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Í n d i c e d e c o n t e n i d o s

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La clave de la competitividad empresarial son las personas 56

No es lo mismo competitividad que mediocridad aunque, parezca, las dos acaben igual 58

Las 3 reglas de oro para tener una empresa financieramente sana 59

Valencia como ejemplo de competitividad 60

Gestión de cambio en la cultura empresarial camino a un modelo más competitivo 62

Mejorar la competitividad en base a las TICs. Mi experiencia personal 64

Reacciones, conclusiones y reflexiones de los profesionales fruto de la celebración del #forohosteltur

¡Del Foro, del Foro! 66

Reinventando la educación universitaria 68

Y del Turismo Rural, ¿Qué? 70

VII Foro Hosteltur Turístico – Buscando la competitividad en el sector turístico español 72

“ #forohosteltur …….. 50 y pico tweets no enviados “ 74

¡No sobrevivirán los independientes! 77

Yo le invito Sr. Catalán.... 78

Mi visión del VII Foro Hosteltur 80

Competitividad versus Sostenibilidad 82

VII Foro Hosteltur. ¿Qué ha cambiado? 84

El VII Foro Turístico Hosteltur en las Redes Sociales 86

Galería fotográfica 88

Galería de vídeo 92

Galería de prensa, referencias al Foro Hosteltur 94

Introducción 4

PRÓLOGO

Más sobre la competitividad turística 6

Resolución del concurso del #forohosteltur Buscando la competitividad 10

POCOOSDICONE. El camino hacia la excelencia y la mejora en la competitividad 12

Necesitamos una formación diferente, que genere mayor valor añadido y competitividad 14

Responda a la siguiente pregunta.... 18

¿Alguien me oye? Un post sin palabras 20

Bob Esponja ya llegó... 22

Cómo medir la competitividad en el turismo. Buscando el noveno indicador 23

Sentimientos que afectan a la competitividad de nuestro turismo 24

En busca de la c ompetitividad perdida 27

Caso Room Mate Hotels: “¿Este tío sabe de turismo?” 28

Analicemos la competitividad española para el turismo del Siglo XXI 32

Debate sobre competitividad 31 de marzo 34

Competitividad, incompetencia e infelicidad 35

¿Cómo mejorar la competitividad española? Potenciemos el turismo rural 36

Ancillery Revenues. También sirve para los hoteles 38

Así que esto es ser competitivo... 40

Competitividad a través de la gestión del cambio 42

‘Sumando Competitividades’ 45

VisitFlorida un ejemplo de Competitividad 46

Una de las claves para ser más competitivos es la Redarquía 47

Te invito a cenar en mi casa ... 48

“How much?, Give me two!”. Competitividad para América latina 50

Puntos claves 52

Para hablar de futuro tenemos que saber hablar de pasado... 53

Bután y el negocio de la felicidad 54

Gestión del Conocimiento para crear Competitividad 55

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El primer trimestre de 2011 España ha bajado dos puestos en el ránking de competitividad turística, al pasar del sexto lugar al octavo, según revelaba un informe del World Eco-

nomic Forum.

Aún y que el sector turístico español se prepara para vivir un año de mejoría con aumento de llegadas de turistas y ocupaciones hoteleras como consecuen-cia del repunte de la demanda en Europa y la coyuntura geopolítica, en la industria turística están instaura-dos una serie de problemas estructurales en los destinos que junto con otros factores de la propia economía española, las empresas ven menguada su competitividad.

Con el objetivo de apuntar las claves de una recuperación a largo plazo se celebró el VII Foro Hosteltur reuniendo a algunas de las más importantes personalidades del mundo turístico y de la economía española. Como ya llevamos haciendo en ediciones anteriores, previo al Foro Hosteltur, desde el medio nos parece fundamen-tal conocer de primera mano y en el contexto temático del Foro, la opinión de los profesionales del sector. Es por ello que desde la “Comunidad Hosteltur”, nuestra red social de profesionales, organizamos un concurso de conocimiento basado en el objeto del Foro, en este caso sobre Competitividad.

Las propuestas para el concurso centradas en valorar factores a nivel micro o macro, analizando aspec-tos de la competitividad en áreas y temas concre-tos pertenecientes al sector conforman pues, una primera parte importante del ebook.

Una segunda parte también fundamental en la publicación responde a todas aquellas reacciones, conclusiones y reflexiones de los profesionales que asistieron a la celebración del #forohosteltur.

El desarrollo del Foro fue seguido por muchos profesio-nales, tanto de forma presencial como a través de inter-net (1.533 usuarios únicos vieron la web del streaming desde 21 países diferentes), por esta razón, diverso material gráfico y audiovisual, a través de prensa, fotos, vídeos y redes sociales fueron testimonio del foro, aspecto que también queda plasmado en la última parte del ebook.

Agradecer la realización del prólogo de la publica-ción, elaborado por Alfonso Vargas, director de GEI-DETUR (Grupo de Investigación en Estrategias de Inno-vación y Desarrollo de la Empresa Turística) y miembro de la Comunidad Hosteltur.

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I n t r o d u c c i ó n

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La competitividad de cualquier sector tiene dos vertientes: una macro y otra micro.

La macro viene dada por el marco regulatorio (fiscal, laboral, financiero, administrativo, judicial, etc.) que las adminis-traciones públicas establecen. Esto, de por sí, ya puede situar a las empresas de un determinado territorio (digamos España) en una situación más o menos favorable para competir en un mercado cada vez más globalizado (en otros posts ya me he referido al lastre pesado que, en general, estos factores de contexto representan en el caso español, constituyéndose en muchas ocasiones en una desventaja comparativa). Esta es, pues, una responsabilidad básica de los poderes públicos (de los políticos, en definitiva), que corren el riesgo de dejar de ser parte de la solución para convertirse en parte del problema.

La dimensión micro es la relativa al denominado management, es decir, a la capacidad de gestión de las organiza-ciones empresariales. Esta es, básicamente, la responsabilidad de los directivos de las empresas turísticas y de los centros de formación por los que estos pasan. Si los conceptos, teorías, técnicas que en ellos se aprenden no se ajustan a la realidad de un siglo XXI ya en su segunda década, y más allá, no será posible alcanzar altos niveles de competitividad.

La crisis que está sufriendo el modelo capitalista de occidente está ayudando a replantear los fundamentos de nuestro sistema económico (las crisis también tienen aspectos positivos). Por ejemplo, fenómenos como el Comercio Justo también están llegando al turismo, ligados al concepto de sostenibilidad y al paradigma de la responsabilidad empresarial (a través de la responsabilidad empresarial –causa- se puede llegar a la sostenibilidad –efecto-). Se trata de construir unas nuevas bases económicas a partir de un posicionamiento ético que tenga en cuenta el impacto (en este caso del turismo) sobre el calentamiento global, la coexistencia (que puede llegar a sentirse como obscena) de pobreza y opulencia en las comunidades receptoras de turismo, la explotación de la mano de obra, la esquilmación de recursos naturales, etc. En suma, que tenga en consideración y minimice todo este tipo de externalidades éticamente inaceptables.

La recuperación de la centralidad del ser humano (su felicidad, bienestar) es un desafío clave: poner la economía al servicio del individuo, no al revés. En este nuevo management en construcción, hemos de cambiar el foco:

-De los factores de producción a las personas (del individuo como mera pieza intercambiable dentro de un engranaje productivo, a la puesta en valor de su talento creativo; de un rol pasivo a un rol activo; de una organización “up-bottom” a otra “bottom-up”).

-Del crecimiento al crecimiento sostenible (el crecimiento a cualquier precio no es asumible; la dimensión cuantitativa del crecimiento ha de complementarse con su perspectiva cualitativa).

-Del beneficio privado al beneficio social (sin perjuicio de la legitimidad del primero, aunque evitando abusos/desequi-librios).

-Del corto plazo, al medio-largo plazo (de la especulación y la ganancia rápida, a los proyectos empresariales creado-res de riqueza a lo largo del tiempo).

-De lo local a lo planetario (los gestores del turismo –públicos y privados- precisan hoy en día de una visión y com-prensión global del mismo).

-De un turismo “high carbon” a un turismo “low carbon” (tomando conciencia del impacto medioambiental que cada empresa turística ocasiona con su actividad y adoptando medidas correctoras). La economía “verde” es la verdadera economía inteligente, porque es la economía del futuro.

-De la disciplinariedad a la interdisciplinariedad (la gestión de la diversidad y la integración de las disciplinas diversas que convergen en el fenómeno turístico como vía hacia una más sistémica comprensión del mismo y la innovación a través de la hibridación).

-De lo antisocial (puramente tecnológico) a lo social (la tecnología es un medio, no un fin). Las tecnologías por sí solas no son fuente de ventajas competitivas sostenibles, sino la combinación de recursos tecnológicos, humanos y de gestión. El paradigma relacional de la comunicación es esencial en una actividad económica que (apoyada en los desarrollos de las TICs, redes sociales, etc.) encuentra en la componente emocional de su mensaje la piedra angular para la venta del producto.

En todo este contexto, así resumido, la dirección de los recursos humanos vinculados a la oferta turística deviene aún más vital si cabe, y generalmente esta área de las empresas ha evolucionado mucho menos que su dotación de recursos tecnológicos. Éstos son muy importantes, pero sólo si le añadimos talento y tolerancia lograremos la ansiada competitividad, siguiendo la propuesta de Richard Florida, con sus tres Ts del desarrollo económico.

Los modelos de desarrollo económico han funcionado siempre que una nueva generación ha logrado vivir mejor que la de sus progenitores. Me preocupa que las nuevas generaciones de ahora vayan a vivir peor que las pretéritas, que los hijos vivan en peores condiciones que sus padres. Este no es un escenario descabellado, por desgracia.

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Alfonso VargasLee aquí el posty los 3 comentarios

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P R Ó L O G OMás sobre la competitividad turística

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La competitividad en el sector turístico fue motivo del concurso anual previo al #forohosteltur

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El tema del Foro y en consecuencia, del concurso, se centraba en la Compe-titividad, en cómo hacer para que el sector turístico sea más competitivo.

Sabéis también que se entregaban 3 invitaciones con los gastos de desplazamiento y alojamiento pagados a los autores de los 3 mejores posts que se publicaran en el grupo creado a propósito del concurso. La verdad es que ha sido muy difícil elegir a los 3 ganadores, pero después de darle muchas vueltas, nuestro veredicto es el siguiente :-) :

Eduardo Serrano con su post: POCOOSDICONE. El camino hacia la excelencia y la mejora en la competi-tividad en el que ofrece una visión global y estratégica apelando a unos puntos básicos para un modelo compe-titivo volviendo, a su vez, a los principios de la hotelería, al Management.

Daniel Suárez con el post: Necesitamos una forma-ción diferente, que genere mayor valor añadido y com-petitividad , un post en el que habla largo y tendido de la necesidad de un cambio radical en el enfoque de la actividad formativa. Habla de reprogramar las plantillas haciendo aflorar el factor personal como motor de la ex-celencia.

Mar Torres con Responda a la siguiente pregunta. En él aporta un punto de vista real y práctico desde su experiencia profesional analizando la relación entre ca-lidad, recursos humanos, gestión y su posible repercu-sión directa, en este caso, en la reputación on line y, por ende, en las ventas. Todo ello desde la visión de una área poco considerada, pero fundamental en el sector hotelero como es la del departamento de pisos.

Estos son los 3 ganadores, pero es que todas las inter-venciones están muy bien. Por eso hacemos un guiño más a la participación destacando igualmente una serie de nominaciones y, aún así, nos seguimos que-dando cortos.

Premio Storytelling a David Camps que ha recurrido a esta original técnica narrativa para expresar con una historia “ficticia” lo que él entiende como retrato de la no Competitividad en la cadena de la expe-riencia turística.

Premio Evaluación a Miguel Campo Seoane por el de-sarrollo del enfoque del concepto de Competitividad en el sector turístico con argumentos y análisis minucioso .

Premio Perspectiva a Tomeu Cabrer por plantear una mirada alternativa apostando por el aprovechamiento de algo vital para empresas, destinos y profesionales como son la experiencia y los errores cometidos, en este caso, como propone él, a través del conocimiento adquirido después de muchos años de trabajo. La gestión del conocimiento, como ventaja competitiva.

Premio Comunidad a Estefanía Alfonso que con su post generó un intenso debate llegando a recoger 55 comentarios.

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Premio Especialización a Roy Ortiz por la puesta en valor de forma rigurosa y argumentada la idea de cómo hacer competitivo el turismo rural como alternativa espe-cífica dentro del turismo.

Premio Gestión a Francisco Rodríguez por su exposi-ción de propuestas e iniciativas para ayudar e inspirar a pequeños y medianos hoteles.Competitividad por diferenciación.

Premio Crónica a Mª Luisa Fanjul. El contenido del post es un reflejo bastante completo de lo que tendría que ser la realidad común de nuestros destinos, en la relación entre visitantes y residentes. También es remar-cable el toque metafórico utilizado para su redacción.

A modo de conclusión y reflexión personal, he observa-do que en la gran mayoría de las aportaciones hay un factor en común, y es que se ha destacado muy frecuentemente la importancia que se le debe dar a la persona como profesional y como motor impres-cindible para alcanzar la Competitividad. Sólo para citar algunos ejemplos, vemos como Virginia Pardo habla de factores externos e internos como los que intervie-nen en la competitividad, dando un peso especial a los internos, remarcando la necesidad de disponer de un equipo comprometido.

Por otro lado, un equipo comprometido requiere de una valoración que puede ser entendida también como in-tercambio entre empresa y empleado dónde el buen trabajo está premiado por ejemplo con la flexibilidad, con la flexibilidad horaria como bien destaca Natalia Zapatero en su post poniendo un acento especial en la productividad en lugar de hacerlo en las jornadas la-borales maratonianas, que pueden llegar a ser incluso improductivas.

David Mora, por su lado, defiende un modelo de com-petitividad basado en hacer negocio mientras hace-mos felices a nuestros turistas, volviendo a la calidez y simpatía que nos caracterizaba. La vuelta al origen.

De nuevo felicitar a todos los que habéis contribuido de todas las maneras. Como ya comenté, todos estos artí-culos más los que puedan generarse después del Foro Hosteltur, serán recopilados y editaremos un ebook centrado en la Competitividad.

Gracias a todos!

Magdalena Camps

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Resolución del concurso del #forohostelturBuscando la competitividad

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POCOOSDICONE.El camino hacia la excelencia y la mejora en la competitividad.

Espero hasta el último momento para escribir este único post, con el que sumarme a las distintas aportaciones de este grupo y dar cabida a una serie de reflexiones útiles para el VII Foro Hosteltur.

En vuestros post, he leído muchos temas conocidos y con los que coincido, así como algunas novedades o enfoques novedosos, que he pasado a integrar en mi disco duro, para su uso inmediato o para volver a ellos después de un tiempo, y tras la debida maduración, hacerlos míos, volver a hibernarlos o descartarlos.

Todos ellos no dejan de sumarse a los muchos que venimos compartiendo desde los inicios de esta Comunidad y que me reafirman en lo importante de esa iniciativa en la persecución del objetivo de este nuevo foro.

Dándole vueltas a los fundamentos/reflexiones que motivan esta nueva cita y en concreto a este pensamiento: “Sin embargo, en la industria turística persisten una serie de proble9mas estructurales en los destinos, a los que se añaden varios factores de la propia economía española que restan competitividad a las empre-sas” no puedo dejar de pensar que todos los que formamos esta comunidad, somos Seres Turísticos que vivimos, respiramos, así como actuamos por y para el Turismo, conformando todos un Destino cálido y acogedor, donde nuestros Invitados disfruten las bondades naturales de este país que es España, así como la Innovación y Creati-vidad, que generan nuestras mentes inquietas y nuestros corazones sinceros.

No puedo dejar de pensar que todos y cada uno de nosotros, suma vivencias/experiencias, habilidades y conoci-mientos, en tantos y tan distintos entornos, como para hacer de nuestras debilidades fortalezas y de nuestras amenazas oportunidades.

Si tan sólo nos diéramos cuenta de que estamos más cerca de lo que parece, de que la suma de nuestros intereses y competencias, en esa Redarquía que comentábamos en uno de los acertados post de estos días, genera más sinergias y productos – servicios más fuertes, que el volátil recurso económico.

Que la Coopetencia no solo es factible, sino deseable y muy necesaria, pues el enemigo no está dentro de nuestras fronteras, lindando con nuestra parcela u oficina, no es siquiera nuestro comunidad autónoma vecina, sino convertir a España en el primer destino mundial del turismo. Que entre todos conformamos un producto, capacidad de satisfacer a todos los mercados, con todas sus casuísticas, convirtiendo a España en ese gran anfitrión, donde todo es posi-ble, todo es cómodo, todo es diversión y disfrute.

Si tan solo volviéramos a lo básico, poniendo todos nuestros esfuerzos e ilusiones en ello, el problema de la falta de competitividad no sería tal y lo único que consistiría un problema, sería en la falta de tiempo para poder acometer todos los sueños que nos ocupan, convirtiéndolos en proyectos.

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Me permito compartir con vosotros un credo POCOOSDICONE, una hoja de ruta ancestral, que los anglosajones denominan de forma simple como MANAGEMENT y que nosotros, a los que nos gusta tanto buscarle pies al gato, denominamos utilizando tres palabras, Dirección, Gestión y Administración. Algo que no deja de ser un pequeño re-sumen de todo lo que hemos hablado en estos días.

Ya se trate de un Destino Turístico y una visión macro, como de un grupo de interés de los muchos que existen en el panorama español o de una empresa y una visión micro, como de una visión íntimista y personal de un Ser Turístico todos podemos aplicarlo en la búsqueda de la excelencia y la competitividad, parándonos.

P - Planning = Pensar, Planificar, Tener una Visión, Misión, Fijar ObjetivosO - Organising = Organizar, Estructurar, Equilibrar, Procedimentar, Compartir, Construir Juntos, Construir RedesCOO - Coordinating = Relacionar, Coordinar, Comunicar, TransmitirS - Staffing = Dotar de Recursos, Captar, Seleccionar, Formar, Poner a DisposiciónDI - Directing = Dirigir, Liderar, Hacer EquipoCON - Controlling = Exigirse, Controlar la CalidadE - Evaluating = Evaluar Indicadores, Recapacitar, Ponerse en la Piel del Invitado, Añadir Valor a las Sensa-ciones y Experiencias

Y con cada nueva fase, volver a nacer, volver a empezar.

Recordarlo…. Ante cualquier reto, ante cualquier oportunidad, ante cualquier renacimiento, POCOOSDICONE.

Para ser más competitivos debemos volver al ABC del MANAGEMENT, porque al igual que mutan los gustos y necesidades de nuestros Invitados, mutan los productos y servicios que les ofrecemos, y que conforman nuestros destinos, exigiéndonos un renacer cíclico, con una Creatividad incesante, resultado de un ejercicio de introspección apasionante, donde lo único que no mutan, es esta fórmula.

¿Coompetitiveamos?

Eduardo SerranoLee aquí el posty los 3 comentarios

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POCOOSDICONE. El camino hacia la excelencia y la mejora en la competitividad

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Mañana ya es 26 de Abril, expira por tanto el plazo del presente

concurso VII Foro Hosteltur 2011. Y no quería dejar pa-sar tal contexto sin escribir un segundo post que girase en torno a lo que tantas veces ya he nombrado en va-riados comentarios dentro de esta comunidad on-line: la formación en nuestro sector.

Esto es, volver a resaltar la importancia estratégica que la formación tiene para el devenir de nuestra industria hotelera y turística en general. Exponer cómo personal-mente opino que deben enfocarse las acciones encami-nadas a elevar la capacidad profesional y los resultados de nuestros recursos humanos (tanto a nivel directivo como operativo de base). En definitiva: no quería dejar terminar este fenomenal marco que Hosteltur nos ha brindado, sin antes escribir unas líneas dedicadas exclu-sivamente a la formación. Líneas que ahonden un poco en cómo pienso que se debería afrontar esta “ eterna asignatura pendiente”. De cara a dar, en el medio-largo plazo, un salto cualitativo fundamental en la competiti-vidad de nuestras empresas turísticas Españolas.

Porque, ¿está nuestro actual concepto de formación -público y/o privado- enfocado realmente a lo que el profesional posteriormente precisa?

Mi respuesta es evidentemente no (al menos no en la amplitud que se requiere). Y únicamente hay que ahon-dar en algunas de nuestras carencias actuales para dar-nos cuenta e identificar determinadas debilidades que en este esencial campo tenemos que mejorar. Sin que ello lógicamente signifique que en nuestro país no existan ofertas formativas de calidad y alto rendimiento... Por supuesto que las hay. Aunque como ya aludí arriba: o no cubren la demanda por una mera cuestión de volumen, o las mismas son económicamente inaccesibles para mu-chos! (lo cual al final redunda negativamente tanto en el trabajador con necesidades como en el tejido empresa-rial que recibe a esos incompletos y no tan competitivos profesionales).

Porque aquí estamos hablando con transparencia y sin-ceridad -independientemente de nuestros respectivos intereses-. Sobre un punto donde numerosos testimo-nios coinciden a la hora de admitir que tantas acciones formativas que vemos a diario en la prensa, en internet, en la publicidad de innumerables academias y centros públicos (o privados mayormente subvencionados), pues al final quedan lejos de su a priori naturaleza y objetivos! Son además ya varias décadas de ¨formación masiva¨ (tanto para trabajadores en activo como para desem-pleados y para profesionales de todos los niveles en nuestro sector turístico). Y en cambio todavía leemos a menudo y nos hacemos eco continuamente de situacio-nes y problemas muy similares a los que identificábamos a comienzos de los años noventa...

¿Qué está fallando entonces, mis estimados colegas de gremio?

Bajo mi personal punto de vista, y como ya nombré arri-ba: falla el fundamento y el ENFOQUE ESENCIAL que se le está dando a buena parte de esta actividad formativa.

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El enfoque, seguro que con otras cuestiones añadidas (pero dada la amplitud de la cuestión no voy a ser capaz de exponer aquí todo, en un espacio limitado).

Por eso recalco lo del enfoque, y en cierta forma con ello todo lo relativo al espíritu y a los valores que se le están dando a muchas de esas acciones de formación! Las cuales transcurren a lo largo de los años ¨con más pena que gloria¨. O dicho de otra manera: sin brindar los resultados en forma de actitud, recursos personales y cambio de pensamiento y paradigma que esta funda-mental y mayoritaria rama de nuestra economía que es el sector servicios necesita.

Porque vamos por un momento a dejar a un lado el factor << técnico >> de nuestra formación turística y hotelera, esto es, la parte que por ejemplo nos permite aprender a servir correctamente un vino, a limpiar adecuadamente una habitación, o a meter en el programa informático una reserva de clientes. Para centrarnos más bien en la componente personal y humana de todas estas acciones!!!! -la cual a la postre es la que estoy conven-cido marca la diferencia en nuestro sector-. Ya que no es ningún secreto que cuando las personas no conectan interiormente con la actividad que están realizando, rara vez se consigue excelencia en el servicio. Y en nuestro sector hotelero por ejemplo, donde personas mayori-tariamente atienden a personas (con todas las variables subjetivas que ello conlleva), es muy difícil que el cliente se sienta plenamente satisfecho si del otro lado no per-cibe una actitud y una naturaleza especial. Por eso las actividades formativas que defiendo y propongo deben poner énfasis precisamente en eso a la hora de diseñar sus soluciones de coaching y entrenamiento profe-sional: en reprogramar a nuestras plantilla, en aras de lograr ese trabajador especial que destaque de lo común y de lo habitual! Analizando con ello donde puede ob-tenerse realmente cierto valor añadido. Y desarrollando un concepto de formación que estimule el crecimiento integral de la persona, para a partir de ahí comprobar que se mejora sensiblemente el desempeño y el enfoque ante el trabajo.

¿Ha visto alguno de ustedes, alguna vez, personas en permanente descontento interior (obstinadas, sin ubi-carse realmente en si mismas), brindar un servicio de excelencia…?

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Necesitamos una formación diferente, que genere mayor valor añadido y competitividad

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Muy difícil. O diría que prácticamente imposible, si la excelencia se requiere de forma eficiente y sostenida para permanecer competitivo en el mercado. Ya que no es nuestra industria una fría fábrica donde se acoplen máquinas con tornillos, o donde procesos mecánicos se ejecutan en el anonimato. Es una actividad donde se relacionan personas con personas, y donde la plantilla de un hotel por ejemplo brinda mayor calidad mientras mejor se sienta. Y dado que no es viable ni empresa-rialmente sostenible el ¨satisfacer¨ económicamente a todos! (únicamente con la herramienta del salario y acorde a lo que realmente todos desearían); trabajemos al menos ampliamente con su desarrollo individual! Que con la valía que desarrolle cada uno terminará también llegando el retorno monetario si todas las partes cum-plen bien su misión.

Valorar más el factor personal como motor de la exce-lencia en nuestra industria de la hospitalidad!

Un concepto de formación por tanto que conjugue ele-mentos técnicos característicos del trabajo hotelero y turístico, con factores de crecimiento personal. Todo ello en aras de concienciar y despertar en el profesional sus potencialidades como ser humano, como persona más integral, y en definitiva: como ¨ser vivo¨ que sepa rela-cionarse y desarrollar sus aptitudes laborales en mayor armonía personal y colectiva.

Veamos todo esto también desde el siguiente ángulo.

Los cursos tradicionales. Las acciones formativas que se vienen desarrollando desde hace muchísimo tiempo en nuestro sector. En las cuales es correcto que muchas veces se enseña al personal a servir mejor un vino en el restaurante, a realizar mejor un check-in en recep-ción, o a dominar un idioma adicional -en el mejor de los casos-. Pero ahí queda todo. El trabajador vuelve a su puesto, y en innumerables ocasiones sus aptitudes (con ¨p¨) han mejorado. Pero su actitud (con ¨c¨) permanece inalterable! Esto es, no hubo trabajo efectivo con esa va-riable emocional interior, con esa variable de conducta ante los eventos, que tanto determina posteriormente cualquier acción entre personas.

Es como si analizáramos la evolución de la informática en los últimos veinte años, teniendo en cuenta los avan-ces que tanto el hardware como el software de nuestras computadoras han experimentado. ¿Hubiera habido pro-greso en ese campo de haberse siempre mejorado las aplicaciones, sin un correspondiente desarrollo interior del ordenador…? Evidentemente no! Ya que muy pronto las nuevas aplicaciones habrían quedado inoperativas por correr sobre un hardware no diseñado para los nue-vos retos.

Y aunque insisto en el hecho de que no somos máqui-nas, aquí el paralelismo lo considero válido: muchas veces aprendemos y aprendemos, enseñamos y ense-ñamos, sin darnos cuenta que todo ese nuevo conoci-miento lo estamos intentando hacer funcionar en un ser humano cuyo << hardware >>, o sea, cuyo desarrollo interior!!!!!, quizás debamos igualmente actualizar.

Saludos cordiales

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Daniel Suárez

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Necesitamos una formación diferente, que genere mayor valor añadido y competitividad

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(+1 punto respuesta correcta, -0,20 puntos repuesta incorrecta)

¿Qué significa “ser competitivo”?

A) Dar lo mismo a un precio mayor

B) Ofrecer más calidad que tus competidores

C) Ser diferente al mismo precio

D) Ninguna de las anteriores

Posibles respuestas: 1. A, B 2. B , C 3. C 4. D

Ser competitivo puede tener muchas acepciones, depende de cómo quiera entenderse, en algunos casos será positivo en otros negativo.

En la industria turística no hay más remedio que serlo y más en estos periodos de vacas flacas porque sino “no te comes ni un colín” .

En hostelería, campo en el que yo me muevo, ser competitivo se ha confundido en la mayoría de los casos con una bajada de precios entrando las diferentes empresas en una guerra por ver quien da más por menos, llevando parejo una reducción de la calidad considerable, porque no nos engañemos los costes que primero se reducen son los RRHH, irónicamente su valor más preciado,(o algunas empresas así nos hacen ver en sus campañas de publicidad) y lleva como consecuencia una disminución considerable de la calidad que se puede ofrecer; ya que ésta no puede ser igual con la mitad del personal con el que se contaba antes.

Durante casi 3 años he visto e incluso he sufrido en mis propias carnes este hecho, sin mencionar la proliferación de empresas externas dedicadas a suministrar a los establecimientos hoteleros el personal necesario o la reconversión de empresas de trabajo temporal (ett’s) en empresas de outsourcing.

En mi último trabajo editorial “Manual de una Camarera de Pisos”, Juan Carlos Sanjuán , Director del Hotel Olympia de Valencia, en su prólogo comentaba que un hotel es como una GRAN CASA en donde cada uno cumple su función y que no debemos olvidar que el cliente cuando reserva un hotel busca la habitación y ésta debe estar en perfecto estado.

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Echando un vistazo a opiniones de viajeros en los diferentes portales: TRIPADVISOR, TRIVAGO, VENERE... me doy cuenta que las primeras críticas hacen referencia a la habitación y al estado de la misma, pero claro lo que el cliente desconoce es el tiempo que ha tenido la camarera de piso para arreglar su habitación o si cuenta con los recursos suficientes para ello. Sin embargo éste es uno de los primeros departamentos en caer bajo esa GRAN ESPADA DE DAMOCLES, que es la reducción de costes, pasando éste departamento a ser externalizado.

Por un lado externalizar un servicio no es del todo malo, siempre y cuando el servicio contratado sea de calidad y te ofrezca unos rrhh dispuestos a comprometerse con la empresa, aunque desgraciadamente la realidad es otra muy diferente, bajos salarios, empleados sobre-explotados, cargados de trabajo y claro eso lleva una consecuencia, la crítica en el portal de viajeros, así que con lo que se ha ahorrado externalizando el servicio se pierde por las reservas que no se materializan derivadas de las malas críticas plasmadas en los diferentes portales.

Volviendo al tema de la competitividad, encuentro no sin demasiada sorpresa que los establecimientos hoteleros bus-can al cliente ofreciéndole reducciones en la factura, WIFI gratis (tema bastante manido en éste foro), sesión de SPA incluida.... ¿realmente buscan eso?

Pienso que muchos de los turistas que han viajado desde diferentes lugares a nuestros “hogares” buscaban llegar pronto al hotel, no hacer cola en recepción para tener la llave a su “eden particular” y descansar. Si el cliente después de X horas de viaje, se encuentra una sonrisa en el mostrador de recepción, una habitación impecable con algún que otro detalle (sobre todo si vienen con niños), para que se sientan únicos y encima les hacemos el gran favor de que se desembaracen de sus hijos que durante las X horas del viaje con sonido machacón y reiterativo preguntaban en cortos espacios de tiempo :”¿hemos llegado ya?”, “¿hemos llegado ya?”, pues ahí señores míos creo que tenemos que buscar el tan preciado VALOR AÑADIDO al establecimiento hotelero, y no creo que haga falta ponerle nombres rimbombantes a los platos del menú para parecer más chic, ni invertir en decoración de interior y gastarse hasta el último céntimo de la cuenta e la empresa en un decorador super fashion para que el establecimiento comulgue con las doctrinas del FENG-SHUI y las tendencias de rabiosa actualidad.

SER COMPETITIVO ES DAR COMODIDAD A NUESTROS INVITADOS

Mar TorresLee aquí el posty los 4 comentarios

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Responda a la siguiente pregunta....

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Aeropuerto de Palma de Mallorca : 10:00 A.M

Lynn y Peter toman tierra procedentes del Reino Unido, en escapada corta de fin de semana.

Viernes10:30 A.M. Parada de Taxis. Aeropuerto Palma de Ma-llorca.(empiezan a aflorar los sentimientos ,emociones, pensa-mientos y reflexiones)(no nos dan la bienvenida a la Isla)(nos tratan como un proceso mas)( bueno ,en Inglaterra no somos los únicos parece)

11:00 .Llegada al hotel, en una zona turística cualquiera.( a pesar de lo que nos han dicho, nos procesaron tam-bién, mas que nos dieron la bienvenida)

11:30 .Paseo por la playa.( Lindo sol, y agradable paseo)( bueno es una típica urbanización costera)(en otros paises o destinos hemos sentido mas conexión, pasión, autenticidad)

12:00. Contacto con una cafetería de la zona.( de nuevo el sentimiento de procesarnos, de rutina,…..)( ¿es marca de la casa?)( ¿es lo que quieren que nos llevemos como impresión general?)(lo van a conseguir)

13:00. Almuerzo en el Hotel.( todo el proceso también mas bien rutinario, con falta de imaginación, creatividad).( el único aire fresco que se escapa, es algún toque per-sonal espontáneo, y tampoco abunda)

16:00 .Estrenamos la piscina.( buena sensación con el chapuzón, el sol acariciándo-te,….)( pero es una experiencia normal de escena de piscina)

17:00. Bajamos a la ciudad.

17:15. Oficina de Información Turística.( Colección de folletos, para que no preguntes)( trato ru-tinario,….)

18:00 .De compras.( Salvo alguna excepción, despliegue de producto para que haya la menor interacción posible)( sensación nor-mal de compras, nada que nos haya asombrado por el trato,….).

19:00 .Vuelta al hotel.

19:30 .Cena.(mismos actores, repetidos comportamientos, mismas sensaciones…)( el hotel sufre una especie de letargo)( y parece que el destino también)(que alguien los despierte)(y nos rescate a nosotros, de nuestro letargo también)(¿eso es lo que buscamos?,¿no?)(la transformación personal como hito al consumir una experiencia)

20:00 Bar del Hotel.( encontramos un poco de autenticidad en el trato, ahhh, que alivio)

22:00. Estamos agotados. Buenas Noches.

¿Alguien me oye?Un post sin palabras

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Sábado08:00 A.M. Buenos dias.

08:30 .Desayuno en el Hotel.( ningun recibimiento del día especial)( parece que la convencionalidad es la norma)(¿es eso lo que buscamos?)

12:00 Despedida.( procesados también en la salida)(los hoteles se han convertido en fábricas)( ¿y los destinos también?)(¿hemos sentido emoción en algún momento?)(¿Volveremos?)(si lo hacemos será por rutina creo)

12:30 .Taxi al Aeropuerto.( procesados de nuevo)

13:00 Aeropuerto. Proceso de facturación.( ninguna pregunta respecto a la estancia,….)( procesa-dos de nuevo,…..)

¿Que males nos aquejan?.(sobran las palabras)(afloran los sentimientos, emociones, pensamientos y reflexiones)

David Camps

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Por extraño que parezca mi hijo de cuatro años viaja todos los días a Fondo de Vikini. Para aquellos que no están familiarizados con la

programación infantil, les explico que Fondo de Vikini es la ciudad donde vive Bob Esponja, junto a sus amigos Cala-mardo, Señor Cangrejo y Arenita, entre otros.

Es un lugar situado en las profundidades del mar, a priori, no demasiado atractivo para un adulto, aunque he de con-fesar que algún día, yo misma, me he quedado atontada con alguna historia de medusas o de piratas.

Pues bien, como comentaba anteriormente mi hijo viaja todos los días hasta Fondo de Vikini con su imaginación, y se lo pasa tan bien, que al día siguiente cuando llega la hora, él lo sabe sin tener reloj, se acerca a la tele y la enciende para vivir una nueva aventura. Y es aquí donde quiero llegar, creo que esta situación define exactamente lo que es ser competitivo: conseguir que un público obje-tivo tan exigente como los niños, viva día tras día la ilusión de poder disfrutar de algo que satisface sus necesidades hasta el punto de identificar en una camiseta el nombre de su protagonista, aún cuando no sabe leer, o cantar la canción de entrada sin respirar y dando saltos, aunque sean las nueve de la noche y sus ojos se cierren de lo cansado que está.

Ser competitivo, por tanto, no es solo ofrecer un produc-to en las mejores condiciones posibles, es ir más allá y ofrecer la posibilidad de vivir un sueño que satisfaga las necesidades del que lo adquiere. Si bien es cierto que no a cualquier precio, porque no todo vale.

Actualmente, España es un destino maduro, sobre todo si nos referimos al segmento sol y playa, y el problema, en mi más modesta opinión, es que ha dejado de hacer soñar a muchos de los turistas que venían con la ilusión de disfrutar de algo distinto. Hace años el error fue pensar que se vendía solo porque era España, y España ya se sabe es diferente.

Ahora mismo uno de los problemas es que existen toda una serie de destinos emergentes que venden la ilusión que España vendía en su día, y lo paradójico del tema es

que no tienen ni por asomo una oferta hotelera de la mis-ma calidad que la española o un sector de la restauración tan reconocido como el nuestro, por tener no tienen ni vuelos con relativa frecuencia, pero ahí están, logrando que cada día más personas, como mi hijo, enciendan la tele a la hora en la que emiten su programación.

En términos televisivos infantiles sería como hacer com-petir a Heidi o Marco, todo un clásico, con los Gormiti, Codigo Lyoko, Dora la Exploradora o Mani Manitas, no solo por una cuestión de calidad de imagen sino de con-tenidos, y es que la demanda ha evolucionado fruto de la evolución social. Sus gustos y preferencias han cambiado, antes jugábamos a las chapas en la calle y ahora compi-ten a través de Internet. Lo mismo le ha ocurrido al turista, él también ha evolucionado !!!

A partir de esto, hablaremos de lo que queráis, innova-ción, medio ambiente, calidad, en definitiva sostenibilidad. Que palabra!!! ¿verdad?, como se nos llena la boca, cuan-do decimos que somos sostenibles, parece que se nos ha olvidado que la sostenibilidad no es un concepto marke-tiniano, sino que es parte del sueño que los turistas ven cumplido cuando llegan a un destino que cuida su medio ambiente, respeta a su población local como parte inte-grante del proyecto turístico, y por tanto, se ve recompen-sado con millones de espectadores como Bob Esponja.

Para concluir diré, que España debe reivindicar su PRI-ME TIME, tengo la sensación de que la fabrica de hacer sueños española solo se está reinventando y que este año seremos el Bob Esponja del verano.

Bob Esponja ya llegó...

Mª Luisa Fanjul

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Hemos sabido que España ha perdido dos puestos en el ranking de competitividad turística según la WTTC y el World Economic Forum. Hemos pasado del sexto al octavo puesto.

La competitividad en el turismo no es un concepto intangible. De hecho para poder medirla se utilizan ocho grandes grupos de indicadores:

1. Competitividad de precios 2. Desarrollo humano (trata de medir la calidad que tiene la fuerza laboral en un determinado país 3. Infraestructuras 4. Medioambiente 5. Tecnología 6. Factor humano en la industria turística (mide el desarrollo de los recursos humanos en la actividad turística y se asemeja al índice de desarrollo humano construido por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) 7. Apertura 8. Desarrollo social

Los números de España se sitúan en los primeros en los indicadores de competitividad de precio, infraestructuras y factor humanos pero seguimos perdiendo puestos en los de indicadores de medioambiente y de tecnología.

Es interesante señalar como se calcula el Indicador de desarrollo tecnológico. El valor muestra el nivel de un país en cuanto a la adquisición y producción de nuevas tecnología. Este índice está formado, a su vez, por el índice de utilización de Internet por cada mil habitantes, el índice de utilización de teléfonos fijos por cada mil habitantes, el índice de utilización de teléfonos móviles por cada mil habitantes y el índice de exportaciones de productos de alta tecnología.

Es evidente relacionar el indicador de tecnología con las acciones que un pais realice en Innovación e I+D, que además se relacionan con otros indicadores de competitividad en turismo como son el medioambiente.

Podríamos situar por tanto la innovación como un indicador de competitividad pues éste es el que mueve varios de los ámbitos por los que la WTTC nos ha situado en el octavo puesto mundial.

En España los números cantan viendo la evolución del gasto en Innovacion e I+D (gráfica fuente Telefónica I+D).

Cómo medir la competitividad en el turismo.Buscando el noveno indicador

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Fuentes: Consejo Mundial del Turismo y Viajes (WTTC), AETIC, Telefónica (La sociedad de la

Información en el 2010)

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Toni Martín

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Sentimientos que afectan a la competitivi-

dad de nuestro turismo

La lectura del post de David Camps ¿Alguien me oye?.Un post sin palabras., publicado en el grupo del VII Foro Hosteltur 2011, en el que refleja los sentimientos, emo-ciones, pensamientos y reflexiones de unos hipotéticos clientes, que muy bien podrían ser las de cualquiera de los que en la lectura de ese post, nos podamos sentir identificados con los mismos. Así tomando como base el comentario que con esta misma fecha he realizado en el citado post, me gustaría poder expresar mis propios sentimientos, emociones, pensamientos y reflexiones sobre el importante tema que se pretende tratar en ese Foro: la COMPETITIVIDAD.

Hay cosas que no se entienden en comentarios de per-sonas que se supone están vinculadas al turismo, y que de alguna forma como consultores, formadores, provee-dores de servicios, etc., pretenden vivir del mismo, así me llama la atención, por cuanto afecta a la competiti-vidad de nuestro turismo:

El comentario #3 de Emilio cuando escribe “las sensa-ciones y emociones se las busca uno mismo si tiene ganas” porque al contrario que él, pienso que sensa-ciones y emociones no se buscan, son inducidas por el medio ambiente en que se desenvuelve nuestra vida en un momento dado, que hace que experimentemos agra-do o rechazo por los estímulos que recibimos durante el desarrollo de una determinada experiencia, que esa si la hemos buscado, normalmente con el deseo de que pueda resultar gratificante, sin lograrlo en muchas oca-siones.

Estando mucho más de acuerdo con el sentimiento que creo detectar en sus dos preguntas del comentario #8, porque la respuesta a las mismas podría ayudar a que mejorase nuestra competitividad, no por la vía de la bajada de precios, si no por la más deseable de la dife-renciación y la calidad de nuestros servicios.

Así tengo que estar mucho más de acuerdo con el senti-miento que se deriva del post de David y los comentarios #1 y #2 de Magdalena y Jesús, en cuanto al comentario #5 de Santiago, estando de acuerdo con el mismo a par-tir de donde escribe “se ven potenciadas si la interacción con el destino es positiva...”creo que en el inicio del mis-mo matizaría en el mismo sentido que hago en el párrafo anterior sobre el comentario de Emilio.

Debo expresar mi acuerdo con lo expresado por María Luisa #6, Daniel #7 y Javier #9.

Con respecto al comentario #10 de Belén, por su perfil no puedo deducir cual es su relación con este mundo del turismo, ni siquiera su edad, que por la fotografía que ofrece en el mismo, debe ser algo superior a los 27 días de vida que se podrían desprender de una fecha de nacimiento 7 de marzo de 2011, porque siendo sincero, no puedo entender que no le parezca necesario, ni si-quiera deseable, al tiempo que podría demostrar un es-caso nivel de implicación en el correcto desarrollo de las misiones que en el desempeño de sus funciones pudiera tener encomendadas.

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El que el personal relacionado con el turismo, se pueda interesar por lo que puede sentir el cliente turístico de la experiencia vivida, transmitiendo a ese cliente el senti-miento de que se preocupan por darle el mejor servicio posible, sin que sea necesario que conozca ni sus moti-vos, ni sus aspiraciones, y sobre todo sin que eso, tenga relación alguna con la categoría del establecimiento, ni del precio pagado, ya que la educación, las buenas for-mas y la capacidad de empatía, no tienen coste alguno para la empresa, siendo igual de necesarias en una ta-berna o fonda, que en un hotel de la máxima categoría, porque la competitividad del turismo no es inherente a los establecimientos de máxima categoría, correspon-diendo al complejo entramado de servicios del conjunto de un país y la aceptación del mismo por su población.

Por otra parte, ni largos horarios, ni el trato desconsi-derado que pueda existir de ciertas empresas hacia sus empleados, justifica que no se atienda debidamente a los clientes, lo que si justificaría, es abandonar esa em-presa lo antes posible, lo que normalmente puede con-seguirse sin mucho problema si se es un buen profesio-nal, posiblemente le sea necesario cambiar de empresa si se encuentra en esas circunstancias, pero al final, su valía, si realmente la tiene, será reconocida.

En lo que estoy de acuerdo con Belén es en que tanto la precariedad laboral, como los abusos de horarios a que pueden estar sometidos algunos trabajadores, como consecuencia de la falta de capacidad organizativa de al-gunos jefes de departamento, directores y empresarios, podría ser origen de un interesante debate, que pudiera lograr hacer conscientes a empresas y administración de la importancia de una formación adecuada del perso-nal de base de nuestros establecimientos, sin embargo, ésta no tendrá efecto alguno sobre la competitividad de nuestra industria, si no se acompaña de una implica-ción mucho mayor en la formación de los equipos direc-tivos de nuestros grandes hoteles y de los directores y empresarios de todo el complejo entramado de la gran cantidad de pequeñas y medianas empresas que cons-tituyen la mayor parte de la oferta de servicios vincula-dos al turismo, porque es de ellos de quienes realmente depende que la formación del personal de base, quede debidamente potenciada por medio de una organización que la respalde de forma adecuada.

Cuando escribimos sobre la necesidad de mayor forma-ción de los equipos directivos y empresarios del sector, no nos estamos refiriendo a formación universitaria, ni a que lleguen a disponer de mayor formación de posgrado y máster sobre variados temas relacionados con la co-mercialización y gestión de las empresas que regentan, ni siquiera a que tengan el conocimiento de dos o tres lenguas diferentes a la materna, si no de la formación de base de la que en más de un caso adolecen, y que hace que:

a) Dilapiden fuertes sumas de dinero sea público o priva-do en formar a trabajadores, a los que no están dispues-tos a ofrecer un trabajo estable, pagarles de acuerdo a su productividad, en lugar de hacerlo por unas tablas de convenio que en ningún caso han tenido ésta en consi-deración, u ofrecerles una razonable posibilidad de con-ciliar su vida familiar y profesional.

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Sentimientos que afectan a la competitividad de nuestro turismo

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Si se tuvieran que plantear dos características deseables de la competitividad, éstas serían ágil medición y cuantifica-ción sencilla y práctica. Y son precisamente las dificultades concernientes a su valoración las generadoras del extenso debate que envuelve el término COMPETITIVIDAD.

La competitividad es, según la RAE, la capacidad de competir. Entendida como una rivalidad para la consecución de un fin. Sin embargo, la competitividad empresarial alcanza unos horizontes más ambiciosos, y se define como la capa-cidad de una empresa para mantener el valor añadido que la diferencie del resto de entes económicos de su entorno.

Enfatizando de este modo el tradicional concepto de océanos azules de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, utilizado en marketing y referente a la ventaja que supone para una empresa reposicionarse en un nuevo mercado, en lugar de tratar de rivalizar sangrientamente con la competencia.

La dificultad que concierne su medición se debe a la falta de unanimidad al acordar la incidencia y definición de los indicadores para cuantificarla.

En la competitividad intervienen factores de índole interna y externa. A pesar de que se tiende a otorgar mayor im-portancia a los aspectos externos, son los internos los que recogen una relevancia superior. Éstos últimos ofrecen resultados sobre las ventajas competitivas y defectos de la propia empresa, así como comparaciones en el tiempo respecto a resultados de la propia entidad.

La clave de una empresa competitiva es un equipo comprometido y una unidad directiva competente, dinámica, responsable, dispuesta a aceptar cambios y abierta a la implantación de nuevos procesos y tecnologías. Se requiere capacidad de liderazgo, inspirar confianza y trabajar como elementos integradores de todo el equipo. Los directivos de empresas turísticas deberían tener conocimientos básicos sobre psicología, informática, economía, idiomas y derecho. Pero no se buscan super-hombres ni super-mujeres, sólo profesionales con ilusión, fe y ganas de mejorar y recuperar la situación que ostentaba el turismo español antes de la crisis con un objetivo claro, superarla. Se requiere poner pasión y buena actitud en el trabajo, y abandonar la opción sencilla y derrotista. En el sector turístico el factor humano tiene una gran importancia para mejorar el resultado en competitividad. Se requieren profesionales dispues-tos a resolver conflictos con una sonrisa permanente y con la amabilidad y educación como estandartes.

En busca de la competitividad perdida

Virginia PardoLee aquí el posty los 8 comentarios

Sentimientos que afectan a la competitividad de nuestro turismo

b) Busquen un imposible objetivo de plena ocupación, por medio de suicidas guerras de precios, en lugar de adaptar su comercialización a las posibilidades del mer-cado mediante la diferenciación, en lugar de hacerlo so-bre una homogenización de servicios a la baja, que no pueden satisfacer las expectativas de los clientes que les visitan, haciendo estériles los esfuerzos de promoción realizada tanto por la Administración del Estado Central, como por parte de Comunidades Autónomas, Ayunta-mientos y las propias empresas, sin garantizar a los re-ceptores del mensaje promocional, la calidad y veraci-dad de las ofertas que sus campañas promocionales les hacen, quedando, en la práctica, como único argumento promocional, los bajos precios que se ofertan.

c) Paguen por que les certifique la calidad de sus ser-vicios una determinada empresa, en lugar de obtener la calificación de calidad gratuita que les pueden ofrecer sus propios clientes.

La COMPETITIVIDAD requiere alejarse de la especula-ción y aplicar tarifas de precios transparentes, y no su-jetas a la evolución de la demanda, bajando los precios según la demanda existente en cada determinado mo-mento, porque en un mercado de oferta, la mayor parte de los clientes terminarán entrando en el establecimien-to por los precios más bajos y menos rentables.

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Miguel ÁngelCampo Seoane

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“Enrique Sarasola sorprende al mercado Hotelero con su cadena Room Mate”.

Análisis desde el corazón del modelo de negocio:

los 4 pilares (clientes, propuesta de valor, distribución y operaciones)

Magnífico ejemplo de empresa española que ha sabido innovar en su propuesta de valor y que, en mi opinión, arroja mucha luz a gerentes, propietarios y directores de hotel, a los cuales la alta competencia y magnitud de los cambios les pide a gritos:

“Diferenciación para incrementar la rentabilidad”.

Diferenciación relevante (importante para el cliente) ba-sada en un segmento (no la masa).

Algunos números Room Mate para gestores Excel - céntricos:

* 16 hoteles en 9 años. * 318 empleados. * 1,15 Mill de € en 2.005 – 30,58 Mill de € en 2.009.

Algunas claves Room Mate para gestores Cliente - céntricos:

La clave según Enrique Sarasola (creador R.M):

“Conquistar al cliente poniéndose en su piel”

“En mi modelo de negocio he suprimido lo superfluo y así lo puedo vender a un precio razonable”:

- ELIMINA (Room Service, gimnasios, cafeterías, res-taurantes….reduciendo su personal 40% respecto la competencia.

- INCREMENTA lo esencial: “Nuestro cliente quiere pa-gar para dormir, ducharse, desayunar y disfrutar de la ciudad. Y si quieren un caballo azul en la puerta, yo se lo consigo. En nuestra filosofía no existe el NO”.

Más que filosofía low - cost (propuestas sencillas para clientes que necesitan menos), me parece filosofía clien-te - céntrica, filosofía océanos azules donde estrategia e innovación se enfocan en los factores realmente impor-tantes para un grupo de clientes.

- ¿Qué factores (asumidos por la industria), podría Eli-minar?

- ¿Qué factores podría Reducir por debajo de la norma de la industria?

- ¿Qué factores podría Incrementar muy por encima de la norma de la industria?

- ¿Qué factores podría Crear porque la industria nunca ha ofrecido, de forma que aumente el valor de mi pro-puesta a un segmento de clientes y además sea única?.

La innovación comienza cuestionándolo todo.

Preguntas al hotelero:

¿Quiénes son tus clientes?, ¿Qué factores son realmente importantes para su decisión de com-pra?

Para Room Mate, el hecho de ubicar sus hoteles en el centro de las ciudades es un factor básico de compra para ese target “urbanita”, pero no es un driver que gane clientes y cree distinción de marca.

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Me explico, la adecuada ubicación te mantiene en el juego pero no crea distinción respecto otro hotel en el centro. Al igual que la limpieza, es un básico pero no un driver que cree distinción. Al igual que la ubicación de un MCDonals no le diferencia respecto Burger King, sino el driver distintivo “fun for kids”.

1.- TARGET Room Mate: (necesidades – segmento clientes)

“Gente que quiere patear y disfrutar de la ciudad” (necesidad)

“Nuestro cliente quiere pagar para dormir, du-charse, desayunar y disfrutar de la ciudad.

Y si quieren un caballo azul en la puerta, yo se lo consi-go. En nuestra filosofía no existe el NO”.

(La próxima vez que vaya a un Room Mate pida un ca-ballo azul).

¿Segmentamos según NECESIDADES?,

¿es lo mismo una escapada para patearse una ciudad que una escapada romántica?, ¿de sol y playa?, ¿en el campo?, ¿de negocios?...

¿Cómo puedo ser diferente y relevante para todos?, ¿cómo puedo ofrecer la mejor solución a todas las dife-rentes necesidades?, ¿quién es mi cliente?, ¿qué varia-bles son importantes para él?... ¿qué segmentos crecen y cuáles no?...

Lo más fácil, como escribía en el artículo “estrategia zero”, es ser “muchas cosas para muchos”. Esto hoy es un grave error. En un mercado de abundancia donde la oferta es mayor que la demanda, simplemente te conviertes en invisible, irrelevante, por mucho que gri-tes al mercado que eres el mejor.

¿Puedes describir tu posicionamiento en una fra-se, que me golpee el estómago, y tenga cierto im-pacto en mí? Posicionamiento = qué ofreces diferente + a quién.

“Si no puedes contarme tu posición en una fra-se, simplemente no tienes posición” - Seth Godin - Boca Oreja.

2.- PROPUESTA DE VALOR Room Mate (promesa de marca)

“Diseño vanguardista y atención de un 4 estrellas, a precio de dos estrellas”.

Para gente que le gusta patear y disfrutar de la ciudad”. (Posicionamiento)

Quizás en los inicios el precio si era de 2 estrellas. Hoy no, + de 100€, similar a un 4 E.

Ya no necesitan este argumento, su cliente aprecia el valor que recibe y lo paga.

Las estrellas?...a quién le importan las estre-llas?....parece que a su cliente no.

Arturo Cuenllas, director de un 5 estrellas y al que con-sidero “una mente abierta para innovar” razonaba lo si-guiente en su grupo Hotel – Innovador.

“Las estrellas no son una guía de valor, y menos de com-pra. Room Mate nos lo demuestra; si tengo que proponer mi modelo de negocio en 3 estrellas, o 2, porque no voy a ofrecer restauración, lo hago; si a cambio mis clientes obtienen otras variables de mayor valor.

A pesar de no venderles las 4 estrellas, llegarán a pagar hasta 120€ por la habitación”.

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Caso Room Mate Hotels: “¿Este tío sabe de turismo?”

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Caso Room Mate Hotels: “¿Este tío sabe de turismo?”

3.- OPERACIONES – Back office Room Mate (entre-gar la promesa de Marca)

Room Mate enfoca sus recursos en unas pocas dimen-siones realmente importantes que entregan lo que pro-mete su marca.

Reduce o elimina los costes del resto.

* Diseño vanguardista: Diseño y decoración:

Conocidos nombres de la decoración española como Lo-renzo del Castillo, Tomás Alía, Pascual Ortega o Ángel Verdú han diseñado estos hoteles, que son denominados con nombres propios como Alicia, Laura, Mario u Óscar, y que crean distintos ambientes en base a la denomina-ción del establecimiento, como gancho comercial. Pérez Hume explica que no se trata solamente de algo visual: “El diseño también es comodidad y actualidad e incide en el estado de ánimo”.

*Atención 4 estrellas:

Hay más de 50 elementos en los cuales se podría invertir para dar una atención 4 estrellas.

Para no difuminarse mejor ENFOCAR los recursos en los 3 - 4 detonadores + importantes para la marca y el cliente.

Room mate se enfoca en:

√ Dormir: Muchas almohadas, las mejores camas del mercado.

√ Ducharse: Duchas de diseño, con muchos productos de higiene y belleza.

√ Desayunar: esplendido desayuno con productos na-turales, incluido y hasta las 12 del medio día.

√ Atención del personal: “como en casa de un ami-go”. Trato personalizado y amigable donde no existe el NO.

Edad media del personal = 28 años conocedores de la oferta cultural y de ocio de la Ciudad.

Personal polivalente (40% menos que competencia).

√ Disfrutar de la ciudad: A través de su web ofrecen recorridos culturales para realizar cerca de cada aloja-miento, así como información de espectáculos. En el hotel tienen internet wifi gratuito.

4.- CANALES - DISTRIBUCIÓN Room Mate:

“El 40% de nuestros clientes está por encima de los 40 años. Muchísimo jubilado del norte de Europa.

Hay un hotel de Granada que ha corrido el runrún entre los suecos y noruegos y vienen mucho.

De lo que nos hemos dado cuenta es que todos manejan internet.

Apuesta por Internet - reservas:

41% Comercialización on-line

+38% Directo (teléfono, e-mail…)

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Una última reflexión:

La cuestión no es estar o no estar en internet...

La cuestión es……

¿Tienes algo relevante que decir?... ¿De qué sirve estar presente en internet si tu propuesta no interesa al mercado?.

“Cuando eres relevante no tienes que hacer nin-gún esfuerzo porque la gente está deseando ha-blar de ti, y se da una increíble desproporción entre el esfuerzo que haces de comunicación y la repercusión que tienes”

En estos momentos y aquí, estoy hablando muy bien de Room Mate.

Me sorprende que todavía haya gente que se pregunte “¿este tío sabe de turismo?”, por no venir del sector.

¿Qué pasaría si se llamara Donald Trump?

Javier González

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Analicemos la competitividad española para el tu-rismo del Siglo XXI

Antes de nada vamos a intentar definir lo que significa la palabra competitividad, desde la moderna e innovadora de la Wikipedia a la más antigua y ortodoxa de la Real Academia Española:

Según definición de la Wikipedia, la competitividad se de-fine como “la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con produc-ción al menor costo posible.”, así mismo señala como factores que influyen en la competitividad “la calidad del producto y del nivel de precios. Estos dos factores en principio estarán relacionados con la productividad, la in-novación y la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.”

Según el Diccionario de la Real Academia Española, la competitividad se define como “capacidad de competir; rivalidad para la consecución de un fin” y en términos empresariales, como “la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáti-camente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entor-no socioeconómico.”

Sin embargo parece ser que esas definiciones no nos sir-ven del todo en el mundo turístico, por cuanto en la mayo-ría de nuestra industria añadimos nuevos factores, como ocupación, relacionado con productividad, aun a costa de distorsionar los comúnmente aceptados en el resto de la industria, trataré de explicarme, porque en principio las definiciones, sean de la moderna Wikipedia o la de rancio abolengo de la RAE, lo dejan bastante claro, aun cuando luego en el mundo del turismo, al menos en España, ne-cesitemos ampliarlo para dar entrada en esas definiciones a la realidad de lo que ocurre con la competitividad turís-tica en nuestro país.

Si aceptamos como válida “la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al menor costo posible.”, y para generar ese menor costo, parece imprescindible diluir los gastos fijos de la empresa, entre mayor número de clien-tes, lo que parece obligarnos a intentar alcanzar la plena ocupación de nuestros establecimientos, llevandonos un año tras otro a reducir los precios para ser competitivos con países emergentes que tienen costes muy inferiores a los nuestros, tanto en lo que se refiere a las inversiones y su mantenimiento, como a la explotación propiamente dicha con especial incidencia en la cuenta de personal, lo que ha ido produciendo una paulatina degradación de la cuenta de resultados de la mayoría de los estableci-mientos turísticos como consecuencia de la rigidez de su oferta.

Derivado de lo que se refleja en el párrafo anterior, es que el intento de reducir costes, lleva aparejada la reducción de la calidad del servicio y en consecuencia una menor satisfacción de los consumidores, lo que nos lleva a una situación de incompetencia o falta de competitividad.

La imagen de alta, cuando no plena ocupación de algunos establecimientos, crea una ficticia imagen de rentabilidad, que en lugar de crear barreras de entrada, anima a nue-vos inversores a ampliar la oferta hotelera y extra hotelera, dificultando la ocupación del conjunto de establecimientos turísticos, provocando una espiral de nuevas reducciones de precios y rentabilidad del conjunto de éstos, con espe-cial incidencia en la planta hotelera, aumentando año tras año la falta de competitividad de nuestra industria turísti-ca, que trata de hacer frente a la situación por medio de la promoción, sin darse cuenta de que ésta no puede solu-cionar su problema, si no se acompaña de una sustancial mejora de la satisfacción de los clientes, al no haberse dado cuenta de que en la definición de competitividad, a continuación de “… al menor precio,” tras la coma le seguía “o sea con producción al menor costo posible.”, lo que condicionaba la posibilidad de poder ser competitivo, solo atendiendo a la primera oración, sin tener en cuenta la segunda, que permitiría obtener nuevos objetivos, en lugar de diluyendo los costes fijos entre un mayor número

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de clientes, adaptando éstos a diferentes niveles de ocu-pación, para “obtener la rentabilidad necesaria con la menor ocupación posible”, lo que podría permitir ser más competitivo para un cliente objetivo que pudiera permitir alcanzar los objetivos propuestos, al conseguir la plena satisfacción de los consumidores con el precio que pueda garantizar ésta.

Del párrafo anterior nos cabe deducir, que en un mercado turístico como el español, con exceso de oferta, dada la imposibilidad de ser competitivos “al menor precio” que se pudiera derivar de la plena ocupación, solo le queda la posibilidad de adaptarse a la definición de la Real Acade-mia Española en cualquiera de las dos definiciones que hemos visto:

A) “capacidad de competir” sin necesidad de que sea al menor precio, para hacerlo al menor precio posible que sea necesario, dentro de la estrategia que nos permita ga-rantizar la rentabilidad mínima que pueda precisar nuestra empresa.

B) “rivalidad para la consecución de un fin” que no será otro que poder garantizar a nuestra empresa la rentabili-dad mínima que pueda necesitar, con posibilidad de au-mentarla, al obtener mayor satisfacción de los clientes, de lo que pueda hacerlo nuestra competencia.

Tomando la definición de la RAE en términos empresaria-les “la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejo-rar una determinada posición en el entorno socioeconó-mico.”, podemos ver que no es tan importante lograr “la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio”, si no conseguir “alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconó-mico”, que obtendremos no por los modernos objetivos que nos marca la definición de la Wikipedia, si no por la más ortodoxa de la RAE.

Como complemento de todo lo escrito, hemos de de-ducir que la competitividad del destino turístico España,

durante años ha estado perdiendo puestos en el ranking mundial, sin embargo, esto no tiene que corresponderse con la de cada destino aislado del conjunto país, o el de cada establecimiento dentro de un determinado destino, que pueden situarse en posiciones de competitividad, muy superiores a las del país o el destino en el que el mismo se encuentra ubicado, siendo el único camino de mejorar la competitividad del país, mediante el posicionamiento independiente de cada empresa del mismo, mediante la diferenciación y clara definición de objetivos y estrategias adecuadas para conseguirlos.

En comentario publicado el 27 de junio de 2009 en el post Mi visión de la aplicación del Revenue Management – Causas y consecuencias. II, decía “El cliente satisfecho, no cambia de hotel por que le ofrezcan algo mas barato, y el cliente que solo se mueve por un precio más bajo, no interesa a ninguna empresa, por cuanto no es su cliente, sino de quién le venda más barato. Siempre he creído en la calidad, aunque como he expresado en alguna otra oca-sión, no es la calidad el objetivo de la empresa que dirijo.

Mi OBJETIVO es ganar dinero, la CALIDAD el medio para lograrlo.

Es importante que a nivel profesional, no confundamos los OBJETIVOS con los MEDIOS para conseguirlos.

Y en este momento añado: ni confundir la COMPETI-TIVIDAD de todo un país, con la que necesita un determinado establecimiento del mismo.

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Analicemos la competitividad española para el turismo del Siglo XXI

Miguel ÁngelCampo Seoane

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JORNADA DEBATE SOBRE COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTOS Y DESTINOS TURÍSTICOS ESPAÑOLES

El día 31 de marzo se celebró en la Fundación Antonio Nebrija la jornada- debate sobre “Competitividad de los produc-tos y destinos turísticos españoles” que contó con una amplia asistencia de público. Sin duda la mecánica del mismo, consistente en otorgar la palabra a los ponentes durante media hora para después dejar paso a los asistentes, fue la clave para que existiera una continua interacción entre público y ponentes.

Se estructuró en tres bloques, uno dedicado al precio, otro a la calidad y un último apartado destinado a la producti-vidad, planteada como resultado de la aplicación de diferentes estrategias en precios como en calidad.

Los ponentes, Guillermo Anivarro Segura (Director de Normalización. Instituto de Calidad Turística Española), Tere-sa Guardia (Subdirectora General del Instituto de Estudios Turísticos). Marc Molas (Socio director División Hotels & Resorts. Planet Cluster), Bruno Pujol Bengoechea (Vicedecano de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Antonio Nebrija), procedentes de ámbitos muy heterogéneos del sistema turístico, moderados por Manuel Figuerola (Director CIDET Nebrija), fomentaron el debate del público presente en la sala.

En el primer bloque, los diversos índices de competitividad turística existentes (Exceltur, Word Economic Forum…) se convirtieron en protagonistas. Los ponentes coincidieron en que los criterios o variables utilizadas para realizar estos índices no eran homogéneos y en general eran bastante cuestionables. Por lo cual, los resultados, fueron muy criticados tanto por los oradores como por los asistentes. Asimismo, todos convinieron en señalar, que el precio no es un elemento definitorio de la competitividad de un destino.

Durante el último tramo del debate la productividad, la política salarial y la innovación fueron los temas indiscutibles y los que suscitaron más controversia y diversidad de opiniones entre los asistentes.

España se definió como un país turístico competitivo aunque debiera mejorar en aspectos que influyen en la per-cepción de la calidad de los destinos como la gestión de incidencias o la contaminación y, en otros, que afectan a la productividad tales como los salarios o el sistema organizacional de las empresas. Pero, sin duda, se destacó la necesidad de que el turismo se convierta en un sector estratégico de la economía, para poder emprender acciones que tengan una repercusión en la imagen de los destinos.

Debate sobre competitividad 31 de marzo

Clara MartínLee aquí el posty los 4 comentarios

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Parafraseando al profesor del IESE Alberto Ri-

bera autor de la conferencia Emprendedor y competiti-vo: ¿ideal o utopía? o del artículo Felicidad, competencia y competitividad (http://www.santelmo.org/revista/n26/Claustro_AlbertoRibera.pdf )humildemente yo me atrevo hoy a hablar de Competitividad, incompetencia e infelici-dad, pues muy vinculados se hallan estos conceptos a las experiencias que pueden provocarnos en la práctica experiencias que, precisamente, nos unen en este Foro Hosteltur y que, para su consecución, han de ser tan fe-lices como competentes los profesionales de este mun-do que va de lo utópico a lo real y que se llama Turismo.

Efectivamente, si en cualquier ámbito vital, la incompe-tencia genera una infelicidad tanto al sujeto que carece de esa falta de competitividad-¿qué otra cosa peor es la incompetencia? -como al objeto que se convierte en víc-tima involuntaria de esa carencia de forma mucho más latente en un campo que mucho tiene que ver con las mejores sensaciones de gustar o sentir ¿ Qué, si no es el Turismo?

En el día a día no es preciso estrujarnos en demasía el cerebro ni hacer un esfuerzo en nuestra memoria para traer a ella infinidad de lamentables experiencias vividas precisamente por una falta de competitividad en perso-nas incompetentes que nos han provocado situaciones infelices.

¿Qué es la actual crisis sino un exceso de incompetencia frente a un defecto de competitividad?

Una crisis como lógico resultado de una ausencia de armonía entre la causa y el efecto, entre lo ideal y lo real, entre la demanda y la oferta.

¿Cómo, entonces, pretender hacer sostenible un creci-miento si no existe armonía y la sostenibilidad, precisa-mente, es armonía natural y en esencia?

El término “competencia” tiene dos posibles significados:1-Rivalidad o contienda2-Pericia y/o idoneidad.

Yo, lógicamente, apuesto por el segundo y me consta, claro que sí, que gran parte de los emprendedores de nuestro ámbito hostelero-turístico tienen este tipo de competencia como valor seguro y en alza y así trabajan por ofrecer a una demanda ávida de ellas las sensacio-nes más felices por placenteras, únicas y, por supuesto, sostenibles por armónicas.

Vivimos mejor pero nos sentimos peor dice Rojas Marcos según cita Alberto Ribera en su artículo y aquí yo en-cuentro esa excelente oportunidad en tiempos de crisis a la que Einstein, entre otros, alude porque es oportuni-dad que mucho tiene que ver con quienes más y mejor pueden hacer nos sentir:

Sí, por supuesto: Vivimos mejor y nos sentiremos mejor si los profesionales de la Hostelería y el Turismo, que tanto tienen que ver con las sensaciones, se sensibili-zan/ nos sensibilizamos respecto a que no hay que riva-lizar para anular, sino tener pericia para motivar, atraer, fidelizar y hacer felices

¿Es mucho pedir?

Competitividad, incompetencia e infelicidad

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Paz Risueño

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Con este post quiero poner de manifiesto que aunque España es conocida a nivel mundial como destino de sol y playa

tiene; como todos sabemos, mucho más que ofrecer. A modo de ejemplo voy a utilizar la región donde se en-cuentra mi empresa “PURAVERA” para tratar de identifi-car una estrategia que nos sitúe en cabeza en la carrera de la competitividad en el mundo globalizado que nos encontramos en la actualidad. Yo trabajo en la región extremeña de la “Comarca de la Vera”.

Os dejo algunos datos de la zona:

* Clima: Se sitúa en la cara sur de la sierra de Gredos, microclima causa que las temperaturas no sean tan ex-tremas como en el resto de la comunidad. * Riqueza Natural: La Comarca cuenta con 47 gargan-tas de agua natural y más de 100 arroyos, variedad de hábitats, figuras de protección ambiental y diversidad de avifauna muy importante.

o Extremadura es la comunidad con más kilómetros de costa de agua dulce.

o Cáceres es la Provincia española con mayor superfi-cie forestal. (“Quien lo hubiera dicho”)

* Patrimonio Histórico y Cultural:

o De los 19 pueblos de la comarca hay 5 conjuntos históricos artísticos.

o Restos de las numerosas civilizaciones que se han asentado en su pasado. Calzadas y puentes romanos, castillos de los templarios, castros celtas, cuevas del neolítico, entre otros.

* Gastronomía milenaria y productos de alta calidad. * Baja densidad de población: Extremadura (1 Millón Hab.) es del tamaño de Holanda (16 Millones Hab.)

Supongo que muchos como yo cuando llegue por prime-ra vez a Extremadura, no se lo podrán creer pero todos

estos datos son correctos. En España existen muchas regiones que comparten muchos aspectos con esta comarca y por una y otra razón no tiene un desarrollo turístico masificado. España tiene una historia plagada de diferentes civilizaciones, con un patrimonio natural digno de ser conservado y visitado, una gastronomía rica y diversa, una infraestructura de transportes excelente y una seguridad más que demostrada, entre muchos otros aspectos.

Nosotros en la comarca de la Vera para mejorar la com-petitividad del destino hemos decidido apostar por el Tu-rismo de aventura, entendiéndolo como todo aquel viaje que lleve asociado actividades en la naturaleza o con el patrimonio histórico, que sirva para preservar la cultura local y favorezca el desarrollo de la región. (Sostenibili-dad como premisa)

Os dejo link a un post que realice hace tiempo en la co-munidad con motivo de la Cumbre Mundial de Turismo de Aventura.

http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-10-20-comarca-de-la-vera-como-referente-de-turismo-responsable-cumbre-escocia-2010-da-2-reuniones

Los aspectos que considero clave para mejorar la com-petitividad de estos destinos incluyen:

1. Coopetición – Cooperar para poder competir como destino en el mundo globalizado. 2. Diferenciación – Buscar ese nicho de mercado que mejor se adapta a nuestro destino. 3. Participación – Todos los grupos de interés, Institu-ciones públicas, Grupos de acción local, Asociaciones de desarrollo local, Agrupaciones empresariales, Centros de investigación, Público en general, Entre otros. 4. Puesta en valor y conservación de los recursos na-turales – No debemos olvidar que la naturaleza es un recurso turístico y se debe potenciar y preservar. 5. Desarrollo y cohesión social – Que las ideas salgan de la población local y de esa manera perduren en el tiempo.

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6. Formación – Identificación de mejores prácticas y contar con un personal cualificado y con ganas de tra-bajar. 7. Innovación – Mantener un seguimiento de la estra-tegia e ir incorporando las medidas oportunas de innova-ción y formación necesaria. Reinventarse una y otra vez.

Estoy seguro que estas potencialidades, recursos turísti-cos naturales y culturales están presentes en numerosos territorios españoles por lo que la idea es que cada zona potencie sus aspectos y recursos que lo hacen único.

Nosotros nos enfocarnos a este nuevo mercado (turismo de aventura, responsable, sostenible) que está en claro aumento. Os dejo link a un post donde se ha desarro-llado un estudio de este mercado: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-10-28-turismo-de-aventura-investigacin-y-tendencias

Yo creo que cada día somos más lo que nos damos cuenta que hemos sobre pasado el nivel de consumo y que si seguimos con esta tónica no nos quedará pla-neta. Cada día hay más asociaciones de consumidores responsables que buscan productos directamente de la huerta y que están dispuestos a pagar un poco más sa-biendo que ese dinero va directamente a los agriculto-res. Cada día somos más lo que nos preocupamos por el comportamiento de las empresas y como operan, el comercio justo está en auge y mueve cada año cifras mayores. La mayoría de las empresas que están en bol-sa cuentan con memorias de sostenibilidad y políticas de RSC (Mejores o peores pero cada día son más), entre

muchos otros. Cada día el mercado del turismo sosteni-ble o responsable es mayor y los turistas se buscan co-nocer nuevos destinos, quieren sumergirse en la cultura y conocer el patrimonio natural.

Os dejo link a un post donde podemos apreciar algunos ejemplos de casos de éxito:

http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-12-09-creando-el-mercado-para-el-turismo-sostenible-casos-de-xito

En mi opinión se podría mejorar considerablemente la competitividad del mercado español si fomentamos el turismo rural enfocado a experiencias únicas y diferen-tes, preservando el patrimonio natural y poniendo en valor los recursos locales. Además el turismo rural bien estructurado puede no solo ayudar a mejorar la compe-titividad del mercado español gracias a la atracción de otros nichos sino que puede utilizarse como motor de desarrollo de regiones remotas sin perder su carácter, recursos naturales, culturales e históricos.

¿Conoces destinos donde se podría desarrollar una es-trategia similar a esta?

Sigue este y otros post relacionados en nuestro Blog Sustainable Thinking.

Roy Ortiz

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¿Cómo mejorar la competitividad española?Potenciemos el turismo rural

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Hace unos años, con la irrupción de las compañías aéreas de bajo coste, se empezó a ver que el viajar ba-

rato era posible. Un vuelo desde Londres a Tenerife dura lo mismo lo haga Ryanair o lo haga British Airways, por lo que la diferencia en los precios empezó a ser signifi-cativa, es más, se convirtió en determinante.

Los clientes empezaron a descubrir una manera más barata de llegar sus destinos de vacaciones, aunque para ello se desplazaran a unos aeropuertos que nadie sabía ni que existían. El coste del desplazamiento a esos nuevos aeropuertos no se ponía en el presupuesto del viaje, dando la sensación de que sí, era más barato viajar con las “low-cost” que con la compañía de bandera de toda la vida. Ese afán por buscar el precio de avión más barato posible facilitó que muchos hoteles medianos y pequeños, y sobre todo independientes, que no salían en los folletos de los grandes tour operadores, empezaran a encontrar un tipo de cliente que buscaba sobre todo precio, pero también una atención adecuada y un servi-cio que no lo maltratara, y para ello nacieron también las agencias de viajes por internet.

Las “low-cost” entonces, empiezan a pensar como sacar más dinero a sus clientes, sin afectar al factor que las diferenciaba del resto, es decir, la tarifa base aérea, y se inventan nuevas vías de ingresos que permitan incremen-tar su rentabilidad, y es con ello que se crean los llamados “ancillery revenues”, es decir, los ingresos auxiliares. Se comienza por el cobro de maletas de más de 15 ki-los, pasando a los equipajes especiales, y hasta si quieres sentarte en la salida de emergencia (como en las com-pañías regulares esos asientos no tienen sillones delante pensamos que aquí también pasa lo mismo, y nada que ver amiguito), y por supuesto con el tema estrella del ca-tering a bordo (llamarlo comida sería subir mucho la cate-goría del propio servicio). Al principio a los pasajeros todo nos parecía un robo, ya que no entendíamos que se tuvie-ra que pagar por comer en un avión, cuando lo habíamos hecho gratis desde los inicios de la aviación comercial, bueno más o menos desde esos inicios.

Después de unos años quejándonos, y viendo que nada cambiaba o simplemente se incrementaban los servicios de pago y sus precios, nos acostumbramos y ahora po-nemos en el presupuesto del viaje todos los costes aña-didos de las compañías “baratas” para compararlas con las compañías que no cobran por esos servicios, pero que sus tarifas de viaje son más altas (al menos es la impresión de que da a primera vista).

Y claro, al igual que hicieron en su día las líneas aéreas, los pequeños hoteles debemos buscar también ingresos auxiliares a nuestra actividad, más si consideramos la guerra de precios y búsqueda de la paridad de tarifas que debemos mantener con nuestros diferentes canales de venta por internet. Pero ¿cómo lo podemos hacer? Se han escrito bastantes posts sobre como generar un ma-yor ingreso a hoteles pequeños, donde su capacidad de ofrecer servicios anexos al alojamiento es muy complica-da, sobre todo porque no disponen de piscinas, de spa, de restaurantes, o de mil cosas más que normalmente si encuentras en los hoteles de mayor categoría y en los grandes resorts.

En nuestra pequeña cadena de hoteles urbanos, donde nuestro servicio básico es ofrecer un muy buen desayu-no buffet, aparte del alojamiento, nos planteamos como conseguir esos ansiados ingresos auxiliares, que nos permitan mejorar nuestra cuenta de resultados y con ello competir en dar algo más que no puede la competen-cia. Y en este caso llamamos competencia a las propias agencias on-line, ya que compiten con nosotros mismos en precios. Y tal como dijo Virginia en su post de este foro, la base de ser competitivo está en esa capacidad que debe demostrar la empresa para mantener un valor añadido que lo diferencie del resto de actores que entran en esta película llamada “Yo lo encontré más barato”.

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Hemos firmado acuerdo con restaurantes con muy buena calidad-precio, situados frente a nuestros hote-les, logrando ofrecer una comida variada y en un buen ambiente, sin necesidad de invertir en dicho negocio de restauración. La rentabilidad que sacamos de estos acuerdos es del 20%, o sea el 100% de la comisión que cobramos por mandar a nuestros huéspedes a es-tos restaurantes. Además les damos la opción de que el cliente no pague en el restaurante sino que pueda cargarlo a su habitación, dando la sensación de que todo forma parte de nuestro servicio.

También ofrecemos un servicio de traslados privados, ya sean al aeropuerto o a distintos lugares de la ciudad. No usamos taxis, los cuales en la zona donde están los hoteles son bastante peligrosos por la carencia total de apego a la vida con la que conducen. El precio es un poco más alto (10%) que el trayecto en taxi, pero les aseguro que merece la pena ya que el servicio es igual que con una limusina.

Y por penúltima opción (tenemos otras también) va-mos a ofrecer la compra del minibar en función de los productos que quiera el cliente consumir, evitando con ello las eternas discusiones a la hora de pagar sobre si se tomaron una botella de agua o no. Esta medida ya la aplican muchos hoteles, pero ninguno en la ciudad donde estamos ubicados, por lo que será una medida innovadora. Ofrecemos unos precios similares a lo que costaría en una cafetería, evitando con ello la idea de que “el minibar en el hotel es muy caro, siempre”. Bus-camos generar volumen de consumo a bajo precio, y con ello mejorar nuestro margen final. Al fin y al cabo es algo más que inventado por los grandes almacenes y supermercados.

Al igual que Enrique Sarasola, y creo que es en lo único que me puedo comparar con ese fenómeno, yo he sido cliente muchas veces en hoteles incluido los nuestros, y considero que quedarse en tu propio hotel durante varios días te hace ver muchos fallos, y sobre todo te hace pen-sar en como podrías estar más cómodo sin necesidad de poner cada vez más dinero de los accionistas. Ni te cuento que lo más importante para mí en un hotel hoy en día es disponer de señal Wi-Fi gratis en todas las áreas del edificio, y sobre eso hay un post muy interesante indicando que lo peor de lo peor en los hoteles es el Wi-Fi de pago.

Con esto termino, indicando como resumen que los pequeños y medianos hoteles que no somos muy co-nocidos debemos buscar la diferenciación, y lograr que nos compren directamente, y sin intermediarios, pero ofreciendo por ello un servicio adicional de calidad, y en el que además podamos generar ingresos no previstos. Considera que si un hotel tiene unos ingresos por aloja-miento anuales de 500.000, y una ocupación de 22.000 pernoctaciones, y logras que de todas esas noches, al menos el 50% te compren un minibar valorado en 6 euros por ejemplo, estás generando un 13,20% más de ingresos en tu cuenta de resultados. Pon en valor de di-nero lo que supondrían todas las demás medidas y verás que no es poca cantidad. Piensa también todo lo que puede haber ingresado Ryanair por cobrar 1 euro por cada pago con tarjeta de crédito.

Francisco Rodríguez

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Ancillery Revenues. También sirve para los hoteles

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Me gustaría hacer hincapié en una realidad que sufrimos todos los días, y que sinceramente no sé cómo calificar.

Se trata de una serie de ofertas de trabajo, reales, que tienen ciertas peculiaridades, de ahí que las destaque, pero que cada vez son más frecuentes.

El primer ejemplo es de una entidad de carácter inter-nacional y el segundo es de un gran grupo empresarial español.

Primera oferta: Agente de reservas

Me llama la atención el hecho de que pidan en “Requi-sitos deseados” que la persona tenga una minusvalía, me explico. Obviamente no tengo nada en contra de los minusválidos y por supuesto tienen todo el derecho a trabajar igual que los que no lo somos, pero el hecho de que esto se señale como algo deseado y que encima no se indique el salario hace que me plantee una serie de cuestiones, entre las que destaco las siguientes:

-¿Los que no tenemos minusvalía no podemos optar a este puesto?

-¿Por qué no se indica el salario? Quizás es que el suel-do depende de ser minusválido o no.

-¿Lo indican en “Requisitos deseados” porque les da vergüenza ponerlo como requisito y punto?

-¿Es que sólo van buscando algún tipo de ayuda estatal por contratar a gente con minusvalía?

Segunda oferta: Agente de Call Center

Ésta no tiene desperdicio, porque entre todo lo que piden y lo que ofrecen... ¿Cómo lo veis?

Para empezar vamos a fijarnos en el primer párrafo que he marcado en rojo, el cual cito por si no se lee bien: “Las personas seleccionadas deberán realizar un curso de formación gratuito, no remunerado, de 4 semanas, con un fuerte componente de Amadeus. Una vez finalizado, entrarán a formar parte de una bolsa de empleo y se irán incorporando según ne-cesidades del servicio, con contratos eventuales con posibilidad de ser prolongados en el tiempo”.

Es decir, te vamos a tener liado un mes haciendo un cur-so específico para entrar en una bolsa de trabajo, y con suerte tendrás un contrato eventual que será de 3 a 6 meses a tiempo completo. Pero para ello debes cumplir los siguientes requisitos mínimos:

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- Experiencia profesional vinculada al sector del tu-rismo, ya sea en Agencias de Viajes y/o TTOO.- Dominio de Inglés, francés, italiano y/o portugués- Flexibilidad horaria.- Conocimientos de Amadeus.

Y los deseados:

-Capacidad de organización en el trabajo así como habilidades comerciales en cuestiones de aten-ción al cliente.

Todo ello por la increíble cantidad de 12.000 € Brutos/año.

Ante esto, mis conclusiones pasan por lo siguiente:

-¿Cómo vamos a ser competitivos si las ofertas de traba-jo son de esta guisa?

-¿Las empresas pretenden tener a profesionales bajo estas condiciones? ¿Qué harán para motivar a la plan-tilla?

-¿De verdad creen que sus empleados van a estar con ganas de trabajar en estas circunstancias?

-¿Quién ayuda a salir del bache, las empresas ofrecien-do estos puestos o el empleado con su sacrificio?

Así que esto es ser competitivo...

Estefanía Alfonso

Primera oferta:Agente de reservas

Segunda oferta: Agente de Call Center

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Así que esto es ser competitivo...

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Resultados mejorables. Beneficios menguantes para muchos.

Insatisfacción. Crisis! Falta de competitividad en buena parte de nuestras empresas turísticas durante los últi-mos años (a pesar de que desde hace décadas peda-leamos en el grupo de cabeza del sector, a escala inter-nacional). ¿Perderá España su condición privilegiada en esta fundamental rama económica que es el turismo?

Personalmente quiero afirmar que no. Y lo digo con optimismo y energía positiva (siempre necesaria). Pero también como conocedor de nuestras capacidades em-presariales, en las cuales confío! -pese a no dejar de ser constructivamente crítico, muchas veces, con estas y con determinados factores que las rodean...-. Dicen que lo que no se cuestiona rara vez se mejora. Y en el cues-tionamiento inteligente, realista, productivo, opino que debe radicar buena parte del origen de la competitividad sostenida en el tiempo.

Porque evidentemente: considerables son los deberes que actualmente en nuestro sector turístico tenemos pendientes, si no queremos sectorialmente (en hoteles, en agencias de viajes, en destinos, etc.), sufrir una pér-dida de competitividad fatal para el negocio. Para sus propietarios, para sus gestores, y por extensión para las decenas (o cientos) de miles de familias que, directa- o indirectamente, viven de esta actividad en nuestro país.

En un mundo cambiante. Bajo condiciones operativas que se someten (no por último debido a los continuos avances tecnológicos), a regulares y cada vez más fre-cuentes cambios! Donde por tanto, y aquí introduzco el eje central de este post, para mantener la competitividad considero esencial e imprescindible una adecuada, acer-tada y eficaz GESTIÓN PERMANENTE DEL CAMBIO, y a todos los niveles de nuestra industria turística moderna.

¿Cómo entonces debemos dirigir esta situación, y cuales son en mi opinión personal y profesional las caracterís-ticas principales a la hora de manejar exitosamente el cambio dentro de nuestro tejido turístico?

La actitud. Y la pongo en primer lugar y en negrita ya que, bien sea con el objetivo de desarrollar nuestra ca-pacidad competitiva como trabajadores de base, como mandos intermedios, o como altos directivos; o bien sea para producir y ofrecer competitividad como empresa o para tener un sector turístico generador de riqueza a escala ¨macro¨, la ACTITUD (la positiva, la constructiva, la triunfadora, la individual que luego desemboque en colectiva!), esa se me antoja decisiva.

Aceptar y reconocer que el cambio ocurre constante-mente en nuestra industria turística es otro factor fun-damental a la hora de permanecer competitivos. Sí, sí, lo sé; ¨todos¨ lo sabemos. Pero como humanos al fín (ya que nuestro sector dista todavía mucho de ser el de la fabricación de chips por parte de robots...), pues tende-mos a acomodarnos con los logros alcanzados. -España recibe desde hace años más de 50 millones de llegadas internacionales; en el 2009 todavía conservábamos la segunda posición mundial en miles de millones de in-gresos generados por turismo internacional; tenemos a Barcelona como una de las ciudades más visitadas del planeta; poseemos una gastronomía nacional y un acervo cultural que es la ¨sana envidia¨ de muchísimos; por no hablar de nuestro clima y condiciones naturales, privilegiadas, y en principio exentas de tsunamis, terre-motos o huracanes.- Datos por ende con los cuales pu-diéramos vanagloriarnos durante horas, sin aburrirnos! Pero al mismo tiempo rodeando siempre el latente riesgo de ¨olvidar¨ que tenemos que permanecer << hambrien-tos >> de triunfos, con << la sierra afilada >> en todo momento, así como ¨olfateando¨ el horizonte sin desfa-llecer (para seguir siendo parte activa y beneficiada del evolutivo y permanente cambio en nuestras actividades económicas globalizadas).

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Actores de primer nivel tenemos que permanecer, y no espectadores. ¨Espectadores¨ de una competencia que igual de rápido que realiza cambios sociales del todo in-esperados pocos meses antes, pues también nos pudie-ra pasar por encima (¨casi sin darnos cuenta¨!?), y cual camión de gran tonelaje si nos dormimos en nuestras aparentes ventajas.

El ¨instinto¨ para ser competitivos, o dicho de otra mane-ra: la capacidad de innovación y gestión anticipativa en un entorno cambiante! Eso tenemos que trabajar, man-tener y/o seguir desarrollando (según el caso). En aras de adelantarnos a lo que vendrá. Puesto que eso precisa-mente equivale a destacar sólida- y marcadamente fren-te a la competencia de nuestra internacional y creciente industria turística. Estoy por supuesto de acuerdo en el hecho de que escuchar a nuestros clientes, permanecer atentos a sus requerimientos y preferencias, etc., cons-tituye un pilar fundamental a la hora de mantenernos en la ¨pelea¨. Ciertamente que sí! Pero ir un paso más allá, y ADELANTARNOS a esos clientes turistas (a los ya actuales y a todos los potenciales que pueden sumarse), eso no solo implica estar ahí con nuestros competidores. Sino supone dar un salto competitivo enorme, llegando incluso a conquistar una posición de liderazgo y amplia ventaja en determinados mercados (que bien le gustaría a cualquiera en nuestro gremio).

Las compañías Apple con sus iPods en 2001, o Facebo-ok con su red social más recientemente, ¿se ¨limitaron¨ a estar al día con sus clientes y productos...? Evidente-mente no. Ya que desarrollaron y añadieron a su gestión una poderosa cualidad competitiva: el INSTINTO para adelantarse a todos los demás, generando y manejando ellos mismos el cambio que se producía a su alrededor! El iPod no lo pidieron los clientes en ninguna encuesta o formulario. Lo generó y desarrolló Apple Inc. a través de sus geniales directivos y conjunto de trabajadores en ge-neral. Y los resultados empresariales y económicos para todos ellos y su entorno... sin comentarios.

¿Aplicable a nuestra industria de la hospitalidad, los viajes de negocios y las vacaciones? Por supuesto. Y tenemos numerosos ejemplos de cómo esta gestión pro-activa del cambio ha impulsado y destacado de su competencia a empresas y a destinos del sector turís-tico. Por ejemplo: cadenas hoteleras que en su día, de forma visionaria en ciertos emplazamientos (y original-mente por condiciones insuficientes del entorno y sus infraestructuras complementarias), pues incluyeron en su esquema de operación la desde entonces muy ren-table para algunos fórmula del << All-Inclusive >> (la cual, para quienes supieron implementarla donde debían y cuando debían!, pues fue toda una revolución positiva de negocio y de clientes); también tenemos compañías hoteleras que fueron clarividentes y valientes abriendo el camino (posicionándose y a la vez descubriendo), desti-nos que les dieron y les dan mucho dinero, destino ade-más hoy en día de renombre mundial tales como Playa Bávaro (Punta Cana), en Rep. Dominicana (que quien conoce la historia sabe cómo se convirtió en lo que hoy es y supone para la economía de empresas y personas allí presentes); o también tenemos agencias de viajes -o directivos individuales que en su momento pertenecían a alguna de ellas-, que supieron ver con anticipación cómo la distribución electrónica iba a condicionar radicalmen-te sus negocios (actuando en consecuencia); igualmente

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Competitividad a través de la gestión del cambio

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tenemos destinos turísticos de lo más variopinto y en diferentes ubicaciones de nuestro globo, que con visión y luz larga han sabido encauzar a tiempo sus acciones de mejora (frente a otros de la competencia que todavía se debaten entre el avance, el estancamiento o el irre-mediable declive...); y finalmente también, ¨al César lo que es del César¨, pues igualmente tenemos partes o secciones de la tan denostada administración pública, que igualmente están en estos momentos gestionando con espíritu competitivo iniciativas, en principio, de po-tencial y muy interesante productividad para el sector.

¿Componente básica que suelen tener en común todos estos casos...?

Una gestión del cambio profesional, cualificada, capaz, y por tanto, competitiva!!!!

En España por consiguiente, y pese a todo, podemos (tenemos!) que seguir haciéndolo. Tenemos que se-guir cambiando y adaptando nuestros modelos, nues-tras mentalidades, nuestra cultura y nuestra dinámica empresarial y personal a las nuevos escenarios. Como obligada componente para nuestra industria del aloja-miento, el ocio y los viajes.

Porque nuestras empresas españolas deben jugar en todo ello un papel fundamental! Por vocación turística. Por experiencia. Por capacidad. Por conocimientos. Y por seguir asentando y consolidando un proceso cuya enorme importancia competitiva he querido plasmar en este post: la gestión eficiente del cambio en un mundo cada día más global, interconectado, entrelazado y exi-gente.

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Voy a abordar el tema de la competitividad desde un prisma diferente y perso-nalizarlo individualmente en cada uno de nosotros.

La SUMA de todos será la que en un futuro,espero no muy lejano,nos haga realmente competitivos.

Cuando hago referencia a ‘cada uno de nosotros’ me refiero a todos los agen-tes que formamos el ‘sector turístico’ sin exclusiones de ningún tipo.

Competitivos ? Pues sí,pero muy importante,serlos primero con uno mismo.

Por poner un símil,esto es como una carrera de fondo o cuando empiezas a practicar un deporte como el golf ....... es una lucha con uno mismo ....... se empieza con una base,pero todos los días tenemos - la necesidad y el deber - de mejorar para poder seguir siendo ‘competitivos’ en nuestro entorno.

A partir del nivel más bajo,es cuando debemos empezar a preguntarnos que debemos o tenemos que hacer para ser más competitivos.

Cada día es ‘un reto y una oportunidad’ para mejorar uno mismo.

Competitividad individual ? Tan simple como en la ‘hotelería tradicional’ : cambiar de colchas en las camas,sustituir lámparas,aumentar los amenities,ofrecer wifi,detalles de bienvenida,te pongo unas flores,te mando un twett y te digo cual es la mejor ruta para llegar,te pongo en tu muro de facebook adelantos de los sitios que vas a visitar,te creo expectativas y emociones antes de venir ........ y así se podrían poner 1000 ejemplos que podemos desarrollar indivi-dualmente para mejorar la ‘competitividad’ de cada uno.

He puesto ejemplos de la ‘hotelería’ porque es el tema que más conozco,pero lo mismo es extrapolable a todos los que formamos parte de este mundo del ‘sector turístico’.

La SUMA de todas las ‘competitividades’,primero serán un beneficio particular,ya que estamos en una continua me-jora de la calidad individual (egoistamente nos conviene ;-))

y segundo,será la que nos saque del atasco que tenemos.

Ah ! Competitividad y Cooperación van de la mano ¡¡

Yo por mi parte,mi granito de arena pienso poner,y tú ?

‘Sumando Competitividades’

Luís BlázquezLee aquí el posty los 2 comentarios

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Competitividad a través de la gestión del cambio

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Daniel Suárez

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El año pasado tuve la suerte de colaborar en un proyecto tecnológico y de marketing alrededor de visitflorida.com.

Creo interesante comentar en la comunidad tres puntos que me parecieron muy interesantes y que en España to-davía no hemos sido capaces de desarrollar.

El epicentro de visitflorida.com es algo bastante sencillo y que es, según opinamos muchos, la necesaria colabo-ración entre la administración pública y la empresa privada

* VisitFlorida.com es el “the official tourism industry marketing corporation for the state of Florida”. Por el nombre las cosas ya empiezan a sonar diferente de como hacemos las cosas en España. No se trata de que “aquel” se ponga medallas sobre el Turismo de un destino, se trata de hablar de la industria turísitica a modo de corporation fomentando el “ven”. * El sitio web en realidad es la parte visible de un modelo de negocio, el VISIT FLORIDA ENCOUNTER que con más de 3.500 partners, colaboran día a día en desarrollar factores de competitividad del destino haciendo SWOT, como dicen alli, de una manera muy creativa (DAFOs), conociendo por ejemplo muy bien, la realidad de los destinos vaca-cionales españoles. * Tiene un alto componente de social media, basado entre otras cosas en la participación real de los turistas y en el empuje realizado sobre los FLORIDA INSIDERS, que a modo de bloggers , pero sin decir esta palabra, se encargan de relatar día a día experiencias, novedades, contenidos sobre las áreas de interés de los turistas (golf, sho-pping, pesca, lujo, naturaleza, etc.). Interesante porque el Florida Insider no es un pirado de la web 2.0 sino alguien que lo primero de todo sabe de lo que habla.

En España hay varios proyectos parecidos a éste, como los desarrollados en la Comunidad Valenciana o Cataluña, pero el espíritu real de colaboración entre empresas y administración pública que vi en el backoffice del modelo de negocio aún no lo conozco por nuestros lares.

Esperemos que el panorama político español sea capaz de invertir en la competitividad de nuestros destinos, pero haceciéndolo sin el objetivo de ponerse medallas , sino de colaboración real y a medio-largo plazo con la in-dustria turística española, difícil, verdad? porque quizás nuestra estructura política no permite desarrollar estas iniciativas.

VisitFlorida un ejemplo de competitividad

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Esto de la Redarquía es un término de nue-vo cuño, cuyo descubrimiento se lo debo al blog de José Cabrera. Me ha gustdo

muchísimo el planteamiento que hace sobre las estructuras organizacionales pasadas, presentes y futuras.Decimos constantemente - desde que las Redes Sociales irrumpen en las vidas de cientos de millones de personas - que lo importante es la conversación, la colaboración, las decisiones tomadas en grupo, que los mercados son con-versaciones y un sinfín de buenos propósitos y miras, incom-prensibles en muchos de los casos para las organizaciones tradicionales.El post de José Cabrera hace una comparación entre el tipo de organización basado en la jerarquía, que es el que la mayoría de nosotros conocemos y vivimos y este nuevo concepto de redarquía. Para situarnos, la jerarquía - según Wikipedia - es el orden de los elementos que divide su serie según su valor. Se trata de una organización vertical en la que las decisiones las toman los de arriba y las acatan los de abajo. La redarquía sería un orden alternativo en las organiza-ciones, basado en criterios diferentes al poder o la au-toridad, sino en aquellos que se encuadran en relaciones de participación o redes de colaboración. La redarquía nos va a permitir organizarnos de forma horizontal desde abajo y de forma multidireccional (red). Como muy bien expone Cabrera,La jerarquía está basada en premios y castigos y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

Por último nos enumera (y explica) las características princi-pales que tiene una organización redárquica:* Colaboración como la forma más poderosa de crear valor.* Autogestión en la que cada uno tiene libertad y confianza para tomar sus propias decisiones.* Transparencia en cuanto a toda la información que fluye de un punto a otro de la organización.* Emergencia en cuanto a la forma de emerger las ideas aportando soluciones innovadoras.* Coherencia y continuidad entre la visión, la misión y los valores por parte de toda la organización.* Participación. Es un proceso participativo el sentimiento de pertenencia y el compromiso son mucho mayores.* Interdependencia total de tal forma que todos dependen de las acciones de todos.

* Apertura y búsqueda de la interacción con el entorno con alta capacidad de adaptabilidad.* Adaptabilidad de forma contínua y en tiempo real con el apoyo y empuje de toda la organización.* Libertad para poder expresar errores, dudas y contradiccio-nes a toda la organización.* Aprendizaje constante de forma colectiva, lo que genera un avance a velocidad exponencial.

Lo que podemos obtener de la redarquía, centrándonos en nuestro mundo profesional del turismo, es* Toma de decisiones innovadoras y consensuadas por toda la organización* Pérdida del miedo a afrontar los momentos de la verdad , por cada miembro de la organización.* Aprovechamiento total de la inteligencia colectiva.

Y, la más importante: Al tomar parte toda la organización en todos los procesos y en todo el desarrollo de la actividad, la toma de decisiones y la puesta en marcha de éstas, se crea un sentimiento de propiedad y de compromiso total, pues la organización en su conjunto es la que llega a los objetivos. Desaparecen la apatía y la desmotiva-ción haciendo crecer la motivación y la proactividad.Y, para rizar el rizo, no digamos nada si, además, este tipo de organización en redarquía crece superando los límites de la propia organización, del propio hotel o cadena, de la agencia, o de la corporación local de turno. Incluso a los habitantes del destino. Si todos los implicados en la evolución y crecimien-to de un destino turístico se organizan de forma redárquica, creo que los beneficios globales y la competitividad se verían multiplicados.

Una de las claves para ser más competitivos es la Redarquía

Rafael Martínez

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Toni Martín

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Desde UAXturismo he trabajado con mis chicos de tercero de Turismo y último curso de la doble Licencia-tura en ADE y TUR, en el concepto de competitividad. Ellos opinan que ...

El continuo crecimiento de nuevos destinos turísticos, pone en peligro la competitividad de los destinos maduros, basada históricamente en la simple explotación de sus ventajas comparativas, que no competitivas. Entendiendo por ventajas comparativas, los recursos disponibles de un destino, y por ventajas competitivas, la habilidad de utilizar esos recursos, eficaz y eficientemente, es decir, la capacidad de añadir valor a los recursos turísticos disponibles.

En este sentido, es cierto que los recursos humanos, medioambientales y naturales, las infraestructuras o la oferta se reparten a priori los papeles protagonistas, mientras que el papel secundario parece llevárselo la población local, a pesar del peso que puede llegar a tener dentro de la experiencia turística. No podemos pasar por alto el hecho, de que son muchos los destinos que más que visitados son invadidos por un grupo de personas, muy alejado del concepto de turista sostenible, y que esta situación convierte el turismo en un enemigo a combatir entre los residentes, produ-ciéndose un rechazo total de la actividad.

Es por tanto, una realidad, que, los destinos deben procurar cuidar a las poblaciones locales, siendo el primer paso involucrarles en el desarrollo de la actividad, al fin y al cabo, ellos serán los anfitriones de unos invitados que pueden llegar a ser algo molestos.

Pero … ¿qué es los que espera un turista de los residentes?

NORMAS DEL BUEN ANFITRIÓN

Amabilidad: todo buen anfitrión deber ser amable y cortés con sus invitados. Nunca debe olvidar que ellos han depositado toda su confianza en él al aceptar su invitación.Así, cualquier destino turístico debe intentar que la relación entre los turistas y la población local se base en un código de buenas maneras, donde la amabilidad de los residentes sea parte fundamental de la estancia de los visitantes.

Trato personalizado: al igual ocurriría si invitamos a alguien a nuestra casa, cada invitado se tiene que sentir aten-dido y acogido, aún cuando existan más invitados.Si bien es cierto, que la acogida de los visitantes en un destino forma parte del protocolo de atención que tenga es-tablecido el aeropuerto, o el hotel reservado, la población local juega un papel fundamental a la hora de hacer que cada turista se sienta único. No es lo mismo, que alguien de la zona te explique donde están los mejores restaurantes, cuando te acercas a preguntar, que lo haga un guía que adquieres en el quiosco más cercano a la playa.

Anticipación de sus necesidades: se debe de establecer un servicio que no sólo incluya aquello que el turista so-licita o espera, sino aquellos servicios o productos (recomendaciones, servicios extras…) que el cliente no se espere y por lo tanto incremente su nivel de satisfacción.Cuando recibimos invitados a nuestra casa, debemos preguntar o anticiparnos a posibles necesidades que tengan, y

Te invito a cenar en mi casa ...

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que probablemente, no esperan que nosotros les ofrezcamos (bombones mientras esperamos al resto de los invitados, colocarles los abrigos, etc.)

Diversión: en una reunión, cena, debemos como buen anfitrión hacer que nuestros invitados disfruten de la velada, independientemente de sus condiciones personales, a través de un buen trato y relación cordial con ellosLa población local, por tanto, debe de ayudar al turista a que disfrute de sus vacaciones, independientemente de su condición económica o social.

Trato familiar: trataremos a nuestros invitados como parte de nuestra familia, ya que de esta forma ellos valorarán nuestra invitación, no solamente como un compromiso, si no más allá de eso.El turista valora más una relación humana cordial que una relación propiamente profesional (efectividad, eficaces, rapidez…). Por ello, una combinación de las dos satisfacería plenamente al visitante. En turismo, las personas no pueden ser reemplazadas por máquinas.

Lugares atractivos: En nuestra invitación, debemos de sacar y ofrecer lo mejor de nosotros mismos, para que nues-tros invitados recuerden nuestro trato hacia ellos como lo más destacable de dicha invitación. Así que … ¿qué decir de nuestra casa o lugar donde los recibamos?Se trata de ofrecer nuestros recursos turísticos (naturales, culturales, gastronómicos…) en óptimas condiciones de uso y disfrute. España es nuestra casa, y no podemos permitirnos el lujo de ofrecer un destino sucio o contaminado, no accesible u obsoleto.

Eso si, no nos olvidemos de:

RESERVAR EL DERECHO DE ADMISIÓN: cuidado, porque también es cierto, que cuando invitamos a alguien a nuestra casa, siempre nos reservamos el derecho de volver a hacerlo, sobre todo, si observamos comportamientos no adecuados. Pues bien, tenemos que tener bien claro que hay turistas que no interesan, lo que significa, que también podemos decir que NO, estableciendo barreras de entrada, y valorando los costes de oportunidad.

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Mª Luisa Fanjul

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Hace unos años a muchos eu-ropeos nos extrañaba conocer los precios de venta que se ofertaban

en Estados Unidos, así como en el resto de países de América latina. Llegábamos a una tienda y preguntába-mos aquello de: “How much does it cost?, Really, ok give me two then.” Nos veíamos como nuevos ricos, con una moneda fuerte y una economía que no paraba de crecer (años 2004 al 2007). Nos resultaba barato viajar fuera de Europa, ya que los precios de avión estaban mucho más baratos que ahora, al estar el precio del petróleo por debajo de 50USD/barril (ahora está por encima de 120USD/barril). Y esos viajes generaron un incremento considerable del turismo en países en donde las cifras de visitantes no sobrepasaban el millón al año. Con esa afluencia de turistas se han ido desarrollando nuevos proyectos hoteleros en muchos países, los cuales ahora deben buscar también ser competitivos entre sí, al au-mentar la oferta en los últimos años.

Y una forma de mejorar esa competitividad es jugar a la política de precios bajos, la cual está demostrada que es la peor de todas, pero esos mismos hoteles deberán aplicar políticas de precios bajos si trabajan con merca-dos cuyas economías no están dolarizadas, para que la conversión del precio sea atractiva a la venta.

Como HOSTELTUR tiene seguimiento, no sólo en España sino también en Latinoamérica, sería conveniente anali-zar como se debería aplicar esa política de precios bajos para mejorar la competitividad de las empresas hotele-ras y del sector turístico fuera del ámbito de influencia del euro.

En muchos países de América el dólar es la moneda re-ferente para precios turísticos, y si analizamos la evolu-ción de dicha divisa en los últimos meses notamos que, los paquetes y estancias en hoteles al otro lado del At-lántico, se están convirtiendo en un producto cada vez más barato para los europeos. La pena es que Europa no termina de salir de una situación de crisis financiera, y la comparativa de precios no se está usando como antaño, pero aún así es conveniente analizar las dife-rentes ofertas que se publicitan a través de canales de comercialización on-line, donde se indica que hoteles de 4 estrellas ofrecen noches a un precio de 45 euros, pero hay que tener en cuenta que ese mismo hotel tiene sus tarifas realmente a 65 dólares, pero el efecto de conver-sión de moneda ayuda a la “búsqueda del chollo más barato”.

Los hoteles en América latina están buscando ahora ser más competitivos a base de mejorar sus niveles de ocu-pación, es decir, vendiendo cuanto más volumen me-jor. Esto es debido a que un dólar bajo genera interés a quienes ganan en una moneda local cada vez más apre-ciada, por lo que si antes necesitaban casi un mes de su sueldo para disfrutar de una semana de vacaciones, ahora les basta con gastarse el equivalente a una sema-na de salario. Este incremento de la demanda de noches de hotel genera también una política de crecimiento de tarifas, la cual se debe hacer con mucho cuidado para no distorsionar al resto del mercado. Esa competitividad se debe lograr también en un control muy intenso de los costes operativos, ya que éstos están creciendo de manera alarmante por los efectos de la inflación, y por su conversión a dólares para compararlos con las cifras de ventas.

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Hace unos años, los hoteles de cadenas españolas ge-neraban un retorno en dividendos a la central que hacía dar saltos de alegría de muchos de los consejeros, el problema ahora es que esos mismos dividendos valen cada vez menos euros, y no porque el euro se haya re-valorizado, que más quisiéramos, sino porque Estados Unidos está aplicando una política de manejar su mone-da muy por debajo de su valor para ser más competitivos en los precios de exportación. Desde la entrada del euro los países europeos no pueden jugar con las técnicas de depreciación de su moneda, ya que dependen del BCE, aunque más de un país rogaría ahora por una depre-ciación de su moneda nacional para poder vender sus productos más baratos que su vecino.

La tendencia de los hoteles en el futuro va a pasar por un incremento de los precios de manera significativa, pero analizando para que mercados los ofertan, ya que para países con una moneda fuerte, como puede ser Brasil, México o los países europeos y Reino Unido, no se verán perjudicados por el efecto de la tasa cambiaria, y es a los países con economías dolarizadas, donde se debe ser muy cuidadoso con los incrementos de las tarifas. Y hay que decir que este incremento de las tarifas en Amé-rica es más que necesario para mantener y mejorar los resultados, por lo que se debe enfocar hacia una nueva forma de gestión en revenue management, dirigido ha-cia el mercado que se comercializa, y no sólo a buscar el mejor precio posible de venta de habitaciones en un momento determinado.

Para lograr esa nueva gestión en revenue management se deberá invertir en innovación que permita trabajar de forma eficaz para lograr mejores RevPAR, y también para lograr un control más importante en los precios de compra de los distintos servicios y mercaderías que re-quieren los hoteles.

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“How much?, Give me two!”.Competitividad para América latina

Francisco Rodríguez

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Me gustaría desde este post, dejar mi pensamiento escrito, de cómo debemos situárnos en primer lugar en el mercado.

Debemos tener claros tres puntos; que en mi opinión, son de vital importancia para conseguir unos buenos resultados.

-1.- Saber quienes somos,.-2.- Conocer nuestros clientes,. -3.-Objetivos,.

Con estos puntos claros, hay unas claves para el buén desarrollo de la actividad.

* Generar ideas, desgraciadamente no forma parte de nuestra cultura, es algo que nos cuesta, generalmente en las Empresas lo que funciona es el mimetísmo. Por supuesto las ideas de abajo arriba al igual que de arriba abajo¡ vamos ! lo que se dice fluyéndo.

* Aumentar la rentabilidad, cualquiera que sea el tamaño o actividad, como en nuestro caso “servicios “, es fun-damental tener control de los costes sin dejar de ser más competitivos a la vez.

El consumidor es cada vez más exigente; el valor añadido que con frecuencia tanto nos cuesta conseguir en un mer-cado competitivo, deja de ser tál rápidamente para ser simplemente algo esperado por el cliente.

De ahí, que sea necesario que las Empresas cambien constantemente. A menudo fallos en la comunicación dañan los intentos de implantar dichos cambios, privando a los empleados del conocimiento de la Empresa.

La orientación en los comunicados a mi juicio, deben ser permanentes en todo tipo de organizaciones para ayudar a los empleados a entender, y de esta forma a comprometerse en su trabajo con el cambio.

Una correcta comunicación desarrolla elementos claves:

Compromiso, confianza, apertura al cambio y espíritu de superación. Estos son sólo unos ejemplos de los muchos que hay.

Con todos estos ingredientes bién interiorizados, podemos salir al mercado con la confianza que seremos líderes, que comercializarémos nuestros productos correctamente.

y... ¡ éxito asegurado !...

Puntos claves

Magdalena MonteroLee aquí el posty los 3 comentarios

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Cuando ya está todo dicho, en algunos casos con mu-cha retórica y en el mejor

de los casos con simples y directas palabras y con buenos ejemplos, no he querido buscar el post mágico, sólo pen-saba en darle valor a la formación como base de cualquier estructura competitiva, pero antes de empezar a escribir, se me vino a la cabeza, la gran frase que dijo Ferrán Adrià en el Forum Gastronomic de Girona “Para hablar de Futuro hay que saber hablar de pasado”

Les voy a contar una de las mejores anécdotas que he vi-vido, Ferrán Adrià dice; a quien me pueda decir 20 platos de la gastronomía polaca, le invito a cenar a elbulli para 2 personas, mutis en la sala (hay que pensar que sólo había gente relacionada con la gastronomía y supuestos expertos) luego dijo, bueno, 10 platos de Lleida? Al no haber respuesta y quedar esa mesa vacía (snif) nos dice esta frase; “Para hablar de Futuro hay que saber hablar de Pasado” ti-rando las orejas a todos los presentes.

Ahí está la razón de su éxito y de la cual tenemos que apren-der, y trasladarla cada uno a su sector, en su caso, conoce la gastronomía desde sus inicios, su cultura gastronómica debe ser impresionante, las recetas clásicas, se las conoce como nosotros nuestro DNI, desde esa base, él luego tiene licencia para deconstruir lo que le de la gana, jugar, probar, imaginar y se puede permitir ser el mejor.

¿Cuántos trabajadores del sector servicios pueden decir lo mismo? ¿Cómo vamos a ser los mejores en Turismo, si no existe una fuerte cultura y conocimiento detrás?

Y la solución es muy simple, que los empleados tengan INI-CIATIVA y quieran saber más que nadie de su ciudad y de sus productos y que los mandos medios sientan PASIÓN al dirigir a su equipo y saquen de ellos, el mejor resultado posi-ble, dando al invitado (turista) la mejor de las experiencias...

No hay excusas para no tener un personal formado, si ellos no tienen iniciativa (porque ya veo que piensan, si claro, por 900€ yo no muevo un dedo más) los mandos medios serán

los encargados de motivar a su equipo, no hay que olvidar que el único fin es dar un buen servicio! Que a veces parece que muchos trabajadores hacen un favor por servir un café..

Un buen plan de formación en cada empresa, en los peque-ños hoteles familiares, en los restaurantes de barrio, ya no se trata de exigir grandes fórmulas, con presupuestos inexis-tentes, sólo es querer hacer las cosas mejor y así se harán...

Vamos a empezar a empaparnos de pasado y seguro que seremos más competitivos en el futuro.

Nos vemos en el foro!

Erika

P.D. Por esta frase, se me está quedando pequeña la estan-tería, que la historia de la gastronomía es muy larga ;-)

Para hablar de futuro tenemos que saber hablar de pasado...

Erika Sofia Silva

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Si por algo es conocido el pequeño reino de Bután es por buscar la felicidad de sus habitantes. A mediados de la década

de los 70 del pasado siglo, su rey Jigme Singye Wangchuck acuñó el eslogan Felicidad Interna Bruta, (Gross National Happiness), en un intento de modernizar un país casi medieval, pero sin perder las tradiciones y la identidad del pueblo butanés. Esta nueva forma de calcular el PIB de-fine desde entonces el modelo de desarrollo del país y se basa en los tres principales valores de la cultura butanesa: felicidad, igualdad de géne-ro y preservación medioambiental.

El recientemente fallecido Josep Chías (sirva este post de humilde homenaje) entendía el turismo, y así lo declaró en su libro “El Negocio de la Felicidad” como una actividad que se consume con una sonrisa, pues provoca una expectativa de felicidad.

El turismo es un sector que trabaja para lograr el objetivo de contribuir a incrementar la felicidad de sus clientes. Sin embargo, en España el crecimiento económico y la propia evolución del sector turístico han propiciado que nos olvi-demos de ello. España ha dejado de ser ese país que se caracterizaba por su amabilidad, hospitalidad y cultura del detalle. Ahora somos estajanovistas del servicio, hemos perdido ese punto de calidez, de simpatía, de cercanía que nos caracterizaba.

Si pretendemos incrementar la competitividad de nuestra industria turística, además de seguir trabajando por la aplicación de las TIC, la accesibilidad, la seguridad e higiene, la buena gestión, etc. hemos de recuperar ese valor intangible que nos hizo diferentes.

Seamos butaneses, hagamos negocio haciendo felices a nuestros y nuestras turistas.

Bután y el negocio de la felicidad

David MoraLee aquí el posty los 8 comentarios

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En un mundo como el actual en que los bienes materiales han dejado de ser una ventaja competitiva llega el momento de gestionar

bien nuestros bienes intangibles.

Tecnología y maquinaria está al alcance de todos y si bien es cierto que la situación geográfica nos sitúa en mejor o peor escenario la gestión del conocimiento será quien finalmente garantice nuestra supervivencia.

En la gestión del conocimiento pesa tanto el conocimien-to adquirido y el que resta por adquirir, este conocimien-to debe ser tratado y codificado adecuadamente para la posterior comunicación a las personas interesadas para que finalmente puedan usarlo en beneficio propio o de la organización.

El uso del conocimiento generado o adquirido durante todo proceso es el que realmente nos puede proporcio-nar ventajas competitivas reales.

La gestión del conocimiento va muy ligada a otras disci-plinas como es la gestión de la innovación, la vigilancia tecnológica… que proporcionaran la posibilidad de ge-nerar nuevos conceptos, redefinir procesos productivos y de comercialización además de desarrollar productos.

Para el aprovechamiento de este bien intangible será necesario generar proyectos de reingeniería e innova-ción de procesos para mantener así una mejora continua y conseguir cambios evolutivos.

Podría entrar más en profundidad en la disciplina de la gestión del conocimiento pero no es la finalidad de este post sino más bien exponer las bondades que puede ofrecernos y crear una necesidad de gestionarlo.

En nuestro país y aun más en el sector turístico hay un gran volumen de conocimiento adquirido, durante años de experiencia, que no se está aprovechando para obte-ner competitividad. Conocemos los mercados emisores, los destinos competidores e incluso algunos empiezan a

conocer las necesidades de sus clientes pero no esta-mos gestionando bien ese conocimiento. No gestionar el conocimiento a tiempo a veces es irremediable ya que en muchas ocasiones ese conocimiento es tácito y con el transcurso del tiempo se pierde al no transformarlo en explicito ni transmitirlo de unos a otros.

Las organizaciones públicas o concertadas desarrollan estudios y proyectos, valiéndose de subvenciones des-tinadas a la innovación, que en la gran mayoría al ex-tinguir la subvención que los sustentaba nadie les da continuidad perdiéndose así un valioso conocimiento. Estas son buenas gestoras del conocimiento pero mu-chas veces la cadena se rompe y no llega a quienes de verdad podrían sacar provecho de ello, seguramente el Open Data solucionaría parte de este problema.

Hasta el momento nos ha ido bien así pero no creéis que ha llegado la hora de gestionar ese conocimiento y coger una verdadera ventaja competitiva frente a otros que aun no estén preparados para ello.

En una era en que el poder ya no proviene de ocultar el conocimiento sino que proviene de compartir la infor-mación parece que es evidente que el poder surgirá de la buena gestión y utilización de esta información trans-formada en conocimiento imprescindible para nuestra competitividad.

Gestión del Conocimiento para crear Competitividad

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Fuente: Colección National Geographic

Tomeu Cabrer

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Según wikipedia la productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto

menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.

A todos nos han contado aquello de que los robots, la informática y la automatización de los procesos productivos for-man parte esencial del mundo empresarial del siglo XXI y creo que nadie puede negar su impacto a la hora de reducir costes y eliminar ciertos trabajos/tareas peligrosas. La cosa está clara - los brazos mecánicos, los chips y discos duros no necesitan alimentos ni bebidas y, por lo menos sobre el papel, pueden trabajar horas y días sin reposar la cabeza sobre la almohada porque literalmente no tienen testa.

Pero los robots como los que convivían con Will Smith en iRobot no tienen las cualidades que nos hacen humanos ya que carecen de esos momentos de inspiración e imaginación, de rabia y de envidia, y sobre todo de nuestras ganas de vivir, de ser mejores y de competir por unos recursos escasos. Esta competitividad es parte de nuestra naturaleza y es lo que nos ha posibilitado ser los “dueños” del planeta. Tenemos el instinto de supervivencia, pero queremos más que simplemente “nacer, crecer, reproducirnos y morir”... queremos ser más altos, más ricos, más poderosos, tener una casa más grande y la familia más feliz del mundo. Y todo esto porque tenemos materia gris mientras que la inteligencia artificial y sus cuerpos metálicos son simplemente grises, sin almas capaces de competir para asegurar la supervivencia de la especie y de competir para ser mejores.

Y si la clave de las empresas está en sus empleados, ¿por qué está España tan mal en términos de pro-ductividad cuando tenemos una población altamente cualificada con múltiples licenciaturas, masters y docto-rados y que encima dicen en el CV que dominan a la perfección varios idiomas?

A mi entender gran parte del problema radica en los horarios de las empresas que son excesivamente largos y poco flexibles con lo que no permiten al trabajador disfrutar de su vida personal y desconectar al 100% del trabajo. Tú, yo, los jefes y jefecillos de las empresas españolas sabemos que el estar muchas horas en la oficina no significa que se está trabajando mucho, sino que en muchos casos nos muestra simplemente que estamos ajustando nuestra carga al horario establecido y obligatorio: llegamos tarde, nos leemos el periódico, el cafecito de media mañana, para comer 3 ó 4 horas y así logramos que nuestra jornada laboral sea de 9:00 a 22:00.

Pero imagínate trabajar en un país nórdico donde a las 5 de la tarde empiezan a apagar las luces y a echar al personal. Si un empleado no logra terminar su trabajo dentro de su jornada laboral con cierta asiduidad esto significa i) o que tiene demasiado trabajo, en cuyo caso hay que dividir sus tareas entre otros empleados o contratar nuevos compañeros, o ii) que es una persona poco eficiente, en cuyo caso igual hay que darle un puesto (y salario) acorde con su capacidad y su perfil. Bajo su punto de vista llevan muchos años trabajando y perfeccionando los siste-mas para que todo funcione como una máquina y se pueda compaginar la vida laboral con la vida personal.

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Así que mi teoría es la siguiente: si a un empleado que normalmente produce 100 unidades de trabajo se le dice que si es capaz de producir 110 unidades se puede ir a casa en cuanto acabe, me apuesto la peluca que más de uno saldría en 5 horas produciendo 110 ó incluso 120 para no dejar dudas de que está haciendo su trabajo. Y por la tarde que el empleado haga lo que quiera y donde quiera, pero con sus amigos y/o su familia. Entiendo que es difícil definir lo que son las 100 unidades de producción, pero si se logra, ambas partes se benefician. La empresa produce más con el mismo personal, y los empleados tienen más tiempo para hacer lo que de verdad les apetece.

Y si a esto le añadimos el plus de un horario flexible, con posibilidad de entrar a las 7 y salir a la 1 o a las 2 cuando ya se han producido las 110 unidades tendríamos a una población feliz disfrutando de su tiempo libre con familia y amigos. El siguiente gráfico nos cuenta cómo las empresas que quieran retener a sus empleados deben tomarse en serio lo de ofrecer horarios flexibles o acabarán con los trabajadores que nadie quiere, aquellos que son poco productivos y que harán que la empresa deje de ser competitiva, así que. lo que hay que hacer es rodearse de un buen equipo de profesionales”.

La excepción a esta regla son aquellos puestos que están de cara al público, y para los que de momento, el horario flexible no es una opción, pero seguro que hay muchas otras alternativas válidas.

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La clave de la competitividad empresarial son las personas

Natalia Zapatero

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No , no es lo mismo.

No es lo mismo competitividad- que es aquella estrategia que todo profesional necesita para serlo y así asegurar el éxito de su empresa que no es otro que su rentabilidad- que mediocridad que es la antítesis de aquella, la carencia de toda actitud de innovación, imaginación y superación( y aquí imprescindible la formación permanente).

Tampoco se trata de improvisación, por seguir con el sufijo, porque cualquier improvisación acaba con la mejor idea ya que siempre se precisa un equilibrio entre teoría y práctica, entre proyecto y realidad, entre oferta y demanda, entre cantidad y calidad, entre calidad y precio.

Buscando la competitividad es el lema del VII Foro Hosteltur pero yo me pregunto ¿sabemos para qué buscar esa competiti-vidad? ¿lo hacemos como quien busca esa “purga de Benito” con la que combatir de manera puntual nuestro mal y así per-manecer en la política del “pan para hoy y hambre para mañana? ¿ o acaso lo hacemos dejándonos llevar por una corriente que nos arrastra y para qué luchar contra ella?

Recuerdo ahora en décadas pasadas, cuando mi responsabilidad en la promoción del Turismo Rural nacional me llevaba a tomar permanentemente el pulso del tejido empresarial de este producto, mi cara de asombro-y confieso que indignación reprimida-cuando el responsable de un hotel de montaña en plena serranía conquense compartía conmigo sus conclusiones tras un viaje a la costa catalana:

Me he dado cuenta de que tenemos mucho que aprender, Paz.He visto que nosotros tenemos que ser su competencia-decía.

Y¿cómo pretendes competir con los profesionales de un destino turístico consolidado? le preguntaba yo.

Haciendo lo mismo: dando precios como ellos a ofertas como las suyas. Tan rotundo en su afirmación que no hubo lugar a discrepar.

No lo hubo entonces.Hoy, algunos años después, ese y otros hosteleros han caído en la cuenta de que no es lo mismo ser competitivo que hacer la competencia como no es lo mismo ser mediocre que tener el talento necesario para superar y su-perarse.Mucho más en tiempos de crisis.

No, no es lo mismo competitividad que mediocridad aunque las dos acaben igual...fonéticamente porque en el ámbito em-presarial, la primera siempre acabará en éxito.

¿ Y la otra? !qué más da¡ ¿acaso es cosa de este Foro?

No es lo mismo competitividad que mediocridad aunque, parezca, las dos acaben igual

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Érase una vez una empresa que tenía un modelo de ne-gocio imbatible: vender los productos de calidad más baratos del mercado. ¿Y cómo se consigue esto?, os estaréis preguntado. Muy fácil, con una cadena de pro-ducción ultra eficiente trabajando conjuntamente con un canal de ventas directo que permita eliminar la figura del intermediario. Y con esta visión, tan sencilla pero al mismo tiempo complicada, un tal Michael de 27 añitos logró en 1992 colocar a la empresa que llevaba su ape-llido entre las 100 empresas más grandes del mundo, convirtiéndose así en el CEO más joven de la historia a esa fecha en lograr dicha hazaña.

A principios de la década pasada tuve la suerte de poder reunirme tête-à-tête con el tesorero de Dell Inc. para discutir diferentes alternativas para financiar la venta de sus equipos en Latam. Por aquel entonces la em-presa parecía imparable con unas tasas vertiginosas de crecimiento en ventas que generaban literalmente “de-masiado” dinero, fondos que se reinvertían en la propia empresa para exprimir aún más eficiencias de su coste de producción y generar con ello nuevamente un incre-mento en ventas con lo que se creaba un circulo vicioso que sobre papel no tenía ni principio ni fin.

Desde el punto de vista financiero Dell, Inc gestionaba tres variables: ventas, márgenes y cash flow.

VENTAS: por lo menos a nivel de las grandes corporacio-nes que cotizan en bolsa, hay que crecer o de lo contrario caer presa de otras empresas. El valor de la acción, y por lo tanto, su principal escudo ante una oferta de compra hostil, se fortalece cuando se demuestra que hay poten-cial de captar más clientes y cuota de mercado.

MARGENES: pero no se trata de vender por vender, de vender y perder dinero, sino de vender más y de ganar más dinero en cada venta. En otras palabras, que las eficiencias en el sistema productivo de la empresa con-sigan que el beneficio por cada euro que vendamos sea mayor.

CASH FLOW: o capacidad de generar dinero, que no es lo mismo vender que cobrar. Hoy en día hay muchos promotores inmobiliarios ricos o con grandes patrimo-nios pero con escaso dinero líquido con lo que no les llega ni siquiera para comprarse una Coca-Cola light.

Y aunque no llegamos a hablar sobre los tiempos de cri-sis porque por aquel entonces nadie se podía imaginar la llegada de los préstamos subprime y los ninjas, lo cierto es que cada variable debería tener diferente peso den-tro de la ecuación en función de la situación económica con la que nos estemos enfrentando. Por ejemplo, en tiempos de bonanza las ventas son el mejor medidor de la salud de una empresa. Siempre se puede conseguir financiación y con vender más se solucionan casi todos los problemas. En cuanto se para un poco el ritmo de crecimiento, el empresario puede empezar a preocupar-se por sus márgenes ya que, en principio, sus ventas se van a estancar y por lo tanto la única manera de ganar más es reducir costes.

Pero cuando entramos de lleno en tiempos de crisis, y como se dice en inglés, “cash is king”. La liquidez es el factor clave y si no que se lo digan a algún promotor que tenga sed, que a pesar de no tener ni un décima parte de su patrimonio le puedo invitar a él y a su mujer a tomar una Coca-Cola, limón incluido, sin tener que mal-vender mi coche en una subasta al mejor postor.

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Las 3 reglas de oro para tener una empresa financieramente sana

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Paz Risueño

Natalia Zapatero

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Originales y diversas son las propuestas publicitarias de las distintas CCAA o ciu-dades españolas para atraer turistas a éstas. Dentro de estas diferentes opciones, hay una apuesta que me parece especialmente competitiva,

por la cohesión que existe entre los diversos canales, acciones y actores. Ésta es la Comunidad Valenciana, que leo hoy en El Pais que gana fuerza en el primer trimestre del 2011, no sólo para el turista nacional con la crisis, sino también en los mercados internacionales, especialmente entre franceses, nórdicos e italianos.

¿Cómo lo consiguen?

Mediante OBSERVACIÓN y GESTIÓN

En la web de la Consejería de Turismo se pueden consultar diferentes aspectos como la organización u organigra-ma de la Agencia Valenciana de Turismo, sus funciones, la función del observatorio turístico, así como los diferentes planes de actuación, entre otra mucha información de interés.

Otros agentes del sector turístico y pertenecientes a ésta, como Qualitur, interactúan con otros actores como pro-fesionales, empresas, servicios y recursos turísticos de la zona, para que ésta sea cada vez más, un destino más competitivo.

Invattur: Como ya sabemos, el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas realiza acciones de investigación, desa-rrollo e innovación. Este exhaustivo análisis es necesario para detectar la posible problemática, y el primer paso para, una vez conocida la situación a mejorar, pasar a elaborar un plan de acción y ejecutarlo.

Por otra parte, otros organismos públicos a nivel más local, como por ejemplo puede ser Turismo Valencia, exponen en su web además del análisis de los datos y encuestas de calidad a turistas, que colocan a la ciudad de Valencia en un grado de satisfacción del 90%, otras interesantes acciones reflejadas en una Memoria de Actividades 2009. Esta gestión ha recibido menciones por parte de la OMT como el galardón Sbest o el Premio Ulysses.

Mediante ACCIONES

Dentro de las muchas acciones que tanto la Comunidad Valenciana como la ciudad de Valencia realizan (publicidad, promoción, asistencia a ferias, social media, etc), hay una por parte de esta ciudad que me ha llamado la atención por su originalidad y efectividad, consiguiendo que el nombre de Valencia y su sabor lleguen a un gran número de hogares alemanes, y posiblemente provocando entre éstos el deseo de venir a nuestro país.

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Se ha llevado a cabo mediante un acuerdo de colaboración de un organismo público, como Turismo Valencia, con la iniciativa privada. La imagen de Valencia estará presente durante varios meses en los supermercados de Alemania, mediante un millón y medio de botellas de zumos de la marca Valensina con fotos de la ciudad (centro histórico y Ciudad de las Artes y las Ciencias). Turismo Valencia, organiza de esta manera y en colaboración con esta empresa, esta actividad promocional en la que los consumidores del país, solo por degustar el producto, pueden ganar un viaje a Valencia para dos personas.

Según palabras textuales del director gerente de Turismo Valencia, José Salinas, “Desde Turismo Valencia trabajamos insistentemente para lograr presencia de la ciudad en los medios de comunicación de nuestros principales mercados emisores, y estas acciones de marketing con otro tipo de colaboradores se complementan perfectamente y aumentan la penetración y el conocimiento de la ciudad entre el consumidor, que puede ser usuario de los medios de comunicación o no”.

Me parece un muy buen ejemplo de competitividad, que hubiese sido del todo perfecto (supongo que no habrá sido posible), si la empresa de zumos hubiese sido valenciana, en lugar de alemana, para ayudar un poco más con expor-taciones a la actual situación económica del país.

Para finalizar, otro ejemplo más de la competitividad de la región: El próximo 12 de Mayo, Valencia acogerá una “macro jornada” de trabajo con Google, con el objetivo de - según la Consejera de Turismo Belén Juste - “transferir y compartir el conocimiento y el potencial de esta compañía con el sector turístico de toda la Comunitat”, ya que se quiere estudiar con ellos “soluciones de distribución y comercialización, así como integración de contenido y oferta”.

Estas son sólo un par de acciones realmente originales y efectivas, no sólo en cuanto a resultados, que aún están por ver aunque seguramente serán positivos, sino supongo que también, en cuanto a la inversión de recursos.

Fuente de la noticia: Diario crítico de la Comunidad Valenciana

Yolanda Fernández Lee aquí el post

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Valencia como ejemplo de competitividad

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Nuevas funciones, nuevas actitu-des, nuevos valores, nuevos esquemas y estructuras son

un cambio de cultura que permitirá a la empresa elevarse a los más altos paradigmas de la gestión empresarial.

Si preguntásemos a las empresas cual es su cultura empre-sarial seguramente las pondríamos ante una gran dilema al que no les sería fácil dar respuesta, por tanto no la trabajan ni la transmiten. Este es un gran problema que debe afron-tarse antes de emprender cualquier proyecto y garantizar su éxito, el proyecto debe analizarse teniendo en cuenta la cul-tura empresarial.

Principalmente hay que basarse en 3 conceptos para saber la importancia de la cultura a la hora de iniciar un proyecto:

MISIÓN: Se trata de tener muy claro para que existe la or-ganización.

VISIÓN: Plantearnos que es lo que queremos que sea la organización en los próximos años.

VALORES: Define el conjunto de principios, creencias, re-glas que regula la gestión de la organización. Constituye la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Estos conceptos recientemente señalados dependen direc-tamente de la dirección de la empresa, la cual dependiendo de como los ejecuten se podrán o no desarrollar teniendo en cuenta que ésta es un ente vivo y debe adaptarse a las circunstancias del entorno.

Tomando como ejemplo la necesidad de gestión del cono-cimiento como proyecto clave hacia el camino a la máxima competitividad y retrocediendo unos años atrás, nos encon-tramos en una situación de necesidad de cambio abismal, puesto que, en España nunca se había hablado de inteligen-cia colectiva y muy raramente de gestión del conocimiento, en la empresa española el más poderoso era quien tenía el conocimiento mejor guardado (y en la mayoría de los casos este incluso se lo llevaba a la tumba), cuando en otras cul-

turas menos desarrolladas nunca fue así sino que en ellas el más poderoso era el que más conocimiento compartía y pa-rece que esto se está extendiendo al resto del mundo, otras culturas más desarrolladas como la Japonesa que también comparten esta filosofía han demostrado ser mucho más competitivas. Esto hace reflexionar en si sería posible un cambio de cultura empresarial, en si las empresas y las per-sonas están preparadas para ello y en que factores inciden en la cultura de las empresas.

La cultura empresarial y la capacidad de cambio se-rán decisivos para garantizar la competitividad.

Cito a Guiot (1992) donde dice que “la cultura organizacio-nal permite al individuo interpretar correctamente las exigen-cias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recom-pensas materiales.”

La motivación es clave para el éxito de la gestión de cambio hacia un modelo más competitivo.

No todo es trabajo, ni horas invertidas, importa y mu-cho el como dedicamos esas horas en el trabajo y la mentalidad del empresario frente a eso.

En España la mayoría de trabajadores están desmotivados debido a la cultura empresarial que valora más las horas invertidas en el lugar de trabajo que su productividad. Segun los empresarios del norte de Europa, si dedicas más horas de lo normal al trabajo es que existe un problema, o bien no te sabes organizar o bien eres lento, en el caso de que haya más trabajo de lo normal, la empresa ha de meter baza en el asunto incorporando personal. La vida personal de los empleados es igual de importante que la profesional, una no funciona sin la otra, por lo que el fomentar que la gente pue-da seguir con su vida tras el trabajo es fomentar que sean felices en lo laboral también (evidentemente entran varios factores más).

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El éxito de los proyectos depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

Cada vez se necesita más un cambio en la cultura empresa-rial porque la mayoría de las empresas españolas son pymes creadas hace muchos años y con una idea de negocio (mi-sión) y desarrollando una serie de tareas según las personas involucradas (cultura empresa), la cual se ha quedado en la mayoría de los casos, obsoleta.

Las estructuras deben ser flexibles para poder ade-cuarse a los cambios evolutivos, el aprendizaje del trabajador ha de ser constante para que la empresa pueda adecuarse también a los constantes cambios.

El miedo a que los subordinados destaquen o que pongan en duda la valia del propio responsable de departamento provoca la discontinua formación y privación de iniciativa e innovación por parte de la gran massa de trabajadores. En boca de directivos o responsables de marketing ha estado la frase “Formarles para que después se marchen, NO” frase que hace reflexionar sobre ello “¿No es peor que se queden sin formar que correr el riesgo a que se marche?” donde el departamento de RRHH debe hacer su trabajo.

Para que sea posible un cambio empresarial es nece-sario una motivación del personal y que este se sienta parte de la empresa.

La desmotivación provoca actitudes escépticas en algunos de los trabajacores que reaccionan ante cualquier cambio por beneficioso que sea para la organización con frases como “Por lo que me queda para jubilarme” y “A mí por lo que me pagan”. El trabajador no se siente integrado en la empresa y su interés primordial no es luchar por la empresa por el interés de todos lo que la forman sino que como es costumbre también en la cultura española abunda el senti-miento de “Si yo salgo beneficiado no me importa que al-guien salga perjudicado lo que realmente me importa es que a fin de mes me paguen y a cumplir tramite mínimo para que se pase otro mes y ala! a cobrar de nuevo sin importar en como le afecta a la empresa.”

La falta de iniciativa y miedo a la innovación también están recortados por el no reconocimiento de su esfuerzo sumado al miedo al fracaso y a ser castigados por ello, además del ejemplo de otros que con tan sólo aparentar consiguen mas reconocimiento y bienestar.

En Japón se entiende la empresa como un ente con vida donde si todas las partes del cuerpo (los trabajadores) no cumplen su función el ente muere o no es competitivo.

La cultura empresarial se ve influenciada por la cultu-ra del país por eso que hablemos de la cultura empresarial Japonés, Americana, Francesa, Holandesa, Española... Esto no significa que por ser una empresa de un país no puedas crear una empresa totalmente distinta del resto, de hecho podemos encontrar muchísimos ejemplos.

Una empresa que no se adapta a los cambios sociales, tecnológicos y económicos tiene los días contados.

¿Y si estamos tardando demasiado? ¿Y si estamos llegando al punto en que nos cuesta mas cambiar que cerrar?

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Gestión de cambio en la cultura empresarial camino a un modelo más competitivo

Tomeu Cabrer

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Llevo una década en este sector llamado turismo, en especial el turismo rural y de interior, y lo que nos impide ser

más competitivo, es el tamaño.

Si, como lee, el tamaño, el tamaño es un problema im-portante, no permite dar cupos, no permite tener personal especializado, no permite muchas, muchas cosas, sin em-bargo la solución es bastante fácil, tan fácil como UNIRSE, compartir servicios, gastos, optimizar compras, etc, etc,…

¿Por qué no lo hacemos?, ¿Por qué no nos unimos??, pues porque somos así, Españoles, Ibéricos, Hispanos, o cómo queráis llamarlo, y nos creemos mejores que nuestro vecino y si nuestro vecino lo hace mejor, pensamos que es un gi-lipo…. Y le tenemos una envidia que parecemos Hulk sólo de escuchar hablar de él.

Modelos de unión existentes en este país:

1. Asociaciones: En las asociaciones, siempre encontramos a la Junta Directiva, formada por ilusos que creen en el bien común y sacrificando horas y horas de su negocio se lo dedican a defender los intereses de sus asociados, los Jodios, los cuales suelen dedicarse a criticarles con fra-ses del tipo: “si está de presidente es porque algo saca”, “desde que está de presidente mira lo bien que le va, su casa siempre llena (aun sabiendo que están ocupando lo mismo que antes o menos)”, supone apenas un 10% de los asociados pero queman a cualquiera, y los “estoy porque todo el mundo está” , este colectivo supone el 80 % y se caracteriza porque en todas las ferias de turismo llegan al stand de la asociación y su única preocupación es “¿Dónde están los folletos de mi casa??”, y llaman a la asociación y pregunta “¿Qué estáis haciendo para llenarme la casa?” pero en 20 años no ha aportado ninguna idea y menos aún ha apoyado activamente, simplemente se ha dejado llevar. Como podeis imaginar lo más que aguanta un presidente, que además no suele tener sueldo, es de una legislatura y luego se marcha a su casa, escuchando el soniquete de su pareja: “ves, si ya te lo decía yo, dedícate a tu casa que es lo que te da de comer” , y un calla, al saber que tiene más razón que un santo.

2. Clusters de Turismo: Los clusters de turismo son otra modalidad, su fin es “cooperar“ para ser más competitivos y aprovechar sinergias. La innovación suele ser la herra-mienta para ser más competitivos. Disponemos de per-sonal, gerente y técnicos de innovación, mercado exterior, etc,… cuyo sueldo depende de subvenciones, cuando de-beríamos ser los asociados los que los mantuviésemos, mi pregunta es ¿existirá el cluster cuando depende totalmente de nuestro bolsillo??, espero que sí.

Conclusión: Lo importante son las personas, y por desgracia, como personas dejamos mucho que desear. Somos descon-fiados, vemos a los de al lado como competencia y no como vecinos y no podemos llegar más lejos por culpa del tamaño.

Como me gusta aportar soluciones, yo he encontrado la so-lución en las TICs, que permiten las TICS, pues me permite lograr mis objetivos sin depender de las ganas de trabajar y cooperar de los demás.

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Rafael Pintado

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Mejorar la competitividad en base a las TICs. Mi experiencia personal

Reacciones, conclusiones yreflexiones de los profesionalesfruto de la celebración del#forohosteltur

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Como vengo haciendo, cuando participo en eventos que lo merecen, comparto hoy las conclusio-nes del VII Foro Hosteltur. Conclusiones que, lógicamente, lo son de modo personal pero expuestas con todo el respeto que merece este sector de profesionales turísticos.

Buscando la competitivad ha sido el lema en esta edición 2011 del Foro y sobre esa búsqueda han versado las inter-venciones de los ponentes, todos varones, dicho sea de paso.

Don Joaquín Molina, editor de Hosteltur, abría el acto con una afirmación tan rotunda como real: España está per-diendo prestigio, animándonos a participar, a no quedarnos callados y , por supuesto, a mejorar y colocar al Turismo español en el lugar que, dicen, le corresponde.

A continuación, la primera de las diversas intervenciones políticas correspondió a la representante de la Comunidad de Madrid, la Viceconsejera de Economía, Comercio y Turismo, doña Eva Piera, quien se refirió al Foro Hosteltur como cita ineludible en el calendario de su sector para reflexionar sobre las perspectivas del Turismo.Perspectivas no excesivamente halagüeñas en este entorno mundial lleno de incertidumbres en el que se dibujan buenas noticias aunque nuestro país no participe de esta tendencia y a juzgar por las sucesivas intervenciones de los ponentes.

Así, Don Joan Gaspart, Vicepresidente de la CEOE, que según sus propias palabras, intentó simultanear el optimismo como el realismo, dividió su conferencia en 2 partes: la una, al modo políticamente correcto y como correspondería a su representación institucional.

En este sentido, dio datos cuantitativos de la actual situación del Turismo en España y también de su problemática: normativa transversal para las empresas turísticas, reducción del tejido empresarial y empleo, fiscalidad inadecuada, un entorno cuya mejora debe ser prioritaria e igualmente una mejora de la colaboración entre sector público y privado y unos mercados emisores insuficientes y que han de ser ampliados.En resumen, dijo que España ha de adaptarse a las nuevas necesidades de la demanda valorando, por ejemplo, el potencial del nicho de mercado que ofrecen los mayores de 55 años, promoviendo un Turismo Cultural a través de recursos humanos capacitados y el uso de las nuevas tecnologías.

Europa no crece, España menos, fueron sus palabras para concluir la primera parte de su intervención como represen-tante de la CEOE y pasar a hacerlo de forma mucho más subjetiva siendo rotundo al afirmar que no nos va tan bien, que es craso error el compararnos y creer que ya ha pasado la crisis y el Turismo es la solución a ella.Estamos muy lejos de cómo nos iba y de cómo les va a otros.No nos pasemos en la búsqueda de un país sostenible. Déjennos correr, no nos pongan más piedras en el camino fueron sus literales formas de expresar su descontento ante un control público que así no beneficia al Turismo porque El Turismo somos todos.

La mesa-coloquio Buscando la competitividad, moderada por don Manuel Molina, Director de Hosteltur comenzó con una reflexión de éste acerca de la problemática coyuntural del Turismo y, más aún, sobre la estructural, pues ambas afectan a la competitividad y rentabilidad. Por ello, intentó moderar unas intervenciones en las que, más que buscar la competitividad, fuera el objetivo el consensuar factores para su recuperación.

D. Ramón Bagó, Pte del Grupo Serhs, se refirió a los cambios del Turismo :low cost, nuevas tecnologías-asignatura pendiente- desaparición de las grandes campañas promocionales y, ante todo, un Turismo personalizado en el que

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el verdadero rey es el cliente. Ante esta tremenda mutación , se hace imprescindible un trabajo conjunto de todos los sectores implicados y una implantación de las nuevas tecnologías.

D.Antonio Catalán, Pte AC Hoteles dijo que el producto español ha dejado de especializarse: No necesitamos más turistas, sino mejor producto.

D. Fernando Conte, Pte de Orizonia incidió en lo expresado por su antecesor, diciendo que el país no aguanta más turistas de 1 € al día.Es preciso apostar por la calidad sin despreciar el pasado, reinventando el destino español sin obsesionarse con mayores porcentajes y sí con mayor calidad. Los empresarios deben aumentar su eficiencia interna, contactar directamente con el cliente y lograr que las Administraciones tengan visión y apoyo global al sector turístico. Es necesaria una visión global de la marca España hacia el exterior.

D.Gabriel Escarrer, Vicepte. De Sol Meliá manifestó que es preciso el distinguir entre empresa turística española y España ya que las primeras son muy competitivas pero no así España y no precisa ni únicamente por motivos coyun-turales. Incidió en la necesidad de ir de la mano sectores público y privado y dio 3 factores como clave: los recursos humanos, dotar de mayor importancia a la industria turística a nivel de gobierno y adecuar la oferta a las nuevas demandas.

D. Josep Piqué, Pte de Vueling, se refirió a los factores de competitividad exógenos y endógenos, dando como claves para la competitividad la Formación, hoy pésima porque no responde a los intereses de la demanda, la Financiación y la Diferenciación: Es preciso diferenciar el producto tanto en su creación como en su comercialización.

A continuación, se abrió el turno de preguntas y dado que algún muy “v.i.p.” interviniente estimo no tuvo una muy acorde-o sea, elegante- contestación, voto a Rus que a ello me referiré en post aparte.Cerró el acto, como corresponde, otra política intervención, la de D. Joan Mesquida, Secretario Gral de Turismo, quien contestó, aún si haber estado presente, a todas y cada una de las intervenciones anteriores en las que por alusiones se había sentido implicado como representante institucional.Pese a ese matiz negativo subyacente, una buena ocasión la de este VII Foro Hosteltur para el conocimiento y la comunicación y las puesta en común de inquietudes turísticas.

Lo mejor, haber puesto cara a tantos compañeros de esta red que, desde luego y como activos recursos humanos, sois lo mejor del Turismo.

¡Enhorabuena, pues, al equipo de Hosteltur y hasta otra¡

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¡Del Foro, del Foro!

Paz Risueño

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Me uno de forma unánime a todas las felicitaciones que el equipo de Hosteltur ha recibido por la organiza-ción del VII Foro sobre Competitividad, a la par que agradecer el hecho de haber podido asistir, ya que ha sido una oportunidad magnífica de afianzar conceptos, ideas y conocimientos, y como no, conoceros

a muchos de vosotros personalmente.

En cuanto al acto en sí, y a las opiniones vertidas por los participantes, aún tengo que darle una vuelta en mi cabeza y poner orden a todas las notas que tomé, pero si hay tres puntos en el que tengo las cosas bien claras, y no puedo por menos, que mostrar mi disconformidad:

1. El turismo es una disciplina venida a menos. En los últimos años hemos notado un descenso en las matriculaciones, que en algunos casos se ha llegado a materializar en el cierre provisional de la carrera.

Este hecho, como casi todo en el mundo académico no es casual, hoy por hoy, un alumno no sólo estudia lo que le gusta sino que valora de forma exhaustiva las oportunidades reales de inserción laboral una vez ha terminado sus estudios, así como la calidad del trabajo que pueda desempeñar en un futuro: estabilidad del sector, salarios, etc. y muchos de ellos entienden que el Grado en Turismo no es precisamente la carrera universitaria que más se valora actualmente en el mercado laboral, entre otros motivos, porque normalmente con ADE podrán acceder a muchos más puestos de responsabilidad ligados al mundo turístico, y no deben ir muy desencaminados, cuando entre tantas per-sonalidades presentes ayer en el Foro, muchos eran abogados y economistas y pocos eran los diplomados en turismo.

Asumo, parte de culpa ante esta situación, y de nuevo, y como ya he hecho a través de mis comentarios a otros inte-resantísimos posts que se han publicado en la comunidad sobre formación, reconozco que, a mi modo de ver, a los estudios de turismo les falta especialización, y una programación más flexible.

Sin embargo, me niego a que las universidades y la falta de vocaciones, tal y como se ha sugerido, sean los únicos culpables de esta situación. Mucho se habló ayer de colaboración, pues bien, desde mi experiencia creo que la co-laboración no solo es una cuestión de administración y empresa, sino también de empresa y centros de formación, y no me refiero al hecho de que se firmen acuerdos de colaboración sin sentido, donde solo se contempla la posibilidad de que el alumno realice unas prácticas, sino una colaboración real donde se pongan cuestiones importantes sobre la mesa y podamos formar en base a las necesidades reales del mercado. Se necesita más interacción, y en este punto, no sólo estamos de acuerdo los profesores sino también los alumnos. Os invito a que releáis el segundo post que escribí en la comunidad donde queda reflejado el sentir de una de las mejores alumnas que he tenido en todos los años que llevo dedicándome a esta profesión tan bonita, que es la de enseñar, y donde tras la celebración de unas jornadas de comercialización, resaltaba la necesidad de potenciar este tipo de actos que acercaban a los alumnos al mundo empresarial.

Como anécdota os diré que son muchos directores de hotel que a fecha de hoy cuando les contacto para preguntarles si quieren alumnos en prácticas me dicen que llevan tiempo buscando, pero que porque es tan difícil encontrar, quizás ¿porque no hay?

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2. En cuanto al tema de la remuneración, siento igualmente no estar de acuerdo con que la profesionalidad se premia con un buen salario. Creo que todos sabemos, que hoy por hoy, los sueldos en el sector son bastante bajos, y creo que todos estaréis de acuerdo con que son muchas las empresas turísticas que cubren de forma sistemática puestos de trabajos con becarios a los que no remuneran de ninguna manera, pero tampoco enseñan como dicen que lo hacen. La rotación es básica para un chico recién graduado, sin embargo, normalmente cubren vacantes en la recepción de un hotel o ejercen como agentes de viajes, aún cuando estos trabajos no les gusten, siendo casi imposible, encontrar puestos en departamentos contables, administrativos, en central o en corporativo. En estos casos y de haber puestos vacantes piden perfiles altísimos que más que a unas prácticas corresponden a vacantes para gente con experiencia. Este hecho desemboca normalmente en un rechazo total sobre todo a trabajar en hoteles. En mi contacto diario con los chavales y en mis funciones como coordinadora de prácticas no podéis imaginar la de alumnos que ya de frente te dicen, por favor hoteles no.

Sé que están aprendiendo, y que por algún lado tienen que empezar, pero enseñémosles cómo funciona una empresa turística, no nos limitemos a ahorrar costes y personal.

3. Esta cuestión probablemente sea anecdótica, pero no pude evitar extrañarme cuando uno de los ponentes men-cionó que no había alumnos de turismo en Erasmus, FALSO. Más del 50% de mis alumnos están o han estado en el extranjero, y cada día más, buscan países más competitivos y que les aporten elementos diferenciadores curriculares, Australia por ejemplo.

De todas formas, y para asegurarme de que esto no era algo puntual que sucede en mi Universidad, comenté el tema con varios compañeros que trabajan en otras Universidades como la Universidad Rey Juan Carlos, confirmándome el dato, y no sólo eso, incrementando considerablemente el porcentaje.

También he de decir, que alguno de ellos se mostró muy optimista ante un posible incremento de matriculaciones para el curso académico 2011-2012.

Con todo esto, lo que quiero decir es que no se puede hablar de formación como si la responsabilidad fuera solo del centro donde se imparte, hay que involucrarse activamente en el proceso, aunar esfuerzos y necesidades, y así conse-guir profesionales formados según mercado, y no según programas, que a la vista está, parecen no satisfacer a nadie.

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Reinventando la educación universitaria

Mª Luisa Fanjul

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Lo prometido es deuda y aunque este post lo he creado para la red que yo misma impulso, vinculada al mundo rural, aquí va también con el deseo de provocar la participación libre, no el enfrentamiento, que yo, como todo lo rural, soy pequeña y pierdo:

Como ya compartí en los eventos de esta red de Participación Rural Viva, en días pasados y gracias a los responsables de la Comunidad Hosteltur, tuve la oportunidad de participar en el VII Foro Hosteltur cuyo lema Buscando la compe-titivad convocó a un buen número-a nivel tanto cualitativo como cuantitativo-de profesionales de la Hostelería , el Turismo y, desde luego, la Comunicación 2.0

Un Foro por el que ya he dado mi enhorabuena a sus responsables en el blog de esta Comunidad Hosteltur (http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-05-06-del-foro-del-foro) pero en el que han quedado cuestiones pendientes o, peor aún, mal contestadas por lo que personalmente he estimado excesiva y torpe prepotencia.

Me explico: Tras la mesa redonda Buscando la competitividad conformada por 5 directivos de empresas vinculadas al turismo y en el turno de intervenciones del público real y virtual y tras otras interesantes preguntas sin respuesta válida y referidas a cosas tan “nimias”, al parecer de los expertos, como la Formación o la Satisfacción del Capital Humano-o sea, los trabajadores-en las empresas de hostelería, alguien a través de twitter osó preguntar algo todavía, al parecer, más nimio : Y del Turismo Rural ¿qué hay?

Tras un inicial silencio que algunos pudieron interpretar como cortesía entre los integrantes para evitar quitarse la palabra y yo, que más sé por rural que por turística, como todo lo contrario -esto es, como evitar dársela – uno de los expertos emprendedores turísticos tuvo a bien el contestar tan somera como irónicamente, respondiendo que el Turismo Rural no era representativo en la industria turística española .

Más aún, tuvo la torpeza de citar a una empresa cuya actividad, precisamente, es la comercialización de un supuesto Turismo Rural, las más de las veces “de salón” . Y digo de salón por cuanto en teoría club de calidad de alojamientos turísticos, sus socios pagan buenas cuotas anuales y buenos porcentajes por cada reserva que de su alojamiento les hace lo que en realidad y con toda la legitimidad es una central de reservas cuya vinculación con el desarrollo soste-nible del mundo rural parece, las más de las veces, justificarse meramente con su “rústica” denominación a la que flaco favor se le hace si en boca de sus responsables se ponen comentarios tan peyorativos acerca de ese Turismo Rural que es, precisamente, su pan.Y digo que tuvo la torpeza porque confidencias del tipo “ Los alojamientos rurales que funcionan son de parejas que se vienen de la ciudad a montarlos y, claro, con el tiempo se separan y todo deja de funcionar porque trabajar todo el día juntos…”( añádase como acotación escénica una sonrisa irónica) son confidencias, efectivamente rurales, de pueblo. Tanto como aquellos cotillas y cortos de mentes que las hacen, por muy urbanitas que se consideren o muy alto nivel cultural, social y económico que estimen su estrato.

Ya que no todas las personas saben y/o quieren valorar esfuerzos ajenos como así procuramos esas humildes defen-soras de lo bien hecho ( http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-06-21-bravo-por-el-ac-santo-mauro)

Ya que no todos los empresarios son necesariamente emprendedores, conformándose en tantos casos con el “pan para hoy, hambre para mañana”( para otros, por cierto)ahorrándose así estrategias tan inútiles como la innovación, formación, fidelización, etc.

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Ya que hay empresarios rácanos, que diriamos los de pueblo, que sacrifican una común sostenibilidad a la ren-tabilidad propia, que prefieren obviar recursos locales y trabajar con mimbres autóctonos cuando son mucho más rentables, por ejemplo, las maderas de los muebles en Portugal. Y allá se van, confiesan orgullosos, porque el mer-cado es libre si España va mal, es culpa de otros.

Ya que hay personas que llenas de petulancia hacia lo suyo a la par que desprecio hacia lo ajeno no son conscientes de que en eso que se llama Desarrollo Local y Sostenible, la rentabilidad económica es fundamental pero no menos otras que afectan a lo social, cultural o ambiental.

Ya que son más de 20 años los que llevo trabajando por un Mundo Rural que deseo vivo-no un parque temático en manos de urbanitas empresarios, que no apasionados emprendedores- teniendo como estrategia imprescindible el sumar esfuerzos y recursos tanto endógenos ,cada vez más escasos y envejecidos, como exógenos ,que a juzgar por comentarios como el del empresario hotelero tampoco abundan pero sí son igual de viejos.

Ya que el Turismo Rural nació como una forma de autoempleo pero igualmente como una forma de comunicación entre mundo rural y urbano, como una forma de educación mutua dado que la interrelación de ambas culturas es condición indispensable de lo que es auténtico Turismo Rural.

Ya que el Turismo Rural no es la “purga de Benito”, ni la fórmula mágica para un desarrollo rural que impulsada a partir de 1991 por la U.E a través del Programa Comunitario de Desarrollo Rural LEADER I no ha llegado a consolidarse como se preveía precisamente porque careció de lo principal: una formación/sensibilización que lograse una competitividad.

Ya que, enfín, el mundo rural es y seguirá siendo base de cualquier mundo sostenible en el que sea posible una vida saludable, natural, solidaria, y satisfactoria yo contesto que del Turismo Rural sí, claro que sí :hay mucho que hablar, mucho que trabajar, mucho que disfrutar y mucho que rentabilizar. Esto último, no principalmente a nivel económi-co, Sr. Catalán, pero también, porque son muchas las sensaciones que podemos ofrecer en un mundo en el que la Naturaleza, la autenticidad y la calidez son parámetros reales de calidad.

El Turismo Rural no es competencia para el convencional pero ello no significa que no pueda y deba ser competivivo.

Supone una oferta pequeña pero no anecdótica ni, desde luego, despreciable porque, como la más grande, es fruto de uno o muchos esfuerzos humanos en unos medios, doy fe, mucho más precarios que aquellos en que se mueven exitosos ejecutivos de los que aprendimos, sí, lo que jamás se debe hacer: despreciar lo “ no importante” .

El movimiento se demuestra andando y la grandeza en actitudes como el Respeto que sólo se demuestra RESPETANDO.

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Y del Turismo Rural, ¿Qué?

Paz Risueño

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El pasado 5 de mayo fui invitado por la comunidad Hosteltur al VII foro Turístico, este año la temá-tica fue buscando la competitividad en el sector

turístico español. Antes de nada me gustaría agradecer el premio especialización que se me otorgo por la comu-nidad y el gran trabajo de organización y la gran calidad de la jornada en materia de ponentes y temática.

Link: Post Premiado por la Comunidad Hosteltur: http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-04-07-cmo-mejorar-la-competitividad-espaola-potenciemos-el-turismo-rural

La jornada se inicia con Eva Piera Vice-consejera de Economía Hacienda de la Comunidad de Madrid que identifica la necesidad de una reforma en la industria turística, necesidad de reforma financiera, a causa del cambio en los patrones de consumo, turista del siglo XXI. Debemos cambiar la forma en que hacemos las cosas. Replantear la realidad.

* Especialización y segmentación de la oferta. Parece que con la gran oferta existente es necesario diferenciar el producto ya que si no pasamos a ser commodities y solo nos diferenciaremos por precio.

Identifica una necesidad imperiosa de cooperación entre la administración pública y la empresa privada. Conta-mos con unos recursos únicos en España que debemos potenciar (Mas número de conjuntos histórico-artístico, entre muchos otros).

Conferencia a cargo de Joan Gaspar – Vicepresi-dente de la CEOE. Confederación de empresas.

El turismo: según el ministro de Economía es el sector número 1 en España. El repunte que hemos experimen-tado este abril se debe al turismo. Turismo 11% del PIB Español. Pensemos en la inversión asociada que lleva la

industria turística y la internacionalización de las empre-sas españolas en este sentido y apreciaremos el verda-dero peso del sector en el mercado español.

¿Por qué?

En otros países de la unión europea ya están creciendo y hablan de la crisis en pasado pero en España no nos podemos permitir esto ya que seguimos a remolque y hemos identificado y realizado las acciones muy tarde. La desinformación del estado y la demora en aceptar la situación nos ha relevado bastante en esta carrera para remontar la crisis. Países como Inglaterra, Alemania o Francia ya están con crecimientos positivos y el turismo se está beneficiando de estos ingresos.

España sigue luchando por las 3 primeras posiciones a nivel mundial con EE.UU. y Francia.

Según estudio del World Economic Forum hemos perdi-do competitividad. En 2006 estábamos en el puesto 6 y en 2011 estamos en el octavo puesto. Si analizamos en detalle vemos que hemos perdido puntos con los temas de regulación, apoyo administración, tiempo de creación de empresas, entre otros. CEOE: solicita un departamen-to interministerial para dar cabida a todas las normativas transversales. Incluso un ministerio propio para el turismo.

* Potenciemos Gastronómico (Gran potencial español) * Entorno regulativo * Fiscalidad – resta competitividad. * Mayor colaboración entre publico + privado. * Eficiencia financiera * Intercambio de buenas prácticas.

Ejemplo de problemas:

Visado para los rusos. Esperando por visados por fal-ta de personal, con una inversión de 150.000 euros se

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generan 200.000 visitas que están a la espera. Más de un turista por euro de inversión. (Gran oportunidad) Se-gún Joan Mesquina, Secretario general de turismo, que clausuró la jornada comenta que se está trabajando en este caso para retirar la necesidad de visado con Rusia ya que no tenemos inmigración ilegal y por lo tanto no hay problemas y se agilizarán los trámites.

Algunos aspectos claves a tener en cuenta:

* Usar nuestro potencial como la seguridad ciudadana. * Incrementar el valor del turista. Seleccionar el tipo de turista que queremos atraer, mayor gasto en destino, turismo cultural, interior, urbano, entre otros. * Potenciar las nuevas tecnologías, es el presente. * Países emergentes, energías renovables tienen un crecimiento más rápido tras la crisis. * España redujo su competitividad a causa de su endeudamiento exterior y el peso de su administración (Demasiados puestos públicos)

La crisis no se ha solventado todavía y el turismo no pue-de solventar todos los problemas. Está claro que es un sector estratégico donde se están creando puestos de trabajo y muestra un crecimiento a partir del año 2009.

Según Joan Gaspar, hay leyes como la ley de costas o ley del tabaco que están perjudicando sensiblemente la industria y competitividad el sector. La fiscalidad es otro factor clave. Los empresarios tienen que ganar dinero para poder reinventar sus negocios, crear empleo, me-jorar y aumentar sus establecimiento, entre otros pero es necesaria una economía estable. Por lo que el principal apoyo público es mejorar la fiscalidad y apoyo para la creación de empleo y facilidades a nivel administrativo. (No tantas piedras en el camino).

Parece que tanto la administración como la empresa pri-vada estamos de acuerdo en que es necesaria una ma-

yor colaboración y alineación de objetivos estratégicos entre ambos colectivos. Si estamos de acuerdo;

¿Por qué no se le está dando la importancia que tiene al sector turístico desde la administración?

¿Por qué no hay más apoyo institucional y no vemos más acciones de promoción privada y pública?

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VII Foro Hosteltur Turístico –Buscando la competitividad en el sector turístico español

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Roy Ortiz

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Mi primera experiencia en el #forohosteltur muy grata e inolvidable ; la pena es que por distintos motivos no pude compartirla con todos los compañeros vía twitter como me hubiera gustado.

Así este post lo voy a escribir como si hubiese ‘twittea-do’ desde la sala, resumiendo en muy poquitos caracte-res las conclusiones que cada ponente realizó sobre la ‘competitividad’.

- Comenzamos con la Sra. Eva Piera,viceconsejera de economía, comercio y turismo de la comunidad de Madrid :

~ Necesitamos importantes reformas ‘laborales,financieras,administrativas’ que llevar a cabo

~ Se han aumentado un 50% las visitas a España

~ Necesidad de adaptación de las empresas a los mer-cados y a la situación actual

~ Necesidad de especialización y segmentación de la oferta

~ Colaboración público-privada

- Continuamos con el Sr. Joan Gaspart,intervino de modo personal como Presidente de ‘Husa’ y de modo oficial como Presidente de la Comisión de Turismo CEOE :

~ Existe el deseo y propósito de firmar acuerdos con los ‘sindicatos’ ….. pero NO a cualquier precio

~ ¿ Por que no hemos superado la crisis ? Todos los sectores deberían haber hecho lo que el ‘turístico’ ….. ajustes de precios,plantillas,beneficios,etc.

~ Uno de los aspectos peor valorados en el sector servi-cios son las : ‘regulaciones/normativas’ (gran cantidad de trabas y dificultades para poner en marcha un negocio)

~ Elevado reconocimiento de nuestros recursos culturales,gastronómicos,etc.

~ Un gran problema, Lah ‘fiscalidad’,una posible solu-ción : el ‘iva reducido’,incrementaría la competitividad.

~ Necesitamos una legislación ‘homogénea’ de los alo-jamientos.

~ Más colaboración público-privada ; promocionemos ‘imagen y marca’

~ Muy importante, la ‘ampliación’ de los mercados emi-sores a través de campañas efectivas y potenciando el transporte.

~ Potenciemos el recurso del ‘turismo cultural’ y preste-mos atención a las edades de 55 años en adelante.

~ Reducir las cargas fiscales.

~ No es cierto que nos vaya tan bien ¡¡ estamos muy lejos de otros países de Europa.

~ A las administraciones y las normativas : no nos pon-gáis tantas trabas ni piedras en el camino (ejemplo de la ley de costas o la ley antitabaco)

~ No es pecado ganar dinero ; es nuestra obligación para crecer, crear puestos de trabajo, invertir ……

~ Más colaboración público-privada : Déjennos partici-par ¡¡ el turismo somos todos.

Al final del ‘foro’ me ocurrió una muy buena anécdota con el Sr. Gaspart,pero no es sitio para contarla ; me la quedo para mis recuerdos.

Una vez finalizada la ‘conferencia’ se pasó a la ‘mesa re-donda’ en una charla distendida con los cinco ponentes

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Twitteemos .-

- Sr. Ramón Bagó, presidente grupo ‘Serhs’

~ Las nuevas tecnologías son nuestra asignatura pendiente

~ El cliente es el ‘rey’ : quiere hacer su producto

~ Necesitamos un turismo más personalizado

~ Mezclamos en los viajes, trabajo y ocio

~ Potenciar el uso de las tecnologías para gestionar los costes de administración

~ Utilizar la ‘sanidad’ como elemento diferenciador ; dar cobertura a los viajeros.Ojo ¡¡ que nos salgan las cuen-tas/gastos.

~ Imprescindible potenciar la colaboración público-privada.

- Sr. Antonio Catalán, presidente AC hoteles

~ El ‘turismo español’ tendrá que especializarse en al-guna cosa, no ?

~ Necesitamos mejorar el producto

~ 15-09-2008 día del cambio : caída de ‘Lehman Brothers’

~ Fundamental que ‘exista’ producto y comercialización

~ El camino va a ir a ‘menos intermediarios’

~ El mercado laboral se tiene que adaptar a la situación actual.

~ O somos flexibles o no generaremos empleo

~ La clave va a estar en la concentración de las marcas

~ El ‘turismo rural’ no es significativo dentro del sector turístico ; únicamente es una formula de ‘autoempleo’

~ Colaboración público-privada, tema imprescindible

- Sr. Fernando Conte, Presidente de Orizonia

~ Error, hemos antepuesto el volumen sobre la calidad del turista

~ Hay que reinventar el ‘turismo español’

~ Aumentar la eficiencia interna a través de la tecnología

~ Muy importante que las administraciones tengan una visión global del turismo

~ Potenciar relaciones público-privadas

~ Los convenios tienen que adaptarse a las empresas

- Sr.Gabriel Escarrer, Vicepresidente de Sol Meliá

~ Este verano es una oportunidad única : por la mejora económica de los países emergentes y por las difíciles coyunturas de los otros países receptores competencia nuestra.

~ Trabajar el tema de ‘recursos humanos’ en las empre-sas, para tener gente más cualificada

~ Hay una falta de enfoque : no nos podemos recuperar solo con el turismo de ‘sol y playa’,no es suficiente ; tiene que apoyarse en el de ‘interior,cultural,gastronómico,etc.’

~ Gran diferencia de ‘costes empresariales’ entre desti-nos (compara EEUU con España)

~ Colaboración público-privada en todos los ámbitos.

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“ #forohosteltur …….. 50 y pico tweets no enviados “

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~ Nos falta flexibilidad horaria en nuestros trabajadores

~ Falta,falta,falta formación

~ En España somos muy vulnerables frente a las huelgas

~ Estoy de acuerdo con la subida salarial en el sector turístico ; Ojo ¡¡ pero exigiendo a cambio ‘productividad’

- Sr. Josep Piqué, presidente de Vueling

~ Déficit del ‘capital humano’ : la ‘formación’ es pésima

~ Necesitamos un sistema de administración ‘eficiente’,reduciendo la burocracia

~ Tenemos poca diferenciación del ‘producto’ : nos he-mos basado en la cantidad en perjuicio de la calidad

~ Competencia perfecta lleva a beneficio cero : tene-mos un problema ; la única solución,’diferenciación del producto’

~ Cada vez más el cliente va a decidir y va a necesitar menos intermediarios

~ La reforma de la negociación colectiva es imprescindible

~ ¿ Que hacemos con la economía sumergida ?

~ ¿ Como solucionamos el absentismo labora ?

~ En España todavía hablamos de la crisis en presente ; muchos de los otros países emergentes hablan de la crisis en pasado

~ Máxima interacción pública-privada

~ El principal riesgo de España, es que no ‘crezcamos’ y nos mantengamos en este estado de conformismo

~ Necesitamos capacidad para innovar en ‘productos,procesos,etc’

El punto final y la clausura del #forohosteltur fue a cargo del Sr. Mesquida,secretario general de Turismo y Comercio Interior con un discurso ‘políticamente correcto’.

No hay ‘tweets’, se me agotó la batería ;-))

Hay un ‘tweet’ que se repite y estan de acuerdo todos los ponentes ; sabéis cual es ?

Las últimas líneas son para agradecer a todo el equi-po de ‘hosteltur’ la organización de estos eventos y su ‘buen hacer’ por el sector turístico.

Un placer rodearme de la gente de la ‘Comunidad’

“ #forohosteltur …….. 50 y pico tweets no enviados “

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Con esta curiosa frase se despachaba uno de los invitados a la mesa redonda del VII Foro Hosteltur, en el que hace unos

días se debatía sobre la competitividad del sector turís-tico español.

Y digo curiosa, porque quien la expresó, así en voz alta, como algo que tuviera muy meditado, poco antes había abogado por la especialización / diferenciación como uno de los grandes remedios para ganar en valores añadidos, competitividad y para sobrevivir, en este mercado caracte-rizado por la sobreoferta y la guerra de precios.

Se refería a hoteles claro está, porque la mesa redonda más que centrarse en el turismo en general, parecía polari-zada por las dos grandes figuras hoteleras presentes, a pe-sar de las buenas aportaciones del resto de los contertulios.

Siendo uno de los defensores de un proceso de concentra-ción en el mercado hotelero español, pues creo que es un tanto absurdo que seamos uno de los países hoteleros con más cadenas hoteleras del mundo (la mayoría de carácter nacional y con un solo hotel en cartera) y puesto que en-tiendo las bondades de una unificación de marca y estrate-gias, así como una optimización de los recursos, no puedo cuando menos estar muy en contra de la afirmación hecha.

Reconozco, precisamente porque lo he vivido, que la in-dependencia no llega con un pan bajo el brazo como se suele decir de los niños, y que la gestión de una propiedad independiente, conlleva una complejidad que la convierte en un terreno de valientes.

No obstante, el hecho de que una propiedad independiente, tenga en su contra aspectos como….

- La falta de músculo financiero.- La falta de músculo comercial.- La falta de identidad de marca / red.- La dificulta de acceder a profesionales altamente cualifi-cados y/o mejor formados.- Etc.

No quita para que goce de aspectos que difícilmente tiene una cadena….

- No por ser cadena y por pertenecer a estas (en régimen de propiedad, management contract, franquicia o incluso grupos de refernecia), se está financieramente más libera-do, pues las demandas de los grupos de interés o stake-holders, en cuanto a rentabilidad, no suelen ser menores ni más razonables.

- No por ser cadena y tener una mayor capacidad de nego-ciación, mayor oferta, mayor capacidad de servicio, incluso mejores sistemas de gestión, se vender más y sobre todo con más margen, como tampoco se vende con más cariño y de forma más personalizada.

- No por tener una estructura más compleja y profesionali-zada, se es más creativo, más ágil y más eficiente, muchas veces es justamente lo contrario y la dimensión = a más burocracia y lentitud en la toma de decisiones.

- No por ser más pequeño, se atrae menor talento, siendo justo al revés, pues a veces ser pequeño pero menos en-corsetado, acaba siendo un elemento de especial atractivo para aquellos quienes sabiéndose capaces, necesitan es-pacio para volar.

Podría decir más cosas, pero seguro que vosotros vais aña-dir muchos temas de interés y reflexión, a este respecto y por supuesto, creo que a muchos independientes (que no a todos), les queda una larga vida de demostración de que no siempre grande = bueno.

¡No sobrevivirán los independientes!

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Eduardo Serrano

Luís Blázquez

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VII Foro Hosteltur sobre Competitividad Turística.

Mesa Redonda: Josep Piqué, Gabriel Escarrer, Jose Conte, Antonio Catalán y el sr. Bagó.

Moderador mesa redonda: Manuel Molina

Aproximadamente las 18:30h, todo iba bien, los invita-dos daban su punto de vista acerca de la situación actual en el turismo español y cuando se llega a la parte de la formación, se escucha en la sala la siguiente afirmación por parte del Sr Catalán, presidente de AC Hoteles: “A un recepcionista lo tengo que formar, enseñarle el programa de ordenador, etc... a una camarera de pisos no , total solo hace la cama!”.

Sr. Catalán, se salvó por la campana porque cuando iba a pedir el turno de palabra, el moderador comentó que había poco tiempo y preferí contestarle por medio de éste post.

Con todos mis respetos dicha afirmación es una com-pleta falacia.

Una camarera de piso, y hablo con conocimiento de cau-sa ya que he desarrollado dicho trabajo durante 6 años, aparte de realizar la cama, hace también:

1. Limpiar terraza (si la hubiere) 2. Limpiar polvo de mobiliario 3. Realizar la cama 4. Barrer o aspirar 5. Fregar la habitación (si procede) 6. Limpiar el cuarto de baño 7. Reponer amenities y toallas 8. Retirar basura y ropa sucia.

Aparte de ésto , realiza otra serie de tareas asociadas a su trabajo, como pueden ser:

* Recogida de objetos perdidos* Ayudar a la realización de un inventario * Limpiezas profundas de habitaciones* Tener detalles con los clientes * Cobertura 1* Tomar decisiones ante situaciones complicadas* Atender las peticiones de los clientes, porque la camarera de piso es la 1ª persona a la que recurre el cliente.

Y para todo se necesita formación: técnicas de limpieza, atención al cliente, protocolo social, .... Sr. Catalán. Pongamos por ejemplo uno de sus hoteles, el AC MALA-GA PALACIO 4****, en donde las camareras harán una media de 18 habitaciones. Estas pueden ser de las si-guientes categorías: -> HABITACIÓN AC: habitación standard , cama king-size, cuarto de baño normal.-> HABITACIÓN AC TWIN: habitación standard, 2 camas 1`10, cuarto de baño normal. -> JUNIOR SUITE: habitación standard, 2 camas 1`10 , salón contigüo , cuarto de baño-> HABITACIÓN CON SUPLETORIA: habitación con cama king size + cama supletoria. Por lo tanto , la camarera de pisos en una jornada laboral realiza: * Limpieza 18 terrazas* Quitar polvo a los muebles de 18 habitaciones* Barrer o aspirar 18 habitaciones.* Realizar entre 18- 54 camas (dependiendo de la cate-goria de la habitacion)* Fregar:- 18 bañeras- 18- 36 lavabos (en algunas habitaciones los lavabos son dobles)- 18 urinarios

Yo le invito Sr. Catalán....

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- 18 bidets* Reponer 18 veces amenities, toallas y todo lo necesario en una habitación.¿Realmente piensa ahora Sr. Catalán que una camarera de piso sólo hace la cama?Después de haber realizado las tareas de las habitacio-nes no piense que aquí ha terminado su trabajo Sr. Ca-talán, porque aparte tiene que: - Limpiar el pasillo- Ordenar el carro- Recuento de ropa sacada en habitaciones - Bajar ropa sucia a lavandería-Tirar basura al contenedor- Entregar parte de trabajo con posibles incidencias de mantenimiento a la gobernanta. Sr. Catalán, yo le invito a que durante un momento se despoje de su chaqueta de empresario y se de una vuel-ta por los pasillos de un hotel para ver el trabajo de una camarera de pisos.Sr. Catalán, yo le invito a que se realice la limpieza de una habitación o una cama y vea cuanto tarda. Sr. Catalán, en 430 minutos, que es el tiempo real que tiene una camarera de pisos en una jornada de 8 horas, ésta tiene que realizar todas las tareas antes descrita y con el standard de calidad de la empresa y para ello se necesita FORMACIÓN.Sr. Catalán, no es lo mismo limpiar un mueble de con-

trachapado de IKEA, que de madera wengé y para ello la camarera ha tenido que ser formada para evitar estro-pear el mobiliario.Sr. Catalán, para evitar que una camarera se intoxique mezclando lejia+amoniaco hay que darle unas lecciones básicas de Riesgos Laborales o para que no se nos le-sione al retirar una cama.Incluso, Sr. Catalán, el simple hecho de realizar una cama se necesita su técnica porque.... ¿ cómo es po-sible retirar la ropa sucia, colocar el forro de colchón, sábana bajera, sábana encimera, manta, colcha de día, colcha de noche y almohadas con sus fundas y realizar-la perfecta en menos de 3 minutos?. Esa técnica para hacer la cama perfecta necesita FORMACIÓN.Por último Sr. Catalán, yo le invito a que cambie su punto de vista, después de leer éste post, los casi 40 comen-tarios que ya hay al respecto en la página de Facebook y después de leer otro post que escribí hace tiempo sobre la figura de la camarera de piso.

Yo le invito Sr. Catalán.

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Mar Torres

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El pasado 5 de mayo se celebró en el Centro de Conven-ciones Mapfre de Madrid el VII Foro Hosteltur.

Este año he tenido la ocasión de seguir en vivo el foro in-vitado por la Comunidad Hosteltur y compartir el evento con algunos de sus miembros como Campo Seoane (un crack) , Mar Torres, Hotelworldconsulting, Roy Ortiz, o Hoteles2.0, etc, con quienes estuve debatiendo algunos de los temas que en el foro se trataron.

La organización del evento, un lujo, sinceramente. Re-transmitiendo el evento por streaming (con una audien-cia importante) y siguiendo las preguntas que llegaban vía twitter con el hashtag del evento #forohosteltur las cuales fueron trasladadas convenientemente a la mesa redonda. Una muestra clara de la utilidad y amplificación de los medios sociales en este tipo de eventos.

Durante el Foro estuve twitteando algunos comentarios que me parecieron interesantes resumiendo las inter-venciones de los ponentes del evento.

[J.Gaspart] La falta de inversion en personal que tramita visados ha provocado una caida de turis-mo ruso en España.Surrealista como la administración gestiona sus pre-supuestos. No podrían ser un poco más “inteligentes” en la gestión de estos?. Si realmente el turismo es uno de los motores económicos de este país, concentremos esfuerzos en el sector. Si hace falta personal de apoyo en embajadas y consulados para tramitar visados desde países emisores, pongamos remedio.

[J. Gaspart] repaso a la ley de costas, ley anti ta-baco, fiscalidad. Sobre-regulacion?Y es que en este país nos gusta prohibir o sobre-regular. La ley anti-tabaco ha causado perjuicios económicos a los empresarios hosteleros. Hubiera sido posible una cohexistencia entre fumadores-no fumadores en locales adecuados. El sector se había adaptado ya con impor-tantes inversiones a este respecto.En cuanto a la ley de costas, Joan Gaspart criticó la re-gulación sobre chiringuitos y propiedad privada afecta por la nueva ley de costas.

[Ramón Bagó - Presidente Grupo Serhs] Las nue-vas tecnologias son nuestra asignaturapendienteRamón hizo una defensa a ultranza del uso de la tecno-logía en el sector. Esto fue algo que todos los ponentes argumentaron.Asimimo comentó algún caso de éxito en su empresa re-lacionado con la diferenciación del producto tan necesa-ria para adaptarse a las necesidades del cliente evitando de ese modo, la comparación exclusiva por precio entre diferentes ofertas.

[Antonio Catalan - AC Hoteles] Este pais necesita q el producto sea mas especializado, mas compe-titivo. Importante nuevas tecnologiasNuevamente una defensa clara de la necesidad de dife-renciación de producto y servicios.Antonio planteó un elemento en mi opinión interesante refiriéndose a la inversión de la cadena de valor desde el momento que transmitimos las mejores condiciones a los intermediaros y penalizamos a nuestros clientes fieles. Esto es algo que deberá cambiar en el futuro, un futuro en el que solo sobrevivirán los intermediarios que aporten valor y en el que podamos transmitir buenas tarifas directamente a nuestros clientes. La tecnología nuevamente jugará un papel importante.

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[Fernando Conte - Orizonia] Es necesario adecuar ntras estructuras internas y no perder el contacto con el clienteLa reconversión del Sol y Playa en el que competimos con otros destinos únicamente por precio (commodity) hacia otros modelos mas diferenciados es una asigna-tura pendiente sin duda. Imposible competir con otras estructuras de costes bien distintas de las nuestras.

[Gabriel Escarrer - Sol Melia]. La perdida de com-petitividad no es un hecho coyuntural. Necesarias modificaciones estructurales.Hablando de competitividad Gabriel comentó, a modo de ejemplo, la mayor flexibilidad en otros mercados como por ejemplo en Estados Unidos donde tienen ma-yor flexibilidad a la hora de contratar a personal que en España, pudiendo adaptar en horas específicas del día (ponía un ejemplo claro en el aumento de personal a la hora del check-out en el hotel) a las cargas de trabajo que se producían. Por otro lado los costes salariales eran menores que en nuestro país. Estoy totalmente de acuerdo con Gabriel y es algo que deberemos abordar en nuestro país si queremos salir de la crisis en la que nos encontramos inmersos (esta va para largo y exige medidas excepcionales)

[Josep Pique - Vueling] la competitividad tambien depende de factores exogenos que no podemos controlarInteresantes reflexiones de Josep Piqué en las que este planteó las repercusiones de los factores exógenos que afectan a la competitividad como el coste de combusti-bles.Asimismo Josep argumentó nuevamente sobre la nece-sidad de diferenciación del producto evitando competir solo en precio.

Cerrando el evento Joan Mesquida, Secretario ge-neral de Turismo y Comercio Interior.Voy a ahorrarme comentarios al respecto de su inter-vención, muy alejada de las posiciones de la empresa privada en mi humilde opinión. ¿Porqué los políticos no escucharan más en lugar de hablar tanto? Las cosas irían mejor para todos.

Tenéis algunas imágenes del evento en mi blog.

Salu2.o

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Mi visión del VII Foro Hosteltur

Salvador Vilalta

¿Para ser sostenible, es imprescindible ser competitivo?

Si alguien se molesta en analizar los conceptos y definiciones de sostenibilidad y competitividad, verán que tienen un paralelismo e interdependencia bastante importante y así lo he defendido en muchas conferencias y seminarios.

Ahora bien, es evidente y basta mirar el caso del Mediterráneo, para saber que es posible ser competitivo, sin ser sostenible, claro que siempre que no tengamos en cuenta el entorno o territorio, capital social y demás elementos inherentes a una localidad, región o país.

Nuestro Mediterráneo ha sobrevivido, gracias a la demanda y a hechos coyunturales (Conflictos regionales), maqui-llando así sus graves problemas estructurales, pero es obvio, que la falta de sostenibilidad, funciona a un corto plazo, pero luego se paga, con grandes intereses.

En el ultimo Foro Hosteltur, sobre competitividad turística, me llamo la atención varios temas relacionados y me sor-prendió ver tan gráficamente, lo que se denomina “green washing” en el turismo.

En la intervención del Joan Gaspar, representante del empresariado turístico español, argumento que las empresas necesitan un camino limpio de obstáculos para avanzar y ser competitivas y que la conocida ley de costas española, era un gran impedimento para ser competitivos (no son frases exactas, sino argumentos). Caray, que se diga por una parte la importancia de la sostenibilidad (no lo dijo muy alto, la verdad) y luego, que diga que la ley de costas debería ser mucho más light y solo afectar a aquello, que no suponga, merma en el negocio, me parece una política mucho mas de green washing, que otra cosa, ¿o no?

Sin embargo el Sr. Escarrer (Sol Meliá), afirmo en varias intervenciones, la necesidad de ser sostenibles y de alguna forma lo relaciono con su éxito de competitividad. Y creo que es una cadena, bastante rentable.

Posiblemente, si el entorno del Mediterráneo, hubiese cumplido con unos buenos e inteligentes conceptos de con-servación y desarrollo, a nivel territorial, ahora podríamos haber tenido el paraíso europeo, pero con climas del sur.

Hay que recordar, que Hoteles u Hostelería, no son el Turismo, como algunos siguen confundiendo. El turismo es mucho mas, bastante más y tal vez, por ese erróneo concepto, esta actividad productiva, no ha tenido todavía el peso político y social, que debiera en una potencia mundial, como es España.

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El Sr. Catalán (Hoteles AC), afirmo que el turismo rural nunca podía ser rentable y que representaba una cantidad insignificante en la oferta turística del país. Bueno, no estoy muy seguro, que él sepa, lo que es y lo que implica este subsector, pero voy a permitirme poner algunos datos, sobre la mesa: El turismo en las zonas rurales, nació como una respuesta política europea, ante una situación de éxodo masivo, de la población rural a las grandes urbes. El turismo en el espacio rural español (al menos el 85% del territorio del país) supone, unas 160.000 camas turísticas, cifra, que creo no es insignificante, porque de eso deriva una economía, que con el efecto económico multiplicador de esta actividad, imaginamos su repercusión en el territorio.

La rentabilidad empresarial de este subsector, también lo considero dudosa y creo que casi el 80 o 90% no son rentables, como negocio, pero como he afirmado en varias ocasiones, es necesario sumar, la rentabilidad social, ambiental y emocional de este negocio, ya que si hablamos de una rentabilidad turística a nivel territorial, creo que el balance es positivo, aunque estemos todavía en un 5 sobre 10.

Si se pretende un turismo de calidad, que genere ingresos económicos, que se traduzcan en beneficios y que por tanto impacte positivamente a nivel económico, social y ambiental, es necesario ser sostenibles a medio y largo plazo. Pero para ser sostenibles, es imprescindible ser competitivos, ya que de otra forma, nos quedaríamos sin negocio y se rompería el sistema. Creo que la única forma de comprender bien este significado, es disminuir el zoom de nuestra visión y verlo de una forma más angular, teniendo en cuenta que los resultados, se deben medir, a nivel de entorno, territorio, ya sea localidad, región o país.

Y si es así, juzguen su propio caso y coméntenlo: ¿Cómo lo ven y que harían? Pues háganlo.

Un cordial saludo

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Competitividad versus Sostenibilidad

Arturo Crosby

Diverso material gráfico y audio-visual, a través de prensa, fotos, vídeos y redes sociales han sido testimonio del #forohosteltur

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Llevo tres años participando a este foro que Hosteltur organiza cada año y debido a esto el foro de este año ha sido interesante para mí. En primer lugar quiero agradecer a Hosteltur la invitación y os felicito por la organización del

foro. ¡Sois un gran equipo!

Ya, como todos sabemos, el tema de este año ha sido la Competividad. Coincido con los ponentes de este año en que hace falta pensar más en la calidad y no en la cantidad y que la clave para ser competitivo es la segmentación. En mi opinión uno de los problemas que ha llevado a la perdida de competitividad en España es la falta de visión a largo plazo de una buena parte de los empresarios del sector y de la administración pública. Tanto empresarios como administraciones públicas han invertido en proyectos insostenibles a largo plazo y sin rentabilidad o de rentabilidad baja. Mientras el sistema de financiación ha permitido gastar e invertir por encima de las posibilidades reales, todo el mundo estaba contento. Pero cuando el sistema se ha colapsado las empresas con una visión a corto plazo han entrado en una lucha para la supervivencia, bajando los precios de sus productos/servicios y que ha llevado a una bajada en la calidad de los servicios. Decía Joan Gaspart en el foro que ya era hora de dejar de bajar los precios. E yo me he preguntado si ya es demasiado tarde de dejar de bajar precios. Ya veremos si las empresas que para salir adelante podrán recuperar niveles de precios o incluso subirlos. Creo que las empresas que han tenido una estrategia a largo plazo enfocada en un determinado segmento de clientes y que no han entrado en guerra de precios continuarán siendo competitivas.

Más o menos los mismo ha pasado con la administración pública, donde, tal vez por el miedo a perder elecciones, se ha tratado el número de turistas como medallas. Y se ha dejado a un lado el hecho de que un destino tiene recursos y una capacidad de carga limitada. Que los turistas aportan recursos (dinero) a un destino pero también consumen recursos. Por lo tanto, no es tan importante el número de turistas sino los ingresos de la actividad turísticas. Cómo bien se decía en el foro: “el país no aguanta más turistas que gasten poco”.Me ha gustado mucho la adaptación que Ramón Bagón ha hecho de la frase celebre “Think globally, act locally” que ha surgido como consecuencia del fenómeno de globalización: “Hay que actuar con el corazón local y la cabeza global”. Y un análisis de la globalización del sector turístico daría mucho que hablar. Y estoy de acuerdo de que las empresas españoles no deben tener miedo de ir también a otros mercados.

Me ha parecido muy interesante y además me ha hecho gracia que en este foro se haya abordado el mismo problema que en el V Foro Hosteltur: el problema de los visados rusos. ¿Debemos de entender que en estos dos años los avances no han cumplido con las expectativas?Otra frase que he escuchado en el foro: la nueva tecnología es una tarea pendiente. ¡Señores, llevo tres años escuchado la misma frase! La tecnología avanza muy rápido, así que deberías daros prisa para no perderse el tren ¿no?.

Así que al final mucho mucho no ha cambiado la cosa. ¿O sí? ¿Vosotros que pensáis?Pero lo que más me ha gustado del foro ha sido volver a encontrarme con la gente estupenda de aquí de la comunidad y de poner cara a otros que a lo largo del tiempo se han incorporado a esta casa. Hasta la próxima!!

VII Foro Hosteltur.¿Qué ha cambiado?

Vasílica MargalinaLee aquí el posty los 9 comentarios

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El VII Foro Turístico Hostelturen las Redes Sociales

1533 usuarios diferentes vieron la web del streaming. De 21 países diferentes

El origen a la web del streaming fue del 35% desde el diario hosteltur (primera fuente de generación de tráfico)

El 8% de las visitas al streaming vinieron desde Twitter. Tambien el 8% vinieron desde Facebook

304 usuarios lo tuitearon directamente.

Del órden de 500 usuarios de twitter generaron tweets, bien haciendo RT o generando Tweets originales.

La propia noticia de la generacion de trafico en Twitter ha salido en el SemanalDigital.com

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