PATRICIO DEL SOL

Ingeniero civil UC. Ph.D. U. Stanford.

Director académico de la

clase®ejecutiva. Presidente Consejo

Canal 13. Consultor.

GABRIEL SAN MARTÍN

Ingeniero civil industrial UC. M.Sc. U.

Stanford. Profesor Ingeniería

Industrial UC. Director de South Andes

Capital.

DOMINGO 5 DE JULIO DE 2009

En los volátiles tiemposactuales, adaptarse y cambiares a veces la única forma detener éxito. Lo raro es que unproyecto se implemente deacuerdo con un diseño originalpreestablecido y fijo.

Por esto su evaluación debeincorporar el valor de laflexibilidad de adaptarse, parareducir el impacto de las malasnoticias y para ampliar elbeneficio de las buenas.

Si el proyecto no es exitoso,es mejor ponerse colorado unavez clausurándolo, que veinteaños amarillo aceptando suspérdidas. Y si lo es,probablemente convengaampliarlo para aprovecharnuevas oportunidades decrecimiento rentable.

Una buena evaluación debeincorporar los valores de lasopciones de clausurar, si no sedan las cosas, y de crecer, sitodo resulta bien.

SIN VENTAJA COMPETITIVA

No incorporar el valor de laopción de crecer implicaba enel caso de Nucor dejar fuera dela evaluación la consideraciónestratégica más importante.Analicemos la evaluación delproyecto de Nucor de 1987,consistente en la construcciónde una planta en Crawfordsville(EE.UU.) para fabricar 850.000

toneladas al año de aceromediante un proceso pionerode “laminado en fino”.

Nucor es una miniaceríaestadounidense que fabricaacero a partir de chatarra. Esun ejemplo clásico de unaempresa rentable en unaindustria mala. Gracias a susbajos costos, ha sido capaz decrear importante valor en laindustria del acero, una de lasde menor rentabilidadpromedio en los EE.UU.

El proceso de “laminado enfino” había sido desarrolladopor SMS Schoelmann-Siemag,empresa alemana líder en eldiseño de equiposconvencionales de fundición ylaminado.

Este proceso permitía fundiry laminar el acero en placas de2 pulgadas de grosor, en lugarde las entre 8 y 10 pulgadashabituales, reduciendo así losrequerimientos posteriores, demano de obra, energía yequipos, para obtener láminasde una décima de pulgada.

La decisión de realizar esteproyecto era irreversible y, por

lo tanto, estratégica. No sóloinvolucraba una inversión sobreUS$ 300 millones, cuando elpatrimonio total de Nucor eraalrededor de US$ 400 millones,sino que también eraespecializada a la estrategia deNucor. La inversión no erarecuperable si la planta nofuncionaba.

El acero producido por estaplanta estaba destinado areemplazar al de las aceríasmenos rentables de laindustria, las integradas nomodernizadas que estabanoperando con utilidadesprácticamente nulas.

Respecto a estas aceríasintegradas, la planta de Nucortenía una desventaja pordiferenciación. El producto deNucor era de menor calidad,por lo que se estimaba que sevendería a un precio US$36,6/tonelada más bajo.

Como las acerías integradasno modernizadas teníanrentabilidades nulas, ValorActualizado Neto (VAN)positivo para el proyecto deNucor sólo se podía lograr con

una ventaja en costo quecompensara esta desventaja enprecio, condición que enrealidad no se cumplía.

La planta de Nucor tenía unaventaja en costos de operaciónde US$93,5/tonelada respectode las acerías integradas. Loscostos de operación de laplanta de Nucor eranUS$248,9/tonelada, mientrasque los de las aceríasintegradas eran deUS$342,4/tonelada.

Por otra parte, Nucor debíaincurrir en US$310 millonespara construir y poner enmarcha la planta, valor que eraequivalente a pagar un costode US$58/tonelada durantetoda la vida útil del proyecto.(El valor actualizado de loscostos de inversión y puesta enmarcha es igual al valoractualizado del flujo de cajaque resulta de multiplicar 58por la producción de cadaperíodo, según laFigura 1)

Las aceríasintegradas, en cambio,tenían sus inversiones“hundidas”: norequerían de nuevasinversiones para seguirproduciendo. Así,considerando costosde operación y deinversión, la planta deNucor tenía unaventaja en costos deUS$35,5/tonelada(93,5-58).

Consecuentemente,la planta de Nucortenía una desventajacompetitiva neta: los costos

US$35,5/tonelada menores nocompensaban los preciosUS$36,6/tonelada menores.

TORTURANDO LOS FLUJOS

Basado en su ventajacompetitiva, Nucor no podíatener rentabilidad positiva, yaque las acerías integradas nomodernizadas teníanrentabilidades nulas y la plantade Nucor no tenía ventajacompetitiva respecto a éstas.

El análisis estratégicocoincide con el enfoquefinanciero que estima un VANde -US$ 5 millones (Figura 1).

La clave para haber logradoesta a veces difícil coincidenciaentre los enfoques fue elprecio de US$309,33 que seusó en el cálculo del VAN.

Estimamos este precio demanera que fuera consistentecon la posición competitiva deNucor. Como las aceríasintegradas no modernizadasoperaban con utilidades nulas ytodas sus inversiones estaban“hundidas”, entonces susprecios debían ser iguales a suscostos de operación(US$342,4/tonelada), más elcosto por tonelada del capitalde trabajo requerido paraoperar la planta.

Suponiendo que las aceríasno modernizadas requerían delmismo capital de trabajo portonelada que Nucor y que sucosto de capital era también10%, obtuvimos un costo porconcepto de capital de trabajode US$3,53/tonelada. Así,

estimamos el preciopara estas acerías enUS$345,93/tonelada(342,4+3,53).

El precio del acerode Nucor se estimósustrayendo delprecio al que vendíanlas acerías un castigode US$36,6/tonelada,por la calidad inferior.Así se obtuvo unprecio deUS$309,33/tonelada(345,93-36,6) usadoen la evaluación, y unVAN negativoconsistente con ladesventaja

competitiva.

¿CÓMO VALORARÁLA FLEXIBILIDAD?Una evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien.

ADAPTACIÓNAL CAMBIO

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DOMINGO / CLASE 8 DE 10

Basado en este análisis,Nucor no debería haberconstruido la planta. Sinembargo, éste no incorpora laconsideración estratégica másimportante que motivaba eldesarrollo del proyecto.

Uno de los principalesatractivos del nuevo procesode “laminado en fino” era quereducía la escala mínimaeficiente para producirproductos planos de acero, detres millones de toneladasanuales a menos de un millón.

Esta reducción de escalahacía posible la entrada deNucor al segmento de losproductos planos, querepresentaba más de la mitaddel mercado del aceroestadounidense.

FLEXIBILIDAD PARA CRECER

Durante largo tiempo, elpresidente del directorio ygerente general de Nucor, F.Kenneth Iverson, había queridoque la empresa penetrara estesegmento, pero esto no habíasido posible porque latecnología convencional de

fundición en este segmentorequería de una escala mínimaeficiente de tres millones detoneladas, la que era muy altapara una miniacería comoNucor.

Entre otros, el construirplantas de este tamaño habríasido incompatible con laestrategia de Nucor deconstruir o reconstruir plantasmás pequeñas regularmente(una vez por año).

Las economías de aprendizajeasociadas a esta estrategia lehabían permitido a Nucoralcanzar importantes ventajascompetitivas en los costos deconstrucción y puesta enmarcha de sus plantas.

La experiencia de Nucor enla construcción de plantas erauna de sus capacidadesdistintivas que explicaba elgran éxito de la empresa.

La consideración estratégica,no incorporada en el análisis deventaja competitiva, es que sila primera planta usando elnuevo proceso era exitosa,

ésta permitiría a Nucor entraral mercado de los productosplanos que representaban lamitad del mercado total de losEstados Unidos. Estaconsideración puede serincorporada al análisis

utilizando el concepto deflexibilidad.

La planta de Nucor teníavalor de flexibilidad debido aque si resultaba exitosa, conalta probabilidad la empresaconstruiría plantas adicionales

con costos cada vez menores,capitalizando cada experiencia.Los vínculos entre la primeraplanta y las que podríanseguirla hicieron que valiese lapena construir esta planta, auncuando su rentabilidadindividual fuera marginalmentenegativa.

La Figura 2 ilustra el porqué.Muestra un VAN de la plantaindividual de -US$ 5 millones yuna probabilidad de 40% deque la primera planta de“laminado en fino” funcionebien. En este evento, Nucorpodría construirposteriormente una plantaadicional de menores costosque generaría un VAN de US$39 millones.

El valor de la opción deconstruir una planta adicional,

supeditada a que la primerafuncione bien, es 0,4x39 =US$15,6 millones. El VAN delproyecto, incluyendo su valorde flexibilidad, es entonces -5 + 15,6 = US$ 10,6 millones.

Así, el proyecto de Nucor setorna rentable al agregar elvalor de flexibilidad deconstruir una planta adicional.

Retrospectivamente, Nucorconstruyó en 1986 enCrawfordsville (EE.UU.) laprimera planta utilizando elnuevo proceso de “laminadoen fino”. En 1990, levantó unasegunda planta en Arkansas, yen 1992 otra al noroeste deEE.UU., continuando con variasplantas adicionales.

Próximo domingo:Interacción competitiva.

V ALORANDOLAESTRATEGIA

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