Administración SuperiorAdministración SuperiorOBJETIVOS DEL CURSOOBJETIVOS DEL CURSO

Crear un espacio de reflexión sobre participación activa y Crear un espacio de reflexión sobre participación activa y contribución general a las funciones y misión de una contribución general a las funciones y misión de una empresa.empresa.

Definir el propósito y compartir una visión común de Definir el propósito y compartir una visión común de empresa, a la que se debe llegar para satisfacer demandas empresa, a la que se debe llegar para satisfacer demandas de la sociedad.de la sociedad.

Realizar un diagnóstico integral de la empresa e identificar Realizar un diagnóstico integral de la empresa e identificar su capacidad de respuesta.su capacidad de respuesta.

Establecer los OOs Estratégicos, Metas y Programas de Establecer los OOs Estratégicos, Metas y Programas de Trabajo para determinar una estructura programática.Trabajo para determinar una estructura programática.

Comprensión y aplicación de las herramientas de Comprensión y aplicación de las herramientas de administración orientadas al largo plazo con el objeto de administración orientadas al largo plazo con el objeto de asegurar la existencia y competitividad de la empresa.asegurar la existencia y competitividad de la empresa.

Administración SuperiorAdministración SuperiorBibliografíaBibliografía

El Proceso EstratégicoEl Proceso Estratégico; Henry Mintzberg, James Brian Quin; ; Henry Mintzberg, James Brian Quin; Prentice Hall.Prentice Hall.

Administración y EstrategiaAdministración y Estrategia; Jorge Hermida, Roberto Serra, ; Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika; Ediciones Macchi.Eduardo Kastika; Ediciones Macchi.

Conceptos de Administración EstratégicaConceptos de Administración Estratégica; Fred R. David; ; Fred R. David; Prentice Hall.Prentice Hall.

Dirección EstratégicaDirección Estratégica; Gerry Jhonson, Kevan Scholes; Prentice ; Gerry Jhonson, Kevan Scholes; Prentice Hall.Hall.

Inteligencia Estratégica EmpresarialInteligencia Estratégica Empresarial; Augusto C. Soto Moreno.; Augusto C. Soto Moreno. Gerencia eficaz mediante ObjetivosGerencia eficaz mediante Objetivos; José Campoverde Ayres; ; José Campoverde Ayres;

Editorial Gestión.Editorial Gestión. Gerenciamiento de ProyectosGerenciamiento de Proyectos; Alan Randolph, Barry Posner; ; Alan Randolph, Barry Posner;

McDraw-HillMcDraw-Hill

Administración SuperiorAdministración SuperiorPresentaciónPresentación

Proceso de CambioProceso de Cambio Transito para un Cambio EstructuralTransito para un Cambio Estructural

Ciclo del Cambio OrganizacionalCiclo del Cambio Organizacional

Integra Integra Administración, Marketing,Administración, Marketing,

Finanzas,Contabilidad, Producción,Finanzas,Contabilidad, Producción,Operaciones, Investigación y Desarrollo,Operaciones, Investigación y Desarrollo,

Sistemas Computarizados de InformaciónSistemas Computarizados de Información

Arte y Ciencia Arte y Ciencia de Formular, Implementar y Evaluarde Formular, Implementar y Evaluar

Decisiones Interfuncionales que Decisiones Interfuncionales que permitan a la Empresa alcanzar sus objetivospermitan a la Empresa alcanzar sus objetivos

ADMINISTRACION ESTRATEGICAADMINISTRACION ESTRATEGICAPOLITICAS DE EMPRESAPOLITICAS DE EMPRESA

Formulación Formulación EstratégicaEstratégica Implementación / Implementación / EjecuciónEjecución Evaluación / Evaluación / SeguimientoSeguimiento

ETAPASETAPAS

ADMINISTRACION ESTRATEGICAADMINISTRACION ESTRATEGICAPOLITICAS DE EMPRESAPOLITICAS DE EMPRESA

FORMULACION DE LA ESTRATEGIAFORMULACION DE LA ESTRATEGIA

MisiónMisiónOportunidades y Amenazas ExternasOportunidades y Amenazas Externas

Fuerzas y DebilidadesFuerzas y DebilidadesOOs a LPOOs a LP

Estrategias AlternativasEstrategias AlternativasEstrategias Concretas a seguirEstrategias Concretas a seguirParticipación Nuevos NegociosParticipación Nuevos Negocios

Negocios a AbandonarNegocios a AbandonarAsignación RecursosAsignación Recursos

Extenderse o DiversificarseExtenderse o DiversificarseIngreso o No a Mercado InternacionalIngreso o No a Mercado Internacional

IMPLEMENTACIONIMPLEMENTACION

OOs AnualesOOs AnualesIdear PolíticasIdear Políticas

Motivación EmpleadosMotivación EmpleadosAsignación RecursosAsignación Recursos

Ejecutar Estrategia FormuladaEjecutar Estrategia Formulada

CREAR UNA CULTURACREAR UNA CULTURAQUE SOSTENGA QUE SOSTENGA LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA

ADMINISTRACION ESTRATEGICAADMINISTRACION ESTRATEGICAPOLITICAS DE EMPRESAPOLITICAS DE EMPRESA

EVALUACION DE LA ESTRATEGIAEVALUACION DE LA ESTRATEGIA

Permite conocer mediante información Permite conocer mediante información qué es lo que no funciona bien en la Estrategiaqué es lo que no funciona bien en la Estrategia

Revisión de los Factores Internos y Externos Revisión de los Factores Internos y Externos que son la base de la Estrategia Presenteque son la base de la Estrategia Presente

Medición del DesempeñoMedición del Desempeño Aplicación de Acciones CorrectivasAplicación de Acciones Correctivas

El Éxito crea problemas nuevos y diferentes, El Éxito crea problemas nuevos y diferentes, toda organización complaciente cae en decadenciatoda organización complaciente cae en decadencia

ADMINISTRACION ESTRATEGICAADMINISTRACION ESTRATEGICAPOLITICAS DE EMPRESAPOLITICAS DE EMPRESA

TEMATICA PERMANENTETEMATICA PERMANENTE

La Comunicación, elemento Clave La Comunicación, elemento Clave para una Buena Administración Estratégicapara una Buena Administración Estratégica

Consideraciones Globales afectan Consideraciones Globales afectan a casi todas las Decisiones Estratégicasa casi todas las Decisiones Estratégicas

Integración o Complementación Integración o Complementación entre el Razonamiento Analítico y el Razonamiento Intuitivoentre el Razonamiento Analítico y el Razonamiento Intuitivo

Adaptación a los CambiosAdaptación a los Cambiossobre todo a la Tecnología de la Información y a la Globalizaciónsobre todo a la Tecnología de la Información y a la Globalización

Proceso de CambioProceso de Cambio

Sociedad - ComunidadSociedad - Comunidad CulturaCultura

Cambio en el Medio ExteriorCambio en el Medio Exterior

CamposCamposEconómico, Financiero, IndustrialEducacional, Sicosocial, Militar

Político, Tecnológico

Impacto sobre laImpacto sobre laOrganizaciónOrganización

Demandas, Oportunidades, Cambios,Demandas, Oportunidades, Cambios,Tecnologías, Desafíos, RestriccionesTecnologías, Desafíos, Restricciones

Procesos de GerenciaProcesos de GerenciaProcesos Procesos

CompartamentalesCompartamentales

Previsión, Planeación,Decisión,Organización Estructural, Control

Coordinación Integral

Necesidades/Valores/ComunicaciónMotivación/Expectativa

Estilos personalesLiderazgo/Poder

InformaciónInformación Solución ConflictosSolución Conflictos

Culturade la

Empresa

Tránsito para un Cambio EstructuralTránsito para un Cambio Estructural

CreenciasCreencias

ActitudesActitudes

ComportamientosComportamientos

ActuacionesActuaciones

CALIDAD Y PRODUCTIVIDADCALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Métodos Técnicas Herramientas

FILOSOFIAFILOSOFIA¿ Qué hacer ?

ENFOQUEENFOQUE¿ Cómo hacerlo ?

CambiosCambiosMedio Medio

ExteriorExterior

ModificacionesModificacionesEmpresaEmpresa

OOs - Metas

ModificaciónModificaciónOrganización - Estructura

Funciones - CargosRecursos

ModificaciónModificaciónTareasPapeles

Atribuciones

ModificaModificaInteracciones

yRelaciones

ModificaModificaActividadesFormalesInformales

ReaccionesReaccionesSentimientosEmocionesOpiniones

ModificaModificaExpectativas

EstímulosPercepciones

ModificaModificaDesempeñosProductividad

EficaciaSalud Organizacional

ModificaModificaComportamientos

ActitudesAmbiente

Medio ExteriorMedio ExteriorProductosProductosServiciosServicios

CICLO DE CAMBIO ORGANIZACIONALCICLO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

• Empresa TradicionalEmpresa Tradicional• Empresa Clase InternacionalEmpresa Clase Internacional• Cambios de Paradigmas para TransformarCambios de Paradigmas para Transformar Empresa Antigua en NuevaEmpresa Antigua en Nueva

Administración SuperiorAdministración SuperiorPrimera UnidadPrimera Unidad

Evaluación del Trabajo DirectivoEvaluación del Trabajo Directivo

Evaluación y tendencias de la gerencia.Evaluación y tendencias de la gerencia.

Desafíos, amenazas, posibilidades.Desafíos, amenazas, posibilidades. Preparación y Responsabilidad para Dirigir.Preparación y Responsabilidad para Dirigir.

Bases de la Tarea Empresarial.Bases de la Tarea Empresarial. Sistema DPO.Sistema DPO.

Alternativas de Equipo y Objetivos.Alternativas de Equipo y Objetivos. Perfil del Directivo Emprendedor.Perfil del Directivo Emprendedor.

Relaciones en el Juego de los Negocios.Relaciones en el Juego de los Negocios. El Negocio, Perspectivas y Actitudes.El Negocio, Perspectivas y Actitudes.

Esquemas Alternativos del Proceso de NegociosEsquemas Alternativos del Proceso de Negocios El Negocio como Proceso: Relaciones funcionales entre áreas.El Negocio como Proceso: Relaciones funcionales entre áreas. Esquema General y Etapas de la Administración Estratégica.Esquema General y Etapas de la Administración Estratégica.

PREPARACION PARA DIRIGIRPREPARACION PARA DIRIGIR¿ Por qué trabajan las personas ?¿ Por qué trabajan las personas ?

Ningún sistema DPO puede funcionar sin personas.Ningún sistema DPO puede funcionar sin personas. Son las personas las que crean, diseñan y proponen OOs.Son las personas las que crean, diseñan y proponen OOs. La satisfacción se alcanza cuando se logra lo esperado.La satisfacción se alcanza cuando se logra lo esperado. La insatisfacción es el índice para el fracaso y la rotación.La insatisfacción es el índice para el fracaso y la rotación. Las personas trabajan por dinero, por ascender y para Las personas trabajan por dinero, por ascender y para alcanzar mejores posiciones.alcanzar mejores posiciones. Desean en lo profundo sentirse importantes.Desean en lo profundo sentirse importantes. Que su trabajo se útil. Que su trabajo se útil. Que otros se beneficien con sus logros.Que otros se beneficien con sus logros. Deseo de participación en los éxitos.Deseo de participación en los éxitos.

1er. Cuestionamiento para alcanzar el desarrollo1er. Cuestionamiento para alcanzar el desarrollo

RESPONSABILIDAD DE DIRIGIRRESPONSABILIDAD DE DIRIGIR

No se dirigen cosas inertes; las cosas no piensan.No se dirigen cosas inertes; las cosas no piensan. Las cosas se usan, emplean y consumen.Las cosas se usan, emplean y consumen. La Dirección consiste en la habilidad y conocimientos paraLa Dirección consiste en la habilidad y conocimientos para guiar a las personas, para que éstas alcancen resultados guiar a las personas, para que éstas alcancen resultados mediante objetivos, optimizando al máximo los recursos mediante objetivos, optimizando al máximo los recursos (materiales, financieros o tecnológicos).(materiales, financieros o tecnológicos). La dirección tiene que ser eficaz en base al conocimiento deLa dirección tiene que ser eficaz en base al conocimiento de las personas.las personas. Dirigirse hacia algo que uno cree conocer no asegura éxito.Dirigirse hacia algo que uno cree conocer no asegura éxito. La esencia es lo que necesita la organización y no lo que,La esencia es lo que necesita la organización y no lo que, creo que me gusta o conozco.creo que me gusta o conozco. Las motivaciones de la organización son diferentes a las delLas motivaciones de la organización son diferentes a las del que dirige, pero ambas han de tener un punto de contacto.que dirige, pero ambas han de tener un punto de contacto. Las ideas se proponen no se imponen.Las ideas se proponen no se imponen.

RESPONSABILIDAD DE DIRIGIRRESPONSABILIDAD DE DIRIGIRSuperación del Esquema Mental de la JaulaSuperación del Esquema Mental de la Jaula

Ingreso a la JaulaIngreso a la JaulaEjecutivo aprende Ejecutivo aprende

actividades de su nivel actividades de su nivel y poco a poco aprendey poco a poco aprende

a dominarlas, creándosea dominarlas, creándoseuna Costumbreuna Costumbre

que puede llegar que puede llegar a dominara dominar

su voluntadsu voluntad

CostumbresCostumbresEjecutivo Ejecutivo se queda se queda

Atrapado en sus Atrapado en sus Actividades,Actividades,

llegando a creer quellegando a creer quees el único que sabees el único que sabehacer esa actividadhacer esa actividad

ResultadosResultadosEjecutivo no se Ejecutivo no se

preocupa de los preocupa de los Resultados que Resultados que producen sus producen sus

actividades,actividades,incluso las ignora, incluso las ignora,

porqueporquecomienza a ver a lacomienza a ver a la

empresa bajo la pupilaempresa bajo la pupilade sus costumbresde sus costumbres

¿ En qué trabaja un Empresario ?¿ En qué trabaja un Empresario ?

2do. Cuestionamiento para alcanzar el desarrollo2do. Cuestionamiento para alcanzar el desarrollo

En Empresa grandeEn Empresa grandeEl empresario no trabaja, dirige.El empresario no trabaja, dirige.

La delegación es imperativa, para ser un ejecutivo pensante.La delegación es imperativa, para ser un ejecutivo pensante.En pequeña empresaEn pequeña empresa

Trabaja personalmente en más actividades.Trabaja personalmente en más actividades.Dispone de menos tiempo para pensar en mediano y largo plazos.Dispone de menos tiempo para pensar en mediano y largo plazos.

El a qué se dedica estará en función del tamaño de laEl a qué se dedica estará en función del tamaño de laempresa, la personalidad del empresario, el tipo de negocioempresa, la personalidad del empresario, el tipo de negocio

y la descentralización geográfica.y la descentralización geográfica.

Problema a resolver Problema a resolver Distribución del tiempo y en qué lo emplea.Distribución del tiempo y en qué lo emplea.

Sólo observando la organización se tiene mayor perspectiva de gestión.Sólo observando la organización se tiene mayor perspectiva de gestión.

Base del Éxito del Empresario o GerenteBase del Éxito del Empresario o GerentePersonalidad - Conocimiento - HabilidadesPersonalidad - Conocimiento - Habilidades

Orientación por ResultadosOrientación por Resultados

Toda empresa tiene dos ámbitos: La Dirección y la Parte Operativa.Toda empresa tiene dos ámbitos: La Dirección y la Parte Operativa. Todo empresario debe diferenciar estos ámbitos, no hacerlo puede Todo empresario debe diferenciar estos ámbitos, no hacerlo puede

hacer quebrar a la empresa.hacer quebrar a la empresa. Administrar implica un trabajo intelectual que constituye el ejercicio Administrar implica un trabajo intelectual que constituye el ejercicio

de la dirección.de la dirección. Académicamente se dice: Dirige, planea, organiza, controla, motiva.Académicamente se dice: Dirige, planea, organiza, controla, motiva. Prácticamente: Orientarse a resultadosPrácticamente: Orientarse a resultados

Organizar la empresa como proceso evolutivo.Organizar la empresa como proceso evolutivo. Desarrollar planes y objetivos, como razón de ser de toda dirección Desarrollar planes y objetivos, como razón de ser de toda dirección

general.general. Desarrollar una coordinación entre todas las partesDesarrollar una coordinación entre todas las partes

(bajar la coordinación es bajar la productividad).(bajar la coordinación es bajar la productividad). Desarrollar controles para el éxito y no frenar iniciativas.Desarrollar controles para el éxito y no frenar iniciativas.

Solamente mediante objetivos se llega al éxito.Solamente mediante objetivos se llega al éxito.

Base del Éxito del Empresario o GerenteBase del Éxito del Empresario o GerentePrimer Paso: Dirección para hacer DPOPrimer Paso: Dirección para hacer DPO

DIRECCIONDIRECCION

OPERACIONOPERACION

OOs ESTRATEGICOSOOs ESTRATEGICOSAlcance de 3 a 5 añosAlcance de 3 a 5 años

Línea acción de empresaLínea acción de empresahacia el futuro del negociohacia el futuro del negocio

Posibilidades de lo quePosibilidades de lo quepuede suceder en el tiempopuede suceder en el tiempo

OOs ORGANIZACIONALESOOs ORGANIZACIONALESCómo hacer productivoCómo hacer productivo

el negocio por lo gral. en 1 añoel negocio por lo gral. en 1 añoContienen datos o indicadoresContienen datos o indicadores

de resultados del de resultados del cómo hacer correctamentecómo hacer correctamente

todas las cosastodas las cosas

Sistema de Dirección por ObjetivosSistema de Dirección por Objetivos( DPO )( DPO )

Compuesto por OOs que se unen como proceso mental, Compuesto por OOs que se unen como proceso mental, pero que se diferencian por las acciones que ejecutanpero que se diferencian por las acciones que ejecutan

OOs OrganizacionalesOOs Organizacionales

OOs Areas GerencialesOOs Areas Gerenciales

OOs EstratégicosOOs Estratégicos

OOs DepartamentalesOOs Departamentales

OOs de SeccionesOOs de Secciones

OOs PersonalesOOs Personales

Para lograrse en próximos 5 añosPara lograrse en próximos 5 años

Para lograrse en el añoPara lograrse en el año

ParaParalograrse en el añolograrse en el año

Sistema de Dirección por Sistema de Dirección por ObjetivosObjetivos

( DPO )( DPO )Primer Nivel de DesarrolloPrimer Nivel de Desarrollo

OrganizaciónOrganizaciónsin OOssin OOs

Se LogranSe Logranlos OOslos OOs

1er. Nivel1er. Nivel

Se ProponenSe Proponensus OOssus OOs

Se estableceSe estableceunun

PlanPlan

EmpresaEmpresahacehace

DiagnósticoDiagnóstico11

55

44

33

22 OOEEOOEE20052005

OOs 2001OOs 2001OOs 2002OOs 2002OOs 2003OOs 2003OOs 2004OOs 2004OOs 2005OOs 2005

Base del Éxito del Empresario o GerenteBase del Éxito del Empresario o GerenteSegundo Paso: Organización para obtener ResultadosSegundo Paso: Organización para obtener Resultados

Antes que Resultados, Antes que Resultados, debemos saber delegardebemos saber delegar

para prestar atención a los primerospara prestar atención a los primeros

DirecciónDirección

Por ActividadesPor Actividades??

Por FuncionesPor Funciones??

PorPorExcepción Excepción

==ResultadosResultados

PorPorObjetivos Objetivos

==ResultadosResultados

Base del Éxito del Empresario o GerenteBase del Éxito del Empresario o GerenteTercer Paso: Desarrollo de un Estilo PropioTercer Paso: Desarrollo de un Estilo Propio

Saber algo no es igual que dirigir algoSaber algo no es igual que dirigir algo

ObjetivosObjetivos

Lo que yaLo que yaestáestá

establecidoestablecido

Lo queLo quedeseadesea

PerfeccionarPerfeccionar

Lo queLo quedesea desea InnovarInnovar

Lo queLo quedeseadesea

MejorarMejorar

Lo queLo quedeseadesea

CambiarCambiar

ActividadesActividadesPropiasPropias

de la Cíade la Cía..ProcesoProcesoMentalMental

PermanentePermanentede unde un

EmpresarioEmpresario

Los Objetivos se sostienen Los Objetivos se sostienen cuando los individuos pasan a formar cuando los individuos pasan a formar

un Grupo o Equipoun Grupo o EquipoCómo descubrir en dónde nos encontramos,Cómo descubrir en dónde nos encontramos,

dónde deseamos estar y qué tenemos que hacerdónde deseamos estar y qué tenemos que hacerpara llegar a la nueva situaciónpara llegar a la nueva situación

EQUIPOEQUIPOGERENCIALGERENCIAL

YYEJECUTIVOEJECUTIVO

Cómo está el país.Cómo está el país. Cuál es la realidad económica actual.Cuál es la realidad económica actual. Cuánto hay que vender en el futuro.Cuánto hay que vender en el futuro. Por qué no nos cancelan a tiempo.Por qué no nos cancelan a tiempo. Quiénes nos pueden comprar lo que producimos.Quiénes nos pueden comprar lo que producimos. Por qué nos dejan de comprar.Por qué nos dejan de comprar. Hacia dónde se mueve la competencia.Hacia dónde se mueve la competencia. Cuáles son las necesidades de mercado a satisfacer.Cuáles son las necesidades de mercado a satisfacer. A qué fuentes de crédito podemos acudir.A qué fuentes de crédito podemos acudir. Cuál es la capacidad de compra del Cliente.Cuál es la capacidad de compra del Cliente. Qué nueva tecnología existe en el negocio.Qué nueva tecnología existe en el negocio. Hacia dónde podemos diversificarnos.Hacia dónde podemos diversificarnos. Por dónde crecerá el mercadoPor dónde crecerá el mercado..

Alternativas de Equipo y Objetivos Alternativas de Equipo y Objetivos En un Equipo se pueden presentar diversas situacionesEn un Equipo se pueden presentar diversas situaciones

Lo importante es elegir una actitud compuesta de cuatro aspectosLo importante es elegir una actitud compuesta de cuatro aspectos

Cómo Están ; Qué Sienten; Cómo Piensan ; Qué Hacen las PersonasCómo Están ; Qué Sienten; Cómo Piensan ; Qué Hacen las Personas

GRUPO AGRUPO ASe sienten cooperadoresSe sienten cooperadores

entre ellos; existe franqueza yentre ellos; existe franqueza ypueden manifestarse pueden manifestarse

libremente;libremente;no hay conflictos y si losno hay conflictos y si los

hay se resuelvenhay se resuelven

GRUPO BGRUPO BNo se aprecian entre ellos;No se aprecian entre ellos;no se sienten en confianza;no se sienten en confianza;

existen conflictos entre ellos yexisten conflictos entre ellos yno se animan a resolverlos;no se animan a resolverlos;

Incomunicados;Incomunicados;Juegan a estar integradosJuegan a estar integrados

pero no lo estánpero no lo están

Fuerte creatividad y Fuerte creatividad y motivaciónmotivación

para lograr cosaspara lograr cosas

Motivación de PoderMotivación de PoderQuien vence a quien óQuien vence a quien óQuien tiene la CulpaQuien tiene la Culpa

Alta CapacidadAlta Capacidadde Logrode LogroFuerzaFuerza

EmprendedoraEmprendedora

C/U Agua paraC/U Agua parasu Molinosu Molino

Crisis Crisis PermanentePermanenteNadie sacaNadie saca

la carala cara

OOsOOs

OOsOOs

El Empresario Emprendedor El Empresario Emprendedor Iniciador de una nueva empresa o nueva organización para la Iniciador de una nueva empresa o nueva organización para la

existenteexistenteCapacidad de Uso Optimo de los Factores de Producción ( K,T,W ) Capacidad de Uso Optimo de los Factores de Producción ( K,T,W )

Capacidad de Percepción de Oportunidades que otros no venCapacidad de Percepción de Oportunidades que otros no ven

División de Trabajo para ProducirDivisión de Trabajo para Producir vía Líneas de Montaje - Fordvía Líneas de Montaje - Ford

Adaptación Productos existentes Adaptación Productos existentes para crear uno nuevo - Walkmanpara crear uno nuevo - Walkman

Espíritu Emprendedor = Iniciar Cambios en la ProducciónEspíritu Emprendedor = Iniciar Cambios en la Producción

Organizar recursos productivos nuevos para aumentar la oferta v.s

Administración de la Demanda

Creatividad aplicada a industrias de alta tecnología

Administración = Coordinación constante del Proceso de Producción

BeneficiosBeneficiosFomentar Crecimiento Económico

Incremento de la ProductividadNuevas Tecnologías, Servicios y

ProductosCambiar Competencia en Mercados

El Empresario Emprendedor El Empresario Emprendedor Hacedor de Cambio vía nuevo producto, servicio o procesoHacedor de Cambio vía nuevo producto, servicio o proceso

Generador de Nuevos Empleos mediante PyMEsGenerador de Nuevos Empleos mediante PyMEs

Perfil SicológicoPerfil SicológicoNecesidad de Logro - Posicionamiento de Control

Tolerancia al Riesgo - Tolerancia a lo Ambiguo - Hacer más en menos tiempo

Elementos de ApoyoContactos en el MercadoIncubadoras de NegociosMano de obra capazEducación y Respaldo TécnicoApoyo de ProveedoresApoyo Crediticio Capitalistas para Riesgos LocalesBanqueros de Capital de riesgoAsesores locales capacesEducación de espíritu empresarialModelo de roles de triunfadores

ObstáculosAusencia de Concepto Viable

Ausencia de conocimiento del mercadoAusencia de Habilidades Técnicas

Ausencia de Capital InicialFalta de conocimiento empresarial

Estigma SocialPresión de tiempo y distracción

Limitaciones jurídicasBurocracia y estructuras obsoletas

Proteccionismo - MonopolioInhibiciones de Patentes

IMPULSO INVENTAR RIESGO REINVENTAR

EmpresarioEmpresarioEmprendedorEmprendedor

NegNegocioocio

JugadoresJugadoresGuerrerosSolidarios

CoopetentesCazadoresAgricultores

EmprendedorEmprendedorHacedor Reglas de JuegoHacedor Reglas de Juego

Socio-CompetidorSocio-CompetidorJuegoJuego

G-GG-GG-PG-PP-PP-P

Juego de NegociosJuego de Negociosen función de laen función de la

Estrategia del JuegoEstrategia del Juego

Relaciones en el JuegoRelaciones en el JuegoG-G / G-P / P-PG-G / G-P / P-P

CompetidorCompetidor EmprendedorEmprendedor ComplementadorComplementador

ClienteCliente

ProveedorProveedor

EstadoEstadoReguladorRegulador

AlternativaAlternativaAsociación

CompetenciaCoopetencia

Administración SuperiorAdministración Superior

LAS ORGANIZACIONES ESTAN LAS ORGANIZACIONES ESTAN DISEÑADAS, ORGANIZADAS Y DISEÑADAS, ORGANIZADAS Y

DIRIGIDAS, CONSCIENTE O DIRIGIDAS, CONSCIENTE O INCONSCIENTEMENTE, DE UNA INCONSCIENTEMENTE, DE UNA

MANERA TAL QUE GENERAN LOS MANERA TAL QUE GENERAN LOS RESULTADOS QUE OBTIENENRESULTADOS QUE OBTIENEN

EL NEGOCIOEL NEGOCIO Resultado de una comunicación de doble vía para llegar a un Resultado de una comunicación de doble vía para llegar a un

acuerdo.acuerdo. Consecuencia de decisión conjunta en materias de interés común o Consecuencia de decisión conjunta en materias de interés común o

compartido.compartido.

PerspectivasPerspectivas

Acuerdos sobre términos básicos de una relación.Acuerdos sobre términos básicos de una relación. Uso o dominio de la información.Uso o dominio de la información. Fuerza, Presión o Poder de Partes.Fuerza, Presión o Poder de Partes.

Actitudes de NegociaciónActitudes de Negociación

Ignorar las diferencias.Ignorar las diferencias.

Admitir las diferencias pero considerar que lo de uno es superior.Admitir las diferencias pero considerar que lo de uno es superior.

Reconocer diferencias para buscar superarlas.Reconocer diferencias para buscar superarlas.

PROCESOPROCESOESQUEMA BASICO 1ESQUEMA BASICO 1

Desarrollo de fases o etapas concatenadas hacia un finDesarrollo de fases o etapas concatenadas hacia un fin

OOVV

E1E1

DDCCE2E2

Bienes o ServiciosBienes o Servicios

Intermediación

Entorno

Retroalimentación y Seguimiento

PROCESOPROCESOESQUEMA BASICO 2ESQUEMA BASICO 2

ESQUEMA ESQUEMA BASICO 1BASICO 1

IdeaIdeaInformaciónInformación

OOsOOsMetasMetas

ProgramasProgramasOpcionesOpciones

ContingenciasContingenciasPlanesPlanes

ACTORESACTORESYY

PROCESOSPROCESOS

PERFILESPERFILESEE

IMPACTOSIMPACTOS

FLUJO FISICOFLUJO FISICOFLUJO DOCUMENTALFLUJO DOCUMENTAL

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESO

IDEADesarrollo

Inicial

Recursos FuentesActores

Sistemas

ObjetivosMetas

EstrategiaPlanes

Acciones

TecnologíaEstructuraPolíticas y

ProcedimientosRecursos FinancierosFo

rma

les

PercepcionesActitudes

SentimientosValores

Interacciones informalesNormas grupalesIn

form

ale

sEnfoque Sistemático

Insumo - Proceso - ProductoRetroalimentaciónAmbiente Externo

SistemaProducción

Pro

du

cto

oS

ervi

cio

AdministraciónMarketingPublicidadFinanzas

Investigación y Desarrollo

Funciones Funciones InterrelacionadasInterrelacionadas

PlanificarOrganizar

DirigirControlar

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESORelaciones entre Areas Funcionales BásicasRelaciones entre Areas Funcionales Básicas

PlanificaciónPlanificación OrganizaciónOrganización MotivaciónMotivación Integración de Integración de PersonalPersonal ControlControl

Análisis ClientesAnálisis Clientes Compra SuministrosCompra Suministros Venta B ó SVenta B ó S Planificación B y SPlanificación B y S Políticas de PreciosPolíticas de Precios DistribuciónDistribución Investigac. MercadosInvestigac. Mercados Análisis OportunidadesAnálisis Oportunidades Responsabilidad SocialResponsabilidad Social

AdministraciónAdministración MarketingMarketing

ProcesosProcesos CapacidadCapacidad InventariosInventarios Fuerza de Fuerza de TrabajoTrabajo CalidadCalidad

ProducciónProducción

Decisiones deDecisiones de InversiónInversión Financiamiento Financiamiento DividendosDividendos

Razones Razones Financieras ClaveFinancieras Clave

LiquidezLiquidez ApalancamientoApalancamiento ActividadActividad RentabilidadRentabilidad CrecimientoCrecimiento

FinanzasFinanzas

Area de Investigación y DesarrolloArea de Investigación y Desarrollo

Area de Sistemas de Información ComputarizadaArea de Sistemas de Información Computarizada

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESOArea de AdministraciónArea de Administración

PlanificaciónPlanificaciónRealización de todas las actividades gerenciales relacionadas con la preparación al futuroTareas específicas: Pronóstico, Objetivos, Diseñar Estrategias, Políticas y MetasClave = Estrategia de FormulaciónClave = Estrategia de Formulación

OrganizaciónOrganizaciónActividades que producen estructura de tareas y relaciones de autoridadTareas específicas: Diseño Organización, Especialización y Descripción del Puesto; Especificación Trabajo; Tramo Control; Unidad de Mando; Coordinación; Análisis de Puesto Clave = Estrategia de ImplementaciónClave = Estrategia de Implementación

MotivaciónMotivaciónEsfuerzos para dar forma al comportamiento humanoTareas específicas: Liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, delegación autoridad, cambios organizacionales, modificación de conductas, satisfacción trabajo, satisfacción necesidades, etc. Clave = Estrategia de ImplementaciónClave = Estrategia de Implementación

Integración de PersonalIntegración de PersonalSe relaciona con Administración de Personal , RRHH y RRPPTareas específicas: Sueldos, Prestaciones, Entrevistas, Contrataciones, Despidos, Sindicatos, etc.Clave = Estrategia de FormulaciónClave = Estrategia de Formulación

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESOArea de AdministraciónArea de Administración

ControlControlActividades que aseguran consistencia de resultados reales con los proyectados.Tareas específicas: Control Calidad, Control Financiero, Control ventas, Control Inventarios, Control de Gastos, Análisis de Variaciones, Recompensas y Sanciones.Clave = Estrategia de EvaluaciónClave = Estrategia de Evaluación

Niveles de PlanificaciónNiveles de Planificación

Alta Dirección Alta Dirección 2 / 5 años 2 / 5 años Gerenciamiento MedioGerenciamiento Medio 6 meses / 2 años 6 meses / 2 años Conducción OperarivaConducción Operariva 1 semana / 6 meses 1 semana / 6 meses

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESOArea de MarketingArea de Marketing

Análisis de los ClientesAnálisis de los ClientesEstudiar y evaluar necesidades, deseos y requerimientos del consumidor.Encuestas de Clientes - Analizar Información de Consumidores - Evaluar Estrategia de PosicionamientoElaborar Perfiles de Clientes - Determinar Estrategias de Segmentación del Mercado.

Compra de SuministrosCompra de SuministrosImplica Evaluar Proveedores y elegir a los mejores - Convenir condiciones aceptables y asegurar lossuministros Amenazas: Recesión, Control Precios, Restricciones Comerciales, Huelgas: Maquinaria Descompuesta,Factores Aleatorios (Clima)

Ventas B/SVentas B/SÉxito de Aplicación de Estrategia depende de la capacidad de venta.Incluye muchas actividades de Marketing (publicidad, promoción, ventas personales, relaciones con clientes y distribuidores).

Planificación Productos y ServiciosPlanificación Productos y ServiciosPruebas de Mercado, Posicionamiento Producto y Marca, Empaques, Opciones del Producto, estilo ycalidad del producto, servicio al cliente, etc.

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESOArea de MarketingArea de Marketing

Política de PreciosPolítica de PreciosAfectada por Consumidores, Gobierno, Proveedores, Distribuidores y Competidores..

DistribuciónDistribuciónIncluye Almacenamiento, Canales, Cobertura, Ubicación Detallistas, Territorios de Venta, LocalizaciónInventarios, Medios Transporte, Ventas mayoristas y minoristas.

Investigación de MercadosInvestigación de MercadosReunir, registra y analizar en forma sistemática, información sobre problemas relacionados con el marketing de bienes y servicios - Permite descubrir fuerzas y debilidades críticas

Análisis de OportunidadesAnálisis de OportunidadesImplica evaluar costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones de marketing.Pasos para Análisis de Costos/BeneficiosPasos para Análisis de Costos/Beneficios

(1)(1) Computar el total de costos asociados a una decisión (2)(2) Estimar el total de beneficios producto de esa decisión. (3)(3) Comparar el total de Costos y el Total de Beneficios..

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESOArea de Producción/OperacionesArea de Producción/Operaciones

ProcesosProcesosLas decisiones de los procesos se refieren al diseño del Sistema de Producción material.Decisiones:Decisiones: Elección de Tecnología, Distribución Instalaciones, Análisis de Flujo de Proceso, UbicaciónInstalaciones, Equilibrio de las Líneas, Control, de Procesos y Análisis de Transportes.

CapacidadCapacidadEstas decisiones se refieren a determinar niveles óptimos de producción de la empresa.Decisiones:Decisiones: Pronósticos, Planificación de Instalaciones, Planificación Acumulada, Programación, Planificación de Capacidad y Análisis de Corridas.

InventariosInventariosDecisiones referidas a la administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productosterminados.Decisiones:Decisiones: Qué Ordenar, Cuánto Ordenar y Manejo de Materiales.

Fuerza de TrabajoFuerza de TrabajoDecisiones referidas a la administración de los empleados especializados y semiespecializados, oficinistas y administrativosDecisiones:Decisiones: Diseño Puestos, Medición Trabajo, Normas Laborales, Técnicas Motivación.

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESOArea de Producción/OperacionesArea de Producción/Operaciones

CalidadCalidadEstas decisiones buscan garantizar la calidad de los productos y servicios producidos.Decisiones:Decisiones: Control de Calidad, Muestras Pruebas, Certificación de Calidad y Control de Costos.

EFECTOS DE ALGUNAS ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACION DE PRODUCCIONEFECTOS DE ALGUNAS ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION

Competir como Proveedores de B o S de Bajo CostoCompetir como Proveedores de B o S de Bajo CostoDesalienta Competencia, Amplia el Mercado, Demanda Series de Producción más largas, menos cambiosDesalienta Competencia, Amplia el Mercado, Demanda Series de Producción más largas, menos cambiosen los productos, demanda maquinarias e instalaciones para propósito especial.en los productos, demanda maquinarias e instalaciones para propósito especial.

Competir como Proveedor de Alta CalidadCompetir como Proveedor de Alta CalidadEs frecuente obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con menos volúmenes deEs frecuente obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con menos volúmenes deventa, Más esfuerzo para asegurar calidad y costos más altos de operaciones, Maquinaria precisa, venta, Más esfuerzo para asegurar calidad y costos más altos de operaciones, Maquinaria precisa, especialización del trabajador, mayores salarios. especialización del trabajador, mayores salarios.

Importancia del Servicio al ClienteImportancia del Servicio al ClienteMayor desarrollo de personal de servicios, piezas y equipos, Respuestas rápidas a necesidades del cliente,Mayor desarrollo de personal de servicios, piezas y equipos, Respuestas rápidas a necesidades del cliente,a cambios en gustos, sistemas rápidos y exactos de información, mayor inversión en inventarios.a cambios en gustos, sistemas rápidos y exactos de información, mayor inversión en inventarios.

EFECTOS DE ALGUNAS ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACION DE PRODUCCIONEFECTOS DE ALGUNAS ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION

Introducción Rápida y Frecuente de Productos NuevosIntroducción Rápida y Frecuente de Productos NuevosDemanda Maquinaria y Personal Versátiles, Costos altos para Investigación y Desarrollo, Costos altos paraDemanda Maquinaria y Personal Versátiles, Costos altos para Investigación y Desarrollo, Costos altos pararetención del Personal, Producción de Volúmenes más bajos y menos oportunidades para mejoras.retención del Personal, Producción de Volúmenes más bajos y menos oportunidades para mejoras.

Lucha por Crecimiento AbsolutoLucha por Crecimiento AbsolutoDemanda aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo, Orienta los talentos a las áreasDemanda aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo, Orienta los talentos a las áreasdébiles, en lugar de concentrar fuerzas.débiles, en lugar de concentrar fuerzas.

Buscar Integración VerticalBuscar Integración VerticalPermite controlar una parte mayor del Proceso. Podría no contar con economías de escala en algunas etapas Permite controlar una parte mayor del Proceso. Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del Proceso y requerir elevada inversión de K, tecnología y capacidad por arriba de la disponible.del Proceso y requerir elevada inversión de K, tecnología y capacidad por arriba de la disponible.

Capacidad en Reserva para Mayor FlexibilidadCapacidad en Reserva para Mayor FlexibilidadSatisfacción alzas de demanda. Ejecución rápida de Planes de Contingencia. Requiere Inversión de K en Satisfacción alzas de demanda. Ejecución rápida de Planes de Contingencia. Requiere Inversión de K en Capacidad Ociosa. Capacidad de crecimiento durante tiempo muerto normalmente requerido para la expansión.Capacidad Ociosa. Capacidad de crecimiento durante tiempo muerto normalmente requerido para la expansión.

Consolidar Procesos (Centralizar)Consolidar Procesos (Centralizar)Puede producir economía de escala. Puede localizarse cerca al cliente o proveedor principal. Puede producir economía de escala. Puede localizarse cerca al cliente o proveedor principal. Vulnerable a Huelga, Incendios o Desastres Naturales porque se detendría operación entera.Vulnerable a Huelga, Incendios o Desastres Naturales porque se detendría operación entera.

EL NEGOCIO COMO PROCESOEL NEGOCIO COMO PROCESOArea Financiera y ContableArea Financiera y Contable

Decisión de Inversión ó Presupuesto de CapitalDecisión de Inversión ó Presupuesto de CapitalAsignación y reasignación de capital y recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la Cía.Éxito de toda Estrategia est{a en función de una adecuada decisión de Inversión.

Decisión de FinanciamientoDecisión de FinanciamientoDeterminación de la Estructura de Capital más conveniente, incluyendo la introducción de métodos quepermitan a la Cía. reunir capital (emisión acciones, venta activos, aumento de deuda, etc.).Razones Financieras:Razones Financieras: Pasivo a Capital y Pasivo a Total de Activos.

Decisión de DividendosDecisión de DividendosConsidera temas como porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas, recompra o emisión de acciones.Las decisiones en cuanto a dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en la empresa en comparación con cantidad abonada a los accionistas.Razones Financieras:Razones Financieras: Dividendos por Acción - Ganancias por Acción - Precios / Utilidades.

Razones FinancierasRazones Financieras

Determinan Fuerzas y Debilidades de la Cía. en cuanto a Inversiones, Financiamiento y DividendosDeterminan Fuerzas y Debilidades de la Cía. en cuanto a Inversiones, Financiamiento y DividendosBases de Cálculo: Bases de Cálculo: Estado de Pérdidas y ganancias y Balance General

Razones de LiquidezRazones de LiquidezRazón CirculanteRazón Circulante Activo Circulante / Pasivo CirculanteActivo Circulante / Pasivo CirculanteDetermina grado de cumplimiento de obligaciones a corto plazoRazón RápidaRazón Rápida Activo Circulante - Inventario / Pasivo CirculanteActivo Circulante - Inventario / Pasivo CirculanteDetermina grado en que empresa puede cumplir comprmisos a coroto plazo sin vender inventarios.

Razones de ApalancamientoRazones de ApalancamientoRazón de Pasivo a Total de ActivoRazón de Pasivo a Total de Activo Pasivo Total / Activo TotalPasivo Total / Activo TotalPorcentaje del total de fondos proporcionado por acreedores.Razón de Pasivo a Capital ContableRazón de Pasivo a Capital Contable Pasivo Total / Total Capital AccionistasPasivo Total / Total Capital AccionistasPorcentaje del total del fondos proporcionados por acreedores y propietarios.Razón de Pasivo a Largo Plazo a Capital ContableRazón de Pasivo a Largo Plazo a Capital Contable

Pasivos a Largo Plazo / Total Capital de AccionistasPasivos a Largo Plazo / Total Capital de AccionistasBalance entre pasivo y capital contable de la estructura de capital de la empresa a LPRazón Número de Veces-intereses utilidadesRazón Número de Veces-intereses utilidades

Utilidad antes de intereses e impuestos / Total Cargos porUtilidad antes de intereses e impuestos / Total Cargos porIntereses.Intereses.

Grado en que pueden disminuir Ys. antes que Cía. sea incapaz de cumplir pagos anuales de intereses.

Razones FinancierasRazones Financieras

Razones de ActividadRazones de ActividadRotación InventariosRotación Inventarios Ventas / Inventario producto TerminadoVentas / Inventario producto TerminadoMide exceso inventarios de la empresa y velocidad de venta de los mismos, comparándolo con elpromedio de la industria.Rotación de Activo FijoRotación de Activo Fijo Ventas / Activo FijoVentas / Activo FijoMide productividad de ventas y aprovechamiento de planta y maquinaria.Rotación de Total de ActivosRotación de Total de Activos Ventas / Activo TotalVentas / Activo TotalMide generación volumen de negocios respecto cantidad activos invertidos.Rotación Total Ctas. por CobrarRotación Total Ctas. por Cobrar Ventas Anuales Crédito / Cuentas por CobrarVentas Anuales Crédito / Cuentas por CobrarTiempo promedio que la Cía. necesita para cobrar ventas a crédito (%)Plazo Medio de CobranzaPlazo Medio de Cobranza Cuentas por Cobrar / (Total Ventas/365 días)Cuentas por Cobrar / (Total Ventas/365 días)Tiempo promedio necesita industria para cobrar ventas a crédito (días)

Razones de RentabilidadRazones de RentabilidadMargen Bruto de UtilidadMargen Bruto de Utilidad Ventas - Costos Productos VendidosVentas - Costos Productos VendidosMargen disponible para cubrir gastos de operación y producir una utilidad.Margen Utilidad de OperacionesMargen Utilidad de Operaciones Utilidad antes de Intereses e Impuestos (UAH)Utilidad antes de Intereses e Impuestos (UAH)Utilidad sin considerar intereses e impuestos.Margen Neto de UtilidadMargen Neto de Utilidad Utilidad Neta / VentasUtilidad Neta / VentasUtilidad después de impuestos por $ de ventas.Rendimiento sobre Activo Total (RAT)Rendimiento sobre Activo Total (RAT)

Utilidad Neta / Activo Total.Utilidad Neta / Activo Total.Llamada igualmente Rendimiento sobre Inversión.

Razones FinancierasRazones Financieras

ContinuaciónContinuaciónRazones de RentabilidadRazones de RentabilidadRendimiento sobre Capital Contables (RCC)Rendimiento sobre Capital Contables (RCC) Utilidad Neta / Capital Contable TotalUtilidad Neta / Capital Contable TotalUtilidad después de Impuestos por dólar invertido por los accionistas en la empresa.Utilidad por Acción (IPA)Utilidad por Acción (IPA) Utilidad Neta / Cantidad Acciones en CirculaciónUtilidad Neta / Cantidad Acciones en CirculaciónGanancias a disposición de los propietarios de acciones comunes.

Razones de CrecimientoRazones de CrecimientoVentasVentas Porcentaje anual de crecimiento del total de ventasPorcentaje anual de crecimiento del total de ventasTasa de crecimiento de las ventas de la empresaUtilidadesUtilidades Porcentaje anual de crecimiento de UtilidadesPorcentaje anual de crecimiento de UtilidadesTasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.Utilidad por AcciónUtilidad por Acción Porcentaje anual crecimiento de dividendos por acciónPorcentaje anual crecimiento de dividendos por acciónTasa de crecimiento de utilidad por acción de la empresa.Dividendos por AcciónDividendos por Acción Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por acciónPorcentaje anual de crecimiento de dividendos por acciónTasa crecimiento dividendos por acción de la empresa.Razón de Precios a UtilidadRazón de Precios a Utilidad Precio de Mercado por Acción / Utilidades por AcciónPrecio de Mercado por Acción / Utilidades por AcciónEmpresas que crecen más rápido y representan menos riesgos, suelen tener razones más altas entreprecios y utilidades.

Administración EstratégicaAdministración EstratégicaEsquema GeneralEsquema General

Declaraciónde la MisiónMisión

EstablecerOOsOOs

LargoLargoPlazoPlazo

GenerarEvaluar

SeleccionarEstrategiasEstrategias

EstablecerPolíticas yPolíticas y

OOs AnualesOOs Anuales

AsignaciónRecursosRecursos

Medir y EvaluarResultadosResultados

RetroalimentaciónRetroalimentación

AuditoriasAuditoriasInternaInternaExternaExterna

Etapas de la Administración EstratégicaEtapas de la Administración Estratégica Formulación de la EstrategiaFormulación de la Estrategia Elaborar la Misión de la Empresa Detectar las Oportunidades y Amenazas externas de la organización Definir sus Fuerzas y Debilidades Establecer Objetivos a Largo Plazo Generar Estrategias Alternativas Elegir Estrategias Concretas a implementar

Implementación de la EstrategiaImplementación de la Estrategia Establecer Objetivos Anuales - Idear Políticas - Motivación a los Empleados Asignación de Recursos Responsable de sostener la Estrategia y crear estructura organizacional eficaz Puede modificar actividades de comercialización Preparación de Presupuestos - elaboración de Sistemas de Información y usarlos Es la etapa activa de la administración estratégica

1ra1ra

Evaluación de la EstrategiaEvaluación de la Estrategia Revisión de los Factores Internos i Externos básicos de la Estrategia presente Medición del Desempeño Aplicación de Acciones Correctivas

Integración Intuición y Análisis - Adaptación al CambioIntegración Intuición y Análisis - Adaptación al Cambio

2da2da

3ra3ra

FRENTE A LOS PROBLEMAS REALES FRENTE A LOS PROBLEMAS REALES QUE PLANTEA QUE PLANTEA

LA ADMINISTRACION SUPERIORLA ADMINISTRACION SUPERIOR

UNA OPTIMAUNA OPTIMAORGANIZACIONORGANIZACION

POSIBILITA LLEGAR POSIBILITA LLEGAR A LA META A LA META

DE ACUERDO DE ACUERDO A LO A LO

PLANEADOPLANEADO

UNAUNA OPTIMAOPTIMAADMINISTRACION ADMINISTRACION PERMITE LLEGAR PERMITE LLEGAR

A LA META A LA META ENEN

CONDICIONESCONDICIONESCOMPETITIVASCOMPETITIVAS

REGLAS DEL ADMINISTRADORREGLAS DEL ADMINISTRADORDr. Kazuo InamoriDr. Kazuo Inamori

Precisar los Objetivos y objeciones de la empresa.Precisar los Objetivos y objeciones de la empresa. Planificar las Metas concretas.Planificar las Metas concretas. Esforzarse al máximo hasta que no ser superado por nadie.Esforzarse al máximo hasta que no ser superado por nadie. Aumentar al máximo las ventas y disminuir al mínimo el Aumentar al máximo las ventas y disminuir al mínimo el

gasto. gasto. Saber definir el precio.Saber definir el precio. El resultado de la administración se determina con la fuerteEl resultado de la administración se determina con la fuerte voluntad del administradorvoluntad del administrador Tener un ardiente espíritu de lucha.Tener un ardiente espíritu de lucha. Enfrentar las situaciones con coraje.Enfrentar las situaciones con coraje. Ejecutar siempre trabajos creativos.Ejecutar siempre trabajos creativos. Pensar honradamente en los demás.Pensar honradamente en los demás.

Administrar siempre mirando adelanteAdministrar siempre mirando adelante

Administración SuperiorAdministración SuperiorSegunda UnidadSegunda Unidad

Planificación e Implementación EstratégicaPlanificación e Implementación Estratégica

Información y Contrainformación.Información y Contrainformación. Inteligencia Estratégica y Contra Inteligencia. Inteligencia Estratégica y Contra Inteligencia.

Estrategia.Estrategia. Matriz Ambito Producto-Mercado.Matriz Ambito Producto-Mercado.

Alternativas de Diversificación - Análisis Prospección.Alternativas de Diversificación - Análisis Prospección. Oportunidades y Amenazas Oportunidades y Amenazas Eficiencia Proceso Decisión.Eficiencia Proceso Decisión.

Alternativas Estratégicas - Estrategias Genéricas de Porter.Alternativas Estratégicas - Estrategias Genéricas de Porter. Planeación Estratégica.Planeación Estratégica.

Diagnóstico Organizacional - Campo de Fuerza.Diagnóstico Organizacional - Campo de Fuerza. Planeación y Capacidad de Delegar.Planeación y Capacidad de Delegar.

Planeación Estratégica como Esfuerzo ConjuntoPlaneación Estratégica como Esfuerzo Conjunto..

La Información es conocimientoLa Información es conocimiento

Indudablemente la Información no abarca todo el Indudablemente la Información no abarca todo el conocimiento, pero conlleva una cantidad significativa conocimiento, pero conlleva una cantidad significativa del mismo.del mismo.

• Conocimiento del entorno.Conocimiento del entorno.

• Conocimiento de la propia escena domésticaConocimiento de la propia escena doméstica

• Conocimiento que tenga relación con la función.Conocimiento que tenga relación con la función.

Información positiva v.s contrainformación.Información positiva v.s contrainformación.

Información positiva implica desarrollo de instrumentos Información positiva implica desarrollo de instrumentos de persuasión.de persuasión.

Cómo nos recibirá la competencia y cómo nos contrarrestará.Cómo nos recibirá la competencia y cómo nos contrarrestará. Definir puntos vulnerables de la competencia.Definir puntos vulnerables de la competencia. Conocer que hace para ordenar sus fuerzas de protección.Conocer que hace para ordenar sus fuerzas de protección. Se necesita conocimiento completo y seguro, entregado a tiempo y que Se necesita conocimiento completo y seguro, entregado a tiempo y que

sirva como base para la acción.sirva como base para la acción. Necesidad de conocimiento: Características Físicas; Elemento Necesidad de conocimiento: Características Físicas; Elemento

Humano; Estado de la Competencia; Características del Sistema de la Humano; Estado de la Competencia; Características del Sistema de la Competencia.Competencia.

Se necesita Información del futuro, en cuanto a posibilidades y Se necesita Información del futuro, en cuanto a posibilidades y probabilidades de la competencia.probabilidades de la competencia.

INFORMACIONINFORMACION

ESTRATEGICAESTRATEGICA

ContrainformaciónContrainformación

Información = ConocimientoInformación = ConocimientoContrainformaciónContrainformación

Contenidos Sustantivos de la InformaciónContenidos Sustantivos de la Información

Elemento Descriptivo BásicoElemento Descriptivo Básico Elemento Informativo CorrienteElemento Informativo Corriente Elemento EspeculativoElemento Especulativo Elemento EvaluativoElemento Evaluativo

EnfoqueEnfoquede lade la

InformaciónInformación

Vulnerabilidad Específica.Vulnerabilidad Específica. Probables Cursos de Acción.Probables Cursos de Acción. Apreciaciones.Apreciaciones. Notas sobre Capacidades.Notas sobre Capacidades.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICALa Inteligencia es OrganizaciónLa Inteligencia es Organización

• La Inteligencia constituye la unidad, que tiene por fin una La Inteligencia constituye la unidad, que tiene por fin una clase especial de conocimiento.clase especial de conocimiento.

• Permite vigilancia y observación para explicar pasado, Permite vigilancia y observación para explicar pasado, presente y probable futuro.presente y probable futuro.

• Información que se produce debe ser de utilidad para el que Información que se produce debe ser de utilidad para el que toma decisiones, y apropiada para solucionar los toma decisiones, y apropiada para solucionar los problemas.problemas.

• La Inteligencia debe ser completa, segura y oportuna.La Inteligencia debe ser completa, segura y oportuna.

INTELIGENCIAINTELIGENCIA Producción de informaciónProducción de informaciónútil sobre problemasútil sobre problemas

La palabra Inteligencia no solamente se utiliza para designar distintos La palabra Inteligencia no solamente se utiliza para designar distintos tipos de conocimientos, también se usa como actividad que debe cumplir tipos de conocimientos, también se usa como actividad que debe cumplir la unidad operativa designada.la unidad operativa designada.

Inteligencia EstratégicaInteligencia EstratégicaForma de Conocimiento que dispone de dos aplicacionesForma de Conocimiento que dispone de dos aplicaciones

1ra. 1ra. Protector o defensivo,Protector o defensivo, sobre las posibles acciones de la sobre las posibles acciones de la

competencia en detrimento de nuestros intereses.competencia en detrimento de nuestros intereses.

2da. 2da. Positivo,Positivo, que prepara el camino para el desarrollo de que prepara el camino para el desarrollo de

nuestra propia polìtica empresarial.nuestra propia polìtica empresarial.

Dicho conocimiento solamente se logra mediante Dicho conocimiento solamente se logra mediante

un Proceso de Investigaciónun Proceso de Investigación

Formal - Técnico - de Peso Formal - Técnico - de Peso v.sv.s Informal - No Técnico - Rápido Informal - No Técnico - Rápido

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICALa Inteligencia es ActividadLa Inteligencia es Actividad

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICAFinalidadFinalidad

Proporcionar al empresario o funcionario encargado de Proporcionar al empresario o funcionario encargado de los destinos de la empresa, un conocimiento seguro, los destinos de la empresa, un conocimiento seguro, completo, oportuno y capaz que sirva de base para completo, oportuno y capaz que sirva de base para orientar la Polìtica de Desarrollo y de Seguridad de la orientar la Polìtica de Desarrollo y de Seguridad de la Empresa.Empresa.

Implica acciones de Planeamiento, Preparación y Implica acciones de Planeamiento, Preparación y Ejecución.Ejecución.

Permite a los responsables de la conducción, Permite a los responsables de la conducción, mantenerse al tanto de los acontecimientos internos y mantenerse al tanto de los acontecimientos internos y externos, evitándoles sorpresas indeseables o dándoles externos, evitándoles sorpresas indeseables o dándoles el soporte necesario para tomar las decisiones de el soporte necesario para tomar las decisiones de acción y corrección pertinentes.acción y corrección pertinentes.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICAElementosElementos

La IE incluye conocimientos que ya se poseen La IE incluye conocimientos que ya se poseen (elemento básico); conocimientos que se reciben (elemento básico); conocimientos que se reciben constantemente (elementos de actualización), y constantemente (elementos de actualización), y conocimientos que se elaboran sobre la base de los dos conocimientos que se elaboran sobre la base de los dos anteriores (elemento predictivo).anteriores (elemento predictivo).

Elemento BásicoElemento Básico

Elemento de Elemento de ActualizaciónActualización

Elemento PredictivoElemento Predictivo

Inteligencia BásicaInteligencia Básica

Inteligencia ActualInteligencia Actual

Inteligencia PredictivaInteligencia Predictiva

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICAInteligencia BásicaInteligencia Básica

Elemento de carácter enciclopédico y descriptivo consolidado, Elemento de carácter enciclopédico y descriptivo consolidado, debidamente catalogado.debidamente catalogado.

Comprende toda la inteligencia posible de todos los campos de Comprende toda la inteligencia posible de todos los campos de actividad de naturaleza más o menos permanente referentes al rubro de actividad de naturaleza más o menos permanente referentes al rubro de la empresa.la empresa.

Sirve de base a los otros elementos constitutivos.Sirve de base a los otros elementos constitutivos. En razón a su volumen, su procesamiento oportuno y adecuado hace En razón a su volumen, su procesamiento oportuno y adecuado hace

necesaria la utilización de procedimientos técnico-científicos de registro necesaria la utilización de procedimientos técnico-científicos de registro y localización.y localización.

Tiene un carácter más o menos estable pero debe ser actualizada Tiene un carácter más o menos estable pero debe ser actualizada periódicamente, con la inteligencia o conocimiento actual de cada periódicamente, con la inteligencia o conocimiento actual de cada hecho, situación o problema.hecho, situación o problema.

En el ámbito interno, esta inteligencia permite actualizar el conocimiento En el ámbito interno, esta inteligencia permite actualizar el conocimiento sobre procesos de producción, personas y conexiones externas.sobre procesos de producción, personas y conexiones externas.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICAInteligencia ActualInteligencia Actual

Conocimiento reciente y actual de la situación de Conocimiento reciente y actual de la situación de coyuntura interna y externa, en todos los campos de la coyuntura interna y externa, en todos los campos de la actividad.actividad.

Proporciona datos o conocimientos de valor inmediato, Proporciona datos o conocimientos de valor inmediato, para actualizar o incrementar la inteligencia básica.para actualizar o incrementar la inteligencia básica.

Es una especie de puente entre el pasado y el futuro, Es una especie de puente entre el pasado y el futuro, dado que añade actualidad.dado que añade actualidad.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICAInteligencia PredictivaInteligencia Predictiva

Es futuro previsible de un hecho o situación.Es futuro previsible de un hecho o situación. En base a la IB e IA, permite establecer situaciones o En base a la IB e IA, permite establecer situaciones o

hechos que pueden ocurrir en el futuro; esto es, predecir.hechos que pueden ocurrir en el futuro; esto es, predecir. Es el elemento más importante de la Inteligencia Estratégica Es el elemento más importante de la Inteligencia Estratégica

porque implica:porque implica: Racionalizar el futuro, crearlo, planificarlo, hacerlo presente, Racionalizar el futuro, crearlo, planificarlo, hacerlo presente,

controlarlo.controlarlo. Predecir es una actividad del pensamiento muy delicada, Predecir es una actividad del pensamiento muy delicada,

demanda profesionales que dominen metodología y ciertas demanda profesionales que dominen metodología y ciertas normas obvias de seguridad.normas obvias de seguridad.

En esencia, la Predicción en el ámbito de la empresa implica En esencia, la Predicción en el ámbito de la empresa implica definir posibilidades, vulnerabilidades, probables formas de definir posibilidades, vulnerabilidades, probables formas de acción e intenciones.acción e intenciones.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICANivelesNiveles

A cada nivel de conducción, planeamiento o A cada nivel de conducción, planeamiento o ejecución de la actividad de la empresa, ejecución de la actividad de la empresa, corresponde un determinado nivel de IE, en razón corresponde un determinado nivel de IE, en razón de las lógicas variables en cuanto a alcance, de las lógicas variables en cuanto a alcance, contenido, criterios y requerimientos de los contenido, criterios y requerimientos de los mismos.mismos.

Igualmente, cada nivel debe utilizar la IE de los Igualmente, cada nivel debe utilizar la IE de los niveles superiores y subordinados, en los aspectos niveles superiores y subordinados, en los aspectos que sean útiles para sus fines.que sean útiles para sus fines.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICANivelesNiveles

Inteligencia Estratégica GlobalInteligencia Estratégica Global

Conocimiento que requiere el staff principal, encargado de la Conocimiento que requiere el staff principal, encargado de la acción global estratégica de la empresa, para poder dirigirla acción global estratégica de la empresa, para poder dirigirla y conducirla.y conducirla.

Integra aspectos geográficos, políticos, económicos, Integra aspectos geográficos, políticos, económicos, sicosociales, culturales, etc. , que deben ser considerados sicosociales, culturales, etc. , que deben ser considerados para el completo conocimiento de un determinado asunto o para el completo conocimiento de un determinado asunto o situación.situación.

Incide fundamentalmente en el conocimiento de la propia Incide fundamentalmente en el conocimiento de la propia capacidad de la empresa y del potencial de la competencia, capacidad de la empresa y del potencial de la competencia, así como las probables oposiciones o presiones a sus fines, así como las probables oposiciones o presiones a sus fines, sean estos externos o internos, pacíficos o violentos.sean estos externos o internos, pacíficos o violentos.

Permite efectuar una Apreciación Político - Estratégica.Permite efectuar una Apreciación Político - Estratégica.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICANivelesNiveles

Inteligencia Estratégica Inteligencia Estratégica de Dominio o Campo de Actividadde Dominio o Campo de Actividad

Conocimiento que necesitan las gerencias para la Conocimiento que necesitan las gerencias para la elaboración de sus concepciones estratégicas, elaboración de sus concepciones estratégicas, formulación de planes y dirección y conducción de las formulación de planes y dirección y conducción de las operaciones o acciones en sus respectivos dominios.operaciones o acciones en sus respectivos dominios.

Busca fundamentalmente el conocimiento de su Busca fundamentalmente el conocimiento de su capacidad potencial y real, así como el de la capacidad potencial y real, así como el de la competencia, para apreciar, por comparación, las competencia, para apreciar, por comparación, las posibilidades de afrontar la competencia con éxito.posibilidades de afrontar la competencia con éxito.

INTELIGENCIA ESTRATEGICAINTELIGENCIA ESTRATEGICANivelesNiveles

Conceptualización Conceptualización de Inteligencia Estratégica Operativade Inteligencia Estratégica Operativa

Es el conocimiento que requieren los elementos de línea o de Es el conocimiento que requieren los elementos de línea o de tarea, para poder elaborar sus correspondientes concepciones tarea, para poder elaborar sus correspondientes concepciones estratégicas y planes operativos.estratégicas y planes operativos.

Su finalidad concreta es la de servir de fundamento al Su finalidad concreta es la de servir de fundamento al establecimiento de una forma de acción u orientar su ejecución.establecimiento de una forma de acción u orientar su ejecución.

La Inteligencia Estratégica Operativa se refiere al conocimiento La Inteligencia Estratégica Operativa se refiere al conocimiento del hecho o situación de interés inmediato para el planeamiento, del hecho o situación de interés inmediato para el planeamiento, preparación y ejecución de acciones de alcance limitado en preparación y ejecución de acciones de alcance limitado en tiempo y espacio.tiempo y espacio.

CONTRAINTELIGENCIACONTRAINTELIGENCIA

Conjunto de actividades, actitudes o medidas (activas, Conjunto de actividades, actitudes o medidas (activas, pasivas o de engaño) a niveles estratégico para neutralizar pasivas o de engaño) a niveles estratégico para neutralizar y/o impedir las actividades de inteligencia de la competencia, y/o impedir las actividades de inteligencia de la competencia, así como para ocultar nuestras intenciones, incluyendo las así como para ocultar nuestras intenciones, incluyendo las acciones para neutralizar y/o impedir actos de espionaje, acciones para neutralizar y/o impedir actos de espionaje, sabotaje y subversión industrial.sabotaje y subversión industrial.

FinalidadFinalidad Proteger el poder y potencial de la empresa, de las Proteger el poder y potencial de la empresa, de las

actividades de inteligencia de la competencia.actividades de inteligencia de la competencia. Posibilitar el normal desarrollo de las políticas de defensa y Posibilitar el normal desarrollo de las políticas de defensa y

protección, asegurando la infraestructura, la tecnología y protección, asegurando la infraestructura, la tecnología y Know How.Know How.

Contribuir al logro de la sorpresa en el empleo de la propia Contribuir al logro de la sorpresa en el empleo de la propia capacidad.capacidad.

CONCEPTO DE ESTRATEGIACONCEPTO DE ESTRATEGIA

Campo Militar:Campo Militar: Ciencia y arte de usar a la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por la dirigencia política.

Campo de la Administración:Campo de la Administración: Adaptación de recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

• Vía seguida por una empresa para adaptarse al contexto y lograr sus OOs.

• Patrón de los OOs, Propósitos y Metas, y las Políticas y Planes Esenciales para conseguir dichas Metas,

establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o quiere estar ó qué clase de

empresa es o quiere ser (Kenneth Andrews).(Kenneth Andrews).

CONCEPTO DE ESTRATEGIACONCEPTO DE ESTRATEGIAIgor AnsoffIgor Ansoff

Lazo común entre actividades de la empresa y las relaciones producto-mercado,de modo tal que definan la naturaleza esencial de los negocios en los

que se encuentra la empresa y los negocios que la misma planea para el futuro

Componente 1Componente 1Ambito Producto-Mercado

Productos y Mercado en losque la Empresa trabaja

Componente 2Componente 2Vector Crecimiento

Cambios que la Cía. planea realizaren el ámbito producto-mercado

Componente 3Componente 3Ventajas Competitivas

Principales características que tiene la Cía en cada posición producto-mercado lo que caen fuerte su poder competitivo

Componente 4Componente 4Sinergia

Es una medida del efecto conjuntoEs la aptitud de la Cía. para triunfar

en una nueva actividad( 2 + 2 = 5 )

MATRIZ DE ANALISIS MATRIZ DE ANALISIS AMBITO DE LOS PRODUCTOS Y MERCADOSAMBITO DE LOS PRODUCTOS Y MERCADOS

Igor AnsoffIgor Ansoff

Penetraciónen el

Mercado

Expansiónde

Productos

DiversificaciónExpansión

deMercados

Actual NuevoA

ctu

al

Nu

evo

PRODUCTOPRODUCTOM

ER

CA

DO

ME

RC

AD

O

Empresa debe privilegiar un accionar estratégico al ámbitoEmpresa debe privilegiar un accionar estratégico al ámbitoo zona donde los recursos experimenten mayor posibilidado zona donde los recursos experimenten mayor posibilidad

de efecto multiplicadorde efecto multiplicador

SINERGIASINERGIAAnálisis ventajas

sobre control recursos

vinculados almercado,

tecnología ydiseños

MATRIZ DE ANALISIS MATRIZ DE ANALISIS ALTERNATIVAS DIVERSIFICACION NUEVOS PRODUCTOSALTERNATIVAS DIVERSIFICACION NUEVOS PRODUCTOS

Igor AnsoffIgor Ansoff

Tecnología afín Tecnología diferente

Diversificación Horizontal óAdquisición de Empresas Competidoras

Integración hacia atrás

Comercializacióny Tecnologíarelacionada

Comercialización Afín

Tecnología AfínDiversificación enConglomerados

Mismo Tipo óProductos Sustitutivos

Empresa comopropio Cliente

De Tipo Similar

De un Tipo Nuevo

ProductosProductos MercadosMercados

Nuevos ProductosNuevos Productos

Nu

evo

s M

erc

ado

sN

ue

vos

Me

rcad

os

ANALISIS DE PROSPECCION - FASES 1 Y 2ANALISIS DE PROSPECCION - FASES 1 Y 2Toda Empresa se encuentra inmersa en un Contexto GlobalToda Empresa se encuentra inmersa en un Contexto Global

Buscaremos analizar las Amenazas y Oportunidades Buscaremos analizar las Amenazas y Oportunidades para determinar posibles Planes de Acciónpara determinar posibles Planes de Acción

F1 Dividir Contexto Gral en Sub ContextosSCPL : Sub Contexto Político-LegalSCSC : Sub Contexto Socio CulturalSCT : Sub Contexto TecnológicoSCE : Sub Contexto EconómicoMínimo Cuatro

SCPL SCSC

SCT SCE

F2Identificar Grupos de Variables IntervinientesNo menos de 10 para cada Sub Contexto

SCPL Elecciones, Leyes Aduaneras Leyes Laborales, Grupos de Poder, etc. SCSC Costumbres, Modas, Gustos, Tendencias Culturales, etc.

SCT Técnicas, Descubrimientos, Desarrollos Científicos, Investigaciones, etc.

SCE Ahorro, Inversión, Inflación, Tasas de Interés, etc.

ANALISIS DE PROSPECCION - FASES 3, 4 y 5ANALISIS DE PROSPECCION - FASES 3, 4 y 5

F3Seleccionar Variables Clave o Líderes entre todas las Variables IntervinientesNo más de 4 en total

F4Someter cada Variable Clave a un Análisis de Prospección, que contenga tres Configuraciones Futuras

Configuración Optimista (CO)Configuración Optimista (CO)Configuración Normal (CN)Configuración Normal (CN)Configuración Pesimista (CP)Configuración Pesimista (CP)

F5

Someter c/u de las 12 Configuraciones analizadas a las Matrices de Impacto. Es decir, analizar las probabilidades de ocurrencia del suceso y su grado de impacto positivo o negativo para la empresa

COCO CNCN

CPCP

Pasado Presente Futuro

ANALISIS DE PROSPECCIONANALISIS DE PROSPECCIONMATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZASMATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

IMP

AC

TO

( +

)

AL

TO

BA

JOA

LT

O

BA

JO

IMP

AC

TO

( -

)

PROBABILIDAD OCURRENCIA

PROBABILIDAD OCURRENCIA

0% 100% 0% 100%

Matriz Oportunidades Matriz Amenazas

COCO CNCN

CPCP

F6Imaginar posibles Planes de Acción sobre las Matrices de Impacto. Analizar, Discutir y Elaborar las posibles respuestas que la Cía. desarrollará para cada caso.

Etapa 1 Presupuestos y Planeamiento FinancieroEtapa 1 Presupuestos y Planeamiento FinancieroPresupuestos Anuales - Enfoque FinancieroPresupuestos Anuales - Enfoque Financiero

Etapa 2 Planeamiento Estático y UnidimensionalEtapa 2 Planeamiento Estático y UnidimensionalNo considera los diversos negocios - Asignación estricta de recursosNo considera los diversos negocios - Asignación estricta de recursos..

Etapa 3 Planeamiento Dinámico y Multidimensional a nivel negociosEtapa 3 Planeamiento Dinámico y Multidimensional a nivel negociosAnálisis Producto-Mercado amplio; Evaluación de alternativas estratégicas ;Análisis Producto-Mercado amplio; Evaluación de alternativas estratégicas ;Análisis de Escenarios ; Análisis de Cartera de Negocios ; Análisis de Escenarios ; Análisis de Cartera de Negocios ; Asignación dinámica de recursos.Asignación dinámica de recursos.

Etapa 4 Planeamiento Dinámico, Multidimensional y Creativo a nivel empresaEtapa 4 Planeamiento Dinámico, Multidimensional y Creativo a nivel empresaAmbito Producto Mercado; Planeamiento Creativo; Análisis de Grupos de Negocios;Ambito Producto Mercado; Planeamiento Creativo; Análisis de Grupos de Negocios;Equilibrio de la Cartera de Negocios.Equilibrio de la Cartera de Negocios.

Etapa 5 Administración EstratégicaEtapa 5 Administración EstratégicaPensamiento, Estructura, Cultura, Sistemas de Control e Información EstratégicosPensamiento, Estructura, Cultura, Sistemas de Control e Información EstratégicosEvaluación del riesgo en el análisis de Cartera de NegociosEvaluación del riesgo en el análisis de Cartera de Negocios

EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICAEFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA

ALTERNATIVAS ESTRATEGICASALTERNATIVAS ESTRATEGICASQué camino tomar ..… A dónde deseas irQué camino tomar ..… A dónde deseas ir

Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración Hacia AdelanteHacia Adelante Hacia AtrásHacia Atrás HorizontalHorizontal

Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas Penetración en MercadoPenetración en Mercado Desarrollo del MercadoDesarrollo del Mercado Desarrollo del ProductoDesarrollo del Producto

Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación ConcéntricaConcéntrica ConglomeradaConglomerada HorizontalHorizontal

Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas Joint VenturesJoint Ventures EncogimientoEncogimiento DesinversiónDesinversión LiquidaciónLiquidación

ME

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Fu

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om

pra

s A

pa

lan

cad

as

Fu

sio

nes

y C

om

pra

s A

pa

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cad

as

ALTERNATIVAS ESTRATEGICASALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Integración hacia adelanteIntegración hacia adelanteAdquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o mayoristas

Integración hacia atrásIntegración hacia atrásTratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa

Integración horizontalIntegración horizontalTratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores

Penetración en el MercadoPenetración en el MercadoTratar de conseguir una mayor participación en el mercado para los productos o servicios presentes, en losmercados presentes, por medio de un mayor esfuerzo en la comercialización.

Desarrollo del MercadoDesarrollo del MercadoIntroducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas

Desarrollo del ProductoDesarrollo del ProductoTratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos

Fusiones : Fusiones : Organizaciones de tamaño similar se unen para formar nueva empresaOrganizaciones de tamaño similar se unen para formar nueva empresaAdquisiciones : Adquisiciones : Una organización grande compra una empresa pequeña o viceversaUna organización grande compra una empresa pequeña o viceversa

ALTERNATIVAS ESTRATEGICASALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Diversificación ConglomeradaDiversificación ConglomeradaAgregar productos o servicios nuevos pero no relacionados

Diversificación HorizontalDiversificación HorizontalAgregar productos o servicios nuevos, no relacionados para los clientes presentes

Empresa en ParticipaciónEmpresa en ParticipaciónDos o más empresas patrocinadoras constituyen una organización separada con el objetivo de cooperar

EncogimientoEncogimientoReagruparse por medio de la reducción de costos o activos para revertir la disminución de ventas y utilidades

DesinversiónDesinversiónVender una división o parte de una organización

LiquidaciónLiquidaciónVender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible

Diversificación ConcéntricaDiversificación ConcéntricaAgregar productos o servicios nuevos pero relacionados

ALTERNATIVAS ESTRATEGICASALTERNATIVAS ESTRATEGICASEstrategias Genéricas de PorterEstrategias Genéricas de Porter

Las Estrategias permiten a las organizaciones obtenerLas Estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivosuna ventaja competitiva por tres motivos

Liderazgo en CostosLiderazgo en CostosSobre la base de una producción de Productos Estándar,

Precios Unitarios Muy Bajos, Consumidores Sensibles a los Precios.

La DiferenciaciónLa DiferenciaciónEstrategia que busca

la producción de bienes y servicios únicos,dirigidos a consumidores relativamente

insensibles a los precios

El EnfoqueEl EnfoqueProducir Productos y Servicios

que satisfacen necesidades de grupos pequeños de consumidores

ALTERNATIVAS ESTRATEGICASALTERNATIVAS ESTRATEGICASEstrategias Genéricas de PorterEstrategias Genéricas de Porter

Las Estrategias de Porter implican Las Estrategias de Porter implican Arreglos Organizativos, Procedimientos de Control y Sistemas de IncentivosArreglos Organizativos, Procedimientos de Control y Sistemas de Incentivos

Empresas GrandesEmpresas GrandesCompiten sobre la base de un Liderazgo en Costos y/o Diferenciación

Empresas PequeñasEmpresas Pequeñas Compiten en base a su Enfoque

Estratega debe realizar Análisis de Costo-BeneficioEstratega debe realizar Análisis de Costo-Beneficio

Para evaluar la Oportunidad de CompartirOportunidad de Compartir de las Unidades

Compartir Actividades y Recursos aumenta la Ventaja Competitivaal Bajar Costos o Aumentar la Diferenciación

Empresa debe Empresa debe Transferir Capacidades Transferir Capacidades

y Experienciasy Experiencias entre las Unidades Autónomas entre las Unidades Autónomas de Negocios para conseguir la Ventaja Competitivade Negocios para conseguir la Ventaja Competitiva

INTELIGENCIA ESTRATEGICA EMPRESARIALINTELIGENCIA ESTRATEGICA EMPRESARIALPLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA

• Es un Proceso estructurado para la Es un Proceso estructurado para la búsqueda de respuestas a preguntas búsqueda de respuestas a preguntas vitales para el diseño, organización y vitales para el diseño, organización y dirección de la empresa.dirección de la empresa.

• El propósito es tener una visión clara de El propósito es tener una visión clara de hacia dónde debemos dirigir nuestras hacia dónde debemos dirigir nuestras acciones.acciones.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAIdentificación Fuerzas de Impulso y Restrictivas Identificación Fuerzas de Impulso y Restrictivas

de la Empresade la Empresa

“ “ No se puede mejorar No se puede mejorar lo que no se controla; lo que no se controla; no se puede controlar no se puede controlar

lo que no se mide; lo que no se mide; no se puede medir no se puede medir

lo que no se define ”lo que no se define ”

DemingDeming

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICADiagnóstico OrganizacionalDiagnóstico Organizacional

En esta etapa se busca la identificación de las En esta etapa se busca la identificación de las fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en la capacidad de respuesta de la empresa, a en la capacidad de respuesta de la empresa, a partir de percepciones actuales de sus partir de percepciones actuales de sus directivos o propietarios.directivos o propietarios.

Para realizar este diagnóstico se puede utilizar Para realizar este diagnóstico se puede utilizar el Modelo de el Modelo de Sub-SistemasSub-Sistemas y el y el Análisis del Análisis del Campo de Fuerzas.Campo de Fuerzas.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAAnálisis del Campo de FuerzasAnálisis del Campo de Fuerzas

• Lo que no ayudaLo que no ayuda• Situación actualSituación actual

• Lo que ayudaLo que ayuda Fuerzas RestrictivasFuerzas Restrictivas

Fuerzas ImpulsorasFuerzas Impulsoras

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema de PlaneaciónSub-Sistema de Planeación

1.011.01 Existe un contribución clara de la empresa a la Misión. Existe un contribución clara de la empresa a la Misión.1.021.02 Existen objetivos específicos en las unidades de trabajo. Existen objetivos específicos en las unidades de trabajo.1.031.03 Se han dado a conocer OOs específicos a los diferentes Se han dado a conocer OOs específicos a los diferentes niveles jerárquicos.niveles jerárquicos.1.041.04 Se conocen los OOs específicos de las demás unidades. Se conocen los OOs específicos de las demás unidades.1.051.05 Se investigan de manera sistemática los requerimientos Se investigan de manera sistemática los requerimientos

de los usuarios o beneficiarios.de los usuarios o beneficiarios.1.061.06 El programa de trabajo de la unidad se elabora tomando El programa de trabajo de la unidad se elabora tomando en cuenta el tiempo y los recursos disponibles.en cuenta el tiempo y los recursos disponibles.1.071.07 Participan activamente los colaboradores en la Participan activamente los colaboradores en la formulación de programas de trabajo.formulación de programas de trabajo.1.081.08 Los programas de trabajo se transforman en productos y Los programas de trabajo se transforman en productos y servicios concretos que beneficien al usuario o cliente.servicios concretos que beneficien al usuario o cliente.1.091.09 Existen indicadores de cumplimiento de los programas Existen indicadores de cumplimiento de los programas de cada área.de cada área.1.101.10 Se llevan a cabo en la unidad actividades de seguimiento Se llevan a cabo en la unidad actividades de seguimiento que aseguran el avance del programa de trabajo.que aseguran el avance del programa de trabajo.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema de PlaneaciónSub-Sistema de Planeación

Campo de FuerzaCampo de Fuerza

RestrictivasRestrictivas

ImpulsorasImpulsoras

1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-1.10

1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-1.10

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema EstructuralSub-Sistema Estructural

2.012.01 Estructura Cía. responde a su crecimiento y transformación. Estructura Cía. responde a su crecimiento y transformación.2.022.02 Están señaladas claramente funciones de c/unidad de trabajo. Están señaladas claramente funciones de c/unidad de trabajo.2.032.03 Existe equilibrio entre cargas de trabajo y la actual estructura. Existe equilibrio entre cargas de trabajo y la actual estructura.2.042.04 Hay suficiente delegación de autoridad en niveles jerárquicos. Hay suficiente delegación de autoridad en niveles jerárquicos.2.052.05 Existen en la unidad canales internos de comunicación Existen en la unidad canales internos de comunicación apropiados para las actividades que se desarrollan.apropiados para las actividades que se desarrollan.2.062.06 Existe una base de datos confiable y oportuna para la toma de Existe una base de datos confiable y oportuna para la toma de decisiones.decisiones.2.072.07 Estructura de la empresa facilita ejecución de decisiones. Estructura de la empresa facilita ejecución de decisiones.2.082.08 Existe un manual de organización debidamente actualizado. Existe un manual de organización debidamente actualizado.2.092.09 Existe honestidad y transparencia en las operaciones de cada Existe honestidad y transparencia en las operaciones de cada unidad de trabajo.unidad de trabajo.2.102.10 La distribución física de las unidades de trabajo facilita la La distribución física de las unidades de trabajo facilita la coordinación de funciones.coordinación de funciones.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema EstructuralSub-Sistema Estructural

Campo de FuerzaCampo de Fuerza

RestrictivasRestrictivas

ImpulsorasImpulsoras

2.1-2.2-2.3-2.4-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-2.10

2.1-2.2-2.3-2.4-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-2.10

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema FinancieroSub-Sistema Financiero

3.013.01 Disponibilidad de los RRFF necesarios para operatividad. Disponibilidad de los RRFF necesarios para operatividad.3.023.02 Es realista el nivel de elaboración del presupuesto. Es realista el nivel de elaboración del presupuesto.3.033.03 Participación de colaboradores en elaboración presupuestal. Participación de colaboradores en elaboración presupuestal.3.043.04 Criterios de distribución de recursos del presupuesto entre Criterios de distribución de recursos del presupuesto entre unidades de trabajo.unidades de trabajo.3.053.05 Se conoce la distribución de los techos financieros del Se conoce la distribución de los techos financieros del presupuesto de egresos.presupuesto de egresos.3.063.06 Cuenta la unidad con información confiable y oportuna acerca Cuenta la unidad con información confiable y oportuna acerca del presupuesto comprometido.del presupuesto comprometido.3.073.07 Existe flexibilidad en la ejecución presupuestal. Existe flexibilidad en la ejecución presupuestal.3.083.08 Se realizan esfuerzos sistemáticos para reducir costos de la Se realizan esfuerzos sistemáticos para reducir costos de la unidad.unidad.3.093.09 Se analizan en la unidad las implicancias financieras y Se analizan en la unidad las implicancias financieras y operativas de los niveles de inventarios de materiales, bienesoperativas de los niveles de inventarios de materiales, bienes muebles o inmuebles.muebles o inmuebles.3.103.10 Recibe la unidad apoyo técnico en el proceso de toma Recibe la unidad apoyo técnico en el proceso de toma decisiones financieras.decisiones financieras.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema FinancieroSub-Sistema Financiero

Campo de FuerzaCampo de Fuerza

RestrictivasRestrictivas

ImpulsorasImpulsoras

3.1-3.2-3.3-3.4-3.5-3.6-3.7-3.8-3.9-3.10

3.1-3.2-3.3-3.4-3.5-3.6-3.7-3.8-3.9-3.10

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

4.014.01 Nro. de personas disponibles apropiado para realizar el Nro. de personas disponibles apropiado para realizar el

programa de la unidad.programa de la unidad.

4.024.02 Salarios adecuados en base a niveles de mercado. Salarios adecuados en base a niveles de mercado.

4.034.03 Personal capacitado para el trabajo. Personal capacitado para el trabajo.

4.044.04 Actitud del personal facilita realización de actividades. Actitud del personal facilita realización de actividades.

4.054.05 Aceptación del personal de políticas y prácticas relacionadas Aceptación del personal de políticas y prácticas relacionadas

con disciplina y horarios.con disciplina y horarios.

4.064.06 Relación de corresponsabilidad y respeto obrero/staff. Relación de corresponsabilidad y respeto obrero/staff.

4.074.07 Liderazgo directivo acorde para conducir tareas y RRHH. Liderazgo directivo acorde para conducir tareas y RRHH.

4.084.08 Manejo positivo de conflictos interpersonales. Manejo positivo de conflictos interpersonales.

4.094.09 Existencia sistema prevención accidentes adecuado al riesgo Existencia sistema prevención accidentes adecuado al riesgo

de trabajo.de trabajo.

4.104.10 Sugerencias se toman en cuenta para mejorar procesos Sugerencias se toman en cuenta para mejorar procesos

tecnológicos.tecnológicos.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema Social HumanoSub-Sistema Social Humano

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema Social HumanoSub-Sistema Social Humano

Campo de FuerzaCampo de Fuerza

RestrictivasRestrictivas

ImpulsorasImpulsoras

4.1-4.2-4.3-4.4-4.5-4.6-4.7-4.8-4.9-4.10

4.1-4.2-4.3-4.4-4.5-4.6-4.7-4.8-4.9-4.10

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema TecnológicoSub-Sistema Tecnológico

5.015.01 Tecnología actualizada para realizar actividades. Tecnología actualizada para realizar actividades.5.025.02 Diseño de servicios o productos responden a necesidades Diseño de servicios o productos responden a necesidades del cliente.del cliente.5.035.03 Nivel de sencillez de tramitación para requerir producto Nivel de sencillez de tramitación para requerir producto ó servicio.ó servicio.5.045.04 Proceso fluido de generación de servicios o sistema Proceso fluido de generación de servicios o sistema producción en cada unidad.producción en cada unidad.5.055.05 Disponibilidad de materiales de calidad y cantidad Disponibilidad de materiales de calidad y cantidad necesarias para asegurar continuidad proceso.necesarias para asegurar continuidad proceso.5.065.06 Disponibilidad de equipo necesario para desarrollar Disponibilidad de equipo necesario para desarrollar

programa. programa. 5.075.07 Existencia mantenimiento preventivo y correctivo para equipo Existencia mantenimiento preventivo y correctivo para equipo e instalaciones.e instalaciones.5.085.08 Cumplimiento de estándares de calidad. Cumplimiento de estándares de calidad.5.095.09 Se toman en cuenta sugerencias para mejorar procedimientos Se toman en cuenta sugerencias para mejorar procedimientos tecnológicos.tecnológicos.5.105.10 Existencia programa de medidas y acciones concretas Existencia programa de medidas y acciones concretas para elevar la productividad.para elevar la productividad.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICASub-Sistema TecnológicoSub-Sistema Tecnológico

Campo de FuerzaCampo de Fuerza

RestrictivasRestrictivas

ImpulsorasImpulsoras

5.1-5.2-5.3-5.4-5.5-5.6-5.7-5.8-5.9-5.10

5.1-5.2-5.3-5.4-5.5-5.6-5.7-5.8-5.9-5.10

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

Alto ________________________________Alto ________________________________

Medio ________________________________Medio ________________________________Bajo ________________________________Bajo ________________________________

SubSistemas Planeación Estructural Financiero Soc.Humano TecnológicoFuerzas Restrictivas

AltoMedio

BajoCapacidad Respuesta Actual

BajoMedio

AltoFuerzas ImpulsorasSubSistemas Planeación Estructural Financiero Soc.Humano Tecnológico

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAMapa de Diagnóstico - EntornoMapa de Diagnóstico - Entorno

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA

Definición de la Misión.Definición de la Misión. Definición de la Visión.Definición de la Visión. Análisis de principales Riesgos yAnálisis de principales Riesgos y Oportunidades del Entorno Social.Oportunidades del Entorno Social. Identificación de las Fuerzas Impulsoras Identificación de las Fuerzas Impulsoras y Restrictivas de la Empresa.y Restrictivas de la Empresa. Definición de los OOs Estratégicos.Definición de los OOs Estratégicos. Establecimiento de Programas y Metas deEstablecimiento de Programas y Metas de Trabajo.Trabajo.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICA

UNA ORGANIZACION QUE BUSCA LA UNA ORGANIZACION QUE BUSCA LA CALIDAD TOTAL SIN UNA MISION Y CALIDAD TOTAL SIN UNA MISION Y OBJETIVOS CLAROS, ES COMO UN OBJETIVOS CLAROS, ES COMO UN BARCO EN EL QUE TODO PUEDE BARCO EN EL QUE TODO PUEDE

FUNCIONAR BIEN, PERO NO SE SABE A FUNCIONAR BIEN, PERO NO SE SABE A DONDE VA.DONDE VA.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAEN RELACION DIRECTA CON CAPACIDAD DE DELEGAREN RELACION DIRECTA CON CAPACIDAD DE DELEGAR

F 1F 1

F 2F 2

F 3F 3

La Dirección tenía el control total de la empresa.La Dirección tenía el control total de la empresa. La Dirección era 100% operativa y era sostenida La Dirección era 100% operativa y era sostenida por mayoría técnica, que fácilmente lo podía por mayoría técnica, que fácilmente lo podía hacer y con buena eficiencia.hacer y con buena eficiencia.

La Cía. Creció y el gerente creó Comité EjecutivoLa Cía. Creció y el gerente creó Comité Ejecutivo para controlar el todo de su empresa; en partepara controlar el todo de su empresa; en parte se distanció de lo operativo y administrativo.se distanció de lo operativo y administrativo. Niveles de apoyo hacen control operativo yNiveles de apoyo hacen control operativo y comienzan a cubrir lo administrativo.comienzan a cubrir lo administrativo.

La Alta Dirección se desliga totalmente de loLa Alta Dirección se desliga totalmente de lo operativo, dedicándose a lo Estratégico y a laoperativo, dedicándose a lo Estratégico y a la Supervisión por Resultados de lo operativo.Supervisión por Resultados de lo operativo. Cada División hace lo que la empresa hacía en suCada División hace lo que la empresa hacía en su conjunto en 1985.conjunto en 1985.

19851985

19951995

19901990

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICACONJUNCION DE ESFUERZOSCONJUNCION DE ESFUERZOS

Estimulan la creatividad.Estimulan la creatividad. Confianza y delegación en jóvenes Confianza y delegación en jóvenes

ejecutivos.ejecutivos. Precisan resultados por lograrse y Precisan resultados por lograrse y

los motivan.los motivan. Crean oportunidades para puestos Crean oportunidades para puestos

gerenciales futuros.gerenciales futuros. Transfieren experiencia.Transfieren experiencia. Forman futuros gerentes.Forman futuros gerentes.

Apoyan el desarrollo del futuro.Apoyan el desarrollo del futuro. Asumen responsabilidades que les Asumen responsabilidades que les

dan.dan. Trabajan con objetivos y en grupo.Trabajan con objetivos y en grupo. Muestran elevada capacidad de Muestran elevada capacidad de

logro.logro. Deseos de ganar mayor experiencia.Deseos de ganar mayor experiencia.

DIRECCION EXPERIMENTADADIRECCION EXPERIMENTADA NUEVA GENERACIONNUEVA GENERACION

PO

SIC

ION

P

OS

ICIO

N

CO

NS

TR

UC

TIV

AC

ON

ST

RU

CT

IVA

No delegan a jóvenes.No delegan a jóvenes. Mantienen el poder de decisión.Mantienen el poder de decisión. Tienden a verlos inexpertos.Tienden a verlos inexpertos. Se aferran al pasado.Se aferran al pasado. Rechazan propuestas de jóvenes.Rechazan propuestas de jóvenes. Les detectan fallas, las agrandan,Les detectan fallas, las agrandan, y el joven sale frustrado de la Cíay el joven sale frustrado de la Cía.

PO

SIC

ION

P

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DE

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RU

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IVA

DE

ST

RU

CT

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PO

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AC

ON

ST

RU

CT

IVA

PO

SIC

ION

P

OS

ICIO

N

DE

FR

EN

OD

E F

RE

NO

Sin madurez ejecutiva.Sin madurez ejecutiva. Desean sólo más poder, sin asumirDesean sólo más poder, sin asumir responsabilidades.responsabilidades. Tienden a ver obsoleto al Jefe.Tienden a ver obsoleto al Jefe. Desean hacer cambios violentos, sinDesean hacer cambios violentos, sin prever resultados y efectos porprever resultados y efectos por carecer de experienciacarecer de experiencia

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAAnálisis de Principales Riesgos y Oportunidades Análisis de Principales Riesgos y Oportunidades

del Entorno Socialdel Entorno Social

“ “ LATIERRA INCLUYE DISTANCIAS, LATIERRA INCLUYE DISTANCIAS, GRANDES Y PEQUEÑAS; GRANDES Y PEQUEÑAS;

PELIGRO Y SEGURIDAD; PELIGRO Y SEGURIDAD; CAMPO ABIERTO Y PASOS ESTRECHOS; CAMPO ABIERTO Y PASOS ESTRECHOS; OPORTUNIDADES DE VIDA Y MUERTE ”OPORTUNIDADES DE VIDA Y MUERTE ”

Sun TsuSun Tsu

Administración SuperiorAdministración SuperiorTercera UnidadTercera Unidad

Visión, Misión y Filosofía EmpresarialVisión, Misión y Filosofía Empresarial

La Misión en el Proceso de Negocios.La Misión en el Proceso de Negocios. Misión: Conceptos, CaracterísticasMisión: Conceptos, Características

Declaración de Misión.Declaración de Misión. Visión: Concepto, CaracterísticasVisión: Concepto, Características

Desarrollo PrácticoDesarrollo Práctico

Administración SuperiorAdministración SuperiorLa MisiónLa Misión

• Enunciado breve y sencillo que describe Enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser o el fin último de una la razón de ser o el fin último de una organización dentro de su entorno y en organización dentro de su entorno y en la sociedad en general.la sociedad en general.

• Es la razón de ser.Es la razón de ser.

• Los OOs y las Metas son los estados Los OOs y las Metas son los estados intermedios que se desean alcanzar.intermedios que se desean alcanzar.

La Misión en el Proceso de NegociosLa Misión en el Proceso de Negocios

En qué consiste nuestro negocio ?En qué consiste nuestro negocio ?Cuál es nuestra misión ?Cuál es nuestra misión ?

Cuál es nuestra razón de ser ?Cuál es nuestra razón de ser ?

Declaración de la MisiónDeclaración de la Misión Primer Paso de la Administración Primer Paso de la Administración Estratégica.Estratégica.

Misión Misión Base de las Prioridades, Estrategias,Planes, Base de las Prioridades, Estrategias,Planes,

Asignaciones de Tareas y de Asignaciones de Tareas y de

Diseño de Estructuras AdministrativasDiseño de Estructuras Administrativas..

Es más fácil determinar la misión de un negocio que empieza, dado que Es más fácil determinar la misión de un negocio que empieza, dado que se trata inicialmente de un grupo de ideas.se trata inicialmente de un grupo de ideas.

Cuando negocio crece se plantean necesidades de revisión de creencias Cuando negocio crece se plantean necesidades de revisión de creencias iniciales, pero éstas por lo general se vuelven a reflejar en enunciados de iniciales, pero éstas por lo general se vuelven a reflejar en enunciados de

misión revisados.misión revisados.

La MisiónLa MisiónRazones para una adecuada elaboraciónRazones para una adecuada elaboración

Garantizar el propósito de la empresa.Garantizar el propósito de la empresa. Servir de base para asignación de recursos.Servir de base para asignación de recursos.

Permite establecer la tónica o clima organizacional.Permite establecer la tónica o clima organizacional. Punto focal que permite a las personas identificarse con el Punto focal que permite a las personas identificarse con el

propósito y el curso de la organización.propósito y el curso de la organización. Permite que los Objetivos se puedan convertir a una Permite que los Objetivos se puedan convertir a una

estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.los elementos responsables de la organización.

Permite especificar los propósitos de la empresa y su Permite especificar los propósitos de la empresa y su conversión en OOs, de tal modo que se puedan evaluar y conversión en OOs, de tal modo que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

MisiónMisiónCaracterísticas BásicasCaracterísticas Básicas

Expresar el quehacer fundamental

(se recomienda usar un verbo en infinitivo). Trascendente y duradera.

Inspiradora. Sencilla y comprensible.

Debe indicar repercusión ó beneficio social.

Declaración de la MisiónDeclaración de la MisiónDebe establecer un Vínculo Emocional y un Sentido de Misión Debe establecer un Vínculo Emocional y un Sentido de Misión

entre la organización y sus empleados entre la organización y sus empleados con el objeto de lograr consenso y compromiso con la estrategia.con el objeto de lograr consenso y compromiso con la estrategia.

Es una Declaración de Actitud y PerspectivaDeclaración de Actitud y Perspectiva

más que de Detalles Específicos. Debe proyectarse a Largo PlazoLargo Plazo para generar una gama de objetivos y

estrategias alternativas. Debe ser amplia para conciliar eficientemente divergencias potenciales. amplia para conciliar eficientemente divergencias potenciales.

Debe encontrar Equilibrio entre Especificidad y Generalidad.Equilibrio entre Especificidad y Generalidad. Una buena Declaración de Misión despierta emociones y sentimientos.despierta emociones y sentimientos.

positivos en cuanto a la organización. Produce la impresión que la empresa tiene éxito, rumbo y vale la pena impresión que la empresa tiene éxito, rumbo y vale la pena

invertirinvertir en ella tiempo, apoyo y dinero. Debe Resolver Opiniones Divergentes.Resolver Opiniones Divergentes.

No pocas veces estas declaraciones se elaboran cuando la empresa No pocas veces estas declaraciones se elaboran cuando la empresa está en problemas y se pueden lograr resultados espectaculares de está en problemas y se pueden lograr resultados espectaculares de

reversión, pero porqué no se hizo antes.reversión, pero porqué no se hizo antes.

Declaración de la MisiónDeclaración de la MisiónPor su disposición a PagarPor su disposición a Pagar

el Cliente es quien determina qué es un negocioel Cliente es quien determina qué es un negocio

Debe Reflejar Anticipaciones de los ClientesReflejar Anticipaciones de los Clientes Orientación hacia el Cliente: Producto/Mercado ó Mercado/ProductoProducto/Mercado ó Mercado/Producto

Buenas Declaraciones identifican utilidad del producto o servicio Buenas Declaraciones identifican utilidad del producto o servicio para el cliente y luego ofrecen el producto o servicio para el cliente y luego ofrecen el producto o servicio

que satisfaga necesidades.que satisfaga necesidades.

AT&T gira en torno a la comunicación y no al teléfono.EXXON gira en torno a la energía y no al petróleo.

MGM gira en torno al entretenimiento y no las películas.

No ofrecer cosas … Ofrece medios para verme bien No ofrecer zapatos … Ofrece comodidad para pies

y placer al caminar.No ofrecer una casa … Ofrece seguridad, comodidad,

lugar limpio y agradable. No ofrecer cosas ... Ofrece ideas, emociones,

ambiente, sentimientos y ventajas.

Declaración de la MisiónDeclaración de la MisiónPensamiento y Filosofía Gerencial en materia de Política Social Pensamiento y Filosofía Gerencial en materia de Política Social

Sentido de responsabilidad ante el interés público para merecer elSentido de responsabilidad ante el interés público para merecer elrespeto y lealtad de nuestros clientes, empleados ,accionistas respeto y lealtad de nuestros clientes, empleados ,accionistas

y proveedores, así como de las comunidades con las que hacemos negociosy proveedores, así como de las comunidades con las que hacemos negocios

La Responsabilidad Social La Responsabilidad Social se establece cuando la Empresa define la Misión del Negociose establece cuando la Empresa define la Misión del Negocio

Temas Sociales obligan al Estratega a considerar no sólo lo Temas Sociales obligan al Estratega a considerar no sólo lo que la organización debe a las partes interesadas,que la organización debe a las partes interesadas,

sino también la responsabilidad de la empresa ante el consumidor,sino también la responsabilidad de la empresa ante el consumidor,ambientalistas, minorías, comunidades y otros gruposambientalistas, minorías, comunidades y otros grupos

Las empresas deben tomar parte en actividades sociales queLas empresas deben tomar parte en actividades sociales queproducen beneficios económicosproducen beneficios económicos

Ej: Desarrollar una Medicina Huérfana para tratar una enfermedad que impacta a sociedades marginales, distribuyéndola

gratuitamente al personal médico.

“

Declaración de la MisiónDeclaración de la MisiónPrincipales Elementos o CriteriosPrincipales Elementos o Criterios

Clientes

Producto

Interés por Imagen Pública

Interés por los Empleados

Mercado

Tecnología

Interés por Supervivencia, Crecimiento y Rentabilidad

Filosofía

Concepto de sí Misma

Quiénes son ?

Cuáles son los principales de la empresa ?

Dónde compite ?

Es un interés primordial ?

Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la Cía. ?

Trata la Empresa de alcanzar OOs Económicos ?

Cuál la Competencia Distintiva yla Ventaja Competitiva ?

Hay preocupación por Asuntos Sociales,Comunitarios y Ambientales ?

Empleados son Activo de Valor ?

Declaración de la MisiónDeclaración de la MisiónAlgunas Pautas de RedacciónAlgunas Pautas de Redacción

Clientes

Producto

Interés por Imagen Pública

Interés por los Empleados

Mercado

Tecnología

Interés por Supervivencia, Crecimiento y Rentabilidad

Filosofía

Concepto de sí Misma

Pensamos que nuestra mayor responsabilidad son…..y todos aquellos que usas nuestro producto.

Trabajamos para encontrar y producir… de gran calidad útiles para la sociedad

Estamos dedicados a alcanzar el éxito total a nivel nacional e internacional

Nos dedicamos a aplicar tecnología de punta en…. y a desarrollar ambiciosos programas de I y D

Creemos en el desarrollo del hombre como meta y en su independencia como condición superior

Realizamos nuestras operaciones con prudencia para producir utilidades y asegurar crecimiento sostenido

Nuestro empeño es superar a la competencia en base al desarrollo de la capacidad

y energía de los empleados

Compartir obligación de proteger el medio ambiente;Contribuir a la fuerza económica de la sociedad

Desarrollo, motivación y compensación del personal;con prestaciones competitivas y oportunas

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAEjemplos de la MisiónEjemplos de la Misión

Misión del Poder EjecutivoMisión del Poder EjecutivoPromover, dirigir y coordinar los esfuerzos de la sociedad Promover, dirigir y coordinar los esfuerzos de la sociedad

para alcanzar el bien común (conjunto de condiciones para alcanzar el bien común (conjunto de condiciones sociales que facilitan el desarrollo integral de la sociales que facilitan el desarrollo integral de la

persona), mediante el compromiso entre el pueblo y un persona), mediante el compromiso entre el pueblo y un gobierno honesto, eficiente y democráticogobierno honesto, eficiente y democrático.

Misión de un HospitalMisión de un HospitalBrindar servicios integrales de salud, con alta calidad y Brindar servicios integrales de salud, con alta calidad y

profesionalismo, así como contribuir en la formación de profesionalismo, así como contribuir en la formación de recursos humanos para la salud, mediante la enseñanza recursos humanos para la salud, mediante la enseñanza y la investigación, con el objeto de mejorar la calidad de y la investigación, con el objeto de mejorar la calidad de

vida.vida.

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAEjemplos de la MisiónEjemplos de la Misión

AT&TAT&TNos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionándole un Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionándole un

acercamiento fácil entre personas, así como a la información y servicios que se acercamiento fácil entre personas, así como a la información y servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.

Pfizer Inc.Pfizer Inc.

Somos una compañía dedicada a investigar, interesada en el cuidado de la salud en Somos una compañía dedicada a investigar, interesada en el cuidado de la salud en todo el mundo. Nuestra Misión principal es aplicar los conocimientos científicos con el todo el mundo. Nuestra Misión principal es aplicar los conocimientos científicos con el

propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de una vida más larga, propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de una vida más larga, sana y productiva. Tenemos cuatro segmentos de actividades: atención de la salud, sana y productiva. Tenemos cuatro segmentos de actividades: atención de la salud,

atención de la salud de los consumidores, ciencia de los alimentos y salud de atención de la salud de los consumidores, ciencia de los alimentos y salud de animales. Operamos en 39 países por ello estamos en todo el mundo.animales. Operamos en 39 países por ello estamos en todo el mundo.

MISIONMISION

Tres obreros en una fábrica de confecciones;

su función es cortar tela sobre un molde

A los tres se les preguntó que hacían:A los tres se les preguntó que hacían:

El primero dijo cortando tela.

El segundo dijo haciendo mi trabajo para vivir.

El tercero dijo ayudo a confeccionar una camisa.

En la medida que veamos el concepto de la causa que En la medida que veamos el concepto de la causa que perseguimos, nuestra tarea será más valiosaperseguimos, nuestra tarea será más valiosa

La Buena Estrategia y la Misión Clara La Buena Estrategia y la Misión Clara ayudan a encontrar y desarrollar la confección idealayudan a encontrar y desarrollar la confección ideal

MISIONMISIONLigada a la Conducta y al PresenteLigada a la Conducta y al Presente

VISIONVISIONEstado Futuro, Posible y DeseableEstado Futuro, Posible y Deseable

Cuál es nuestro Cuál es nuestro Negocio ?Negocio ?

Qué queremos ser ?Qué queremos ser ?

Administración SuperiorAdministración SuperiorVisión Global de la Empresa para llegar a serVisión Global de la Empresa para llegar a ser

NUESTRA ORGANIZACION ESTA ATRAVESANDO UN NUESTRA ORGANIZACION ESTA ATRAVESANDO UN

PERIODO DE TRANSICION, YA NO SOMOS LA PERIODO DE TRANSICION, YA NO SOMOS LA EMPRESA QUE UNA VEZ FUIMOS Y TODAVIA NO EMPRESA QUE UNA VEZ FUIMOS Y TODAVIA NO

SOMOS LA EMPRESA QUE DEBEMOS SER... SOMOS LA EMPRESA QUE DEBEMOS SER... SI HEMOS DE COMPLETAR CON ÉXITO LA TRANSICION SI HEMOS DE COMPLETAR CON ÉXITO LA TRANSICION

Y CONTINUAR NUESTRA LINEA DE LOGROS, CADA Y CONTINUAR NUESTRA LINEA DE LOGROS, CADA INDIVIDUO EN LA ORGANIZACION TENDRA QUE INDIVIDUO EN LA ORGANIZACION TENDRA QUE

TRABAJAR POR NUESTRAS METAS COMUNESTRABAJAR POR NUESTRAS METAS COMUNES

David Kearns ( XEROX )David Kearns ( XEROX )

Administración SuperiorAdministración SuperiorLa VisiónLa Visión

La Visión es un sueño puesto en acciónLa Visión es un sueño puesto en acción Las acciones sin Visión carecen deLas acciones sin Visión carecen de sentido.sentido. La Visión sin acciones se vuelve ficciónLa Visión sin acciones se vuelve ficción

CaracterísticasCaracterísticas• Formulada por los líderes.Formulada por los líderes.• Compartida por los colaboradores.Compartida por los colaboradores.• Guiada por ValoresGuiada por Valores• Positiva y alentadora.Positiva y alentadora.• Que oriente la transición de qué es a lo que debe llegar a ser una Que oriente la transición de qué es a lo que debe llegar a ser una

empresaempresa..

Administración SuperiorAdministración SuperiorEjemplos de la VisiónEjemplos de la Visión

Aspectos Básicos Poder EjecutivoAspectos Básicos Poder Ejecutivo

Estilo de GobiernoEstilo de GobiernoRelación con los demás Poderes, los Relación con los demás Poderes, los

Gobiernos locales y Departamentales.Gobiernos locales y Departamentales.Criterios para la asignación de recursos.Criterios para la asignación de recursos.Organización para la Administración Pública.Organización para la Administración Pública.

Ejemplos de la VisiónEjemplos de la VisiónEstilo de GobiernoEstilo de Gobierno

No SerNo Ser• Prepotente e impositivoPrepotente e impositivo• Intransigente e insensibleIntransigente e insensible• Paternalista, cerrado y Paternalista, cerrado y

corporativistacorporativista• CorruptoCorrupto

Para SerPara Ser• Auténticamente democrático, Auténticamente democrático,

representativo y popular.representativo y popular.• Humanista y comprometido Humanista y comprometido

con la sociedad.con la sociedad.• Participativo, abierto y justo, Participativo, abierto y justo,

que escuche y dialogue con la que escuche y dialogue con la poblaciónpoblación

• HonestoHonesto

Ejemplos de la VisiónEjemplos de la VisiónRelación con los PoderesRelación con los Poderes

EvitarEvitar• La sumisión de los otros La sumisión de los otros

Poderes.Poderes.• La aceptación y dependencia La aceptación y dependencia

del centralismo.del centralismo.• La dispersión de esfuerzos La dispersión de esfuerzos

con otras entidades con otras entidades nacionales.nacionales.

• Una relación nociva partido-Una relación nociva partido-gobiernogobierno

Para LograrPara Lograr• Respeto a la autonomía y Respeto a la autonomía y

equilibrio de poderes.equilibrio de poderes.• Acuerdos para una Acuerdos para una

descentralización auténtica y el descentralización auténtica y el fortalecimiento municipal fortalecimiento municipal equilibrado.equilibrado.

• La suma de los esfuerzos paraLa suma de los esfuerzos para alcanzar objetivos comunes.alcanzar objetivos comunes.

• Una separación entre los Una separación entre los partidos y el gobierno.partidos y el gobierno.

Ejemplos de la VisiónEjemplos de la VisiónAsignación de RecursosAsignación de Recursos

NoNo• Incurrir en el dispendio y dar Incurrir en el dispendio y dar

preferencia a gastos preferencia a gastos operativos.operativos.

• Operar solamente con Operar solamente con criterio recaudatorio.criterio recaudatorio.

• Relegar la inversión en el Relegar la inversión en el desarrollo humano.desarrollo humano.

• Limitar la promoción Limitar la promoción económica.económica.

• Asignar obras Asignar obras unilateralmente por intereses unilateralmente por intereses particulares.particulares.

• Realizar obras orientadas al Realizar obras orientadas al culto e imagen del gobiernoculto e imagen del gobierno

SiSi• Administración racional y Administración racional y

priorizar la atracción de priorizar la atracción de inversiones.inversiones.

• Convertir al gobierno en Convertir al gobierno en promotor con recaudación promotor con recaudación equitativa.equitativa.

• Elevar la calidad de la Elevar la calidad de la educación,salud y procuración educación,salud y procuración de justicia.de justicia.

• Impulsar sectores productivos y Impulsar sectores productivos y el empleo, en especial el campo.el empleo, en especial el campo.

• Asignar obras por consenso, Asignar obras por consenso, atendiendo desarrollo regional atendiendo desarrollo regional sustentable.sustentable.

• Construir infraestructura para Construir infraestructura para mejorar calidad de vida con total mejorar calidad de vida con total transparencia.transparencia.

Ejemplos de la VisiónEjemplos de la VisiónAdministración PúblicaAdministración Pública

EvitarEvitar• Formulación de Planes a partir Formulación de Planes a partir

de lo que se supone que es de lo que se supone que es mejor para la población.mejor para la población.

• Estructuras burocráticas, Estructuras burocráticas, complejas y decisiones complejas y decisiones subjetivas.subjetivas.

• La ineficiencia y mala La ineficiencia y mala remuneración al personal.remuneración al personal.

• Una administración con Una administración con tecnología obsoletatecnología obsoleta

Para DesarrollarPara Desarrollar

• Planes basados en la Planes basados en la investigación sistemática de las investigación sistemática de las necesidades de la sociedad.necesidades de la sociedad.

• Estructuras sencillas y ágiles, Estructuras sencillas y ágiles, con una base de datos para las con una base de datos para las decisiones.decisiones.

• Personal dignamente Personal dignamente remunerado, con cultura de remunerado, con cultura de calidad, productividad y calidad, productividad y espíritu de servicio.espíritu de servicio.

• Administración Pública con Administración Pública con tecnología adecuada.tecnología adecuada.

Ejemplos de la VisiónEjemplos de la VisiónHospitalHospital

No serNo ser• Predominantemente Predominantemente

Infraestructura.Infraestructura.• Discriminatorio.Discriminatorio.• Cerrado e insensible.Cerrado e insensible.• Negligente y rutinario en la Negligente y rutinario en la

formación de RRHH.formación de RRHH.• Que se le relacione con Que se le relacione con

ineficiencia y desconfianzaineficiencia y desconfianza• Que solamente cure a las Que solamente cure a las

personas.personas.• Que en los pacientes Que en los pacientes

produzca sentimientos de produzca sentimientos de vergüenza o minusvalía vergüenza o minusvalía social.social.

• Fomento de Fomento de irresponsabilidad.irresponsabilidad.

• Académicamente estático.Académicamente estático.

Para serPara ser• Trascender con la más alta Trascender con la más alta

calidad y servicios de salud.calidad y servicios de salud.• Comprometido y Humanitario Comprometido y Humanitario

con población.con población.• Receptivo a necesidades de Receptivo a necesidades de

salud de la población.salud de la población.• Formador de RRHH con Formador de RRHH con

sentido profesional y ético.sentido profesional y ético.• Imagen de prestigio y Imagen de prestigio y

confiabilidad.confiabilidad.• Enfoque bío-sico-social.Enfoque bío-sico-social.• Destierre mitos socioecos.Destierre mitos socioecos.• Trabajador comprometido.Trabajador comprometido.• Que genere y desarrolle Que genere y desarrolle

conocimientos.conocimientos.

Ejemplos de la VisiónEjemplos de la VisiónAdministración Interna de HospitalAdministración Interna de Hospital

• No organización/integración.No organización/integración.• Falta de comunicación e Falta de comunicación e

información.información.• Deficiencia en lo mínimo Deficiencia en lo mínimo

indispensableindispensable• Enfoque cada quien por su lado.Enfoque cada quien por su lado.• Indisciplina.Indisciplina.• Más que recomendación.Más que recomendación.• Inseguridad y pésima higiene.Inseguridad y pésima higiene.• Deficiente equipo de trabajo.Deficiente equipo de trabajo.• Tecnología retrasada.Tecnología retrasada.• El “así no más”El “así no más”• Estructura orgánica poco Estructura orgánica poco

funcional.funcional.• Asistencia con servicios Asistencia con servicios

ineficientes e inoportunos.ineficientes e inoportunos.• Desintegración del proceso Desintegración del proceso

enseñanza-investigación-enseñanza-investigación-asistencia.asistencia.

• Organizado y funcionalOrganizado y funcional• Satisfacción plena paciente.Satisfacción plena paciente.• RRHH, RR Materiales y RR RRHH, RR Materiales y RR

Físicos suficientes.Físicos suficientes.• Coord. multidisciplinaria.Coord. multidisciplinaria.• Alto sentido colaboración y Alto sentido colaboración y

trabajo en equipo.trabajo en equipo.• Capac. y profesionalismo.Capac. y profesionalismo.• Seg. e higiene satisfactoria.Seg. e higiene satisfactoria.• Conservac. y func. equipo.Conservac. y func. equipo.• Infraestructura tecnológica.Infraestructura tecnológica.• Calidad y compromiso en Calidad y compromiso en

servicioservicio• Simplificación administ. con Simplificación administ. con

planificación estratégica.planificación estratégica.• Servicios eficientes y Servicios eficientes y

oportunos.oportunos.• Dpto. con jerarquía, auto- Dpto. con jerarquía, auto-

suficiente y autofinanciable.suficiente y autofinanciable.

DeDe AA

Administración SuperiorAdministración SuperiorCuarta UnidadCuarta Unidad

Análisis del Entorno - Análisis InternoAnálisis del Entorno - Análisis Interno

El Entorno: Concepto, Análisis.El Entorno: Concepto, Análisis. Análisis PEST.Análisis PEST.

Generadores del Cambio en el Entorno.Generadores del Cambio en el Entorno. Relación Empresa Fuerzas Externas Clave.Relación Empresa Fuerzas Externas Clave.

Matrices EFE, EFI, MPC.Matrices EFE, EFI, MPC. Producto y Ciclo de Vida.Producto y Ciclo de Vida.

Modelos de Análisis de Negocios.Modelos de Análisis de Negocios. Matriz BCG - Diamante Porter - Estructuración Competitiva.Matriz BCG - Diamante Porter - Estructuración Competitiva.

Barreras a los Negocios.Barreras a los Negocios. Ataque y Defensa Competitiva.Ataque y Defensa Competitiva.

Cadena de ValorCadena de Valor Análisis de la Competencia.Análisis de la Competencia.

Riesgos y Oportunidades del Entorno.Riesgos y Oportunidades del Entorno.

El EntornoEl Entorno

Conjunto de factores políticos, sociales, Conjunto de factores políticos, sociales, económicos, culturales, ecológicos y económicos, culturales, ecológicos y sicosociales, que se producen en el sicosociales, que se producen en el

medio ambiente de una institución, los medio ambiente de una institución, los cuales representan riesgos y cuales representan riesgos y

oportunidades que le demandan oportunidades que le demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas esfuerzos de adaptación a las nuevas

circunstancias.circunstancias.

Análisis del EntornoAnálisis del EntornoEtapasEtapas

Valoración de la naturaleza del EntornoValoración de la naturaleza del Entorno

Identificación de Oportunidades y Identificación de Oportunidades y Amenazas ClaveAmenazas Clave

Revisión de los Factores de InfluenciaRevisión de los Factores de Influencia

Identificación de Fuerzas Competitivas ClaveIdentificación de Fuerzas Competitivas Clave

Identificación de la Posición CompetitivaIdentificación de la Posición Competitiva

POSICION ESTRATEGICAPOSICION ESTRATEGICA

Análisis PESTAnálisis PESTIdentificación de factores políticos, económicos, sociales Identificación de factores políticos, económicos, sociales

y tecnológicos que influyen sobre la empresay tecnológicos que influyen sobre la empresa

PESTPEST

• Legislación s. MonopoliosLegislación s. Monopolios• Legislación. s. Protección Medio AmbientalLegislación. s. Protección Medio Ambiental• Política ImpositivaPolítica Impositiva• Regulación del Comercio ExteriorRegulación del Comercio Exterior• Normas LaboralesNormas Laborales• Estabilidad PolíticaEstabilidad Política

• DemografíaDemografía• Distribución de la RentaDistribución de la Renta• Movilidad SocialMovilidad Social• Cambios en estilo de vidaCambios en estilo de vida• Actitudes respecto al trabajo y ocioActitudes respecto al trabajo y ocio• ConsumismoConsumismo• Nivel educativoNivel educativo

• Gastos Gob. en Investigac.Gastos Gob. en Investigac.• Interés Pub. Y Priv. en tecnologíaInterés Pub. Y Priv. en tecnología• Velocidad transferencia tecnológicaVelocidad transferencia tecnológica• Nuevos descubrimientosNuevos descubrimientos• Tasas de obsolescenciaTasas de obsolescencia

• Ciclos económicosCiclos económicos• Tendencias PNB - PBITendencias PNB - PBI• Tasas de interésTasas de interés• Oferta monetariaOferta monetaria• Inflación - DesempleoInflación - Desempleo• Costo ServiciosCosto Servicios

PP

EE

SS

TT

Generadores Claves de Cambio del EntornoGeneradores Claves de Cambio del Entorno

Convergencia en Convergencia en Mercados GlobalesMercados Globales

Estrategias GlobalesEstrategias Globales

VentajasVentajasen en

CostosCostos

• Consumidores con necesidades similares• Consumidores globales• Marketing transferible

• Interdependencia• Competidores globales• M y X elevadas

Competencia GlobalCompetencia Global

• Economías de escala• Eficiente fuente suministros• Costos específicos por país• Costos elevados desarrollo producto

Influencia de GobiernoInfluencia de Gobierno

• Políticas Comerciales• Estándares Técnicos• Políticas Gobiernos anfitriones

Relacionamiento Empresa - Fuerzas Externas Relacionamiento Empresa - Fuerzas Externas ClaveClave

Fuerzas EconómicasFuerzas EconómicasFuerzas Sociales, Culturales, Demográficas, AmbientalesFuerzas Sociales, Culturales, Demográficas, Ambientales

Fuerzas Políticas, Legales y GubernamentalesFuerzas Políticas, Legales y GubernamentalesFuerzas TecnológicasFuerzas TecnológicasFuerzas CompetitivasFuerzas Competitivas

Competidores - Proveedores - Distribuidores - AcreedoresCompetidores - Proveedores - Distribuidores - AcreedoresClientes - Empleados - Comunidades - Gerencias - Sindicatos - AccionistasClientes - Empleados - Comunidades - Gerencias - Sindicatos - Accionistas

Gobiernos - Asociaciones ComercialesGobiernos - Asociaciones ComercialesGrupos Especiales de InterésGrupos Especiales de Interés

Productos - Servicios Mercados - Ambiente NaturalProductos - Servicios Mercados - Ambiente Natural

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA EMPRESAOPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA EMPRESA

Matriz de Evaluación de Factores Externos ( EFE )Matriz de Evaluación de Factores Externos ( EFE )Cuestiones PreviasCuestiones Previas

CalificacionesCalificacionesIndican grado eficiencia

con la que las estrategias de empresa responden a cada factor

1 = Respuesta Mala2 = Respuesta Media3 = Respuesta por arriba4 = Respuesta Superior

Total Ponderado Total Ponderado Por encima de la media de 2.50

Peso Relativo Peso Relativo 0,0 no es importante

1,0 muy importanteSuma Pesos Relativos = 1.00

Lo más importante esLo más importante esentender a fondo entender a fondo

los Factores de la Matriz EFElos Factores de la Matriz EFE

Pesos y Calificaciones son de valor relativo

Matriz de Evaluación de Factores Externos ( EFE )Matriz de Evaluación de Factores Externos ( EFE )

Factores determinantes de Exito Peso CalificaciónPromedio

Ponderado

Oportunidades

Mercosur Comercio Desgravado entre Estados ParteArancel ExtrazonaCrecimiento ingreso Disposición consumidores a pagar costos competitividadMercado ampliado

Amenazas

Crisis económicas internasEconomías asimétricasMedidas paraarancelarias estados parteAusencia Tribunal Solución ControversiasArmonización Políticas Macroeconómicas

Totales 1.00 2.64

.08

.06

.11

.14

.09

.10.12.07.13.10

32144

24321

.20.48.21.26.10

.24

.12

.11

.56

.36

Matriz de Perfil Competitivo ( MPC )Matriz de Perfil Competitivo ( MPC )Identifica a principales competidores de la Empresa,Identifica a principales competidores de la Empresa,

así como sus fuerzas y debilidades particulares con relación así como sus fuerzas y debilidades particulares con relación a una muestra de la posición estratégica de la mismaa una muestra de la posición estratégica de la misma

Factores Críticos de Exito Peso Calificac.

Prom.Pond.

Participación en el MercadoCompetitividad de PreciosPosición Financiera Calidad del ProductoLealtad del Cliente

Totales 1.00 2.3

0.200.200.400.100.10

31243

.06

.02

.08

.04

.03

Calificac.Prom.Pond.

21433

0.40.21.60.30.3

Nuestra Empresa Competidor 1

2.8

1 = Mayor Debilidad 2 = Menor Debilidad3 = Menor Fuerza 4 = Mayor Fuerza

Cifras revelan fuerza relativa de la EmpresaCifras revelan fuerza relativa de la EmpresaLa precisión implícita es solamente una ilusiónLa precisión implícita es solamente una ilusión

Matriz de Evaluación de Factores Internos ( EFI )Matriz de Evaluación de Factores Internos ( EFI )Cuestiones PreviasCuestiones Previas

CalificacionesCalificacionesIndican grado eficiencia

con la que las estrategias de empresa responden a cada factor

1 = Debilidad Mayor2 = Debilidad Menor3 = Fuerza Menor4 = Fuerza Mayor

Total Ponderado Total Ponderado Por encima de la media de 2.50

Peso Relativo Peso Relativo 0,0 no es importante

1,0 muy importanteSuma Pesos Relativos = 1.00

Lo más importante esLo más importante esentender a fondo entender a fondo

los Factores de la Matriz EFIlos Factores de la Matriz EFI

Pesos y Calificaciones son de valor relativo

Matriz de Evaluación de Factores Internos ( EFI )Matriz de Evaluación de Factores Internos ( EFI )

Factores determinantes de Exito Peso CalificaciónPromedio

Ponderado

Fuerzas

Razón de Circulante que subió a 2.52Margen de Utilidad subió a 6.94Alta Moral de los Empleados.Nuevo Sistema de Informática.Participación en Mercado + 24%

Debilidades

Demandas legales sin resolución.Baja en ca0pacidad de Planta a 74%Ausencia de Sistema de Administración Estratégica.Gastos en I y D subió en 31%Ineficacia de Incentivos para Distribuidores

Totales 1.00 2.80

.06

.16

.18

.08.1.2

.05.15.06.08.06

44433

22111

.10.30.06.08.06

.24

.64

.72

.24

.36

El Modelo de Ciclo de VidaEl Modelo de Ciclo de Vida

Factores de influenciaFactores de influencia Demanda potencial; niveles de competencia; gusto del consumidor, hábitos y necesidades, desarrollo tecnológico que revoluciona los procedimientos y métodos de producción; creación de productos sustitutos; protección del medio ambiente, etc.

Dem

and

a

Duración (1) Desarrollo (2) Crecimiento (3) Reestructuración (4) Madurez (5) Declive

1

23

4

5

El Modelo de Ciclo de VidaEl Modelo de Ciclo de Vida

Abandonode

Uso

Saturación Usuarios

RepeticiónConfianza en

Compra

CrecienteSelectividad

enCompra

CrecimientoUsuarios

Prueba B ó S

PocaPrueba

1ros Usuarios

PocaCompetencia

EntradaCompetidores

IntentosPrueba

Producto

LuchaCuota Mercado

B y S Nodiferenciados

PosibilidadMuchos

Competidores

ReducciónPrecios

por Volumen

Reestructurac.Competidoresmás débiles

Luchapor cuotaMercado

Enfasiseficienciareducción

costos

Salidaalgunos

Competidores

DistribuciónSelectivaC

on

dic

ion

esC

om

pet

itiv

asC

om

pra

do

res

DD CCDD

MM DD

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosModelo Boston Consulting Group (BCG)Modelo Boston Consulting Group (BCG)

Permite analizar a la empresa como una Cartera de Negocios.Permite analizar a la empresa como una Cartera de Negocios. Característica = Simplicidad de la naturaleza compleja de los negocios.Característica = Simplicidad de la naturaleza compleja de los negocios. Cada elemento genera una contribución particular relacionada Cada elemento genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad.con el crecimiento y la rentabilidad. La empresa no se considera entidad simple y única, sino como una La empresa no se considera entidad simple y única, sino como una composición de unidades independientes , cuya dirección composición de unidades independientes , cuya dirección estratégica debe ser considerada distintivamente.estratégica debe ser considerada distintivamente. Para visualizar el roll de cada unidad estratégica, el BSG desarrolló Para visualizar el roll de cada unidad estratégica, el BSG desarrolló la Matriz “Crecimiento - Participación “.la Matriz “Crecimiento - Participación “. Cada negocio se coloca en una grilla de 4 cuadrantes.Cada negocio se coloca en una grilla de 4 cuadrantes. A partir de la categorización de los negocios aparecen implicancias A partir de la categorización de los negocios aparecen implicancias entre las que destaca la transferencia de fondos entre negocios.entre las que destaca la transferencia de fondos entre negocios.

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosMatriz Tradicional BCGMatriz Tradicional BCG

Negocios EstrellaNegocios EstrellaRequieren Inversiones

Aportan Alta Participación en el Mercado

Negocios PerrosNegocios PerrosBaja Participación

Baja UtilidadNo requieren Fondos

Componentes que debería eliminarseporque no van a ninguna parte

Negocios Negocios Signos de InterrogaciónSignos de Interrogación

??Requieren mucha Inversión

Oportunidades Atractivas aún noexploradas pero atractivas

Negocios Vaca LecheraNegocios Vaca LecheraComponente que domina el Mercado

pero éste no está en crecimientoGeneran Fondos

Aportan gran UtilidadOperar Negocio como generador de

flujo de dinero (ordeñar vaca)

FUERTE / ALTO DEBIL / BAJO

AL

TA

BA

JA

Participación relativa en el MercadoParticipación relativa en el Mercado

Ta

sa d

e C

rec

imien

to

Ta

sa d

e C

rec

imien

to

de

l Me

rcad

od

el M

erc

ado

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosMatriz Tradicional BCGMatriz Tradicional BCG

Negocios EstrellaNegocios EstrellaINVERTIRINVERTIR

Negocios PerrosNegocios Perros

ELIMINARELIMINAR

Negocios Negocios Signos InterrogaciónSignos Interrogación

??PENSARPENSAR

ESTRATEGICAMENTEESTRATEGICAMENTE

Negocios Negocios Vaca LecheraVaca Lechera

ORDEÑARORDEÑAR

FUERTE / ALTO DEBIL / BAJO

AL

TA

BA

JA

Generación de FondosGeneración de Fondos

Ta

sa d

e C

rec

imien

to

Ta

sa d

e C

rec

imien

to

de

l Me

rcad

od

el M

erc

ado

010 1

%

Implicancias para el PosicionamientoImplicancias para el PosicionamientoMatriz Tradicional BCGMatriz Tradicional BCG

TipoNegocio

Estrategia enfunción

Participación en Mercado

Rentabilidaddel

Negocio

InversiónRequerida

Flujo Netode

Fondos

Estrellas

Perros

VacasLecheras

Signos?

Crecero

MantenerseAlta Alta

Alrededor de cero ó

levemente negativo

Mantenerse Alta BajaAltamentePositivo

Crecer

Cosechar ó

Desinvertir

Nulaó

Negativa

Bajaó

Negativa

Muy Alta

Desinvertir

AltamenteNegativo

Positivo

Críticas y Redefiniciones a la Matriz BCGCríticas y Redefiniciones a la Matriz BCGFactores a ConsiderarFactores a Considerar

ATRACCION DEL SECTORATRACCION DEL SECTOR• Tamaño• Crecimiento• Elasticidad Precios• Estructura Competitiva• Rentabilidad• Vulnerabilidad a Inflación• Ciclo de vida• Oportunidad Exportación• Concentración Compradores• Demanda Estacional• Posibilidad Segmentación• Vulnerabilidad a Sustitutos• Tecnología• Impactos Energéticos• Gobierno

POSICION COMPETITIVAPOSICION COMPETITIVA

• Participación en el Mercado• Crecimiento Unidades Negocios• Amplitud de Línea• Efectividad Red Ventas• Canales Distribución• Capacidad de Reacción• Precio• Promoción y Publicidad• Productividad• Efecto Experiencia• Costo Materia Prima• Valor Agregado• Calidad relativa• Investigación y Desarrollo• Cash Flow• Personal y Cultura• Imagen• Sistema Político

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los EjesMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los Ejes

Negocios Negocios Vaca LecheraVaca Lechera

Negocios Negocios Signos de InterrogaciónSignos de Interrogación

??

Negocios EstrellaNegocios Estrella

Negocios PerroNegocios Perro

Bajo Riesgo Alto Riesgo

Ren

tab

ilid

adA

lta

Ren

tab

ilid

adB

aja

Atracción del SectorAtracción del Sector

Po

sición

Co

mp

etitivaP

osició

n C

om

petitiva

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los EjesMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los Ejes

“ “ Negocios Signos de Interrogación - Question Marks Business “Negocios Signos de Interrogación - Question Marks Business “

Cuadrante Inferior Derecho.

Negocios nuevos que pueden tomar cualquier dirección.Negocios nuevos que pueden tomar cualquier dirección.

DemandanDemandan significativas y permanentes cantidades de fondos sin fondos sin producir retornos importantes.producir retornos importantes.

Requieren flujos de fondos de otros negocios.Requieren flujos de fondos de otros negocios.

Como negocio nuevo su poder competitivo es débil, el cual se poder competitivo es débil, el cual se aumenta mediante inversionesaumenta mediante inversiones; caso contrario, se transforma en “Perros” al decrecer atracción del mercado.

Objetivo de estos negocios es el de transformarlos en “Estrellas”, Objetivo de estos negocios es el de transformarlos en “Estrellas”, ganando poder competitivo en tanto el mercado continúe activo.ganando poder competitivo en tanto el mercado continúe activo.

Si cambia la tendencia y decrece la atracción del mercado, lo recomendable sería salir del negocio.

Punto de Definición del Negocio (PDN)Punto de Definición del Negocio (PDN)Paso intermedio entre “ Signos de Interrogación “ y “ Estrella “ Paso intermedio entre “ Signos de Interrogación “ y “ Estrella “

Es donde se definen futuras posiciones competitivas y estratégicas del Es donde se definen futuras posiciones competitivas y estratégicas del negocionegocio

Al establecerse lo atractivo de un mercadoAl establecerse lo atractivo de un mercado, el negocio de torna muy interesante para muchas empresas; en consecuencia, en este punto existen muchas marcas compitiendo entre sí.existen muchas marcas compitiendo entre sí.

A este nivel se resuelve el futuro que cada empresa tiene en A este nivel se resuelve el futuro que cada empresa tiene en relación a un negocio determinadorelación a un negocio determinado; si la inversión es correcta, el negocio será Estrella, que generará fondos pero también los requerirá para lograr una posterior transformación en Vaca Lechera.

En el PDN no hay que fijar como único objetivo la rentabilidad a En el PDN no hay que fijar como único objetivo la rentabilidad a corto plazocorto plazo; el principal objetivo sería más bien ganar una más bien ganar una privilegiada posición estratégicaprivilegiada posición estratégica, para que luego a mediano o largo plazos se convierta en negocio rentable, aprovechando por largo tiempo las ventajas competitivas conseguidas

Desde la óptica del ciclo de vida del producto, se aprovecharía el Desde la óptica del ciclo de vida del producto, se aprovecharía el liderazgo alcanzado durante la madurez, sin necesidad de nuevas liderazgo alcanzado durante la madurez, sin necesidad de nuevas inversiones.inversiones.

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los EjesMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los Ejes

““ Negocios Estrella - Stars Business “Negocios Estrella - Stars Business “

Cuadrante Superior Derecho.

Solamente se llega a este cuadrante luego de haber pasado el Solamente se llega a este cuadrante luego de haber pasado el PDNPDN; en consecuencia, el negocio estrella es un privilegio de pocos.

Estos negocios crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de negocios crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de efectivo para mantener su posición con recursos auto generados, efectivo para mantener su posición con recursos auto generados, que deben reinvertirse para no perder poder competitivo, ni que deben reinvertirse para no perder poder competitivo, ni decrecer la atracción por el negociodecrecer la atracción por el negocio, corriendo el riesgo de transformarse en Perro (negocio efímero y perdedor).(negocio efímero y perdedor).

El objetivo a mediano plazo de un Negocio Estrella es convertirse El objetivo a mediano plazo de un Negocio Estrella es convertirse en Vaca Lechera (cosecha sin necesidad de invertir).en Vaca Lechera (cosecha sin necesidad de invertir).

El negocio Estrella representa las mejores oportunidades en El negocio Estrella representa las mejores oportunidades en términos de crecimiento de las utilidades y de inversión que términos de crecimiento de las utilidades y de inversión que poseen las empresas.poseen las empresas.

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los EjesMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los Ejes““ Vacas Lecheras - Cash Cow Business “Vacas Lecheras - Cash Cow Business “

Cuadrante Superior Izquierdo Posición de Privilegio y Objetivo Final de todo negocio plateado Objetivo Final de todo negocio plateado

por una empresa.por una empresa. Para llegar a ser una Vaca Lechera hay que haber superado la Para llegar a ser una Vaca Lechera hay que haber superado la

lucha competitiva en el PDN y ganar la batalla en el cuadrante lucha competitiva en el PDN y ganar la batalla en el cuadrante Estrella.Estrella.

Estos negocios son la base de apoyo de toda empresa; son los son los únicos que no requieren reinversión de fondos, generando más únicos que no requieren reinversión de fondos, generando más bien liquidez en gran cantidad.bien liquidez en gran cantidad.

Significa tener la posibilidad de acceder a nuevos negocios.Significa tener la posibilidad de acceder a nuevos negocios. Evitar error de reinvertir en negocios Vaca LecheraEvitar error de reinvertir en negocios Vaca Lechera, ya que por lo

general la siguiente etapa de los mismos será la declinación y agotamiento en cuanto a generación de utilidades.

Modelos de Análisis de NegociosModelos de Análisis de NegociosMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los EjesMatriz 2 x 2 con la Redefinición de los Ejes

““ Negocios Perros - Dog Business “Negocios Perros - Dog Business “

Cuadrante Inferior Izquierdo - Contraste total con Vaca Lechera.

Baja posición competitiva lo condena a utilidades muy pobres.Baja posición competitiva lo condena a utilidades muy pobres.

Recursos necesarios para inversión mayores que ventas Recursos necesarios para inversión mayores que ventas generadasgeneradas, sobre todo cuando hay una alta inflación.

Negocio se convierte en una trampa de efectivo, a menos que logren trampa de efectivo, a menos que logren evitar mayores inversiones en la actividad y se obtengan ingresos evitar mayores inversiones en la actividad y se obtengan ingresos marginales positivos.marginales positivos.

Gran cantidad de negocios de muchas empresas están en esta categoría.

El Diamante de PorterEl Diamante de PorterSugiere que existen razones inherentes a cada país para explicar que Sugiere que existen razones inherentes a cada país para explicar que

unos sean más competitivos que otros, y que algunas industrias unos sean más competitivos que otros, y que algunas industrias también sean más competitivas que otrastambién sean más competitivas que otras

Pueden existir condiciones específicas de factores Pueden existir condiciones específicas de factores productivos que expliquen la base de la ventaja a escala productivos que expliquen la base de la ventaja a escala nacional; sobre ellos luego se construyen nuevos factores nacional; sobre ellos luego se construyen nuevos factores de competencia.de competencia.

Las condiciones de la demanda nacional son la base de las Las condiciones de la demanda nacional son la base de las características de las ventajas de una organización.características de las ventajas de una organización.

Una industria de éxito puede crear ventajas para otras Una industria de éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte.industrias relacionadas y de soporte.

La base de la ventaja también puede explicarse por el La base de la ventaja también puede explicarse por el contexto de las características de la estrategia de la contexto de las características de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes países.empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes países.

Modelo de Estructuración CompetitivaModelo de Estructuración CompetitivaFuerzas que mueven la Competencia en el Sector IndustrialFuerzas que mueven la Competencia en el Sector Industrial

INDUSTRIA COMPETITIVA

Intensidad rivalidad

COMPRADORESPoder

de Negociación

PROVEEDORESPoder

de Negociación

SUSTITUTOSRiesgos

de Sustitutos

Competidores PotencialesRiesgos de

Nuevos ParticipantesBarrerasde

Entrada

Determinantesde la

Rivalidad

Determinantesdel Poder del

Proveedor

Determinantesdel Poder delComprador

Determinantesde Riesgo en la

Sustitución

Modelo de Estructuración CompetitivaModelo de Estructuración CompetitivaFuerzas que mueven la Competencia en el Sector IndustrialFuerzas que mueven la Competencia en el Sector Industrial

BARRERAS DE ENTRADA

• Economías de Escala.• Diferencias patentadas en

productos.• Identidad de Marca.• Costos Fluctuantes.• Necesidades de Capital.• Acceso a la Distribución.• Ventajas Absolutas en Costos.• Política Gubernamental.• Reacción esperada.

DETERMINANTES DE RIVALIDAD

• Crecimiento de la Industria.• Costos Fijos (o de

almacenamiento)• Costo/valor agregado.• Capacidad excesiva intermitente.• Diferencias en productos.• Identidad de marca.• Costos fluctuantes.• Concentración y equilibrio.• Complejidad informativa.• Diversidad de competidores.• Intereses Corporativos.• Barreras de Salida.

Modelo de Estructuración CompetitivaModelo de Estructuración CompetitivaFuerzas que mueven la Competencia en el Sector IndustrialFuerzas que mueven la Competencia en el Sector Industrial

DETERMINANTES PODERPROVEEDOR

• Diferenciación Insumos.• Costos fluctuantes de

proveedores y empresas en la industria.

• Presencia Insumos sustitutos.• Concentración Proveedor• Importancia volumen para el

Proveedor• Costo Relativo por el total de

compras en la industria• Impacto de los insumos en el

costo o en la diferenciación.

DETERMINANTES PODER COMPRADOR

Apalancamiento Negociación• Concentración comprador v.s. concentración

de la empresa.• Volumen del Comprador

• Costos Fluctuantes del Comprador v.s los de la empresa.

• Información del Comprador.• Habilidad para integración en sentido

inverso.• Sustitución de productos

• Superación.

Sensibilidad de los Precios• Precio / Total de las Compras.

• Diferencias de Productos.• Identidad de Marca.

• Impacto Calidad / Desempeño.• Utilidades del Comprador.

• Incentivos para los que toman decisiones.

Modelo de Estructuración CompetitivaModelo de Estructuración CompetitivaFuerzas que mueven la Competencia en el Sector IndustrialFuerzas que mueven la Competencia en el Sector Industrial

DETERMINANTES DE RIESGO EN

LA SUSTITUCION• Desempeño relativo en precios

de los sustitutos.• Costos fluctuantes• Propensión del Comprador a los

Sustitutos.

Modelo de Estructuración Competitiva Modelo de Estructuración Competitiva ActualizadoActualizado

Fuerzas que mueven la Competencia en el Sector IndustrialFuerzas que mueven la Competencia en el Sector Industrial

EntradasPotenciales

GradoRivalidad

(Dinámico)Proveedores Compradores

Sustitutos

Barreras Soft - Hard

Barreras Soft - Hard

Barreras de Entrada y SalidaBarreras de Entrada y SalidaPresentes en la Lucha Competitiva y constituyen Ventajas Presentes en la Lucha Competitiva y constituyen Ventajas

EstratégicasEstratégicas

DE ENTRADADE ENTRADA• Economías de Escala• Diferenciación de Productos.• Requerimientos de Capital.• Costos de Transformación• Acceso a Canales de

Distribución.• Política Gubernamental.• Precio deteriorado de entrada.

• Grado de Integración Vertical o

Valor Agregado.

DE SALIDADE SALIDA• Activos especializados.• Costos Fijos de Entrada.• Interrelaciones estratégicas entre

negocios y diferentes áreas.• Barreras Emocionales.• Restricciones Socio Políticas.

Barreras de Entrada y Salida de los NegociosBarreras de Entrada y Salida de los NegociosMatriz para un AnálisisMatriz para un Análisis

Baja Rentabilidad con poco riesgo

Ej: Comercio Minorista

Ingresos altos y de riesgoEj: Producción Masiva

alta escala

Alta Rentabilidad conpoco riesgo

Ingresos bajos y de riesgoEj: Productos Masivos

a baja escala

BAJAS ALTAS

BARRERAS ENTRADA

BA

RR

ER

AS

SA

LID

A

BAJAS

ALTAS

Matriz de Nuevas EntradasMatriz de Nuevas EntradasGeorge Yip - 4 Estrategias de Entrada a un sector industrialGeorge Yip - 4 Estrategias de Entrada a un sector industrial

ATAQUE FRONTAL El más arriesgado al requerir gran cantidadde recursos para poder superar las barrerasde entrada que ha puesto el Líder del sector.

Factible en empresas con ventajascompetitivas dinámicas que hagan frente al

desgaste de atacar al Líder.

GUERRA RELAMPAGOEntrar sorpresivamente a un sector que

dejará obsoleto al anteriorSe necesitan recursos suficientes paragenerar negocio estrella si pasar por

la cuadrante incógnita (BCG)Alternativa para Cooperativas

MINI DUPLICANo es una estrategia recomendadaImplica generar un Negocio “Perro”

Al no tener ventajas competitivas no se logra rentabilidad

ATAQUE LATERALMenos recursos que Guerra Relámpago

Aumenta el riesgo en cuantoal tiempo posible de respuesta del Líder

Genera un Negocio Incógnita

Mas

Rec

urs

os

qu

e el

Líd

erM

eno

s R

ecu

rso

s q

ue

el L

íder

Igual Estrategia que el Líder Distinta Estrategia que el Líder

Ataque y Defensa Competitiva - Ries y TroutAtaque y Defensa Competitiva - Ries y Trout4 Formas relacionadas con el desarrollo competitivo4 Formas relacionadas con el desarrollo competitivo

Diferencian Tipos de Ataque en función de la envergadura o posición Diferencian Tipos de Ataque en función de la envergadura o posición de la empresa en el mercadode la empresa en el mercado

Principios de DefensaPrincipios de Defensa• Sólo el líder del mercado con opción de juego defensivo.• La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo..• Siempre se deben bloquear los movimientos de la competencia.

Principios de Ataque Directo - Empresas de 2do. ó 3er. lugarPrincipios de Ataque Directo - Empresas de 2do. ó 3er. lugar• La principal consideración es la fuerza del Líder.• Encontrar una debilidad en el punto fuerte del Líder y atacarlo.• El ataque concentrado en un frente lo más reducido posible.

Principios de Ataque LateralPrincipios de Ataque Lateral• Un buen ataque lateral aplicado a un área que no puede contestarlo.• La sorpresa es muy importante.• Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

Principios de la Guerrilla - Empresas pequeñas sin posición competitivaPrincipios de la Guerrilla - Empresas pequeñas sin posición competitiva• Hay que encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.• La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo• Siempre se deben bloquear los movimientos de la competencia

FORMASFORMASPrecio BajoPrecio Alto

FormatoTecnología

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Se basa en costos reales más bajos que

todos los competidoresBásico conocer impulsores de costos críticos

Estrategia ligada a economía de escalaAplicable a negocios “estrella” y “vaca lechera”

para empresas de gran capitalTomar mercado con bajo costo, productosestandarizados y masivos, precios bajos

LIDERAZGO EN DIFERENCIACIONDiferencias producto o servicio y todo lo

asociados a éstos, creando característicaspercibidas por el cliente como únicas

Diferenciación adopta diversas formas:diseño, imagen marca, tecnología,atributos producto, red ventas, etc.Se basa en tomar todo un mercado.

LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTO

Estrategia similar a LTCAplicable a nichos específicos o

segmentos de la demanda

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACIONEstrategia similar a LED

Se basa en actuar sobre un determinadosegmento de mercado o nicho específico,

un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o específico,

u otras formas diferentes de segmentación

Par

a to

do

el M

erca

do

Par

a u

n N

ich

o o

Seg

men

to

Líder en Costo Líder en Diferenciación

Estrategias Genéricas - PorterEstrategias Genéricas - PorterDefinida la Ventaja Competitiva se debe elegir una Estrategia GenéricaDefinida la Ventaja Competitiva se debe elegir una Estrategia Genérica

Cadena de Valor - PorterCadena de Valor - PorterDiseñada para mejorar el Esquema de Fuerzas CompetitivasDiseñada para mejorar el Esquema de Fuerzas Competitivas

Desagrega la Empresa en sus 9 actividades estratégicas más relevantesDesagrega la Empresa en sus 9 actividades estratégicas más relevantesUna Empresa es más que otra si tiene más ventajas competitivas Una Empresa es más que otra si tiene más ventajas competitivas que aparecen en c/u de las actividades que la misma desarrollaque aparecen en c/u de las actividades que la misma desarrolla

LOGISTICALOGISTICADEDE

ENTRADA ENTRADA OPERACIONESOPERACIONES SERVICESERVICE

LOGISTICALOGISTICADEDE

SALIDASALIDA

MARKETINGMARKETINGYY

VENTASVENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO

MargenMargen

MargenMargen

ACTIVIDADES DE SOPORTEACTIVIDADES DE SOPORTE

USINA GENERADORA DE VENTAJAS COMPETITIVASUSINA GENERADORA DE VENTAJAS COMPETITIVAS

MARGENMARGEN = Valor Total generado - Costo en Generar el Valor Total

Cadena de Valor - PorterCadena de Valor - PorterCategorías Básicas PrimariasCategorías Básicas Primarias

Logística de EntradaLogística de EntradaActividades asociadas a la Recepción, Almacenamiento, Distribución de Materia Prima al Producto, Control de Inventarios, Pago a Proveedores, etc.

OperacionesOperacionesActividades relacionadas con la Transformación de la Materia Prima en Producto Final.

Logística de SalidaLogística de SalidaActividades vinculadas con las Cobranzas, Distribución Física del producto a compradores, Vehículos de Entrega, etc.

Marketing y VentasMarketing y VentasPublicidad, Promoción, Fuerza de Ventas, Selección de Canales, relación con los Canales de Distribución, etc.

ServiceServiceActividades relacionadas con Provisión de Servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de la adquisición por parte del comprador.Instalación, Cambio Accesorios, Reparación, Ajuste del Producto, etc.

Cadena de Valor - PorterCadena de Valor - PorterCategorías Básicas de SoporteCategorías Básicas de Soporte

InfraestructuraInfraestructuraActividades vinculadas al Planeamiento, Dirección General, Asuntos Políticos, Calidad de la Dirección, Finanzas, Contabilidad, Asuntos Legales.

Asimismo, , se refiere al lugar físico de funcionamiento.

Recursos HumanosRecursos HumanosActividades relacionadas con la Contratación, Capacitación, Entrenamiento, Desarrollo, Compensaciones y otros aspectos referidos al manejo de personal.

TecnologíaTecnologíaToda actividad que produce valor, considera una tecnología a realizarse en todas las áreas..

Tecnología en telecomunicaciones para sistemas de información, automatización, etc.

AbastecimientoAbastecimientoFunción de incorporar los “ imputs “ que se utilizan en la cadena de valor.

No solamente se refiere a compra de materia prima, sino también a todos los elementos que se consumen o deprecian.

Análisis de la Competencia - ComponentesAnálisis de la Competencia - ComponentesFundamental en la Estrategia CompetitivaFundamental en la Estrategia Competitiva

Análisis Individual del Competidor Real y PotencialAnálisis Individual del Competidor Real y Potencial

Perfil Perfil RespuestaRespuesta

deldelCompetidorCompetidor

AnálisisAnálisisEstrategia CorrienteEstrategia Corriente

(1)(1)

Análisis de SupuestosAnálisis de SupuestosSeñales del MercadoSeñales del Mercado

(3)(3)

Análisis de MetasAnálisis de MetasEstrategia FuturaEstrategia Futura

(4)(4)

Análisis CapacidadAnálisis CapacidadVentajas CompetitivasVentajas Competitivas

(2)(2)

Análisis de la Competencia Análisis de la Competencia Estrategia CorrienteEstrategia Corriente

Conocer la estrategia y cómo compite actualmente.Conocer la estrategia y cómo compite actualmente. PosicionamientoPosicionamiento EnfoqueEnfoque Estrategia explícita o estrategia de la no estrategia.Estrategia explícita o estrategia de la no estrategia. Estrategias implementadas en el tiempo. Estrategias implementadas en el tiempo. Coherencia lógica o no.Coherencia lógica o no. Conformación de la cartera de negocios.Conformación de la cartera de negocios.

Analizar la estrategia corriente del competidor en los últimos añosAnalizar la estrategia corriente del competidor en los últimos años

Analizar el Modelo EstratégicoAnalizar el Modelo Estratégico

Análisis de la Competencia Análisis de la Competencia Análisis de Ventajas Competitivas - CapacidadAnálisis de Ventajas Competitivas - Capacidad

Capacidad competidor en c/u de los sectores de la CadenaCapacidad competidor en c/u de los sectores de la Cadena de Valor.de Valor. Conocer su habilidad para tener y mantener ventajasConocer su habilidad para tener y mantener ventajas competitivas competitivas

De crecimiento De crecimiento Reacción rápidaReacción rápida

Adaptación al cambio Adaptación al cambio Resistencia a presionesResistencia a presiones

Analizar en qué sector de la empresa Analizar en qué sector de la empresa se encuentran se encuentran

las Fortalezas y Debilidades del Competidorlas Fortalezas y Debilidades del Competidor

Análisis de la Competencia Análisis de la Competencia Identificar Señales del MercadoIdentificar Señales del Mercado

sobre Supuestos acerca del Competidor sobre Supuestos acerca del Competidor Buscar indicaciones directas o indirectas acerca de motivación,Buscar indicaciones directas o indirectas acerca de motivación, intencionalidad, objetivos o situación interna.intencionalidad, objetivos o situación interna.

Señales del Mercado pueden ser verdaderas o falsas Señales del Mercado pueden ser verdaderas o falsas

Información anticipada de movimientosInformación anticipada de movimientos Cambio preciosCambio precios

construcciones o ampliacionesconstrucciones o ampliaciones Discusión pública acerca del sectorDiscusión pública acerca del sector

Comentarios y explicaciones de sus movimientosComentarios y explicaciones de sus movimientos Divergencias con OOs anunciados anteriormenteDivergencias con OOs anunciados anteriormente

Analizar en qué sector de la empresa Analizar en qué sector de la empresa se encuentran se encuentran

las Fortalezas y Debilidades del Competidorlas Fortalezas y Debilidades del Competidor

Análisis de la Competencia Análisis de la Competencia Estrategia a FuturoEstrategia a Futuro

Predecir con cierta aproximación lo que el competidor estaríaPredecir con cierta aproximación lo que el competidor estaría capacitado a hacer en el futuro.capacitado a hacer en el futuro.

En base a respuestas del competidor se definen En base a respuestas del competidor se definen movimientos movimientos de ataque, de defensa o neutros.de ataque, de defensa o neutros.

NeutrosNeutros No amenazan los objetivos del competidor, No amenazan los objetivos del competidor,

incluso pueden favorecer a todo el sector.incluso pueden favorecer a todo el sector. Mejoran la posición de una empresa y Mejoran la posición de una empresa y AtaqueAtaque constituyen amenazas para el competidor. constituyen amenazas para el competidor.

La clave es pronosticar las posibles La clave es pronosticar las posibles respuestas al movimiento amenazante.respuestas al movimiento amenazante.

Empresas hacen pactos para Empresas hacen pactos para

DefensaDefensa asegurar posicionamiento. asegurar posicionamiento.

Riesgos y Oportunidades del EntornoRiesgos y Oportunidades del EntornoFactores SocialesFactores SocialesEjemplo HospitalEjemplo Hospital

RiesgosRiesgos• Incremento en la demanda de servicios de la empresa.Incremento en la demanda de servicios de la empresa.• Aumento de la población pobre o desempleada.Aumento de la población pobre o desempleada.• Insuficiencia de infraestructura.Insuficiencia de infraestructura.• Bajo nivel educativo.Bajo nivel educativo.• Gran población joven bajo riesgo de morbilidad.Gran población joven bajo riesgo de morbilidad.• No se han modificado significativamente los índices de morbi-No se han modificado significativamente los índices de morbi-

mortalidad con los programas básicos del MS.mortalidad con los programas básicos del MS.OportunidadesOportunidades

• Población joven más factible de modificar sus hábitos o educación Población joven más factible de modificar sus hábitos o educación sanitaria.sanitaria.

• Medios de comunicación masiva cada vez más veloces y mayor Medios de comunicación masiva cada vez más veloces y mayor cobertura.cobertura.

• Preocupación del MSP por utilizar planeación estratégica u otras Preocupación del MSP por utilizar planeación estratégica u otras herramientas para planear sus programas.herramientas para planear sus programas.

RiesgosRiesgos• Centralismo político.Centralismo político.• Estructura política piramidal y rígida.Estructura política piramidal y rígida.• Incongruencia de políticas de trabajo desde el Ejecutivo hasta el Incongruencia de políticas de trabajo desde el Ejecutivo hasta el

MSP.MSP.• Falta de programas interinstitucionales.Falta de programas interinstitucionales.

OportunidadesOportunidades• Surgimiento de una sociedad civil participativa.Surgimiento de una sociedad civil participativa.• Salud contemplada en Plan de Gobierno como derecho para todos.Salud contemplada en Plan de Gobierno como derecho para todos.• Reconocimiento del Hospital como institución.Reconocimiento del Hospital como institución.• Participar en los programas inherentes a la institución.Participar en los programas inherentes a la institución.

Riesgos y Oportunidades del EntornoRiesgos y Oportunidades del EntornoFactores PolíticosFactores PolíticosEjemplo HospitalEjemplo Hospital

RiesgosRiesgos• Insuficiencia presupuestal - Inflación - BurocratismoInsuficiencia presupuestal - Inflación - Burocratismo• Mala distribución económica y social.Mala distribución económica y social.• Lentitud de aprovisionamiento.Lentitud de aprovisionamiento.• Estabilidad cambiaria - Políticas Fiscales.Estabilidad cambiaria - Políticas Fiscales.• Ineficiencia política.Ineficiencia política.• Pérdida del Poder AdquisitivoPérdida del Poder Adquisitivo

OportunidadesOportunidades• Programas Internacionales de Salud.Programas Internacionales de Salud.• Intercambios (servicios, investigación).Intercambios (servicios, investigación).• Apoyo de instituciones privadas y de asistencia social.Apoyo de instituciones privadas y de asistencia social.• Ampliación Presupuestal.Ampliación Presupuestal.• Fomento a la capacitación.Fomento a la capacitación.• Planes, programas, proyectos congruentes, actuales y Planes, programas, proyectos congruentes, actuales y

permanentes.permanentes.

Riesgos y Oportunidades del EntornoRiesgos y Oportunidades del EntornoFactores EconómicosFactores Económicos

Ejemplo HospitalEjemplo Hospital

Riesgos y Oportunidades del EntornoRiesgos y Oportunidades del EntornoFactores EcológicosFactores Ecológicos

Ejemplo HospitalEjemplo Hospital

RiesgosRiesgos

• Excesiva contaminación térmica, auditiva, viral (smog).Excesiva contaminación térmica, auditiva, viral (smog).

• Saturación de tráfico.Saturación de tráfico.

• Inundaciones.Inundaciones.

OportunidadesOportunidades

• Mejores vías de comunicación.Mejores vías de comunicación.

• Aceptable forestación.Aceptable forestación.

• Mayor área de influencia en la población.Mayor área de influencia en la población.

• Ubicación estratégica de los centros de salud.Ubicación estratégica de los centros de salud.

RiesgosRiesgos• Desunión para trabajo en equipo, iniciativa, miedo, improvisación, Desunión para trabajo en equipo, iniciativa, miedo, improvisación,

indecisión, sumisión.indecisión, sumisión.• Dieta : Desnutrición, nulo aprovechamiento de recursos.Dieta : Desnutrición, nulo aprovechamiento de recursos.• Educación: No existe cultura médica, hay auto medicación, Educación: No existe cultura médica, hay auto medicación,

conceptos equivocados de salud.conceptos equivocados de salud.• Religión: Sustento equivocado en salud-enfermedad.Religión: Sustento equivocado en salud-enfermedad.• Tradición: Uso medicina alternativa sin sustento científico.Tradición: Uso medicina alternativa sin sustento científico.• Medios comunicación: Susceptibilidad a transculturización.Medios comunicación: Susceptibilidad a transculturización.

OportunidadesOportunidades• Trabajo individual, capacidad de improvisación, nobleza y Trabajo individual, capacidad de improvisación, nobleza y

hospitalidad.hospitalidad.• Sistema educativo gratuito, obligatorio, masivo, respeto a las Sistema educativo gratuito, obligatorio, masivo, respeto a las

instituciones educativas.instituciones educativas.• Apego a valores y normas religiosas, preservación de la institución Apego a valores y normas religiosas, preservación de la institución

familiar.familiar.• Cobertura nacional de medios de difusión, predomino de dos Cobertura nacional de medios de difusión, predomino de dos

idiomas, ausencia de miedo a la muerte.idiomas, ausencia de miedo a la muerte.

Riesgos y Oportunidades del EntornoRiesgos y Oportunidades del EntornoFactores CulturalesFactores Culturales

Ejemplo HospitalEjemplo Hospital

Administración SuperiorAdministración SuperiorQuinta UnidadQuinta Unidad

Evaluación de los Objetivos y EstrategiasEvaluación de los Objetivos y Estrategias

Estrategia Empresarial: Parámetros Básicos , Estrategia Empresarial: Parámetros Básicos , Parámetros Operativos y Dimensiones.Parámetros Operativos y Dimensiones.

Areas Críticas de Performance de la Empresa.Areas Críticas de Performance de la Empresa. Conceptos y naturaleza de la evaluación.Conceptos y naturaleza de la evaluación.

Revisión de las bases de los OOs. y Estrategias.Revisión de las bases de los OOs. y Estrategias. Mediación del desempeño organizacional.Mediación del desempeño organizacional.

Determinación y aplicación de medidas correctivas.Determinación y aplicación de medidas correctivas.

Objetivo EstratégicoObjetivo EstratégicoDefiniciónDefinición

OO Estratégico va más allá de la simple operación.OO Estratégico va más allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, lo estratégico se orienta a Lo operacional es lo cotidiano, lo estratégico se orienta a

lo que es vital para la supervivencia de la empresa.lo que es vital para la supervivencia de la empresa. Con los OOs Estratégicos se trata de trascender e influir Con los OOs Estratégicos se trata de trascender e influir

en el escenario social, con propósitos planteados a en el escenario social, con propósitos planteados a mediano y largo plazos.mediano y largo plazos.

Concepto que establece lo que se debe hacer para lograr Concepto que establece lo que se debe hacer para lograr el fin último de una empresa o institución mediante la el fin último de una empresa o institución mediante la definición de esfuerzos que son vitales y trascendentes.definición de esfuerzos que son vitales y trascendentes.

Ej: Garantizar la seguridad y el orden social en la Ej: Garantizar la seguridad y el orden social en la comunidad.comunidad.

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

Redacción Redacción IncorrectaIncorrecta

Ambiguo Ambiguo General General Sin DueñoSin Dueño Extenso Extenso Amplio Amplio DiscursoDiscurso

Promover - OrganizarPromover - OrganizarEfectuar - PresentarEfectuar - PresentarAutorizar - DiseñarAutorizar - DiseñarCoordinar - IntegrarCoordinar - IntegrarMejorar - MantenerMejorar - MantenerDifundir - InformarDifundir - InformarElaborar - ResolverElaborar - ResolverApoyar - SatisfacerApoyar - SatisfacerRegistrar - ActualizarRegistrar - ActualizarDirigir - ServirDirigir - ServirAsumir - ComprometerAsumir - ComprometerRealizar - LograrRealizar - Lograr

Verbos Recomendados para Verbos Recomendados para Redacción OOs EstratégicosRedacción OOs Estratégicos

“ “ La sola formulación de un problema es muchas La sola formulación de un problema es muchas veces más importante que su solución que veces más importante que su solución que puede ser asunto de habilidad…Plantear puede ser asunto de habilidad…Plantear nuevas cuestiones, nuevas posibilidades, nuevas cuestiones, nuevas posibilidades,

considerar problemas viejos desde un ángulo, considerar problemas viejos desde un ángulo, ello requiere imaginación creadora y marca los ello requiere imaginación creadora y marca los

progresos reales de la ciencia ”progresos reales de la ciencia ”Albert EinsteinAlbert Einstein

Objetivo EstratégicoObjetivo Estratégico

Enunciado que describe un conjunto de Enunciado que describe un conjunto de acciones a ser implementadas para alcanzar acciones a ser implementadas para alcanzar los Objetivos Estratégicos planteados.los Objetivos Estratégicos planteados.

Son el insumo necesario para todo Son el insumo necesario para todo presupuesto.presupuesto.

Ej: Programa de Reforestación UrbanaEj: Programa de Reforestación Urbana “ “ Sembremos un árbolSembremos un árbol ””

Programas de Trabajo ó Programas de Trabajo ó Programa Operativo Anual (POA)Programa Operativo Anual (POA)

Descripción de acciones derivadas de los Descripción de acciones derivadas de los programas de trabajo, las cuales deben ser: programas de trabajo, las cuales deben ser:

Cuantificables. Cuantificables. Medibles.Medibles.

Estimarse en tiempos de ejecución y costo. Estimarse en tiempos de ejecución y costo. Así como asignarse para su realización a responsables Así como asignarse para su realización a responsables

específicos.específicos.

• Ejemplo: Conseguir la donación de 30 mil arbolitos para el jueves 8 Ejemplo: Conseguir la donación de 30 mil arbolitos para el jueves 8 de diciembre de 2001.de diciembre de 2001.

• Responsable: Juan PérezResponsable: Juan Pérez

MetasMetas

“ “ Son malos los descubridores Son malos los descubridores que creen que no hay tierra que creen que no hay tierra

porque ellos sólo ven el mar ”porque ellos sólo ven el mar ”

Francis BaconFrancis Bacon

Programas y Metas de TrabajoProgramas y Metas de Trabajo

Evaluación EstratégicaEvaluación EstratégicaConsideraciones PreviasConsideraciones Previas

Pensamiento Estratégico InnovadorPensamiento Estratégico Innovador Mejoramiento Estrategia Competitiva Mejoramiento Práctica de Evaluación de Proyectos

HoyHoyEmpresa debe responder Empresa debe responder

a creciente competencia globala creciente competencia global

Vencer Ley de TrivialidadVencer Ley de TrivialidadEsfuerzo dedicado a una decisión esEsfuerzo dedicado a una decisión es

inversamente proporcional a su importanciainversamente proporcional a su importancia

Evaluación de Decisiones EstratégicasEvaluación de Decisiones EstratégicasTiempo en Decisiones ImportantesTiempo en Decisiones Importantes

ProblemaProblema

Identificación de Identificación de Decisiones Decisiones EstratégicasEstratégicas

Cómo enfrentar dicha DecisiónCómo enfrentar dicha Decisión

Técnicas de Flujo de CajaTécnicas de Flujo de Caja Valor Actualizado Neto (VAN)Valor Actualizado Neto (VAN) Tasa Interna de Retorno (TIR)Tasa Interna de Retorno (TIR) Esquemas de Estrategia CompetitivaEsquemas de Estrategia Competitiva

AlternativaAlternativa

Determinar Decisión más Estratégica,Determinar Decisión más Estratégica, Irreversible,IrrecuperableIrreversible,Irrecuperable

Problemas de AplicaciónProblemas de Aplicación• Malas PrácticasMalas Prácticas• Incapacidad para CuantificarIncapacidad para Cuantificar• No Evaluación de Flexibilidad bajo IncertidumbreNo Evaluación de Flexibilidad bajo Incertidumbre• No consideración de la CompetenciaNo consideración de la Competencia

Evaluación de Decisiones Estratégicas Evaluación de Decisiones Estratégicas Criterios de RentabilidadCriterios de Rentabilidad

Valor Actualizado Neto (VAN) - Tasa Interna de Retorno Valor Actualizado Neto (VAN) - Tasa Interna de Retorno (TIR)(TIR)

• Todo Proyecto genera Costos y Beneficios en momentos distintos Todo Proyecto genera Costos y Beneficios en momentos distintos (flujo de caja + y - ).(flujo de caja + y - ).

• El VAN identifica dichos Costos y Beneficios, cuantificándolos y El VAN identifica dichos Costos y Beneficios, cuantificándolos y estimando si los primeros son mayores que los segundos o estimando si los primeros son mayores que los segundos o

viceversa.viceversa.• El Proyecto se acepta si el VAN es mayor a cero.El Proyecto se acepta si el VAN es mayor a cero.

• Antes de proceder a calcular el VAN Antes de proceder a calcular el VAN debe determinarse el Flujo de Caja.debe determinarse el Flujo de Caja.

• El TIR corresponde a la Tasa de Descuento que iguala el VAN a El TIR corresponde a la Tasa de Descuento que iguala el VAN a cero.cero.

• El Proyecto se acepta si el TIR es superior al Costo de Capital.El Proyecto se acepta si el TIR es superior al Costo de Capital.• El TIR tiene algún sentido en Proyectos con un flujo negativo El TIR tiene algún sentido en Proyectos con un flujo negativo

durante los primeros años y flujos positivos en los sucesivosdurante los primeros años y flujos positivos en los sucesivos

Evaluación de Decisiones Estratégicas Evaluación de Decisiones Estratégicas VAN ó TIRVAN ó TIR

VAN VAN Criterio de Rentabilidad siempre correcto Criterio de Rentabilidad siempre correcto

Ejemplo:Ejemplo:Elegir entre alternativas mútuamente excluyentesElegir entre alternativas mútuamente excluyentesElegir uno de dos regalos, consistentes en la posibilidad de hacer inversionesElegir uno de dos regalos, consistentes en la posibilidad de hacer inversiones libres de riesgo.libres de riesgo.Los regalos incluyen acceso al crédito a una tasa de interés del 10%Los regalos incluyen acceso al crédito a una tasa de interés del 10%

RegaloRegalo Monto InversiónMonto Inversiónen Año ceroen Año cero

Anualidad perpetuaAnualidad perpetuadesde año 1 desde año 1 en adelanteen adelante

11

22

- US$ 100- US$ 100

- US$ 1.000.000- US$ 1.000.000

US$ 210US$ 210

US$ 300.000US$ 300.000

TIRTIR VANVAN

210 %210 %

30 %30 %

US$ 2.000US$ 2.000

US$ 2.000.000US$ 2.000.000

¿ Cuál Regalo elegiría usted ?¿ Cuál Regalo elegiría usted ?

Problemas de AplicaciónProblemas de AplicaciónMalas PrácticasMalas Prácticas

El problema por lo general son los técnicos que aplican erróneamente las El problema por lo general son los técnicos que aplican erróneamente las técnicastécnicas

Algunas veces los ejecutivos no tratan adecuadamente la inflación, descontando flujos de reales a tasas de interés nominales.

Utilización de ajustes excesivos de riesgo, no reconociendo que el riesgo diversificable no debe considerarse.

Utilización de criterios inadecuados de rentabilidad (VAN/TIR), los que conducen a conclusiones equivocadas.

No reconocer que las asignaciones contables solamente deben afectar los flujos de impuestos.

No tener en cuenta aspectos complementarios del Proyecto evaluando No tener en cuenta aspectos complementarios del Proyecto evaluando separadamente proyectos que están interrelacionadosseparadamente proyectos que están interrelacionados

Una inversión en tecnología de la información y telecomunicaciones no debe evaluarse como una serie de proyectos asilados,

sino como parte necesaria de una estrategia coherente de la empresa.

Problemas de AplicaciónProblemas de AplicaciónIncapacidad para CuantificarIncapacidad para Cuantificar

Facilidad para cuantificar beneficios y costos varía dentro de los items específicos del proyecto y entre los diferentes tipos de proyecto.

Ej: Habitualmente el impacto de reemplazar un equipo es más fácil de cuantificar que el de invertir en capacitación.

Un buen análisis de inversión o desinversión debe contener aspectos cuantitativos y cualitativos.

Es necesario cuantificar las consecuencias de una inversión, pero también hay que evitar el error de omitir ciertos impactos importantes solamente porque no están cuantificados.

La necesidad de transparencia impone una restricción al nivel de sofisticación matemática de los modelos de flujo de caja que son útiles en la práctica

El fin último de una evaluación de proyectos es clarificar El fin último de una evaluación de proyectos es clarificar

los problemas de decisión que aparecen confusoslos problemas de decisión que aparecen confusos

Problemas de AplicaciónProblemas de AplicaciónNo Evaluación de la Flexibilidad bajo IncertidumbreNo Evaluación de la Flexibilidad bajo Incertidumbre

Métodos de flujo de Caja fallan en aplicaciones estratégicas por no considerar el valor de las opciones (o la flexibilidad) para revisar la definición inicial de los proyectos a fin de enfrentar la incertidumbre.

El ejecutivo debe pensar las oportunidades de inversión como opciones de El ejecutivo debe pensar las oportunidades de inversión como opciones de crecimiento futuro para la empresa.crecimiento futuro para la empresa.

Los modelos de opciones son muy útiles para la evaluación de decisiones de inversión o desinversión. Permiten a los ejecutivos hablar con mayor precisión respecto a algunos impactos intangibles de las inversiones.

Los modelos de opciones pueden a veces ayudar a cuantificar beneficios y Los modelos de opciones pueden a veces ayudar a cuantificar beneficios y costos que bajo los métodos de flujo de caja tradicionales debían ser costos que bajo los métodos de flujo de caja tradicionales debían ser considerados como intangibles.considerados como intangibles.Ej: El concepto de opción permite articular mejor, y a veces cuantificar, los beneficios de invertir en capacidades organizacionales tales como la habilidad de ser flexible.

Los métodos de opciones fallan en reconocer que la competencia sobre un Los métodos de opciones fallan en reconocer que la competencia sobre un número limitado de oportunidades de inversión puede hacer número limitado de oportunidades de inversión puede hacer que la opción de esperar sea tan irreversible y riesgosa que la opción de esperar sea tan irreversible y riesgosa

como la de invertir en forma apresuradacomo la de invertir en forma apresurada

Problemas de AplicaciónProblemas de AplicaciónNo consideración de la CompetenciaNo consideración de la Competencia

Los Métodos de Flujo de Caja ignoran esencialmente la interacción Los Métodos de Flujo de Caja ignoran esencialmente la interacción competitiva. Tal vez es ésta su deficiencia más importante.competitiva. Tal vez es ésta su deficiencia más importante.

Es fundamental integrar consideraciones estratégicas con el Es fundamental integrar consideraciones estratégicas con el análisis de riesgo.análisis de riesgo.

La mayor parte del tiempo al hablar de Estrategia los ejecutivos se La mayor parte del tiempo al hablar de Estrategia los ejecutivos se refieren a la Estrategia Competitiva porque una de las refieren a la Estrategia Competitiva porque una de las

preocupaciones al momento de analizar una inversión o preocupaciones al momento de analizar una inversión o desinversión, es el comportamiento actual de la competencia y su desinversión, es el comportamiento actual de la competencia y su

posible reacción frente al proyecto en estudio.posible reacción frente al proyecto en estudio.

En la actualidad hay un gran énfasis en los Modelos de Opciones En la actualidad hay un gran énfasis en los Modelos de Opciones para realizar Evaluaciones de Proyectos Estratégicos que para realizar Evaluaciones de Proyectos Estratégicos que

consideren la Incertidumbreconsideren la Incertidumbre

Evaluación EstratégicaEvaluación EstratégicaNaturaleza y Actividades BásicasNaturaleza y Actividades Básicas

Administración Estratégica genera decisiones con consecuencias significativas a largo plazo.

La Evaluación Estratégica es vital para alertar sobre posibles problemas, antes de llegar a situaciones críticas.

Actividades Básicas de Evaluación EstratégicaActividades Básicas de Evaluación Estratégica

(1)(1) Estudiar las bases fundamentales Estudiar las bases fundamentales

de la estrategia de la empresa.de la estrategia de la empresa.

(2)(2) Comparar los resultados esperados con los reales. Comparar los resultados esperados con los reales.

(3)(3) Tomar medidas correctivas para asegurarse Tomar medidas correctivas para asegurarse

un desempeño de acuerdo a los planes.un desempeño de acuerdo a los planes.

Evaluación EstratégicaEvaluación EstratégicaCriterios de Evaluación de Richard Rumelt Criterios de Evaluación de Richard Rumelt

ConsistenciaConsistencia

Metas y políticas inconsistentes generan desorden administrativo. Estrategia InconsistenteEstrategia Inconsistente• Si problemas administrativos persisten luego de renovar personal• Si éxito de una unidad es interpretada como fracaso de otra.• Si problemas en cuanto a políticas y asuntos se presentan a pesar de solución

ConsonanciaConsonancia

Referida a la necesidad estratégica de analizar series de tendencias.Estrategia debe presentar respuesta de adaptación al entorno externo y a los cambios críticos que se presentan en ella.Mayor parte de las tendencias son resultado de interacciones entre otras tendencias.Ej: Proliferación Guarderías (aumento promedio grado estudios, aumento inflación,aumento mujeres en la PEA v.s. tendencias económicas o demográficas aisladas constantes por varios años).

Evaluación EstratégicaEvaluación EstratégicaCriterios de Evaluación de Richard Rumelt Criterios de Evaluación de Richard Rumelt

FactibilidadFactibilidad

Estrategia no debe explotar demasiado recursos existentes ni generar problemas insolubles.La Factibilidad es la última prueba de la estrategia, respondiendo a lo siguiente: Se puede manejar la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa;Recursos financieros por su fácil cuantificación son el primer límite que se usa para evaluar las estrategias, pero existe posibilidad deenfoques innovadores para el financiamientoOtra limitación es la propia capacidad individual y de organización.

VentajaVentaja

Estrategia debe generar ventaja competitiva en un campo de actividad determinado.Ventajas competitivas suelen resultar de la superioridad en tres áreas: Recursos, Habilidades o Posición.Para evaluar las estrategias las empresas deben sobre todo estudiar la naturaleza de las ventajas de su posición que está ligada a una estrategia dada

Evaluación EstratégicaEvaluación EstratégicaDificultades en la Actual CoyunturaDificultades en la Actual Coyuntura

Antes, mayor estabilidad economía nacional y mundial; ciclos de vida productos más largos; ciclos desarrollo productos más

breve; cambios menos frecuentes

Tendencias ActualesTendencias Actuales(1)(1) Aumento de la Complejidad del Entorno.

(2)(2) Mayor dificultad para pronosticar futuro con exactitud. Mayor dificultad para pronosticar futuro con exactitud.(3)(3) Mayor cantidad de variables. Mayor cantidad de variables.

(4)(4) Ritmo muy veloz en la caducidad de los planes. Ritmo muy veloz en la caducidad de los planes.(5)(5) Proliferación de circunstancias nacionales y mundiales Proliferación de circunstancias nacionales y mundiales

que afectan a la empresa.que afectan a la empresa.(6)(6) Se han reducido los plazos para planificar Se han reducido los plazos para planificar

con cierta certidumbre.con cierta certidumbre.

Matriz de Evaluación EstratégicaMatriz de Evaluación EstratégicaPosición Estratégica Interna - Posición Estratégica Externa - Avance sobre Posición Estratégica Interna - Posición Estratégica Externa - Avance sobre

OOsOOs( PEI - PEE - OOs )( PEI - PEE - OOs )

Cambios Cambios

SignificativosSignificativosPEIPEI

Cambios Cambios SignificativosSignificativos

PEE

AvanceAvanceSatisfactorioSatisfactorio

OOsAccionesAcciones

NoNo

SiSi

SiSi

SiSi

SiSi

NoNo

NoNo

NoNo

NoNo

SiSi

SiSi

NoNo

NoNo

SiSi

SiSi

NoNo

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

Medidas de Corrección

Medidas de Corrección

Medidas de Corrección

Medidas de Corrección

Medidas de Corrección

Medidas de Corrección

Medidas de Corrección

Continuar Curso Vigente

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación EstratégicaMarco BásicoMarco Básico

A1A1 Revisión Bases Fundamentales de la EstrategiaRevisión Bases Fundamentales de la Estrategia

Preparar Matriz Preparar Matriz Revisada EFI Revisada EFEComparar con la Comparar con laMatriz EFI existente Matriz EFE existente

Diferencias SignificativasDiferencias Significativas

Medición Desempeño OrganizacionalMedición Desempeño OrganizacionalComparar Avance proyectado para lograr OOs definidos

con Avance Real

NoNo

A2A2

NoNo

Diferencias SignificativasDiferencias Significativas

Continuar el Curso ActualContinuar el Curso Actual

SiSi

SiSi

AdopciónAdopcióndede

AccionesAccionesCorrectivasCorrectivas

A3A3

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación EstratégicaRevisión de las Bases Fundamentales de la EstrategiaRevisión de las Bases Fundamentales de la Estrategia

Contrastar Matrices EFI y EFE (Existentes v.s. Revisadas).

Matriz Revisada EFIMatriz Revisada EFIConcentración en los cambios registrados en las fuerzas y debilidades en la administración de la empresa; su marketing; finanzas-contabilidad; producción-operaciones; investigación y desarrollo; sistemas de información computarizada.

Matriz Revisada EFEMatriz Revisada EFEDebe indicar la eficacia de la empresa en cuanto a estrategias que responden a amenazas y oportunidades clave.

Reacción de los competidores ante nuestras estrategias. Cómo cambiaron las estrategias de los competidores.

Cómo cambiaron las Fuerzas y debilidades de los principales competidores. Por que está la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos.

Por que tienen más éxito las estrategias de unos competidores frente a otros. Nivel de satisfacción de competidores respecto a su posición en el mercado y su rentabilidad.

Hasta dónde podemos presionar a los competidores antes de su reacción o acción de revancha. Cómo podemos cooperar eficientemente con los competidores

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación EstratégicaRevisión de las Bases Fundamentales de la EstrategiaRevisión de las Bases Fundamentales de la Estrategia

Factores Internos y Externos que impiden a la Empresa Factores Internos y Externos que impiden a la Empresa alcanzar sus metas y objetivosalcanzar sus metas y objetivos

Acciones de los CompetidoresAcciones de los CompetidoresCambios en la DemandaCambios en la DemandaCambios de TecnologíaCambios de TecnologíaCambios EconómicosCambios EconómicosMovimientos DemográficosMovimientos DemográficosAcciones GubernamentalesAcciones Gubernamentales

Estrategias IneficacesEstrategias IneficacesEjecución Estratégica deficienteEjecución Estratégica deficienteTal vez OOs demasiado optimistasTal vez OOs demasiado optimistas

FactoresFactoresExternosExternos

FactoresFactoresInternosInternos

Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de la estrategia presente deben ser internas que sientan las bases de la estrategia presente deben ser

constantemente vigiladas para detectar cualquier cambioconstantemente vigiladas para detectar cualquier cambio

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación EstratégicaRevisión de las Bases Fundamentales de la EstrategiaRevisión de las Bases Fundamentales de la Estrategia

Cuestionamientos Claves para Evaluación EstratégicaCuestionamientos Claves para Evaluación Estratégica

Las Fuerzas Internas de la Empresa siguen siendo Fuerzas.Las Fuerzas Internas de la Empresa siguen siendo Fuerzas. Han aumentado las Fuerzas Internas… Cuáles ?.Han aumentado las Fuerzas Internas… Cuáles ?.

Las Debilidades Internas siguen siendo DebilidadesLas Debilidades Internas siguen siendo Debilidades Hay otras Debilidades Internas… Cuáles ?.Hay otras Debilidades Internas… Cuáles ?.

Las Oportunidades Externas siguen siendo OportunidadesLas Oportunidades Externas siguen siendo Oportunidades Existe otras Oportunidades … Cuáles ?.Existe otras Oportunidades … Cuáles ?.

Las Amenazas Externas siguen siendo AmenazasLas Amenazas Externas siguen siendo Amenazas Existen otras Amenazas Externas … Cuáles ?Existen otras Amenazas Externas … Cuáles ?

La Empresa es vulnerable a una Absorción hostilLa Empresa es vulnerable a una Absorción hostil

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación EstratégicaMedición del Desempeño OrganizacionalMedición del Desempeño Organizacional

Comparar Resultados Esperados con los Resultados RealesComparar Resultados Esperados con los Resultados Reales

Investigar desviaciones de los planes. Evaluar desempeño individual. Analizar avance logrado para alcanzar OOs establecidos.

Criterios de Evaluación deben ser mensurables y fáciles de identificar.Criterios de pronóstico de resultados tal vez son más importantes que losque revelan lo ocurrido.

Comparaciones CríticasComparaciones Críticas Desempeño Empresa en diferentes períodos. Desempeño Empresa con el de competidores. Desempeño Empresa con promedios de industria.

Razones FinancierasRazones FinancierasRendimiento sobre la Inversión Rendimiento del Capital ContableMargen de Utilidad Participación del MercadoDeuda a Capital Utilidad por AcciónCrecimiento de las Ventas Aumento de Activos

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación Estratégica Medición del Desempeño OrganizacionalMedición del Desempeño Organizacional

Criterios Cuantitativos - Criterios CualitativosCriterios Cuantitativos - Criterios Cualitativos

Limitaciones de Criterios CuantitativosLimitaciones de Criterios Cuantitativos

Enlazados a OOs Anuales más que a OOS. de LPDiferentes Métodos Contables pueden producir diferentes resultados.Cuando se derivan los Criterios Cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos.

Factores HumanosFactores Humanos % de Ausentismo. Rotación de Personal % Bajo de Calidad Cantidad de Producción Deficiente Desempeño MarketingMarketing Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo Sistemas de InformaciónSistemas de Información

Criterios CualitativosCriterios CualitativosImportantes para Evaluar

Estrategia y que pueden producir

Problemas Financieros

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación Estratégica Medición del Desempeño OrganizacionalMedición del Desempeño Organizacional

Cuestionamientos Cualitativos de Evaluación EstratégicaCuestionamientos Cualitativos de Evaluación Estratégica

Es la Estrategia Es la Estrategia Consistente en lo Interno Consistente con el Entorno Adecuada en función de Recursos Disponibles Contiene la EstrategiaContiene la Estrategia Grado Aceptable de Riesgo Marco Adecuado de Tiempo Niveles de Factibilidad

Equilibrio de Inversiones entre Proyectos de Mucho y Poco Riesgo Equilibrio de Inversiones entre Proyectos de LP y CP Equilibrio de Inversiones entre Mercados de Crecimiento Lento y Rápido Equilibrio en las Inversiones Divisionales. Relaciones Existentes entre Factores Externos e Internos Estratégicos Clave Posibilidad Respuesta de Competencia a Estrategias Concretas

En

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ativ

os

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tuit

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ivo

s o

Intu

itiv

os

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación Estratégica Aplicación de Medidas CorrectivasAplicación de Medidas Correctivas

Para volver a una Posición CompetitivaPara volver a una Posición Competitiva Algunas AlternativasAlgunas Alternativas

Transformar o modificar Estructura de la Empresa Reemplazar a Personas Clave Revisar la Misión de la Empresa Establecer o Revisar los OOs Elaborar nuevas Políticas. Emisión de Acciones para reunir capital Aumentar Vendedores Nueva Asignación de Recursos Nuevos Incentivos por Resultados

La resistencia al cambio suele tener bases emocionales La resistencia al cambio suele tener bases emocionales que no se superan fácilmente con argumentos racionalesque no se superan fácilmente con argumentos racionales

Resistencia se basa en sentimientos vinculados a pérdida de posición, Resistencia se basa en sentimientos vinculados a pérdida de posición, temor a fracaso por nueva situación, malestar por no haber sido consultado, temor a fracaso por nueva situación, malestar por no haber sido consultado,

inseguridad al abandonar métodos fijos y conocidos, etc.inseguridad al abandonar métodos fijos y conocidos, etc..

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación EstratégicaPlanes de ContingenciaPlanes de Contingencia

Empresas hacen Planes para manejar hechos Empresas hacen Planes para manejar hechos favorables y desfavorables antes que ocurranfavorables y desfavorables antes que ocurran

Planes alternativos que se Planes alternativos que se ponen en práctica cuando ponen en práctica cuando

ciertos hechos clave no ocurren ciertos hechos clave no ocurren como se esperabacomo se esperaba

Solamente las Areas Solamente las Areas de verdadera prioridad de verdadera prioridad

tienen Planes de Contingenciatienen Planes de Contingencia

Algunas Alternativas de AplicaciónAlgunas Alternativas de Aplicación

Qué Medidas tomar si Informe de Inteligencia indica retiro de la Qué Medidas tomar si Informe de Inteligencia indica retiro de la competencia de mercados determinados.competencia de mercados determinados. Qué medidas tomar para no perder utilidades por no haberse Qué medidas tomar para no perder utilidades por no haberse logrado los OOs de Venta..logrado los OOs de Venta.. Qué medidas tomar si demanda es mayor a la esperada..Qué medidas tomar si demanda es mayor a la esperada.. Qué medidas tomar sobre situaciones críticas extra empresa.Qué medidas tomar sobre situaciones críticas extra empresa. Qué medidas tomar respecto a obsolescencia tecnológica.Qué medidas tomar respecto a obsolescencia tecnológica.

Actividades de Evaluación EstratégicaActividades de Evaluación EstratégicaAlgunas Pautas para el Proceso Algunas Pautas para el Proceso de Planificación de Contingenciade Planificación de Contingencia

Identificar hechos positivos y negativos que afectarían la Estrategia.Identificar hechos positivos y negativos que afectarían la Estrategia. Especificar Puntos de Activación, en función del momento de la Especificar Puntos de Activación, en función del momento de la contingencia.contingencia. Evaluar Impacto de cada Contingencia (definir beneficio o daño).Evaluar Impacto de cada Contingencia (definir beneficio o daño). Elaborar Planes de Contingencia compatibles con la actual estrategiaElaborar Planes de Contingencia compatibles con la actual estrategia y económicamente factibles.y económicamente factibles. Evaluar contra impacto de cada Plan de Contingencia.Evaluar contra impacto de cada Plan de Contingencia. Determinar primeras señales de aviso de contingencias clave.Determinar primeras señales de aviso de contingencias clave. Frente a señales de contingencia temprana, elaborar Plan de AcciónFrente a señales de contingencia temprana, elaborar Plan de Acción que permita aprovechar ventaja de tiempo de maniobra que ofrecen.que permita aprovechar ventaja de tiempo de maniobra que ofrecen.

ESTRATEGIAESTRATEGIA EMPRESARIAEMPRESARIA

OportunidadesOportunidades RestriccionesRestriccionesAmbientalesAmbientales

PreferenciaPreferenciaLíderesLíderes

CapacidadesCapacidadesoo

RestriccionesRestriccionesinternasinternas

EstrategiaEstrategia

FORMULACION DE ESTRATEGIAFORMULACION DE ESTRATEGIAParámetros Básicos Parámetros Básicos

que guiarán la acción global de la empresaque guiarán la acción global de la empresa

Especificación de objetivos generales.Especificación de objetivos generales.

Planificación a largo plazo.Planificación a largo plazo.

Especificación del carácter de la compañía.Especificación del carácter de la compañía.

Especificación del tipo de negocio en el que Especificación del tipo de negocio en el que

operará.operará.

Establecimiento de una imagen.Establecimiento de una imagen.

FORMULACION DE ESTRATEGIAFORMULACION DE ESTRATEGIAParámetros Operativos Parámetros Operativos

que guiarán la acción global de la empresaque guiarán la acción global de la empresa

Definición Funcional del o los Productos:Definición Funcional del o los Productos: Necesidad a satisfacer y ventaja Necesidad a satisfacer y ventaja diferencial.diferencial.

Definir Mercados y Segmentos:Definir Mercados y Segmentos: Mayor número posible o selectividad de Mayor número posible o selectividad de atención.atención.

Definir Canales de Comercialización y Modalidades: Definir Canales de Comercialización y Modalidades: Propios, Exclusivos o Propios, Exclusivos o Distribución selectiva e intensiva.Distribución selectiva e intensiva.

Medios o Fuentes de Financiamiento de las Operaciones:Medios o Fuentes de Financiamiento de las Operaciones: Estrategia de Estrategia de endeudamiento y composición de capital.endeudamiento y composición de capital.

Tamaño y Clase de organización a diseñarse:Tamaño y Clase de organización a diseñarse:: Estructura interna reflejo del Estructura interna reflejo del ambiente externo y generar ambiente interno deseado.ambiente externo y generar ambiente interno deseado.

Enfasis relativo a los aspectos del lucro y seguridad de la inversión:Enfasis relativo a los aspectos del lucro y seguridad de la inversión: Riesgo global que la empresa está dispuesta a asumir.Riesgo global que la empresa está dispuesta a asumir.

DIMENSIONES DE ESTRATEGIADIMENSIONES DE ESTRATEGIA

FormulaciónFormulación

ImplementaciónImplementación

OportunidadesOportunidades Restricciones AmbientalesRestricciones Ambientales Capacidad de la EmpresaCapacidad de la Empresa Preferencia de los LíderesPreferencia de los Líderes

Estructura OrganizaciónEstructura Organización Sistema Incentivos y ControlSistema Incentivos y Control

LiderazgoLiderazgo

Industria CrecimientoRelativo Lento

Ej: Ind. Alimenticia

Industrias conMercados y Tecnologías Dinámicas

Ej: Ind. Comunicaciones

Industrias Crecimiento Lentocon Dinámica en

Tecnología Producción

Ej: Ind. Metalúrgica

IndustriasMercado DinámicoTecnología Estable

Ej: Ind. Vestido

ES

TA

BL

ED

INA

MIC

A

DINAMICA ESTABLE

TECNOLOGIATECNOLOGIA

ME

RC

AD

OM

ER

CA

DO

MatrizMatrizMercadoMercado

TecnologíaTecnología

AREAS CRITICAS DE AREAS CRITICAS DE PERFORMANCE DE LA PERFORMANCE DE LA

EMPRESAEMPRESANecesidad de una ventaja diferencial a ser apreciada:Necesidad de una ventaja diferencial a ser apreciada:

Redistribución, Marcas, Tecnología, Clientela, Personal Redistribución, Marcas, Tecnología, Clientela, Personal Directivo, Personal Técnico, Recursos Financieros.Directivo, Personal Técnico, Recursos Financieros.

Estrategia debe considerar no sólo ventajas, Estrategia debe considerar no sólo ventajas,

sino las áreas críticas de performance:sino las áreas críticas de performance:• RentabilidadRentabilidad• CrecimientoCrecimiento• Estabilidad frente a cambios ambientalesEstabilidad frente a cambios ambientales• Flexibilidad frente a cambios ambientalesFlexibilidad frente a cambios ambientales

EVALUACION ESTRATEGIAEVALUACION ESTRATEGIACRITERIOSCRITERIOS

Es identificable.Es identificable.

Explota completamente las oportunidades que brinda el mercadoExplota completamente las oportunidades que brinda el mercado

nacional e internacional.nacional e internacional.

Es consistente con los recursos y la competencia de la empresa, tantoEs consistente con los recursos y la competencia de la empresa, tanto

en el presente como a futuro.en el presente como a futuro.

Son internamente consistentes sus componentes.Son internamente consistentes sus componentes.

El nivel de riesgos elegido es posible en términos económicos yEl nivel de riesgos elegido es posible en términos económicos y

personales.personales.

Está de acuerdo con los valores personales y aspiraciones de los Está de acuerdo con los valores personales y aspiraciones de los

ejecutivos claves.ejecutivos claves.

Sirve como claro estímulo para el esfuerzo personal por la organización.Sirve como claro estímulo para el esfuerzo personal por la organización.

Hay indicadores de respuesta de los mercados o segmentos haciaHay indicadores de respuesta de los mercados o segmentos hacia

la estrategia.la estrategia.

Administración SuperiorAdministración SuperiorSexta UnidadSexta Unidad

Políticas y Metas EmpresarialesPolíticas y Metas Empresariales

Concepto de PP y MM.Concepto de PP y MM.

Importancia del establecimiento de PP y MM.Importancia del establecimiento de PP y MM. Principios aplicables al establecimiento de PP y MM.Principios aplicables al establecimiento de PP y MM.

Características.Características. Casos Prácticos.Casos Prácticos.

Administración SuperiorAdministración SuperiorSétima UnidadSétima Unidad

Evaluación de la Estrategia y Evaluación de la Estrategia y Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva Criterios para una Evaluación Estratégica.Criterios para una Evaluación Estratégica.

Evaluación Estratégica en Producción, Marketing, Evaluación Estratégica en Producción, Marketing,

Comercialización y Proyectos de Exportación.Comercialización y Proyectos de Exportación. El Proceso de Negocios y sus Repercusiones.El Proceso de Negocios y sus Repercusiones.

Diseño y contenido de Estructuras de Organización y Cargos.Diseño y contenido de Estructuras de Organización y Cargos. Comparación información de análisis de negocios y métodos Comparación información de análisis de negocios y métodos

contables costo-beneficio y centros de resultados.contables costo-beneficio y centros de resultados.

Planeamiento EstratégicoPlaneamiento EstratégicoProceso GeneralProceso General

NivelNivelNacionalNacional

NivelNivelDominioDominio

NivelNivelElementosElementosOperativosOperativos

Primer ActoPrimer Acto Previsión y Decisión (*)Previsión y Decisión (*)Segundo ActoSegundo Acto PlaneamientoPlaneamientoTercer ActoTercer Acto PreparaciónPreparaciónCuarto ActoCuarto Acto EjecuciónEjecución

Primer ActoPrimer Acto ConcepciónConcepciónSegundo ActoSegundo Acto PlaneamientoPlaneamientoTercer ActoTercer Acto Preparación (*)Preparación (*)Cuarto ActoCuarto Acto Dirección y ConducciónDirección y Conducción

Primer ActoPrimer Acto ConcepciónConcepciónSegundo ActoSegundo Acto PlaneamientoPlaneamientoTercer ActoTercer Acto Preparación Preparación Cuarto ActoCuarto Acto Conducción (*)Conducción (*)

InternacionalInternacional

GobiernoGobierno

EmpresaEmpresa

IndustriaIndustriaComercioComercioServiciosServicios

Planeamiento EstratégicoPlaneamiento EstratégicoEjecuciónEjecución

PlaneamientoPlaneamientoEstratégicoEstratégico

PlanPlanEstratégicoEstratégico

AdministrativoAdministrativo

PlanesPlanes

ProgramasProgramas

PresupuestosPresupuestosEjecuciónEjecución

COMERCIALIZACIONCOMERCIALIZACIONFUNCIONESFUNCIONES

De TransacciónDe Transacción CompraCompra VentaVenta

ConsignaciónConsignación

De Suministro FísicoDe Suministro Físico TransporteTransporte AlmacenajeAlmacenaje EmpaqueEmpaque

De FacilitaciónDe Facilitación FinanciamientoFinanciamiento

Absorción RiesgosAbsorción Riesgos PromociónPromoción

Información del MercadoInformación del Mercado FormatoFormato

COMERCIALIZACIONCOMERCIALIZACIONVARIABLESVARIABLES

ControlablesControlables PrecioPrecio

ProductoProducto MarcaMarca

EnvaseEnvase Canales DistribuciónCanales Distribución

Promoción y PublicidadPromoción y Publicidad

IncontrolablesIncontrolables Factores Sociales y CulturalesFactores Sociales y Culturales Factores Políticos y LegalesFactores Políticos y Legales

Factores TecnológicosFactores Tecnológicos Factores EconómicosFactores Económicos Factores ComercialesFactores Comerciales

MARKETING INTERNACIONALMARKETING INTERNACIONALESTRATEGIAESTRATEGIA

Selección del Mercado a desarrollar.Selección del Mercado a desarrollar. Evaluación de su PotencialEvaluación de su Potencial Evaluación características actuales:Evaluación características actuales:

CompetenciaCompetenciaPreferencias Preferencias

HábitosHábitosEstructuraEstructuraConsumoConsumo

Definición de Estrategia de PenetraciónDefinición de Estrategia de Penetración Fijación de OOS de MercadoFijación de OOS de Mercado Diseño de la Mezcla ComercialDiseño de la Mezcla Comercial Evaluación Periódica de resultadosEvaluación Periódica de resultados Replanteo de Objetivos y/o mezcla ComercialReplanteo de Objetivos y/o mezcla Comercial

PROCESO IDENTIFICACION PROCESO IDENTIFICACION PROYECTOS DE EXPORTACIONPROYECTOS DE EXPORTACION

Oferta Oferta ExportableExportable

DemandaDemanda

EstudioEstudioFactibilidadFactibilidad

Restricciones

Restricciones

Oportunidades

Oportunidades

Individualizar Individualizar OportunidadesOportunidadesexistentes enexistentes en

Mercado ExternoMercado Externo

Administración de la ProducciónAdministración de la Producción

InteracciónInteracciónRecursos HumanosInformacionesRecursos Materiales para alcanzar para alcanzar Objetivo deseadoObjetivo deseado

Planificar

Desarrollar

ConducirOperativamente

Fijar Objetivosde la Empresa

Tareas paraalcanzar

los Objetivos

ORGANIZARORGANIZAR

Tareas de OrganizaciónTareas de OrganizaciónPlanificar y DesarrollarPlanificar y Desarrollar

Conducción Conducción OperativaOperativa

de la Realización de la Realización de lasde lasTareasTareas

PlanificaciónPlanificacióndede

ObjetivosObjetivos

PlanificaciónPlanificaciónTareas paraTareas paraalcanzarlosalcanzarlos

DatosDatosTeóricosTeóricos

EstructuraEstructuraBásica de laBásica de la

EmpresaEmpresa

Planos, ModelosPlanos, ModelosMuestrasMuestrasDiseñosDiseños

Desarrollo EstructuraDesarrollo EstructuraBásica de laBásica de la

EmpresaEmpresaResponsabilidadesResponsabilidades

de Decisiónde Decisión

ProcesoProcesoCapacidadCapacidadInventarioInventario

Fuerza de TrabajoFuerza de TrabajoCalidadCalidad

Vista General Tareas de Vista General Tareas de Organización Organización

PlanificarPlanificar

DesarrollarDesarrollar

ConducirConduciroperativamenteoperativamente

Organizar Organizar la la

ProducciónProducciónen formaen formaRentableRentable

sin sin trastornostrastornos

Organizar Organizar la la

ProducciónProducciónen formaen formaRentableRentable

sin sin trastornostrastornos

DIRIGIRDIRIGIR

Estrategia CorporativaEstrategia CorporativaEmpresarialEmpresarial

Estrategia OperacionesEstrategia Operaciones

MisiónMisión

Competencia DistintivaCompetencia Distintiva

ObjetivosObjetivos

PolíticasPolíticas

Modelo de Estrategia de OperacionesModelo de Estrategia de OperacionesOOs Costo, Calidad, Tiempo Entrega, FlexibilidadOOs Costo, Calidad, Tiempo Entrega, Flexibilidad

AnálisisAnálisisInternoInternoExternoExterno

Decisiones TácticasDecisiones Tácticas

ProcesoProcesoCapacidadCapacidadInventariosInventarios

Fuerza TrabajoFuerza TrabajoCalidadCalidad

RE

SU

LT

AD

OS

RE

SU

LT

AD

OS

Modelo de Estrategia de OperacionesModelo de Estrategia de Operaciones

Estrategia Corporativa - EmpresarialEstrategia Corporativa - EmpresarialDefine en qué negocios participar y forma en que se competiráDefine en qué negocios participar y forma en que se competiráBásica para definir la EO; sin embargo hay una interrelación entre ambas.Básica para definir la EO; sin embargo hay una interrelación entre ambas.En consecuencia, capacidades operativas también pueden generar estrategias En consecuencia, capacidades operativas también pueden generar estrategias empresariales.empresariales.Ej: Ej: Producción. a bajo costo; diferenciación producto; segmentación Producción. a bajo costo; diferenciación producto; segmentación mercado.mercado.

Análisis Externo / InternoAnálisis Externo / InternoFundamental para formular la EE y la EO y ver las Fortalezas y Debilidades de Fundamental para formular la EE y la EO y ver las Fortalezas y Debilidades de toda Operación.toda Operación.Ambiente casi siempre influye en la competencia, clientes, economía, tecnología Ambiente casi siempre influye en la competencia, clientes, economía, tecnología y condiciones sociales.y condiciones sociales.Ej: Ej: (Externo) Incremento competencia; Devaluación del Real.(Externo) Incremento competencia; Devaluación del Real.

(Interno) Política de la empresa; habilidades de la fuerza de trabajo; (Interno) Política de la empresa; habilidades de la fuerza de trabajo; antigüedad, localización instalaciones; sistemas de control.antigüedad, localización instalaciones; sistemas de control.

Táctica Disminuir debilidades y consolidar fortalezasTáctica Disminuir debilidades y consolidar fortalezas

Modelo de Estrategia de OperacionesModelo de Estrategia de Operaciones

Estrategia de OperacionesEstrategia de Operaciones

Misión de OperacionesMisión de OperacionesDefine propósito de la Operación mediante establecimiento de prioridades en Define propósito de la Operación mediante establecimiento de prioridades en función del Costo, Calidad, Tiempo de Entrega, Flexibilidad.función del Costo, Calidad, Tiempo de Entrega, Flexibilidad.Ej: Ej: Ofrecer un bien de calidad para liderar mercado.Ofrecer un bien de calidad para liderar mercado.

Propuesta: Innovación / Reorganización / Nuevo producto.Propuesta: Innovación / Reorganización / Nuevo producto.

Competencia DistintivaCompetencia DistintivaActividad que mejor debe dominar operaciones.Actividad que mejor debe dominar operaciones.

Proporciona una ventaja sobre la competencia general.Proporciona una ventaja sobre la competencia general.Definida y encontrada, debe protegerse y consolidarse.Definida y encontrada, debe protegerse y consolidarse.Valiosa para el consumidor.Valiosa para el consumidor.No necesariamente predomina por la reducción de costos.No necesariamente predomina por la reducción de costos.Ej: Ej: Costos más bajos / Mejor calidad / Mejor tiempo de entrega.Costos más bajos / Mejor calidad / Mejor tiempo de entrega.

Objetivos de OperacionesObjetivos de OperacionesCuatro objetivos generales y básicos, expresados en términos cuantitativosCuatro objetivos generales y básicos, expresados en términos cuantitativos

Costo, Calidad, Tiempo de Entrega y Flexibilidad

Modelo de Estrategia de OperacionesModelo de Estrategia de Operaciones

Estrategia de OperacionesEstrategia de OperacionesPolíticas de OperacionesPolíticas de Operaciones

Definen la forma en que se alcanzarán los OOs de operaciones.Definen la forma en que se alcanzarán los OOs de operaciones.

Se aplican en las 5 áreas de Decisiones: Proceso, Capacidad, Inventarios, Se aplican en las 5 áreas de Decisiones: Proceso, Capacidad, Inventarios, Fuerza de Trabajo, Calidad.Fuerza de Trabajo, Calidad.

Ej:Ej: Enfasis nuevas tecnologías de procesos / Nuevos sistema control Enfasis nuevas tecnologías de procesos / Nuevos sistema control de de inventario / Desarrollo fuerza trabajo calificada.inventario / Desarrollo fuerza trabajo calificada.

Tácticas y ResultadosTácticas y ResultadosEjecución de corto plazo, su desarrollo permite implementar la Estrategia Ejecución de corto plazo, su desarrollo permite implementar la Estrategia de Operaciones.de Operaciones.

Gerencias medias o intermedias adoptan decisiones tácticas.Gerencias medias o intermedias adoptan decisiones tácticas.

Ej:Ej: Selección proveedores / Mantenimiento parte de inventario / Selección proveedores / Mantenimiento parte de inventario / Decidir Decidir contratación de un nuevo técnico / Ajustar niveles contratación de un nuevo técnico / Ajustar niveles presupuestales / presupuestales / Definir OOs intermedios.Definir OOs intermedios.

Area de la PolíticaArea de la Política

• Tipo Política

Proceso Alcance del Proceso Hacer o Comprar Automatización Hacer a Mano o Máquina

Flexible o Rígida Flujo del Proceso Por Proyecto, Lotes, Línea,

Capacidad Tamaño de Instalaciones Una grande / varias pequeñas Localización Cerca Mercados, Bajo Costo,

en el Extranjero Inversión Permanente o Temporal

Fuerza Especialización del Trabajo Alto/Bajo Nivel Especialización Trabajo Supervisión Centralizada / Descentralizada

Sistema Sueldos y Salarios Tipo de Pago / Incentivos Nivel de Salarios Cantidad de Trabajadores

Calidad Enfoque Prevención / Inspección Capacitación Capacitac. Técnica / Gerencial Proveedores Selección por Calidad / Costo

CategoríasCategorías Elección EstratégicaElección Estratégica

Algunas Opciones de Políticas en OperacionesAlgunas Opciones de Políticas en Operaciones

Estrategias Alternativas en Materia de OperacionesEstrategias Alternativas en Materia de Operaciones

Estrategia EmpresarialEstrategia EmpresarialEstrategiaEstrategia

Producto a Bajo CostoProducto a Bajo CostoEstrategiaEstrategia

Producto de InnovaciónProducto de Innovación

Condiciones Mercado

Sensible a PreciosMercado Maduro

Alto VolumenEstandarización

Sensible a características delProducto.

Mercado en SurgimientoBajo Nivel de Volumen

Productos Adaptados a Clientes

Misión de OperacionesEnfasis en Bajo Costo

Calidad /Tiempo Entregaaceptables

Enfasis en FlexibilidadCostos, Calidad y Tiempo Entrega

razonables

Competencia Distintivade Operaciones

Costo bajo - TecnologíaProceso Superior

Integración Vertical

Introducción nuevos productosForma rápida y confiableEquipos de Producto yAdministración flexibles

Políticas de Operaciones

Procesos superioresControl Estadístico

Economías de escalaControl estricto inventario

Fuerza trabajo poco calif.Altamente Automatizado

Productos superioresAutomatización flexible

Reacción rápida a cambiosAhorros por visión

Uso Equipos de ProductoTrabajadores calificados

Nivel bajo Automatización

Estrategia EmpresarialEstrategia Empresarial EstrategiaEstrategiaProducto a Bajo CostoProducto a Bajo Costo

EstrategiaEstrategiaProducto de InnovaciónProducto de Innovación

Distribución MasivaVentas reiteradasMaximización Oport. VentaFuerza Ventas a Nivel Nac.Publicidad de Bajo Costo

Estrategias de Mercadotecnia

Distribución SelectivaDesarrollo de Nuevos MercadosDiseño del ProductoVentas vía AgentesPublicidad Costosa

Estrategia de FinanzasGran necesidad de CapitalBajo RiesgoBajos Márgenes Utilidad

Baja necesidad de CapitalMayores RiesgosMayores Márgenes Utilidad

Estrategias Alternativas en Materia de OperacionesEstrategias Alternativas en Materia de Operaciones

PlaneaciónPlaneación

Estrategias de OperaciónProducción

Alternativas Diseño Productos y ProcesoCapacidad de Operaciones

Planeación de Ubicación de OperacionesPlaneación Distribución Física

Programación Sistema de ConversiónProgramación Sistemas y Planeación Agregada

Programación Operaciones

ControlControlControl Inventarios

Planeación Requerimientos MaterialesAdministración para la Calidad

Control de Calidad

InsumosInsumosProductoProducto

SeguimientoSeguimiento ModelosModelos

Esquema General de Administración de OperacionesEsquema General de Administración de Operaciones

OrganizaciónOrganización

Diseño de PuestosEstándares de Producción / Operaciones

Medición del TrabajoAdministración de Proyectos

FluctuacionesFluctuacionesAleatoriasAleatorias

ComportamientoComportamiento

Proceso de ConversiónProceso de Conversión

FinanzasFinanzas

MercadotecniaMercadotecnia

Personal Distribución FísicaPersonal Distribución Física

Ingeniería ContabilidadIngeniería Contabilidad ComprasCompras

ProducciónProducción

Visión Sistémica de una Empresa de NegociosVisión Sistémica de una Empresa de Negocios

“ “ Administrar el cambio en la empresa Administrar el cambio en la empresa

es como manejar un bote de vela en aguas turbulentas y es como manejar un bote de vela en aguas turbulentas y vientos tormentosos”.vientos tormentosos”.

Si navega con vientos contrarios perderá velocidad y dirección, Si navega con vientos contrarios perderá velocidad y dirección, aunque es probable que pueda capotear la tormenta.aunque es probable que pueda capotear la tormenta.

Si permite que el viento lo impulse con demasiada rapidez, éste Si permite que el viento lo impulse con demasiada rapidez, éste quizás haga que el bote se hunda.quizás haga que el bote se hunda.

Si decide mantener estrictamente la ruta, cueste lo que cueste, Si decide mantener estrictamente la ruta, cueste lo que cueste, es posible que el viento rompa la velas.es posible que el viento rompa la velas.

Un auténtico marinero trabaja con el viento ”Un auténtico marinero trabaja con el viento ”

Richard BeckhardRichard Beckhard

PLANEACION ESTRATEGICAPLANEACION ESTRATEGICAAdministración del CambioAdministración del Cambio