ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZOFACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESASCARRERA DE INGENIERIA DE EMPRESAS
NOMBRE: Thalía Vallejo.
FECHA: Martes, 06 de Diciembre del 2016.
SEMESTRE: Sexto “2”.
DOCENTE: Ing. Marco Gonzales.
CATEDRA: Planificación y Dirección Estratégica Empresarial.
TEMA:
Objetivos Estratégicos y Líneas de Acción.
PERIODO: 2016-2017.
ESCUELA NACIONAL ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICADE SALUD PÚBLICA
Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos
Estratégicos Autores:Dr. Eugenio Radamés Borroto CruzDr. Pastor Castell-Florit serrateDr. Pedro A. Díaz Rojas.
Resolución Económica V Congreso del PCC
Convoca:Asimilación critica y ajustada a nuestras realidades de las mas modernas técnicas de dirección, cuya importancia es creciente para el buen funcionamiento de la economía.
Señala: Deber y responsabilidad de cada cuadro de prepararse para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, el uso de la Informática y la Contabilidad como instrumento de dirección.
“Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del país para la calidad y eficiencia que la nación necesita”
Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un proceso de aproximaciones sucesivas.
1. Precisar problemas y sus causas
2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos
3. Implantar la Dirección por Objetivos
4. Desarrollo de la Planificación Estratégica
5. Desarrollo total de la Dirección Estratégica
Misión
Situación actual
Visión
A donde queremos ir
Brechas
Tensión creativa
SALTOS CUALITATIVOS
VISIÓN
MISIÓN
DIAGNÓSTICO
SITUACIÓN ACTUAL E S T R A T E G I A S
BARRERAS
OBJETIVOSAÑO 1
OBJETIVOSAÑO 2
OBJETIVOSAÑO 3
PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN
IMPLICADOS
ENTORNO
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO
SUEÑOS
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
BARRERAS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCIÓN
ACCIÓN
Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad
Saber hacia donde vamos
Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción”
Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas
Vías para alcanzar la Misión y los objetivos
Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Categoría rectora de la organización
¿PARA¿PARAQUÉ 1?QUÉ 1?
¿PARA¿PARAQUÉ 2?QUÉ 2?
¿Hacia dónde voy?
¿Cómo llego?
¿Por qué debo Cambiar?
¿Cómo se quehe llegado?
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS
PLANES DE ACCION
MISIÓN VISIÓN
INDICADORES DE MEDIDAESCENARIO
AHORAFUTURO
VALORES COMPARTIDOS
BARRERAS
Modelo del cambio estratégico
Misión Es la razón de ser de la organización, para
qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer
Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización
La Misión debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque puede
ser ajustada Quedar claramente definida, escrita y
divulgada a todos los trabajadores de la organización
Visión Comprensión compartida de lo que debe ser la
organización y cómo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organización
La Visión debe: Comprometernos de corazón Movilizar nuestra conciencia Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicación Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexión personal
José Martí
”Ver después no vale, lo que vale es ver antes
y estar preparado”
Las barreras Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver
Ver la organización como un sistema abierto e insertado en un escenario social, económico y político Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y servicios Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución de problemas principales, logro de los objetivos estratégicos y control de funciones esenciales Ampliación de las interacciones y participación humana Descentralización en la toma de decisiones:
Principios orientadores Ética y valores humanos
Pertinencia a necesidades específicas. Atención personalizada/regionalizada
Enfoque Estratégico
Estrategias
Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la
visión Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tácticas.
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española
Tácticas
Son las formas de moverse de la estrategia a la acción Son las fuentes de la acción Son a corto plazo en su perspectiva Representan las múltiples vías para garantizar la
estrategia Poseen un enfoque operativo
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares” “Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española
Áreas de resultados claves
Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión
Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional
Objetivo
Etimología de la palabra:Proviene del latín jactum que significa lanzado y la preposición ob que significa hacia.
Definición del término:Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.
Objetivos Estratégicos Son declaraciones cualitativas o cuantitativas
de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización
Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos
Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización
Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas.
De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos.
De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas
Proceso de establecimiento de objetivos estratégicos
SUPERIOR
INTERMEDIO
DE BASE
NIVELES
ENFOQUE ASCENDENTE
ENFOQUE DESCENDENTE A
UTORIDAD
RESPONSABILIDAD
Enfoque Actual
NIVEL SUPERIOR
NIVELINTERMEDIO
NIVEL DE BASE
En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.
Los objetivos deben ser:
Pertinentes: apoyan la misión Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas Motivadores: generan interés Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación
Los objetivos y la organización
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
FUNCIONES
TAREAS
Categoría rectora de la organización¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?
Vías para conducir la organización hacia el logro de los objetivos¿Cómo obtengo el objetivo?
Conjunto de propiedades y relaciones de la organizaciónQue identifican áreas de trabajo¿A quiénes le corresponde el objetivo?
Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización¿Qué actividades debo realizar?
CRITERIOS DE MEDIDA
Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos
Dirección por Objetivos
Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como forma de evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no solo a los objetivos organizacionales, sino también a los objetivos de desarrollo personal.
¿Qué es dirección por objetivos?
Es un medio de practicar las cinco funciones básicas de dirección: Planificación Organización Conducción Dirección Control
Es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados.
Principios básicos de dirección por objetivos
• Comportamiento y motivación humano
• Orientación a resultados
Teorías de la jerarquía de necesidades de motivación individual
De primer orden son las fisiológicas De segundo orden el deseo de defensa y seguridad De tercer orden las sociales que incluyen el amor y
aceptación De cuarto orden la psicológica y la autoestima De quinto orden y considerada la más elevada es la
autorrealización personal
Comportamiento y Motivación Humanos
Deseo de obtener resultados Importancia de la participación Implica directamente a los trabajadores en la
planificación, dirección y control de sus acciones Implicación que lleva a compromiso Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección
toman la mayoría de las decisiones
Orientación a resultados
Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún camino le llevará allí No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que consigue No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale cuales son sus responsabilidades
Sistema de dirección por objetivos componentes
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
EVALUACIÓN ANUALDE LA ACTUACIÓN Y SUS
RESULTADOS
DESARROLLO DE PLANESDE ACCIÓN
REVISIONES PERIODICAS
Definición de objetivos
Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar.
Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves
Visión de la Solución Estratégica Precisión de Objetivos para garantizar
los resultados según las áreas claves Precisión de los Indicadores de
Medida
Planes de acción Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas Son descripciones concretas de lo que va a suceder Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras. Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos. Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento
Revisiones periódicas
Normas con las que se miden los rendimientos Información a los directivos del progreso Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo
puede medir su actuación
Evaluación anual de la actuación
Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves
Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos Estratégicos
En el proceso de evaluación: Revisión de objetivos definidos para el
individuo, el equipo y la institución Medición de resultados por indicadores
predeterminados y señalamiento de la desviación importante
Precisión alcance de resultados reales
Errores más frecuentes
Creer que la DPO es una panacea Se fijan objetivos sin la participación de los
directivos implicados Solo se fijan objetivos para los directivos de
niveles superiores Burocratización y pseudo cientificismo Énfasis en las técnicas y no en el proceso real Implantación de DPO excesivamente rápida Disponer de objetivos pero no desarrollar
planes de acción pertinentes
Errores (cont.) Exigencia rápida de los resultados (impaciencia) Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos “estratégicos” feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir
por cada directivo No valoración de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento
de cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formación La alta dirección no predica con el ejemplo La alta dirección se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos
CONTRASTAR CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PRECISARINDICADORES DE MEDIDASINDICADORES DE MEDIDAS
PARAOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Tareas en el reino de los vivos
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS
PLANES DE ACCION
MISIÓN VISIÓN
INDICADORES DE MEDIDAESCENARIO
AHORAFUTURO
VALORES COMPARTIDOS
BARRERAS
Modelo del cambio estratégico
Definición de objetivos
Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar.
Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves
Visión de la Solución Estratégica Precisión de Objetivos para garantizar
los resultados según las áreas claves Precisión de los Indicadores de Medida
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