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5/26/2018 Administracion Del Factor Humano

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UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

Asignatura:

Administracin del Factor Humano

Docente:

C.P. Erika Lourdes Len Lpez

Alumno:

Eduardo Jesus Flores Montao

Fecha:21 de Febrero de 2012


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Universidad Mexicana de Educacin a Distancia


Eduardo Jesus Flores Montao Pgina i

NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... ii

UNIDAD 1 ............................................................................................................................................ 1

PLANEACIN DE PERSONAL ................................................................................................................ 1

UNIDAD 2 ............................................................................................................................................ 3

PLANEACIN Y CONTROL DE PLAZAS .................................................................................................. 3

UNIDAD 3 ............................................................................................................................................ 7

RECLUTAMIENTO ................................................................................................................................ 7

UNIDAD 4 .......................................................................................................................................... 10

MERCADO DE TRABAJO ..................................................................................................................... 10

UNIDAD 5 .......................................................................................................................................... 12LA SELECCIN DE PERSONAL............................................................................................................. 12

UNIDAD 6 .......................................................................................................................................... 18

EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN COMO SUJETO DE SELECCIN .............................................. 18

UNIDAD 7 .......................................................................................................................................... 20

CONTRATACIN E INDUCCIN .......................................................................................................... 20

UNIDAD 8 .......................................................................................................................................... 24

EVALUACIN DEL DESEMPEO ......................................................................................................... 24

UNIDAD 9 .......................................................................................................................................... 35

CAPACITACIN .................................................................................................................................. 35

UNIDAD 10 ........................................................................................................................................ 36

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ............................................................................................. 36

CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 40


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Eduardo Jesus Flores Montao Pgina ii

INTRODUCCIN

Sin lugar a dudas, la administracin del factor humano desempea un papel

preponderante en todas las organizaciones o empresas que se requiere administrar cierta

cantidad de personal. Sin esta sera imposible lograr el desarrollo ptimo y adecuado de la

organizacin. Consecuentemente la administracin de recursos humanos es el pilar del

xito de cualquier organizacin, por eso, es preciso analizar la faceta que desempea est

en la organizacin.

Asumiendo que es el recurso ms importante que constituye la organizacin, es de vital

importancia comprender el significado que este emana para efectuar una administracin

sobre l de manera correcta, por lo tanto, este ensayo tiene como objetivo realizar un

anlisis comparativo de distintas acepciones del mismo.


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Eduardo Jesus Flores Montao Pgina 1

UNIDAD 1

PLANEACIN DE PERSONALInvestigue informacin actual relativa a la economa y finanzas de Mxico y

seale su utilidad para la planeacin de personal en una empresa.

Propone Cofetel sancin a Telmex por cobro de servicio no registrado

Cabe recordar que el pasado 1 de febrero, Telmex asegur que solo cobra el "Detalle de

Llamadas Salientes y Entrantes" a los clientes que contrataron este servicio, el cual,

afirm, fue registrado ante Cofetel en abril de 2008.

NotimexPublicado: 20/02/2013 20:32

Mxico, DF. El Pleno de la Comisin Federal de Telecomunicaciones (Cofetel) aprob una

propuesta de sancin en contra de Telfonos de Mxico (Telmex) por ofrecer el servicio

"Detalle de Llamadas Entrantes y Salientes" con una tarifa de 10.40 pesos, sin contar con

la constancia de registro emitida por el rgano regulador.

En la propuesta de inicio del procedimiento sancionatorio en contra de Telmex, que ser

enviada a la Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT), el Pleno de la Cofetel

considera que con esta omisin, la concesionaria transgrede diversas disposicionesnormativas.

En un comunicado, el rgano regulador y supervisor seala que del anlisis realizado por

su Unidad de Supervisin y Verificacin se desprende que Telmex transgrede lo

establecido en el Artculo 61 de la Ley Federal de Telecomunicaciones y en las Reglas del

Servicio Local.

Cabe recordar que el pasado 1 de febrero, Telmex asegur que solo cobra el "Detalle de

Llamadas Salientes y Entrantes" a los clientes que contrataron este servicio, el cual,

afirm, fue registrado ante Cofetel en abril de 2008.

El 30 de enero la Cofetel dio a conocer que a la fecha no haba emitido registro tarifario

alguno que faculte a la empresa.

Office Depot y OfficeMax confirman su fusin

Publicado porAPel Mircoles 20-02-2013
http://www.dineroenimagen.com/contenidos/991http://www.dineroenimagen.com/contenidos/991http://www.dineroenimagen.com/contenidos/991http://www.dineroenimagen.com/contenidos/991


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OfficeMax y Office Depot, una fusin anunciada desde el 2011

Cmo afecta fusin de OfficeMax/Office Depot a Lumen?

NUEVA YORK.- Office Depot Inc. y OfficeMax se fusionarn, es una medida que tendr

gran impacto en el sector de suministros para oficinas que representa 21,200 millones de

dlares.

El acuerdo se concretar totalmente en acciones.

Los accionistas de OfficeMax cuya sede est en Naperville Illinois recibirn 269 acciones

de Office Depot por cada una de OfficeMax que tienen. Office Depot tiene sede en Boca

Ratn Florida.

Ello equivale aproximadamente a 1,350 dlares por accin con lo que el acuerdo asciende

a unos 1,200 millones de dlares.

Se cree que el acuerdo beneficiar a Staples Inc. la mayor empresa del sector debido a que

las otras dos probablemente tendrn que cerrar sucursales.
http://www.dineroenimagen.com/2013-02-20/16411http://www.dineroenimagen.com/2013-02-20/16417http://www.dineroenimagen.com/2013-02-20/16417http://www.dineroenimagen.com/2013-02-20/16411


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UNIDAD 2

PLANEACIN Y CONTROL DE PLAZAS

Investigue en la prensa escrita dos problemas actuales de carcter laboralsindical y seale su opinin al respecto.

Prrroga del Sindicato de Profesores fortalece a la UMSNH

Autoridades nicolaitas llegaron a un acuerdo para prorrogar hasta el 5 de marzo el

estallamiento a huelga

Por: MiMorelia.com / MiMorelia.com | 15:49 - Miercoles 20 de Febrero del 2013

Morelia, Michoacn.- El Sindicato de Profesores de la Universidad Michoacana de SanNicols de Hidalgo y autoridades nicolaitas llegaron a un acuerdo para prorrogar hasta el 5

de marzo el estallamiento a huelga programado para el medioda de hoy mircoles.

El rector Salvador Jara Guerrero y el secretario general del (SPUM), Lauro Chvez, se

reunieron en la Junta Local de Conciliacin y Arbitraje, para firmar el acuerdo mediante el

cual se oficializa la prrroga y se comprometen a mantener el dilogo y las negociaciones

para satisfacer las demandas del gremio acadmico, as como a encontrar los mecanismos

para prevenir las violaciones al Contrato Colectivo de Trabajo.

El rector reiter la disposicin de su administracin para cumplir con las peticionescontractuales y laborales de los profesores, as como respetar las conquistas sindicales y

reconocer los laudos que ordenen las autoridades correspondientes.

Sostuvo que con el aplazamiento de la huelga la Universidad Michoacana se fortalece y se

generan las condiciones para mantener las gestiones de recursos sin que se ponga en

riesgo la viabilidad financiera.

Agradeci la comprensin de los acadmicos ante la difcil situacin financiera de la

Universidad y de Michoacn, y subray que al ganar el sindicato, gana la universidad y al

ganar la universidad gana el sindicato.

Por su parte, el secretario general del SPUM, Lauro Chvez, reconoci la disposicin de la

administracin universitaria por avanzar en la reparacin del contrato colectivo de trabajo

y en la revisin del incremento salarial. En este sentido, dijo que se tiene un avance

aproximado de 50 por ciento.


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Manifest que seguirn buscando el cumplimiento de sus derechos, puesto que slo se

prorrog el emplazamiento, pero lo harn con serenidad para que la universidad cuente

con las condiciones para gestionar los recursos pertinentes, ya que su gremio es

consciente de la situacin financiera de la institucin.

Sindicato Minero impuls convenios con terceros

19 Febrero, 2013 - 20:21

Credito:

Mara del Pilar Martnez / El Economista

A siete aos de la tragedia de Pasta de Conchos el Sindicato Nacional de Trabajadores

Mineros Metalrgicos de la Repblica Mexicana ha ocultado la existencia de contratos que

se impulsaron para permitir la entrada de terceros (subcontratistas) y que dejaban

ganancias importantes al gremio.

Las organizaciones sindicales en el sector de la minera realizaron diversas acciones para

conmemorar el accidente en donde murieron 65 mineros, como tambin realizaron

denuncias sobre que impuls el Sindicato Nacional como regla, tal es el caso de los

convenios con terceros.

A travs de ellos, la organizacin obtena ingresos extraordinarios, pues estableci cuotas

por la contratacin de primera vez pedan a la empresa 2,500 pesos por cada trabajador

nuevo, para posteriormente cobrar el 7% del salario que tena como mnimo 300 pesos

por cada trabajador, as lo inform Carlos Pavn Campos, dirigente del Sindicato Nacional

Minero Metalrgico Don Napolen Gmez Sada, quien hace siete aos ocupo una cartera

junto al actual dirigente Napolen Gmez Urrutia, quien impuls dichos convenios.

NUEVO PERITAJE PARA PASTA DE CONCHOS

Por otra parte, el secretario de Trabajo, Alfonso Navarrete Prida, de visita en Coahuila,

manifest que el rescate de los mineros que murieron en la mina de Pasta de Conchos se

podr determinar con un nuevo peritaje de la PGR, en tanto que el gobierno federalimpulsa estrategias para reducir la extraccin de carbn en pozos o minas verticales.

Estamos siguiendo la iniciativa que presentaron diputados pristas para prohibir el

trabajo en pozos de carbn y que se cumplan las normas oficiales mexicanas que sobre

este particular existen para que se garantice la seguridad de los trabajadores en las

minas, coment.


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Inform que la Secretara de Trabajo y Previsin Social pidi a la PGR revisar las

condiciones de la mina Pasta de Conchos, para as determinar si es posible reanudar los

trabajos de bsqueda y rescate de los restos humanos que estn atrapados.


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Elabore un cuadro sinptico que incluya los aspectos ms relevantes en

cuanto a la planificacin de plantilla de personal.


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UNIDAD 3

RECLUTAMIENTO

Considerando las fuentes externas de reclutamiento elabore un cuadrocomparativo que incluya las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

Ventajas DesventajasColocar avisos en las

puertas de la empresaLos mismos clienteshacen propaganda.

Es ms tardadoencontrar aspirantes.

Poner anuncios en elperidico o en revistas

especializadas

Est al alcance y vistade todos.

Es ms costoso y exigeinversiones.

Difundir la existencia devacantes por medio de

radio y televisin.

El mensaje llega a cadauno de los domicilios de

los aspirantes.

Es ms costoso y exigeinversiones inmediatas.

Acudir a institucioneseducativas cuyos planesy programas de estudio

preparen a personasespecializadas en el

puesto a cubrir.

Se adquiere personalnuevo y especializado

en el rea que requierela empresa.

Hace falta experienciaen el rea a laborar y

exige costos decapacitacin.

Asistir a grupos deintercambio con otras

empresas.

Diferentes experienciasde ambas empresas.

Puede que est enriesgo el secreto deambas empresas.

Las bolsas de trabajo delas cmaras industrialeso comerciales, escuelas,

universidades y otrasasociaciones.

Excelente para pasantesde universidades.

Menos conocimiento deplazas existentes.

Contratar un despachoespecializado en

localizar candidatospotenciales para la

empresa.

Efectivo para lasempresas y para los

candidatos.

Se necesita invertir enel despacho.

Bsquedas decandidatos en los

Se encuentra elcandidato ideal para el

Algunos candidatoscalificados no tienen


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sistemas de internet. puesto ideal por mediodel perfil que este

demuestre.

acceso a Internet niresponden a

postulaciones online.

En una cuartilla elabore un resumen acerca de la importancia de las fuentes

de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento.

El reclutamiento implica atraer candidatos para llenar los puestos en la

estructura organizacional. Antes de comenzar el reclutamiento se deben

determinar con claridad los requerimientos del puesto, los cuales deben

estar relacionados con la tarea.

El objetivo fundamental del reclutamiento es: lograr colocar en la vacante

existente al hombre o mujer adecuado. Esto quiere decir, que la persona

que ocupe el puesto vacante, debe llenar los requerimientos que el puesto

exige.

El reclutamiento interno.

El primer paso que debe dar el Departamento de Personal es el dedeterminar si dentro de la organizacin, de los empleados que estn

trabajando, podr encontrar a los candidatos idneos, sin tener que recurrir

a candidatos externos.

Deber examinar su inventario de personal y localizar a las personas, que

trabajando actualmente dentro de la organizacin rena los requerimientos

establecidos para cubrir el puesto que est vacante.

Esta situacin es ideal, puesto que cubrir las vacantes internamente nos

proporciona varias ventajas, como las siguientes:

Estos empleados ya conocen la organizacin. La organizacin conoce su comportamiento y la actuacin que ha

tenido en empresa.


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El tiempo de adaptacin al nuevo puesto va a ser menor, qu el delempleado que viene de fuera.

El reclutamiento externo.

Si el Departamento de Personal no encuentra candidatos adecuados para

cubrir la vacante, despus de haber revisado a fondo el inventario de

recursos humanos, ser necesario acudir a las fuentes externas como las

siguientes:

Colocar avisos en las puertas de la empresa. Poner anuncios en el peridico o en revistas especializadas. Difundir la existencia de vacantes por medio de radio y la televisin. Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio

preparen a personas especializadas en el puesto a cubrir.

Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Las bolsas de trabajo de las cmaras industriales o comerciales,

escuelas, universidades y otras asociaciones.

Contratar un despacho especializado en localizar candidatospotenciales para la empresa.

Bancos de candidatos. Que con la tecnologa moderna reclutan ycolocan datos de candidatos en los sistemas computarizados.

Bsquedas de candidatos en las redes de internet.


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UNIDAD 4

MERCADO DE TRABAJO

Investigue informacin actual acerca del desempleo en Mxico y haga usteduna propuesta de solucin a la problemtica respectiva.

Mxico: el desempleo se ubic en el 4,9 % en el cuarto trimestre de 2012

Infolatam/Efe

Mxico D.F., 12 de febrero de 2013

Las claves

La poblacin subempleada, la que declar tener necesidad ydisponibilidad para ofertar ms horas de trabajo que las que su

ocupacin actual le permite, alcanz el 8 % de toda la ocupada, una

cifra inferior al 9 % registrado en el cuarto trimestre de 2011.

La tasa de desempleo en Mxico se ubic en 4,9 % de la Poblacin

Econmicamente Activa (PEA) en el cuarto trimestre de 2012, ligeramente

superior al 4,8 % del mismo perodo de 2011, inform el Instituto Nacional de

Estadstica y Geografa (Inegi).

En el periodo de octubre a diciembre pasado, la poblacin desocupada sum

2,5 millones de personas, apunt en un comunicado la institucin, que ubic

en 50,7 millones la PEA.

La poblacin subempleada, la que declar tener necesidad y disponibilidad

para ofertar ms horas de trabajo que las que su ocupacin actual le permite,

alcanz el 8 % de toda la ocupada, una cifra inferior al 9 % registrado en el

cuarto trimestre de 2011.

El Inegi, que considera empleadas a las personas mayores de 14 aos que

trabajan al menos seis horas a la semana y en cualquier puesto, situ la tasa

de ocupacin en el 95,1 % de la PEA


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De la poblacin ocupada, un 61,4 % se concentr en el sector servicios, un

23,6 % en la industria, 14,3 en el sector primario y el 0,7 % no especific la

actividad econmica.

El 69,4 % de los trabajadores son asalariados, el 20,3% autnomos, el 6,4 %

son personas sin pago fijo que trabajan en negocios o parcelas familiares y un

3,9 % es empleador o patrn.

Mxico cuenta con 112,3 millones de habitantes, segn el ltimo censo de

poblacin, de los cuales 52 millones viven en la pobreza.


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UNIDAD 5

LA SELECCIN DE PERSONAL

Elabore un resumen con los aspectos ms significativos referentes alproceso de seleccin de personal.

El Proceso de Seleccin.

Este proceso general de seleccin tiene diversas etapas, como lo son:

Vacante Requisicin Anlisis y valuacin de puestos Inventario de recursos humanos

El proceso inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es:

puesto que no tiene titular. En este sentido, se entiende como tal, la

disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser

de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la

persona que lo vena desempeando.

El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificaran a travs de unarequisicin al rea de seleccin de personal a la seccin encargada de estas

funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que

deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,

departamento, turno, horario y sueldo, entre otros aspectos.

Recibida la requisicion de personal, se recurrir al anlisis y valuacin de

puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer

la persona, para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagar.

El siguiente paso consiste en especificar, en el inventario de recursos

humanos, las personas que, prestando actualmente sus servicios en la

organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitira

proporcionar elementos que sirven a la organizacin, y de los cuales se


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conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus

servicios.

La requisicin de personal.

Esta actividad se inicia cuando se presenta una vacante y la necesidad del

reemplazo, se materializa en la requisicin de personal, que es enviada al

rea de recursos humanos de la empresa.

El rea de personal deber primeramente acudir a localizar la descripcin

del puesto, con el propsito de conocer los requerimientos que debe

satisfacer la persona que vaya a ocupar el puesto.

Posteriormente se debe consultar el inventario de recursos humanos de laorganizacin, a fin de obtenerlos nombres de los empleados, que trabajando

en la empresa, cumplen con los requerimientos que seala la descripcin de

puestos.

La solicitud de empleo.

Una manera de contar con informacin de los candidatos reclutados consiste

en que el aspirante elabore una solicitud de empleo que abarcara

bsicamente los siguientes datos:

Nombre Edad Sexo Domicilio Estado civil Telfono Escolaridad Experiencia ocupacional Empleos anteriores Puesto y sueldo deseado Disponibilidad para iniciar labores


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Referencias personales, etc.Las entrevistas de seleccin.

En el caso de que el solicitante rena los requerimientos mnimos, secontinuara el proceso a travs de la llamada entrevista preliminar o

primera entrevista.

En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de

comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar

informacin o modificar actitudes, y en virtudes las cuales se toman

determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se

utilizan con mayor frecuencia las entrevistas de seleccin, de ajuste, deconfrontacin, de resolucin de problemas y las de despido.

Los exmenes de conocimientos (tericos y/o prcticos).

Estos exmenes se realizan tanto en el rea de personal, como en el

departamento donde pudiera trabajar el solicitante. Normalmente las

pruebas tericas de conocimientos son valoradas en el departamento de

personal, el cual deber contar con una suficiente batera de exmenes

debidamente estandarizada para aplicarlos segn el caso.

Por lo general, las pruebas prcticas, son efectuadas por el futuro jefe

inmediato del solicitante o por personas que tenga la capacidad de evaluar

las habilidades y destrezas del candidato al desempear una actividad o labor

especfica de manera totalmente prctica.

Los exmenes psicolgicos.

Las pruebas psicolgicas servirn para hacer una valoracin de lashabilidades potenciales del solicitante, as como de su capacidad en relacin

con todos los requerimientos del puesto, as mismo observan sus

posibilidades de desarrollo para el futuro.


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Estos exmenes han contribuido bastante para perfeccionar el proceso de la

seleccin. No son concluyentes, respecto de sus resultados, pero aportan

buenas opiniones, que auxilian bastante en la toma de decisiones.

El examen mdico.

El examen mdico es un elemento muy importante dentro del proceso de

seleccin, puesto que tendr influencia en la calidad y cantidad del trabajo

del empleado, en su puntualidad y ausentismo y obviamente afectara su

desarrollo dentro de la organizacin. Est adems, previsto en los

Reglamentos de Higiene y Seguridad que lo hacen obligatorio.

El examen mdico de admisin debe comprender: El aspecto clnico que implica un interrogatorio acucioso al igual que

una exploracin fsica cuidadosa.

Diversos estudios de laboratorio y de rayos x que aclaren y expongan elestado de salud del solicitante.

La investigacin socioeconmica.

Esta investigacin debe cubrir al menos las siguientes reas bsicas:

La actividad socio familiar del solicitante, con el propsito de conocerposibles situaciones de conflicto que podrn influir directamente en su

rendimiento y futuro en la empresa.

Conocer hasta donde sea posible sus futuras actitudes, suresponsabilidad y su eficacia en el trabajo, en razn y en relacin con

su desempeo en trabajos anteriores.

Corroborar y verificar la honestidad y realidad de la informacin queha proporcionado a la organizacin.


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Investigue en la organizacin donde trabaja o en una que conozca el

proceso de seleccin de personal utilizado detallando todas las etapas que

realicen en la prctica.

PROCESO DE SELECCIN DE NESTLE.

Nestlconcede gran importancia a la formacin y al desarrollo de sus

colaboradores, pero es as mismo consciente del hecho de que la seleccin

del personal adecuado es crucial y que la misma tendr un efecto

multiplicador sobre los esfuerzos de formacin.

Cuando se presenta una vacante en Nestl de Colombia S.A., empieza unproceso de seleccin el cual se da a travs de los siguientes pasos:

1. Preseleccin de Hojas de Vida, (Interna y a travs de Outsourcing)

teniendo en cuenta la descripcin del cargo y el perfil del mismo.

2. El proceso de seleccin se inicia a travs de un Outsourcing quien lo

contactar para entrevistas y pruebas

3. Entrevista en el rea de Seleccin y Desarrollo. El objetivo de dicha

entrevista ser determinar si el candidato se adecua al perfil del

cargo y posee las competencias exigidas por la Organizacin.

4.Evaluacin del idioma ingls y evaluacin tcnica si el cargo lo

requiere.

5. Entrevista con el Jefe Inmediato del cargo, quien evala las

competencias del candidato para el cargo.

6.Entrevista con el Vicepresidente del rea, dependiendo del impacto

del cargo.

7. Seleccin de la persona que ocupar la vacante.


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8. Se contacta a la persona seleccionada para iniciar el Proceso de

Ingreso y citacin a oferta laboral.

9. A los participantes no seleccionados se les comunicar va e-mail


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UNIDAD 6

EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN COMO SUJETO DE SELECCIN

Elabore usted su propio curriculum vitae considerndola estructurasealada en esta unidad.

Nombre:Eduardo Jess Flores Montao

Domicilio:

Calle. Vicente Guerrero No. 149-A

Colonia: Gabriel Tepepa C.P: 62742

Entidad Federativa: Morelos Municipio: Cuautla.

Correo Electrnico:

[email protected]

Telfono:

Casa: (735) 35-2-18-33

Celular: 7351101388

Registro Federal de Contribuyentes:

Fecha y lugar de nacimiento:

12 de Diciembre de 1990 Cuautla, Morelos, Mxico

Sexo:Masculino

Servicio Militar:

Estudios Formales:

Primaria: Escuela Primaria Urbana Federal Lzaro CrdenasPromedio: 9.1


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Secundaria: Escuela Secundaria Urbana Federal No 3 CuautliPromedio: 8.6

Bachillerato: Centro de Bachillerato Tecnolgico Industrial y de Servicios No

76 Promedio: 7.0

Cursos cortos tomados:

Carrera Tcnica en Operacin de Microcomputadoras

Instituto de Computacin Activa de Mxico.

Trabajos Desempaados:

Puesto: Empleado de Mostrador

Empresa: Creaciones Ari

Sueldo: $1200.00 pesos quincenales

Responsabilidades: Atencin al cliente y ventas.

Tipo de Trabajo Deseado:

Referencias personales:

Nombre: Guadalupe Moreno Centeno

Telfono: 35-2-10-20

Direccin:

Nombre: Vernica Montao Moreno

Telfono: 35-2-18-33

Direccin: Calle. Vicente Guerrero No 149-A Colonia. Gabriel Tepepa

Estado Civil:Soltero


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UNIDAD 7

CONTRATACIN E INDUCCIN

Elabore un cuadro sinptico que incluya los aspectos ms relevantesrelativos a la contratacin individual.


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Investigue en alguna empresa qu acciones realmente se llevan a cabo en lo

relativo al programa para induccin de los trabajadores de nuevo ingreso y

seale su opinin al respecto.

Reglamento de Capacitacin y Adiestramiento

Captulo I.- Generalidades

Artculo 1. El presente Reglamento establece las normas y lineamientos para organizar e

impartir permanentemente cursos y actividades de capacitacin, adiestramiento,

actualizacin y orientacin, previa deteccin de necesidades de capacitacin, en los

trminos de la Clusula 114 y dems relativas del

Contrato Colectivo de Trabajo.

Artculo 2. Para la interpretacin y aplicacin del presente Reglamento, se entiende por:

Plan de Capacitacin y Adiestramiento del IMSS: Expresin escrita de la estrategia con la

que el Instituto, de comn acuerdo con el Sindicato, organiza los conjuntos de programas

de capacitacin, adiestramiento y actualizacin de cada uno de los tipos mencionados en

el Artculo 3 de ste Reglamento, con el objeto de satisfacer las necesidades en la materia

de todos y cada uno de los puestos de trabajo.

Programa de Capacitacin: Unidad formal y explcita de carcter terminal que forma parte

del Plan de Capacitacin y Adiestramiento del IMSS, que corresponde a un determinadopuesto de trabajo y est integrado por: objetivos, contenidos, sistema de evaluacin y

procedimientos de seleccin utilizados para capacitar a los trabajadores.

Programa Especfico: Conjunto de acciones que permiten atender las necesidades

detectadas de capacitacin continua en el trabajo y en el puesto, que sern la base para

orientar acciones posteriores dirigidas a todas las categoras y reas del Instituto.

Capacitacin: Proceso educativo, activo y permanente que consiste en adquirir, mantener,

renovar, reforzar, actualizar o incrementar los conocimientos, destrezas y actitudes

necesarias para el desarrollo personal y colectivo de los trabajadores.

Adiestramiento: Todas aquellas acciones encaminadas al desarrollo de habilidades y

destrezas del trabajador, en el manejo de equipos, instrumentos, aparatos, etc., con el

propsito de incrementar la calidad y eficiencia en su puesto de trabajo.


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Deteccin de Necesidades: Proceso sistemtico y objetivo que proporciona informacin

sobre necesidades de capacitacin, adiestramiento y actualizacin y que se efecta con la

participacin de directivos y trabajadores.

Induccin al rea y al Puesto: Proceso mediante el cual se orienta a un trabajador dereciente contratacin, como al que cambia de adscripcin o de puesto, proporcionndole

los conocimientos e informacin necesarios sobre su unidad de adscripcin o de puesto,

rea de trabajo y aspectos fundamentales de la actividad a desarrollar, que le permitan su

adecuada integracin para el eficiente desempeo de sus labores.

Programacin: Documento operativo bsico, en que se calendarizan las actividades de

capacitacin, adiestramiento y actualizacin.

Modalidad Educativa: Son las diferentes formas y estrategias que puede adoptar el

proceso de enseanza-aprendizaje, para ofrecer a los trabajadores las tcnicas necesariaspara su capacitacin, adiestramiento y actualizacin.

Constancia: Documento expedido por el Instituto y autentificado por la Representacin

Ejecutiva de la Comisin Nacional o Subcomisiones Mixtas de Capacitacin y

Adiestramiento, con el cual el trabajador comprobar haber aprobado un curso de

capacitacin, adiestramiento o actualizacin.

Curso: Conjunto de actividades educativas para la adquisicin o actualizacin de las

habilidades, conocimientos y desarrollo relativos a un puesto de trabajo, cuya reunin

conforma un programa de capacitacin y adiestramiento.

Artculo 3. Para los efectos de este Reglamento y en los trminos de las Clusulas 114, 115

y 117 del Contrato Colectivo de Trabajo en vigor se consideran cuatro tipos de

capacitacin:

a) Capacitacin y Adiestramiento en el Puesto, dirigida tanto a trabajadores de reciente

contratacin como a los que ya laboran en el Instituto y comprende la enseanza sobre

los temas de integracin a la misin Institucional y Sindical y Seguridad e Higiene en el

Trabajo de conformidad con los contenidos mencionados en el Artculo 18. Los

trabajadores con categoras cuyos requisitos no incluyan certificados o ttulos con

reconocimiento de validez oficial de estudios, cursarn los temas que contienen la

enseanza sobre conocimientos tcnicos y administrativos de las funciones, actividades y

responsabilidades del puesto de conformidad con los profesiogramas respectivos con

especial nfasis en la prctica de sus operaciones bsicas;


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b) Capacitacin Continua en el Trabajo, que comprende la enseanza para que el

trabajador reciba, actualice e incremente los conocimientos, destrezas y actitudes que sus

actividades demanden, previa deteccin de necesidades de capacitacin;

c) Capacitacin y Adiestramiento Promocional a Plazas Escalonaras, que comprende laenseanza sobre conocimientos tcnicos e instrumentales contenidos en los Programas

de Capacitacin y que es aplicable a todas las categoras escalonaras; y

d) Capacitacin y Adiestramiento para Cambio de Rama, que comprende la enseanza

sobre conocimientos tcnicos e instrumentales contenidos en los Programas de

Capacitacin, dirigida a categoras autnomas y de pie de rama. Asimismo, el Instituto

proporcionar capacitacin selectiva de acuerdo con sus necesidades, en los trminos de

la clusula 114 del CCT. Los trabajadores que aprueben los contenidos de cualquiera de

los tipos de capacitacin establecidos en este Artculo, tendrn derecho a recibir la

constancia respectiva.


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UNIDAD 8

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Investigue acerca de los mtodos de evaluacin y emita una opinin,debidamente fundamentada, sobre su utilidad en la evaluacin del

desempeo.

METODOS DE EVALUACIN

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta

ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.

Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de

stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y

caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen

funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.

Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se

continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos,

con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;

Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,escalas de calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a laobservacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados enregistros observacionales, tales como los mtodos deinvestigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de

categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodode incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total delgrupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos

comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un

mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e
http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml


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informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y

disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las

organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los

resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de

personalidad (ver ANEXO).

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple,

pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el

prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos

los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se

deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en laelaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos

criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las

distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacinpreviamente definidos y graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneashorizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto quelas columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado lascualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitardistorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que

van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy

satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarsemediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son:

Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos,con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los

empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su

importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los


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puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin

del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los

resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la

compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin

significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que

pudiera obtener en las evaluaciones.

b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y desimple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir,de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin

de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplificaenormemente.

c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse alinstrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienestienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los

factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a sumanera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,

durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzasarmadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de

evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al

trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se

presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el

subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese


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obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta

entonces no permitan resultados efectivos.

a. Caractersticas:

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas dedeterminadas alternativas de tipos de desempeo individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas decomposicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significadonegativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se

ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, elsupervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del

evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino quedeben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico

tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su

capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de

discriminacin.

b. Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas ypersonales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los

evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muycuidadoso y demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representaresultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar

mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita unacomplementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento

potencial de desarrollo.


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Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto asus subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el

desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos

de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms

amplio que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la

posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la

organizacin.

a. Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe),pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El

especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el

desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno

de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo

satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de

cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a

travs de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, quepuede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,

entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo,

mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cadafuncionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura decargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,

permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los


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cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y

los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quienpresta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la

evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cadafuncionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionarmejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de

personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.c. Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto

a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna

de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodotambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario

ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.

a. Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estnevaluados en el mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede

sumar, para que constituya un ndice.

b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:


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Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

5. Escala de calificacin basada en el comportamiento

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros

conductuales especficos.

a. Caractersticas:

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida por losdiseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas:

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementosconductuales para ser efectivo y de administracin prctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debidoa lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una

herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una

perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos

los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,

actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, yotras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la

lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de

retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.


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1. Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentescompetencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo

tanto, de la organizacin.

2. Usos:

Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su

comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar

decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de

la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la

eliminacin de las fuentes de error.

4. Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desdevarias perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es msimportante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis enlos clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de mspersonas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollodel empleado.

5. Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas lasrespuestas.


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La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si elempleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde losrespectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.


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Investigue sobre la Administracin por objetivos como mtodo de

evaluacin y realice un resumen.

Administracin por Objetivos.

La APO es una tcnica dedireccin de esfuerzos a travs de laplaneacinel control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacinnecesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es uproceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identificaobjetivos comunes, definen las reas deresponsabilidad de cada uno en trminos de resultadoesperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresaEladministrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de enfuncin de las metas de laempresa,y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y

esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.En realidad, la APO es unsistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar suobjetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad delgerente de contribuir a su propiodesarrolloEs un estilo exigente y equilibrado deadministracin de empresas.La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superiorLa mayor parte de lossistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto eejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Laparticipacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, dondpuede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin deltrabajocon relativa autonoma en el desarrollo delplan.2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicinBsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveledegerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos ofinalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, endeterminado cargo, deber alcanzar.3. Interrelacin de los objetivos de los departamentosSiempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunqueno todos los objetivos se apoyen en los mismosprincipios bsicos.

4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en lamedicin y el controlA partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran loplanes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes seconstituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hacnecesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.5. Evaluacin permanente, revisin yreciclaje de los planes
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Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin reguladel progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzarpermitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodosiguiente.

6. Participacin activa de la direccinLa mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. Esuperior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese procesofrecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin poobjetivos.7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapasLa ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado preparado. Exigecoordinacin eintegracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por eSTAFF.

Evaluacin critica de la APO

La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y conscientepara conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APOincluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms desos tresprocesos no funcionen bien. All comienzan a presentarseproblemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la apoHumble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO1. No lograr la participacin de la alta gerencia.2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.4. Fijar solamente objetivos cuantificables.5. Simplificar al extremo todos losprocedimientos.6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.7. Delegar todo elproyecto de la APO a personal de nivel inferior.8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas degrupo.9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo estandando.10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de laempresa.
http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml


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UNIDAD 9

CAPACITACIN

Investigue en la Ley Federal del Trabajo los artculos relativos a lacapacitacin y adiestramiento y elabore un cuadro sinptico al respecto.


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UNIDAD 10

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

Investigue en Internet sobre el tema de la Ergonoma y elabore un resumenal respecto emitiendo su opinin sobre el tema.

El significado de ergonmico.

La ergonoma es la rama de la ingeniera que estudia la influencia de las condiciones de

trabajo en la productividad. De ah que se la aplique al diseo de productos y

equipamiento, principalmente del lugar de trabajo, con el objetivo de maximizar la

productividad al reducir la fatiga, el estrs y el disconfort.

Es una de las ramas de mayor crecimiento en el campo laboral. Si da una mirada a loslocales de venta de equipamiento de oficina ver que muchos ofrecen productos

supuestamente ergonmicos, pero no todos lo son. Estar todo el da sentada, muchas

veces escribiendo frente a la computadora, puede causar severos problemas de columna,

sndrome de tnel carpiano, dolor de cuello y espalda, jaquecas constantes y otros

problemas relacionados con la salud.

Qu es una silla "ergonmica"?

Encontrar la silla ergonmica correcta es un problema comn especialmente para

personas que quieren comprar equipo nuevo para que sus estaciones de trabajo seanlugares ms seguros y saludables. Existen muchas sillas "ergonmicas" disponibles pero

puede ser un error comprar una, slo porque est etiquetada como "ergonmica".

Las sillas ergonmicas estn diseadas para ser ajustadas a un rango de personas; sin

embargo, no existe garanta de que se adapten a alguna persona en particular. Por

ejemplo, una silla puede ser demasiado alta y los descansa brazos estar demasiado

separados para una persona delgada y pequea. Adicionalmente, las sillas pueden no

adaptarse a toda tarea o disposicin en la estacin de trabajo. Una silla se vuelve

ergonmica nicamente cuando se adapta especialmente al tamao del trabajador(dimensiones corporales), a su estacin de trabajo en particular, y a las tareas que se

deben realizar all. Es posible encontrar la silla correcta aunque no siempre es fcil.

Ergonoma: Conceptos bsicos aplicados a la silla.


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Mucha gente pasa aos trabajando muchas horas diarias sentada en la silla incorrecta por

falta de informacin concreta sobre que caractersticas determinan que una silla sea

verdaderamente ergonmica.

La variedad de caractersticas ergonmicas que ofrecen las modernas sillas de oficinapueden muchas veces ser apabullantes y muchas no son verdaderamente ergonmicas

segn los modernos estndares de salud.

Debido a la continua investigacin en este sector, las empresas fabricantes de

equipamiento de oficina se enfocan cada vez ms en brindar un diseo que refleje

correctamente los avances en ergonoma.

Invertir en una buena silla, ergonmica y confortable, que le ofrezca un buen respaldo a

su espalda y soporte a sus piernas puede ser el paso ms importante para crear un

ambiente de trabajo sano y productivo, aunque trabaje sola.

Las buenas sillas ergonmicas no son econmicas, pero piense que es su salud lo que est

en juego. Si su presupuesto es ajustado, piense en conseguir una buena silla usada en vez

de una nueva que no es ergonmica.

8 Caractersticas bsicas de una buena silla ergonmica:

* Verdadero soporte lumbar: muchas sillas econmicas dicen que tiene soporte lumbar,

pero el verdadero soporte lumbar es algo ms que tener un acolchado, es el que mantiene

la curvatura natural del hueco que se produce en la espalda.

* Suave curvatura en cascada: el borde de la silla alivia la presin sobre los vasos

sanguneos de los muslos y previene el entumecimiento de las piernas, los pies fros y las

venas varicosas. El borde delantero del asiento debe inclinarse suavemente hacia abajo y

no debe presionar su muslo.

* Acolchado: Menos es ms. La gente se equivoca al comprar sillas muy acolchadas con

el tiempo, el acolchado se adaptar a la mala postura de su espalda.

* Movilidad: la silla debe poder deslizarse sin esfuerzo para permitirle al cuerpo hacer

movimientos de relax

* Apoya brazos: Deje que la silla y no la parte superior de su espalda soporte el peso de los

brazos mientras trabaja.


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* Profundidad: Una silla muy profunda puede resultar problemtica para una persona de

contextura pequea. Cuando est sentada con la espalda bien apoyada, debera haber

suficiente espacio entre el borde de la silla y su rodilla para que quepa un puo cerrado.

*Altura: Asegrese que la silla es suficientemente alta para que sus muslos formen unngulo de 90 con el piso.

* Apoya pies: Considere tener un apoya pies si la silla es demasiado alta. Tener los pies

apoyados le ayudar a restablecen la curva natural de su espalda.


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CONCLUSINLas organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolucin, primordialmente del

elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, una organizacin es el

retrato de sus miembros.

A partir este comentario, podemos concluir que el xito de toda organizacin depende del

esfuerzo y las capacidades de su personal, es decir; del Factor Humano que posee, ms

all de toda la tecnologa que pueda existir, una organizacin; que no planifique sus

recursos humanos y las polticas que deber implementar para el control de stos; est

condenada al fracaso.

De all la importancia de la ARH, de coordinar, planificar, desarrollar, etc., su personal,

para que, en equipo se puedan cumplir los objetivos de la organizacin, sin perjudicar las

metas individuales de sus empleados.


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BIBLIOGRAFA

http://iset18.wikispaces.com/Ergonom%C3%ADa+de+la+silla

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml

http://www.elempleo.com/sitiosempresariales/colombia/nestle/proceso.a

sp
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