56
7. VSM Macro Mecanizado 2012
7.1 Sesión VSM Actual
Partiendo de toda la información relativa al proceso recopilada durante las
semanas previas a la sesión del VSM actual, se convoca a responsables de producción,
funciones soporte y empresas subcontratistas implicadas en el proceso de fabricación, a
la sesión de VSM de una duración aproximada de dos horas en la sala de reuniones del
área de Mecanizado.
El responsable del departamento de Lean Manufacturing junto con el Responsable
de Producción lideran el procedimiento de representación de la cadena de valor. El
mapeado del proceso se realiza sobre una porción de papel kraft de grandes dimensiones,
de forma que sea claramente visible por toda la audiencia.
El objetivo principal del VSM 2012 radica en la reducción del lead time, por lo que
se dará prioridad, en términos de tiempo y recursos, a reducir todos aquellos despilfarros
relacionados con él.
El VSM comienza siempre analizando las necesidades del cliente. En este caso, el
cliente del área de Mecanizado de Tablada es un cliente interno. Debido a la variabilidad
en la demanda de producción a lo largo del año, se opta por tomar como referencia los
datos del curso anterior, 2011. Los datos se resumen en la siguiente tabla:
Tecnología Piezas % Piezas Órdenes % Órdenes Lote medio (nº piezas)
Alta Velocidad 27065 28 4589 50 6
Centros de mecanizado 15644 16 1052 11 12
Gantry 957 1 268 3 3
Titanio 2051 2 403 4 5
Centro de torneado 45704 47 1744 19 26
TOTAL 96251 100 9208 100
Tabla 4. Carga de producción de área de Mecanizado.
No se incluyen en la tabla los valores de tiempo de ciclo por lote ni el coste horario
por tecnología; de ser así, aunque el número de piezas atribuidas a los centros de torneado
suponen casi un 50%, podría observarse que es la tecnología de alta velocidad de aluminio
la que presenta una relación de costes de producción y tiempo de ciclo mayor por pieza,
siendo la tecnología más relevante en términos de facturación del área. Seguidamente, se
57
sitúa el mecanizado de titanio, debido a su alto coste de producción asociado a altos
tiempos de mecanizado, alto coste de materia prima y consumo de herramientas.
Existe también una alta variabilidad en el número de piezas por orden, por lo que
las rutas de las diferentes tecnologías serán objeto de estudio en términos de lotes medios
de piezas.
En el área de Mecanizado se manejan alrededor de 1000 Part Numbers (P/N)
diferentes; es decir, existen 1000 rutas distintas de fabricación de piezas. Resulta clara la
imposibilidad de tratar cada caso por separado. Se alcanza el consenso de tratar el
problema analizando el 60 % de la producción, que está asociado aproximadamente a 15
rutas fundamentales.
% PRODUCCIÓN ÓRDENES PIEZAS RUTAS
60 6446 57751 15
Tabla 5. Volumen de producción a analizar.
Para el mapeado, se diferenciarán tres flujos productivos principales según el
material base, los cuales se redirigen hacia las diferentes tecnologías del área. De acuerdo
con los datos del personal de Planificación, se ponderan estos flujos en la siguiente tabla:
ORDENES °/1 ORDENES TECNOL. °/1 ORDENES °/1 ORDENES TOTAL
Aluminio 0.8
AS 0.81 0.648
FS 0.15 0.120
NS 0.03 0.024
JS 0.01 0.008
Titanio 0.05 BS 0.62 0.031
JS 0.38 0.019
Acero 0.15 JS 1.00 0.150
Tabla 6. Desglose de flujo de piezas.
La tecnología de alta velocidad de aluminio agrupa casi el 65 % de las órdenes
totales atribuidas a este 60 % de la producción.
Obtenidos ya los datos de demanda del cliente, así como la estructuración de la
producción en los diferentes flujos, se procede a la representación por operación de las
diferentes rutas. Se realizará en orden de peso económico, por lo que el primer flujo
mapeado será el de aluminio y se concluirá con el flujo de titanio.
58
Para cada una de las operaciones se indicará el lote medio, el tiempo de proceso o
tiempo de ciclo (TC), y el lead time (LT) o tiempo total en días laborables o “working
days” (WD). Destacar la complejidad del procedimiento de registro de datos, ya que es
necesario lanzar y cerrar cada orden manualmente a través del sistema. Los hitos
intermedios no siempre serán acordes a la realidad, por lo que la colaboración en base a
la experiencia de los miembros implicados en el proceso es fundamental.
También se determinará el porcentaje de valor añadido de la actividad.
% 𝑉𝐴 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶)
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 (𝐿𝑇)× 100
Para agrupar los diferentes datos, se empleará el siguiente formato:
Ilustración 27. Cuadro de análisis por operación.
El proceso consiste en el mapeado de izquierda a derecha, empezando por el corte
de materia prima en la Empresa A, siguiendo por el mecanizado de Tablada, las
operaciones auxiliares en la Empresa B, los tratamientos finales en la Empresa C y
transporte al almacén de expediciones en las instalaciones de Tablada. Para la efectividad
del posterior análisis, es necesaria la activa participación de todo el equipo, siendo de
vital importancia contrastar los datos aportados por cada uno de ellos con los registros
recabados previos a la reunión.
Los defectos de calidad y retrabajos no están contemplados en los valores de
tiempos mapeados, pero sí serán contemplados a la hora de analizar el proceso global y
emitir soluciones.
Se exponen las diferentes acciones de los diferentes flujos y las rutas que están
incluidas en cada uno de ellos. La clasificación se compone de:
59
1) Alta velocidad de aluminio (AS): 5 rutas
2) Mecanizado de titanio (BS): 2 rutas
3) Centros de mecanizado (FS): 2 rutas
4) Centros de torneado (JS): 4 rutas
5) Gantry (NS): 2 rutas
Las operaciones relativas a la tecnología de alta velocidad de aluminio son:
RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.
1,2,3,4,5 1 Preparación orden Al EMPRESA A AS
1,2,3,4,5 6 Mecanizado AS OMEC 7 0.5 7.14 AS
1,2,3,4,5 14 Operaciones auxiliares AS EMPRESA B 6.2 4.5 72.58 AS
1,2,3,4,5 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 AS
1,2,3,4,5 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 AS
1 21 Punteadora EMPRESA B 4 2.8 70.00 AS
1,2,3,4,5 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 AS
1,2,3,4,5 25 Limpieza y decapado Al EMPRESA C 3 0.3 10.00 AS
1,2,3,4,5 29 Inspección de grietas Al EMPRESA C 2 0.3 15.00 AS
4 31 Perdigoneado vidrio EMPRESA C 2 0.1 5.00 AS
1,3 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 AS
3 32 Punteadora1 EMPRESA C 3 0.1 3.33 AS
1,2,3,4,5 40 Anodizado Al EMPRESA C 3 0.4 13.33 AS
1,2,3,4,5 42 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 AS
1,2,3,4,5 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 AS
1,2,3 46 Equipado y verificación EMPRESA C 4.8 1.2 25.00 AS
1,2,3,4,5 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 AS
Tabla 7. Análisis de operaciones de alta velocidad de aluminio.
60
Las operaciones de mecanizado de titanio son:
RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.
6,7 2 Preparación orden BS EMPRESA A BS
6,7 9 Mecanizado BS OMEC 7 1.1 15.71 BS
6,7 17 Operaciones auxiliares BS EMPRESA B 7.9 4 50.63 BS
6,7 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 BS
6,7 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 BS
6,7 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 BS
6,7 24 Limpieza y decapado EMPRESA C 3 0.3 10.00 BS
6,7 28 Inspección de grietas EMPRESA C 2 0.3 15.00 BS
6 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 BS
6,7 33 Anodizado Ti EMPRESA C 3 0.3 10.00 BS
6,7 41 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 0.5 25.00 BS
6,7 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 BS
6 46 Equipado y verificación EMPRESA C 4 1 25.00 BS
6,7 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 BS
Tabla 8. Análisis de operaciones de mecanizado de titanio.
Las operaciones de centros de mecanizado son:
RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.
12,13 1 Preparación orden Al EMPRESA A FS
12,13 7 Mecanizado FS OMEC 10 1 10.00 FS
12,13 15 Operaciones auxiliares FS EMPRESA B 7 5.5 78.57 FS
12,13 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 FS
12,13 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 FS
12 21 Punteadora EMPRESA B 4 2.8 70.00 FS
12,13 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 FS
12,13 25 Limpieza y Al EMPRESA C 3 0.3 10.00 FS
12,13 29 Inspección de grietas Al EMPRESA C 2 0.3 15.00 FS
12,13 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 FS
12,13 40 Anodizado Al EMPRESA C 3 0.4 13.33 FS
12,13 42 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 FS
12,13 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 FS
12,13 46 Equipado y verificación EMPRESA C 9.8 2.5 25.51 FS
12,13 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 FS
Tabla 9. Análisis de operaciones de centros de mecanizado.
61
Las operaciones de los centros de torneado son:
RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT
(WD) TC
(WD) VA (%)
TECN.
8,9,10,11 3 Preparación orden JS EMPRESA A JS
8 4 Horno previo OMEC 10 1.3 13.00 JS
8,9,10,11 9 Mecanizado JS OMEC 20 1.2 6.00 JS
8,9,10,11 12 Horno País Vasco OTROS 17 1.3 7.65 JS
8,9,10,11 23 Limpieza y decapado
acero EMPRESA C 3 0.3 10.00 JS
8,9,10,11 27 Inspección grietas
magn. EMPRESA C 2 0.1 5.00 JS
8 26 Inspección líq. penetrantes
EMPRESA C 2 0.2 10.00 JS
8,9,10,11 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 JS
8 34 Cromado EMPRESA C 20 0.1 0.50 JS
9 36 Pasivado EMPRESA C 20 0.1 0.50 JS
10 37 Cadmiado y pasivado EMPRESA C 20 1 5.00 JS
11 39 Cadmiado EMPRESA C 20 1 5.00 JS
11 43 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 JS
8,9,10,11 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 JS
8,9,10,11 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 JS
Tabla 10. Análisis de operaciones de centros de torneado.
Las operaciones de Gantry son:
RUTA IT. OPERACIÓN EMPRESA LT (WD) TC (WD) VA (%) TECN.
14,15 1 Preparación orden Al EMPRESA A NS
14,15 8 Mecanizado NS OMEC 11 0.6 5.45 NS
14,15 16 Operaciones auxiliares NS EMPRESA B 5 3.5 70.00 NS
14,15 19 Verificación EMPRESA B 1 0.1 10.00 NS
14,15 20 Verificación OMEC EMPRESA B 2.5 0.1 4.00 NS
14 21 Punteadora EMPRESA B 4 2.8 70.00 NS
14,15 22 Ensayo de dureza EMPRESA C 5 0.1 2.00 NS
14,15 25 Limpieza y Al EMPRESA C 3 0.3 10.00 NS
14,15 29 Inspección de grietas Al EMPRESA C 2 0.3 15.00 NS
14,15 30 Perdigoneado acero EMPRESA C 3 0.1 3.33 NS
14,15 40 Anodizado Al EMPRESA C 3 0.4 13.33 NS
14,15 42 Imprimación y pintado EMPRESA C 2 1 50.00 NS
14,15 44 Verificación EMPRESA C 3 0.1 3.33 NS
14,15 46 Equipado y verificación EMPRESA C 2.4 0.6 25.00 NS
14,15 47 Almacenado OMEC 1 0.3 30.00 NS
Tabla 11. Análisis de operaciones de Gantry.
62
Es necesario puntualizar que en cada uno de los diferentes flujos se decidió no
reflejar los tiempos de preparación de formatos de materia prima debido a las grandes
discrepancias entre los datos registrados por la Empresa A y los recogidos por el sistema
del área de Mecanizado de Tablada. Este problema se abordará más adelante.
El desglose de las diferentes operaciones es ya un primer filtro para que todos los
miembros pudiesen comprobar el potencial de mejora de las distintas actividades, aunque
el objetivo del presente VSM se centra en la mejora de la actividad global. Concretando
en el caso del mecanizado de Tablada, este valor añadido incluye las esperas procedentes
de la Empresa A; sin estas esperas, el valor añadido del área es mucho mayor, como se
comprobará en el análisis a nivel micro.
El siguiente paso en la ejecución del VSM corresponde a identificar los puntos de
inventario existentes en las diferentes etapas del proceso, así como los procesos de
verificación. Finalmente, se representarán los flujos de transporte de piezas entre las
distintas empresas.
Los iconos estandarizados para representar las actividades anteriores son los
siguientes:
Tabla 12. Símbolos estandarizados de diagrama VSM.
La cadena de valor está ya desplegada; es momento de analizar tiempos de ciclo y
lead time agregados de las diferentes rutas.
Se localizarán las fuentes de despilfarro y cuellos de botella del proceso y se
determinará, finalmente, un plan de mejora que tienda a paliar durante el año 2012 todos
aquellos puntos débiles identificados.
63
64
7.2 Análisis detallado
Una vez representado el VSM y con la visión clara del propósito principal de
eliminar despilfarro relativo del lead time, se procede al análisis pormenorizado de cada
una de las rutas incluidas en los flujos de material y tecnologías.
Calculando valores agregados para cada ruta, se obtiene la siguiente tabla resumen
de las 15 rutas:
Ruta Tec Lote TC (WD) LT (WD) %VA °/1 ORD. %ORD. ORD. Piezas %Piezas
1 AS 6 11.8 47.5 24.84 0.0648 6.48 358 2148 3.83
2 AS 6 8.9 40.5 21.98 0.1620 16.20 895 5370 9.57
3 AS 6 9.1 46.5 19.57 0.0972 9.72 537 3222 5.74
4 AS 6 7.8 37.7 20.69 0.1620 16.20 895 5370 9.57
5 AS 6 7.7 35.7 21.57 0.1620 16.20 895 5370 9.57
6 BS 5 8.3 44.4 18.69 0.0248 2.48 137 685 1.22
7 BS 5 7.2 37.4 19.25 0.0062 0.62 34 170 0.30
8 JS 26 5 81 6.17 0.0549 5.49 303 7878 14.04
9 JS 26 3.5 69 5.07 0.0336 3.36 186 4836 8.62
10 JS 26 4.4 69 6.38 0.0443 4.43 244 6344 11.31
11 JS 26 5.4 71 7.61 0.0443 4.43 244 6344 11.31
12 FS 12 14.6 56.3 25.93 0.0060 0.60 33 396 0.71
13 FS 12 11.8 52.3 22.56 0.1140 11.40 630 7560 13.48
14 NS 3 10.3 47.9 21.50 0.0096 0.96 53 159 0.28
15 NS 3 7.5 43.9 17.08 0.0144 1.44 80 240 0.43
Tabla 13. Principales rutas del área de Mecanizado.
Los porcentajes de órdenes y piezas indican valores sobre el total.
La distribución de piezas por ruta ayudará a estimar el volumen de piezas que pasa
por los cuellos de botella del proceso y muestra la magnitud que supondrá cada una de
las mejoras aplicada a una ruta determinada.
Por otra parte, se representa gráficamente el valor añadido al producto en cada una
de las rutas de piezas para analizar de forma más visual los valores plasmados en la tabla
resumen.
65
Ilustración 28. Valor añadido por ruta.
Los resultados dejan ver que el proceso de estudio es un proceso maduro, debido a
los elevados porcentajes de valor añadido existentes en las diferentes rutas. Las rutas de
AS y FS superan el 20 % de valor añadido de media y las tecnologías de mecanizado de
titanio y Gantry apenas alcanzan ese 20 %. En el caso de los centros de torneado, los
tratamientos térmicos para relajación de tensiones en la planta de Tablada y su transporte
para tratamientos más especializados al País Vasco, deriva en un aumento considerable
del lead time y un descenso, por tanto, de porcentaje de valor añadido.
El estudio del valor añadido permite mostrar el potencial de mejora que ofrece cada
ruta y cada tecnología, lo que supone un filtro a la hora de priorizar en la propuesta de
acciones.
Para obtener el lead time correspondiente a cada ruta, se pondera el peso de cada
una de las rutas asociada a una misma tecnología:
(𝐿𝑇)𝑇 =∑ (𝐿𝑇)𝑖 × 𝑓𝑖
𝑛𝑖=1
∑ 𝑓𝑖𝑛𝑖=1
Definiendo:
(°/1 𝑂𝑅𝐷. ) ≡ 𝑓
TECN. TECNOLOGIA % PIEZAS PIEZAS LT POND (WD)
AS Alta velocidad de Aluminio 64.8 37423 40.2
BS Mecanizado de Titanio 3.1 1790 43
JS Centros de Torneado 17.7 10222 73.2
FS Centro de Mecanizado 12 6930 52.5
NS Gantry 2.4 1386 45.5 Tabla 14. Lead time ponderado por tecnología.
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
VA
(%
)
RUTA
NS
JS
FS
BS
AS
66
El lead time de los lotes de piezas del centro de torneado se dispara debido a la
necesidad de tratamiento térmico antes expuesta. En el resto de tecnologías del área, el
lead time oscila entre los 40 y los 52 días laborables (WD).
Este estudio de los parámetros fundamentales del proceso ayuda al equipo a
focalizar dónde se debe desarrollar un mayor esfuerzo en la identificación de los posibles
cuellos de botella existentes en la cadena de valor, o las etapas más críticas debido al gran
volumen de carga de trabajo que las atraviesa. Estos puntos serán tratados detenidamente,
ya que representan focos de despilfarro.
Se identifican 6 zonas críticas del proceso. Éstas son:
- el corte de formatos de materia prima por la Empresa A,
- el proceso de mecanizado de alta velocidad de aluminio de Tablada,
- el punto de doble verificación al final de operaciones auxiliares de la Empresa
B,
- el ensayo de dureza al comienzo de los procesos de la Empresa C,
- el tratamiento de baños químicos de acero de la Empresa C y
- el equipado y verificación final de la Empresa C, previo a la expedición al
almacén de Tablada.
En la siguiente figura se muestran rodeados en color rojo los procesos que actúan
como cuello de botella:
Ilustración 29. Cuellos de botella de proceso de mecanizado.
Se procede a un análisis más exhaustivo de cada uno de los puntos de bloqueo
identificados en rojo:
67
1) ZONA 1: La totalidad de las piezas que son mecanizadas en Tablada proceden
de la Empresa A. Para comenzar, no existe un seguimiento claro del lead time
de la Empresa A, lo que dificulta el análisis de mejora. Como se comentó en el
Capítulo 5, la Empresa A dispone de formatos de corte preestablecidos para las
tecnologías de alta velocidad de aluminio y mecanizado de titanio, pero no así
para las demás tecnologías, lo que se supone un incremento de lead time. Por
último, el Responsable de Producción adelanta un posible incremento de carga
de trabajo respecto a cursos anteriores en la tecnología de alta velocidad de
aluminio, lo que implica la prioridad de mejora de la gestión de esta tecnología
con el área de Tablada.
Se incluyen también en la Zona 1 las operaciones de horno previo de la
Empresa de Tratamiento Térmico, aunque no se hayan incluido en el análisis
las rutas con dicha operación. Estas rutas suponen poca carga destinada para el
ejercicio 2012, pero se emitirán mejoras con previsiones a la desviación de
carga de trabajo en el futuro hacia esta empresa.
2) ZONA 2: El área de Mecanizado de Tablada, y en concreto la tecnología de
alta velocidad de aluminio, deben hacer frente al aumento de carga de trabajo
anticipado por el Responsable de Producción.
3) ZONA 3: Alrededor del 82 % de las piezas pasa por la doble verificación de
calidad tras las operaciones auxiliares en la Empresa B. La razón es que las
piezas deben ser verificadas por una empresa certificada, y la Empresa B no lo
está. Por lo tanto, después de la verificación interna de la Empresa B, las piezas
pasan a la plataforma en la que el personal del departamento de calidad de Airbus
verifica que las piezas cumplen con las especificaciones del cliente antes de
avanzar al siguiente proceso.
4) ZONA 4: El ensayo de dureza se sitúa en el comienzo de la cadena de la
Empresa C. Por esta operación pasa la totalidad de la producción de aluminio y
titanio, es decir, cerca de un 82 % de la producción. El problema radica en la
falta de personal certificado para realizar el ensayo de dureza.
5) ZONA 5: La totalidad del flujo de acero, el 17.7 % de las piezas, pasa por el
tratamiento de baños químicos. Los retrasos fueron importantes durante el curso
anterior y se hace necesario actuar en el proceso.
68
6) ZONA 6: Las operaciones de equipado final se encuentran en el final de la
cadena en la Empresa C. Por ella pasa parte de las rutas de los procesos de
aluminio y titanio, alrededor del 35 % de las piezas. Es un trabajo altamente
especializado y supone un tiempo de ciclo considerable.
69
7.3 Propuesta de acciones
Para recapitular, el fin perseguido con la realización del VSM de Mecanizado se
basa en la reducción del lead time. Se ha estudiado ya el camino seguido por las diferentes
rutas de piezas, su peso dentro de la producción total y su potencial de mejora. Además,
este ejercicio de priorización viene acompañado por la identificación de cada una de las
fases críticas del proceso.
La labor de los miembros del equipo es ahora dictar las diferentes acciones para
eliminar o reducir despilfarro en los distintos cuellos de botella.
Se emiten un total de 22 acciones, clasificadas según el foco de despilfarro que
pretenden reducir y el principio lean en el que se basan:
1) ZONA 1:
Principio lean
IT.3 ACCIÓN
Takt 2 Medición Lead Time Empresa A y KPI’s4
Zero variation
3 Optimización del flujo de documentación de órdenes de corte
Pull 4 Sistema de pedido de formatos de materia prima automatizado
Flujo 5 Reorganización de operativa de entrada/salida de material
Takt 24 Medición Lead Time de Empresa Tratamiento Térmico y KPI’s.
Takt 27 Compra de máquina de ensayo de tracción en Empresa de
Tratamiento térmico
Tabla 15. Acciones propuestas zona 1.
2) ZONA 2:
Principio Lean
IT. ACCIÓN Beneficio
Takt 28 KPI’s de Lead Time para BS, FS, NS y JS y fichero de
evolución mensual.
Zero varitation
31 Estudio defectos de calidad frente a Preventivos en A.V.
Zero variation
32 Estudio del coste de aumento de ciertos turnos en
mantenimiento. 1.1 WD
Zero variation
33 Estandarización de Preventivos. 1.1 WD
Zero variation
35 Formación del personal mantenimiento interno 0.55 WD
3 La numeración de las distintas acciones es análoga a la que se realizó en la empresa. 4 “Key Performance Indicator”, referencias de estado del proceso productivo.
70
Zero variation
36 Establecimiento mediciones en máquinas (Mant.
predictivo).
Zero variation
38 Replanificación de fechas de preventivos 0.7 WD
Zero variation
39 Implantación de Panel de Seguimiento de la Producción.
Tabla 16. Acciones propuestas zona 2.
3) ZONA 3:
Principio lean IT. ACCIÓN Beneficio
Takt 29 Equilibrado de carga entre secciones de verificación 1.1 WD
Zero variation 30 Definición KPI's de Calidad.
Tabla 17. Acciones propuestas zona 3.
4) ZONA 4:
Principio lean
IT. ACCIÓN Beneficio
Flujo 11 Aumentar personal en Recepción y nueva máquina de
dureza. 0.25 WD
Flujo 13 Reorganización de operativa entrada/salida de material en
secciones de Dureza y Anodizado 0.64 WD
Flujo 21 Implantación de Paneles SQCDP.
Tabla 18. Acciones propuestas zona 4.
5) ZONA 5:
Principio lean
IT. ACCIÓN Beneficio
Takt 12 Nuevo Baño de Cromo 4 WD
Zero variation
16 Introducción de 2 preparadores nuevos y creación de
nuevos útiles en Procesos Acero. 9 WD
Tabla 19. Acciones propuestas zona 5.
6) ZONA 6:
Principio lean IT. ACCIÓN Beneficio
Takt 22 Incremento plantilla de montaje en Equipado.
2.15 WD
Tabla 20. Acciones propuestas zona 6.
71
Con respecto a la evaluación cuantitativa de las propuestas, los respectivos
equipos responsables son los encargados de emitir su valoración. Se exponen las
reducciones del lead time para las diferentes acciones, por ser el objetivo principal del
VSM; no obstante, estas acciones también implicarán reducciones en materia de coste y
defectos de calidad, y no serán desarrollados por cuestión de confidencialidad.
Los beneficios en términos de lead time se han obtenido a partir de la proporción de
reducción de tiempo que cada mejora consigue sobre el proceso; es decir, la acción nº 32
conlleva un descenso aproximado del 2% sobre el lead time de mecanizado de todas las
tecnologías del área de Tablada.
2 % 𝑑𝑒 55 𝑊𝐷 = 1.1 𝑊𝐷
Análogamente, se obtienen los beneficios atribuidos a las diferentes acciones. Este
porcentaje de reducción se recoge en el apartado de apartado de Anexos.
No es objeto del presente proyecto demostrar el valor exacto de cada uno de los
beneficios obtenidos por las medidas anteriores, ya que es necesaria gran cantidad de
información así como un análisis muy exhaustivo que podría dar lugar incluso a diversos
proyectos de fin de carrera.
Las medidas de la Empresa A en la Zona 1 no son calificadas debido a que, como
se ha ido comentando a lo largo del capítulo, no existe una referencia clara en cuanto al
lead time de fabricación. Se concretarán cuantitativamente los resultados una vez que la
medición del lead time aporte información contrastada y los KPI’s marquen
correctamente el estado de la producción.
El resto de acciones que están sin valorar representa un coste de ejecución
relativamente bajo con respecto a las demás, pero necesitan de un periodo de pruebas
inicial para marcar las primeras previsiones.
Todas estas acciones están tratadas y desglosadas individualmente en el apartado
de Anexos.
No es objeto del presente proyecto demostrar el valor exacto de cada uno de los
beneficios obtenidos por las medidas anteriores, ya que es necesaria gran cantidad de
información así como un análisis muy exhaustivo que podría dar lugar incluso a diversos
proyectos de fin de carrera.
Las medidas de la Empresa A en la Zona 1 no son calificadas debido a que, como
se ha ido comentando a lo largo del capítulo, no existe una referencia clara en cuanto al
lead time de fabricación. Se concretarán cuantitativamente los resultados una vez que la
72
medición del lead time aporte información contrastada y los KPI’s marquen
correctamente el estado de la producción.
El resto de acciones que están sin valorar representa un coste de ejecución
relativamente bajo con respecto a las demás, pero necesitan de un periodo de pruebas
inicial para marcar las primeras previsiones.
Como se comentará en el siguiente capítulo, todas estas acciones están tratadas y
desglosadas individualmente en el apartado de Anexos.
73
7.4 Sesión VSM futuro
Al igual que en la sesión del VSM actual, para el mapeado del VSM futuro se
convoca a los responsables de producción, funciones soportes y representantes de las
empresas subcontratistas.
Al comienzo de la reunión, el Responsable de Producción de Mecanizado y
Responsable de Lean Manufacturing realizan un breve repaso del VSM actual, el
despilfarro hallado y las medidas propuestas para eliminarlo. Si existen medidas añadidas,
pensadas en el tiempo transcurrido desde el VSM actual, u objeciones a las medidas
propuestas con anterioridad, es el momento de exponerlas. En este caso, se prosiguió con
la reunión sin intervenciones.
Tras la aplicación de las estimaciones en términos de lead time del plan de mejoras,
se obtienen los siguientes resultados:
Ruta Tecn. Lote TC (WD) LT (WD) %VA
1 AS 6 11.8 46 25.65
2 AS 6 8.9 39 22.82
3 AS 6 9.1 45 20.22
4 AS 6 7.8 36.7 21.25
5 AS 6 7.7 34.7 22.19
6 BS 5 8.3 42.9 19.35
7 BS 5 7.2 36.3 19.83
8 JS 26 5 76.4 6.54
9 JS 26 3.5 65.4 5.35
10 JS 26 4.4 65.4 6.73
11 JS 26 5.4 67.4 8.01
12 FS 12 14.6 54.4 26.84
13 FS 12 11.8 50.4 23.41
14 NS 3 10.3 46.7 22.06
15 NS 3 7.5 42.7 17.56
Tabla 21. Rutas principales. Situación futura.
Se debe incidir en que el impacto del plan de mejoras actúa sobre el no valor
añadido; por lo tanto, el tiempo de actividad o tiempo de ciclo permanece constante,
mientras que el tiempo total o lead time disminuye. Se produce así un aumento del valor
añadido del proceso.
74
Se muestra también el lead time ponderado de cada una de las tecnologías a modo
de resumen:
TECN. TECNOLOGIA % PIEZAS PIEZAS LT POND (WD)
AS Alta velocidad de Aluminio 64.8 37423 39
BS Mecanizado de Titanio 3.1 1790 41.6
JS Centros de Torneado 17.7 10222 69.3
FS Centro de Mecanizado 12 6930 50.6
NS Gantry 2.4 1386 44.3
Tabla 22. Lead time ponderado por tecnología. Situación futura.
El lead time general ha descendido, consecuentemente, con los resultados
determinados en las distintas rutas. El proceso de alta velocidad de aluminio es ya inferior
a los 40 días laborables, y el relativo a los centros de torneado también se ha reducido de
forma significativa, por debajo de los 70 días laborables.
Con el transcurso de las semanas, podrán obtenerse datos sobre las acciones que no
pudieron ser valoradas con propiedad antes de la realización del VSM futuro por falta de
información. Se podrán actualizar entonces las estimaciones iniciales, y se articulará una
reunión de seguimiento semanal para verificar el alcance de los objetivos esperados en el
plan de mejora.
Para finalizar el ejercicio de VSM, se representan todos los datos anteriores en el
diagrama del VSM futuro.
75
76
7.5 Conclusiones
Finalizado el ejercicio de VSM, es el momento de sacar conclusiones y mostrar
valores absolutos de la mejora esperada.
La siguiente tabla muestra la reducción prevista de lead time con respecto a la
situación actual:
RUTA TECNOLOGÍA REDUCCIÓN LT (WD)
1 AS 1.50
2 AS 1.50
3 AS 1.50
4 AS 1.00
5 AS 1.00
6 BS 1.50
7 BS 1.10
8 JS 4.60
9 JS 3.60
10 JS 3.60
11 JS 3.60
12 FS 1.90
13 FS 1.90
14 NS 1.20
15 NS 1.20
Tabla 23. Reducción de lead time por ruta.
Los mayores descensos del lead time se obtienen en los procesos de acero, en
torno a 4 días laborables. Aunque la alta velocidad de aluminio es la tecnología con
mayor necesidad de mejora, ya que asume una mayor carga de trabajo, la reducción puede
aumentar considerablemente debido a que muchas de las medidas por evaluar son
destinadas a reducir el despilfarro en el proceso del aluminio. Además, medidas de gran
calado concernientes a la Empresa A, y que no están reflejadas en el análisis, pueden
suponer una gran eliminación de despilfarro en la alta velocidad de aluminio.
77
Por último, se refleja la mejora general de las distintas tecnologías, ligada a los
resultados anteriores:
TECNOLOGIA LT ACTUAL
(WD) LT FUTURO
(WD) REDUCCIÓN
(WD)
Alta velocidad de Aluminio
40.20 38.95 1.25
Mecanizado de Titanio 43.00 41.58 1.42
Centros de Torneado 73.22 69.31 3.91
Centro de Mecanizado 52.50 50.60 1.90
Gantry 45.50 44.30 1.20
Tabla 24. Comparativa lead time por tecnología presente-futuro.
Para dar punto final al capítulo, se obtiene el beneficio estimado medio por
tecnología.
TECNOLOGIA Nº PROCESOS BENEFICIO ESTIMADO
(WD)
Alta velocidad de Aluminio 6237 7796.25
Mecanizado de Titanio 358 508.36
Centros de Torneado 393 1536.63
Centro de Mecanizado 578 1098.2
Gantry 462 554.4
Tabla 25. Beneficio anual estimado por tecnología.
El número de procesos se calcula como el número de piezas asociado a cada
tecnología dividido entre las piezas por lote o proceso.
Se concluye el VSM macro con estos resultados sorprendentes.