Junto a Tomás Sánchez, Sub
Gerente de Innovación en
Ultramar, exploramos cómo esta
empresa, siguiendo dos focos
estratégicos (proyectos + cultura),
logró que este tema sea valorado
por todos los sectores de la
organización. Indagaremos en la
ruta seguida por la empresa
naviera y el importante rol que
protagonizaron los
emprendedores en el proceso de
innovación.
Caso Ultramar: De 0 a 100 en un año
A lo largo de sus cincuenta años de vida, la
empresa naviera Ultramar siempre ha mirado en
alto. Esto se ha visto reflejado con el correr del
tiempo y la construcción de una atmósfera de
innovación en torno a su empresa. Esta
enseñanza la dejó quien diera vida a la
institución, el Capitán alemán de marina
mercante, Albert Von Appen. Su liderazgo y
espíritu emprendedor dejó un legado
representado en lo que la empresa intenta
reflejar hasta el día de hoy: Excelencia,
integridad y entusiasmo.
El sueño de contribuir a que Chile sea una
potencia en el intercambio comercial, se ha ido
plasmando con la apertura de su portafolio a
diferentes mercados dentro de la región. En
nuestro país, prestan servicios en distintos
puertos desde Arica hasta Puerto Williams, pero
a pesar del crecimiento exponencial que han
tenido en los últimos, sentían que se estaban
quedando atrás en un elemento central: “Nos
faltaba difundir, e institucionalizar la innovación.
Nos faltaba que toda esta fuerza tuviese un
proceso claro y conocido al interior de la
empresa”, asegura Tomás Sánchez, Sub
Gerente de innovación de Ultramar.
Y no fue fácil innovar. Las motivaciones eran
exigidas por un mercado cada vez más
competitivo. La industria se encontraba madura
y los servicios estaban cada vez más
comoditizados. Por esta razón, la necesidad de
diferenciarse era un desafío para cumplir con su
misión comercial: ser la “plataforma de
soluciones innovadoras e integrales para el
comercio exterior de Chile, sus regiones y sus
principales industrias, contribuyendo al
desarrollo de nuestros clientes, empleados y
comunidades”.
El camino de la Innovación
El primer esfuerzo estuvo concentrado en auto
convencerse de lo que querían hacer. Los
Empresa expositora: Ultramar
Ultramar es una empresa marina
con más de cincuenta años de
trayectoria. Actualmente, tiene
presencia en los principales
terminales marítimos, aéreos y
terrestres de Chile desde Arica a
Puerto Williams, y se encuentra
en constante expansión a lo
largo de América Latina
ofreciendo servicios de
transporte y logística.
Marzo 2011
“Nos faltaba difundir, e institucionalizar la innovación. Nos faltaba que
toda esta fuerza tuviese un proceso claro y conocido al interior de la
empresa”,
Tomás Sánchez
Sub Gerente de Innovación en la
empresa naviera Ultramar
Principales ejecutivos debían estar dispuestos a
dedicar tiempo a la innovación, además de su
quehacer diario.
Una semana completa estuvo destinada para que un
brainstorming arrojara trescientas ideas repartidas en
doce focos distintos. Finalmente terminaron siendo
nueve proyectos supervisados y trabajados por todos
los ejecutivos de Ultramar por cuatro meses. El
resultado aportó tres proyectos de innovación.
¿Por qué triunfaron?
El primero se llamó U-Pymes y nació de un ejercicio
de pregunta y respuesta que apuntó hacia la
identificación de los públicos con quienes se
relacionaba la empresa y fue en este ámbito donde se
encontró un segmento olvidado: las PYMES,
“Ultramar se preocupaba por las grandes empresas
dejando de lado a las PYMES que representan casi
100.000 en el mercado y son relevantes para el
comercio Internacional de Chile”, asegura Sánchez.
En un comienzo la estrategia tuvo algunos
inconvenientes, pero fue capaz de reestructurase.
“Una vez que salimos a la calle a probar el proyecto,
nos dimos cuenta que estábamos fallando en algo.
Nos reinventamos. La primera gran gracia, fue
preguntarnos: ¿Cuál es la primera gran necesidad
que tienen la PYMES? Y ahí, nos dimos cuenta que
era el financiamiento. Lo sabíamos seis meses antes,
pero no habíamos podido encontrar un mecanismo
que permitiera dar solución a este problema. Y
después fuimos capaces de hacerlos”, complementa
Tomás.
El segundo proyecto es Ultramar Solutions. Está
basado en la necesidad de integrar y dar un valor
agregado a cada una de las diecisiete oficinas que
tiene Ultramar a lo largo de Chile. La empresa
naviera buscó la fórmula y el cambio de
emprendedores fue la respuesta. “Este proyecto lo
venía llevando una persona y entremedio tuvo que
tomar mayor responsabilidad. Lo dejó y otro tomó el
proyecto. Claramente ese cambio generó un traspié
que no lo podemos volver a repetir porque
lógicamente generó un gran costo”, asegura Tomás.
El tercero proyecto es Ultramar Network.com: nace
del desafío de la naviera de ir un paso adelante en la
industria y así llegar a ser pioneros en la
incorporación de la tecnología. En el mercado ninguna
empresa naviera en el mundo estaba entregando la
posibilidad de encontrar servicios online a los
armadores, dueños de los barcos, por lo que innovar
en este ámbito se transformó en una realidad. Pero
el salto no era sencillo, necesitaban que una persona
se hiciera cargo del proyecto y unificara la
información, “la emprendedora Constaza Arjona
alineó a varias personas dentro de la compañía en
este proyecto que mezclaba muchas áreas; tenía gran
magnitud en términos de procesos, tecnología y
operaciones”, asegura Sánchez.
La empresa naviera buscó seguir la ruta de la
innovación con nuevos proyectos, y comenzó a
trabajar en compañía de cuatro universidades. La
metodología establecía un trabajo en conjunto entre
equipos mixtos: de Ultramar y estudiantes
universitarios. El lugar de reunión podía ser en la
institución o en las sedes de cada uno de los recintos
educacionales.
Cultura de Innovación
Para institucionalizar las estrategias, era necesario
internalizar el proceso y generar un ambiente
propicio. Esto fue posible gracias a un trabajo en
conjunto: En primer lugar se fusionó la gerencia de
proyecto y una subgerencia de desarrollo y dieron
vida a la una nueva gerencia de Innovación y
desarrollo que buscó apoyar formalmente el trabajo y
que permitió darle una estructura formal y el peso
necesario al interior de la empresa.
En segundo lugar, se establecieron equipos de
coordinadores en todas las agencias de Ultramar. Su
rol era encargarse de los proyectos para que los
embajadores se encargaran de difundir y alinear el
mensaje.
El tercer punto era el compromiso gerencial:
“Tenemos un compromiso gerencial, por medio de un
comité de innovación, los últimos viernes de cada mes
se revisan los proyectos y se hacen brainstorming.
Sin el apoyo del Gerente General esto no iba a salir”,
aclara Tomás Sánchez.
El proyecto si bien se estructuró desde la alta
Gerencia, en la empresa estaban conscientes de que
Marzo 2011
Tomás Sánchez
Sub Gerente de Innovación en la
empresa naviera Ultramar
Ultramar debía comunicar a su entorno lo que estaba
haciendo. La innovación tenía que ser un proceso en
qué todos los miembros de su organización remaran
hacía el mismo lado y que no fuese una palabra o el
nombre en una carta. Por esta razón, se llevaron a
cabo tres campañas comunicacionales que
permitieron ir alineado la cultura de la empresa.
La primera se basó en la racionalidad y se llamó
¿Para qué? y buscó saber cuáles eran las razones
que tenían de innovar. El segundo paso fue generar
un link emocional con la gente. La forma utilizada
fue por medio de historias de la empresa en que se
había insertado la innovación. Así mismo, se dieron a
conocer ejemplos de grandes emprendedores. La
tercera parte, fue lo que se denominó “La cafetera”,
que era un sitio web donde cualquiera podía difundir
sus ideas. El objetivo era que todos pudieran
participar, además de formar una cultura horizontal
donde todos los miembros de la organización
estuviesen informados.
Para poder motivar a la gente a ingresar al sitio,
ocuparon la imagen gráfica de este instrumento que
se difundió por toda la empresa: en pasillos,
escritorios de la gente, en tarjetas personalizadas,
inclusive en tasas que fueron regaladas. “Así
podíamos generar una plataforma de innovación
donde cualquier persona pudiese participar, opinar,
era esencial. De este modo, la empresa podía ir
identificando conocimientos específicos de cada una
de las personas”. Argumenta Tomás.
Así fueron generando un proceso de retroalimentación
entre el material que ellos aportaban y el que sus
propios empleados generaban. Esto les permitió ir
creando perfiles al interior de la organización según
conocimiento y experiencias de cada persona.
¿Cuál fue el aprendizaje?
La empresa naviera fue aprendiendo los distintos
caminos que ayudaron a generar una cultura de
innovación. El primero fue contar con el compromiso
de la Alta Gerencia, que les otorgó el apoyo político
dentro de la organización.
En segundo lugar, entendieron que “el plan debía
ser hecho a la medida”, es decir, debía estar
enfocado a cada proyecto, emprendedor, actividades
que desarrolla cada persona, los clientes y los plazos.
Otro elemento fue detectar la calidad de las ideas. La
cantidad hizo la calidad. Por esta razón, Ultramar
buscó sacarle mayor partido a las reuniones,
instancias de dialogo y discusiones a través de la
cafetera – las ideas debían generar valor para la
empresa y clientes. Pero la innovación no sólo fueron
las ideas, sino que implementarlas fue lo importante,
“lo que realmente cuesta es llevar a cabo esta idea.
La cosa es sangre, sudor y lágrimas”, recuerda
Tomás Sánchez.
Ante este escenario, el principal filtro fue el foco del
proyecto, debía ser claro y responder a las siguientes
preguntas: ¿Está alineado con la estrategia? Y la
segunda fue ¿apalanca el negocio o no? Si la
respuesta era positiva quería decir que iban por buen
camino y no perderían la atención con proyectos que
no tenían buen futuro.
Otro aprendizaje, tiene que ver con la frustración.
Había que saber detectar errores e imperfecciones en
cada plan y detenerse a tiempo para así fallar barato,
aprendiendo a tolerar las caídas, como individuo,
como equipos y como empresa.
Pero uno de los elementos claves fueron los
emprendedores. Ellos se topaban con distintas
dificultades dentro de la organización, pero debían ser
capaces de contraponerse. La motivación era
fundamental. Ultramar aprendió que debían contar
con las contrapartes claras, es decir, desde el primer
minuto en que un emprendedor empezaba con un
proyecto debía saber con quien se iba a relacionar.
Marzo 2011
“Lo que realmente cuesta es llevar a cabo una idea”.
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