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D O S S I E R

Emprendedores

1 CRM, el especialista en el clienteLas estrategias deCRM se aplican en tresáreas de la empresa.

Mejor conoci-miento y servicioal clienteEs el primer objetivode toda estrategia deCRM: conocer al clien-te permite aumentarsu satisfacción y fideli-zarlo a largo plazo. Elcliente se beneficia dela integración de losdistintos canales decomunicación de laempresa (call center,web y soluciones wire-less), lo que evita quereciba informacionescontradictorias. Otramejora fundamental seconsigue en el servicioposventa, donde lasaplicaciones CRM per-miten un seguimientode los pedidos, entre-gas, cobros y pagoscasi en tiempo real.

Optimizar la fuerza de ventasLa incorporación delCRM al área de ventases una de las aplicacio-nes más extendidas.En este departamentoel CRM tiene una doblefunción: garantiza unamayor efectividad dela red comercial (alajustar sus actuacio-nes a los objetivos fija-dos) y permite incre-mentar las ventas (per-feccionando la ofertade productos y servi-cios en función de lasnuevas demandas delos clientes).

Personalizar las acciones de marketingEn cuanto al departa-mento de marketing,el CRM se convierte enuna herramientaimprescindible paragarantizar el éxito y la

optimización de lascampañas. Las nuevasherramientas de CRMpermiten planificar,ejecutar y gestionaracciones de marketingdirecto, lo que garanti-za un mejor aprove-chamiento de la inver-sión frente a las estra-tegias orientadas a unpúblico más amplio.

Es más, las campañasde marketing se pue-den personalizar hastael punto de diseñarestrategias one to onegracias a la gran efica-cia en la segmentaciónde públicos objetivosque garantiza el CRM.Otra aportación impor-tante es que permiterealizar un control yseguimiento de lascampañas casi entiempo real, con laopción de corregirposibles desviaciones.

Aparecen en todo

tipo de documen-

tos de empresa,

corren de boca en

boca en los departamentos de

marketing... Todo el mundo

conoce las siglas CRM (del inglés

Customer Relationship Manage-

ment), o Gestión de la Relación

con el Cliente. Pero sorprende la

confusión que existe sobre lo que

en realidad implican estas siglas,

que han hecho surgir un merca-

do millonario: el CRM generará

este año en España un negocio

de 192 millones de euros.

Para aclarar el término, la Aso-

ciación Española de Marketing

Relacional (AeMR) acaba de

Sus aplicaciones en la empresa

La falta de unanimidad a la horade denominar las distintas par-

tes del CRM ha contribuido sin dudaa alimentar la confusión que existesobre estas aplicaciones. Cualquierade los nombres utilizados –CRMestratégico, Inteligencia de cliente,CRM operativo, CRM colaborativo,etc.– hace referencia, en realidad, aalgunos de estos tres procesos:

NIVEL ANALÍTICOEs la parte más compleja y la autén-tica revolución del CRM, sin unaparte analítica es imposible realizaruna completa gestión del cliente. El CRM analítico (algunos le llamanCRM estratégico o inteligencia delcliente) incluye las herramientasque permiten la explotación y análi-sis de toda la información del clien-te (datawarehouse, datamining,

etc.) para detectar patrones decomportamiento y diseñar accionescomerciales diferenciadas. “El CRM analítico enriquece la ges-tión comercial; permite obtener unconjunto de ratios de rentabilidad,de vinculación, de grado de operati-vidad, etc., para calificar y diferen-ciar a cada cliente”, explica Anto-nio Nigorra, gerente de la consulto-ra Schlumberger-Sema. Esta partedel CRM es la que normalmenteexige un desarrollo a medida, yaque cada empresa tiene unas carac-terísticas propias para identificar asus clientes y relacionarse con ellos.

CRM OPERACIONALEn este nivel del CRM se produce laintegración de la gestión de losdepartamentos de marketing, de lafuerza de ventas y del servicio al

cliente con las herramientas de backoffice (que son las que controlan losprocesos internos de la organiza-ción, como facturación, gestión depedidos, etc., y que se conocen tradicionalmente como ERP). De este modo, el CRM operativoevita la existencia de islas de infor-mación dentro de la propia empre-sa, garantizando una mayor eficaciaen todos sus procesos.

CRM COLABORATIVOEs el soporte tecnológico que permi-te la comunicación entre la empresay sus clientes por los distintos canales de front office: web, fax, call center, contact center, etc. El CRM colaborativo permite la cap-tación, registro y explotación detoda la información para construiruna visión única del cliente.

Los datos registra-dos en cualquiercanal de contactocon el cliente sedeben compartir en toda la empresa.

Las tres patas de un proyecto de CRM

Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.

La estrategia de CRM –o Gestión de la Relación con el Cliente– ha provocado una auténticarevolución en los dos últimos años. Mejora el ya clásico marketing relacional y prometebeneficios espectaculares mediante la detección y fidelización de los mejores clientes.

Empresas que más lo utilizan

El CRM está muyextendido en

algunos sectorescomo finanzas ybanca o telecomuni-caciones, pero es undesconocido entrelas empresas deotros sectores. Este-ban Ribot, directorgeneral de la consul-tora Suricata, explicaeste desequilibrio“por las presionespropias de cada mer-cado. Las empresasde finanzas y tecno-logía están obligadasa ir por delante enlas mejoras para sermás competitivas”.

Banca, seguros y servicios financieros

Telefonía

Editorial

Grandes superficiesy distribución

Abastecimientosy carburantes

Serviciossanitarios

50%

42%

29%

18%

13%

11%

Implantación de CRM en España (por sectores)

publicar su definición oficial.

Denomina el CRM como “el

conjunto de estrategias de nego-

cio, marketing, comunicación e

infraestructuras tecnológicas,

diseñadas con el objetivo de

construir una relación duradera

con los clientes, uno a uno, iden-

tificando, comprendiendo y

satisfaciendo sus necesidades”.

En la misma línea, lo primero

que aclara cualquier especialista

es que el CRM es más que una

simple herramienta de softwa-

re. “Se trata de una estrategia de

gestión empresarial que sitúa al

cliente en el centro del negocio.

No es algo nuevo. Muchas com-

pañías han seguido esta estra-

tegia toda su vida. Lo que ha

cambiado es que las nuevas

herramientas CRM permiten

optimizar esta filosofía de nego-

cio”, explica Enrique Benayas,

director del Instituto de Comer-

cio Electrónico y Marketing

Directo (ICEMD).

La segunda aclaración impor-

tante, y que quizá ayude a evi-

tar algún descalabro económico

a muchas empresas, es que “se

puede hacer CRM sin una tec-

nología sofisticada. El tendero

de la esquina que llama por su

nombre a los clientes conoce sus

gustos y necesidades, y si es

necesario les dice: ‘toma, lléva-

telo, ya me lo pagarás cuando

puedas’, está haciendo CRM.

Pero el pequeño comerciante no

necesita hacer CRM porque tiene

todos los datos en su cabeza”,

explica Pedro Reinares, director

del departamento de Marketing

de la Universidad Europea-CEES.

Red inteligenteSí es cierto, sin embargo, que las

empresas de mayor tamaño sólo

pueden conseguir un completo

conocimiento del cliente con las

nuevas tecnologías. Éstas son las

mejoras que aportan las herra-

mientas de CRM a la clásica filo-

sofía del marketing relacional:

Nuevo concepto del cliente. Las

aplicaciones de CRM han obli-

gado a algunas empresas a

replantearse su propia idea de

negocio, al cambiar su visión del

cliente. Un ejemplo muy gráfico.

“Imaginemos que una compa-

ñía de seguros retira su póliza a

un cliente que ha tenido tres

accidentes muy seguidos. Y que

este asegurado es el responsa-

ble de la contratación de los

seguros de una gran compañía.

Si la aseguradora tiene un CRM y

conoce bien a su cliente habrá

detectado esta relación. Y se

habrá hecho la siguiente pre-

gunta: ¿Quién es mi cliente, la

empresa que paga las facturas o

la persona que toma la decisión

de contratar esos seguros? Con

esta simple pregunta puede evi-

tar perder millones”, razona Pere

San Martí, gerente de sistemas

de la consultora Bertelsmann.

Valor del cliente. Con las nuevas

herramientas de CRM también

cambia la forma de medir el

valor de la cartera de clientes.

Ésta ya no depende del número

de clientes o de la cuota de mer-

cado, sino de los beneficios que

aporta cada uno por separado.

“La estrategia CRM nos obliga a

plantearnos cuánto nos cuesta

ganar un cliente y cuánto inver-

timos en fidelizarlo”, apunta

Pedro Reinares.

Visión estratégica. Otra gran

aportación de la tecnología CRM

es su capacidad para predecir el

comportamiento del cliente y

así tomar decisiones estratégi-

cas a largo plazo. Por ejemplo, se

puede crear una nueva línea de

negocio ofreciendo productos o

servicios que nos demanden los

clientes porque han cambiado

sus gustos. O evitar la pérdida

de clientes ofreciendo una ofer-

ta atractiva a quienes tengan un

perfil de abandono.