UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POST -GRADO
ESPECIALIDAD GERENCIA MENCIÓN ORGANIZACIÓN
SECCION: ED27M0V
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Aponte, Lourcris.Sanoja, Gilberto.Seijas M., Lourdes B.Sección: ED27MOV
Abril de 2014
INTRODUCCIÓN
El cuadro de mando integral proporciona un nuevo marco para
describir una estrategia al vincular activos tangibles e intangibles en
actividades que crean valor. El cuadro de mando no intenta valorar los
activos intangibles de una empresa, los mide. De este modo, el cuadro de
mando integral usa mapas de estrategia y relaciones causa-efecto para
describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con
otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proposiciones
de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados.
El tema de mapa estratégico El tema de mapa estratégico comienza a
conocerse en el año 2000, a partir del cual se desarrolla como una
herramienta en la consultoría donde el alineamiento entre estrategia,
organización, procesos y sobre todo personas, es la base para obtener
resultados de negocios sostenibles.
El modelo de cuatro perspectivas para describir la estrategia de creación de
valor de una empresa proporciona un lenguaje que los equipos directivos
usan para discutir la dirección y las prioridades de su empresa. El mapa
estratégico del cuadro de mando integral proporciona un marco para ilustrar
de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de
creación de valor.
Es así como nos adentramos a conocer los elementos que componen a esta
nueva herramienta de gestión de la estrategia.
MAPA ESTRATÉGICO
Antes de explicar en qué consiste un mapa estratégico es necesario
definir la visión, misión, objetivos y metas dentro de una organización.
En investigaciones pasadas se puede decir, que para desarrollar la
visión, esta debe ser imaginable, fáctica, flexible, comunicativa, deseable y
con enfoque; la visón es la que permitirá que la empresa funcione mediante
los objetivos y estrategias empleadas dentro o fuera de la organización.
Por otra parte, el explicación detallada de los objetivos es el que
posibilita el éxito de una empresa, un buen gerente generará buenos
resultados financieros, creará y planeará metas en periodos de tiempos
determinados (corto, medio y largo plazo), los objetivos debe ser medibles,
ya que los mismos incrementará eficiente y eficazmente la evolución en el
mercado mundial, generando niveles competitivos y de desarrollo socio
cultural en las organizaciones. Para empezar a desarrollar un mapa
estratégico, se puede definir como una herramienta o un instrumento de
trabajo que permitirá desglosar secuentemente los objetivos y metas
trazadas dentro de la visión general de la empresa.
El mapa estratégico, alinea todos los miembros de la organización en
consecución de los objetivos planteados, sirve para facilitar el entendimiento
y compromiso de sus miembros y para desarrollar las estrategias de forma
precisa, clara y medible.
¿CÓMO ELABORAR UN MAPA ESTRATÉGICO?
El mapa estratégico se construye en 4 niveles que son:
1.- Perspectiva Financiera.
2.- Perspectiva del Cliente.
3.- Perspectiva Interna o de Proceso.
4.- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Estos niveles son los guiones del Cuadro de Mando Integral o
Balanced Score Cards., este instrumento varía de acuerdo al tamaño de la
organización y del número de participantes en el equipo de trabajo, hay que
tomar en cuenta que para elaborar el mapa estratégico se debe tener
presente lo que realmente quiere la gerencia dentro de la organización, en el
ambiente externo y el recurso humano.
Las perspectivas, buscan identificar los objetivos financieros en
periodos de tiempos determinados e indeterminados, determinan cuales
estrategias van a diseñar y emplear para medir el grado de aceptación y
satisfacción por los beneficiarios, en este caso, son los clientes y por último y
de gran valor, es necesario dar a conocer el rol o focos para desarrollar los
conocimientos y capacidades, los recursos sociales y humanísticos para
determinar cuan productivo y eficiente son las estrategias que se van a
emplear en el entorno de una organización determinada. Para finalizar,
basándonos en estudios e investigaciones realizadas, se puede argumentar
que para que una organización, asociación, instituciones y compañías entre
otras, es necesario diseñar, planear, ejecutar, controlar y evaluar objetivos y
propósitos los gerentes deberán replantearse mediante esta herramienta de
trabajo las fortalezas que contribuirán con el éxito empresarial., así como
también, esto permitirá resolver problemas, que son las debilidades que se
introducen constantemente de acuerdo a los objetivos planteados.
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN
Empresa:
COOPORACIÓN DE SALUD EMPRESARIA S.A
Visión:
Promover el Servicio de Salud Bucal en Empresas Privadas a Nivel Nacional.
Misión:
Identificar las necesidades de salud bucal que requieren los empleados de las empresas.
Realizar Levantamiento Epidemiológico de los empleados de las organizaciones.
Establecer que tipos de Tratamientos pueden emplearse para el personal contratado.
Propósitos u Objetivos:
Contratar Especialistas que realicen tratamientos sin estar afiliados a compañías de seguros.
Adquirir unidades portátiles para ser trasladadas a las empresas interesadas en adquirir el servicio odontológico.
Comprar materia prima para realizar los tratamientos requeridos por lo pautado en el levantamiento epidemiológico.
Realizar cursos o talleres brindando apoyo de responsabilidad social a los empleados.
Fomentar actividades semestrales o anuales que permitan la participación y asistencia a las jornadas.
Optimizar el tiempo de trabajo del servicio de manera que no permita la interrupción de las actividades por las empresas en sus horas laborables.
Garantizar la reducción de costos por empleados en cuanto a la atención de salud privada.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Promover Servicio de Salud Odontológica
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje
Incrementar la Producción
Reducción de Costos
Calidad de ServicioAtención Personalizada
Optimización de Procesos
Desempeño y distribución de tiempo
Organización de Proyectos para Jornadas
Conocimiento sobre tratamientos a realizar
El Diagrama de Ishikawa creado por Kaoru Ishikawa, interesado en el
mejoramiento de control de calidad de una empresa. También se ha definido
como Diagrama de Espina de Pescado por la manera como de diseña esta
herramienta para la resolución de conflictos organizacionales.
Es por ello, que el Diagrama de Causa-Efecto consiste en analizar,
estudiar, y resolver los problemas que se presentan dentro de una
organización, ya que el mismo está involucrado en la toma de decisiones
acertadas por los objetivos y estrategias empleadas. Los diagramas de
causa y efecto permite ver a través de los inconvenientes soluciones a las
debilidades generadas dentro de la gerencia.
Con este instrumento, se buscan soluciones que sean brindadas
individual o grupalmente, con esto se quiere decir, que las razones, motivos y
factores primarios y secundarios son identificados en una mesa de trabajo.
Es importante, incorporar el recurso personal para elaborar un diagrama de
causa-efecto.
La interpretación de un diagrama de causa-efecto es un vehículo en el
cual se puede ordenar de forma muy concreta las causas que contribuyen
con un determinado efecto., con el mismo, se logra enfocar un conocimiento
común de un problema complejo sin sustitución de datos, representa y
organizan teorías sustentadas a través de fenómenos observables, en este
caso se denominan DEBILIDADES.
El diagrama de causa –efecto tiene como propósito conocer con
profundidad el proceso con el que se va a trabajar visualizando las causa y
los efectos, genera soluciones antes problemas de calidad que se alejan de
procesos habituales, así como también, se puede decir, que este tipo de
estrategia es muy laboriosa y por ende requiere de mucho tiempo para
diseñarla antes los conflictos que puedan presentarse.
Para elaborar un diagrama de causa-efecto se debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
a) Definir el efecto una vez identificado las causas.
PRODUCTO
b) Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una flecha o línea gruesa
central apuntándola.
c) Usar un enfoque racional para identificar las posibles causas.
d) Distribuir y unir las causas principales a la línea recta central mediante
líneasCARACTERÍSTICA DE
CALIDAD
e) Añadir subcausas a las principales causas a lo largo de las líneas
inclinada
Medicón Métodos de Trabajo.
Equipos
RRHH
Materia Prima
f) Descender de nivel y llegar a las causas, esto quiere decir, fuente
principal del problema.
g) Comprobar su validez de la cadena causal.
h) Comprobar integridad de las ramas principales.
CARACTERÍSTICA DE CALIDAD
Se puede resumir este ejemplo del Diagrama de Causa-Efecto de la
siguiente manera:
Para concluir, se puede determinar que para elaborar un diagrama de causa-
efecto de una empresa es necesario conocer, analizar y estudiar muy
detenidamente el o los problemas debido al grado de complejidad que
presenta elaborar este instrumento, debe darse prioridad desde lo más
complejo a lo más simple para poder brindar una cómoda y mejor solución
que permita a la gerencia proponer grandes avances para posteriormente
obtener beneficios en las variables que se discutirán en la mesa de trabajo.
PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVO
EQUIPOS MEDICIÓN
RRHH MATERIA PRIMA
Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran
mayoría de los sistemas de medición del desempeño desde una perspectiva
cotidiana estos procesos operativos han sido el centro de atención.
Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos
como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega,
excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está
comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que
tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer
nivel y en la actualidad. Siguen considerándose objetivos de primer nivel
aspectos como la reducción y control de costes, excelencia en los tiempos de
entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Así, en relación a los
procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas
relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que
más se está empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción.
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del
proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de
indicadores, entre los que destacamos:
Rendimientos varios:
- % de desechos
- % de uso de Inmovilizado
- Número de reclamaciones de la clientela
- Ratios de defectos
- Evoluciones de clientes o de fases internas.
- Coste de la actividad de inspección
- Análisis de Tiempos de Espera
- Análisis de Tiempos de Cola
- Análisis de Tiempo de Inactividad
Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos
hacer un énfasis especial a aquellos procesos productivos en los que está
implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos
analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en
qué caso podemos considerar la conveniencia de reabsorberla por otra,
reorientarla o, si procede, eliminarla.
PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención
especial posterior en muchos casos. Ahí es donde debemos ser ágiles en el
manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica,
facilidades en el pago, etc. De alguna manera, de lo que se trata es de ser
excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas
de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.
El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más
importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente.
Elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de
defectos, devoluciones, etc., se constituyen en objetivos de primer nivel a
considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo
más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos
aspectos a medir, señalaremos:
- Coste de las reparaciones.
- Tiempos de respuesta.
- Tiempos de Servicios de asistencia técnica.
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Así como el ingenio y la creatividad son características innatas del ser
humano y han sido factores vitales para su supervivencia y desarrollo a
través de los siglos, la innovación en las empresas ha estado presente a lo
largo de toda su historia también. No obstante, los cambios radicales que se
han dado en el ambiente de negocios en los últimos 170 años merecen un
análisis detallado y la propuesta de nuevos modelos que expliquen el papel
que la innovación ha tenido recientemente y sobre todo el que tendrá en los
próximos años.
A raíz de la introducción de la máquina de vapor y la revolución
industrial en Inglaterra, el equilibrio entre la demanda y la oferta de productos
empezó a alterarse de una manera significativa. La oferta de productos que
había sido limitada por la capacidad de producción manual y agrícola,
aumenta con la introducción de maquinaria de producción en serie. Con este
cambio las empresas inician la carrera por cubrir la demanda de sus
artículos, a esta etapa la identificamos como un mercado de vendedores, en
el que la demanda superaba la oferta y el factor crítico para las empresas era
el tener disponible la mayor cantidad de productos para su venta. Conforme
nuevos competidores aparecieron e iniciaron la producción de artículos
similares, la distancia entre las curvas de oferta y demanda se estrecharon
dando paso a una etapa de transición en el que las empresas competían en
circunstancias similares por los clientes. En este momento se desarrollan
conceptos que ayudaron a las empresas a ser mejores que la competencia
siendo el factor crítico de éxito la optimización de la calidad y el costo. En
esta etapa nace el concepto de “consumidor”, definido como el juez último a
quien hay que convencer de la superioridad de nuestros productos.
En las últimas décadas el mundo de los negocios y la economía han
cambiado radicalmente. Los consumidores actuales tienen a su alcance una
gran cantidad de artículos provenientes de todas partes del mundo, es decir
la competencia dejó de ser local para convertirse en global. Los factores
diferenciadores tradicionales (calidad y costo) se han convertido en la línea
base para competir y es necesario encontrar nuevos elementos que
mantengan la competitividad de las empresas para asegurar su subsistencia
y crecimiento. En este nuevo escenario los consumidores son la figura
central de la economía y cautivarlos se ha convertido en una tarea primordial.
Es en este contexto que la innovación y la creación de valor adquieren
relevancia como factores críticos para las empresas modernas, para ser
exitosas, éstas tienen que incorporar la innovación como un proceso
estratégico de negocio y llevar a cabo los cambios estructurales necesarios
para construir ventajas competitivas que permitan ofrecerles a los
consumidores el máximo valor posible por su dinero a través de productos
“únicos” y diseñados para satisfacer sus necesidades. Para enfrentar este
tipo de retos se requiere el desarrollo e implementación de nuevas
metodologías que ayuden a las empresas y países a convertir la innovación
en fuente de ventajas competitivas y de valor integral.
Entendiendo que la innovación en las empresas tiene al menos 6
dimensiones: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios,
procesos estratégicos de negocio, prácticas operativas y modelo de
negocios, en donde es posible ser innovador en una o más de estas áreas a
la vez, hemos detectado que un proceso de innovación estratégico debe
estar conformado por 3 partes: estrategia de innovación, detección de
oportunidades y generación de ideas y un programa ágil de ejecución.
La detección de oportunidades puede estar inspirada por la
observación de las ventanas de oportunidad: ventanas al pasado (historia,
benchmark, legislación), ventanas al futuro (tecnología, tendencias) y
ventanas al mercado (clientes, usuarios, no clientes, no usuarios), entre otras
o ser fruto de un proceso de generación de ideas. En cualquiera de los
casos, debe ser un proceso continuo y ordenado, alineado a la estrategia de
innovación definida de modo que se garantice el flujo continuo de iniciativas
al “archivero” de innovación. En tiempos en que existe una continua
búsqueda de las mejores ideas, de las ideas más diferenciadas y valiosas, es
necesario utilizar metodologías especializadas para generarlas, re-definirlas,
depurarlas y filtrarlas a modo de poder identificar aquellas con el mayor
potencial para la empresa. Como ejemplo de dichas metodologías se tienen
las desarrolladas por Edward de Bono, quien es reconocido como uno de los
principales autores y promotores del pensamiento creativo y autor de
técnicas tales como “Seis sombreros pensantes” y “Pensamiento lateral” que
han probado ser de gran utilidad en la generación de ideas de alto impacto.
Uno de los grandes retos que tienen las empresas es el pasar de las
buenas ideas a servicios y productos ganadores. De acuerdo a estudios
realizados en Estados Unidos una tercera parte de las empresas califican su
proceso de lanzamiento de innovaciones como muy pobre y casi la mitad de
los nuevos proyectos no alcanzan los niveles esperados de rentabilidad. Lo
anterior tiene su origen en la falta del uso de metodologías que ayuden a
seleccionar los proyectos con mayor posibilidad de éxito y que aseguren la
coordinación y alineación entre los departamentos claves que participan en
los lanzamientos. Una vez terminada la etapa de selección y cosecha de
oportunidades es necesario utilizar alguna herramienta para catalogar los
proyectos de acuerdo al impacto que pueden tener en el mercado y la
factibilidad técnica que la empresa tiene para ejecutarlos.
Conclusiones
En este trabajo se pudo lograr dar una explicación más accesible a lo
que es el mapa estratégico, los elementos que lo componen principalmente
en la perspectiva financiera y en la perspectiva del cliente, en la cual, se
conoció la importancia de ésta, mediante la integración de lo que es el perfil
del producto y la segmentación del mercado que son parte de la formulación
de la estrategia para así integrarlos a la propuesta del nuevo mapa
estratégico.
En lo correspondiente a la perspectiva interna se puede mencionar
que se cubrieron los aspectos más importantes, sin embargo, se tuvo que
dejar la explicación del proceso de innovación, ya que se consideró que éste
requerirá de un análisis más profundo.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se cubrieron los tres
elementos que lo componen capital humano, informativo y organizativo, en el
cual los activos intangibles juegan un papel de suma importancia dentro de la
estrategia.
Por otro lado, también se deja abierta como línea de investigación esta
última perspectiva para profundizar en la alineación de estos activos
intangibles y realizar casos prácticos para verificar la propuesta realizada de
mapa estratégico.
Finalmente se puede decir que el grado de complejidad para realizar
la representación esquemática de la estrategia en un mapa estratégico,
depende de tener claro, dentro de la organización, qué es lo que se busca y
el cómo hacerlo.
REFERENCIAS
Guía Balanced Estupinan
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas
http://www.blogtrw.com/2011/12/que-es-un-mapa-estrategico-y-para-que-sirve/
http://www.ciens.ucv.ve/coordad/document/Fac_ciencias.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/
gallery/methodology/tools/diagrama_causa_efecto.pdf
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-
causa-efecto.shtml
Top Related