1. INTRODUCCIONEl presente trabajo tiene la finalidad de ensear de forma resumida la teora ymetodologadel Cuadro de Mando Integral (CMI), a lo largo de este viaje por el CMI, se aplicara un ejemplo simple deuna empresapara asociar de forma prctica los conceptosde su teora.Evidentemente eldiseo, elaboracin e implementacin del CMI implica muchos ms elementos que he trabajo de reflejar de manera resumida en este documento, para obtener un visin global de esta excelente herramienta administrativa.El CMI denominado as para el medio Latinoamericano, es conocido tambin como Tablero de Comando, por suhermenutica, fue creado por dos profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en ingles Balanced Scorecard (unatraduccinmas prxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de laadministracin estratgica, en la dcada de los noventa.2. QU ES EL CMI?Para responder a esta pregunta, es importante recordar primero una herramienta degerenciade largo plazo, denominadaPlanificacinEstratgica, (acadmicamente en loslibrosllamadaAdministracinEstratgica).LaPlanificacin Estratgica, es el escenario principal donde se elaboranObjetivosde largo plazo y la respectivaEstrategiapara alcanzar dichos objetivos, para lo cual existen una serie de metodologas, la ms frecuente en nuestro medio es elanlisisFODA(fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). Pero el problema que todas lasempresasenfrentan no es que no cuente con unplanestratgico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces solo sirve como un documento de gerencia quela empresacuenta pero no lo utiliza, como las empresas se enfocan ms en corto plazo no logran cumplir adecuadamente sus objetivos de largo plazo.Aqu es donde entra el CMI, que es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de unaempresaen un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo comoaccionesde corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs deindicadoresde actuacin.Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos Estratgicos de largo plazo, entendindose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos yestrategiascomo uno solo y no por separado, el CMI gestiona elobjetivoestratgico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA.3. QU NO ES EL CMI?El CMI NO es un Sistema deControl, como muchas empresas y profesionales afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia misma de esta herramienta, ya que fue diseada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar determinadas accionas administrativas. Tampoco el CMI fue diseado para formular estrategias, sino para gestionarlas, con eltiempoy la prctica puede convertirse en eso, pero inicialmente sirva para administrar la estrategia, NO as como una herramienta para su diseo.4. COMO DISEAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Para disear el CMI, primero la empresa debe haber elaborado susobjetivosyestrategiasde largo plazo, esto normalmente a travs de laPlanificacinEstratgica.Si los cuenta entonces se puede disear el CMI, lo que se har es descomponer laestrategiade laempresaenaccionesconcretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro reas genricas, que son la Financiera, delCliente(o Comercial), losProcesosInternos yAprendizaje- Formacin interna de la empresa, llamaremos a estas reas perspectivas aplicandoel lenguajedel CMI.Ahora bien decamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o reas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI relacin causa y efecto), explicaremos este punto ms adelante.5. MAPA ESTRATGICOUna de las grandes caractersticas del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratgico, pero que es un mapa estratgico, como se disea y para qu sirve.Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un parntesis para hablar del MAPA CONCEPTUAL.

Unmapa conceptualsirve para resumir de manera ordena y grfica un tema oconceptode estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al solo apreciar la grafica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la grfica de ejemplo.Del ejemplo podemos apreciar de forma grafica y resumida el tema de losanimales, en el mapa conceptual existe unaestructurarelacionada a travs de cuadros, lneas y palabras de enlace.Ahora bien por un momento bajo estalgicaimaginemos que en vez de mostrar de manera resumida y grfica un tema, se aprecie de igual modo la estrategia de la empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la grfica la relacin causa y efecto, en vez de la estructura vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el seguimiento que se hace al mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo los componentes de la grfica).Cuando se grafica la estrategia bajo la relacin causa y efecto se crea un MAPA ESTRATGICO, es decir un estructura grfica quemuestrade forma resumida como est compuesta la estrategia de la empresa.Para leer la relacin causa y efecto de las acciones concretas (denominadas objetivos estratgicos en el CMI), organizados en cada perspectiva se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES6. EJEMPLO PRCTICOPara comprender todo lo anteriormente expuesto, veamos el siguiente ejemplo prctico.Para este ejemplo elobjetivode la empresa era: AUMENTAR SU PARTICIPACIN EN ELMERCADOla estrategia para lograr esto es: MEJORAR ELSERVICIOAL CLIENTE.Asumiremos que existeuna empresapequea dedicada a la fabricacin de zapatos demujerde ltimamoda, para fines de explicacin y ejemplo asumiremos que la empresa ha diseado solo un objetivo y una sola estrategia para el mismo. Como se menciono anteriormente estos objetivos y estrategias pueden ser diseados en laplanificacin estratgica, utilizando elanlisisFODAo lamatrizBCG, u otrametodologa.

En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estratgico, el CMI para gestionar la estrategia de la empresa, descomponiendo la estrategia en acciones concretas, ahora bien estas acciones concretas segn la metodologa del CMI es denominada OBJETIVOS ESTRATEGICOS, aclarando que este concepto es distinto del objetivo estratgico de largo plazo, es que el principal, el norte al que desea la empresa llegar, en el CMI las acciones concretas, tiene ese mismo nombre y causa confusin, con esta aclaracin al realizar la descomposicin de la estrategia si lo relacionamos con la jerarqua de objetivos vendran ser sub-objetivos pero en el CMI se denominan como mencionamos objetivos estratgicos, a estas partes descompuestas de la estrategia.Ahora bien fjense en la grafica siguiente como se ha descompuesto la estrategia en siete objetivos estratgicos (acciones concretas), y las mismas fueron ordenadas como un mapa estratgico relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto.

7. RELACIN CAUSA Y EFECTOPara leer e interpretar los objetivos estratgicos (es decir la descomposicin de la estrategia en acciones concretas) del mapa estratgico, se debe emplear las palabras SI y ENTONCES, del ejemplo seria del siguiente modo.Si realizamos Planes deIncentivos, entonces mejoraremos la satisfaccin de los empleados, Si mejoramos la satisfaccin de los empleados, entonces produciremos un Servicio deCalidad, si obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la satisfaccin del cliente, si logramos la satisfaccin del cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generara un crecimiento en lasventas, si tenemos un crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos larentabilidadde la empresa.Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede muchas veces en la practica empresarial, que es el desvirtuar la finalidad del Mapa estratgico y por ende del CMI, es probable que cuando estn leyendo el mapa estratgico del ejemplo, al terminarlo daba la impresin que todas estas acciones tenan por finalidad aumentar la RENTABILIDAD, de la empresa, ya que terminamos ah, si sucedi esto; estamos cometiendo ese error que mencione anteriormente, ya que el mapa estratgico y CMI, lo que hacen es descomponer la estrategia para mostrarla de forma grafica, la estrategia de la empresa en el ejemplo es mejorar elservicio al clientepara llegar al objetivo que es aumentar la participacin del mercado, pero en las perspectivas normalmente se van a generar efecto por la descomposicin de la estrategia como el incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error, siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa estratgico la estrategia u objetivo estratgico de la empresa, de tal suerte que el mapa nos muestre como est conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino que se va a seguir.8. INDICADORES DEL CMIAdems cada uno de los elementos que estn en el ejemplo del mapa estratgico debe ser medidos porindicadores(que pueden ser financieros y no financieros), lafilosofadel CMI nos dice el siguientepensamiento.

SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONARDicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrs administrarlo, porque no contaras con parmetros para saber si est bien o mal, por ejemplo cualquier docente de launiversidadnecesita medir el avance acadmico de cada universitario, esto a travs de la calificacin y/o loscrditos, sin estos parmetros como podra administrar, controlar y evaluar a los alumnos.Por eso cada objetivo estratgico (es decir las acciones concretas), debe contar con un indicador, en algunos objetivos estratgicos, se tiene la dificultad de saber cmo medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.Por ltimo cada componente llamo en el CMI objetivos estratgicos esta acomodado en perspectivas segn le correspondan, en elmodelogenrico del CMI existen cuatro perspectivas: Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y FormacinY cada objetivo estratgico por su finalidad debe estar en una de estas perspectivas manteniendo la relacin causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas.9. PERSPECTIVA FINANCIERALaconstruccindel CMI debe animar a lasempresasa vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas.Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase deciclo de vidade una empresa. Crecimiento Sostenimiento CosechaLos objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevosmercadosy a nuevosclientesy procedentes de nuevosproductosyserviciosmanteniendo unos niveles degastosadecuados para eldesarrollode los productos y de los procesos, lossistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales demarketing, ventas ydistribucin.Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Losproyectosdeinversinsern evaluados por medio de anlisis estndar de lasinversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarnindicadores financierosms nuevos, como elvaloreconmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre elcapitalaportado.Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones dedinerosegurose inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximoel dineroque puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta perspectiva est compuesta solo de dos objetivos estratgicos:

10. PERSPECTIVAS DEL CLIENTELas empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan lasfuentesque proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.Elgrupode indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a todas lasorganizacionesson los siguientes: Cuota de Mercado Incremento de clientes Retencin o adquisicin de clientes Satisfaccin del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo) Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son: El tiempo Calidad PreciosEn el ejemplo se tiene dos objetivos estratgicos:

11. PERSPECTIVAS DELPROCESOINTERNOPara esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos delempresarioy clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.Se le recomienda a los EMPRESARIOSque definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso deinnovacina travs de la identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevassolucionespara estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicioventa, ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales. El proceso de innovacin El proceso operativo El servicio postventa

12. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOLos objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que laorganizacinha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y lainvestigaciny desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir,personal, sistemas yprocedimientossi es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras devariablesen la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las capacidades de los empleados La satisfaccin del empleado La retencin del empleado Laproductividaddel empleado Las capacidades de los sistemas de informacin Lamotivacin, delegacin depodery coherencia de objetivos.Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin dela organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.13. CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALHasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se debe a que usted conoce el Marco Lgico que se utiliza para el tema de proyectos, el cual tambin tiene una relacin causa y efecto, y utiliza indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz, pues bien el CMI tambin, por eso motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relacin causa y efecto (integral) la estrategia, el formato genrico es el siguiente:

Donde:a)Objetivos Estratgicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratgico, bajo la relacin causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia.b)Indicadores Estratgicos.-Son indicadores que miden la actuacin de cada objetivo estratgico, en la CMI se menciona mucho por separado tambin los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuacin, estos ltimos vendran a ser lo mismo, estos indicadores son parte del indicador estratgico, que mide al objetivo estratgico, para comprender esto analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratgico "Rentabilidad" como ltimo paso, este se puede medir con el indicador estratgico del ROI, que tiene la siguiente frmula:

El indicador de actuacin seria laUtilidadde lagestiny/o Totalactivos, por ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa que tendr el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los indicadores actuacin en algunos casos son parte del indicador estratgico.c)Blancos o Metas.- Son para fijar un lmite o meta que se desea logra con cada indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida por ROI, en este punto la empresa desea que este indicador llegue al 10% como meta, entonces son parmetros que fijamos como blanco para ser alcanzados por el indicador.d)Programasde Accin.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones especficas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratgico por perspectiva, desde el enfoque estratgico serian como las tcticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.EJEMPLO PRCTICODicho esto aplicaremos todo lo mencionado, y armaremos un CMI en base al ejemplo simple, que seria de la siguiente forma:

Podemos apreciar como se ha incorporado el mapa estratgico, los objetivos estratgicos los indicadores por cada objetivo, as como sus blancos y programas deaccin.Se aclara que este ejemplo es simple solo para mostrar el CMI, pero aun as puede existir otra forma (otra estrategia) para llegar al objetivo de largo plazo, en el CMI el concepto de estrategia es otro, no es la camino para alcanzar el objetivo sino es solo una HIPOTESIS, dicho de otro modo creemos que estas acciones nos llevaran al objetivo, pude existir otra forma, que de igual modo se aplicara esta metodologa.14. CUL ES EL NMERO Y ORDEN DE LAS PERSPECTIVASTodo lo expuesto hasta este momento es de forma genrica propuesta por los creadores del CMI, pero ellos nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las caractersticas de la organizacin y del sector al cual pertenecen.Para apreciar la flexibilidad de CMI les hago la siguiente pregunta Quin es el Cliente deCOCA-COLA?, cuando se hace este pregunta normalmente lo primero que nos viene a la cabeza es que el cliente de coca-cola es uno mismo, es decir nosotros.Pero es un error por uno, no va hasta la fbrica de Coca-Cola a comprar un embase o botella de este refresco, uno va a comprar esteproductoa la tienda o supermercado, ya que uno es en realidad elconsumidorfinal, el cliente verdadero de Coca-Cola es en realidad estos intermediarios (tiendas, supermercados, etc.), a los cuales est destinado por ejemplo susistemade distribucin, entonces si Coca-Cola hiciera un CMI tendra posiblemente cinco perspectivas, donde figura aparte de la perspectiva de cliente la PERSPECTIVA DE CONSUMIDOR FINAL.Cada organizacin dependiendo de sus caractersticas puede necesitar ms de las cuatro perspectivas genricas, lo cual nos lleva al orden, el mismo de manera genrico es: Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Formacin.Pero el orden y nombre de cada perspectiva tambin puede variar dependiendo del tipo organizacin (ONG, Alcalda, Municipio, Hospital, fbrica, etc.). Por ejemplo mipersonarealizo un CMI para la Facultad deCienciasPuras y Exactas de una Universidad Estatal y el orden que aplique fue el siguiente: PerspectivaComunidadUniversitaria (en vez de perspectiva del Cliente) Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Formacin y Desarrollo (en vez de perspectiva de aprendizaje y formacin). Perspectiva Financiera (al ltimo porque la universidad estatal, es financiada porel Estadoy no genera sus propiosrecursoscomo sucede en las universidades privadas).Como ven el nmero, orden y denominacin de las perspectivas puede variar, los autores nos dicen a este punto lo siguiente:Se puede enriquecer el CMI, recordemos que el mismo es una matriz que tiene la siguiente forma:

Pero, en la prctica con la finalidad de contar ms insumos, he incorporado algunos elementos del marco lgico, para hacer al CMI ms verstil, estos elementos nuevos son,mediosde verificacin, y/o fuentes de verificacin, y supuestos para que el CMI quede de la siguiente forma:

15. ALGUNOS INDICADORESEn el tema de los indicadores se puede dividir en dos tipos, los financieros y los no financieros. Del primero normalmente son los del Dupont, que van orientados a los temas de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Como son ms conocidos estos indicadores me orientare a los no financieros y les brindare unos ejemplos de ellos:Tasa de crecimiento (para ventas,ingresos, cantidad de pedidos, etc.)

Regla de tres.El ROI por ejemplo es una regla tres, porque si la empresa trabaja con todo sus activos igual 100% cuanto seria la utilidad quegenerorespecto de la empresa (o el total de activos), X=incgnita a encontrar en %.Llevada a formula nos da el %, que buscamos, este criterio se puede emplear para objetivos estratgicos no financieros.

Promedio de Satisfaccin.Para esto se debe elaborarformulariospor ejemplo para clientes o empleados donde cada respuesta tiene un valor que se pondera para calificar un promedio.1.COMO GESTIONAR EL CMI.Para que tenga existo su estrategia cada objetivo estratgico y sus respectivos programas de accin deben formar parte de cada gestin en suProgramaOperativa Anual POA, tambin llamadoPlande accin anual, para que sea operativo el CMI durante cada gestin hasta completar el lapso detiempodel mismo.Durante cada gestin y de forma trimestral se va ir evaluando los indicadores de cada objetivo para ver si estn llegando a los blancos fijados, as tambin los programas de accin, del mismo modo como evaluamos la ejecucin presupuestaria, solo as se podr convertir en el CMI en un verdadero SISTEMA DE GESTIN ESTRATEGICA.Cuando la empresa tenga ms de una estratgica, el CMI en su mapa estratgico llegara a tener esta figura.

Donde la empresa tiene cuatro estrategias y los objetivos estratgicos se van armando para llegar a los mismos, ntese que algunos objetivos estratgicos sirven de pivote para ms de una estrategia.Esperando que a lo largo de este paseo, haga comprendido las virtudes del CMI as como sudiseo, lo invito a practicar diseando estrategias para llevarlas luego al CMI. Y dejo mi correo electrnico para cualquier consulta.16. CONCLUSIONES El CMI es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo plazo, ya que combinaindicadores financierosy no financieros y ofrece unmtodoestructurado para seleccionar los indicadores guas que implica a la direccin de la empresa. Para construir el Cuadro de Mando Integral se puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico que engloba cuatro pasos o fases bsicas que a continuacin se relacionan:a. Orientacin al diseo. Etapa I Etapa IIa. Arquitectura de Indicadores. Etapa III Etapa IV Etapa V Etapa VI Etapa VIIa. Informtica Etapa VIIIa. Utilizacin Etapa IX Etapa X

BIBLIOGRAFA AECA 2002 "Indicadores para lagestin empresarial.PrincipiosdeContabilidadde Gestin".Madrid2daEdicin.Espaa. Amat Oriol "Controlde Gestin: Una perspectiva de direccin".Editorial Gestin 2000 Barcelona. Espaa. Gimeno J. A. "El Cuadro de Mando como Sistema Informativo para la Gestin Empresarial. Partida doble No 68". http://www.hss.edu/biosmporter.html http://www.people.hbs.edu/kaplen Kapln R y Norton D "El Cuadro de Mando Integral" .Lpez Vieglas A "El Cuadro de Mando y los Sistemas de Informacin para la Gestin Empresarial AECA". Kaplan Robert y Norton David -"Using theBalanced Scorecardas a Strategic Management. System"Harvard Business Review (Enero Febrero 1996). Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton

ANEXO

Fuente:Kaplan y Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management. System "Harvard Business Review (Enero Febrero 1996)

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