Objetivo General1
El alumno al finalizar el curso podr identificar lasnecesidades de tecnologa e informacin as comola interrelacin de los aspectos gerenciales yestratgicos para dar soporte a los diversos reas yestratgicos para dar soporte a los diversos reas yniveles de la organizacin en la toma de decisiones,elaborando un plan estratgico (PE) en el contextode las tecnologas de la informacin (TI) y lossistemas de informacin (SI).
Objetivos Especficos2
Elaborar un plan estratgico integral para organizaciones.
Elaborar un plan estratgico en el contexto de Elaborar un plan estratgico en el contexto de TI/SI.
Construir un marco de trabajo (framework) para el seguimiento y evaluacin de planes estratgicos.
Objetivos Instruccionales
Establecer el marco de trabajo para laelaboracin de un Cuadro de MandoIntegral.
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Necesidad de un CMI en las empresas
Perspectivas del CMI
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Construccin del CMI
Trasladar la estrategia a la accin
5Por qu es necesario contar con un CMI?
Se requiere de una herramienta degestin empresarial, que nos permitaintegrar el proceso operativo y el
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integrar el proceso operativo y elproceso estratgico basados en elanlisis de los principales procesos alinterior de la organizacin.
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Dificultades encontradas en la implementacin
85% de equiposdirectivos dedica menosde una hora mensual
a discutir laestrategia
Insuficiente involucramiento gerencial en laGestin e implementacin estratgica
60% de las empresasno vincula los
presupuestos a laestrategia
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6
75% de las empresasno tienen incentivos
relacionados a laestrategia
Solo el 5% de losempleados conoce y
comprende laestrategia
Insuficientes incentivos alpersonal vinculado a la
estrategia
Insuficiente comunicacinde la visin
Vnculos entre estrategiay presupuestos
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7Puntos crticos para llevar a cabo proyectos de mejora en forma exitosa
1. Procurar que la visin y la estrategia de la empresa sean entendidas en todos los niveles.
2. Conectarlos con los objetivos estratgicos de la empresa.
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empresa.3. Contar con sistemas de gestin y medicin de
resultados.4. Contar con la tecnologa apropiada e involucrarla
con los procesos.
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8Qu es el CMI?
Un sistema de gestin estratgico, til parala gestin de la propia estrategia.
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Algunas definiciones
la gestin de la propia estrategia.
Herramienta de gestin con unametodologa sencilla pero profunda paramedir y evaluar el desempeo de unidadesy gerencias de las empresas.
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9Manera de llevar la cuenta de una manerabalanceada entre los aspectos cualitativos yestratgicos, y los resultados econmicos a corto
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s Qu es el CMI?Algunas definiciones
plazo.
Es la herramienta actual mas efectiva paraenlazar la visin y la estrategia a las medidas dedesempeo, mide mas all del rendimientofinanciero para lograr mayor efectividad en susesfuerzos competitivos.
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A dnde nos conduce el CMI?
A pasar de
la Visin a la Accin
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Es decir: Como transformar nuestra Visin enRealidad
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Objetivo del CMIPropiciar que las actividades de da ada para cada puesto de trabajo enuna organizacin, estn alineadascon las macro-funciones de la
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con las macro-funciones de laestrategia de mediano o largo plazo.
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CMI
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Beneficios del CMI Aclarar y actualizar la estrategia del negocio.
Vincular objetivos estratgicos con metas a largo plazo y con el presupuesto.
Permitir dar seguimiento a los factores claves de la
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Permitir dar seguimiento a los factores claves de la estrategia del negocio.
Incorporar objetivos estratgicos al proceso de asignacin de recursos.
Facilitar el cambio organizacional. Incrementar el entendimiento de la visin y la
estrategia corporativa de toda la organizacin.
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CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI pone nfasis en que los indicadoresfinancieros y no financieros deben formar partedel sistema de informacin para trabajadores entodos los niveles de la organizacin.Nos aporta una informacin til para desarrollarcontinuamente aquellos indicadores de controlque ms rpidamente le permitirn a la empresa
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que ms rpidamente le permitirn a la empresaalcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender lasconsecuencias financieras de sus decisiones yacciones; los altos ejecutivos deben comprenderlos inductores del xito financiero a largo plazo
No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.
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LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO
Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande,puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento.Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, perohabra que informarle al personal para que pueda entenderestrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
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En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debecircularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra ladiscusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duracin del proceso puede variar, ya que las personas debencomprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresapequea puede durar seis meses, en una grande, aos.
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Otras razones para implementar el CMIObtener claridad y consenso alrededor de la estrategia:
Desarrollar liderazgo
Educar a la organizacin
Fijar metas estratgicas
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Fijar metas estratgicas Alinear programas e inversiones
Mejorar el sistema de incentivos Mejorar el sistema de indicadores actuales Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica.
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Porque el CMI es balanceado?
Corto plazo Largo plazoMedicin de resultados del ultimo periodo
Medicin de potencial futuro para lograr resultados
Plan estratgico Implementacin del plan
Objetivos o resultados deseados Formas de lograrlos (impulsores de
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Objetivos o resultados deseados Formas de lograrlos (impulsores de resultados)
Resultados financieros Procesos internos, competencias y sistemas
Medidas cuantitativas Medidas cualitativas
Objetivas SubjetivasIndicadores de resultados Ajuste, indicadores de actividadesInterno: Procesos, Personal, Sistemas. Externo: Clientes, Proveedores
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Enfoque que trata de cubrir el CMI Conjugar la visin (meta a alcanzar a largo plazo) y
la estrategia (plan de accin a largo plazo). Como debe ser la imagen que debemos ofrecer a
nuestros accionistas en aras de lograr nuestra meta a largo plazo y la que presentamos a nuestros clientes
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largo plazo y la que presentamos a nuestros clientescon el mismo objeto.
En que procesos internos debemos ser ptimos para satisfacer tanto a clientes internos como externos.
Ante esta situacin seremos capaces de mantener nuestra capacidad de crecimiento e incluso mejorar nuestro aprendizaje.
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Ahora podemos decir que el CMI es una metodologa que permite ver como una estrategia se traslada a la accin y
mide resultados desde las cuatro perspectivas.
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Las cuatro perspectivas del CMICLIENTES
Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERAQu objetivos financieros
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APRENDIZAJECmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
INTERNOSEn que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?Cmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero?
VISIONY
ESTRATEGIA
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PERSPECTIVAS DEL CMI
FINANCIERA
CLIENTE, SOCIO, COMUNIDAD
EXTERNOS
Para lograr xito financierosostenido
Cmo debemos serpercibidos por nuestros
accionistas?
Para ser el mejor suplidor, socio y vecino
Cmo debemos ser percibidos porlos clientes, socios y comunidades?
-Rentabilidad-CrecimientoValor del accionista
-Precio-Calidad-Relaciones
VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROPUESTA DE VALOREntorno Social,
Poltico yeconmico
PRECIOTIEMPO
CALIDAD
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PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
INTERNOS
Para agregar valor al negocio
Qu procesos debemos gerenciarexcelentemente?
Para asegurar un crecimientosostenido
Cmo incrementar lacompetitividad de nuestra gente y
organizacin?
-Tiempo-Eficiencia-Costo
-Innovacin-Aprendizaje-Activo intelectual
MODELO DELNEGOCIO
Componentes de lagente
Infraestructura detecnologa
Ambienteorganizacional
TIEMPO
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LA FINANCIERA
Son los indicadores financieros que nos indicaran silogramos o no nuestra visin.
El objetivo financiero a lo largo de cualquier compaa esproveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para lamayora de las organizaciones, las metas financieras estn
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mayora de las organizaciones, las metas financieras estndefinidas con claridad e incluyen: Incrementar los retornos
Mejorar la productividad Disminuir los costos
Mejorar la utilizacin de los activos Reducir los riesgos
Realizar un control presupuestal
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En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, losfactor a medir mediante el CMI), depender de la fase en la quese encuentre la compaa y del tema estratgico.
LA FINANCIERAP
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TEMA ESTRATEGICOAumento de retorno y mezcla del producto
Reduccin de Costo / Productividad
Estrategia de utilizacin de activos
Crecimiento
LA FINANCIERAP
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Crecimiento
Crecimiento segmentario de ventas / ingreso por nuevos
productos
Ingreso por empleado Inversiones ( % de ventas)
Sustentabilidad
Ingresos por participacin de
mercado / rentabilidad por nuevas
aplicaciones
Gastos indirectos / Tasa de reduccin de
costos
Tasas de capital de trabajo / Tasas de
utilizacin de activos
Cosecha Rentabilidad / % de clientes no rentables
Costos por unidad de resultado y por
transaccin
Retribucin / Proceso de produccin
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Efectos Financieros...
Y lograr que el cliente perciba mas satisfaccin
Rentabilidad para el accionistaMas ingresos por ventasMenos costos de no calidad
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Cual es el clima laboral adecuado?qu ambiente de innovacin se necesita?qu sistemas de informacin en tiempo real hace falta?
Para ser mas eficientes en los procesos
Y lograr que el cliente perciba mas satisfaccin
...TIENE ORIGEN EN CAUSAS QUE LOS PRODUCEN
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LA DEL CLIENTE
Que es lo que el cliente pide o espera que Ud. Haga o le provea para hacer negocios con su organizacin.
Satisfaccin del cliente, crecimiento en trminos de servicio y de valor agregado
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Al final de la planificacin segn esta perspectiva, los gerentes deben conocer bien el segmento del mercado y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez, deben tener una clara nocin de cmo ser estructurada la propuesta de valor que la empresa les ofrece.
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Estas son algunas medidas que se pueden utilizar:
1.Participacin del mercado.
2.Nivel de retencin del cliente.
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2.Nivel de retencin del cliente.
3.Numero de nuevos clientes adquiridos.
4.Nivel alcanzado de satisfaccin del cliente.
5.Rentabilidad de los clientes.
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No basta con centrarse en el desempeo pasado; los gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecer a sus clientes; esta debe de incluir:
1. Atributos de producto y servicio; en cuanto a lafuncionalidad del producto o del servicio, su precio y
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funcionalidad del producto o del servicio, su precio ycalidad.
2. Relacin del cliente; en cuanto a la entrega del producto oservicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del clientesobre la interaccin con la compaa.
3. Servicio post-venta; incluyen procesos de pago y garantas,actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.
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LA DEL PROCESO INTERNO
Que procesos darn a los clientes los resultados queellos desean recibir para invertir su dinero y tiempoen nuestro negocio.
Uso de metodologas y estndares, mejoras en laspracticas empleadas.
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practicas empleadas.
Toda la empresa tiene una cadena de valor por la cualese es creado y entregado al cliente.
El enfoque BSC obliga a alinear los distintos pasosde la cadena mediante estrategias especificas, parasatisfacer las expectativas de los accionistas yclientes.
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Los procesos internos que crean la cadena de valor son:1. Innovacin. Procesos crticos para el futuro del xito de la
empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en como ofrecerlos de manera nica.
2. Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente,
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2. Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y a tiempo de los productos y servicios.
3. Servicio de post-venta. Incluyen procesos de pagos y garantas, actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.
En el enfoque del CMI, las exigencias de desempeo de los procesos internosdeberan derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se debenestablecer parmetros especficos y monitorearlos a lo largo de la cadena.
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LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Como deben actuar nuestros empleados, y que tecnologa necesitan para realizar todos los procesos.
Uso de software, reuniones de aprendizaje. El objetivo primario en esta perspectiva yace en la
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El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura. Esta debe desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en las tres perspectivas antes mencionadas.
La posibilidad que tiene una organizacin para cumplir con sus objetivos ser directamente proporcional a la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el negocio.
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Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:
Empleados. Las habilidades de los empleados son de suma importancia, especialmente cuando mucho trabajo rutinario ha sido automatizado.
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trabajo rutinario ha sido automatizado.
Las destrezas de los empleados deben estar alineadas con los objetivos organizacionales. En general las medidas para los empleados son: SATISFACCION, RETENCION Y PRODUCTIVIDAD.
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32 Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:
Sistemas. Los sistemas de informacin que proveeninformacin rpida, oportuna y precisa que pueden serusados al interactuar con los clientes son un requisito
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usados al interactuar con los clientes son un requisitoprimordial para organizaciones que aspiran a crecer.
Alineacin organizacional. Los empleados altamentecompetitivos que emplean sistemas de informacin, nosern productivos a menos que tengan la libertad detomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesitapermitirle a los empleados tomar las iniciativas decrear clientes satisfechos.
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La perspectiva de crecimiento yaprendizaje requiere de inversin enel recurso humano, en los sistemas y
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el recurso humano, en los sistemas yen los procesos que incrementan lascapacidades organizacionales
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LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misin Por qu existimos
Valores fundamentalesEn qu creemos
VisinQu queremos ser
Cuadro de Mando Integral
EstrategiaNuestro plan de juego
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Cuadro de Mando IntegralImplementacin y enfoque
Iniciativas estratgicasQu necesitamos hacer
Objetivos personalesQu necesito hacer yo
Personal motivado y preparado
Procesos efectivos
Clientes encantados
Accionistas satisfechos
Resultados estratgicos
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Piense en un Cuadro de Mando Integral con informacin para establecer, mantener y mejorar el rumbo de sus
objetivosFinanciera
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Formacin y Crecimiento
Procesos InternosCliente
Plan de vuelos
Estrategias
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Como se expresa un CMI
Un mapa estratgico que describe la historiade la estrategia y que muestra como seconectan las cuatro perspectivas.
Una tabla balanceada de objetivos, medidas,
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I
Una tabla balanceada de objetivos, medidas,metas e iniciativas para comunicar y enfocar.
Un mapa de iniciativas o planes de accinenfocados en la estrategia.C
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I
LAS TRES HERRAMIENTASDEL CMI
1. Diagrama Causa-Efecto (Mapa estratgico)
C
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I
37
2. Matriz Tablero de Comando
3. Software del Tablero de Comando
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I
DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratgico)
Contiene hiptesis o predicciones sobre que procesos orientan paso a paso el logro del objetivo.
C
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I
38
No se puede dirigir lo que no se puede describir.
Se describe a travs de relaciones asociativas:Causa - Efecto Si hago... Entonces ... Ocurre
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DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratgico)
Objetivo : Aumentar las ventasFinanzas
Disminuir costos
Incrementarventas
Aumentarrentabilidad
C
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I
39
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Y... Que necesito para hacerlo?
Que paso tengo que dar para lograrlo?
Y... Si lo hago entonces que podra ocurrir?
Aumentar lascompetencias de los
vendedores
Mejorar la calidad delProceso de nuestras
ventas
Aumentar en el cliente suPercepcin de nuestra
Calidad de ventasAumentar lealtad
de los clientes
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I
DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratgico - Indicadores)
Objetivo : Aumentar las ventasFinanzas
Disminuir costos
Incrementarventas
AumentarrentabilidadMEDIR RECOMPRA
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I
40
Aprendizaje
Procesos
Clientes
MEDIR DESEMPEO
MEDIR % AUMENTO VENTAS
MEDIR SATISFACCION
Aumentar lascompetencias de los
vendedores
Mejorar la calidad delProceso de nuestras
ventas
Aumentar en el cliente suPercepcin de nuestra
Calidad de ventasAumentar lealtad
de los clientes
C
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I
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
INDICADORES DE RESULTADO:
Miden los resultados
Son retrospectivos
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I
Muestran el grado en que se cumplen los objetivos
INDUCTORES:Anticipan
Inducen la actuacin
Tienden a ser preventivos
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Si no se Mide lo
Que se hace No se puedecontrolar No se
Puededirigir
No se Puedemejorar
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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I
42
El punto donde comienza el mejoramiento son losindicadores... Por ello debemos poner todo nuestro esfuerzo enla implementacin del CMI a nivel de UU.NN.
Cuando podemos evaluar aquello de lo que estamos hablando y expresarlo en nmeros, sabemos algo al respecto. Pero cuando no
podemos medirlo ni expresarlo en nmeros o calificaciones, nuestro conocimiento es escaso e insatisfecho
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I
Los indicadores deben encender las
Encender las alarmas de la organizacin
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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43
Los indicadores deben encender lasalarmas de la organizacin cuando sedesvan de su objetivo para generarplanes de mejoramiento.
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No se puede gerenciar lo que no se puede medir !
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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I
44
El CMI traduce la visin y objetivos en indicadores/mediciones de desempeo de la
organizacin.
VisinMisin
ObjetivosEstratgicos
Conjunto deIndicadores
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El logro de objetivos
Se los mide por indicadores de resultado (KPI):
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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45
Pero, se los gestiona por indicadores gua (Inductores)
Los cuales se ejecutan, a travs de Iniciativas estratgicas, programas, planes o proyectos.
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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratgicas
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratgicas
FINANZAS Incrementoventas
Recompra
CLIENTES Aumentarlealtad
Satisfaccin
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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lealtad
PROCESOS Mejorar Procesosventa
% ventas
APRENDIZAJE AumentarCompetenciavendedores
Desempeo
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Objetivo KPI Inductor IniciativasQue quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el
inductor
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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Estratgicas
Rebajar depeso Peso
-Caminar-Ejercicios-Reducir postres
-Plan de caminatas-Programa ejercicios-Plan de dieta
Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
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Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el inductor
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
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Objetivo KPI Inductor IniciativasEstratgicas
Ganar el campeonato
de ftbolPuntaje
-Nuevos jugadores
-Mejores ejercicios
-Plan de contratos
-Programa de entrenamiento
Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
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SOFTWARE TABLERO DE COMANDO
FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE
Informacin en tiempo real1er Nivel
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DISTRIB 1 DISTRIB 2 DISTRIB 3 DISTRIB 4
PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4
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PRODUCCION SUMINISTROS PERSONAL MANTENCION
Informacin en tiempo real2do Nivel
SOFTWARE TABLERO DE COMANDO
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REFINERIA FUNDICION CONCENTRADO MINA CHUQUI
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MINA CHUQUI
Informacin en tiempo real3er Nivel
SOFTWARE TABLERO DE COMANDO
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PERFORACION TRANSPORTE CHANCADO MOV. TIERRA
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EJEMPLO
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53
EJEMPLO
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DIAGRAMA CAUSA EFECTOObjetivo : Aumentar las ventas
FinanzasDisminuir
costosIncrementar
ventasAumentar
rentabilidad4
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Aprendizaje
Procesos
Clientes
Aumentar lascompetencias de los
vendedores
Mejorar la calidad en las ventas
Aumentar su percepcinde nuestra Calidad
en ventasAumentar lealtad
de los clientes
1
2
3
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MAPA ESTRATEGICO
Perspectiva Objetivo estratgico
KPI Inductor Iniciativa estratgica
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PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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AprendizajeAumentar
competencias de los
vendedoresDesempeo Horas Capacitacin
Programa de Capacitacin
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Perspectiva Objetivo estratgico
KPI Inductor Iniciativa estratgica
2
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
MAPA ESTRATEGICOC
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ProcesosMejorar la
calidad en las ventas
Eficacia7 pasos de la
venta(Manual)
Programa de Capacitacin
Eficiencia Comprador misterioso
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Perspectiva Objetivo estratgico
KPI Inductor Iniciativa estratgica
3
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
MAPA ESTRATEGICOC
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Clientes
Aumentar la lealtad de los
clientesRecompra
PromocionesPrograma de
Marketing
7 pasos de la venta
Programa de capacitacin
Aumentar su percepcin de
nuestra calidad en
ventas
Calidad percibida
7 pasos de la venta
Comprador misterioso
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Perspectiva Objetivo estratgico
KPI Inductor Iniciativa estratgica
4
PERSPECTIVA DE LAS FINANZAS
MAPA ESTRATEGICOC
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Finanzas
Incrementar Rentabilidad
-Rentabilidad-Capacitacin
Disminuir Costos Costos
Incrementar ventas Ventas
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El plan estratgico defini: Misin Visin Objetivos.
Para cada objetivo estratgico se construye: Diagrama de causa efecto. Para cada Diagrama causa efecto: se crean perspectivas
Para cada perspectiva se define:
Que se desea lograr (objetivos por perspectiva)Y como se lograra (Estrategias)
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Y como se lograra (Estrategias)
Cada objetivo del diagrama: Se vuelca a la Matriz Tablero de Comando Para cada iniciativa estratgica:
Se realiza un presupuesto, que la organizacin si lo aprueba se incorpora al presupuesto y se inicia la accin.
FeedBack Estratgico: Los gerentes se renen y hablan de estrategias
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TRABAJAR CIEGOS O CON LENTES
Si el personal no es informado de lasestrategias NO puede alinearse con ellas.
Y si no es informado tomara DECISIONES
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Y si no es informado tomara DECISIONESINTUITIVAS (ciegas).
Una estrategia es til si esta ALINEADA conla performance del negocio.
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La estrategia ES LO IMPORTANTE para crear valor
...que resulta muy til para ayudar a ver como se traslada la estrategia a la accin.
El tablero ES SOLO UNA HERRAMIENTA...
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como se traslada la estrategia a la accin.
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SE CONSTRUYEN 3 TABLEROS
1.El de la alta direccin o corporativo, paramonitorear el traslado de la visin a la accin.
2.El de cada objetivo estratgico cuyaresponsabilidad se delega a un miembro del
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responsabilidad se delega a un miembro delequipo ejecutivo de la alta direccin.
3.El de cada Macroproceso Proceso o reafuncional, para alimentarse con la gerencia
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(1) TABLERO DE ALTA DIRECCION O CORPORATIVO
Responsable: Equipo de alta direccin
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJEMaximizar
rentabilidadSatisfacer al
clienteIncrementar productividad.
Invertir en nuevas instalaciones aplicando
tecnologa avanzada
Reconocer el aporte de los trabajadores
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63
1) DEFINE Segmentos de clientes
Propuesta de valor
Las estrategias:
Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.
Clientes: Propuesta valor para el cliente.
Procesos internos: Cadena de valor.
2) CONSTRUYE Diagrama de causa efecto
Matriz tablero de comando
Objetivos Indicadores
Inductores
Iniciativas estratgicas
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(2)TABLERO DE CADA OBJETIVO ESTRATEGICO
Responsable: Equipo de alta direccin
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJEMaximizar
rentabilidadSatisfacer al
clienteIncrementar productividad.
Invertir en nuevas instalaciones aplicando
tecnologa avanzada
Reconocer el aporte de los trabajadores
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1) APLICA Las estrategias:
Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.
Clientes: Propuesta valor para el cliente.
Procesos internos: Cadena de valor.
2) CONSTRUYE Diagrama de causa efecto
Matriz tablero de comando
Objetivos Indicadores
Inductores
Iniciativas estratgicas
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Plan corporativo
Objetivo1
Meta
Estrategia1
Iniciativas Puntos de control
Plan de la unidad de negociosObjetivo Estrategia Iniciativas Puntos de control
(3)TABLERO DE CADA MACROPROCESO, PROCESO O AREA FUNCIONAL
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Objetivo2
Meta
Estrategia2
Iniciativas Puntos de control
Plan de las reas funcionalesObjetivo
3Meta
Estrategia3
Iniciativas Puntos de control
Plan individualObjetivo
4Meta
Estrategia4
Iniciativas Puntos de control
Retorno sobre la inversin
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UTILIZACION INDIVIDUAL DEL CMI
METASOBJETIVO
ESTRATEGICO
Ejecuta la estrategia monitoreandola va indicadores, y manteniendo a la vista las metas a cumplir...
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EJECUTA SUS PROYECTOS E INICIATIVAS
INDUCTORES
INDICADORES DE RESULTADOS
... y los objetivos estratgicos a alcanzar
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TIPOS DE CMI EN LA ORGANIZACION
EMPRESA
CORPORATIVO
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GERENTES DE AREA
UU. NN.
AREAS, EQUIPOS, GRUPOS DE TRABAJO
PERSONAL
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ARQUITECTURA ESTRATEGICA
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
VISIONQue queremos ser?
MISION
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OBJETIVOS PERSONALESQu necesito hacer yo?
INICIATIVAS ESTRATEGICASQu necesitamos hacer?
CUADRO DE MANDO INTEGRALAplicacin de la estrategia y enfoque de la organizacin
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOSNuestro plan de juego
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COMO LLEGAMOS A NUESTRA VISION?
Enfocando todas nuestras acciones da a da en sus enunciados, los
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da a da en sus enunciados, los que vienen a ser nuestros
objetivos estratgicos.
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son objetivos enlazados que representan la estrategia del
negocio.
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negocio....Es el norte donde se quiere llegar
... La brjula que nos indicara el rumbo para alcanzar la visin.
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IMPLEMENTACION DEL CMI
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Ejemplo
EMBOTELLADORA DEL MERCOSUR S.A.
Ser lideres del Mercosur, innovando permanentementecon el compromiso de superar las expectativas de losclientes a travs de productos y servicios excepcionales,
VISION
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clientes a travs de productos y servicios excepcionales,contando con un equipo humano altamentecomprometido con satisfacer al cliente, desarrollar anuestra gente a quienes estaremos reconocindolespermanentemente sus aportes, todo ello bajo un totalcompromiso con toda la comunidad de Mercosur paraconservar el medio ambiente.T
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Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a travs
de productos y servicios excepcionales,
contaremos con un equipo humano altamente comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes
VISIONT
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con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes estaremos reconocindoles permanentemente sus aportes, todo
ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de Mercosur para conservar el medio ambiente.
CRECIENTEECONOMICO,UTILIDAD Y
RENTABILIDAD
FINANCIERA
LIDER DEL MERCADOPARTICIPACION
SATISFACCION DELCLIENTE
CLIENTE
COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD
CALIDAD
PROCESOS
EQUIPOCOMPROMETIDO
YCOMPETENTE
APRENDIZAJE
PROTECCION YCONSERVACION
DEL MEDIOAMBIENTE
COMUNIDAD
TRADUCIENDO LA VISION EN OBJETIVOS
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Objetivo alta gerencia: Trasladar la visin a la accin
Clientes
Finanzas
Percibidos como lideresEn el mercado
Crecimientoeconmico
satisfaccinPerciben excelente
servicio
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74
Aprendizaje
Procesos
Compromiso con elMedio ambiente
Productividad
Comunidad
Competitivos
Calidad
Innovar en productosY servicios
Proveedores, Socios comerciales
Equipo humanocompetente
Equipo humanocomprometido
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