Download - Artigo - CMMI

Edio 46 - Engenharia de Software Magazine 17

Mariana Antonia [email protected]

Scia fundadora da Marian Rogers Consultoria,

Projetos e Treinamentos Ltda. (@marian_rogers)

instalada no CIETEC, maior incubadora de empre-

sas de tecnologia da Amrica Latina localizada na

USP, doutoranda em Neurocincias e Inteligncia

Artificial (IA) pela USP e UFABC, Mestre em En-

genharia pela POLI-USP e Engenheira Eletricista

pela UNESP na rea de Informtica Industrial,

consultora e professora de cursos de graduao

e ps-graduao em TI e Engenharia, tendo lecio-

nado em importantes instituies como UNESP,

FEI, FMU/FISP e Impacta/FIT.

Rogerio Akira Furucho [email protected]

Engenheiro Eletricista com nfase em Automa-

o Industrial pela UNESP, MBA em Marketing

pela ESPM, ps graduado em Administrao

Industrial pela Fundao Vanzolini, Mestrando

em Inteligncia Artificial pela UFABC e com di-

versos cursos nas reas de TI e Gesto. Co-autor

do livro Matlab para Iniciantes Desmistifi-

cando o Matlab, com diversas publicaes em

eventos nacionais e internacionais.

De que se trata o artigo?

O artigo analisa o impacto da Era da Informao

no ambiente de negcios e particularmente nas

empresas do setor de tecnologia da informao

(TI), apresenta as principais prticas admi-

nistrativas adotadas pelas organizaes ao

longo da h istria e discute a implementao

de melhorias nos processos organizacionais de

acordo com o CMMI (Capability Maturity Model

Integration). Discute tambm como o modelo

pode contribuir para o sucesso dos projetos e

das organizaes.

Em que situao o tema til?

O tema abordado neste artigo til para empre-

sas e pessoas interessadas em metodologias de

melhorias de processos de software. Contribui

principalmente para todos os pro"ssionais que

esto direta ou indiretamente envolvidos com a

implantao do CMMI ou que pretendem adot-lo

em suas organizaes.

Resumo:

Nos ltimos anos, o ambiente de negcios vem

enfrentando profundas mudanas promovidas

principalmente pela globalizao e pela revo-

luo tecnolgica, entre tantos outros fatores.

Essas transformaes no ambiente empresarial

afetam intensamente as organizaes nos as-

pectos estrutural, cultural e comportamental.

Aliado a tudo isso, no mercado de tecnologia da

informao, o consumo de software tem aumen-

tado de forma acelerada e signi"cativa nos lti-

mos anos, atraindo uma grande quantidade de

concorrentes e novos entrantes para o setor. Para

obter vantagem competitiva, as empresas de TI

devem atualizar-se continuamente no domnio

da tecnologia, buscar a maturidade no processo

de desenvolvimento de software, a melhoria de-

sejada em seus produtos e servios e eliminar a

ine"cincia operacional.

A adoo de normas, modelos de referncia e

melhores prticas como o CMMI se tornou uma

exigncia, especialmente para organizaes que

comercializam e distribuem seus produtos e ser-

vios no mercado internacional. Esta implanta-

o requer o envolvimento e comprometimento

de todos os stakeholders, sobretudo dos patro-

cinadores, alm do diagnstico e do redesenho

dos processos de software.

Por "m, com base em um estudo de caso em uma

consultoria de TI, veri"cou-se que o CMMI atua

como orientador para a melhoria dos processos

de software, provendo diretrizes para a gesto

dos projetos de desenvolvimento, aquisio e

manuteno de produtos e servios.

A importncia do CMMI para o sucesso das

organizaes

O desafio da institucionalizao

Engenharia Fundamentos

Nesta seo voc encontra artigos voltados para testes, processo,

modelos, documentao, entre outros

18 Engenharia de Software Magazine - A importncia do CMMI para o sucesso das organizaes

Todo dia, milhes de pessoas no mundo inteiro passam a maior parte de seu tempo trabalhando em organiza-es ou relacionando-se com elas, defrontando-se com incessantes desafios para a realizao de suas tarefas e alcance de seus objetivos. Todas essas atividades necessitam ser inte-gradas e coordenadas de modo eficaz e eficiente para que se possa obter o melhor retorno possvel dos recursos materiais, financeiros e intelectuais investidos.

Nas ltimas dcadas, as mudanas esto se tornando to profundas, descontnuas e aceleradas representando uma ver-dadeira ruptura com relao ao passado. Inovaes das mais diversas naturezas como tecnolgicas, culturais, econmicas, sociais, entre tantas outras, esto revolucionando o ambiente de negcios atual tornando-o completamente diferente do passado. Isso pode ser observado na transio da estrutura organizacional do sculo XX o sculo das burocracias e das fbricas que cruzou trs fases distintas at se consolidar na era da informao nos dias de hoje.

O aumento da competitividade entre as organizaes exibido pela acirrada disputa por mercados, pela internacionalizao do sistema produtivo e do capital, pela intensificao da ino-vao em diversos setores, pelo aumento da utilizao dos sistemas de informao e comunicao e pelo aumento de clientes melhor informados e mais exigentes, entre outros, vem promovendo profundas transformaes no ambiente de negcios a uma velocidade impressionante.

Este cenrio empresarial globalizado, intensamente compe-titivo e caracterizado pela imprevisibilidade e instabilidade vem derrubando antigos conceitos e prticas gerenciais conso-lidadas h muito tempo. Novas demandas internas e externas empresa geram a necessidade de adequao s constantes mudanas de tecnologias, tendncias e solues disponveis. Exigem-se das organizaes e de seus profissionais novas tcnicas de gerenciamento, capacidade de adaptao, flexibi-lidade, resilincia e sustentabilidade.

A preocupao com a qualidade dos produtos e servios e a excelncia operacional tornam-se crticas para a sobrevivncia das organizaes e para o sucesso dos negcios. As empresas bem-sucedidas diferenciam-se das demais por apresentarem processos bem gerenciados e integrados, planejados de forma holstica e sustentvel, capazes de se adaptarem com agilidade s mudanas do ambiente atingindo resultados mais adequa-dos, no menor prazo e com o menor custo possvel.

No setor de tecnologia da informao (TI), onde os requisitos, solues e tecnologias mudam de forma mais dinmica e acele-rada, o desafio de gerenciamento de processos ainda maior. O mercado de software vem expandindo rapidamente nos ltimos anos. Grande parte das organizaes deste setor nasceu pequena e desenvolveu seu prprio processo de trabalho que, em um pri-meiro momento, se mostrou eficaz e possibilitou o crescimento da empresa. Atualmente os clientes de software desejam ver suas necessidades e expectativas atendidas, entregues no menor prazo e custo possveis e dentro dos nveis de qualidade especificados. Isto significa que no h mais espao para a informalidade, falta de metodologia e para a gesto da tentativa-e-erro.

De acordo com as estatsticas publicadas no relatrio CHAOS Manifesto 2011 pelo The Standish Group, a indstria de software ainda apresenta uma taxa importante de projetos fracassados. Apenas 37% dos projetos so considerados bem sucedidos. As principais causas de insucesso dos projetos so: requisitos in-completos ou alterados frequentemente, falta de envolvimento do usurio, falta de recursos, expectativas no realistas, falta de apoio executivo, falta de planejamento com estimativas de prazo e custo geralmente imprecisas, baixa produtividade dos profissionais e qualidade de software inadequada, entre outros. Pode-se verificar que os principais problemas que determinam o sucesso dos projetos de TI no so de natureza tecnolgica, mas relacionados a aspectos gerenciais. Assim, torna-se impe-rativa a implementao de modelos de qualidade de software, que institucionalizem as melhores prticas para gerenciamento de projetos e engenharia de software.

Por isso, para vencer esses desafios e obter vantagem competi-tiva, as empresas de software devem atualizar-se continuamen-te no domnio da tecnologia, buscar a maturidade no processo de desenvolvimento de software e a melhoria desejada em seus produtos e servios e eliminar a ineficincia operacional. A adoo de normas, modelos de referncia e melhores prticas se tornou uma exigncia, principalmente para organizaes que comercializam e distribuem seus produtos e servios no mercado internacional.

Atualmente j se verifica uma tendncia de crescimento pela adoo de modelos para melhoria de processos por parte das organizaes no segmento de tecnologia. Entretanto, a quanti-dade de empresas que os adotam e conseguem sistematizar com sucesso seu processo de desenvolvimento de software de forma aderente aos modelos disponveis relativamente pequena.

Este artigo pretende demonstrar que a adoo das melhores prticas de engenharia de software e de gerenciamento podem contribuir significativamente para o sucesso de projetos e organizaes.

Objetivo e metodologiaO objetivo deste artigo analisar o impacto da Era da In-

formao no ambiente de negcios e particularmente nas organizaes do setor de TI, apresentar as principais prticas administrativas empregadas pelas organizaes ao longo da histria, entender como as empresas desenvolvedoras de software implementam melhorias em seus processos de desen-volvimento e como elas institucionalizam o CMMI. Tambm pretende discorrer sobre como esse modelo pode contribuir para a adoo das melhores prticas em gerenciamento de projetos, para o aumento da qualidade dos produtos, servios e processos das empresas, e para um desempenho superior das organizaes.

O artigo possui uma breve introduo sobre as normas, os modelos de referncia e as prticas administrativas adotadas pelas organizaes ao longo da histria, incluindo-se o CMMI. Analisa tambm os resultados de uma pesquisa emprica, de natureza qualitativa, conduzida por meio do mtodo de Estudo de Caso em uma consultoria especializada no


ENGENHARIA

desenvolvimento de software, que procurou investigar como ocorreu o diagnstico e o redesenho dos processos organiza-cionais, a elaborao dos ativos de processos e de projetos, o treinamento dos profissionais, a realizao dos projetos-piloto, a institucionalizao das prticas recomendadas pelo modelo e a avaliao dos processos.

Os dados primrios do referido estudo foram coletados pelos autores, que pertenciam ao Grupo de Engenharia de Processos EPG, junto a diversos profissionais com diferentes papis, como analistas de requisitos, arquitetos, gerentes de projeto, desenvolvedores, testadores, etc., atravs de entre-vistas, que permitiram verificar a contribuio do CMMI em suas tarefas.

Como resultado desta pesquisa, registraram-se as opor-tunidades, desafios, riscos, problemas e lies aprendidas vividas pelos profissionais da organizao durante o projeto de implantao do CMMI.

Modelos de referncia e melhores prticas aplicados s organizaes

Um dos projetos mais importantes do mundo contemporneo foi o projeto automobilstico de Henry Ford, que produziria seu primeiro automvel em 1892 e fundaria a Ford Motor Company onze anos depois, em 1903, sendo considerado o pioneiro na implantao de sistemas de produo em srie e dos ciclos de processos industriais como o conhecemos hoje.

Embora todos os modelos de carros fossem pretos e, para nossos padres de hoje, excessivamente elaborados com li-nhas retas, exemplificado pelo Ford Model T ou como ficou conhecido no Brasil, Ford Bigode, o projeto que revolucionaria o mundo no mudava apenas a forma como transitar e passear pelas ruas das cidades, mas sim destacava a importncia da padronizao em projetos de engenharia.

Seu modelo de produo ficou conhecido como Fordismo e dominou os meios industriais pelo sequenciamento das etapas de montagem, especializao dos operrios em tarefas e consequente baixo custo de produo do produto final. Ford demonstrava assim as vantagens de implantar processos ge-renciados e controlados nos meios industriais, embora ainda a qualidade do produto no fosse prioritria.

Nos dias de hoje, as abordagens da administrao se funda-mentam sobre novas tendncias que se manifestam no pensa-mento administrativo e nos aspectos organizacionais, como a nfase na simplicidade, agilidade, flexibilidade, produtividade, trabalho em equipe, clulas de produo e unidades autno-mas, alm de aspectos culturais como ampla participao e comprometimento das pessoas, foco no cliente, orientao para resultados, busca da melhoria contnua e da excelncia.

Foi a cultura japonesa a responsvel em instaurar, aprimorar e difundir os processos de qualidade e padronizao. Assim surgi-ria o sistema Toyota de Produo aps a Segunda Guerra Mundial, unindo as vantagens do Fordismo com as caractersticas de efici-ncia e qualidade necessrias para a produo em massa.

Em um ambiente de negcios repleto de transaes rpi-das e globais, a nfase na qualidade e na competitividade

apresentam significativa importncia nos dias de hoje. As tcnicas de reduo de custos e despesas e de downsizing, como a reengenharia de processos, as fbricas enxutas, o Just in Time, as organizaes virtuais, em redes de equipe e de alto desempenho passaram a ser estudadas e analisadas em profundidade com o propsito de administrar as organizaes de um modo mais simples, eficaz e competitivo.

Ainda nesse contexto, com o objetivo de reduzir as diferenas entre o discurso terico e as prticas administrativas, surgiram no final da era neoclssica diversas e inovadoras tcnicas que promoveram a mudana organizacional frente s exigncias de um ambiente de negcios dinmico, instvel e, muitas vezes, imprevisvel.

A melhoria contnua e a qualidade total so exemplos de solues incrementais advindas da experincia japonesa. Ou-tras abordagens mostraram-se disruptivas como uma reao tipicamente norte-americana, a exemplo da reengenharia, j mencionada anteriormente.

Como mencionado anteriormente, a melhoria contnua cons-titui um esforo lento e gradativo de mudana organizacional, vindo de baixo para cima e sendo iniciada com os crculos de controle de qualidade, denominados Crculo de Controle de Qualidade ou CCQ.

O CCQ, resumidamente, constitui-se de reunies peri-dicas de funcionrios para discutir e solucionar problemas que afetavam as atividades de trabalho para implementar o processo de melhoria contnua que baseada na aplicao da filosofia Kaizen processo de gesto e cultura de negcios de aprimoramento contnuo e gradual nos processos produtivos da organizao implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de seus membros.

Decorrncia da aplicao da melhoria contnua, a qualidade total outro esforo incremental, mas que envolve toda a or-ganizao e no apenas a sua base operacional.

Baseada em tcnicas como enxugamento (downsizing), ter-ceirizao (outsourcing), reduo do tempo do ciclo de produ-o, fbrica enxuta e Just in Time (JIT), e no empoderamento (empowerment) das pessoas, o gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management TQM) estende o conceito de qualidade para todos os nveis organizacionais, exigindo de todos os seus membros o envolvimento e a responsabilidade pelo alcance dos padres de qualidade.

Entende-se por empoderamento o ato de proporcionar aos fun-cionrios as habilidades, autonomia e autoridade para soluciona-rem problemas sem demandar aprovao de seus superiores.

Assim, a abordagem TQM altera a nfase do controle externo da organizao para o interior de cada indivduo, pois o pro-psito fazer com que cada pessoa seja responsvel pelo seu prprio desempenho e que todos se comprometam a alcanar a qualidade de modo motivado.

Introduzido em 1979 pela Rank Xerox, o benchmarking reconhecido como uma tcnica pedaggica para a avaliao ambiental e de organizaes bem-sucedidas.

Tratando-se de um processo de pesquisa sistemtico e cont-nuo, visa avaliar produtos, servios, processos ou organizaes


que so reconhecidas como representantes das melhores pr-ticas (benchmarks) e identificar os concorrentes ou empresas lderes do mercado.

O benchmarking tambm adota mtodos de anlises para conhecer as operaes das empresas concorrentes, avaliando seus pontos fortes e fracos de modo a incorporar o que h de melhor no mercado e, se possvel, exced-lo e ultrapass-lo.

Outra abordagem utilizada nos ambientes corporativos foi a reengenharia uma metodologia radical e revolucionria de mudana organizacional que consiste no redesenho signi-ficativo dos processos. Os objetivos desta tcnica so reduzir custos e despesas, melhorar a qualidade dos produtos, servios e processos, alm de maximizar os resultados.

Assim, alm das tcnicas descritas anteriormente, outras foram surgindo e ganhando destaque e notoriedade em am-bientes fabris pelo continente oriental e, mais tarde, pelo resto do mundo, entre elas 5S, Just in Time, 6 Sigma e Kaizen.

Enquanto a Era Industrial caracterizou-se pela produo e consumo em massa, por lojas repletas de mercadorias, por uma propaganda agressiva e desmedida e por uma prtica comercial baseada em grandes descontos, a Era da Informao exige hoje nveis de demanda mais precisos, comunicaes mais orienta-das, uma gesto de preos mais consistente e um dinamismo maior das pessoas, pois a grande maioria dos negcios e das tarefas atualmente realizada por meio das redes eletrnicas: internet, intranet e extranet.

Alm disso, a revoluo digital disponibiliza ao consumidor e s empresas uma grande quantidade de novas capacidades, como por exemplo: aumento considervel no poder de compra, maior variedade e disponibilidade de produtos e servios, maior quantidade de informaes sobre todos os assuntos, podendo at comparar e discutir com outros clientes suas impresses quanto a determinados bens e servios, e tambm, uma maior facilidade de interao para se fazer e receber pedidos de compra.

Para orientar a melhoria da qualidade nos processos das organizaes, proporcionar um melhor gerenciamento dos projetos e aumentar a chance de sucesso de seus produtos e servios, diversos conjuntos de normas, modelos de referncia e melhores prticas vm sendo propostos ao longo dos anos. Dentre os quais, destacam-se as normas ISO (International Organization for Standardization), o CMM (Capability Maturity Model), o CMMI (Capability Maturity Model Integration), o PM-BOK (Project Management Book of Knowledge), o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology).

Assim, como uma tendncia natural de evoluo dos proces-sos, seria lanado em 1947, em Genebra, Sua, as normas da Organizao Internacional para Padronizao, ou ISO.

A ISO, como mais conhecida, responsvel pelas normas internacionalmente utilizadas, como Normas Tcnicas (por exemplo, a ABNT), Classificaes de pases (como BR / BRA / 076 para designar o Brasil) e Normas de Procedimento (como a ISO 9001), que esto entre as mais conhecidas das organizaes.

Esse movimento de padronizao e qualidade aplicada a produtos tangveis seria levado rea de tecnologia da informao (TI) em 1986, quando Watts Humphrey, autor do livro Managing the Software Process, se uniria a SEI (Software Engineering Institute), do Departa-mento de Defesa (DoD) dos Estados Unidos, localizado na respei-tada Universidade Carnegie Mellon, aps sua sada da IBM.

Surgiram nessa poca os modelos de maturidade e de capa-cidade de processo, cujo objetivo era auxiliar as empresas a executarem projetos mais eficientes e eficazes e assim conse-guirem firmar e cumprir contratos com clientes nacionais e internacionais. Entre os modelos mais conhecidos destacam-se: o SECM, para Engenharia de Sistemas, o IPD-CMM, para Desenvolvimento Integrado de Produtos, e o SW-CMM, para desenvolvimento de software.

Lanado em 1987 pelo SEI, o SW-CMM (Software Capability Maturity Model) foi desenvolvido em conjunto com a Universi-dade Carnegie Mellon com o objetivo de auxiliar o DoD a ter acesso capacidade de desenvolvimento dos seus fornecedores de produtos de software.

A busca pela qualidade de software levou adoo de pr-ticas mais eficazes no processo de desenvolvimento. Por este motivo e tambm para se adequar a outros modelos como a norma ISO/IEC 15504, o SEI substituiu o SW-CMM, que j no correspondia s necessidades de um mercado em evoluo, lanando o CMMI (Capability Maturity Model Integration) como um modelo unificado e integrado.

O Modelo CMMIO CMMI um modelo de maturidade e de capacidade dos

processos que rene as melhores prticas direcionadas ao desenvolvimento, gesto e manuteno de produtos e servi-os de software que abrangem todo o ciclo de vida, desde sua concepo at a entrega e manuteno. Descreve um caminho evolucionrio nas organizaes que permite o aprimoramento da maturidade e da capacitao de suas equipes nas atividades relacionadas a software.

As empresas evoluem de processos normalmente caticos, dependentes de profissionais-heris, para processos madu-ros e organizados. Faz-se assim possvel a gesto do software por meio de mtricas e modelos estatsticos mesmo diante de crises econmicas ou situaes de stress.

Tratando-se de um modelo de referncia, o CMMI contm componentes necessrios maturidade dos processos relacio-nados gesto e ao desenvolvimento de projetos de software. Alguns dos principais elementos so: Prtica especfica: elemento importante que descreve a ativida-de esperada para atingir a meta especfica associada de uma rea de processo. Exemplo: obter o entendimento dos requisitos; Prtica genrica: componente importante que descreve a atividade esperada para atingir a meta genrica associada e contribui com a institucionalizao dos processos associados rea de processo. Exemplo: executar prticas especficas; Meta especfica: elemento do modelo que descreve a carac-terstica necessria para satisfazer a rea de processo. Como exemplo tem-se a meta especfica de gerenciar requisitos;


ENGENHARIA

Meta genrica: componente da ar-quitetura que descreve a caracterstica necessria para institucionalizar os processos que implementam uma rea de processo. Exemplo: alcanar metas especficas; rea de processo (Process Area PA): conjunto de prticas relacionadas de uma rea que, quando implementadas de forma integrada, satisfazem as metas consideradas importantes para a realiza-o de melhorias naquela rea. A verso 1.3 desse modelo constituda por 22 reas de processo, que so agrupadas de acordo com o nvel de maturidade e/ou de capacidade; Nvel de capacidade: atendimento a prticas genricas e especficas apropria-das para uma rea de processo; Nvel de maturidade: estrutura con-ceitual constituda por processos bem definidos atravs da qual uma organi-zao desenvolve-se e amadurece de modo sistmico.

O CMMI apresenta duas representa-

es: uma estagiada (tambm denomi-nada por estgios) e uma contnua. A representao por estgios apresenta os mesmos cinco nveis de maturidade

(maturity) do SW-CMM, sendo que cada um deles caracterizado por um conjun-to de reas de processo cuja aderncia necessria para se atingir maturidade. Os estgios deste tipo de representao so: 1 inicial (Ad-hoc); 2 gerenciado; 3 definido; 4 gerenciado quantitati-vamente; e 5 otimizado.

Na representao contnua, o modelo determina a avaliao do nvel de capaci-dade (capability) de cada uma das reas de processo individualmente. Isso permite que a organizao atenda aos processos e prticas que lhe sejam interessantes e convenientes. Por exemplo, a especializa-o de uma fbrica de testes em reas de processo Verificao e Validao.

Na representao por estgios, as 22 reas de processos esto divididas entre os cinco nveis de maturidade conforme a Figura 1.

Segue uma breve descrio dos objeti-vos das 22 reas de processo segmenta-das por nveis de maturidade.

Nvel 2 Gerenciado CM Gesto da Configurao de Software: definir e manter a integridade dos produtos de trabalho, utilizando identificao, controle, balano das ativi-dades e auditorias de configurao;

Figura 1. Nveis de Maturidade e reas de Processo

MA Medio e Anlise: desenvolver e manter uma capacidade de medio utilizada para dar suporte s necessida-des de informao para gesto; PMC Monitoramento e Controle de Projeto: proporcionar visibilidade do progresso do projeto, de modo que aes corretivas adequadas possam ser reali-zada quando o desempenho do projeto desviar significativamente do plano; PP Planejamento de Projeto: estabe-lecer e manter planos com o objetivo de definir as atividades do projeto; PPQA Garantia da Qualidade de Processo e Produto: fornecer visibi-lidade para a equipe e gerncia sobre os processos e produtos de trabalho associados; REQM Gesto de Requisitos: gerir os requisitos dos produtos e componen-tes do projeto e identificar inconsistn-cias entre esses requisitos e os planos e produtos de trabalho; SAM Gesto de Acordo com For-necedores: administrar a aquisio de produtos de fornecedores.

Nvel 3 Definido DAR Anlise de Deciso: tomar de-cises baseado em um processo formal


para avaliao de alternativas identificadas em relao a critrios definidos; IPM Gesto Integrada de Projeto: definir e gerir o projeto e o envolvimento dos stakeholders relevantes segundo um processo definido, integrado e adaptvel a partir do conjunto de processos-padro da organizao; OPD Definio do Processo Organizacional: definir e manter um conjunto de ativos de processo da organizao e de padres de ambiente de trabalho; OPF Foco no Processo Organizacional: planejar, implementar e implantar melhorias nos processos da organizao com base no entendimento das potencialidades e fragilidades dos processos e dos ativos de processo da organizao; OT Treinamento Organizacional: desenvolver as habilidades e o conhecimento dos profissionais da organizao para que eles possam desempenhar seus papis de forma eficiente e eficaz; PI Integrao de Produto: montar o produto a partir dos com-ponentes, assegurar que o produto integrado execute as funes de forma apropriada e entregar o mesmo; RD Desenvolvimento de Requisitos: elaborar e analisar os requisitos de cliente, de produto e de componente de produto; RSKM Gesto de Riscos: identificar potenciais problemas antes que ocorram, de modo que atividades de tratamento de riscos possam ser planejadas e executadas quando necessrio para mitigar impactos indesejveis que comprometam a reali-zao dos objetivos; TS Soluo Tcnica: projetar, desenvolver e implementar solues para os requisitos; VAL Validao: demonstrar que um produto ou componente satisfaz ao seu uso quando colocado em seu ambiente; VER Verificao: assegurar que os produtos de trabalho selecionados satisfaam aos seus requisitos especificados.

Nvel 4 Quantitativamente Gerenciado OPP Desempenho do Processo Organizacional: definir e manter uma anlise quantitativa do desempenho do conjunto de processos-padro da organizao no apoio aos objetivos para qualidade e para desempenho de processo, e fornecer dados, baselines e modelos de desempenho de processo para gerir quantitativamente os projetos da organizao; QPM Gesto Quantitativa de Projeto: gerir de forma quan-titativa o processo definido para o projeto visando atingir os nveis de qualidade e desempenho estabelecidos.

Nvel 5 Em Otimizao CAR Anlise de Causa e Soluo de Problemas: identificar as causas de defeitos e de outros problemas e implementar aes para prevenir sua recorrncia; OPM Gesto do Desempenho Organizacional: gerenciar proativamente o desempenho da organizao de modo a sa-tisfazer seus objetivos de negcio.

Para cada uma das 22 reas de processo, devem ser imple-mentadas as prticas, metas e polticas e elaborados os ativos de processos e de projetos da organizao. Vale destacar que o

CMMI no prescritivo, portanto cada organizao, de acordo com sua cultura, pode implementar, adaptar e simplificar os processos de software de modo a atender ao modelo.

Um dos desafios aplicabilidade do CMMI em micro, pe-quenas e mdias empresas, a necessidade de um grupo de especialistas, geralmente denominado EPG, focado na melho-ria de processos.

Como grande parte das empresas desenvolvedoras de sof-tware de pequeno ou mdio porte, a existncia de um grupo especialista no uma prtica comum e, at algumas vezes, invivel financeiramente. Assim, quando h a falta do EPG, os processos ficam dependentes do comprometimento de todos os profissionais da empresa, o que dificulta a sustentao dos mesmos em longo prazo.

O Estudo de CasoCom o objetivo de entender como as empresas desenvolve-

doras de software implementam melhorias em seus processos de desenvolvimento e como elas institucionalizam o CMMI, este artigo apresenta o resultado de uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa, conduzida por meio do mtodo de Estudo de Caso em uma consultoria de TI especializada no desenvolvimento de software aplicativo.

O instrumento utilizado na pesquisa se constituiu de entre-vistas abertas com profissionais de diferentes papis, como analistas de requisitos, desenvolvedores, testadores, gerentes de projetos, entre outros. Muitos desses profissionais acumu-lam mais de um papel dentro de um mesmo projeto e traba-lham em mais de um projeto simultaneamente.

A pesquisa foi realizada de forma rpida e simples porque os autores participaram ativamente do EPG. Vale destacar que a eficcia, transparncia e integridade dos dados no foram comprometidas em nenhum momento em funo dos papis dos autores.

O foco das entrevistas foi o registro das oportunidades, desafios, riscos, problemas e lies aprendidas vividas pelos profissionais da organizao durante o projeto de implantao do CMMI.

Para isso, foram consideradas todas as etapas: o diagnstico e o redesenho dos processos organizacionais, a elaborao dos ativos de processos e de projetos, o treinamento dos profissio-nais, a realizao dos projetos-piloto, a institucionalizao das prticas recomendadas pelo modelo, a avaliao dos processos, at a verificao de como o modelo contribuiu para as ativida-des no processo de desenvolvimento de software.

A empresa possui nvel 2 de maturidade no modelo CMMI e est buscando o nvel 3 nesse momento por entender que esta seja a estratgia mais eficaz para competir no mercado de TI. Esse laudo crtico para os negcios da organizao pois um de seus principais clientes est em fase final de institucionali-zao de seus processos no nvel 3 de maturidade nos modelos CMMI-DEV e CMMI-SVC.

Vale destacar que a empresa no possui outros modelos implantados como SW-CMM, PSP, TSP, PMMM, OPM3, ISO 9001:2000, ISO/IEC 15504, entre outros. Apesar do core business


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da organizao ser o desenvolvimento de softwares aplicativos, grande parte de seus profissionais no possui conhecimentos formais em gesto de projetos e em engenharia de software. A empresa tambm no possui implantado um escritrio de projetos.

Na fase de implantao do nvel 2 muito esforo foi exigido por parte da equipe, pois a maioria dos colaboradores no apresentavam o conhecimento formal de metodologias de desenvolvimento, de engenharia de software e de gesto de projetos. Alm disso, o envolvimento dos profissionais no foi estimulado de forma organizada e correta.

Com o passar dos anos aps a obteno do nvel 2, o EPG foi desmobilizado e muito da cultura de processos foi perdida com a sada dos profissionais que participaram do projeto de implantao inicial. A caracterstica de turnover dos profis-sionais, muito comum em empresas de TI, acaba dificultando o processo de institucionalizao das prticas de modelos de qualidade.

Para o nvel 3, adotou-se inicialmente uma estratgia diferen-te: montou-se um EPG maior com seis profissionais experientes em processos, engenharia de software, gesto de projetos e CMMI, e adquiriu-se um conjunto de ativos de processos e de projetos j testados no mercado.

A diretoria da organizao acreditou que o conjunto de ati-vos comprados junto consultoria de qualidade de processos reduziria significativamente o esforo para institucionaliza-o dos processos. Neste caso, a prtica contestou a teoria. O esforo necessrio para adaptao, simplificao e customi-zao dos ativos de processos e de projetos para o nvel 3 exponencialmente maior quando comparado ao nvel 2. Por exemplo, exigem-se no nvel 3: os histricos dos indicadores, das estimativas de prazo e de custo, das aes corretivas, das lies aprendidas, das melhorias dos processos e do reuso dos componentes de software.

Os responsveis pela compra desses ativos tomaram a deci-so de adquiri-los junto consultoria de qualidade sem uma consulta prvia ao EPG da empresa, alm de consider-los erroneamente quase como artefatos mgicos que resolveriam todos os problemas de implantao do nvel 3.

Embora a aquisio dos ativos realmente reduza o esforo necessrio em constru-los internamente, o equvoco, neste caso, foi no contabilizar o tempo que seria utilizado para sua adequao realidade da empresa. Fato este que gerou um atraso no cronograma de implantao e um consequente estresse entre a equipe EPG e a diretoria.

A empresa encontra-se ainda em fase de implantao do nvel trs. Muitos desafios so vencidos diariamente, como a adeso de mais colaboradores para auxiliar o processo, ge-rentes de projetos utilizando os artefatos corretamente, entre outros. Porm, uma das grandes barreiras ainda a ser vencida pela equipe EPG junto aos diretores e alto escalo de que a implantao do CMMI no pode ser vista como um custo por no possuir clientes que paguem os horrios de dedicao das equipes envolvidas, mas sim como investimento que trar ganhos internos e externos ao mdio e longo prazo.

O impacto do CMMI nos projetos das organizaesA internacionalizao deste modelo permite que empresas

situadas em qualquer pas que adota suas prticas possam comercializar produtos de software com conhecida e respei-tada qualidade, fator esse indispensvel para o competitivo mercado de TI.

Embora o histrico dos processos de qualidade reflita que os mesmos nasceram de necessidades reais e para solucionar problemas como falta de eficincia e de padronizao de proje-tos, a aplicabilidade de prticas como o CMMI no so sempre implantadas pelas empresas e por seus colaboradores de forma receptiva, ocorrendo, normalmente, entendimentos equivoca-dos e certa rejeio inicial na adoo de sua metodologia.

Como stakeholders em projetos de implantao da metodologia CMMI em empresas multinacionais e nacionais do segmento de TI, verificamos que a deciso da adoo de processos de maturidade de software so geralmente tomadas mais frente necessidade de participao em processos licitatrios e de grande concorrncia do que pelo diagnstico interno de seus procedimentos.

Ou seja, a deciso de implantao de metodologias de qua-lidade como o CMMI deveria partir devido a uma anlise interna realizada pela prpria empresa da situao de seus processos de gerenciamento, equipes e de seus ativos (sof-twares). Este auto-diagnstico muitas vezes evitado por ser dolorido por levar a enxergar situaes que a direo no gostaria de ser obrigada a admitir que existam em sua empresa, como procrastinao, falta de documentao e metodologias, entre outros.

Embora os motivos iniciais que levam implantao do CMMI possam ser questionveis ou mesmo no advindos da conscientizao da real necessidade de utilizao de metodolo-gias de qualidade em suas organizaes, o fato que a deciso de aplicar um processo de maturidade de software, como o prprio nome sugere, faz com que a organizao amadurea e comece a analisar, rever e organizar suas estruturas internas. Esse olhar renovado para dentro da organizao faz com que novas perspectivas e metas tornem-se possveis.

Para que o sucesso seja alcanado necessrio que a conduo das equipes de projetos e a orientao da diretoria das empre-sas sejam bem realizados por profissionais qualificados e trei-nados para a importante e difcil tarefa de obteno do selo de qualidade CMMI, independentemente do nvel pretendido.

Um fato interessante que presenciamos ocorreu em uma empresa multinacional do setor de tecnologia. Um consultor externo, contratado para ministrar treinamentos nas prticas CMMI, disse equipe de desenvolvedores que [...] a partir de agora vocs no podem mais utilizar rascunhos, todas as anotaes devero ser feitas em cadernos e formulrios apro-priados que sero arquivados como evidncias para controle do processo de implantao do CMMI [...].

Neste mesmo instante, todos os presentes na sala tiveram a sensao de que esse tal CMMI viria para complicar a j agitada vida dos desenvolvedores de software. Todos que j desempenharam esse papel sabem que os pedaos de papis


que esto a mo servem de matria-prima para ideias, ques-tionamentos e, principalmente, solues de problemas que s vezes os acompanharam h dias.

Qual foi o resultado do episdio? Muita resistncia, e dira-mos que at um pouco de sabotagem, da equipe de desen-volvedores aos prximos passos rumo ao CMMI.

Constatamos deste fato que, embora o instrutor tivesse ra-zo em sua argumentao, o modo como ele conduziu o fato demonstrou falta de sensibilidade e pouco respeito cultura organizacional da empresa que, at aquele momento, realizava grandes e valiosos projetos com seus pedaos de papis.

Seria necessrio mostrar-lhes o quanto este tipo de costu-me desencadeava em problemas com prazos de entregas de projetos e numerosos retrabalhos (afinal, esses papeizinhos geralmente se perdem entre mesas e baias) e assim t-los con-vencido da necessidade da troca de artefatos.

Esse sentimento da equipe em nosso exemplo revela que a primeira etapa dentro de uma empresa candidata certificao em qualidade deve ser a divulgao dos objetivos pretendidos com o processo, das melhorias e benefcios que empresa e equi-pe tero em adotar mtodos de maturidade em software.

Um bom incio demonstrar para a toda equipe, incluindo os gestores e demais stakeholders, quais so os problemas atuais enfrentados pela empresa que sero minimizados e talvez solucionados com a adoo da metodologia.

Durante nossa trajetria profissional encontramos com fre-quncia problemas em projetos de software devido falta de procedimentos e de metodologias de processos que muitos acreditam pertencerem apenas s teorias contidas nos livros de Engenharia de Software e de Administrao.

Os problemas mais comumente encontrados nas organiza-es visitadas so: Perda de foco nos objetivos e metas do projeto, acarretando entregas fora dos prazos acordados com os clientes, custos excedentes e alteraes do escopo durante o projeto; Constantes retrabalhos; Reuso inexistente ou mal aplicado de componentes. comum ouvirmos frases do tipo melhor fazer novamente do que perder tempo para encontrar o cdigo ou tentar entend-lo; Os papis de cada integrante da equipe no so claramente definidos, ocasionando falha na comunicao entre seus mem-bros e conflitos de ideias e responsabilidades; Frustrao e insatisfao dos colaboradores. O constante sen-timento de estou sempre apagando incndios e entro cedo, saio tarde, ningum respeita meus horrios causado pela falha no gerenciamento das atividades e prazos dos projetos muito frequente nas organizaes, levando os profissionais ao esgotamento fsico e mental.

Embora a implantao dos primeiros nveis do CMMI possa ser emocionalmente dispendiosa para os profissionais da empresa devido necessidade de enfrentar seus prprios fantasmas e problemas organizacionais, sua correta utiliza-o promove inmeros benefcios que so sentidos interna e externamente pelos colaboradores, clientes e parceiros.

Dentre os principais benefcios podemos citar: Eliminao de inconsistncias nos prazos e custos estima-dos pela rea comercial e os realizados pela engenharia e produo; Eliminao de retrabalhos e desperdcios por falhas na de-finio, elaborao e validao de requisitos; Aumento no reuso de componentes promovida pela organi-zao mais eficiente dos artefatos de software; Aumento na qualidade dos produtos de software e servios de tecnologia com o estabelecimento de polticas organiza-cionais, mtricas e indicadores de eficincia dos projetos e das equipes; Aumento da satisfao dos clientes com maior atendimento s metas e milestones do projeto; Possibilidade de expanso de mercado como exportao de produtos e servios devido adoo de prticas internacional-mente aceitas e validadas.

Alm dos benefcios citados, uma pesquisa sobre implanta-o de modelos de maturidade realizada pelo SEI constatou um aumento de 35% em produtividade, reduo de 19% no time-to-market e de 39% nos defeitos ps-entrega, alm de uma mdia de retorno do investimento do processo de melhoria de 5:1, ou seja, a cada um Real de investimento, retornado cinco Reais de receita.

Com isso podemos avaliar que os eventuais sacrifcios necessrios na institucionalizao do CMMI so compensados com os resultados alcanados com a implantao do modelo.

ConclusesA adoo de metodologias que garantam a qualidade dos

produtos e servios e a utilizao de prticas de excelncia operacional tornaram-se crticas para a sobrevivncia das organizaes e para sua competitividade no setor de TI.

Neste cenrio, onde requisitos, solues e tecnologias mudam de forma acelerada, as empresas de software enfrentam ainda um desafio adicional, que entregar produtos de qualidade a preos competitivos frente ao aumento crescente da demanda observado na ltima dcada e das constantes exigncias por parte dos clientes.

Diante deste cenrio, para vencer essas barreiras e obter van-tagem competitiva, as organizaes de TI devem atualizar-se continuamente no domnio da tecnologia, buscar a maturida-de no processo de desenvolvimento de software e a melhoria desejada em seus produtos e servios, alm de eliminar a ineficincia operacional.

Para isso, as empresas brasileiras deste setor esto aderindo cada vez mais aos padres mundiais de qualidade de proces-sos, visando aumentar sua competitividade e credibilidade nos mercados nacional e internacional de tecnologia.

Assim, conclui-se que o sucesso da institucionalizao do modelo CMMI no depende apenas da deciso de adot-lo, mas principalmente, a partir desta, da superao de obstculos internos da prpria organizao como a falta de viso estrat-gica, de apoio e de liderana da alta administrao, da falta de


ENGENHARIA

comprometimento, da resistncia a mudanas dos profissionais e a perda de eficcia do modelo ao longo do tempo.

Cabe s empresas apoiar e colaborar com as equipes e res-ponsveis pela implantao do CMMI no apenas at obter seus nveis 3, 4 ou 5, mas sim efetivamente, inserindo-o a sua nova cultura organizacional, tornando assim os processos aprendidos intrnsecos ao seu dia-a-dia.

A melhoria dos processos de desenvolvimento de software promovida pelo CMMI, quando implementada de forma gradual, contnua e sistemtica, resulta em ganhos significa-tivos na gesto de projetos de TI em termos de custo, tempo e qualidade no mdio e longo prazo.

Portanto, desde o advento das teorias administrativas com Henry Ford, at as inovaes tecnolgicas e sociais do ambiente empresarial atual, a implantao de metodologias e processos de qualidade como o CMMI torna-se indispen-svel para trilharmos o caminho rumo ao sucesso de nossas organizaes.

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