1. Administracin de compras y abastecimientos 00 JOHNSON.indd 1
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3. P. Fraser Johnson, PhD Leenders Purchasing Management
Association of Canada Chair Profesor asociado de administracin de
operaciones Richard Ivey School of Business The University of
Western Ontario Michiel R. Leenders, DBA, PMAC Fellow Profesor
emrito de administracin de compras Richard Ivey School of Business
The University of Western Ontario Anna E. Flynn, PhD Exprofesora
clnica asociada Administracin de la cadena de abastecimientos
Thunderbird School of Global Management Exprofesora asociada
Institute for Supply Management Revisin tcnica Antonio Valentn
Castro Martnez Facultad de Contadura y Administracin Universidad
Nacional Autnoma de Mxico Administracin de compras y
abastecimientos Decimocuarta edicin MXICO BOGOT BUENOS AIRES
CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO
AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR
ST. LOUIS SIDNEY TORONTO 00 JOHNSON.indd 3 1/30/12 3:49 PM
4. Director General Mxico: Miguel ngel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela
Rocha Martnez Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca Traduccin: Jaime Gmez
Mont Araiza ADMiniSTrACin DE CoMprAS y AbASTECiMiEnToS Decimocuarta
edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS
RESERVADOS 2012 respecto a la primera edicin en espaol por:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of
The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma
1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn, C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara
Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 iSbn:
978-607-15-0758-7 Traducido de la decimocuarta edicin en ingls de
Purchasing and Supply Management, 2011 by P. Fraser Johnson,
Michiel R. Leenders and Anna E. Flynn, published by The McGraw-Hill
Companies Inc. New York, N.Y., U.S.A. All rights reserved. ISBN:
978-0-07-337789-6 1234567890 1345678902 Impreso en Mxico Printed in
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5. p. Fraser Johnson es el presidente de la Leenders Purchasing
Management Association of Canada en la Richard Ivey School of
Business, University of Western Ontario. El profesor Johnson tambin
es director del programa Ivey MBA. Obtuvo su grado de doctorado en
Ivey en 1995, con especiali- dad en administracin de operaciones y,
despus de la graduacin, se uni a la Facultad de Comer- cio y
Administracin de Negocios de la University of British Columbia.
Fraser regres a Ivey como miembro de la facultad en 1998 y ha
impartido cursos sobre compras y suministros, logstica y
operaciones. Antes de aceptar un puesto en la facultad, Fraser
trabaj en la industria de partes para automviles donde desempe
varios puestos administrativos senior tanto en finanzas como en
operaciones. Su experiencia incluye la administracin de
instalaciones de manufactura de autos en Canad y en Estados Unidos,
y la supervisin de un negocio conjunto en Mxico. El profesor John-
son es investigador activo en el rea de la administracin de las
compras de la cadena de suministro, adems de ser autor de varios
artculos que se han publicado en una amplia variedad de revistas y
peridicos; tambin ha escrito numerosos casos de estudio.
Actualmente es editor asociado del Journal of Supply Chain
Management y forma parte de la junta de revisin editorial del
Journal of Purchasing and Supply Management. Asimismo, ha sido
consultor de organizaciones de los secto- res privado y pblico, y
ha impartido clases en diversos programas de desarrollo
administrativo en Estados Unidos, Canad y Europa. Michiel r.
Leenders es profesor emrito del Richard Ivey School of Business de
la University of Western Ontario. Cuenta con una licenciatura como
ingeniero minero de la University of Alberta, un MBA de la
University of Western Ontario, y un doctorado de la Harvard
Business School. Ha escrito una gran cantidad de artculos en
diversas revistas y peridicos. Sus textos, traducidos a 10 idiomas,
incluyen Value-Driven Purchasing: They Key Steps in the Acquisition
Process con Anna E. Flynn, publicado por Irwin Professional
Publishing; Reverse Marketing, The New Buyer-Supplier Relationship
con David Blenkhorn, publicado por Free Press; Improving Purchasing
Effectiveness through Supplier Development, publicado por la
Harvard Division of Research; Learning with Ca- ses, Writing Cases,
and Teachhing with Cases con James A. Erskine y Louise
Mauffette-Leenders, publicado por la Richard Ivey School of
Business. Tambin ha sido coautor de 10 ediciones de Administracin
de compras y abastecimientos, publicado por McGraw-Hill-Irwin. Ha
impartido clases de forma extensa y se ha desempeado como consultor
en Canad y a nivel internacional. Fue consultor educativo de la
Purchasing Management Association of Canada de 1961-1994. Recibi el
Fellowship Award de PMAC en 1975, el reconocimiento PMAC Chair de
1993 a 2009, el Financial Post Leaders in Management Education
Award en 1997, y el Hans Ovelgonne Purchasing Research Award en
2001. Es director del Ivey Purchasing Managers Index y director de
ING Bank of Canada. Anna E. Flynn se dedica a la enseanza de
programas ejecutivos y administrativos en administra- cin de
compras y de suministro de organizaciones con sede en Norteamrica,
Europa y Asia. Es exmiembro de la facultad de Thunderbird School of
Global Management y de Arizona State Univer- sity, donde tambin fue
directora del programa subgraduado en administracin de la cadena de
su- ministro. Tambin se ha desempeado como vicepresidenta y
profesora asociado en el Institute for Supply Management (ISM),
donde desarroll e imparti seminarios de dos a cinco das en Estados
Unidos, Canad, Mxico, el Caribe, Hong Kong y Lisboa. Ha trabajado
como asociada de investi- gacin de CAPS Research, una red global de
ejecutivos y acadmicos concentrados en los conoci- mientos y la
prctica de la administracin estratgica del suministro. Es autora de
la obra Leaders- hip of Supply Management (2008); coeditora con
Cavinato y Kauffman de The Supply Management Acerca de los autores
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6. vi Acerca de los autores Handbook y autora del captulo siete
de Knowledge-Based Supply Management (McGraw-Hill, 2006); coautora
con Farney en 2000 de NAPM Supply Management Knowledge Series,
Volume IV: The Supply Management Leadership Process; y coautora con
Leenders en 1994 de Value-Driven Purchasing: Managing the Key Steps
in the Acquisition Process. Obtuvo una licenciatura en estudios
internacionales de la University of Notre Dame, un MBA de la
Arizona State University y un docto- rado de esta ltima
universidad. 00 JOHNSON.indd 6 1/30/12 3:49 PM
7. La administracin de las compras y del suministro se ha
convertido en una herramienta creciente- mente visible en un mundo
donde el abastecimiento es un determinante mayor de la
supervivencia y el xito corporativos. El desempeo de la cadena de
suministro no slo influye sobre los riesgos operativos y
financieros sino tambin sobre los riesgos que padece la reputacin
de las organiza- ciones. La ampliacin de la cadena de suministro en
forma global hacia pases en vas de desarrollo implica nuevas
responsabilidades que recaen sobre los proveedores y el suministro,
que no slo deben respetar y supervisar los aspectos ambientales,
sociales, polticos y de seguridad sino que tambin tienen que
influir en ellos. As, el trabajo del administrador del
abastecimiento va mucho ms all del alcance de la eficiencia de la
cadena de suministro y del valor del dinero que se gasta para
buscar una ventaja competitiva en dicha cadena. La contencin y la
mejora de los costos representa un desafo; otro reto es el aumento
de los ingresos. El grupo de suministro no slo debe contribuir
directamente tanto al balance general como al estado de resultados;
tambin debe mejorar el desempeo de otros miembros del equipo
corporativo. Las relaciones internas a nivel superior y la
administracin del conocimiento necesitan estar acopladas en forma
externa dentro de la red de suministro para asegurar que las
futuras necesidades operativas y estratgicas de la organizacin estn
a la altura de los mercados futuros. El encanto de la administracin
de las compras y del suministro radica en la magnitud de sus
desafos y en las oportunidades para lograr contribuciones
magnficas. Durante ms de 80 aos este libro y sus predecesores han
defendido la causa de la administra- cin de las compras y del
suministro. Con base en la conviccin de que el suministro y los
provee- dores tienen que contribuir de una manera efectiva a las
metas y estrategias organizacionales, esta edicin y las anteriores
se han concentrado en cmo hacer realidad esa misin. De este modo,
los ejemplos que se presentan en el texto y los ms de 40 casos de
la vida real de la cadena del suministro ofrecen la oportunidad de
aplicar los desarrollos ms recientes a nivel de investigacin y
tericos a aspectos, oportunidades, decisiones y problemas reales a
los que se enfrentan los practicantes. Los avances continuos de los
sistemas de informacin administrativa y de la tecnologa brindan
nuevas formas de mejorar la eficiencia y la efectividad del
suministro. Los nuevos requisitos de seguridad, ambientales y de
transparencia, y la bsqueda de parmetros significativos del
suministro han incrementado el nivel de complejidad de los desafos
a los que se enfrentan los administradores del suministro en todo
el mundo. En esta edicin el enfoque sobre la toma de decisiones en
la cadena de suministro se ha refor- zado de manera considerable.
Tambin, la secuencia de los captulos se ha ajustado para reflejar
el orden cronolgico del proceso de adquisicin. Los criterios para
las decisiones del suministro se han agrupado en tres categoras: 1)
estratgicos, 2) operacionales y 3) suplementarios. Esta ltima
categora, la cual se relaciona con el balance general y el estado
de resultados, con todas las dimen- siones del riesgo y con
cuestiones ambientales y sociales, ha aumentado su relevancia,
dndole a las decisiones slidas del suministro un desafo incluso ms
complejo. Desde la sexta edicin, hace ya ms de 30 aos, Harold E.
Fearon ha sido coautor de este libro. Como fundador del grupo de la
cadena de suministro en la Arizona State University, el primer edi-
tor de International Journal of Supply Chain Management y el
conceptualizador y primer director de CAPS Research, Hal Fearon ha
sido uno de los verdaderos pioneros de nuestro campo durante
dcadas. En esta edicin l ya no ha participado, aunque sus
contribuciones anteriores todava son evidentes en toda la obra. Un
segundo cambio en la autora de esta edicin ha modificado los
papeles de Michiel R. Leen- ders, suscrito como el primer autor de
las seis ediciones anteriores, y P. Fraser Johnson, quien ha
Prefacio 00 JOHNSON.indd 7 1/30/12 3:49 PM
8. viii Prefacio tomado el puesto de la Leenders PMAC Chair of
Purchasing Management del Richard Ivey School of Business. Anna
Flynn sigue siendo un miembro valioso del equipo de autores. Un
libro documentado con texto y casos prcticos depende de la
participacin de quienes aportan sus investigaciones y escritos para
ampliar el cuerpo de conocimientos del campo. De este modo,
expresamos nuestra gratitud a nuestros colegas acadmicos por
ampliar las fronteras teri- cas de la administracin del suministro.
Por sus sugerencias especficas en relacin con el manus- crito,
manifestamos nuestro agradecimiento a Casey Kleindienst de la
California State University- Fullerton; William Magrogan de la
University of Maryland-University College; Jayanth Jayaram de la
University of South Carolina; y John Hanson de la University of San
Diego, ya que nos propor- cionaron revisiones detalladas y
numerosas sugerencias para mejorar la presentacin. Tambin deseamos
expresar nuestra gratitud a muchos practicantes que probaron lo que
funciona y lo que no, as como por proporcionarnos sus historias en
los casos prcticos de este texto. Del mismo modo, muchos escritores
de casos de estudio aportaron sus esfuerzos al grado de que casi la
mitad de todos ellos son nuevos. Las personas que aportaron casos
de estudio en orden alfabtico son: Collin Ashton, Louis Beaubien,
Larry Berglund, Jorge Colazo, Nancy Dai, Niki da Silva, Dev K.
Dutta, Tony Francoli- ni, Manish Kumar, Matthew D. Lynall, Louise
Mauffette-Leenders, Leane Morfopoulos, Elizabeth ONeil, Peruvemba
Sundaram Ravi, Suhaib Riaz, Frank Tang, Rob Turner, Dave Vannette,
Asad Wali y Marsha Watson. El aspecto de la produccin de cualquier
texto es ms complicado que lo que admite la mayora de los autores.
La preparacin del manuscrito original correspondi principalmente a
Elaine Carson, quien obviamente realiz todo su esfuerzo desde las
ediciones anteriores. En McGraw-Hill/Irwin, Rebecca Mann, Dick
Hercher, Lee Stone y muchos otros contribuyeron para convertir
nuestros es- fuerzos en un texto presentable. Con toda propiedad,
Kathleen Little, CPM, elabor los ndices del manuscrito original de
este texto y muchas ediciones anteriores. El apoyo de Dean Carol
Stephenson y de nuestros colegas en el Richard Ivey School of
Business ha sido fervientemente acogido. La asistencia del
Institute for Supply Management como apoyo para la mejora continua
de la educacin en el rea de suministro tambin ha sido muy
apreciada. P. Fraser Johnson Michiel R. Leenders Anna E. Flynn 00
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9. Acerca de los autores v Prefacio vii 1 Administracin de las
compras y del suministro 1 2 Estrategia de suministro 23 3
Organizacin del suministro 39 4 Procesos y tecnologa del suministro
65 5 Fabricar o comprar, abastecimiento interno y abastecimiento
externo 105 6 Identificacin y especificacin de las necesidades 118
7 Calidad 143 8 Cantidad e inventario 170 9 Entregas 200 10 Precio
220 11 Administracin de costos 252 12 Seleccin de proveedores 274
13 Evaluacin de proveedores y relaciones con proveedores 306 14
Administracin del suministro global 332 15 Aspectos legales y tica
363 16 Otras responsabilidades del suministro 403 17 Evaluacin y
tendencias de la funcin del suministro 418 ndice analtico 445
Contenido breve 00 JOHNSON.indd 9 1/30/12 3:49 PM
10. Contenido Acerca de los autores v Prefacio vii Captulo 1
Administracin de las compras y del suministro 1 Administracin de
compras y suministro 2 Terminologa de la administracin del
suministro 3 Suministro y logstica 4 Magnitud del gasto de la
organizacin y su significado financiero 5 Contribucin del
suministro 7 Contribucin operativa versus estratgica del suministro
8 Contribucin directa e indirecta del suministro 8 Naturaleza de la
organizacin 11 Cualidades y asociaciones del suministro 15 Desafos
por venir 16 Administracin de la cadena de suministro 16 Medicin 17
Administracin del riesgo 17 Sostenibilidad 17 Crecimiento e
influencia 17 Contribucin efectiva al xito organizacional 18
Organizacin de este libro 18 Conclusin 19 Preguntas para anlisis y
debate 19 Bibliografa 19 Casos de estudio 1-1 Qmont Mining 19 1-2
Erica Carson 20 1-3 Southeastern University 21 Captulo 2 Estrategia
de suministro 23 Niveles de planeacin estratgica 23 Principales
desafos para establecer objetivos y estrategias de suministro 25
Planeacin estratgica en la administracin del suministro 25
Administracin del riesgo 26 Riesgo operativo: interrupciones y
demoras del suministro 26 Riesgo financiero: cambios de precio 27
Riesgo de reputacin 27 Administracin de los riesgos del suministro
27 El contexto corporativo 28 Componentes estratgicos 28 Qu? 29
Calidad? 30 Cunto? 30 Quin? 31 Cundo? 31 Qu precio? 31 Dnde? 32
Cmo? 32 Por qu? 32 Conclusin 32 Preguntas para anlisis y debate 33
Bibliografa 33 Casos de estudio 2-1 Spartan Heat Exchangers Inc. 33
2-2 Sabor Inc. 35 2-3 Ford Motor Company: marco conceptual de
negocios alineado 36 Captulo 3 organizacin del suministro 39
Objetivos de la administracin del suministro 40 Estructuras
organizacionales para administrar el suministro 43 Organizaciones
pequeas y medianas 43 Organizaciones grandes 44 Estructuras de
suministro centralizadas y descentralizadas 44 Estructura de
suministro combinada 45 Especializacin de la funcin de suministro
46 Estructura de los gastos directos e indirectos 48 Administracin
del cambio organizacional en el rea de suministro 49 00
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11. Contenido xi Organizacin del grupo de suministro 50
Director de compras (CPO) 50 Relaciones de autoridad 52 Actividades
y responsabilidades del suministro 52 Lo que se adquiere 52
Actividades de la cadena de suministro 53 Tipo de participacin 53
Participacin en actividades corporativas 54 Influencia del sector
industrial sobre las actividades del suministro 54 Equipos de
suministro 55 Liderazgo y administracin de equipos 55 Equipos
interfuncionales de suministro 56 Otros tipos de equipos de
suministro 57 Consorcios 58 Conclusin 59 Preguntas para anlisis y
debate 60 Bibliografa 60 Casos de estudio 3-1 Iowa Elevators 60 3-2
Roger Haskett 63 Captulo 4 procesos y tecnologa del suministro 65
Proceso de administracin del suministro 66 Alineacin de estrategias
y metas 67 Aseguramiento del cumplimiento del proceso 68 Flujos de
informacin 68 Pasos del proceso del suministro 69 1. Reconocimiento
de la necesidad 69 2. Descripcin de la necesidad 69 Propsitos y
flujo de una requisicin 69 Tipos de requisiciones 71 Suministro
anticipado y participacin anticipada del proveedor 71 3.
Identificacin de las posibles fuentes 72 Emisin de un RFx 72 4.
Seleccin del proveedor y determinacin de los trminos 73 5.
Preparacin y colocacin de la orden de compra 73 6. Seguimiento y
despacho rpido 76 Evaluacin de costos y beneficios 76 7. Recepcin e
inspeccin 77 Eliminacin o reduccin de la inspeccin 78 8.
Autorizacin y pago de la factura 78 Coordinacin entre el rea de
suministro y de cuentas por pagar 79 Descuentos en efectivo y
facturas tardas 79 9. Mantenimiento de registros y de relaciones 80
Vinculacin de datos con las decisiones 81 Administracin de
relaciones con los proveedores 81 Mejora de la eficiencia y de la
efectividad del proceso 81 Diagrama de flujo del proceso de
suministro 81 Gasto estratgico 81 Gasto no estratgico 82 Sistemas
de informacin y proceso de suministro 86 Beneficios de la tecnologa
de los sistemas de informacin 86 Opciones de tecnologa 86 Tipos de
sistemas de informacin 88 Intranet y extranet 89 Eficiencia y
efectividad impulsadas por la tecnologa 90 Sistemas de
adquisiciones electrnicas 90 Catlogos electrnicos o en lnea 92
Intercambio electrnico de datos (EDI) 92 Mercados electrnicos 93
Subastas inversas en lnea 94 Identificacin de radiofrecuencia
(RFID) 96 Implicaciones para el suministro 96 Manual de polticas y
de procedimientos 97 Conclusin 98 Preguntas para anlisis y debate
98 Bibliografa 99 Casos de estudio 4-1 Bright Technology
International 99 4-2 Hemingway College 100 4-3 Portland Bus Company
102 Captulo 5 Fabricar o comprar, abastecimiento interno y
abastecimiento externo 105 Fabricar o comprar 105 Razones para
fabricar en lugar de comprar 107 Razones para comprar externamente
107 La zona gris de fabricar o comprar 108 Subcontrataciones 109
Abastecimiento interno y abastecimiento externo 109 Abastecimiento
interno 110 Abastecimiento externo 111 Abastecimiento externo y
logstica 112 00 JOHNSON.indd 11 1/30/12 3:49 PM
12. xii Contenido Papel del rea de suministro en el
abastecimiento interno y en el externo 113 Conclusin 113 Preguntas
para anlisis y debate 113 Bibliografa 114 Casos de estudio 5-1
B&L Inc. 114 5-2 Rondot Automotive 115 5-3 Alicia Wong 116
Captulo 6 identificacin y especificacin de las necesidades 118
Criterios de la necesidad en la propuesta de valor 119 1. Criterios
estratgicos 119 2. Criterios tradicionales 119^ 3. Otros criterios
actuales 120 Categoras de las necesidades 122 1. Reventa 122 2.
Materias primas y semiprocesadas 123 3. Partes, componentes y
empaques 124 4. Mantenimiento, reparaciones, refacciones y
repuestos 124 5. Capital 125 6. Servicios 127 7. Otros 128
Necesidades repetitivas o no repetitivas? 129 Equivalentes
comerciales 129 Suministros anticipados y proveedores involucrados
130 Mtodos de descripcin 130 Marca 131 O igual 131 Especificacin
132 Otros mtodos de descripcin 133 Combinacin de mtodos
descriptivos 134 Fuentes de datos de especificacin 134
Estandarizacin y simplificacin 135 Conclusin 136 Preguntas para
anlisis y debate 136 Bibliografa 136 Casos de estudio 6-1 Moren
Corporation (A) 137 6-2 Moren Corporation (B) 138 6-3 Carson Manor
139 Captulo 7 Calidad 143 Papel de la calidad en la administracin
del suministro 144 Definicin de calidad 145 Calidad 145 Funcin 145
Conveniencia 145 Confiabilidad 145 Dimensiones de la calidad 146
Mejor compra 146 Determinacin de la mejor compra 147 Costo de la
calidad 147 Costos de prevencin 148 Costos de evaluacin 148 Costos
de fallas internas 149 Costos de fallas externas 149 Costos morales
149 Perspectiva general calidad-costo 149 Herramientas y tcnicas de
administracin de la calidad 149 Administracin total de la calidad
(TQM) 150 Mejora continua 151 Utilizacin de la funcin de la calidad
(QFD) 151 Seis Sigma 152 Control estadstico del proceso (SPC) 153
Muestreo, inspeccin y pruebas 156 Grupo de aseguramiento de la
calidad y de control de calidad 159 Aseguramiento de la calidad y
de los servicios adquiridos 160 Certificacin del proveedor 164
Estndares de calidad y programas de reconocimiento 164 Estndares de
calidad ISO 9000 165 Estndares ambientales ISO 14000 165 Premio
nacional de calidad Malcolm Baldrige 166 Premio Deming 166
Conclusin 166 Preguntas para anlisis y debate 166 Bibliografa 167
Casos de estudio 7-1 Polos de las lneas de transmisin 167 7-2 Air
Quality Systems, Inc. 168 00 JOHNSON.indd 12 1/30/12 3:49 PM
13. Contenido xiii Captulo 8 Cantidad e inventario 170 Aspectos
de la cantidad y de la oportunidad 171 Cantidad y entrega 171
Estrategias basadas en el tiempo 171 Preparacin de pronsticos 172
Tcnicas de pronstico 173 Planeacin, pronsticos y reabastecimientos
participativos (CPFR) 174 Determinacin de las cantidades de la
orden y de los niveles de inventarios 174 Modelos de cantidad fija
174 Modelos de periodo fijo 176 Modelos probabilsticos y cobertura
de servicios 176 Inventarios preventivos y de seguridad y niveles
de servicio 176 Planeacin de las necesidades y de los recursos 178
Planeacin de las necesidades de materiales (MRP) 178 Planeacin de
las necesidades de capacidad (CRP) 179 Planeacin de los recursos de
manufactura (MRP II) 180 Sistemas de planeacin de los recursos
empresariales (ERP) 180 Implicaciones de la planeacin de las
necesidades de materiales en el suministro 180 Funciones y formas
de inventarios 181 Funciones del inventario 181 Formas de los
inventarios 183 Funcin del inventario y marco conceptual de la
forma 183 Administracin del inventario 185 Costos de los
inventarios 185 Clasificacin ABC 187 Inventario administrado por el
vendedor o el proveedor (VMI/SMI) 189 Suministro de caresta, justo
a tiempo (JIT) y sistemas Kanban 189 Administracin de inventarios
de la cadena de suministro 193 Determinacin de la cantidad de
servicios 193 Demanda agregada 193 Administracin del consumo 194
Dimensiones de los servicios y decisiones de cantidad 194 Conclusin
196 Preguntas para anlisis y debate 196 Bibliografa 196 Casos de
estudios 8-1 Sedgman Steel 196 8-2 Throsel-Teskey Drilling 197
Captulo 9 Entregas 200 Logstica 201 Papel de la logstica en la
economa 201 Papel del suministro en la logstica 201 Transporte 202
Regulacin y desregulacin del transporte 203 Participacin del rea de
suministro en el transporte 203 Modos de transporte y
transportistas 204 Carreteras 204 Carreteras y transportes
combinados (intermodales) 204 Gasoductos 204 Aire 205 Agua 205
Ondas de frecuencia de radio 205 Tipos de transportistas,
proveedores y opciones de servicio 205 Tipos de transportistas 206
Proveedores de servicios de transporte 206 Opciones de servicios
especializados 206 Seleccin del modo y del proveedor 207 Decisiones
de entrega al mejor valor 207 Criterios clave de seleccin 207
Trminos FOB y trminos internacionales del comercio 209 Tarifas y
precios 210 Documentacin de los embarques 211 Despacho rpido y
seguimiento de los embarques 212 Auditoras de fletes 212 Opciones
de entrega de los servicios 213 Ubicacin del comprador y del
proveedor 214 Entregas de tecnologa de la informacin basadas en la
web en el establecimiento o fuera de l 214 Estrategia de logstica y
de transporte 214 Organizacin de la logstica 215 Conclusin 216
Preguntas para anlisis y debate 216 00 JOHNSON.indd 13 1/30/12 3:49
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14. xiv Contenido Bibliografa 217 Casos de estudio 9-1 Penner
Medical Products 217 9-2 Andrew Morton 218 Captulo 10 precio 220
Relacin costo/precio 221 Significado del costo 221 Forma en la que
los proveedores establecen el precio 223 Enfoque del costo 223
Enfoque del mercado 223 Influencia del gobierno sobre la fijacin de
precios 224 Legislaciones estadounidenses y canadienses que afectan
la determinacin de precios 224 Tipos de compras 225 Materias
primas/mercancas sensibles 226 Artculos especiales 226 Artculos de
produccin estndar 227 Artculos de poco valor 227 Bienes de capital
228 Servicios 228 Reventa 228 Empleo de cotizaciones internas y de
ofertas competitivas 228 Pasos del proceso de presentacin de
ofertas 229 Ofertas en firme 230 Determinacin de la oferta ms
ventajosa 230 Ofertas coludidas 231 Ofertas en el sector pblico 231
El problema de precios idnticos 233 Descuentos 234 Descuentos en
efectivo 234 Descuentos comerciales 235 Descuentos mltiples 235
Descuentos por cantidad 236 El problema del descuento de precio 236
Descuentos por cantidad y seleccin de la fuente 237 Descuentos
acumulativos o por volumen 238 Opciones de contratos para fijar
precios 238 Contratos a precio fijo en firme (FFP) 238 Contratos al
costo ms una cuota fija (CPFF) 238 Contratos al costo sin
honorarios (CNF) 239 Contratos al costo ms un honorario por
incentivos (CPIF) 239 Disposiciones para cambios de precios 239
Cancelacin de contratos 241 Compras a plazo y compras de mercancas
241 Compras a plazo contra especulacin 241 Organizacin de las
compras a plazo 242 Control de las compras a plazo 242 Intercambio
de mercancas 243 Limitaciones de los intercambios de mercancas 244
Coberturas 244 Fuentes de informacin relacionadas con las
tendencias en precios 245 Conclusin 246 Preguntas para anlisis y
debate 246 Bibliografa 247 Casos de estudio 10-1 Cottrill Inc. 247
10-2 Coral Drugs 249 10-3 Ejercicios de pronsticos de precios 250
Captulo 11 Administracin de costos 252 Administracin estratgica de
costos 253 Fuentes de ventajas competitivas 253 Marcos conceptuales
para administrar costos 254 Herramientas y tcnicas para administrar
los costos 256 Costo total de la propiedad 256 Fijacin de precios
objetivo 261 Curva de aprendizaje o funcin del progreso de la
manufactura 263 Ingeniera del valor y anlisis del valor 264 Costeo
basado en actividades 264 Negociaciones 265 Estrategia y prctica de
negociaciones 266 Marco conceptual para planear y preparar
negociaciones 266 Conclusin 268 Preguntas para anlisis y debate 269
Bibliografa 269 Casos de estudio 11-1 Administracin de costos de
Deere 269 11-2 McMichael Inc. 270 11-3 Ciudad de Granston 271 00
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15. Contenido xv Captulo 12 Seleccin de proveedores 274
Decisiones sobre la seleccin de los proveedores 274 rboles de
decisin 275 Identificacin de las fuentes potenciales 275 Fuentes de
informacin 276 Solicitudes estndares de informacin 280 Decisiones
de seleccin de otros proveedores 281 Abastecimiento nico versus
abastecimiento mltiple 281 Productor versus distribuidor 283
Ubicacin geogrfica de las fuentes de abastecimiento 283 Tamao del
proveedor 284 Desarrollo de proveedores/marketing inverso 285
Evaluacin de las fuentes potenciales 286 Nivel 1: Estratgico 286
Nivel 2: Tradicional 290 Nivel 3: Actual adicional 292 Clasificacin
jerrquica de proveedores potenciales 297 Conclusin 297 Preguntas
para anlisis y debate 297 Bibliografa 298 Casos de estudio 12-1
Loren Inc. 298 12-2 Russel Wisselink 302 12-3 Kettering Industries
Inc. 303 Captulo 13 Evaluacin de proveedores y relaciones con
proveedores 306 Medicin del desempeo de los proveedores 306
Indicadores clave del desempeo de los proveedores 307 Mtodos de
evaluacin 307 Evaluaciones y clasificaciones informales y formales
307 Discusiones ejecutivas de mesas redondas 308 Evaluaciones y
clasificaciones formales de proveedores 308 Sistemas de evaluacin
de aspectos ponderados 310 Clasificacin jerrquica de los
proveedores 310 Proveedores inaceptables 311 Proveedores aceptables
311 Proveedores preferidos 311 Proveedores excepcionales 311
Relaciones con los proveedores 312 Contexto de las relaciones con
los proveedores 312 Buena voluntad de los proveedores 313 Matriz de
satisfaccin comprador-proveedor 313 Administracin de las relaciones
con los proveedores 316 Asociaciones 317 Perspectiva de asociacin
de SEMATECH 317 Participacin anticipada del proveedor/del rea de
suministro (ESI) 318 Seleccin del socio 319 Perspectiva de un plazo
mayor 319 Localizacin compartida o en el interior de las plantas
319 Aspectos interesantes acerca de las asociaciones 319 Alianzas
estratgicas 320 Conclusin 321 Preguntas para anlisis y debate 321
Bibliografa 322 Casos de estudio 13-1 APC Europe 322 13-2 Clips de
cables de plstico 325 13-3 Delphi Corporation 328 Captulo 14
Administracin del suministro global 332 La importancia del
suministro global 333 Razones para las compras globales 334 reas de
problemas potenciales 338 Seleccin y administracin de proveedores
extranjeros 345 Organizaciones de suministro global 345
Intermediarios 346 Fuentes de informacin para localizar y evaluar
proveedores extranjeros 347 Trminos de comercio internacional
(Incoterms) 348 Grupo E: Punto de salida 349 Grupo F: Transporte
principal pendiente de pago 349 Grupo C: Transporte principal
pagado por el vendedor 349 Grupo D: Punto de llegada 350
Herramientas para el suministro global 351 Comercio compensatorio
351 Zonas de comercio exterior 353 Almacenes de depsito 355 00
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16. xvi Contenido Fianza temporal de importacin y reembolsos de
derechos 355 Acuerdos regionales de comercio 356 Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) 356 Unin Europea (UE) 356
ASEAN 357 Mercosur 357 Comunidad Andina 357 Organizacin Mundial de
Comercio (OMC) 357 Mercados emergentes 358 Conclusin 358 Preguntas
para anlisis y debate 358 Bibliografa 359 Casos de estudio 14-1
Trojan Technologies 359 14-2 Marc Biron 361 Captulo 15 Aspectos
legales y tica 363 Autoridad legal del comprador y del vendedor 364
Autoridad legal del comprador 364 Responsabilidad personal 365
Autoridad de los representantes de los proveedores 366 El cdigo
comercial uniforme 367 Propsito de un cdigo comercial uniforme 367
El contrato de la orden de compra 368 Aceptacin de ofertas 369
Compras hechas oralmente: legislacin contra el fraude 370 Inspeccin
370 Aceptacin y rechazo de bienes 371 Garantas 372 Ttulo de
propiedad sobre los bienes comprados 373 Proteccin contra
fluctuaciones de precio 374 Cancelacin de rdenes y violaciones de
contratos 375 El derecho comn y la compra de servicios 376
Principios de las leyes de contratos de software 381 El comercio
electrnico y legislacin 381 Firmas electrnicas 382 Ley de
transacciones electrnicas uniformes de Estados Unidos 382
Antimonopolios y mbitos de mercado electrnicos 383 Leyes sobre
propiedad intelectual 383 Leyes del derecho de autor 384 Patentes
384 Marcas comerciales 385 Diseo industrial 386 Indicacin geogrfica
386 Responsabilidad por el producto 386 Resolucin alternativa de
disputas 387 Arbitraje comercial 388 Mediacin 388 Escalamiento
interno 388 Requisitos regulatorios 388 Ley Sarbanes-Oxley 389
Regulaciones ambientales 389 tica 390 Percepciones 392 Conflicto de
intereses 392 Regalos y obsequios 393 Promocin de relaciones
positivas con los proveedores 396 Reciprocidad 397 Responsabilidad
social corporativa (RSC) 397 Conclusin 397 Preguntas para anlisis y
debate 398 Bibliografa 398 Casos de estudio 15-1 Rocky Plains
Brewing Ltd. 398 15-2 Sinclair & Winston 400 Captulo 16 otras
responsabilidades del suministro 403 Recepcin 404 Logstica y
almacenaje 404 Transporte hacia el interior y hacia el exterior 405
Planeacin de la produccin 405 Cuentas por pagar 405 Recuperacin de
la inversin 405 Categoras de materiales para disposicin 407
Responsabilidad por la disposicin de materiales 410 Claves de una
disposicin rentable 410 Canales de disposicin 411 Procedimientos de
disposicin 412 Seleccin de socios de disposicin 413 Conclusin 414
Preguntas para anlisis y debate 415 Bibliografa 415 00 JOHNSON.indd
16 1/30/12 3:49 PM
17. Contenido xvii Casos de estudio 16-1 Ross Wood 415 16-2
Raleigh Plastics 416 Captulo 17 Evaluacin y tendencias de la funcin
del suministro 418 Organizacin para la investigacin del suministro
419 Puestos de investigacin de tiempo completo o parcial 420
Equipos interfuncionales 421 Oportunidades para investigacin del
suministro 421 Materiales, productos o servicios comprados 422
Insumos 424 Proveedores 425 Evaluacin de los resultados de las
investigaciones 427 Proceso de planeacin del suministro 428
Presupuestos de suministro 428 Sistemas de medicin del desempeo 429
Valor de los parmetros del suministro 429 Desafos 430 Medicin del
desempeo de los proveedores 430 Parmetros de desempeo en la
administracin del suministro 431 Establecimiento de parmetros 432
Parmetros de eficiencia 432 Parmetros de efectividad 433 Reportes
operativos 433 Validacin de resultados 434 Evaluacin del desempeo
de un equipo 435 Establecimiento de estndares de comparacin del
desempeo de suministro 435 Lo que sucede hoy en la administracin
del suministro 436 Hincapi sobre la administracin de la calidad
total y la satisfaccin del cliente 436 Responsabilidad social
corporativa y sostenibilidad 437 Globalizacin versus abastecimiento
local 438 Administracin del riesgo 439 Prevencin y seguridad 439
Procesos y tecnologas del suministro 439 Organizaciones de
suministro 440 Colaboracin externa e interna 440 Parmetros y
medicin del desempeo 441 Innovacin 441 Adquisiciones pblicas 441
Conclusin 441 Preguntas para anlisis y debate 442 Bibliografa 442
Casos de estudio 17-1 Randall Corporation 442 17-2 Fairview Scool
Board 443 17-3 Tanton Foods 444 ndice analtico 445 00 JOHNSON.indd
17 1/30/12 3:49 PM
18. 00 JOHNSON.indd 18 1/30/12 3:49 PM
19. Captulo uno Administracin de las compras y del suministro
Sumario Administracin de compras y suministro Terminologa de la
administracin del suministro Suministro y logstica Magnitud del
gasto de la organizacin y su significado financiero Contribucin del
suministro Contribucin operativa versus estratgica del suministro
Contribucin directa e indirecta del suministro Naturaleza de la
organizacin Cualidades y asociaciones del suministro Desafos por
venir Administracin de la cadena de suministro Medicin
Administracin del riesgo Sostenibilidad Crecimiento e influencia
Contribucin efectiva al xito organizacional Organizacin de este
libro Conclusin Preguntas para anlisis y debate Bibliografa Casos
de estudio 1-1 Qmont Mining 1-2 Erica Carson 1-1 Southeastern
University Preguntas clave para quien toma decisiones relacionadas
con el suministro Deberamos reconsiderarlamaneraenlaqueelsuministro
puedecontribuirdeformamsefectivaalograr
lasmetasyestrategiasorganizacionales?
tratardedescubrirculeselgastototalquelos
proveedoresgeneranalaorganizacin?
identificarlasoportunidadesdisponiblespara
participardemanerasignificativaenlasprincipales
actividadescorporativas? Cmopodemos
alinearnuestraestrategiadesuministroconla
estrategiadelaorganizacincomountodo?
lograrqueotraspersonasreconozcanelefectodel
apalancamientodelasutilidadesresultante
delaadministracindelascomprasydel suministro?
demostrarlamaneraenlaqueelsuministropuede
afectarlaposicincompetitivadenuestraempresa? Toda organizacin
necesita proveedores; ninguna puede existir sin ellos. Por tanto,
el enfoque de la organizacin para con los proveedores, sus procesos
y polticas de adquisicin, as como sus re- laciones con ellos tendrn
un efecto no slo sobre el desempeo de los proveedores, sino tambin
sobre el de la organizacin. Ninguna entidad puede alcanzar el xito
sin el apoyo de su base de pro- veedores, tanto a nivel operacional
como estratgico, y tanto a corto como a largo plazos. La
administracin del suministro se concentra en el proceso de
adquisicin y para ello debe estudiar los contextos de la cadena de
suministro y de la organizacin. Se otorga importancia es- pecial a
la toma de decisiones que alinea a la red de proveedores y al
proceso de adquisiciones con las metas y estrategias
organizacionales y que asegura un valor tanto a corto como a largo
plazos de los fondos que se gasten. 01 JOHNSON.indd 1 16/01/12
12:04
20. 2 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro No
existe una forma que sea la mejor para organizar la funcin del
suministro, conducir sus actividades e integrar a los proveedores
con efectividad, la cual es una tarea muy interesante y de-
safiante. Es interesante porque adquirir las necesidades
organizacionales implica un conjunto de enfoques muy amplio y
complejo que incluye diferentes necesidades y distintos
proveedores. Es desafiante debido a su complejidad y a que el
proceso es dinmico y no esttico. Adems, algunas de las personas ms
brillantes de este mundo han sido contratadas como expertos en
marketing y en ventas para convencer a los administradores de
suministro de que elijan a sus compaas como proveedores. Tambin lo
es porque toda decisin de suministro depende de gran variedad de
fac- tores, cuya combinacin bien puede ser nica en cada
organizacin. Durante ms de 75 aos, este texto y sus versiones
anteriores han presentado a la funcin del suministro y a los
proveedores como elementos fundamentales del xito de una
organizacin, para obtener ventajas competitivas y satisfacer a los
clientes. Aun cuando en la dcada de 1930 sta era una idea novedosa,
durante los ltimos decenios ha surgido entre los ejecutivos un
creciente inters por la administracin de la cadena de suministro y
por su efecto sobre las metas y objetivos a nivel estratgico. Para
incrementar el valor a largo plazo de los accionistas, la compaa
debe aumentar los in- gresos, disminuir los costos, o ambos. La
contribucin del suministro no debe percibirse como una actividad
concentrada slo en los costos, pues puede y debe enfocarse en el
incremento de los ingresos. La pregunta de qu puede hacer esta
actividad junto con los proveedores para ayudar a la organizacin a
aumentar los ingresos o a disminuir los costos debe ser una
interrogante cotidiana en la mente de cualquier administrador del
suministro. La funcin del suministro evoluciona a medida que la
tecnologa y el ambiente competitivo mundial requieren enfoques
innovadores. La perspectiva tradicional de que varias fuentes de
sumi- nistro satisfagan la necesidad de un suministro aumenta la
seguridad de que el abasto ha sido reem- plazada por una tendencia
hacia un abastecimiento nico. Los resultados provenientes de la
coope- racin y de relaciones ms cercanas con los proveedores
cuestionan la eficacia de los tradicionales tratos en condiciones
de plena competencia entre los compradores y los proveedores. Cada
da se les otorga mayor importancia a las negociaciones sobre las
ofertas competitivas, y los contratos a largo plazo han comenzado a
reemplazar a las tcnicas de compras a corto plazo. Las herramientas
del comercio electrnico permiten soluciones ms rpidas y a menor
costo, no slo en el mbito de la transaccin del suministro sino
tambin en el del apoyo a las decisiones administrativas. Las
organizaciones evalan de manera continua los riesgos y las
oportunidades del suministro global. Todas estas tendencias son el
resultado lgico de un incremento del inters administrativo en el
va- lor y la agresividad de las adquisiciones en el contexto de
desarrollo de proveedores para satisfacer los diversos objetivos
especficos del suministro como calidad, cantidad, entrega, precio,
servicio y mejora continua. Una administracin efectiva de las
compras y del suministro contribuye de manera significativa al xito
organizacional. Este libro explora la naturaleza de dicha
contribucin y los requisitos admi- nistrativos para lograr un
desempeo efectivo y eficiente. La adquisicin de materiales,
servicios y equipos con las cualidades adecuadas, las cantidades
propicias, los precios justos, a tiempo, con la calidad correcta, y
sobre una base continua ha ocupado durante mucho tiempo la atencin
de los administradores tanto del sector pblico como del privado. En
la actualidad se hace hincapi sobre todo en el proceso de
administracin del suministro en el contexto de las metas y la
administracin organizacional de las cadenas de suministro. El
rpidamente cambiante escenario del suministro, con ciclos de
abundancia y de escasez, con precios variantes, con plazos de
entrega distintos y con disponibilidad diferente, origina un desafo
continuo para las orga- nizaciones que desean obtener una
contribucin mxima de esta rea. Adems, los requisitos de las
regulaciones ambientales, de seguridad y de tipo financiero han
aadido una complejidad considerable a la tarea de asegurarse de que
el suministro y los proveedores proporcionen ventaja competitiva.
Administracin de compras y suministro Aunque algunas personas
pueden considerar que el inters en el desempeo de la funcin del
sumi- nistro es un fenmeno reciente, muchas de las organizaciones
ferroviarias de Estados Unidos la han reconocido como una actividad
independiente y de importancia desde antes de 1900. 01 JOHNSON.indd
2 16/01/12 12:04
21. Administracindecomprasysuministro 3 Sin embargo,
tradicionalmente, la mayora de las empresas han considerado que la
funcin del su- ministro es una tarea de oficina. Sin embargo,
durante la primera y la segunda guerras mundiales, el xito de una
empresa no dependa de lo que poda vender, ya que el mercado era
casi ilimitado. En lugar de ello, la capacidad para obtener de los
proveedores las materias primas, los suministros y los servicios
necesarios para mantener en operacin a las fbricas y las minas era
el determinante clave del xito orga- nizacional. En consecuencia,
la atencin se diriga a la organizacin, a las polticas y a los
procedimientos de la funcin de suministro que haban emergido como
una actividad administrativa reconocida. Durante las dcadas de 1950
y 1960, la administracin del suministro sigui aumentando su
importancia a medida que aumentaba el nmero de personas capacitadas
y competentes para to- mar decisiones slidas en el rea. Muchas
compaas elevaron al director de compras al estatus de la alta
administracin, con ttulos como vicepresidente de compras, director
de materiales o vice- presidente de compras y de suministro. Al
principio de la dcada de 1970, las organizaciones se enfrentaron a
dos problemas muy fasti- diosos: la escasez internacional de casi
todas las materias primas bsicas necesarias para apoyar las
operaciones y una tasa de incrementos de precios muy superior a la
normal desde el final de la Segun- da Guerra Mundial. El embargo
petrolero en Medio Oriente durante el verano de 1973 intensific
tan- to la escasez como la escalada de precios. Estos
acontecimientos ocasionaron que el foco de atencin se concentrara
en la oferta, dado que las tcticas usadas para obtener los artculos
necesarios a partir de los proveedores a precios realistas marcaban
la diferencia entre el xito y el fracaso. Esta situacin puso de
relieve una vez ms el papel fundamental que desempea el suministro
y los proveedores. A medida que transcurri la dcada de 1990, se
hizo evidente que las organizaciones deberan tener una funcin de
suministro eficiente y efectiva si queran competir con xito en el
mbito de los mercados globales. La primera parte del siglo xxi ha
trado consigo nuevos desafos en las reas de sostenibilidad, de
seguridad en la cadena de suministro y de administracin del riesgo.
En las grandes organizaciones de suministro, con frecuencia los
profesionales del abasto se dividen en dos categoras: el personal
tctico, que maneja las necesidades cotidianas, y el perso- nal
estratgico, que posee importantes capacidades analticas y de
planeacin, y que participa en actividades como el abastecimiento a
largo plazo. El grado al cual la estructura, los procesos y las
personas de diversas organizaciones se ajustan a estas tendencias
vara tanto entre ellas como entre las diferentes industrias. El
futuro traer un cambio gradual que ir desde estrategias
predominantemente defensivas, como resultado de la necesidad de
cambiar para poder mantener la competitividad, hasta las es-
trategias agresivas, segn las cuales las empresas deben asumir un
enfoque imaginativo para lograr los objetivos de suministro a
efecto de satisfacer las metas organizacionales a corto y a largo
plazos. En la actualidad, el enfoque sobre estrategia otorga gran
importancia a la administracin de los procesos y del conocimiento.
Este texto explica lo que las organizaciones deben hacer en la
actuali- dad para mantener su competitividad as como la naturaleza
de la administracin de compras y del suministro estratgico e
integrado que ser el centro de atencin del maana. El creciente
inters de la administracin que se ha manifestado a travs de la
necesidad de lograr una mejor comprensin de las oportunidades en el
rea del suministro ha dado origen a una variedad de conceptos
organizacionales. Los trminos compras, adquisiciones, suministros
de guerra, adminis- tracin de materiales, logstica, abastecimiento,
administracin del suministro y administracin de la cadena de
suministro se usan casi de manera intercambiable. No existe un
acuerdo sobre la defini- cin de cada uno de estos trminos, as que
los administradores de las entidades pblicas y privadas pueden
tener responsabilidades idnticas pero ttulos muy distintos. Las
siguientes definiciones pue- den ser tiles para comprender la
tipificacin ms comn de los diversos trminos. Terminologa de la
administracin del suministro Algunos acadmicos y profesionales del
rea limitan el trmino de adquisiciones al proceso de com- pra:
enterarse de la necesidad, localizar y seleccionar un proveedor,
negociar un precio y otros trminos pertinentes y emprender el
seguimiento para asegurar la entrega y el pago. Tal no es la
perspectiva que se utiliza en este texto. Los trminos compras,
administracin de suministro y adquisiciones se usan de manera
indistinta para hacer referencia a la integracin de diversas fun-
ciones relacionadas cuya finalidad es proporcionar materiales y
servicios eficaces y eficientes a la 01 JOHNSON.indd 3 16/01/12
12:04
22. 4 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro
organizacin. De este modo, las compras o la administracin del
suministro no slo se relacionan con las fases estndares del proceso
de adquisicin sino tambin con: 1) el reconocimiento de la ne-
cesidad, 2) la conversin de esa necesidad en una descripcin
comercialmente til, 3) la bsqueda de proveedores potenciales, 4) la
seleccin de una fuente conveniente, 5) el acuerdo sobre la orden o
los detalles del contrato, 6) la entrega de los productos o
servicios y 7) el pago a los proveedores. Algunas responsabilidades
adicionales del suministro pueden ser: recepcin, inspeccin, alma-
cenaje, control del inventario, manejo de materiales, programacin
de los empaques, el transporte/ trfico hacia el interior o hacia el
exterior y la disposicin del objeto del contrato. El abasto tambin
puede ser responsable de otros componentes de la cadena de
suministro, como los clientes de la or- ganizacin y los clientes de
stos, y los distribuidores de los proveedores. Esta extensin
representa el trmino de administracin de la cadena de suministro,
donde el foco de atencin se concentra en la reduccin de los costos
y de los plazos de entrega a travs de diversos niveles de la cadena
de su- ministro para beneficio del cliente final. La idea de que la
competencia puede cambiar del nivel de la empresa al de la cadena
de suministro surge como la siguiente etapa de la evolucin
competitiva. Adems de las responsabilidades operativas que son
parte de las actividades cotidianas del v suministro de la
organizacin, existen ciertas responsabilidades estratgicas. El
suministro estra- tgico se concentra tanto en las relaciones a
largo plazo con los proveedores como en los planes de satisfactores
con el objetivo de identificar oportunidades en reas como
reducciones de costos, avances de las nuevas tecnologas y
tendencias en el mercado de suministro. El caso de Sabor que se
presenta en el captulo 2 proporciona un excelente ejemplo de la
necesidad de asumir una pers- pectiva estratgica cuando se deben
planear las necesidades de suministro a largo plazo. Las compras
mnimas o la administracin del suministro de nivel mnimo se refieren
princi- palmente al contexto de la manufactura y a la implementacin
de herramientas y tcnicas justo a tiempo (just in time, JIT) para
asegurar que todos los pasos del proceso de suministro aadan valor,
que los inventarios se mantengan a un nivel mnimo y que las
distancias y las demoras entre los pasos del proceso se mantengan
al nivel ms corto posible. La comunicacin instantnea del estatus
del trabajo es esencial tanto como lo es su uso compartido.
Suministro y logstica El elevado nmero de maniobras fsicas que se
asocia con actividades de compras o de la cadena de suministro ha
obligado a que la atencin se concentre en el papel de la logstica.
De acuerdo con el Consejo de Profesionales en la Administracin de
la Cadena de Suministro, La administracin de la logstica es aquella
parte de la administracin de la cadena de suministro que se encarga
de planear, implementar y controlar un flujo efectivo y eficiente
en sentido inverso y hacia delante, as como de almacenar bienes,
servicios e informacin que relacione los puntos de origen y de
consumo a efectos de satisfacer las necesidades de los clientes.1
Esta definicin incluye las maniobras hacia el interior y hacia el
exterior, adems de los movimientos internos y externos. La logstica
no est confinada a las organizaciones de manufactura; es relevante
en las que prestan servicios y las que operan tanto en el sector
privado como en el pblico. El aspecto atractivo del concepto de
logstica es que contempla el proceso del flujo de materia- les como
un sistema completo, desde la necesidad inicial hasta la entrega
del producto o servicio terminado al cliente. Trata de proporcionar
la comunicacin, la coordinacin y el control necesa- rios para
evitar los conflictos potenciales entre la distribucin fsica y las
funciones de administra- cin de los materiales. El suministro
influye en gran nmero de actividades relacionadas con la logstica,
como deter- minar las cantidades que se deben comprar y el
transporte que se utilizar hacia el interior. Dada la creciente
importancia que se le atribuye al control de los flujos de
materiales, la funcin del sumi- nistro debe involucrarse en
decisiones que trascienden la seleccin de los proveedores y del
precio. El caso de Qmont Mining que se presenta al final de este
captulo ilustra los aspectos de logstica relacionados con el
abastecimiento de mltiples plantas. 1 Council of Supply Chain
Management Professionals, Glossary of Terms, http://www.cscmp.org
(consultado el 10 de enero de 2010). 01 JOHNSON.indd 4 16/01/12
12:04
23. Magnituddelgastodelaorganizacinysusignificadofinanciero 5
Algunas compaas, como Procter & Gamble y Goodyear, combinan el
suministro y la logstica dentro de una sola divisin. Por ejemplo,
P&G nombr un nuevo director de logstica de adquisicio- nes en
2006 como parte de un proyecto de descentralizacin ms amplio. Se
crearon posiciones l- deres de abastecimiento global para el
transporte, almacenaje, tarimas mviles, cruce de fronteras y
logstica hacia el interior. Los lderes del suministro trabajaron de
manera estrecha con equipos re- gionales de operaciones y de
logstica para desarrollar estrategias y planes de accin encaminados
a mejorar la efectividad de la cadena de suministro y a reducir los
costos.2 La administracin de la cadena de suministro es un enfoque
de sistemas diseado para admi- nistrar el flujo total de
informacin, materiales y servicios desde los proveedores de las
materias primas a travs de las fbricas y los almacenes hasta el
consumidor final. El glosario del Institute for Supply Management
(ISM) define la administracin de la cadena de suministro como el
diseo y la administracin de procesos impecables con valor aadido a
travs de las fronteras organizacio- nales para satisfacer las
necesidades reales de los clientes finales. El desarrollo y la
integracin de las personas y de los recursos tecnolgicos son
fundamentales para lograr una integracin exitosa de la cadena de
suministro.3 El trmino cadena de valor se ha usado para dar
seguimiento a un producto o servicio a travs de sus diversas
maniobras y transformaciones, identificando los costos que se aaden
en cada etapa sucesiva. Algunos acadmicos y profesionales del rea
consideran que el trmino cadena no transmite adecuadamente lo que
realmente sucede en un sistema de suministro o de valor, y
prefieren usar el trmino red de suministro o circuito entrelazado
de suministro. El uso de los conceptos de administracin de compras,
adquisiciones, suministro y cadena de suministro vara entre
organizaciones. Ello depende de 1) su etapa de desarrollo y/o
complejidad, 2) la industria en la cual operen y 3) su posicin
competitiva. La importancia relativa del rea de suministro
comparada con las otras funciones primordiales de la organizacin es
un determinante mayor de la atencin que dicha rea debe recibir por
parte de la administracin. La forma de evaluar las necesidades de
materiales y de servicios de una organi- zacin en particular y en
su contexto es uno de los propsitos de este libro, para esto
proporciona ms de 40 casos de estudio que brindan una mejor
comprensin de varias situaciones y para ofrecer una visin prctica
para resolver problemas administrativos. Magnitud del gasto de la
organizacin y su significado financiero La cantidad de dinero que
las organizaciones gastan en sus proveedores es alarmante. De
manera conjunta, las organizaciones privadas y pblicas de
Norteamrica gastan casi 1.5 veces el producto interno bruto
combinado de Estados Unidos, Canad y Mxico, lo cual hace un total
de al menos 26 billones de dlares. El dinero que se gasta en
proveedores como porcentaje del ingreso total es un buen indicador
del efecto financiero del suministro. Obviamente, el porcentaje de
ingresos que se paga a los proveedores vara entre industrias y
organizaciones, y el incremento de las subcontrataciones que se ha
observado en la ltima dcada ha aumentado el porcentaje de gastos de
manera significativa. En casi todas las organizaciones de
manufactura, el rea de suministro representa por mucho la mayor
categora individual de gastos, ya que oscila entre 50 y 80% de los
ingresos. Los sueldos, en comparacin, promedian un nivel entre 10 y
20%. De manera comparativa, los recursos totales que en general se
gastan en proveedores externos suman de 25 a 35% de los ingresos.
El caso de The Delphi Corporation que se presenta en el captulo 15
es una buena ilustracin del significado de los gastos en una
organizacin de manu- factura. Las compras totales fueron de 17 000
millones de dlares en comparacin con los ingresos, que ascendieron
a 28 000 millones de dlares. Con frecuencia, el efecto financiero
del gasto corporativo se puede ilustrar a travs del efecto del
apalancamiento de las utilidades y del rendimiento sobre los
activos. 2 D. Hannon, Purchasing Drives Deeper into Logistics, en
Purchasing 138, nm. 7 (2009), p. 76. 3 Institute for Supply
Management, Glossary of Key Supply Management Terms,
http://www.ism.ws. 01 JOHNSON.indd 5 16/01/12 12:04
24. 6 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro Efecto
en el apalancamiento de las utilidades El efecto en el
apalancamiento en las utilidades que resulta de los ahorros en el
suministro se mide a travs del aumento de las utilidades que se
obtienen gracias a una disminucin de los gastos por compras. Por
ejemplo, en una organizacin con ingresos de 100 millones de dlares,
compras de 60 millones y una utilidad de 8 millones antes de
impuestos, reducir 10% los gastos de compras dara como resultado un
aumento de utilidades de 75%, generando as un apalancamiento de
7.5. Lograr un incremento de 6 millones en utilidades por medio de
aumentar las ventas, suponiendo que se mantenga el mismo
porcentaje, bien podra requerir un aumento de 75 millones en
ventas, o de 75%! Cul de estas dos opciones un incremento de ventas
de 75% o una reduccin de compras de 10% tiene ms probabilidades de
lograrse? Esta comparacin no tiene como finalidad indicar que es
fcil reducir 10% los costos generales de compras. En el caso de una
empresa que haya proporcionado mayor atencin a la funcin de
suministro a lo largo de los aos, sera difcil, y tal vez imposible,
hacerlo. Sin embargo, en el caso de una empresa que haya descuidado
el suministro, sera un objetivo realista. Debido al efecto del
apalancamiento en las utilidades proveniente del suministro, es
posible obtener grandes ahorros en relacin con el esfuerzo que se
necesitara para aumentar las ventas en un mayor porcentaje para
generar el mismo efecto en el estado de prdidas y ganancias (profit
and loss, P&L). Toda vez que, en muchas empresas, las ventas ya
han recibido mucha ms atencin, el suministro puede ser el ltimo
productor de utilidades no aprovechado. Efecto en el rendimiento
sobre los activos Los expertos financieros estn cada vez ms
interesados en el rendimiento sobre los activos (RSA) (return on
assets, ROA) como una medida del desempeo corporativo. La figura
1-1 muestra el modelo estndar del RSA, en el cual se emplea la
misma razn de cifras que en el ejemplo anterior y bajo el supuesto
de que el inventario da cuenta de 30% de los activos totales. Si
los costos de las compras se redujeran 10%, se lograra un beneficio
adicional de una reduccin de 10% de la base de activos del
inventario. Las cantidades que aparecen en los cuadros muestran las
cifras iniciales que se usaron para llegar a un RSA de 10%. Figura
1-1 Factores del rendimiento sobre los activos (USD $100 000)
*Aproximadamente, el inventario representa 30% de los activos
totales. Las compras dan cuenta de la mitad de las ventas totales,
o 500 000 dlares. Las cantidades entre parntesis suponen una
reduccin de 10% de los costos de compras. Ventas USD $1 milln
Utilidad USD $50 000 Ventas USD $1 milln Activos totales USD $500
000 Ventas USD $1 milln Inventario USD $150 000 Rotacin del
inventario 2 Margen de utilidad 5% RSA 10% Dividido entre Dividido
entre Menos (2.06) (USD $135 000) (USD $485 000) Multiplicado por
(20.6%) (10%) * (USD $900 000) Costo total USD $950 000 Los nmeros
que aparecen debajo de cada recuadro son las cifras que resultan de
una reduc- cin general de 10% del precio de compra, y el producto
final es un nuevo RSA de 20.6% o aproxi- madamente un aumento de
100% del rendimiento sobre los activos. 01 JOHNSON.indd 6 16/01/12
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25. Contribucindelsuministro 7 Reduccin de la inversin en
inventarios Charles Dehelly, vicepresidente ejecutivo senior de
Thomson Multimedia, con oficinas matrices en Pars, Francia, afirma:
Algunas personas del rea de suministro vieron como una sorpresa que
yo esperara que se preocuparan por el balance general al insistir
en la medicin del desempeo de su rendimiento sobre el capital
empleado.4 El seor Dehelly pretenda impulsar la reduccin de las
inversiones en inventario, no slo mediante la reduccin del precio
de compra, como se muestra en el ejemplo de la figura 1-1, sino
haciendo tambin que los proveedores asumieran la responsa- bilidad
y la propiedad del inventario, permitiendo as eliminar dlares de
activos en los clculos del RSA, pero asumiendo tambin el riesgo de
obsolescencia y los costos de mantenimiento y de dis- posicin del
inventario. Debido a que los contadores valan las partidas del
inventario a los costos de adquisicin del comprador, lo cual
incluye el transporte, pero valan el inventario al costo de
manufactura del proveedor, es comn que los mismos artculos en poder
del proveedor muestren una inversin en inventarios y un costo de
mantenimiento menores. Por tanto, es responsabilidad fundamental
del rea de suministro administrar el proceso del abasto con los
niveles razonables ms bajos de inventario posibles. La rotacin y el
nivel del inven- tario son dos importantes medidas del desempeo de
la cadena de suministro. Como es evidente, el efecto financiero del
suministro se concentra sobre el balance general y el estado de
resultados, los dos indicadores claves de la salud financiera
corporativa que usan los administradores, los analistas, las
instituciones financieras y los inversionistas. Aunque el efecto
financiero de los gastos del suministro es obviamente
significativo, no es en forma alguna el nico efecto que el
suministro tiene sobre la capacidad de una organizacin para
competir y ser exitosa. Contribucin del suministro Aun cuando el
efecto financiero del suministro es mayor, ste contribuye a lograr
las metas y estra- tegias organizacionales de muchas otras formas.
Las tres perspectivas principales del suministro se muestran en la
figura 1-2: 1. Operativa versus estratgica. 2. Directa e indirecta.
3. Negativa, neutral y positiva. 4 M.R. Leenders y P.F. Johnson,
Major Changes in Supply Chain Responsibilities (Tempe, AZ.: CAPS
Research, marzo de 2002), p. 104. Figura 1-2 Contribuciones
operativas y estratgicas del rea de compras Fuente: Michiel R.
Leen- ders y Anna E. Flynn, Value-Driven Purcha- sing: Managing the
Key Steps in the Acquisition Process (Burr Ridge, IL: Richard D.
Irwin, 1995), p. 7. Operativa Prevencin de problemas Estratgica
Maximizacin de oportunidades 1. Contribucin del suministro Directa
Efecto sobre la utilidad neta Indirecta Mejora del desempeo de
otros 2. Contribucin del suministro Negativa Operativamente
deficiente Estratgicamente deficiente Directamente deficiente
Indirectamente deficiente Neutral Operativamente aceptable
Estratgicamente deficiente Directamente aceptable Indirectamente
deficiente Positiva Operativamente aceptable Estratgicamente
aceptable Directamente aceptable Indirectamente aceptable 3.
Contribucin del suministro 01 JOHNSON.indd 7 16/01/12 12:04
26. 8 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro
Contribucin operativa versus estratgica del suministro En primer
lugar, el suministro se puede considerar en dos contextos: el
operativo, que se caracteriza como la evasin de problemas, y el
estratgico, el cual se identifica como oportunista. El contexto
operativo es el ms familiar; muchos integrantes de las
organizaciones se ven afec- tados de manera negativa en grados
variables cuando el suministro no satisface las expectativas m-
nimas. Calidad inadecuada, cantidades errneas y entrega tarda
pueden hacerle la vida muy difcil al usuario final del producto o
servicio. Esta situacin es tan bsica y tan evidente que se supone
que la ausencia de quejas es un indicador de un buen desempeo del
suministro. El problema es que muchos usuarios no esperan algo ms
y, por tanto, pueden tambin no recibir nunca algo ms. El aspecto
operativo del suministro se relaciona con las operaciones
transaccionales y cotidia- nas que de manera tradicional se asocian
con el rea de compras. Este aspecto se puede simplificar y
organizar de acuerdo con ciertos patrones diseados para formar
rutinas y automatizar muchas de las transacciones, lo cual libera
tiempo para que el administrador del rea se concentre en la
contribucin estratgica. El aspecto estratgico del suministro se
orienta hacia el futuro y trata de detectar oportuni- dades que
puedan proporcionar una ventaja competitiva. Mientras que en el
aspecto operativo la atencin se concentra sobre la ejecucin de las
tareas actuales tal como stas se han diseado, el estratgico intenta
encontrar nuevas y mejores soluciones para los desafos
organizacionales y de suministro. (El captulo 2 expone con detalle
el aspecto estratgico). Contribucin directa e indirecta del
suministro La segunda perspectiva se refiere a la contribucin
potencial directa o indirecta del suministro para alcanzar
objetivos organizacionales. Los ahorros en suministros, el efecto
del apalancamiento sobre las utilidades y el efecto del rendimiento
sobre los activos demuestran la contribucin directa que puede
aportar el suministro a la mejora de los estados financieros de la
compaa. Aunque el argumento de que los ahorros que se generan en el
rea fluyen directamente al rengln de la utilidad neta parece ser
evidente por s mismo, la experiencia ha demostrado que dichos
ahorros no siempre llegan tan lejos. Cuando los encargados de los
presupuestos reciben informes de ahorros, pueden optar por destinar
esos bene- ficios imprevistos a otras necesidades. Para combatir
esta disfuncin, algunas organizaciones de suministro contratan
contralores fi- nancieros para asegurar que los ahorros que el rea
genera lleguen al rengln de la utilidad neta. Tal fue el caso de
Praxair, proveedor global de gases y tecnologas especializadas. El
director de suministros y el director financiero estuvieron de
acuerdo en que se necesitaba incluir un contralor financiero en la
organizacin del suministro para apoyar el anlisis financiero y los
presupuestos. La validacin de los ahorros en costos y su enlace con
los presupuestos operativos de la unidad de negocio seran una parte
importante de las responsabilidades de este funcionario.5 El
atractivo de la contribucin directa del suministro es que tanto la
reduccin del inventario como los ahorros en compras son mensurables
a la vez que tambin son una evidencia tangible del aporte del
suministro. La funcin del suministro tambin contribuye
indirectamente a travs de la mejora del desem- peo de otros
departamentos o componentes de la organizacin. Esta perspectiva
pone al suminis- tro en el contexto del equipo administrativo de la
organizacin. Tal como sucede en los deportes, el objetivo del
equipo es ganar; el hecho de quin anote es menos importante que el
desempeo colectivo del equipo. Por ejemplo, una mejor calidad puede
reducir los reprocesamientos, dismi- nuir los costos de las
garantas, aumentar la satisfaccin del cliente, y/o aumentar la
capacidad para vender ms a un mayor precio. Las ideas de los
proveedores pueden dar como resultado un diseo mejorado, costos de
manufactura ms bajos y/o un ciclo ms rpido de idea-diseo-terminacin
del producto-entrega al cliente; cada uno puede mejorar la
competitividad de la organizacin. Las contribuciones indirectas
provienen del papel del suministro como fuente de informacin; su
efecto sobre la eficiencia, la posicin competitiva, el riesgo y la
imagen de la compaa; la capa- 5 Leenders y Johnson, Major Changes
in Supply Chain Responsibilities, p. 89. 01 JOHNSON.indd 8 16/01/12
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27. Contribucindelsuministro 9 citacin administrativa que
proporcionan las asignaciones en el rea de suministro; y su papel
en el desarrollo de la estrategia administrativa y de la poltica
social. Los beneficios de una contribucin indirecta pueden
sobrepasar a los de la contribucin directa, pero medir los
beneficios indirectos es difcil porque implica muchas
contribuciones suaves o intangibles que son difciles de
cuantificar. Fuente de informacin Los contactos de la funcin de
suministro en el mbito de los mercados proporcionan una fuente de
informacin para varias funciones organizacionales. Algunos ejemplos
fundamentales incluyen la informacin acerca de los precios, de la
disponibilidad de los bienes, de las nuevas fuentes de sumi-
nistro, de los nuevos productos y de la nueva tecnologa; todos los
aspectos de inters para muchas otras partes de la organizacin. Las
nuevas tcnicas de mercadotecnia y el sistema de distribucin que
usan los proveedores pueden ser de inters para el grupo de
marketing. Las noticias acerca de mayores inversiones, de fusiones,
de los candidatos para adquisiciones, de los desarrollos polticos y
econmicos internacionales, de las quiebras esperadas, de las
promociones y nombramientos ma- yores, y de los clientes actuales y
potenciales pueden ser relevantes para las reas de marketing,
finanzas, investigacin y de la alta administracin. La posicin nica
del suministro en relacin con el mbito de mercado puede
proporcionar un puesto de escucha amplio. Efecto sobre la
eficiencia La eficiencia con la cual se ejecuten los procesos de
suministro aparecer tambin en otros resul- tados operativos. Aunque
el sistema de contabilidad de la empresa puede no ser lo
suficientemente sensible para determinar que un nivel inadecuado de
eficiencia ha sido provocado por malas de- cisiones de compras,
stas podran ser la causa. Si el rea de suministro selecciona un
proveedor que no entregue las materias primas o que entregue partes
que no se conformen a los estndares de calidad convenidos, el
resultado puede ser una tasa ms alta de desperdicios o
reprocesamientos caros, lo cual requerir mayores gastos de mano de
obra directa. Si el proveedor no cumple con el programa de entregas
acordado, podra ser necesario implementar una nueva y costosa
reprogra- macin de la produccin, lo que reducir la eficiencia
general de la produccin, o, en el peor de los casos, provocar un
paro de la lnea de produccin (con costos fijos que continan aun
cuando no haya actividad). Muchos administradores del suministro se
refieren a otros departamentos de la empresa como clientes internos
y concentran su atencin en la mejora de la eficiencia y de la
utili- dad de la funcin con la meta de proporcionar un excelente
servicio a ese tipo de cliente. Efecto sobre la posicin
competitiva/satisfaccin del cliente Una empresa no ser competitiva
a menos que pueda proporcionar productos o servicios finales a sus
clientes cuando ellos lo deseen, con la calidad que stos requieren
y a un precio que ellos consideren justo. Si el rea de suministro
no hace su trabajo, la empresa no tendr los materiales o los
servicios cuando se necesiten, con la calidad deseada y a un precio
que mantenga los costos del producto final en una posicin
competitiva y bajo control. La capacidad del rea de suministro para
satisfacer las necesidades con mejor calidad, mayor rapidez y a un
mejor precio que el de los competidores, no slo mejorar la posicin
competitiva de la organizacin, tambin incrementar la satisfaccin
del cliente. Se puede decir lo mismo en cuanto a una mayor
flexibilidad para ajustarse a las cambiantes necesidades de los
clientes. De este modo, una organizacin del rea de suministro con
mejor desempeo es un activo de importancia en cualquier equipo
corporativo. Un importante productor qumico logr desarrollar una
opcin de una materia prima clave a un costo significativamente ms
bajo que demostr ser amigable con el ambiente as como de mejor
calidad. Al vender su producto final mejorado a precios ms bajos,
el productor logr duplicar su participacin de mercado y mejorar de
manera significativa su salud financiera, su posicin compe- titiva
y la satisfaccin de sus clientes. Efecto sobre el riesgo
organizacional La administracin del riesgo se ha convertido en una
preocupacin creciente. La funcin del sumi- nistro tiene un efecto
evidente sobre el nivel del riesgo organizacional operativo,
financiero y en su 01 JOHNSON.indd 9 16/01/12 12:04
28. 10 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro
reputacin. Las interrupciones del suministro de energa, servicios o
el incumplimiento de requisi- tos directos o indirectos pueden
afectar la capacidad de la organizacin para operar de acuerdo con
lo planeado y con lo que esperan sus clientes, lo que crea riesgos
operativos. Dado que los mercados de satisfactores as como los
financieros establecen precios que pueden aumentar y disminuir ms
all del control de cada comprador, y que los contratos de
suministro a largo plazo requieren previsiones de precios, el rea
puede representar un nivel significativo de ries- gos financieros.
Adems, la adopcin de prcticas y proveedores inmorales o
cuestionables puede exponer la reputacin de la entidad a un riesgo
significativo. Efectos sobre la imagen Las acciones del personal
del rea de suministro influyen de manera directa sobre las
relaciones pblicas y la imagen de una compaa. Si no se trata de
manera adecuada a los proveedores rea- les y potenciales, stos se
formarn una opinin deficiente de toda la organizacin y la
comunicarn a otras empresas. Dicha imagen deficiente afectar de
manera adversa la capacidad del comprador para obtener nuevas
operaciones de negocios as como para encontrar nuevos y mejores
provee- dores. Se puede mejorar la confianza pblica mediante la
evidencia de polticas slidas y ticas y su adecuada implementacin.
Un elevado nivel de gastos de cualquier organizacin llama la
atencin sobre el proveedor elegido, el proceso que se utiliza para
escoger a los proveedores, la tica alrededor del proceso de
suministro y el cumplimiento con las disposiciones reguladoras. Los
proveedores se eligen de manera limpia en trminos de trabajo de
menores, comportamiento ambiental y reputacin? El proceso de
adquisicin es transparente y defendible como una prctica slida en
forma legal, tica, estratgica y operacional? Respetan las conductas
de los proveedores las disposiciones reguladoras ambientales,
financieras y de otra naturaleza, como la de seguridad nacional?
Mantener una imagen corporativa adecuada es responsabilidad de cada
uno de los miembros de un equipo y el departamento de suministro no
es una excepcin. Campo propicio para la capacitacin El rea de
suministros tambin es un excelente campo para la capacitacin de los
nuevos admi- nistradores; las necesidades de la organizacin se
pueden comprender con rapidez. La exposicin a las presiones de una
toma de decisiones bajo incertidumbre con consecuencias
potencialmente serias permite evaluar la capacidad y la disposicin
de los individuos para tomar decisiones slidas y asumir
responsabilidades. Los contactos con muchas personas a varios
niveles y una variedad de funciones pueden ayudar al individuo a
aprender cmo funciona la organizacin. Muchas entida- des han
descubierto que es til incluir el rea de suministros como parte de
un sistema formal de rotacin de puestos de los empleados con alto
potencial. Algunos ejemplos de ejecutivos corporativos senior con
experiencia significativa en el sumi- nistro son: Thomas T.
Stallkamp, vicepresidente y director ejecutivo de MSX
International, Inc., y ex presidente de Chrysler; Willie A. Deese,
vicepresidente ejecutivo y presidente de Merck Man- nufacturing
Division y Richard B. Jacobs, gerente general de la Divisin de
Filtracin de Eaton Corporations Fluid Power Group. Estrategia de la
administracin El rea de suministros tambin se puede usar como
herramienta de la estrategia de la administra- cin y de la poltica
social. Desea la cpula administrativa introducir y estimular la
competencia? Favorece la representacin geogrfica, los intereses
minoritarios y las preocupaciones ambientales y sociales? Por
ejemplo, da preferencia a las fuentes nacionales? Gastar recursos
en apoyo a los proveedores minoritarios? Como parte de una
estrategia general de la organizacin, la funcin de suministro puede
aportar mucho. Asegurar el suministro de materiales o servicios de
importancia vital en una poca de escasez general puede ser una
ventaja competitiva mayor. De manera similar, el acceso a un
producto o servicio de mejor calidad o con un precio ms bajo puede
representar una mejora sustancial. Estas posiciones estratgicas en
el mbito de mercado se pueden obtener a travs de una exploracin
activa de los mercados internacionales y nacionales, de la
tecnologa, 01 JOHNSON.indd 10 16/01/12 12:04
29. Naturalezadelaorganizacin 11 de los sistemas
administrativos de naturaleza innovadora y del uso imaginativo de
los recursos corporativos. La integracin vertical y sus decisiones
concomitantes de fabricar o comprar (abaste- cimiento interno o
externo) son consideraciones que siempre estn presentes en la
administracin del suministro. La contribucin potencial del
suministro a la estrategia es obvia; el nivel de logro depende
tanto del conocimiento que tengan los altos ejecutivos de este
potencial como de la capacidad para destinar los recursos
corporativos a este fin. Al mismo tiempo, es responsabilidad de
quienes estn a cargo de la administracin de la funcin de suministro
buscar oportunidades estratgicas en el ambiente y dirigir la
atencin de los altos ejecutivos hacia ellas. Esto requiere de una
profunda fami- liaridad con los objetivos organizacionales, con la
estrategia y con los planes a largo plazo as como de la capacidad
para influir sobre estos aspectos a la luz de informacin
actualizada. El captulo 2 expone las contribuciones potenciales del
rea de suministro tanto a la estrategia del negocio como a las
principales reas de estrategia dentro de la funcin del suministro.
Los administradores modernos reconocen las contribuciones
potenciales del rea de la ad- ministracin de suministro y toman los
pasos necesarios para asegurar los resultados. Un paso importante
de las organizaciones exitosas ha sido ascender al administrador
del departamento de suministro al nivel de alto ejecutivo. Aunque
los ttulos no siempre son consistentes con el estatus y el valor
dentro de una organizacin, todava tienen un significado
relativamente comn dentro y fuera de la mayora de ellas. En la
actualidad, el ttulo ms comn del director del rea de suministro es
el de vicepresidente, seguido por los ttulos de director y de
gerente. El ascenso del director del departamento de suministro al
nivel ejecutivo, complementado con personal de ms alto calibre y de
la autoridad y responsabilidad apropiadas, ha permitido que mu-
chas compaas comprendan de manera emocionante y fructfera el
potencial de esta funcin para muchas otras. Naturaleza de la
organizacin La naturaleza de la organizacin determina la manera en
la que debe estructurar y administrar la funcin de suministro. Al
margen de que la organizacin sea pblica o privada y de que produzca
bienes o servicios o ambos, su misin, visin y estrategias, tamao,
nmero de plantas, ubicacin, capacidad financiera y reputacin son
factores que influyen en sus opciones y decisiones de sumi- nistro.
Estos aspectos se tratarn con gran amplitud en este primer captulo
y se ampliarn en los subsiguientes dentro de este texto.
Organizaciones pblicas o privadas Las instituciones pblicas,
concepto que incluye a todos los niveles gubernamentales desde el
mu- nicipal hasta el estatal, provincial o federal, tienden a ser
proveedores de servicios, pero no lo son en forma exclusiva, y estn
sujetos a estrictas disposiciones reguladoras en relacin con los
procesos y las polticas de adquisicin. El sector pblico de muchos
pases tambin incluye educacin, salud, servicios generales y una
gran cantidad de agencias, consejos y comisiones directivas,
institutos, etc. El caso de la Southeastern University que se
presenta al final de este captulo proporciona un ejemplo del
suministro en el contexto del sector pblico de una universidad
estatal. Este caso ilustra la cantidad de compras del sector pblico
que puede ser de bienes de capital como de suministros indirectos,
lo cual crea desafos para que el suministro influya en las
decisiones de compras que aseguren un mejor valor. Un considerable
porcentaje de las necesidades de adquisicin de las instituciones
pblicas se relaciona con el apoyo a la misin de la organizacin y el
mantenimiento de las instalaciones y las oficinas. Las
preocupaciones acerca del gasto pblico se relacionan con la
transparencia y la equidad de acceso de todos los proveedores
elegibles, con ciertas metas sociales como el apo- yo a los grupos
minoritarios y a los grupos en desventaja, sin olvidar la seguridad
nacional. Con frecuencia, la definicin y la especificacin de las
necesidades son parte de la responsabilidad del administrador del
rea de suministro y a menudo se integran de tal modo que permiten
presentar muchas ofertas. 01 JOHNSON.indd 11 16/01/12 12:04
30. 12 Captulo1 Administracindelascomprasydelsuministro Figura
1-3 Diferencias entre las administracio- nes de suministros en las
organizacio- nes pblicas Nivel: Municipal Estatal o provincial
Federal Misin: Metas sociales Otras o combinaciones Econmica
Generacin de ingresos: Limitado Combinacin Sustancial Tamao: Pequeo
Mediano Grande Nmero de sitios: nico Pocos Muchos El hecho de que
no todas las organizaciones pblicas sean iguales se hace evidente
en la figura 1-3, la cual muestra tan slo algunas de las
diferencias entre ellas. Las organizaciones de tipo no
gubernamental (ONG) y otras sin finalidades de lucro podran mos-
trar una lista similar a las de las entidades pblicas, que tambin
podra operar a nivel internacional. Organizaciones privadas Las
organizaciones privadas, que incluyen a las compaas que emiten
ttulos con valores que se negocian entre el pblico, tienden a
padecer un menor nmero de restricciones en cuanto a la definicin de
sus necesidades y la especificacin y seleccin de sus proveedores.
Las leyes del pas (las cuales se cubren en el captulo 14)
establecen las principales reglas del comercio. En fechas
recientes, la transparencia de los compromisos con los proveedores
adquiri mayor relevancia para garantizar que los compromisos a
largo plazo se revelen de manera adecuada en los estados finan-
cieros de las compaas. Mientras que en las instituciones pblicas la
estandarizacin se concibe como una garanta de equidad para con los
proveedores, en las privadas, las especificaciones perso- nalizadas
se emplean como medio para adquirir ventajas competitivas. La
figura 1-4 muestra algunos de los factores de influencia que
afectan la administracin del suministro de las organizaciones
privadas. Es evidente que tanto en el caso de las organizaciones
pblicas como en el de las privadas estas diferencias afectan al
suministro de manera significativa. A continuacin se presentan
algunas generalizaciones sobre el efecto del suministro. Bienes o
servicios: Productor Combinacin Servicios Estrategia: Bajo costo
Combinacin Diferenciacin Tamao: Pequeo Mediano Grande Nmero de
sitios: nico Pocos Muchos Ubicacin: Nacional Pocos a nivel
internacional Muchos a nivel internacional Capacidad financiera:
Dbil Mediano Fuerte Reputacin: Deficiente Mediano Sobresaliente
Figura 1-4 Diferencias entre las administracio- nes de suministros
en las organizacio- nes privadas Productores de bienes o servicios
Otra influencia importante que afecta al suministro es el hecho de
que la organizacin produzca bienes o servicios o ambos. Los
productores de bienes, a quienes con frecuencia se les denomina
compaas de manufactura, pueden elaborar una amplia variedad de
productos, tanto en la cate- gora de bienes industriales como en la
de bienes de consumo. En el primer caso, de ordinario el porcentaje
ms grande del gasto total de la organizacin es representado por los
materiales, las partes compradas, los empaques y el transporte de
los bienes que produce. En el caso de los provee- dores de
servicios (donde la variedad de posibles servicios es enorme), el
mayor porcentaje comn del gasto se concentra en los servicios y en
el proceso que capacita para prestarlos. El caso de Erica Carson
que se presenta en este captulo describe una decisin de suministro
en una organizacin de servicios de gran tamao, una institucin
financiera. Este caso ilustra las oportunidades para que el
suministro contribuya a la propuesta de valor del cliente. 01
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31. Naturalezadelaorganizacin 13 El siguiente cuadro identifica
cul ser el probable efecto sobre las necesidades organizaciona- les
dependiendo de que la organizacin est fundamentalmente enfocada en
la manufactura o en el suministro de un servicio: Muy pocas
organizaciones son compaas de manufactura o proveedores de
servicios en forma exclusiva. La mayora presenta una mezcla de
ambas actividades. Un restaurante proporciona co- midas y bebidas
as como servicios y un lugar para comer. Una compaa de seguros
emite plizas de seguros y presta servicios de ajuste as como de
tranquilidad. Una empresa de investigacin y desarrollo lleva a cabo
sondeos, pero tambin prepara reportes, modelos y prototipos sobre
ellas. Una compaa de manufactura puede proporcionar bienes de
capital as como servicios de repara- ciones y venta de repuestos.
Los mayoristas, los distribuidores y los detallistas proporcionan
productos para la reventa en menores cantidades y en lugares ms
convenientes, en pocas ms apropiadas y en mejores condi- ciones que
las compaas fabriles. En el caso de estos revendedores, su
capacidad para hacer buenas compras es vital para lograr xito. Las
organizaciones productoras de materiales y las empresas mineras
exploran los recursos naturales y encuentran formas y medios de
llevarlos a los mercados de satisfactores. Las institu- ciones
educativas tratan de transformar a los estudiantes para
convertirlos en personas instruidas, proporcionndoles con
frecuencia alimentos, residencia, salones de clases, instalaciones
de estacio- namiento y, es de desear, diplomas o licencias