Lean Overview
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Seguridad
• Por favor quite su portafolio y otros objetos, especialmente los cables de corriente de los pasillos.
• Cuidado con las patas del rotafolio• Por favor observe la “regla de las 5 piernas”
para las sillas.• Conozca las salidas de emergencia• Alguna otra medida de seguridad o
precaución?
SPACERSeguridad
Propósito
Agenda
Codigo de
Conducta
Expectativas
Roles
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Propósito
• Aprender cómo aplicar las herramientas de mejora de proceso Lean para mejorar sistemáticamente los procesos e incrementar la satisfacción de cliente.
• Para proveer las herramientas para conocer y mejorar nuestros procesos operacionales actuales:– ¿Que tan buenos son?– ¿Que tan buenos pueden ser? – ¿qué está limitándolo a ser mejor? – ¿cómo pueden ser mejorados? :
SPACERSeguridad
Propósito
Agenda
Codigo de
Conducta
Expectativas
Roles
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Agenda
• SPACER• Presentaciones de Instructores y Estudiantes • Historia de Excelencia Operacional• Que es Lean? Herramientas?• Porque Lean?• Perspectiva Histórica• Visión de esta semana
SPACER Safety
Purpose
Agenda
Code of
Conduct
Expectations
Roles
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Código de Conducta
• Si tiene alguna pregunta hágala en cualquier momento, No existen las preguntas “tontas”
• Comparte tus experiencias relacionadas con el tópico
• Inicie y pare a tiempo• Favor de apagar celulares y radios (o póngalos en
modo silencioso)• Participar en los ejercicios de equipo• Escuchar como un aliado –como puedo usar esta
herramienta en mi proyecto/área?• Una conversación a la vez• Toma la responsabilidad de tus necesidades
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Expectativas
• Usted aprenderá y aplicará estas herramientas a sus proyectos individuales, para conseguir resultados $$>verdaderos y para mejorar la satisfacción del cliente.
• Tomar un papel de liderazgo en conducir
mejoras de proceso en todas las áreas de negocio
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Roles• Instructores • Orden y organización del area
– Baños – Temperatura de la sala– Llamadas – Cafe & Comida
• Limpieza: Todos!• Seguridad: Todos!
SPACER Seguridad
Propósito
Agenda
Codigo de
Conducta
Expectativas
Roles
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En mil palabras o menos:Quien eres?Donde trabajas y donde has trabajado?Cual es tu responsabilidad actual?Cual es tu expectativa?Cuentanos que querias ser de pequeno
Presentaciones
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Lunes
– Pull/Flujo/7 desperdicios– Simulación de Lean Rd. 1, 2– Mapa de flujo de valor VSM
Martes
– VSM de planta cede– Evaluación del Gap – Plan de Implementación
Miercoles
– Trabajo Estándar– Diseño de Celda– Kanban/Supermercados– Heijunka– Cambios rápidos– Poke Yoke
Jueves
– 5S– Fabrica Visual– Simulación de Lean Rd 3, 4– Planeación del Kaizen – Lean Transaccional– Administración del Cambio
Temas de Esta Semana
.
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• Empresa Lean: Es aquella Compañia donde su gente, sus procesos y su tecnología estan continuamente alineados y entregan con alta rentabilidad “valor” a sus clientes.– Un enfoque comprobado para mejorar:
– Velocidad– Calidad– Productividad– Eficiencia– Costo de Operación– Flexibilidad y– Satisfacción del Empleado
Definición Básica
Lean se enfoca en la reducción de Desperdicio, Costo y Tiempo de Ciclo
PEOPLE
TYPESOF
WASTE
Processing
Motion
Waiting
FixingDefects
Making TooMuch
MovingThings
Inventory
QUANTITY
QU
ALITY
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Objetivo Básico• Valor es todo lo que el cliente esta
dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio
– Cualquier actividad que NO adiciona valor es “ desperdicio” y solo adiciona costo al producto o servicio
– Lean se enfoca en la eliminación del “desperdicio”para reducir costo
Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking
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Dimensión Básica
Materia Prima Producto Terminado
PROCESOPROCESO
1 2
T I E M P O
PROCESO
3
Concepto
Orden
Lanzamiento
Pago
“Todo lo que estamos tratando de hacer es acortar la línea de tiempo…”Taiichi Ohno
FLUJO DE VALOR
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GENTE
Tiposde
Desperdicio
Proceso
Movimiento
Espera
Defectos
Sobre-producción Transporte
Inventario
CANTIDAD
CA
LID
AD
Rueda del Desperdicio Original( Taiichi Ohno )
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Resumen
• Lean es un enorme empuje a la simplicidad y el sentido común, enfocado en los detalles del desempeño operacional para su perfeccionamiento continuo
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Lean Eliminación desperdicio Trabajo estándar Flujo Producción a demanda de cliente
VELOCIDAD
Seis Sigmas Reducción de variacións Eliminación de
desperdicio / retrabajos Optimización de procesos Control de procesos
ESTABILIDAD Y PRECISION
Seis Sigma + LeanSeis Sigma + Lean
Seis Sigma + Lean = UN EQUIPO PODEROSO
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6s hace el proceso eficiente y efectivo. . .
. . . LEAN conecta los procesos en una cadena enfocada en flujo y crea valor para el cliente
Ingeniería
Proveedores
Operación
PruebaSoporte
Cliente
6s 6s
6s6s
6s6s
6s6s6s6s 6s 6s
Administración
6s
Despliegue inicial 6 sigma
Ingeniería Operación Prueba
Administración Materiales Soporte
6s 6s 6s 6s 6s 6s 6s 6sProveedores Cliente
Integración Lean / Seis Sigma
Integración Lean - 6s
Flujo Valor
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Objetivo y contenido del entrenamiento
• Semana 1: Objetivos: –Habilidad para utilizar las
evaluaciones de lean en los Mapas de flujo de valor del estado actual y futuro con el fin de identificar oportunidades estratégicas en tu propia organización / Instalaciones
–Aprender la planeación de despliegue e identificación de los eventos potenciales de Lean
–Aprender la metodología del Kaizen y terminar los chartes; planeación del evento kaizen
• Semana 1 – Contenido– Principio, Visión global
de las técnicas de Lean
– Mapa de flujo de valor y Evaluaciones de Lean
– Competencias en herramientas lean:
• Cambios Rápidos• Diseño de Celda• Poka Yoke• Trabajo Estándar
– Planeación del Kaizen– Administración del
cambio
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Bloques para la edificación de
Manufactura Esbelta “Lean”
EMPRESA LEAN (La mas alta calidad, el mas bajo costo y el
tiempo de entrega mas corto)
Mapa de flujo de Valor (VSM)
CeldasKaizen flujo total TAKT TPM
Plan de Negocio y Crecimiento estrategico Producción Nivelada
EstabilidadOperacional
CI5”S” y
Trabajo EstandarKaizen
Calidad en laFuente
Sist. De jalarKanban
M&I Flujo
ReducciónDe Lotes
Cambios Rápidos
Rep
et
irVSM
VSM
VSM
Historia de Lean
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Historia Básica• En 1996 un libro realmente
hizo que la gente pensara en “Lean” nuevamente.
– El Pensamiento Lean se basa en los “principios pioneros de Toyota” que sugieron en los 1950s y se han ido perfeccionado a nivel mundial durante los 1990`s
–Nuevo enfoque para implementar el cambio usando conceptos y herramientas de “mejora rápida”
• Hoy en día los conceptos Lean, más que ser “nuevos enfoques”, ahora son Procedimientos Estándar de Operación para las compañias de manufactura exitosas
LEANTHINKING
James P.Womackand Daniel T.Jones
BANISH WASTEAND CREATE WEALTH IN
YOUR CORPORATION
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Mapa Histórico
Actual Lean “State of the art”
. . . .. . . .
Producción en MasaInicial
Constraint Management
Sistema de Operación Chrysler
Sistema de Operación Ford
Ideas iniciales
de Toyoda, Ohno y Shingo
Sistema de Producción Toyota(SMED, kanbans, JIT, TPM,etc.)
KCG SLIM-ITSM KCG 20 ClavesSM
KCG SLADSM
“Low Tech”
Med-1980s
Med-1980s
Med-1980s
1950s
1950s
Med-1990s
Finales de los 1940s
Finales de los 1940s
Poka-yokede
Shingo
SMEDde
Shingo
Finales de los1980s
SixSigma
Diseño de Experimentosde Taguchi
SPC
1941-19451950
1970
1980-1990
1960s
1960s
20 Claves deKobayashi
1960s
Juran
Deming Control
Estadístico
Círculosde CalidadIshikawa
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Línea de Ensamble Lean de Ford
© 1998-2003 Æ Aeragon™ - all rights reserved.
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Historia de Producción Lean
• En 1926, Sakichi Toyoda inició la empresa Toyoda Automatic Loom Works
• Shiikiro Toyoda tomó la administración del negocio y pronto empezó lo que se conoce ahora como Toyota Automotive Company
SHIIKIRO TOYODA
©Toyota Motor Company
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Historia de la Producción Lean
Comprimir el TIEMPO DE ENTREGA!
RequerimientoDel Cliente Proceso Factuación
“Todo lo que hagamos para acortar la linea de tiempo…” Taiichi Ohno
OrdenOrden
tt
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Por qué Lean/Por qué ahora?• Presión Económica
– Wall Street• Flujo de efectivo• Inventarios• Trabajo en proceso (WIP)
• Cambio de perspectiva– La conducta esta regida por incentivos y
métricos– El futuro no esta garantizado –.
Conformismo• Moverse de una estrategia de
Adquisición a una estrategia de CrecimientoConvertirse en una compañía de CLASE
MUNDIAL operativaConvertirse en una compañía de CLASE
MUNDIAL operativa
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Exitos de Lean
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Beneficios de LeanAreas de Mejora Rangos
TípicosMejoras
Productividad 50% – 300 %
Servicio al cliente 50% – 90%
Calidad 40% – 90%
Inventario 50% – 80%
Trabajo en Proceso (WIP)
60% -90%
Retrabajo y desperdicio 40% – 80%
Tiempo de suministro 40% – 80%
Ajustes (Setups) 75% – 90%
Requerimientos de espacio
50% – 80%
Desplazamiento de material requerido
20% – 50%.
Distancias recorridas 40% - 95%
Costo de producto 20% - 30%
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Libros de Referencia• Abegglen James C. and Stalk George, Kaisha, Basic Books, 1985• Ford Henry, My Life and Work, London, Heinemann, 1922• Ford Henry, Today and Tomorrow, Garden City, NY, Garden City Publishing
Company, 1926• Imai Masaaki, Kaizen, New York City, NY, Random House, Inc., 1986• Japan Management Association, Canon Production System, Cambridge MA,
Productivity Press, 1987• Lincoln James F., Incentive Management, Cleveland, OH, Lincoln, 1951• Monden Yasuhiro, Toyota Production System, Norcross, GA, Industrial
Engineering and Management Press, 1983• Schonberger Richard J., Japanese Manufacturing Techniques Nine Hidden
Lessons in Simplicity, New York City, NY, The Free Press, 1982• Shingo Shigeo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System.
Cambridge: Productivity Press, 1983.• Shingo Shigeo, Study of Toyota Production System from an Industrial
Engineering Viewpoint, Cambridge MA, Productivity Press, 1986• Shingo Shigeo, Zero Quality Control: Source inspection and the POKA-YOKE
System, Cambridge, MA, Productivity Press, 1986• Smith Martin R., Manufacturing Controls: How the Manufacturing Manager
Can Improve Profitability, New York City, NY, Van Nostrand Reinhold Company, 1981
• Suzaki Kiyoshi, The New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous Improvement, New York City, NY, The Free Press, 1987
• Womack, James P., and Jones, Daniel T., Lean Thinking, Simon and Schuster, 1996.
• Womack, James P., and Jones, Daniel T., The Machine That Changed The World, Harper Perennial, 1991.
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Websites
• Lean Thinkers Library – www.lean.org• Super Factory - www.superfactory.com• MIT Lean Aerospace
http://lean.mit.edu• Productivity Press
www.productivitypress.com• Shingo Prize www.shingoprize.org• Sigma Breakthrough Technology Inc.
www.sbtionline.com
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• Que es valor agregado?• Menciona 3 tipos de desperdicios que
hayas observado en tu area de trabajo.
• Menciona 2 cosas que debas hacer para mantener el control de procesos.
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