GRUPO MB.45 CONSULTORES
““ BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD--CUADRO DE MANDO INTEGRAL”CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
CONTENIDO
1. El Nuevo entorno competitivo
2. Objetivos y Estrategia.
3. Arquitectura del Balanced Scorecard
1. El nuevo entorno competitivo
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRALBalancedBalanced ScorecardScorecard
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El NUEVO ENTORNO COMPETITIVO
•• GlobalizaciónGlobalización
•• Competencia muy dinámicaCompetencia muy dinámica
•• Ciclo de vida de productos y servicios mas cortoCiclo de vida de productos y servicios mas corto
•• Consumidores más formados y más exigentesConsumidores más formados y más exigentes
•• Mayor desarrollo tecnológico, disponible yMayor desarrollo tecnológico, disponible yaccesibleaccesible
...nuevas tendencias empresariales
Nuevas tendencias empresariales
Liberalización
CompetitividadGlobal
Fusiones,Adquisiciones
ExigenciasMedioambientales
Clientes conExpectativascambiantes
Surgimiento degrandes bloques
comerciales
URGE LA REFLEXION
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MEDICIÓNY CONTROL
ASOCIADOS A NUEVASTECNOLOGÍASTECNOLOGÍAS DEINFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN, etc.
RELACIONADOS CON ELCRECIENTE VALOR QUE
APORTAN LAS PERSONASPERSONASY SU CONOCIMIENTO
PARA LACOMPETITIVIDAD YEVOLUCIÓN DE LASORGANIZACIONES
FUNCIÓN DE LAESTRUCTURA YPROCESOSPROCESOS DE
FUNCIONAMIENTOINTERNO Y
EXTERNO DE LASEMPRESAS
NUEVOENTORNO
NUEVOENTORNO
Uno soloconoce
el rumbo
Uno piensa losdemás trabajan
No existeComunicación sólo
ordenes
La tecnologíaes primaria
Trabajoen equipo
Uno manda los otrosobedecen...
El entornoes de cierta
calma
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CAPITAL
CONOCIMIENTOTRABAJO
TIERRA
FUENTESDE
CREACIÓNDE
RIQUEZA
ERAINDUSTRIAL
ERA DEL
CONOCIMIENTO
ERAAGRÍCOLA
Retos y Estrategias
Retos
Medio Ambiente
Inestabilidad eImprevisibilidad
Internacionalización delos negocios
Innovación y Tecnología
Nuevos ValoresCulturales
Estrategias
Nueva EstructuraOrganizativa
Nuevo estilo Directivo
Calidad Total, Excelencia
Gestión de las Personas
Responsabilidad Socialde la Empresa
Servicio al Cliente
Sistemas de Informaciónsin fronteras
EmpresasEmergente
... nuevas necesidades de la Dirección... nuevas necesidades de la Dirección
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La función Directiva HOY
Falta de Tiempo
Exceso de Información
Falta de comunicación
... Circunstancias que han acentuado algunas caracteristicas de laAlta Dirección El AISLAMIENTOConsecuentemente se requiere ...
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ESTRATEGIAPARA
EL ÉXITOEMPRESARI
AL
EMPRESA
Objetivos claros, coherentes y a largo plazo
Profundo conocimiento del entorno competitivo
Valoraciòn objetiva de los recursos
Puesta en marcha eficaz
PROFESIONALES
Objetivos claros a nivelindividual
Conocimiento del entorno
Conocerse bien a sí mismos
Ejercer su profesión conentrega,constancia y
determinaciòn
Los éxitos empresariales y profesionales no se consiguenpor casualidad o como fruto de una jugada afortunada,sino que en la mayoría de los casos son en una buenaparte fruto de una estrategia bien concebida y sobretodo bien implantada
CONTENIDO
2. Gestionando la Estrategia.
3. Arquitectura del Balanced Scorecard
1. El nuevo entorno competitivo1. El nuevo entorno competitivo1. El nuevo entorno competitivo
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRALBalancedBalanced ScorecardScorecard
2. Gestionando la Estrategia.
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CONTENIDO
USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARDUSO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD
Herramienta demedición
Implantación
Estrategias
Gestión del
Cambio
1992
1996
2000
VALOR CONTABLEVALOR CONTABLEVALOR DE MERCADOVALOR DE MERCADO
2,632,63vecesveces
VALOR DE LAS EMPRESASVALOR DE LAS EMPRESASHerramientade medición
GRUPO MB.45 CONSULTORES
¿ Dondereside el
valor de laempresas?
2525
5050
7575
100100
GeneralGeneralElectricElectric Coca ColaCoca Cola ExxonExxon MicrosoftMicrosoft IntelIntel
Valor OcultoValor Contable
Activos Intangibles Activos Tangibles
80
62
40
20
20
38
80
0
25
50
75
100
1970 19 80 19 90 20 0...
Intangibles
Tangibles
Relación Activos tangibles/intangiblesRelación Activos tangibles/intangibles
60
% s/valor
Años¿ Dondereside el
valor de laempresas?
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Sistemas de gestión y control
CONTABILIDAD GESTION TRADICIONALCONTABILIDAD GESTION TRADICIONAL
• Basada en datos económicos, registro deoperaciones de tangibles.
• Conocimiento sistemático y habitual del conjuntode costes.
• Información sobre resultados fruto de accionespromovida en tiempo pasado.
80
20
0
25
50
75
100
Años 20...
¿Donde esta el valor?
¿Dónde se genera?
¿Cómo se gestionan?
Tangibles 20 % Se gestiona.
Intangibles 80 %.
Relación Activos tangibles/intangiblesRelación Activos tangibles/intangibles
Necesidad de una gestión integral
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Sistemas de gestión y control
GESTIÓN ACTUALGESTIÓN ACTUAL
• Se aplican nuevos métodos enfocados hacia unagestión adecuada y reducción general de costes (ABC, EVA,.)
• Procesos productivos automatizados, varíancriterios de imputación.
• Aparecen indicadores no financieros, ( impactomedioambiental, satisfacción clientes, innovacióntecnológica, etc.
• Importancia del Capital Humano.
Pasar de Gestión del Coste aGestión del Valor
Sistemas de gestión y control
PRESUPUESTOPRESUPUESTO
• El Control se realiza a “ posteriori “
• Ha evolucionado hacia el Control de las desviaciones,se gestiona por excepción.
• Orientado al corto plazo.
• Seguimiento se realiza con indicadores economicos.
Sistema concebido para el seguimiento de la Gestión
• Cuando se confecciona no se alinea con los objetivosa Largo Plazo
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Evolución de los Sistemas de medición.
S.XII S.XIIIS.XIVS.XVS.XVIS.XVIIS.XVIIS.XVIIIS.XIXS.XX S.XXI
Contabilidad Partida Doble
Contabilidad Producción,Costes
Costes ABC
SixSigma
EFQM
Bechmarking
Planificación
Presupuestos
Gestión porCompetencias
Agricultura
Industrial
Conocimiento
CONTENIDO
USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARDUSO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD
Herramienta demedición
Implantación
Estrategias
Gestión del
Cambio
1992
1996
2000
GRUPO MB.45 CONSULTORES
Sistemas de gestión y control ACTUALES
Diagnóstico Evaluación
Control “ a posteriori”
Sistemas de gestión y control ACTUALES
Diagnóstico Evaluación
Control “ a priori”
GRUPO MB.45 CONSULTORES
Sistemas de gestión y control ACTUALES
Diagnóstico Evaluación
Control “a priori”
•Obtener información delentorno
•Conocer la estructuraorganizativa
•Formulación de Objetivos
•Establecimiento Políticasde la empresa
Control “a posteriori ”
•Elaboración Presupuesto.
•Ejecución del Presupuesto.
•Evaluación ( Análisisdesviaciones)
Gestión Estratégica Gestión Operativa
BSC
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Sirve para pensar en el futuro
Unificar directrices
Optimizar Recursos
Establecer controles mediante estándares
Sistema de Alerta
Conjunto de acciones coordinadas con elcompromiso de obtener ventajas competitivassostenibles a L.P.
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VALORES
VISION
MISION
AccionistasSatisfechos
ClientesSatisfechos
Procesos eficientesY eficaces
TrabajadoresMotivados ypreparados
RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS
CUADRO DE MANDO INTEGRALAlinear, enfocar, comunicar
INICIATIVAS ESTRATEGICASCuales son las prioridades
PLANES OPERATIVOS
ESTRATEGIA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
PROBLEMA
ALINEAR LAS DECISIONES CON LA ESTRATEGIA
MisiónVisión
Estrategia
Personasque tomandecisiones a
diario
COMPRENDER
COMUNICAR
GRUPO MB.45 CONSULTORES
PROBLEMAS ENPROBLEMAS EN
LA IMPLANTACIÓNLA IMPLANTACIÓN
DE LAS ESTRATEGIASDE LAS ESTRATEGIASSolo el 25 % delos directivos
tiene incentivosunidos a la estrategia
Solo el 5 % de losempleados comprende
la estrategia
El 85 % delos directivos
dedican menosde una hora al mes
debatiendo laestrategia
60% de las empresas noenlazan presupuestos a la
estrategia
¿ POR QUÉAPARECE ELCUADRO DE
MANDOINTEGRAL ?
DEFINIENDO LAESTRATEGIA
FEEDBACK YAPRENDIZAJECOMUNICANDO Y
VINCULANDO
PLANFICANDO
¿ POR QUÈAPARECE ELBALANCED
SCORECARD?
LA NECESIDAD DE MEDIR Y GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL
COMO MEDIO DE AUMENTAR EL VALOR,
DISPONIENDO DE UN SISTEMA PARA
GESTIONAR LAS EMPRESA PENSANDO EN EL FUTURO,
GESTIONANDO LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
RobertRobert KaplanKaplan y Davidy David NortonNorton
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CONTENIDO
1. El Nuevo entorno competitivo
2. Gestionando la Estrategia.2. Gestionando la Estrategia.2. Gestionando la Estrategia.
3. Arquitectura del Balanced Scorecard
1. El nuevo entorno competitivo1. El nuevo entorno competitivo1. El nuevo entorno competitivo
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRALBalancedBalanced ScorecardScorecard
GRUPO MB.45 CONSULTORES
Visióny
Estrategia
Visióny
Estrategia
Financiero
“Para tener éxitofinancieramente”,¿cómo deberíamosaparecer ante
nuestrosaccionistas?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
Personas
“Para alcanzar nuestravisión, ¿Cómo
mantenernuestra capacidad decambios y mejoras?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
MODELODEL
CUADRODE MANDOINTEGRAL
Procesos
“Para satisfacer anuestros
accionistas yclientes, ¿en qué
procesos delnegociodebemos
sobresalir?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
Clientes
“Para alcanzarnuestra
visión, ¿Cómodebemos
aparecer antenuestros
clientes?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
Perspectiva Financiera
Obtenemos resultados económicos yfinancieros previstos.
Perspectiva de los Clientes
Produciendo la satisfacción yfidelización de nuestros clientes.
Perspectiva Procesos
Gestionando procesos, recursos ymedios.
Desarrollo de Personas
Mediante personas con competencias,capacidades y habilidades precisas.
MODELODEL
CUADRODE MANDOINTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Obtenemos resultados económicos yfinancieros previstos.
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Produciendo la satisfacción yfidelización de nuestros clientes.
PERSPECTIVA INTERNA
Gestionando procesos recursos ymedios.
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Mediante personas con competencias,capacidades y habilidades precisas.
INDICADORES
DE LOS
TANGIBLES
INDICADORES
DE LOS
INTANGIBLES
EquilibrioEquilibrio
AYERAYER
HOYHOY
MAMA
ÑAÑA
NANA
INT
ERNO
EXT
ERNO
MODELODEL
CUADRODE MANDOINTEGRAL
PALA
NCA
S
RES
ULT
AD
OS
PROBLEMA
AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS
RELACIÓNCAUSAEFECTO
MODELODEL
CUADRODE MANDOINTEGRAL
CONSECUENCIAS/ EFECTOS
Reclamaciones Clientes insatisfechos
Costes de reparación y atención reclamaciones
Costes de productos inservibles
Pérdida de imagen en el mercado
Pérdida de Rentabilidad
Pérdida de Clientes
Insatisfacción de los trabajadores
GRUPO MB.45 CONSULTORES
PROBLEMA
AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS
RELACIÓNCAUSAEFECTO
MODELODEL
CUADRODE MANDOINTEGRAL
CAUSAS
Maquinaria obsoleta
Falta preparación personal
Mala planificación producción
Falta un sistema de calidad
Etc...
OBJETIVO: Aumentar valor mediante crecimiento.
Crecimientoingresos
FidelizaciónCliente
Calidadservicios
Productos
Innovadores
CapacitaciónEmpleados
RELACIÓNCAUSA EFECTO
PerspectivaFinanciera
PerspectivaCliente
PerspectivaProcesosInternos
PerspectivaPersonas
NuevosClientes
GRUPO MB.45 CONSULTORES
OBJETIVO:
ES UNA PROPUESTA,ES AQUELLO QUE SE QUIERECONSEGUIR.
EL SISTEMA QUE UTILIZAMOS PARA MEDIR ELCUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO
INDICADOR
MAPA ESTRATÉGICO
REPRESENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, QUE CONTIENEOBJETIVOS EN TODAS LAS PERSPECTIVAS RELACIONADOSCAUSA/EFECTO.
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
Perspectivade
Clientes
PerspectivaInterna
MAPAESTRATÉGI
CO
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
PerspectivaPersonas
MODELODEL
CUADRODE MANDOINTEGRAL
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Mediante una mayor reducción decostes
AumentarRentabilidad
Hay estructura para crecerCreamos Valor a través delcrecimientoExiste potencial en otros mercadosCapacidad para innovar productos.
Crecer enIngresos
FINANCIERA
Descripción de la estrategiaOBJETIVOSESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATÉGICO
MODELODEL CUADRO
DE MANDOINTEGRAL
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
EL MAPAESTRATÉGICO
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
GRUPO MB.45 CONSULTORES
Buscar el crecimiento a mediantela ampliación de clientes ennuevas mercados.
ImpulsarExpansiónGeográfica
Mantener el liderazgo en la zonamediante calidad en el servicio,siendo competitivos y ofreciendonuevos productos
FidelizarClientes
CLIENTE
Descripción de la estrategiaOBJETIVOSESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATÉGICO
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
PerspectivaClientes Fidelizar Clientes
PenetraciónNuevos
mercados
EL MAPAESTRATÉGICO
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
MODELODEL CUADRO
DE MANDOINTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
Perspectivade
Clientes
FidelizarClientes
IncrementoNuevos
mercados
PerspectivaInterna Desarrollo
Organizacióncomercial
MantenerNiveles de
Calidad
ProcesosInnovación
AumentocapacidadProductiva
EL MAPAESTRATÉGICO
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
MODELODEL CUADRO
DE MANDOINTEGRAL
Alcanzar y mantener la calidadestablecida tanto en los productosmaduros como en los actuales
Mantener laCalidad
Con objeto de poder satisfacer tantoal crecimiento en nuevos mercadoscomo para optimizar los costes
AumentarCapacidadProducción
Adaptada a los Planes de Expansióngeográfica y diversificación deproductos
NuevaOrganizaciónComercial
Introducir e impulsar procesosinternos que permitan innovar ydesarrollar nuevos productos devalor añadido.
ImpulsarProcesos deInnovaciónI
NTERNA
Descripción de la estrategiaOBJETIVOSESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATÉGICO
MODELODEL CUADRO
DE MANDOINTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES
Que el personal comprenda y alineesu trabajo con los objetivos de laempresa. Mejora de la comunicación,Rentabilidad personal, incentivos
ComprometerPersonas conobjetivos
Para afrontar la expansióngeográfica se necesita trabajar conuna mentalidad hacia el cliente paragarantizar resultados
PersonalOrientado alCliente
Para el desarrollo de nuevosproductos e incrementar laproducción actual.
Desarrollo deNuevasHabilidades yCapacidades
PERSONAS
Descripción de la EstrategiaOBJETIVOSESTRATEGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATÉGICO
MODELODEL CUADRO
DE MANDOINTEGRAL
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
Perspectivade
Clientes
FidelizarClientes
IncrementoNuevos
mercados
PerspectivaInterna
DesarrolloOrganización
comercialMantenerNiveles de
Calidad
ProcesosInnovación
AumentocapacidadProductiva
EL MAPAESTRATÉGICO
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
PerspectivaPersonas Personal
OrientadoAl Cliente
Desarrollo deNuevas
habilidadesComprometer
Personas ylos Objetivos
MODELODEL CUADRO
DE MANDOINTEGRAL
GRUPO MB.45 CONSULTORES
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
Perspectivade
Clientes
FidelizarClientes
IncrementoNuevos
mercados
PerspectivaInterna Planes
MarketingMantenerNiveles de
Calidad
ProcesosInnovación
AumentocapacidadProductiva
EL MAPAESTRATÉGICO
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
PerspectivaPersonas Personal
OrientadoAl Cliente
Desarrollo deNuevas
habilidades
ComprometerPersonas ylos Objetivos
MODELODEL CUADRO
DE MANDOINTEGRAL
Factor critico deéxito
Como se mide ycontrola el éxito
Expectativas Acciones paraalcanzar los objetivos
Responsable
D. xxxxxxPlan ComercialMejora Procesos
% s/ facturación% Reducción Costes
FacturaciónCostos Producción
1.- Crecimiento Nuevos Clientes2.- Mejora Estructura costes
IniciativaMetaIndicadorObjetivos
INDICADORES
GRUPO MB.45 CONSULTORES
Factor critico deéxito
Como se mide ycontrola el éxito
Expectativas Acciones paraalcanzar los objetivos
Responsable
Programa Formación
Plan Incentivos
Xxx horas
Xxx/ objetivos c
Horas/formación
Retribución porObjetivos
Nuevas Habilidades
Compromisos PersonalesP
Mejora Procesos
Plan de Inversiones
Xx año
Incremento xx/día
Nuevos Productos
Unidades/día
Nuevos Productos Mercado
Capacidad ProducciónI
Mejora Procesos deServicio
Nuevas Delegaciones
% incrementofac/clienteNumero de clientes año
Fact/Cliente
Numero ClientesNuevos
1.- Incremento Ingresos por Cliente
2. Nuevos ClientesC
Plan ComercialMejora Procesos
% s/ facturación% Reducción Costes
FacturaciónCostos Producción
1.- Crecimiento Nuevos Clientes2.- Mejora Estructura costes
F
IniciativaMetaIndicadorObjetivos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
RESULTADOSFINANCIEROS“ Una empresa es como un árbol.
Parte visible (las frutas)
Parte oculta (las raíces).
Si solamente te preocupas por lasfrutas, el árbol puede morir. Paraque el árbol crezca y continúedando frutos, será necesario quelas raíces estén sanas y nutridas.
“Esto es válido para las empresas:
Si sólo nos concentramos en losfrutos - los resultados financieros - eignoramos los valores escondidos-elcapital intelectual-, la compañía nosubsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson
GRUPO MB.45 CONSULTORES
“Lo mejor y mas seguro es mantener unequilibrio en la vida, reconociendo lasgrandes fuerzas que nos rodean y dentrode nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir deese modo, realmente eres un hombresabio.”
Euripides 2.500 a.c.
Lo que se mide no siempre es importante
Y lo que es importante no siempre se puedemedir, Pero si no medimos no sabemos.
Albert Einstéin, 1916
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