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Confianza en Equipo Roncalli Silva Maranhão Resumen La teoria de la organización ha abordado el tema de la confianza en las relaciones interpersonales de distintos modos: cuando analiza la importancia de las relaciones de colaboración y cooperación entre los grupos, en los estudios sobre el liderazgo y como un aspecto en la cultura organizacional. Pero, siempre como elemento secundario de los temas foco de las investigaciones. El objetivo de ese trabajo es poner de manifiesto que sin confianza es imposible tener en las organizaciones equipos verdaderamente productivos y corroborar con Warren Bennis que considera que “la confianza es el líquido lubricante que hace posible el funcionamento de las organizaciones”(Gazalla 2003). Palabras clave: Confianza, equipo, cultura organizacional, conocimiento intencionado, liderazgo, ética, cooperación, compromiso, compeljidad. Abstract Organization theory has treated the issue of trust in the interpersonal relations in a variety ways: when analyzing the importance of the partnership and collaboration relations between the groups, in the studies of leadership and as an aspect of the organization culture. But, always as a secondary element of the research focal subjects. The aim of this paper is to emphasize that without trust it will be impossible organizations have actual teams work and agree with Warren Bennis who considers that “trust is the lubricating oil that makes possible the functioning of the organizations”(Gazalla 2003). Key words: Trust, team, organizational culture, knowledge-interest, leadership, ethic, cooperation, commitment, complexity. Resumen del trabajo realizado como alumno del programa doctoral en Contabilidad y Organización de Empresas en el ámbito de la disciplina La Dirección de las Personas en el Marco de Nueva Cultura Organizacional, administrada por el profesor Dr. Jose Maria Gasalla. Universidad Autónoma de Madrid. Año lectivo 2004/2005.

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1. Introducción Muchos son los trabajos desarrollados en el campo de las organizaciones y de la dirección estratégica, que han buscado, además de estudiar los fenómenos sociales y económicos, el estudio de las relaciones entre las personas y grupos. Sus objetivos han sido comprenderlos para prescribir métodos, modelos, y crear teorias. Hacer emerger los potenciales latentes en las personas, los grupos y en las organizaciones, con el objetivo del incremento de la productividad, calidad y desarrollo global autosostenible de acuerdo con nuevos conceptos de gobierno corporativo y de responsabilidad social, ha sido el principal foco de estos estudios. En ese sentido, el objetivo principal de ese trabajo es resaltar y poner de manifiesto la importancia de la confianza para el desempeño de los individuos y grupos en las organizaciones, principalmente en nuestros tiempos actuales, de una economía basada en el conocimiento. El presente trabajo parte de un análisis exploratorio de la literatura sobre la confianza y sus efectos sobre los equipos de trabajo. No se trata de un nuevo enfoque ya que ese tema está arraigado en la teoría de la organización desde mediados del siglo pasado con el surgimiento de los primeros estudios que dieron origen al abordaje humanístico, cuando empezaron a estudiar los factores generadores de cooperación, motivación y compromiso entre los individuos y grupos en las organizaciones. No obstante, parece ser que las “malas teorias de gestión” basadas en el reduccionismo y en el determinismo científico han destruido buenas practicas de gestión (Goshal, 2005). En ese ambiente de economia globalizada, de desregulación y privatización, de alta tecnologia, de elevada competencia entre las empresas, cuestiones importantes como la ética, los valores, el respecto hacia el otro, la responsabilidad social y el gobierno corporativo han sido poco considerados. Primero, partimos de una retrospectiva para recordar un poco las primeras investigaciones sobre las relaciones humanas formales e informales, sobre el liderazgo, la motivación humana y la influencia de la confianza. A continuación, llamamos la atención sobre la importancia de la confianza, además de sus efectos sobre las relaciones entre individuos y grupos en las organizaciones y en la sociedad. Por fin, con base en trabajos más recientes y otros basados en el paradigma de la complejidad, llegamos a la conclusión de que la confianza es la fuerza que mueve positivamente los individuos y grupos hacia la construcción de relaciones duraderas y de la verdadera cooperación y motivación, principales factores responsables por el buen desempeño de los equipos y del desarrollo de las organizaciones.




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2. Aspectos social, cultural y organizacional de la confianza La evolución del área de la administración ha sido impresionante. Desde sus raíces basadas en los trabajos de F. W. Taylor y Henri Fayol, mucho esfuerzo y energia han sido direccionados a importantes investigaciones y actualmente se trata de un campo del conocimiento fuertemente establecido. En ese sentido, Hokisson et al (1999) consideran que son varias las contribuciones aportadas a lo largo del siglo XX y afortunadamente, en las últimas dos décadas, el desarrollo de nuevas teorias, de nuevos enfoques y del debate ha sido mucho más grande y hasta “dramático” . Desde sus orígenes, la dirección de empresas, con su administración científica de Taylor, que además del foco en las tareas y en una divisón mecánica del trabajo, ya consideraba que las personas, como agentes de esas organizaciones, poseen necesidades propias que si son correctamente satisfechas pueden cambiarse en motivación, colaboración, cooperación y compromentimiento, aspectos estos tan importantes y valioso para las empresas. Thietart et al (1999) consideran que la administración de empresas, más que una ciencia de establecimientos de procedimientos, sean legales, sociales o fiscales, es responsable por motivar los grupos de personas para que a través del trabajo en equipo puedan alcanzar los objetivos definidos. La admnistración es responsable por crear el entorno y condiciones adecuadas en la entidad social y asi facilitar para que cada miembro pueda dar su contribución de la mejor manera posible al esfuerzo colectivo. Todavia añaden los autores que “el principal reto de la administración es descubrir como hacer que los grupos sociales puedan convivir, porque juntos ellos van a poder producir más y mejor que a través de la simple suma individual de sus esfuerzos”. La literatura sobre el area comportamental de las organizaciones, de los grupos y de las personas es muy vasta. Muchos de los aspectos han sido tratados en esa línea y muchos factores y variables han sido considerados y analizados como influyentes en la construcción de relaciones, comportamientos y clima organizacional que propician mejores condiciones de trabajo, más eficiencia, mejor productividad y desarrollo de las empresas. De esse modo, nuestro interés se centra en destacar el valor de la confianza en equipo, sus efectos, influencia e importacia para las organizaciones. Existen variados niveles de confianza e incluso decimos que hasta el alcance del nivel de grado más elevado, la confianza pasa por distintos estadios definidos principalmente por los diversos grados de riesgo que ellos significan. El primer llamaremos de estadio inicial, seguido por el estadio de conocimiento y por fin el estadio pleno. La Figura 1 ilustra graficamente estos diversos estadios con sus respectivos grados de riesgo.




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Figura 1 – Los estadios de la confianza y las curvas de tendencias de sus grados de riesgos y de confianza percibidos por las personas o grupos cuando interactuando en relaciones de confianza.

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“Confianza es normalmente comprendida como una creencia en que consta de intención deliberada en someter a la otra parte su vulnerabilidad, basandose solamente en una segura expectativa positiva” (Dietz, 2004). Es un sentimiento de creencia individual y que puede ser compartido por un grupo, una organización, una comunidad o por una sociedad. 2.1 Factores básicos para la formación de relaciones de confianza Las relaciones de confianza suelen depender de algunos factores básicos para su surgimiento y desarrollo. A continuación presentamos algunos de ellos considerados más importantes por la literatura: a – Información. (La persona o grupo que va a someter su vulnerabilidad, suele previamente buscar informaciones sobre el comportamiento del confiado a partir de experiencias de parte de quien ya previamente hayan interactuado con él). b – Reputación. Opinión que se tiene de una persona. Renombre, reputación. Noticia. c - Dependencia mutua y reparto de vulnerabilidad. Si la vulnerabilidad de ambas partes está sometida en la relación, entonces el grado de riesgo percibido estará disminuido del mismo modo que si las partes dependen mutuamente. Estos factores además de ser considerados como facilitadores de la confianza, funcionan también como factores de control (si de algun modo tu dependes de mi, tu no vas a engañarme...)

Inical Conocimiento Pleno

Elaboración propia basado en Gasalla (2003).

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d – Integridad. Cualidad de íntegro, es decir, a lo que no le falta nada, que está completo. Recto, probo, intachable e – Predecibilidad. La consistencia en el comportamiento y acciones de los individuos y de los grupos, posibilitará la emergencia del sentimiento de predecibilidad hacia el otro. f – Coherencia. Relación y unión entre las cosas. g – Competencia. Habilidad, expertise. h – Colaboración y reparto de beneficios. Ocurre cuando un conjunto dinámico de personas se juntan en un equipo de trabajo y comparten los beneficios conseguidos. i – Demostración de interés genuino por el otro. Gasalla (2003) sugiere la existencia de variables de la confianza. Algunas son intrínsecas a la personalidad y el carácter de una persona en relacionarse con los demás: bondad, generosidad, desprendimiento, etc. Otras de carácter más genérico son: el cumplimiento de promesas, transparencia en las acciones, no oportunismo, sentido de justicia, consistencia de acciones y actitudes, coherencia-congruencia (discurso alineados con el propio comportamiento). 2.2 Cultura organizacional y confianza El interés por la cultura en los estudios de las organizaciones sociales, principalmente respecto a las empresas, es porque hay una relación fuerte establecida entre cultura organizacional y desempeño. De hecho, el bueno entorno social y cultural interno de una organización donde están presentes aspectos como el colectivismo más que el individualismo, espíritu de equipo, apertura para cambios, capacidad de lidiar con la incertidumbre, flexibilidad para adaptación, depende del factor confianza, y contribuye para mejores resultados.




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La evolución y formación de muchos conceptos han sido muy cuestionados y una variedad de interpretaciones ha surgido. Estos conceptos han sufrido la influencia de aspectos con motivos ideológicos, políticos y de relaciones de dominación causando en las personas sospecha y abriendo la posibilidad a emergencia de conflictos. “Actuales conceptos de administración están desarrollados y poseen la forma que los tenemos actualmente porque han sido objetos de una variedad de esquemas más o menos racionalizados” (Chan y Clegg, 2002). Estos esquemas racionales han servido de base para la creación de los estilos y maneras de comprensión y comportamientos de jefes y subordinados en dirección a ciertos objetivos como: eficiencia, armonía y solidaridad en el sitio del trabajo. Chan y Clegg (2002) han recorrido un camino largo de vuelta hacia el pasado, revisando parte de la historia de esas relaciones. A continuación citamos algunos de los puntos de ese trabajo. El estudio “genealógico” de la cultura organizacional demuestra que las organizaciones y sus directivos han logrado imponer, a lo largo del tiempo, sus conceptos cuidadosamente creados de modo que les ayuden en su necesidad de dominación. Aún así, consideramos que para ello, la confianza por parte de los trabajadores hacia sus organizaciones ha sido factor primordial (aunque uno puede considerar que en algunos casos, las organizaciones con su poder, se han aprovechado y se beneficiado de la benevolencia de las personas). Sobre ese tema, y para soportar un poco mejor esa problemática, decidimos ilustrar con algunos ejemplos interesantes, presentados por Chan y Clegg (2002): Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson en su artículo Management and the Worker de 1939 descubren que las variables más significativas que direccionaron los resultados del experimento de Hawthorne pareció que no fueron las físicas, sino las sociales. Max Weber, en su trabajo The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism de 1967, claramente discurre sobre un tipo específico de cultura organizacional y valor psicológico social, lo que nombra de “espíritu del capitalismo”, cuya expresión organizacional está vinculada con la “ética protestante” en la alta sociedad. La percepción de Martin Parker en su trabajo The Sociology of Organizations and the Organization of Sociology: Some Reflections on the Making of a Division of Labor de 2000 sobre la labor de F. W Taylor, es que su interés era crear una cultura instrumental con el objeto de aminorar la resistencia de los trabajadores, maximizar la productividad y ganancias. “El discurso de la cultura dominante se ha ocupado de las ‘posiciones estratégicas’con el objeto de transformar el individuo en una categoría de persona manejable” y añaden los autores Chan y Clegg (2002) que “la emergencia de subjetividad y el discurso de la cultura organizacional no es una cuestión metafísica abstracta sobre la naturaleza última del hombre. Es más o menos ‘lo que debe ser considerado verdadero sobre uno mismo, tener ‘cierta’ perspectiva sobre el mundo, y hablar ‘ciertas’ cosas sobre si mismo”.




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Más lejos no podrían ir Chan y Clegg (2002) y tampoco más claros podrían ser sobre el poder que han tenido las clases dominantes en la formación de la cultura de modo que atienda sus intereses. En ese sentido, una vez más los autores señalan esa cuestión: “En el pasado fue la existencia de las normas religiosas, enseñadas en las escuelas bíblicas dominicales, conducidas por la iglesia y frecuentemente supervisadas por las comunidades industriales”. Otro ejemplo es el de la estrategia que contemplaba además de las similitudes físicas de las capillas en todas las ciudades del norte de Inglaterra, las lecciones sobre la importancia de la abstinencia, trabajo duro y disciplina eran iguales en todas las capillas. En variadas partes de los Estados Unidos, en la misma Era Industrial, con el grande flujo inmigratorio y comienzo de una diversidad cultural, las normas pastorales solas no podían resolver el problema del conflicto en las fábricas. Ya no existía la misma estabilidad social y tampoco en las relaciones entre fieles en las iglesias. Surgió entonces, la necesidad de llevar la metodología de enseñanza religiosa para el lugar del trabajo. Fé y trabajo es lo que algunos autores presentan. Los gerentes filantrópicos enseñaban a los trabajadores tanto el idioma inglés como la cultura organizacional, a través de lecciones con lenguaje ideológico patrocinado por las industrias. Términos y conceptos tales como limites, disciplina y limpieza, eran con insistencia repetidos en las lecciones y clases. Todos idealizados para contraponer posibles tendencias de resistencia que los polacos podrían presentar en las fábricas americanas debido a la crudeza del trabajo. Los gerentes de esas fábricas, después de pasar por cursos de lenguaje y comunicación, asumían una especie de papel de pastor para obtener más éxito en sus “predicaciones”. Todavía, según los autores, en muchos de los casos, ese “conocimiento intencionado”, o sea, conocimiento lleno de ideología, y muchos de los discursos actuales sobre cultura organizacional representan el deseo de la dirección en limitar la resistencia humana al trabajo, a través de un “nuevo estilo de pastoralismo”. Cuando esa intención es percibida por los empleados, entonces está creado un entorno de desconfianza y de relaciones conflictivas. Ya no hay tanta confianza entre las partes y el esfuerzo de demostrar la buena fe en las relaciones ha sido tremendo. Para hacer frente a eso, ya que en muchos casos la intención de manipular las mentes y de explotar la mano-de-obra ha causado muchos perjuicios para la clase trabajadora y generado conflictos de toda especie, hay algunas formas de control y fiscalización tanto por parte de los Estados como por parte de estos propios grupos que tienen hoy mejor capacidad de organizarse y de defender sus intereses. Sobre la situación organizativa moderna y la cultura que dependen el mundo y toda la economía, quizás sea bueno hacer una reflexión sobre las preguntas que nos hace Gasalla (2003) y que involucra directamente el tema de la confianza: ¿“Vivimos, sin embargo, en una cultura da la desconfianza y de la impersonalización o más bien son sistemas cada vez más abiertos y confiados? ¿Tiene sentido en la realidad actual el que pida a las personas que se comprometan con la organización o empresa? ¿Hasta cuanto se pide ese compromiso que significa confianza? ¿Hasta qué punto la empresa puede devolver la confianza y el compromiso que con ella se tiene? ¿No será una pura falacia? ¿Se puede




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considerar que la organización son personas? ¿Personas concretas con nombres propios? Sin duda entonces la confianza vá a estar muy relacionada con la relación y el conocimiento mutuo, es decir, con la personalización (humanización) de la empresa. ¿En que basamos nuestra confianza en otra persona? Es una confianza sin límites o depende de cada situación a la que estamos aludiendo?” Las organizaciones que consiguen establecer una buena cultura organizacional, basada en conceptos de ética, justicia, y respecto mutuo, en que quede claro que las relaciones están basadas en la posibilidad de beneficios para ambas partes (los que tienen el poder y los colaboradores), consiguen más fácilmente desarrollar efectivas relaciones de confianza entre las personas y los grupos, fundamental para el alcance de los objetivos. 3. Confianza en equipo Para hablar específicamente sobre los efectos de la confianza de los equipos en las organizaciones, necesitamos hacer primero un abordaje sobre la importancia de estos equipos, sus formas de interacciones entre sus miembros y el significado e importancia para las organizaciones. En ese trabajo consideramos que hay una gran diferencia entre grupo y equipo. Un grupo está formado por un conjunto de personas que normalmente trabajan lado a lado o pertenece a un solo departamento, pero cada miembro está preocupado en hacer solo su trabajo. El trabajo en equipo presupone que los miembros conocen el trabajo que los otros están haciendo, dependen uno de los otros, y lo más importante: estan siempre dispuestos a ayudarense mutuamente. Por ejemplo: en las antiguas líneas de producción las personas trabajaban en grupo, pero no en equipo. El trabajo que ellas hacían era individual, aunque fuese realizado lado a lado. Según Magali Bredariol citada por Rocha (2003) “equipos son grupos que se han evolucionado”. Será justo en ese sentido el tipo de grupo que consideramos en ese trabajo, es decir, los equipos, grupos evolucionados. Solo los equipos de individuos bien preparados, bien estructurados y que conocen claramente su “encargo”, es decir, que resultados espera la empresa, como saber se están actuando correctamente y si están debidamente sintonizados con la estrategia de la organización pueden ser capaces de generar valor. En ese momento de formación y desarrollo de equipos, entra la valiosa contribución de los líderes capaces de fomentar relaciones de confianza y generar un buen clima organizacional. Según Weaver y Farrell (2001) solo los grupos que conocen la razón de estar formados, sus obligaciones, y poseen plena confianza en la organización, pueden ser considerados equipos. En organizaciones donde no hay confianza, el desarrollo de ese tipo de equipo es tarea casi imposible.




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3.1 El desarrollo de la confianza en las organizaciones La creación y el establecimiento de la confianza entre los indivíduos y los grupos internos y externos es un proceso dinámico y complejo en que se puede percibir la existencia de desviaciones de los niveles en sus variadas relaciones, estadios y conexiones necesarias al buen funcionamiento de las organizaciones. ¿Pero, como se construyen relaciones de confianza dentro de las organizaciones? Aunque la confianza sea la buena fuerza motriz responsable por impulsar los individuos hacia la cooperación, no hay una regla precisa que nos diga como debemos hacer. Se trata de sentimiento desarrollado que puede ser individual o colectivo, entretanto hemos visto que hay una serie de factores y variables capaces de facilitar el surgimiento de ese sentimiento. Si hablamos de organización, a ejemplo de los activos intangibles que sin la infraestructura organizativa no tienen mucho valor, los factores y variables generadores de confianza, sin el liderazgo y el clima organizacional adecuado que pueda aglutinar, facilitar y hacer emerger esas conductas (factores y variables), será difícil la formación de relaciones de confianza entre los individuos y grupos dentro de la organización. Gazalla (2003) cuando trata del directivo como cliente final de su propio aprendizaje y el perfil ideal del directivo como líder, presenta la aportación de Cathy Kopp en el Foro de Líderes Futuros, que dice que “para llegar a ser un buen líder hay que: dejar el ego a un lado, personalizar los valores de la compañía, y ser ético.” Asi, entendemos que ella habla de tres factores importantes: el no ser egoísta (demostrar interés genuino por el otro), ser una persona que observe los valores, y sea ético. Por tanto, creemos que la buena actuación de los líderes en sus organizaciones puede ser otro importante factor capaz de facilitar el surgimiento y de fomentar el desarrollo de las relaciones de confianza en una organización. Si consideramos lo que la organización puede hacer para facilitar y fomentar relaciones de confianza, la clave está, en el comportamiento y en la formación de sus líderes y directivos. 3.2 La confianza como factor facilitador de colaboración y de la cooperación. Los estructuralistas ya defendían que no hay armonía de intereses entre patrones y empleados y que esa armonia no debería ser preservada pela administración a través de actitud comprensiva y terapéutica nivelando las conductas individuales. Ellos también ya habían identificado que los conflictos de tarea impulsaba los procesos de cambio y de desarrollo en las organizaciones. Esta bien que no existe armonía de intereses entre patrones y empleados y que no es bueno para la organización intentar nivelar las conductas individuales, pero es necesario que haya un clima de tranquilidad y confianza para evitar que se extremen en discrepancias y antagonismos.




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Actualmente, cooperación y conflicto son considerados dos aspectos de la actividad social, ambos están inseparablemente conectados en la práctica y son parte integrante de la vida de la organización.

Hay algunas posibles respuestas dadas por el grupo en situación de conflicto que son generalmente observadas. Ellas estarían caracterizadas de acuedo con lo presentado en la Tabla 1:

Tabla 1: Situaciones de conflicto y métodos de resolución

Método Tipo de Respuesta Efecto Antiguos Supresión / Guerra total Destructivo Modernos Guerra parcial / Negociación Parcialmente destructivos Todavia no alcanzado Solución de problema Constructivo

Fuente: Chiavenato (1983)

Concretamente, centramos nuestro interés en cómo desarrollar los métodos de negociación y de solución de problema que son los más coherentes con la formación de relaciones de cooperación, y sobre lo que la confianza representa en ese proceso.

Chiavenato (1983) en su dia consideraba que el método de solución de problema como respuesta a situaciones de conflicto no había sido alcanzado por las organizaciones. Desgraciadamente parece ser que todavia no hemos alcanzado ese estadio y queda mucho por hacer en ese sentido. Lo que se puede observar en muchas organizaciones es que el método de negociación es aplicado, pero es verdad también que muy a menudo se trata de negociaciones del tipo gana-pierde.

La literatura está llena de nuevos conceptos, “buenas teorias” (Goshal, 2005) que si llevadas a la práctica van a transformarse en verdadera riqueza para las organizaciones. El paradigma de la complejidad empieza a dar su valiosa contribución también a las ciencias sociales con su método de interpretar los fenómenos facilitando la comprensión sobre ellos. Asi como más una herramienta teórica puede arrojar más luz a muchas de las cuestiones complejas de las organizaciones como por ejemplo, la tarea de comprender mejor la importancia de la confianza en la formación de las relaciones de cooperación y de colaboración.

Un ejemplo de implantación de principios basados en el paradigma de la complejidad y que pueden estimular tanto la transformación de la organización hacia estadios más evolucionados donde haya un entorno de relaciones de confianza y cooperación, es el trabajo de Lissack y Roos (Salmador,2004). Ellos enumeran seis principios tradicionales que consideran ya son inadequados para los entornos actuales: tratar el negócio como se




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fuera una guerra de combate, entender la organización como una máquina, practicar la dirección en un sentido de control, tratar a los empleados como a niños, tratar de motivar a través del miedo, y abordar el cambio como un proceso doloroso. En seguida, sugieren algunos principios básicos directores que son más coherentes con las organizaciones, de los cuales citamos algunos: El entorno es complejo; la dirección debe guiar interacciones; los principios directores desde una perspectiva global debe promover interacciones; los modelos mentales deben ser del tipo que reconoce que mi modelo no tiene por qué ser el tuyo, y las cosas pueden funcionar; hay que pensar en la organización como un ecosistema; permitir a la gente ser ellos mismos, en sus multiples roles; crear puntos de vista y no controlar las acciones; reconocer las contribuciones individuales y promover el alzamiento por parte del resto de la organización.

Otro ejemplo considerando el paradigma de la complejidad, es el trabajo de Woodcock y Davis (1994) sobre las aplicaciones de la teoria de las catastrofes en sociologia y economia. Uno de los ejemplos es justo la explicación de la conducta imprevisible de grandes grupos de personas en momentos de tensión utilizando un modelo basado en la superficie de una catastrofe del tipo cúspide (Figura 2) que ayuda a “organizar y comprender más facilmente lo que sabemos” sobre fenómenos complejos como ese. En el ejemplo se puede ver claramente la fuerza del liderazgo/confianza para la manutención de la cohesión del grupo en momentos de grandes retos (peligro).

Figura 2: Orden social contra desorden en tiempo de peligro.

A seguir, presentamos la explicación de los autores sobre el gráfico de la Figura 2: “El curso a-b en la superficie concuerda con la observación hecha por muchos jefes e

Factor de control 1 Peligro percibido

Factor de control 2 Cohesión

Grado de orden

Altamente ordenado

Alto

Alta Bajo

Baja a

b

Ejército bien instruído

c

d Pánico

e

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Desorden

Orden

Completamente deseordenado

Muchedumbre desorganizada

Fuente: Woodcock y Davis (1994)




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historiadores militares de que un ejército bien instruido, en el que los soldados están condicionados a considerar la integridad de su unidad – desde la patrulla hasta la división – como de la mayor importancia, se coordina más estrechamente, inclsuo al aumentar el peligro. Si su cohesión disminuye, por ejemplo, si los soldados ven a sus compañeros huir del campo de batalla, el desbaratamiento del ejército puede ser repentino (b-c-d). Una muchedumbre, al contrario que un ejercito, se hace menos ordenada al aumentar el peligro (e-f). Pero si su sentido de la cohesión aumenta uniformemente mientras aumenta el peligro, el grupo puede dar la ‘vuelta a la esquina’ hacia la superficie superior (e-b)”. Seguiendo la lógica de los autores, el modelo facilita la comprensión del por qué la falta de confianza en un grupo puede ser tan mala y cuanto la falta de confianza del grupo en sus líderes puede causar la ruptura de la cohesión y la falta de colaboración entre las personas.

Podemos considerar que ese es otro buen ejemplo de la importancia de la confianza como factor generador de cohesión y cooperación principlamente en momentos de grandes retos y delante de relaciones conflictivas (“peligro”).

Para Dietz (2004), el punto central para la construción de colaboración está en la aplicación continua y compartida del método de resolución de problemas por parte de los directivos y empleados en toda la organización y que esté basado en el reparto de información correcta y honesta que fluya lateralmente bien como desde arriba y desde abajo. Además de la existencia de la confianza en las relaciones, el reparto de informaciones fiables y el estilo de liderazgo basado en la resolución de problemas, satisface los requisitos para la comunicación y para el reparto y delegación del control. La apertura por parte de la dirección para la participación de los empleados con informaciones y opiniones que puedan ayudar y influenciar a la toma de decisiones transmite un mensaje de que la dirección confia en sus equipos y casi de manera automática genera la voluntad por parte de los empleados en retribuir esa confianza con actitudes que también demuestren que ellos confian también en la dirección.

El proceso de formación de relaciones de confianza y de colaboración tiene la forma de espiral. Del mismo modo que la confianza facilita la formación de relaciones de colaboración, el liderazgo que se basa en actitudes de colaboración aminora el senso de vulnerabilidad y del miedo del grupo cuanto a oportunismos existentes en la fase inicial de las relaciones de confianza.

En definitiva creemos que podemos corroborar con Dietz (2004) que asegura que en teoria no hay duda de la relación entre confianza y colaboración. En la práctica, en las organizaciones basadas en relaciones de colaboración, efectivamente se hallan importantes niveles de confianza y disminución significativa de conflictos y antagonismos.

4. Conclusión

En ese trabajo hemos presentado varios argumentos sobre la existencia de una fuerte relación entre la confianza y la “performance” de los equipos en las organizaciones.




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Existe demasiada evidencia de que la confianza es la base de las relaciones interpersonales que poseen el poder de construir desarrollo y facilitar la evolución de las personas, grupos y organizaciones. Por tanto, parece ser verdadera la afirmación de que solo los entornos donde existen confianza y se mueven a partir de las relaciones de colaboración y cooperación son capaces de hacer emergir las calidades y factores necesarios a la formación de equipos de pleno funcionamento y de máxima “performance”, sin los cuales la economia actual no podria funcionar plenamente.

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