Un conjunto de 20 herramientasrevisadas y actualizadas para su aplicación en el ciclo de losproyectos de minería
DE DESARROLLO COMUNITARIOKIT DE HERRAMIENTAS
El desarrollo comunitario es elproceso de aumentar la fortaleza y laeficacia de las comunidades, mejorarla calidad de vida de las personas ypermitirles participar en la toma dedecisiones a fin de que logren unmayor control de su vida a largoplazo. Los programas de desarrollocomunitario sostenible son aquellosque contribuyen a satisfacer lasnecesidades y prioridades de largoplazo en materia de desarrollo, asícomo a asegurar una distribuciónmás justa de los costos, beneficios,riesgos y responsabilidadesrelacionados con las actividadesmineras. El elemento esencial de la sostenibilidad en el desarrollocomunitario es que las accionesdeben estar planeadas y motivadaspor la comunidad, no ser unaimposición de los donantes o lasempresas. Las actividades mineras y de procesamiento de mineralespueden desempeñar un papel central en el desarrollo comunitariosostenible al actuar comocatalizadores de un cambioeconómico y social positivo en zonas que de otro modo tendríanoportunidades limitadas para sudesarrollo socioeconómico.Asimismo, pueden influir en ladistribución equitativa de losbeneficios relacionados con laminería al asegurar la creación deoportunidades para las mujeres ygrupos vulnerables o marginadoscomo las comunidades indígenas, las minorías étnicas y losdesplazados por motivos económicos.
INTRODUCCIÓNPrefacio 05 Antecedentes del proyecto 07Público destinatario 08Estructura del kit de herramientas 09Siglas 12
MINERÍA Y DESARROLLO COMUNITARIOObjetivos y procesos, y oportunidades para vincular el 15desarrollo comunitario con el ciclo de los proyectos deminería y metales
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIOOfrecen una orientación práctica para todas las etapas 35 del proceso de desarrollo comunitario
HERRAMIENTAS DE RELACIONESEl conjunto central de actividades que sustenta y reúne 43 todas las demás actividades de desarrollo comunitario
HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓNSe usan para planear los recursos, tanto humanos 83como financieros, que serán necesarios para emprenderactividades de desarrollo comunitario, ampliar los programas o adoptar nuevos programas
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓNAyudan a la gente a entender los posibles riesgos y 125efectos de una mina en las comunidades aledañas y otras partes interesadas
HERRAMIENTAS DE GESTIÓNMétodos y enfoques para mitigar los posibles efectos 153de una mina y aumentar los beneficios con miras a maximizar el desarrollo comunitario
HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNSirven para dar seguimiento a las actividades de 187desarrollo comunitario, evaluarlas y medir los avances hacia el cumplimiento de los objetivos de los programas
GLOSARIO Y REFERENCIASDefiniciones de términos y conceptos relacionados con 203el desarrollo comunitario que se usan en esta guía yprincipales fuentes para más informaciónAgradecimientos 220
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Prefacio
Antecedentes del proyecto
Público destinatario
Estructura de la guía
Siglas
INTRODUCCIÓN
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ESTA KIT DE HERRAMIENTASOFRECE ORIENTACIÓN PRÁCTICAPARA TODAS LAS ETAPAS DELPROCESO DE DESARROLLOCOMUNITARIO: EXPLORACIÓN,CONSTRUCCIÓN, OPERACIONES Y, A LA LARGA, DESMANTELAMIENTO Y CIERRE, INCLUIDO EL ENTORNODESPUÉS DEL CIERRE.
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05Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
Introducción
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NPrefacio
La versión original del Kit de herramientasde desarrollo comunitario, que estedocumento actualiza y sustituye, se publicóen 2005. Fue el producto de un proyectoconjunto de la División de Políticas sobrePetróleo, Gas y Minería del Banco Mundial, elPrograma de Asistencia para la Gestión delSector de la Energía (ESMAP, por sus siglasen inglés) y el Consejo Internacional deMinería y Metales (ICMM, por sus siglas eninglés). Estas versión revisada se basó en elanálisis de la aplicación del documento de2005 y también en los planteamientospresentados en el ínterin por otrasorganizaciones, entre las que destaca laCorporación Financiera Internacional (IFC,por sus siglas en inglés).
Esta guía tiene como propósito:
• fomentar las alianzas y relaciones de trabajo constructivas entre comunidades, empresas y gobiernos;
• desarrollar capacidades dentro de los gobiernos, las empresas y las comunidades para abordar asuntos relacionados con el desarrollo sostenible a escala local;
• promover las posibilidades de valor agregado que ofrecen la explotación y operación mineras para apoyar las acciones locales y regionales a favor del desarrollo socioeconómico sostenible;
• mejorar las oportunidades para el desarrollo sostenible de las comunidades en torno de las operaciones y regiones mineras y de metales en todas las fases del ciclo de minería y metales.
“Esta guía revisada se basa en el trabajo sobre desarrollo sostenibleque ha surgido desde que se publicó la versión de 2005”.
06 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
Introduccióncontinuación
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N Esta guía revisada se basa en el trabajosobre desarrollo sostenible que ha surgidodesde que se publicó la versión de 2005, loque incluye la orientación e informes de laIFC como:
Relaciones con la comunidad y otros actores sociales: manual de prácticas recomendadaspara las empresas que hacen negocios enmercados emergentes (2007),
Guía para diseñar e implementar mecanismos de reclamo para proyectos de desarrollo (2008),
Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration(2009),
Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies DoingBusiness in Emerging Markets (2010)
y guías de buenas prácticas del ICMM como:
Planeación del cierre integrado de minas: equipo de herramientas (2008),
Derechos humanos en la industria de minería y metales. Descripción general,enfoque de gestión y otros temas (2009),
Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución deinquietudes y conflictos a nivel local (2009),
Minería: Alianzas para el desarrollo. Uso de recursos para el fomento del desarrollosostenible. Mapa de alianzas locales (2010),
Guía de buenas prácticas: los pueblos indígenas y la minería (2010)
Human Rights in the Mining and Metals Industry: Integrating Human Rights Due Diligence into Corporate RiskManagement (2012).
El resultado es este documento actualizado:Kit de herramientas de desarrollocomunitario, que presenta un conjunto de 20 herramientas para su aplicación duranteel ciclo de los proyectos de minería y queabarca una serie de enfoques relacionadoscon el desarrollo comunitario agrupadosdentro de los apartados relaciones,planeación, evaluación, gestión, yseguimiento y evaluación.
Este documento complementa otros trabajosrealizados por el ICMM (véase a la izquierda),entre ellos, Mining: Partnerships forDevelopment Toolkit 1 de utilidad para losgerentes de minas y aquellos interesados en el fomento del desarrollo económico ysocial.
1 Consúltese en www.icmm.com/mpdtoolkit
07Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
01. Aplicar y mantener prácticas comerciales éticas y sistemas sólidos de gobernanza corporativa.
02. Integrar los temas de desarrollo sostenible al proceso de toma de decisiones de la empresa.
03. Defender los derechos humanos fundamentales y respetar las culturas, costumbres y valores en el trato con los empleados y otras personas afectadas por nuestras actividades.
04. Aplicar estrategias de gestión de riesgos basadas en datos válidos y en el conocimiento científico.
05. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeño en materia de salud y seguridad.
06. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeño ambiental.
07. Contribuir a la conservación de la biodiversidad y a los enfoques integrados para la planeación del uso del suelo.
08. Facilitar y estimular el diseño, uso, reutilización, reciclaje y disposición responsables de nuestros productos.
09. Contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades donde se ubican nuestras operaciones.
10. Aplicar mecanismos eficaces y transparentes para la participación, la comunicación y la verificación independiente de los informes con nuestras partes.
Recuadro 1: Diez Principios del ICMM
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NAntecedentes del proyecto
El ICMM asumió su compromiso decolaborar con otras partes interesadas en laDeclaración de Toronto de mayo de 2002.Poco tiempo después, en 2003, se dio aconocer el Sustainable DevelopmentFramework [Marco para un DesarrolloSostenible] del ICMM.2 Desde la perspectivadel ICMM, este proyecto ofrece la oportunidadde formular herramientas para ayudar a susmiembros, y a otros, a poner en práctica losDiez Principios del ICMM (véase recuadro 1)y apoyar las declaraciones de posición, que las empresas miembros se hancomprometido a usar para evaluar sudesempeño e informar al respecto.
En particular, este proyecto se relaciona con el noveno principio, en el que losmiembros del ICMM se han comprometido a “contribuir al desarrollo social, económico e institucional de las comunidades donde seubican nuestras operaciones”.
Introduccióncontinuación
2 Véase www.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework
08 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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N Público destinatario
Esta guía ofrece orientación práctica paratodas las etapas del proceso de desarrollocomunitario: exploración, construcción,operaciones y, a la larga, desmantelamientoy cierre, incluido el entorno después delcierre.
Por ser la empresa de minería y metales (y no el gobierno o la comunidad) la quesolicita los permisos de exploración oextracción, selecciona los objetivos deexploración, encomienda los estudios defactibilidad, contrata las actividades deconstrucción, administra la mina durante suvida operativa, y prepara y aplica el plan decierre de la mina, durante la elaboración deeste documento se hizo evidente que granparte de él debería encaminarse a facilitarque la empresa diera estos pasos de maneratal que reuniera y considerara las opinionesde la comunidad y contribuyera a sudesarrollo sostenible. Cuando se revisó laaplicación de la versión e 2005 de estedocumento, se señalaba al personal de lasempresas de minería y metales comousuarios principales. Por consiguiente, esta versión actualizada se dirige sobre todo a las empresas del sector minero y de la extracción. Hecha esa precisión, hay herramientas que podrían usar lascomunidades en las que la empresa deminería y metales podría tener el papel defacilitador. Los gobiernos también podríandecidir modificar su reglamentación sobrepermisos a fin de establecer un marco quefijara reglas y asignara responsabilidadespara emprender algunas de las accionesincluidas en este documento.
Además de representar un valioso recursopara empresas, comunidades ydependencias gubernamentales, este kit deherramientas también podría servir a gruposde la sociedad civil como organizaciones nogubernamentales (ONG) y organizacionescomunitarias, académicos, proveedores decapacitación y educación, sindicatos,asociaciones comerciales y empresas deservicios mineros —de hecho a cualquierinteresado en facilitar el desarrollocomunitario—. De manera ideal, la mayoríade estas herramientas serán usadas porvarios grupos que mantengan unacolaboración.
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09Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
Estructura del documento
Este documento se divide en cuatrosecciones (véase cuadro 1):
• Una introducción en la que se describen los antecedentes del proyecto: su origen en un trabajo anterior del Grupo del Banco Mundial y la industria de la minería, los minerales y los metales; el público destinatario y la estructura de la guía.
• Un breve análisis de la minería y el desarrollo comunitario, incluidos objetivos y procesos del desarrollo comunitario, y oportunidades para vincular el desarrollo comunitario con el ciclo de un proyecto de minería y metales. Esta sección incluye principios de buenas prácticas para un desarrollo comunitario sostenible, recomendaciones sobre la calendarización de actividades de desarrollo en el ciclo de minería y metales, y las funciones del gobierno, las empresas y las comunidades.
• Una sección de herramientas para el desarrollo comunitario en la que se exponen los elementos fundamentales del desarrollo comunitario y se describen las 20 herramientas y cómo usarlas (véase cuadro 2). Cada herramienta cuenta con instrucciones detalladas sobre cómo y cuándo aplicarla. Todas las herramientas están formuladas para su fácil aplicación en el terreno.
• Un glosario con algunos términos y conceptos importantes en relación con el desarrollo comunitario y una lista de referencias.
Introducción
Minería y desarrollo comunitario
Herramientas de desarrollocomunitario• herramientas de relaciones• herramientas de planeación• herramientas de evaluación• herramientas de gestión• herramientas de seguimiento y
evaluación
Glosario y referencias
Sección
Antecedentes, objetivos y público destinatario deldocumento.
Definición de desarrollo comunitario, principios básicos para el desarrollo comunitario sostenible,fases del ciclo de los proyectos de minería ymetales, y funciones y responsabilidades de laspartes interesadas.
Veinte herramientas prácticas para fomentar el desarrollo comunitario apoyadas en una guíapaso a paso para su uso.
Glosario y lista de referencias.
Temas principales
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Cuadro 1: Esquema del Kit de herramientas de desarrollo comunitario
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11Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Siglas
ARP Análisis rural participativo (o análisis participativo rápido) EIS Evaluación de impacto socialEISO Evaluación de impacto social y oportunidadesELO Escala de Logro de ObjetivosESMAP Energy Sector Management Assistance Program [Programa de Asistencia para la
Gestión del Sector de la Energía]FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazasICMM Consejo Internacional de Minería y MetalesIFC Corporación Financiera InternacionalISO Organización Internacional de Normalización MAPE Minería artesanal y de pequeña escalaONG Organización no gubernamentalPAR Plan de acción para el reasentamientoPAC Plan de acción comunitariaPyME Pequeñas y medianas empresasSyE Seguimiento y evaluación
12 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Los objetivos y procesos, y las oportunidades paravincular el desarrollocomunitario con el ciclo delos proyectos de minería y metales
MINERÍA Y DESARROLLOCOMUNITARIO
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EL DESARROLLO COMUNITARIOES EL PROCESO DE AUMENTARLA FORTALEZA Y LA EFICACIA DELAS COMUNIDADES, MEJORARLA CALIDAD DE VIDA DE LASPERSONAS Y PERMITIRLESPARTICIPAR EN LA TOMA DEDECISIONES A FIN DE LOGRARUN MAYOR CONTROL DE SU VIDA A LARGO PLAZO.
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3 Véase Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés), Guía de responsabilidad social ISO 26000, Ginebra, 2010, para análisis recientes sobre las obligaciones de las empresas en relación con la responsabilidad social.
15Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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y el desarrollo comunitariosostenible
La gestión de riesgos es un factor esencialde éxito para las empresas de minería ymetales. Muchos riesgos son de naturalezafinanciera o técnica, pero, cada vez en mayormedida los elementos “más suaves” delproyecto (por ejemplo, los aspectos socialesy ambientales) se convierten en riesgosmayores por gestionar. Las expectativas dela sociedad respecto a la responsabilidadsocial empresarial están impulsando a lasempresas a ir más allá de mitigar susimpactos y contribuir activamente aldesarrollo comunitario sostenible en lascomunidades y los vecindarios sede, a fin demantener su “permiso social para operar”.3
El desarrollo comunitario es el proceso deaumentar la fortaleza y la eficacia de lascomunidades, mejorar la calidad de vida delas personas y permitirles participar en latoma de decisiones a fin de lograr un mayor control de su vida a largo plazo. Los programas de desarrollo comunitariosostenible son aquellos que contribuyen afortalecer la viabilidad de las comunidades \a largo plazo. Con frecuencia, los beneficiosmás sostenibles que pueden legar losprogramas de desarrollo sostenible en tornode una operación de minería y metales sonlas habilidades y capacidades que losprogramas de capacitación, empleo yeducación pueden proporcionar a lapoblación local.
Minería y desarrollo comunitario
El elemento esencial de un programa dedesarrollo comunitario sostenible es queperdure sin los aportes de una empresa deminería y metales, en especial tras laconclusión del proyecto de minería. De estemodo, la sostenibilidad de la comunidad sepuede apoyar mediante prácticas mineraspara ayudar a convertir un activo local —asaber, un capital de recursos naturales norenovable— en otros activos locales —asaber, capital social, económico y ambientalsostenible—.
El papel de la industria minera y de los metalesLa industria minera y de los metales puededesempeñar un papel central en eldesarrollo comunitario al actuar como unainfluencia positiva en zonas que de otromodo tendrían poca oportunidad, si acaso,de desarrollo económico y social. Esto esespecialmente cierto en situaciones en quela minería puede ser un catalizador paraayudar a construir otras fuentes de ingresossostenibles (no mineras) en zonas donde las minas se ubican de tal modo que lascomunidades pueden desarrollarse demanera independiente y, por ende, sobreviviral agotamiento de las reservas minerales yal cierre de la operación de minería ymetales. Un medio importante para lograresto consiste en fomentar los vínculosdinámicos entre las comunidades y losaliados externos.
16 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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surgir tensiones con respecto a ladistribución de los ingresos mineros en unpaís entre los órdenes de gobierno locales yel nacional. Esto se debe al hecho de que lariqueza mineral suele estar bajo el controlde los gobiernos nacionales y no de la genteque vive en las zonas mineras, además deque los gobiernos nacionales pueden tenerprioridades en materia de desarrollo quedifieren de aquellas de las comunidadesaledañas a la mina.4 No obstante, lasempresas mineras que consideran eldesarrollo comunitario sostenible como unfactor positivo para sus actividades tienen la una necesidad apremiante de ampliar losbeneficios positivos y mitigar los efectosoperativos perniciosos en las localidades,independientemente de si el gobiernocentral decide devolver una parte de lasregalías y otros ingresos mineros a lacomunidad local. Como mínimo, lasempresas deben asegurarse de mitigar losefectos dañinos de sus proyectos, porejemplo, ofreciendo oportunidades deempleo o capacitaciones que culminen conoportunidades de trabajo para los residentescuyos medios de subsistencia se veanmermados por la ocupación del suelo que se requiere para la mina. Yendo más lejos,las empresas deben actuar como anclas ocatalizadores de proyectos de mayor alcanceque brinden beneficios alternativos encuanto a medios de subsistencia a unaamplia población, no sólo a los negociosrelacionados con la minería. Esto se podríahacer, por ejemplo, garantizando préstamospara el desarrollo de empresas a tasas deinterés reducidas o firmando contratos paraadquirir bienes durante los primeros años,que son los más vulnerables, de lasempresas locales.
Esto es más difícil de lograr y, porconsiguiente, debe estar firmementeestablecido en las alianzas con otros actoresdestacados en materia de desarrollo, como
los gobiernos y los organismos donantes. Es importante alentar a los gobiernoscentrales a invertir los ingresos procedentesde la minería en las regiones más afectadaspor esta actividad, pero es igualmenteimportante trabajar con los gobiernoslocales y regionales en programas dedesarrollo local. En su mayoría, losgobiernos tienen sus propios planes dedesarrollo nacionales, regionales y locales.Poniendo de relieve la necesidad de forjaralianzas con múltiples partes interesadas, la publicación Mining: Partnerships forDevelopment Toolkit 5 del ICMM responde auna clara necesidad de hallar una maneramás sistemática y objetiva de cuantificar yacordar formas de mejorar la contribucióneconómica y social de la minería.
El desarrollo comunitario es buenopara los negocios Un mejor desempeño social suele traerconsigo una mayor rentabilidad financiera.Aunque el análisis de viabilidad comercialpara el desarrollo comunitario siempreserá específico de una empresa u operación,hay algunos temas en común que sonclaros. Si las comunidades obtienen un gran beneficio de una operación minera, entonces tendrán un interés considerable en que la mina opere con éxito y ayudarán a superar obstáculos que podrían afectaradversamente la operación de la mina, loque reducirá los riesgos para la empresa.Entre los beneficios que las empresaspodrían obtener contribuyendo al bienestar y el desarrollo comunitarios figuran lossiguientes:
Reputación: Reputación más sólida en la comunidad financiera, el gobierno y entreotras partes interesadas.
Recursos: Mayor acceso a recursos, como yacimientos minerales, en entornos cada vez más remotos o que plantean másdificultades.
4 Para un análisis más a fondo del tema, véase ICMM, Minerals Taxation Regimes; A Review of Issues and Challenges in Their Design and Application, febrero de 2009.
5 Consúltese en www.icmm.com/mpdtoolkit.
Minería y desarrollo comunitariocontinuación
6 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
Facilitación de procesos de aprobación ysolución de conflictos: Mejores relacionescon los gobiernos locales, ONG ycomunidades que pueden ayudar a facilitarlos procesos de aprobación para eldesarrollo, la expansión y el cierre deproyectos, así como ayudar a solucionarconflictos y evitar situaciones en las quegrupos locales podrían obstaculizar o evitarque se lleven a cabo las actividades mineras.
Menores costos y pasivos por concepto del cierre:Gracias a una mejor gestión del riesgosocial y las expectativas de la comunidad, yuna menor dependencia de la comunidadrespecto a las operaciones.
Eficiencia y productividad de los servicios de apoyo locales: Mayores eficiencia yproductividad gracias a la disponibilidad deservicios de apoyo locales.
Fuerza de trabajo local: El mejoramiento de los niveles de educación y habilidades de lafuerza de trabajo permitirá a las empresasreducir su dependencia de personalexpatriado, que resulta costoso, yenriquecerá el conocimiento local sobre lasoperaciones. Este conocimiento puedeahorrar, tiempo, esfuerzo, frustraciones ydinero.
Empleados: Mejor nivel de reclutamiento, retención y compromiso de los empleados.
Dicho de otra forma, el desarrollocomunitario es un proceso recíproco. Al apoyar a las comunidades para que sedesarrollen de una manera sostenible, una empresa de minería y metalescontribuye al mismo tiempo a que sunegocio tenga éxito. Las operacionesmineras y sus programas de desarrollocomunitario deben considerarse un proceso de alianza mutuamente beneficiosopara lograr sostenibilidad.
Principios de buenas prácticas para eldesarrollo comunitario sostenibleLas actividades de desarrollo comunitariomás eficaces y sostenibles responden aalgunos principios básicos:
Adopción de un enfoque estratégico:Las actividades de desarrollo en el niveloperativo se vinculan con los objetivosestratégicos de largo plazo para la empresay también se alinean con los planes dedesarrollo comunitarios o regionalesactuales y futuros. En su orientaciónreciente sobre inversiones comunitarias, la IFC recomienda a las empresas ir másallá de acciones bienintencionadas y pasar a los programas estratégicos de desarrollocomunitario, e indica parámetros paraseleccionar los programas.6
Aseguramiento de las consultas y laparticipación: Las comunidades localesparticipan activamente en varias etapas dela concepción, planeación y ejecución delproyecto, incluidos el cierre y la etapaposterior al cierre. Se debe dar cabida adiversos miembros de la comunidad,cerciorándose de que participen las mujeresy los grupos vulnerables o marginados.Asegurarse de que las comunidades puedanparticipar plenamente en la toma dedecisiones sobre la distribución de losbeneficios derivados de los proyectosofrecerá la mejor oportunidad para lasostenibilidad de un programa de desarrollocomunitario. Esto se logrará mediante lasactividades concertadas de las partesinteresadas que desmitifiquen el proceso de la minería y los metales, empoderen a los miembros de la comunidad para queentiendan las motivaciones y los planes deproyectos de las empresas, de modo quepuedan tomar decisiones informadas.
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Trabajo en alianza: El sector privado, elgobierno, las ONG y las organizacionescomunitarias que aportan distintashabilidades y recursos —pero compartenintereses y objetivos— pueden lograr máscolaborando que trabajando de maneraindividual. Las alianzas formales oinformales también pueden reducir loscostos, evitar la duplicación de iniciativas y hacer que las comunidades sean menosdependientes de la operación de minería y metales.
Fortalecimiento de la capacidad:Los programas que hacen énfasis en elfortalecimiento de la capacidad de lascomunidades locales, las ONG y el gobiernoson más sostenibles a largo plazo que elsuministro de dinero en efectivo, materialeso infraestructura. Aunque la infraestructuramuchas veces es esencial para el desarrollode comunidades remotas, sólo se sostendrási se cuenta con un programa demantenimiento adecuado apoyado por unproceso bien planeado y participativo queincluya a las comunidades y los gobiernos.
Medición y comunicación: Para lograr unabuena gestión de los programas dedesarrollo comunitario y asegurar quetrabajen en pro de objetivos sostenibles, esimportante dar seguimiento los programas y evaluarlos periódicamente de acuerdo con los indicadores de sostenibilidadseleccionados. La medición o el seguimientoy evaluación permiten ajustar los programaspara que sean más exitosos. Incluir amiembros de la comunidad en el proceso,mediante la aplicación de procesos deseguimiento participativos, resulta ideal ytambién facilita la comunicación de losavances de los programas a la comunidad en general. Una mayor comunicación de los avances y los retos de los programas de desarrollo comunitario, mediante losinformes internos y externos de resultados,fomenta una base de apoyo más amplia para los programas.
Las operaciones de minería y metales apoyan el desarrollo comunitarioÉse es el enfoque de este documento. Sibien las herramientas tienen una ampliaaplicabilidad, no hay un esquema simple oúnico sobre cómo se usarán en un sitio enparticular. El apoyo que las operaciones deminería y metales brinden al desarrollocomunitario siempre estará determinado por la condiciones locales, es decir, lanaturaleza y escala de la operación, losrecursos del gobierno local y lasnecesidades y prioridades específicas de la población local.
Tradicionalmente, las empresas minerashan querido adoptar medidas inmediataspara aliviar la pobreza o atendernecesidades que observan en las zonasaledañas a sus proyectos de minería ymetales. Por lo general, tales medidas hanconsistido en construir infraestructura como escuelas, clínicas u hospitales, yfinanciar a proveedores externos deservicios de salud y educación para crearnuevos programas.
A menudo, estos esfuerzos, aunquereconocidos como regalos generosos a lascomunidades locales, no han perdurado másallá de la vida útil de la mina, en ocasionesni siquiera más allá de la duración en supuesto del personal de la empresa queimpulsó los proyectos. Esto obedece a quecon frecuencia:
• personas de la empresa minera o las élites locales eligieron los proyectos;
• gente de fuera construyó y operó los proyectos, con poca participación de los miembros de las comunidades locales en su gestión y un limitado desarrollo de capacidades para permitir una transferencia de responsabilidad al cabo de un tiempo;
• no se contaba en las localidades con la tecnología, los recursos o los conocimientos necesarios para mantener los proyectos.
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La suma de estos factores es que, con lamejor de las intenciones, los proyectos se“donaban” a las comunidades locales y, porconsiguiente, éstas no tenían ningún sentidode propiedad sobre ellos, ni tampoco lascapacidades necesarias para sostenerlos, lo que daba como resultado un deterioropaulatino, en ocasiones acelerado, luego de que se retiraba el apoyo externo.
Además, si las comunidades locales y lasdependencia de gobierno se acostumbran aque las empresas mineras se hagan cargodel suministro de infraestructura y serviciosesenciales, puede generarse una relación de dependencia malsana, contraria a lasostenibilidad.
Las empresas de minería y metales debenadoptar una perspectiva estratégica yconcentrarse en sus áreas de conocimientopara determinar dónde coinciden éstas conlas necesidades de la comunidad. De esamanera, se reducen las probabilidades deque las empresas desempeñen papeles que deberían ser responsabilidad de otros.Por ejemplo, las escuelas y las clínicas sonlas áreas de conocimiento de los expertos en educación y salud y responsabilidad delos gobiernos, no habilidades empresarialesmedulares para las empresas mineras. Sin duda, las empresas han adquiridoconocimientos, pero los edificios no son másque el esqueleto de los sistemas de salud y educación, y no tienen gran utilidad sinmaestros, enfermeras, materiales para loscursos y medicamentos. Incluso cuando las mineras están dispuestas y puedenestablecer servicios de salud y de educación,persiste el riesgo inherente, si sólo correnpor cuenta de la empresa, de que estosservicios se vengan abajo cuando laempresa minera ponga fin a sus actividadesy se vaya.
En cambio, las operaciones de minería ymetales sí tienen habilidades en el trabajocon comunidades en diversos ámbitos:oficios, administración, gestión, finanzas,operación y mantenimiento de maquinariamóvil y fija, mejoramiento de la capacidad de proveedores y contratistas locales, etc.Los programas de alianzas para aprendicesen estas áreas de desarrollo de capacidadesserán más beneficiosos a largo plazo que lalista tradicional de proyectos deinfraestructura.
No obstante, el riesgo no es sólo lacapacitación, sino también facilitar elcrecimiento de otras actividades de maneraparalela a la minería. Por ejemplo, lacomunidad indígena Lac La Ronge secapacitó inicialmente en la conducción decamiones y en servicios de alimentos, conapoyo de las minas locales de uranio en elnorte de Canadá, como parte de unprograma para identificar las necesidadesde adquisición de los mineros. Con el pasodel tiempo, ampliaron su negocio lejos delas minas y aumentaron su facturación anual a 65 millones de dólares canadiensesprestando servicios en la región circundante.Además de ayudar a capacitar a miembrosde las comunidades locales a suministrarbienes y servicios, las empresas tambiénpueden considerar el apoyo para esquemasde microcréditos y otros esquemasempresariales para impulsar a las pequeñas empresas.
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El desarrollo de la agricultura local es otraárea esencial de la sostenibilidadcomunitaria. Uno de los riesgos queenfrentan las comunidades en materia desostenibilidad es que la producción agrícolalocal puede disminuir durante el augeminero. La pérdida de capacidades para laagricultura local puede causar gravesproblemas al cerrar una mina, pues lacomunidad deja de tener los ingresos paraadquirir fuera la mayor parte de susalimentos. Apoyar y fomentar activamente la agricultura local puede evitar este riesgoy mejorar los medios de subsistenciasostenibles para las comunidades agrícolasdentro de la zona de un proyecto minero. Por ejemplo, en Ghana, Newmont establecióla Iniciativa para el Crecimiento de losAgronegocios de Ahafo (AAGI, por sus siglasen inglés) en alianza con la ONG AfricanConnections. Este programa tenía por objeto aumentar la productividad agrícolamediante capacitación en técnicas agrícolas,variedades de cultivos, comercialización,establecimiento de redes y acceso afinanciamiento. En los primeros años de laAAGI, se formaron casi 200 grupos deagricultores en ocho comunidades con unaparticipación total de 2,647 agricultores enel proyecto, lo que atrajo el financiamientode donantes y la participación de los bancoslocales con microcréditos.7
Derechos humanos y desarrollo comunitarioDesde la publicación de la primera versiónde este documento en 2005, se hanregistrado varios sucesos en el ámbito delos derechos humanos en relación con laresponsabilidad social empresarial, engeneral, y el sector de las industriasextractivas, en particular.
De especial relevancia es el trabajo delRepresentante Especial del SecretarioGeneral de las Naciones Unidas, Prof. John Ruggie, sobre el tema de losderechos humanos y las empresastransnacionales, entre otros. En el marcoProteger, Respetar y Reparar de lasNaciones Unidas, aprobado en 2008 y que ha gozado de una amplia aceptación, sedestacan los papeles distintos, si biencomplementarios, de los estados y las empresas en relación con los derechoshumanos. Los gobiernos son responsablesde proteger los derechos humanos, lo que es análogo a su papel primordial en eldesarrollo. Las empresas deben respetarlos derechos humanos, lo cual significa no transgredir el disfrute de los derechos de otros, ni impedir el desarrollosocioeconómico de las comunidades.Reparar se refiere a la necesidad de lasvíctimas de tener acceso a una reparacióneficaz, tanto judicial como extrajudicial.
Reconociendo que los proyectos y lasoperaciones pueden repercutir en losderechos humanos, Ruggie recomiendaespecíficamente que las empresas lleven acabo un trabajo de debida diligencia enderechos humanos mediante la evaluaciónde sus repercusiones reales y posibles enesa materia. Asimismo, las empresas debenasumir su responsabilidad de contribuir aldesarrollo de las comunidades, reconociendoque los proyectos sólo pueden tener éxito si cuentan con el apoyo general de lascomunidades locales. Aunque el papel de los gobiernos y las empresas en el ámbitode los derechos humanos es distinto, quedaclaro que las empresas pueden, comomínimo, desempeñar una importantefunción catalizadora.8
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7 www.icmm.com/page/2222/newmonts-agribusiness-initiative-supports-local-communities
8 Véanse los tres documentos guía del ICMM sobre derechos humanos en la industria de minería y metales en: www.icmm.com/page/14809/human-rights-in-the-mining-and-metals-industry-overview-management-approach-and-issues.
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Desarrollo comunitario y conflictosLas empresas también pueden tener unpapel catalizador cuando operan en Estadosen conflicto o que están saliendo de unconflicto donde su inversión puede ser unode los pocos medios para el desarrollosocioeconómico. En tales contextos, sonfundamentales la gestión de riesgos sólida y la inversión estratégica en la comunidad.Los enfoques de gestión de riesgos deben (i) apegarse a normas internacionales comolos Principios Voluntarios de Seguridad yDerechos Humanos y aplicar la GuíaOrientativa de Implementación en la que seapoya9, (ii) considerar el potencial que tienela inversión de afectar negativamente laseguridad de las comunidades locales oexacerbar los conflictos y (iii) utilizar laorientación que ya existe en este campo.10
El contexto es crucial para las situacionesde conflicto, de modo que todas lasactividades de desarrollo comunitario deben basarse en información sobre elentorno local y adaptarse cuando lasituación cambia. En la Guía Orientativa de Implementación se ofrecen buenasrecomendaciones a las empresas sobrecómo propiciar la participación de las partes interesadas en entornos sensibles a los conflictos.
Género e inclusión Insistir en el uso de este kit de herramientases importante desde el punto de vista delgénero. Habitualmente, el desarrollo de laminería tiene un sesgo de género, en el quela mayoría de los beneficios (empleo,ingresos, regalías y proyectos deinfraestructura) tienden a ser para loshombres y los efectos negativos (rupturacultural, tensión social, daño ambiental yviolencia doméstica) repercuten de maneradesproporcionada en las mujeres, niños yniñas.
Hay acciones para corregir esta situación ymejorar tanto el empoderamientoeconómico y social de las mujeres como elbienestar y la seguridad de las mujeres, losniños y las niñas. Aumentar la proporción de mujeres con empleo, por ejemplo, ayudaa garantizar una mayor difusión de losbeneficios para la comunidad.
Prestar mayor atención a los aspectos degénero de las operaciones mineras puedeayudar a las empresas a ganar y mantenerautorización social para operar, mejorar la calidad de vida y las condicionessocioeconómicas de las mujeres y hombresafectados, velar por los derechos humanos y minimizar los efectos negativos de lasoperaciones mineras. Las consideracionesde género se deben integrar a lainformación de referencia social y lasevaluaciones de impacto, la planeación delprograma de participación de sectoresinteresados y desarrollo comunitario, y elseguimiento y registro de todas estasactividades. Esto se debe hacer desde elinicio, pero si no fue así, pueden llevarse acabo estudios y procesos de planeaciónespecíficos para corregir el equilibrio.11
Cada sector interesado (gobierno, empresas,comunidades y grupos de la sociedad civil)debe examinar sus propias actividades para ver en qué medida están representadoslos géneros y se tomarán en cuenta susopiniones y preocupaciones en los proyectosde desarrollo.
9 http://voluntaryprinciples.org/files/VPs_IGT_Final_13-09-11.pdf.
10 Consúltese International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries,Londres, marzo de 2005, para más información sobre el tema.
11 Para más información, véase Rio Tinto, Why Gender Matters, Australia, 2009, en especial la segunda parte, “Guidance on ‘how to’ integrate gender considerations into Communities work at Rio Tinto”.
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12 www.icmm.com/library/indigenouspeoplesguide
13 Para más información, véase ICMM, CASM e IFC, Working Together: How Large-scale Mining Can Engage with Artisanal and Small-scale Miners, versión piloto, Londres, 2010. Disponible en: www.icmm.com/page/17638/new-publication-on-engaging-with-artisanal-and-small-scale-miners.
Pueblos indígenasAlgunos proyectos de minería y metalesocurren en sitios donde habitan pueblosindígenas. Debido a su modo de vidacaracterístico y muchas veces su posiciónvulnerable dentro de la sociedad, es cadavez más necesario que las empresasreconozcan y respeten los intereses sociales,económicos, ambientales y culturales de lospueblos indígenas. Todos los programas dedesarrollo deben basarse en fomentar laparticipación de estos pueblos y consultarlosde manera justa, oportuna y culturalmenteapropiada durante el ciclo del proyecto.Véase la Declaración de Posición del ICMMsobre Minería y Pueblos Indígenas y su Guía de buenas prácticas: los pueblosindígenas y la minería,12 para unaorientación detallada sobre:
• colaboración y participación indígena
• preparación del terreno
• acuerdos
• gestión del impacto y distribución de beneficios
• gestión de reclamaciones.
Minería artesanal y de pequeña escala (MAPE) En ciertos lugares, los mineros artesanalesy de pequeña escala pueden versedesplazados por la explotación de una minagrande con tecnología moderna. Esto puedeocasionar grandes dificultades a quienesdependen de la actividad minera local comomedio de vida, aunque no cuente conautorización legal, como sucede a menudo.Estas dificultades pueden ser causa deresentimiento y malas relaciones con lacomunidad, por lo que es una prácticarecomendable que las minas que desplacenla actividad de la MAPE trabajen activamentecon los mineros locales para ayudarlos aencontrar otra forma de ganarse la vida.13
La actividad de la MAPE también puedeocurrir en torno de una exploración o unproyecto mineros mediante la especulaciónoportunista. En ambos casos, las relacionesentre una empresa y los minerosartesanales y de pequeña escala son decrucial importancia y las inversiones parafomentar y mantener estas relacionespueden minimizar y, en potencia, mitigarfuturos desafíos sociales.
La prueba de fuego para el desarrollo comunitario sostenibleAl analizar programas de desarrollocomunitario, las empresas mineras deberíanpreguntarse qué pasará con esos programascuando la mina cierre (recordando que estopuede ocurrir antes de lo previsto). Si seránnecesarios el apoyo, el liderazgo y elmantenimiento de la empresa paramantener el programa funcionando y enorden, entonces no son programassostenibles y habrán de reconsiderarse. Ésa es la diferencia más pronunciada entreproyectos muy visibles y tangibles, como laconstrucción de un camino, y los programasmás discretos y difíciles de demostrar comolos de alfabetización de mujeres.
La utilidad de un camino es indiscutible,pues lo usarán a diario personas a pie o quese transportan en bicicleta o autobusesmientras la mina esté ahí para mantenerlo.Imaginemos el mismo camino algunos añosdespués de que la mina cerró: ni el gobiernolocal, ni el nacional ni la comunidadsentirían la responsabilidad, ni tendrían lacapacidad de seguir manteniéndolo. Bienpodría tener baches o estar deteriorado yprobablemente empeorar. O tal vez losrequisitos de rehabilitación incluían sudemolición, lo que significa que nunca debióconsiderarse como un beneficio sosteniblepara la comunidad. En uno u otro caso, amenos que se ejecute un proyecto deconstrucción de grandes dimensiones como
Papeles y responsabilidades para el desarrollo comunitario14
Sin duda, el desarrollo comunitario requierepapeles y responsabilidades definidas delgobierno, las empresas, las ONG yorganizaciones comunitarias, y las propiascomunidades (véase cuadro 3) y elcompromiso de todos los niveles dentro deuna organización.
El papel preciso de los diversosparticipantes depende de las circunstanciaslocales y cambia durante el proceso deexplotación de la mina y de desarrollo de lacomunidad. No obstante, hay algunosprincipios generales claros:
Empresas: Tienen la responsabilidad derespetar los derechos humanos y puedendesempeñar un papel activo en el apoyo aldesarrollo comunitario. Cuando la capacidaddel gobierno es insuficiente, las empresaspueden verse obligadas a asumir un papelde liderazgo, que en la medida de la posible deberá compartirse con ONG yorganizaciones comunitarias paraasegurarse de que las empresas no usurpen el papel del gobierno a escala local.A más largo plazo, sin embargo, debenconcentrarse en que las iniciativas localestrabajen de manera constructiva junto a losprogramas de desarrollo y en forjar alianzaspara ayudar a fortalecer las capacidades yrecursos comunitarios sostenibles.
Gobiernot: Tiene la responsabilidadprimordial de proteger los derechoshumanos y asegurar que las comunidadesse beneficien del desarrollo. El gobiernodeben encabezar el establecimiento depolíticas y normas a fin de garantizar eldesarrollo local, la planeación de lainfraestructura física y social y el uso desuelo, la formulación de sistemas para elseguimiento y evaluación de proyectos, y laprotección de los derechos e intereses de laciudadanía. En algunas zonas, el gobiernopuede requerir que los proyectos mineros
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14 Para recomendación sobre el desarrollo de capacidades de grupos de partes interesadas, consúltese el capítulo 5 de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
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parte de un programa centrado en lacomunidad, con planes y capacidadcomunitarios para su gestión ymantenimiento continuos, o de la iniciativade una asociación con el gobierno sede, queasumirá la responsabilidad de su cuidado ymantenimiento cuando ya no esté la mina,entonces es poco probable que seasostenible.
En cambio, los programas de alfabetizacióny enseñanza de aritmética elemental paralas mujeres pueden arrojar resultadosdemostrables mucho menos vistosos. Tal vezno se inscriban más personas en las clasesde educación para adultos, ni haya mujeresque terminen la educación media superior.Sin embargo, si varias mujeres logranalfabetizarse y manejar una cuenta bancariaque les ayude a ahorrar dinero, establecer y operar una pequeña empresa para apoyara sus familias, estas habilidades no seperderán. Además, si algunas de lasmujeres valoran su educación como unresultado de su experiencia de aprendizaje yalientan a sus hijos a terminar sus estudios,de modo que las tasas de retención escolaraumenten, los beneficios de capacitar a esasmujeres se multiplicarán y continuarán. Y no hay necesidad de que la empresaminera se mantenga presente para sostenerlos beneficios del programa tras el cierre dela mina. Aunque de menor escala, este tipode avance es sostenible.
Para que los proyectos de desarrollocomunitario sean sostenibles, debenconcebirse, formularse, ejecutarse ygestionarse en colaboración con susbeneficiarios. Asegurar que las autoridadesgubernamentales también brinden apoyo alproyecto de desarrollo, o al menos loconozcan, también favorecerá lasposibilidades de que sea sostenible.
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Empresas
• Gestión de la exploración, construcción, operación y cierre de una mina de conformidad con los requisitos reglamentarios
• Catalizador de la acción a escala comunitaria
• Coordinación de partes interesadas en torno del sitio del proyecto
• Apoyo financiero, material y de instalaciones para la comunidad local
• Transferencia de habilidades y conocimientos técnicos y de gestión a la comunidad local
• Seguimiento yevaluación
Cuadro 3: Papeles y responsabilidades típicos de las partes interesadas
Gobierno
• Liderazgo estratégico, definición de prioridades
• Coordinación y planeación estratégicas
• Prestación de servicios locales
• Establecimiento de un marco normativo para la realización, operación, cierre y etapa posterior al cierre del proyecto
• Desarrollo de capacidades de apoyo a escala local, lo que incluye capacidades de seguimiento
• Aprovechamiento de recursos estatales y externos
• Seguimiento yevaluación
Grupos comunitarios
• Definición de necesidades locales y su prioridad
• Conocimiento y valores locales
• Planeación y movilización comunitarias
• Movilización de activos y recursos locales
• Seguimiento y evaluación
• Organización interna y solución de conflictos
ONG y organizacionescomunitarias
• Evaluación de necesidades locales
• Desarrollo de capacidades locales y fortalecimiento institucional
• Formulación y ejecución de proyectos comunitarios
• Apalancamiento de financiamiento externo para apoyo comunitario
• Seguimiento y evaluación
contribuyan sustancialmente al desarrollosostenible mediante acuerdos de proyectos y quizá sea algo que se estipule en losconvenios de inversión.
Grupos comunitarios: Desempeñan un papel central. El desarrollo comunitario esesencialmente un proceso mediante el cuallas comunidades abordan metas definidaslocalmente y logran mejoras en su calidadde vida. El desarrollo refleja sus necesidades,prioridades y aspiraciones; se logra en granmedida por medio de su sentido depropiedad y su compromiso con las metasdefinidas localmente; y se mantienencuando tienen la capacidad, la confianza y la oportunidad de planear estrategiasapropiadas y movilizar los recursos paraalcanzar sus metas de desarrollo.
ONG y organizaciones comunitarias: Puedendesempeñar un papel importante actuandoen defensa de las comunidades locales yprestando servicios locales. Es necesarioque otros actores relacionados con eldesarrollo entiendan los intereses de lasONG y las organizaciones comunitarias, pues pueden diferir de los de la comunidadlocal. Las ONG y las organizacionescomunitarias suelen asociarse regularmentecon empresas para apoyar y, en muchoscasos, ejecutar los proyectos de desarrollocomunitario de las empresas.
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15 Banco Mundial, Mining Foundations, Trusts and Funds: A Sourcebook, Washington DC, junio de 2010. Disponible en: http://go.worldbank.org/ICB0VQBWM0
16 Véase www.pdac.ca/e3plus
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Asimismo, los organismos de desarrollointernacionales pueden desempeñar unpapel en el desarrollo comunitario dentrodel sector minero, aunque no siempre estánpresentes en las zonas donde hay actividadminera. Los donantes tienen una influencia y responsabilidad singulares, en particularen la armonización de las normas que seaplican a las comunidades y en su influenciaen los actores públicos y privados partícipesen el desarrollo. Constituyen una importantefuente de recursos, conocimientos yexperiencia en materia de desarrollo ypueden asesorar a gobiernos, empresas,ONG, organizaciones comunitarias ycomunidades sobre buenas prácticas, asícomo contribuir a movilizar apoyo financieropara proyectos de desarrollo locales. Lafunción de los organismos internacionalespueden ser particularmente eficaz en lo querespecta a alentar los enfoques de gestiónregionales y la gestión coordinada de losefectos acumulados.
Aunque cada uno de los actores antesdescrito cumple una función distintiva en elproceso de desarrollo, se pueden obtenergrandes beneficios de las asociaciones entre ellos. Por ejemplo, en Perú, el FondoMinero Antamina (FMA), en cooperación con los gobiernos municipales y nacionales,identificó cinco temas clave para losprogramas de desarrollo sustentable, uno de los cuales era la nutrición. A la fecha, el mayor programa apoyado por la FMA es el programa de salud Ally Micuy (quesignifica “buena nutrición” en quechua),orientado al combate de la desnutricióninfantil. Dos ONG se ocupan de lainstrumentación de este programa (Cáritasen la mitad norte de la región de Ancash y la ADRA en el sur).
Luego de operar durante dos años, se haatribuido al programa la reducción de 7 porciento en la desnutrición crónica de niñosmenores de tres años, con más de 31,000niños y niñas beneficiados a la fecha.15
Desarrollo comunitario en el ciclo de un proyecto mineroLas actividades de desarrollo comunitarioabarcan todas las fases del ciclo de unproyecto de minería y metales. Todasplantean retos y oportunidades particulares.Cabe recordar que las relaciones entre lasempresas mineras, las comunidades localesy otras partes interesadas se inician muchoantes de que se inicie la construcción de una mina y conviene a las empresas invertiren establecer buenas relaciones locales loantes posible. Aunque las herramientaspresentadas incluyen lineamientos sobrecuando aplicar cada una de ellas, comoregla general considérese que cuanto antesse inicie, mejor. Es más fácil desacelerar losprocesos que acelerarlos para satisfacer lasnecesidades de una comunidad. En el sitioweb Environmental Excellence in Exploration(E3)16 de la Prospectors and DevelopersAssociation of Canada (PDAC) se puedehallar orientación adicional sobre las fasesde exploración de un proyecto y se da acceso gratuito a un manual en línea sobreprácticas óptimas en gestión ambiental yprácticas de participación comunitaria parala exploración de minerales en todo elmundo. Cuando se adquieren arrendamientoso proyectos de otras empresas, en lasetapas más tempranas posibles se debenevaluar las relaciones que se heredan y, deser necesario, lo antes posible se debenadoptar medidas encaminadas a sumejoramiento.
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17 Para recomendaciones, véase ICMM, Planificación del cierre integrado de minas: equipo de herramientas,Londres, 2008. Disponible en: www.icmm.com.
Se debe prestar especial atención a la etapa de construcción: que puede ser muyperturbadora para las comunidades a menosque se maneje con cuidado. Siempre hayuna llegada de trabajadores de laconstrucción que vienen de fuera de laregión y normalmente tiene poca afinidadcon los habitantes del lugar, sus costumbreso sus necesidades. Ésta es la etapa en laque los ingresos de las comunidadescambian radicalmente con los “haberes” y los “no haberes” que empiezan a surgirdependiendo de las personas y familias que obtienen empleo o reciben unaremuneración y las que no. En este periodo,las estructuras tradicionales de autoridad y las relaciones familiares se puedendebilitar, además de que la violenciadoméstica y otras formas de deterioro social pueden aumentar en respuesta a lastensiones de la comunidad.
También puede haber consecuenciasimprevistas, en especial en la etapa deconstrucción. La construcción de una minaen una ubicación remota puede planteardemandas considerables a los servicios detransportación local, alojamiento, suelo,alimentos y otros suministros, ocasionandoun alza de los precios que beneficia aproveedores y agricultores. Aunque resultapositivo para un grupo, esto puede significarque los pobladores del lugar pierdanfacilidad de acceso al transporte a otrossitios, se altere el suministro a las tiendaslocales y los precios más altos perjudiquen a quienes tienen ingresos reducidos o nulos—por lo general, mujeres, niños y niñas— yson menos capaces de protegerse. El finaldel periodo de construcción también anuncia la partida de grandes números detrabajadores (y sus dependientes) y puedeocasionar una reducción importante delempleo local a medida que el proyectoestablece su fuerza laboral operativa.
El periodo operativo de una mina sueleofrecer el ambiente de mayor continuidadpara los proyectos de desarrollo con lascomunidades locales. En ese momento, lasempresas tienen una mayor confianza entorno de su presencia a largo plazo y estánen posibilidades de tomar decisiones deplaneación y dotación de recursos que sepueden extender más allá de los ciclos depresupuestación anuales, además de que larotación de personal puede desacelerarsepara permitir el establecimiento derelaciones sólidas con las partes interesadasde la comunidad.
Todos los interesados deben empezar apensar en el cierre cuanto antes. Tenerpresentes las necesidades e implicacionesdel cierre sentará las bases para el diseñoinicial de la mina, el alojamiento en elpoblado y la dotación de infraestructura, y lanaturaleza de los proyectos de desarrolloapoyados por una empresa. La planeaciónpara el cierre se volverá cada vez másdetallada a medida que la vida de la minaavance.17 Es de fundamental importanciaasegurar que en toda la planeación seconsideren los aspectos de la etapaposterior al cierre, en especial cuando serequerirá un seguimiento posterior al cierrede largo plazo.
No se puede dejar de insistir en laimportancia del seguimiento y la evaluación,en especial porque las relaciones con lascomunidades locales y los efectos en éstascontinuarán luego del cierre de la mina. Los programas de seguimiento y evaluación(SyE) eficaces aseguran que las mejoras enlos proyectos de desarrollo retroalimenten la formulación y ejecución de proyectos ypermitan la adaptación conforme cambia elcontexto de operación.
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En el cuadro 4 se muestra la secuencia delas herramientas y actividades de desarrollocomunitario durante el ciclo de un proyectode minería y metales. La profundidad y elalcance de las actividades de desarrollocomunitario alcanza su punto máximodurante la construcción y operaciones,después de que fue en aumento durante las etapas de exploración y factibilidad, y seirá reduciendo paulatinamente durante eldesmantelamiento y el cierre.
Muchas de esas actividades se repitendurante el ciclo del proyecto, por ejemplo,evaluar las condiciones de la comunidad ode regulación, identificar a las partesinteresadas y desarrollar recursos humanosy capacidades.
Cuanto antes inicien estas actividades,mejor. Pero nunca es demasiado tarde paraempezar a aplicar herramienta y enfoquesde desarrollo comunitario.
Para efectos de sostenibilidad, es necesarioconsiderar cómo funcionará un programa de desarrollo comunitario sin el apoyo de la mina, ya sea que la mina cierre en cincoaños o en cincuenta. Los planes de losprogramas deben incluir estrategias desalida desde un inicio, es decir, de quémanera la empresa minera cederá lagestión de los programas a otros grupos (de preferencia las propias comunidades) en un momento adecuado.18
18 Véase “Tips for developing handover and exit strategies” en la p. 73 de IFC Strategic Community Investment:A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
“Cuanto antes se inicien estas actividades, mejor.”
Exploración19
19 Hay orientación detallada en línea sobre prácticas óptimas en materia de exploración mediante registro gratuito en Environmental Excellence in Exploration (E3): www.pdac.ca/e3plus
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Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidad
Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)
• Contratación de un funcionario de relaciones con la comunidad de tiempo completo o parcial (13)
• Identificación de las partes interesadas locales y establecimiento de un diálogo con ellas (1)
• Información a la comunidad sobre la exploración (3)
• Estudio documental sobre la comunidad local (11)
• Recopilación de información de referencia básica (11)
• Manejo de expectativas por medio de la comunicación (3)
• Proceso para la atención de reclamaciones de la comunidad (5)
• Contratación y compras en la localidad (17)
• Inversión en iniciativas comunitarias para compensar los impactos y apoyar iniciativas sostenibles (17)
Descripción
Pequeños equipos que trabajan en periodosbreves, puede ser en zonasvastas y con una estructurade plazos muy breves.
Se establece la naturaleza de la relación entre unaempresa y las comunidadeslocales, y por lo general eltono que tendrá en losucesivo. Se trata de unperiodo complejo, pues hayuna discrepancia inherenteentre los intereses de lascomunidades que quierenconocer toda la informacióny entablar una relación delargo plazo, y los interesesde los equipos deexploración, que estánseguros de sus futurasactividades en la región y se irán de ahí si no hayperspectivas prometedoraspara continuar.
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Factibilidad
Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidadcontinuación
Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)
• Colaboración con expertos en determinación de valores de referencia sociales e impacto social (13)
• Contratación de más funcionarios de relaciones con la comunidad a medida que se incrementen los niveles de actividad del estudio local (13)
• Mayor nivel de participación de las partes interesadas (2, 3)
• Aportación de más detalles sobre los planes del proyecto y comprensión de las prioridades de la comunidad (3)
• Mecanismo de reclamaciones (5)
• Estudio de referencia socioeconómico detallado (11)
• Evaluación de impacto social y oportunidades (12)
• Seguridad de que las comunidades entienden la incertidumbre del futuro del proyecto (3)
• Mayores inversiones de la comunidad para compensar el incremento de actividades (16)
• Ampliación de los indicadores de seguimiento (19)
• Informes sobre los cambios observados y las opiniones de la comunidad
Descripción
Estudios técnicos y consultas amplios con laspartes interesadasgubernamentales y locales.
Oportunidades importantes para que la empresacolabore con lascomunidades locales a finde establecer unacomprensión clara de lasnecesidades prioridades,preocupaciones, etc. deíndole social, ambiental yde desarrollo, así comoinformar a las comunidadessobre posibles escenarios ycalendarios de explotaciónminera.
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Construcción
Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidadcontinuación
Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)
• Ampliación del equipo de relaciones con la comunidad (13)
• Contratación de expertos en gestión del impacto (13)
• Revisión y actualización del análisis de partes interesadas (2)
• Programa de comunicaciones intensivo (3)
• Programa regular de participación de partes interesadas (3)
• Mecanismo de reclamaciones (5)
• Plan de acción para reasentamientos y programas de compensación correspondientes para los periodos de construcción y operativos (18)
• Programas de restauración de los medios de subsistencia (16, 17)
• Planes detallados para gestión del impacto (12)
• Comunicación relativa a la perturbación ocasionada por la construcción 3, 18)
• Sistema integral de seguimiento de impactos (19, 20)
• Si es necesario, quizá auditorías de terminación
Descripción
Una serie de actividades relativamente breves, peroque suelen ser intensivas en la fase de construcción;puede ser con una fuerza detrabajo grande o temporal.
La llegada de trabajadores de la construcción puedeser muy traumática para lacomunidad. A menudo estafase inyecta una cantidadconsiderable de efectivo a la comunidad, en ocasionespor primera vez, lo quetiene profundos efectos —tanto negativos comopositivos— para lacomunidad.
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Operaciones
Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidadcontinuación
Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)
• Personal calificado completo en labores (13)
• Apoyo externo de expertos según se requiera (13)
• Presupuesto dedicado y detallado para inversiones en la comunidad (17)
• Programa regular de participación de las partes interesadas (3)
• Acuerdos con las comunidades (14)
• Análisis y registros actualizados de las partes interesadas (2)
• Mecanismo de reclamaciones en plena operación (5)
• Programa participativo de inversiones en la comunidad (mayoría de las herramientas)
• Levantamiento continuo de datos actualizados (11, 19)
• Estudios adicionales según se requiera (12)
• Ejecución de planes de gestión del impacto (16, 17)
• Manejo de las expectativas de la comunidad mediante consultas (3)
• Programa de seguimiento y evaluación de gran escala con participación de la comunidad (19, 20)
• Informes internos y externos regulares sobre los avances y desafíos
Descripción
Mediano a largo plazo. Periodo de mayor presenciay actividades estables.
Oportunidades para instrumentar programascomunitarios de largoplazo, centrándose en lasnecesidades de desarrolloidentificadas localmente;participación comunitaria; y asociaciones con partesinteresadas en laformulación, ejecución y seguimiento de losprogramas.
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Desmantelamiento y cierre
Cuadro 4: Descripción de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la empresa y la comunidadcontinuación
Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)
• Asignación de tiempo de personal a la planeación del cierre, que aumentará conforme éste se aproxime (13)
• Participación de las partes interesadas en las conversaciones de planeación del cierre (3)
• Evaluación del impacto socioeconómico y su actualización regular (12)
• Elaboración de planes de gestión del impacto (16)
• Informes sobre actualizaciones
Principales actividades de desarrollo comunitario recomendadas (número de herramienta)
• Personal de la empresa dará apoyo a los programas hasta su finalización (13)
• Actualizaciones regulares de las partes interesadas (3)
• Estudio de la situación socioeconómica al final del proyecto (12)
• Gestión de la transición de las empresas para independizarse y apoyo correspondiente (17)
• Informe sobre los avances y la conclusión de la transición
Descripción
Largo plazo. Incluye el seguimiento de los efectosambientales y las condicionessociales después del cierre.
Requiere una clara asignaciónde responsabilidades deseguimiento y restauración decualquier impacto posterior alcierre.
Apoyo a medidas alternativaspara la generación de ingresosdespués del cierre y elmantenimiento de la prestaciónde servicios sociales.
Descripción
Puede ser de acuerdo con unplan de largo plazo u ocurrirprematuramente. Necesidad deplanear el cierre durante elciclo del proyecto de mineríapara asegurar que sobrevivanlos programas.
El papel y el desempeño de los socios locales es fundamentalpara la planeación del cierre.
Incluso un cierre bien planeadoy ejecutado tiene probabilidadesde causar una disminuciónconsiderable de los ingresoscomunitarios y la baseimpositiva del gobierno local.
Etapa posterior al cierre
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Las herramientas ofrecenuna guía práctica para todaslas etapas del proceso dedesarrollo comunitario
HERRAMIENTAS DE DESARROLLOCOMUNITARIO
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LAS HERRAMIENTAS OFRECEN UNAGUÍA PRÁCTICA PARA TODAS LASETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLOCOMUNITARIO: DESDE LOS PRIMEROSCONTACTOS ENTRE LOS GEÓLOGOS ACARGO DE LA EXPLORACIÓN Y LOSMIEMBROS DE LA COMUNIDAD HASTAEL DESMANTELAMIENTO, EL CIERRE Y LA ETAPA POSTERIOR AL CIERRE.
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Herramientas de desarrollocomunitario
Uso de las herramientas
Las herramientas están destinadasprincipalmente a los gerentes de minas y al personal de relaciones con la comunidad.También serán de utilidad para representantesdel gobierno, funcionarios y miembros delas comunidades en regiones mineras, peroserá necesario adaptarlas a esos grupos. Se trata de recomendaciones sencillas ysucintas para el desarrollo comunitariofáciles de aprender y aplicar, en especial sino se dispone de mucho tiempo paraestudiar la jerga o la teoría del desarrollo.
Mediante un enfoque gradual, se logrará una mejor comprensión del proceso dedesarrollo comunitario y el proyecto dedesarrollo comunitario dentro de lasoperaciones de minería y metales y a sualrededor recibirá un mejor apoyo.
Estas herramientas tienen seis objetivosespecíficos:
• fomentar las relaciones laborales constructivas entre las comunidades, las empresas y los gobiernos;
• apoyar el mejoramiento perdurable de la calidad de vida que disfrutan las comunidades mineras;
• mejorar la comprensión de los procesos de desarrollo de las comunidades locales;
• facilitar el empoderamiento de la comunidad mediante procesos de desarrollo participativo;
• fomentar capacidades locales y recursos de desarrollo;
• reducir los conflictos en las comunidades y regiones mineras.
Las herramientas ofrecen una guía prácticapara todas las etapas del proceso dedesarrollo comunitario: desde los primeroscontactos entre los geólogos a cargo de laexploración, o la adquisición de proyectos yaexistentes, pasando por la construcción y lasoperaciones, hasta el desmantelamiento, elcierre y la etapa posterior al cierre.
De manera ideal, la mayoría de lasherramientas serán usadas por variosparticipantes que colaboren en el mismotipo de asociación formal o informal. Por ejemplo, la empresa minera podríaorganizar talleres de jerarquización deoportunidades de desarrollo junto conmiembros de la comunidad, que cuenten conla participación de funcionarios del gobiernolocal y la facilitación de una ONG local.
Los diferentes participantes pueden usaralgunas otras herramientas con unaperspectiva ligeramente distinta. Porejemplo, una empresa, un gobierno y unaONG pueden usar las herramientas deplaneación estratégica de una manerasimilar, pero con resultados diversos acausa de los diferentes puntos de vista decada grupo.
Las herramientas son una referencia y unaguía para ayudarlo a trabajar de maneramás eficaz en el desarrollo comunitario; sinembargo, no lo abarcan todo (de lo contrario,serían demasiado voluminosas para sumanejo). A lo largo del texto se mencionanotras fuentes útiles de recomendaciones,siempre que es posible con el enlaceelectrónico. Dichas fuentes son de particularrelevancia cuando se enfrentan asuntos que requieren un abordaje independiente yespecífico, como la planeación de unreasentamiento, el manejo de la llegada detrabajadores y la solución de reclamaciones,por ejemplo, para lo que se presentanreferencias a organizaciones internacionalesespecializadas sobre ésos y otros temas. Se debe considerar también que lasherramientas no eliminan la necesidad deconocer y observar las leyes y reglamentosaplicables a una operación.
El uso de las herramientas no significa quenunca necesitaremos ayuda de otros. Ciertos aspectos del desarrollo comunitariorequieren conocimientos especializados quetal vez no tengamos. Las herramientas nosayudarán a decidir cuándo necesitamosapoyo y qué tipo de apoyo debe ser.
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RIO Métodos de análisis rural
participativo (ARP)20
Muchas de las herramientas descritas eneste documento se derivan de una serie deherramientas conocida como análisis ruralparticipativo (ARP). El ARP es un enfoquemuy utilizado para entender la capacidad y motivación de una comunidad. Se ha usado en el ámbito internacional por más de 20 años y es muy eficaz para identificarnecesidades de desarrollo, establecerprioridades y formular programas dedesarrollo de manera conjunta yparticipativa.
La gente participa en el desarrollo localtodos los días por medio de su familia, susactividades para ganarse la vida y susresponsabilidades en la comunidad. Lastécnicas de ARP pueden ayudar a incorporara los miembros de la comunidad en lasetapas reales de planeación de losprogramas de desarrollo, en vez dedepender únicamente de las opiniones deactores de desarrollo externo, lo queaumenta las probabilidades de trazar planes apropiados y sostenibles.
Si bien resulta beneficioso para el resultadode los proyectos de desarrollo, aumentar el nivel de participación de las partesinteresadas en la comunidad también puedeplantear algunos retos, como más tiempopara lograr una participación significativade grupos de partes interesadas importantesy vulnerables en potencia (por ejemplo,mujeres, jóvenes, minorías étnicas, aquienes se les suele pasar por alto en losprocesos convencionales de planeación) ypara desarrollar las capacidades de estosgrupos de modo que puedan aprovechar losenfoques participativos. Los métodos deevaluación y planeación participativasrequieren más tiempo para su formulación y aplicación que los métodos autocráticos.
No obstante, la inversión inicial de tiempo se recompensará con creces cuando lacomunidad asuma el control de su propiodestino.
El ARP es una metodología basada en el uso de una serie de herramientas útiles, no de una sola. Las herramientas del ARPseleccionadas para esta guía —Mapa de laComunidad (herramienta 7), AnálisisInstitucional (herramienta 8) yJerarquización de Oportunidades deDesarrollo (herramienta 9)— son algunas delas más útiles para propiciar la participaciónde las comunidades cerca de las minas en los ejercicios de planeación conjunta.Estas tres herramientas permiten que unacomunidad considere sus estructuras físicase institucionales, así como sus fortalezas ydebilidades, para identificar ámbitos en losque quisiera mejorar y luego evaluar losmedios óptimos para lograr sus objetivos de desarrollo. En las próximas páginas seexplicará con detalle cada una de estasherramientas. También hay muchas otrasherramientas de ARP que pueden ser útilescuando se trabaja con comunidades nohabituadas a manejar su futuro en lorelativo al desarrollo.21
Herramientas de desarrollo comunitariocontinuación
20 También se le conoce como análisis participativo rápido. De acuerdo con la perspectiva de desarrollo comunitario que sostenemos en este documento dirigido al sector minero, los aspectos de análisis o evaluación del ARP son, en última instancia, menos importantes que los aspectos de planeación conjunta, de modo que sería más preciso usar el término planeación participativa, a lo cual conducirán las actividades de evaluación.
21 En el sitio www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml se pueden hallar muchos trabajos de referencia sobre métodos de ARP.
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Planeación participativa temprana para el cierre Newmont Perú
ResumenLa colaboración para el cierre de la mina con las comunidades aledañas a la minaYanacocha de Newmont se basó en la experiencia previa de protestas de comunidades porel retiro temprano de la empresa en el proyecto de Cerro Quilish, cerca de ahí. Estaexperiencia hizo que el equipo de Yanacocha estableciera un centro comunitariopermanente con objeto de asegurar que los pobladores entendieran cabalmente lasimplicaciones del cierre de la mina.
Contexto y desafíoEn 2004, hubo protestas de la comunidad por los planes de expansión de la mina de MineraYanacocha, cuyo principal accionista es Newmont, a la región vecina de Cerro Quilish. Los residentes tomaron el control de Cerro Quilish y los caminos que llevaban a la mina. En respuesta a las protestas, la empresa solicitó al gobierno que revocará su permiso deexploración en el área.
Aprendiendo de la experiencia de responder a las protestas de la comunidad tras lo sucedido en de Cerro Quilish, en Yanacocha se dio prioridad a la elaboración de un plan decolaboración con las comunidades en relación con el cierre previsto de Yanacocha, aunquefaltaban muchos años para ello.
RespuestaLa empresa reconoció que las protestas en Cerro Quilish fueron en parte resultado de nohaber colaborado con las comunidades adecuadamente, ni con suficiente antelación.Para no incurrir en el mismo error, Yanacocha trabajó con la comunidad para establecer un punto de reunión específico que permitiera que la mina diera a conocer sus actividadespropuestas de cierre y rehabilitación, a fin de preparar a la comunidad para la vida despuésde la mina en los aspectos económico, social y ambiental.
Como resultado de estas deliberaciones, Yanacocha construyó el Centro Experimental para la Investigación en Cierre de Minas Maqui Maqui. Ahí se presentaban a la comunidadejemplos visuales de programas que podían adoptarse después del cierre y se ofrecíanoportunidades regulares para que la comunidad aportara sus ideas sobre formas defortalecer los programas o sugerir alternativas.
Con base en esa retroalimentación, el Centro encomendó a organizaciones científicas locales un análisis destinado a identificar las mejores opciones para el uso del suelo despuésdel cierre, es decir, las que ofrecían protección ambiental y, al mismo tiempo, las mejoresoportunidades económicas de largo plazo para la comunidad. Entre otras opciones, sepropuso la cría de alpacas, los cultivos en los Andes, la propagación forestal y el fomentodel ecoturismo.
El Centro también llevó a cabo programas para ayudar a evaluar las opciones de restauracióndel suelo, en vista del clima tan húmero en la ubicación de la mina y la necesidad de evitarque el agua de lluvia se filtrara en los depósitos de roca estéril. Como resultado de estasadaptaciones, que consistieron en medir físicamente el escurrimiento y la filtración de aguaen vez de adaptar la práctica usual de basarse en modelos matemáticos, la empresa pudohablar sobre los efectos en el suministro de agua después del cierre con los ganaderos yagricultores locales.
ResultadosComo la mina de Yanacocha no se cerrará en muchos años, es imposible prever cuálesserán los aportes de este programa de consulta ampliado. No obstante, como resultado deese trabajo, la minera ha considerado la posibilidad de aplicar un enfoque similar en susminas, entre ellas, Batu Hijau en Indonesia y Ahafo en Ghana.
Fuentes:“Newmont mining withdraws from Cerro Quilish, Peru”, comunicado de prensa de Oxfam America, 5 de noviembre de 2004.“Community engagement for mine closure”, estudio de caso de Newmont Sustainability Report 2007.
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RIO Categorías de herramientas y el proceso
de planeación y gestión del desarrollocomunitarioLas herramientas se dividieron en varios gruposde acuerdo con sus principales aplicaciones,que también son los principales elementosnecesarios en un programa acertado dedesarrollo comunitario: planeación, evaluación,gestión, seguimiento y evaluación, y, lo másimportante, relaciones. Esta clasificaciónobedece sobre a todo a motivos prácticos parasu exposición y análisis, y no es definitiva.
En el gráfico 1 se ilustran las interseccionesentre los diversos tipos de herramientas paradesarrollo comunitario y sus relacionesmultidireccionales y cíclicas. Las herramientaspara relaciones son fundamentales en todo elproceso y constituyen el pilar en el que seapoya el resto de las actividades. Si no hay unarelación sana entre el proyecto y sus partesinteresadas, es poco probable que aun lasactividades de planeación y gestión másavanzadas y cuidadosamente pensadas tenganéxito. Si hay relaciones sanas, entonces se hansentado bases firmes para un buen desarrollocomunitario.
Es difícil afirmar categóricamente si primerovienen las herramientas de planeación o las de evaluación, dado que están muyinterrelacionadas. Se necesitan algunosrecursos para iniciar la evaluación, pero esmediante la evaluación cómo se toman lasdecisiones sobre los recursos necesarios.
De manera similar, las herramientas deevaluación aportan información sobre lasmedidas de gestión que requiere el proyecto,mientras que las herramientas de gestiónayudan a decidir qué otras evaluaciones sonnecesarias. Del mismo modo, las herramientasde gestión se insertan en los procesos deseguimiento y evaluación, que a su vezretroalimentan a las herramientas de gestiónsobre los requerimientos de modificaciones enlos procesos de gestión. Las herramientas deseguimiento y evaluación también ayudan arevisar las decisiones sobre obtención de recursosy entonces el ciclo, con muchos vínculos haciaadelante y hacia atrás, se completa.
Herramientas de desarrollo comunitariocontinuación
Algunas recomendacionesSe debe ser paciente y dejar que lascomunidades se desarrollen a su ritmo.
Uno de los grandes desafíos para brindarun buen apoyo al desarrollo comunitarioes trabajar de acuerdo con los tiempos de la comunidad. Es probable que loslíderes y los miembros de la comunidadestén bien conscientes de ello. Si usted es un representante de una empresaminera o de metales, tal vez tenga plazospara el proyecto, informes anuales queelaborar y presupuestos que ejercer. Estos imperativos, sumados a la tentaciónde ver los resultados inmediatos denuestro trabajo, pueden ser acuciantes.
Sin embargo, cabe recordar que eldesarrollo es un proceso de largo plazo.Se trata de forjar capacidades locales yfortalecer a las organizaciones locales, no necesariamente de obtener productosinmediatos o visibles de su actividad enmateria de desarrollo. El desarrollo es el proceso de cambio en las capacidades y recursos de la gente del lugar, en lamanera en que se organizan y en que serelacionan con el mundo exterior.
Como representante de una empresaminera o de metales, su papel consiste en facilitar ese proceso y asumir un papelde respaldo o mantenerse en segundoplano. Probablemente usted cuente concompetencias, conocimientos o habilidadesespeciales y tenga acceso a recursos, todo lo cual permite lograr los aspectostangibles de los proyectos de desarrollocomunitario con mayor rapidez que lagente que apenas está aprendiendo dequé se trata.
Con todo, realmente habrá alcanzado el objetivo del desarrollo comunitariosostenible cuando la comunidad sientaque se las puede arreglar sin usted.
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Gráfico 1: Interrelación de las herramientas de desarrollo comunitario
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Conjunto central deactividades que apuntala yreúne todas las demásactividades de desarrollocomunitario
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LAS RELACIONES SON EL ELEMENTOMÁS IMPORTANTE DE CUALQUIERPROGRAMA DE DESARROLLOCOMUNITARIO EXITOSO. HASTA ELPLAN MEJOR TRAZADO FALLARÁ SINO HAY CONFIANZA SUFICIENTEENTRE LAS DIVERSAS PARTESINTERESADAS.
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Identificación de las Partes InteresadasSe identifica a todas las personas interesadas en el proyecto o que podrían verse afectadas por éste.
Análisis de las Partes InteresadasTras identificar a las partes interesadas del proyecto, es útil analizar su nivel de interés en el proyecto y cómo les gustaría participar.
Matriz de ConsultaDespués de analizar a las partes interesadas, es importante establecer un sistema para asegurar que se les consulte regularmente sobre los temas que las afectan.
Evaluación de AsociacionesSe analiza a los posibles socios, qué tan adecuados son para su organización y cuáles son las áreas de interés que tienen en común los programas regionales de desarrollo comunitario.
Mecanismo de ReclamacionesMedio con el que los miembros de la comunidad u otras partes interesadas pueden dejar constancia de su preocupación sobre acciones reales o percibidas de un proyecto minero, con el bjetivo de resolver los problemas antes de que se agraven.
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Herramientas de relaciones
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Guía para usar las herramientas de relaciones
Las relaciones son el elemento másimportante de cualquier programa dedesarrollo comunitario exitoso. Hasta el planmejor trazado fallará si no hay confianzasuficiente entre las diversas partesinteresadas. Por consiguiente es esencialque todas las partes sepan quiénes son las otras partes interesadas y por qué participan en el proyecto, y que aprendan a conocerse para que puedan colaborar en la formulación de programas que seanaceptables para todos. La consulta es elmejor medio para entender a otras partesinteresadas y construir buenas relacionesentre ellas.
Todas las herramientas de esta secciónsobre relaciones se pueden aplicar alproyecto minero o al proyecto de desarrollocomunitario. Para dar cuenta de la másamplia diversidad de aplicaciones, estasherramientas se formularon para el proyectominero en su conjunto (salvo la herramienta4, en la que se aborda la evaluación deasociaciones), pero se pueden aplicarfácilmente a proyectos de desarrollocomunitario específico. Si está trabajando en una mina ya construida y las actividadesa las que se refieren estas herramientas no se realizaron en el pasado, representanun punto de partida excelente y necesariocomo medio para informar a su comunidadsobre los proyectos de desarrollo.
Como parte del personal de desarrollocomunitario de la minera, quizá ya hayaempezado a trabajar en un nuevo proyectode minería o metales y necesite saberquiénes son todas las partes interesadas.También necesitará averiguar si lospropietarios anteriores dejaron algún legadoo si hubo interacciones previas en la zona,de forma que pueda mejorarlas y establecerrelaciones sanas y positivas. Forjar buenasrelaciones con todas las partes interesadasserá un componente central de lasresponsabilidades de su equipo. Aunque laprincipal responsabilidad de establecerrelaciones será suya, muchos otros equipostambién se relacionarán con las partesinteresadas de la comunidad (por ejemplo,adquisiciones, logística, relacionesgubernamentales, recursos humanos, etc.) y toda la mina será responsable demantener el mismo nivel de respeto queusted ha establecido en su colaboración conlas partes interesadas de la comunidad.
Estas herramientas también pueden ser deutilidad para funcionarios públicos, ONG ymiembros de la comunidad en las zonasmineras. Por ejemplo, quizá se estéformulando un nuevo proyecto minero en la zona y podría representar una ventajapara todos los grupos entender quiénes son las partes interesadas y cómo participaren el proyecto. De igual forma, estasherramientas ayudarán a todos los gruposinteresados a entender los posiblesbeneficios de asociarse en las iniciativas dedesarrollo comunitario y apalancar losrecursos de todas las partes.
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Identificación de las Partes Interesadas 1DescripciónLa identificación de las partes interesadases el proceso usado para identificar y definirlas partes interesadas de su proyecto: susintereses y las maneras en que esosintereses afectan la viabilidad del proyecto.Este proceso contribuye a la formulación delproyecto, pues permite aprender sobre losobjetivos y los papeles de diferentes grupos,además de señalar formas apropiadas decolaboración con esos grupos.
Las partes interesadas son personas ogrupos interesados en el resultado de suproyecto, que se ven afectados por él o lopueden afectar. Pueden ser personas, gruposde interés, organismos gubernamentales u organizaciones empresariales, e incluirpolíticos, empresas comerciales eindustriales, sindicatos, institucionesacadémicas, grupos religiosos, gruposnacionales ambientalistas y sociales,dependencias del sector público y medios de comunicación. Las partes interesadas de su proyecto pueden cambiar con eltiempo. Además, en los grupos de partesinteresadas puede haber discrepancias de opinión a pesar de parecer unificados. Es importante no dar por sentado que todos los miembros de un grupo o comunidadpiensan lo mismo sobre un programa o plan,sino que se deben buscar diversos puntos de vista.
Puede existir la tentación de colaborar sólocon las voces más fuertes de una comunidado con aquellas que parecen estar al frente,como los jefes tradicionales. Desde luego,siempre será importante tratar con estoslíderes obvios, pero es igualmente esencialasegurarse de entablar una relación con la comunidad y la sociedad más amplias, por ejemplo, las mujeres, los gruposminoritarios y los sectores vulnerables comolos pobres y los migrantes. Si se deja fuerade los procesos de consulta a sectores de la sociedad aparentemente “desprovistos de poder”, el proyecto puede fracasar por la falta de comprensión del contexto másamplio en el que se está ejecutando. Las empresas exitosas buscan validar quién tiene derecho a hablar en nombre orepresentación de otros y no simplementeaceptar sin más las afirmaciones derepresentatividad. Debe haber un acuerdogeneral sobre a quién se le debe permitirrepresentar a otros miembros de lacomunidad.
Asimismo, cuando se trata con los líderestradicionales, es crucial cerciorarse deconsultarlos a todos, así como a los líderesque fueron elegidos. En algunas culturaspuede haber líderes tradicionales quedetentan un poder ceremonial o espiritual,así como aquellos que ejercen un poder mássecular o relativo a la organización, y si seexcluye a algunos, quizá el proyecto nocuente con el apoyo de toda la comunidad.Muchas veces se pasa por alto a las mujereslíderes, ya sea tradicionales o seculares,cuando se identifica a las partes interesadasimportantes.
La clave de este proceso es llevar a cabodeliberaciones exhaustivas durante un largoperiodo sobre “quién es quién” en lacomunidad y no detener el proceso cuandose piensa que se halló al líder. Esasuposición puede causar problemas másadelante.
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Identificación de las Partes Interesadas continuación
PropósitoTener una lista completa de las personas y grupos que podrían tener interés en suproyecto, verse afectados por él o afectarlo.Dicha lista se puede utilizar para procesosde consulta, evaluación de impacto yevaluación de las asociaciones a medida queavanza el proyecto. La identificación de laspartes interesadas ofrece un punto departida para forjar las relaciones quenecesita con miras a un desarrollo exitosotanto comunitario como del proyecto: esnecesario averiguar con qué grupos trabajary cómo colaborar con ellos de la maneramás eficaz. Si observa que algunas partesinteresadas intentan excluir a otras delproceso de participación, se debe tenerespecial cuidado al explicar que la empresaquiere ser justa, abierta y transparente ensus consultas con las partes interesadas yque todos y cada uno de quienes deseenparticipar pueden y deben hacerlo.
Cuándo usar esta herramientaLa identificación de las partes interesadases un proceso dinámico: algunas partesdejan de participar y otras se suman endiferentes etapas del proyecto. No hay unalista estática que pueda archivarse cuandose logra identificar a todas las partesinteresadas. Debe recordar que las partesinteresadas internas —por ejemplo, susempleados— constituyen un grupo esencialde la comunidad y se les debe mantenerinformadas y escuchar en la misma medidaque a las partes interesadas externas. Esto aumentará el sentido de “propiedad” de los empleados. Además, muchas partesinteresadas externas adquierenconocimientos sobre sus actividadesmediante interacciones con sus empleados,de modo que resulta lógico mantener laparticipación del personal.
Desde las primeras etapas de exploración de un proyecto, se debe empezar a elaborarla lista de partes interesadas y luegorevisarla cada vez que haya cambios en eldiseño, alcance, actividad social o ambiental,incluso el cierre. Se debe revisar la listasistemáticamente al menos una vez al año, y con mayor frecuencia si se observancambios.
El siguiente proceso está dirigido al personalde la empresa, pero el gobierno,representantes de ONG o miembros de lacomunidad podrían aplicarlo con la mismafacilidad para identificar a partesinteresadas.
Cómo usar esta herramientaEl objetivo inicial consiste en identificar acada persona y grupo que pudiera estarinteresado en el proyecto, de modo que nose deje fuera a nadie. Aunque más adelantepodrá verificar quién tiene un interésduradero o profundo en el proyecto, alprincipio se debe optar por la inclusión.
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PASO 2 Forme redes para ampliar la lista. Pida a las partes interesadas que ya conoce que leindiquen otras personas interesadas en elproyecto. Sea incluyente. No se preocupepor los números: al final se compensarán.Preocúpese más por dejar a alguien fuera.Quizá sea de utilidad considerar lassiguientes preguntas para asegurarse deincluir al mayor número posible de partesinteresadas:
• ¿Quién se verá afectado por los efectos negativos del proyecto?
• ¿Quién se beneficiará del proyecto?
• ¿Quién será responsable de aplicar medidas para atenuar los efectos negativos?
• ¿Qué tipo de cooperación, conocimiento especializado o influencia sería útil para el éxito del proyecto?
• ¿Quiénes son los más vulnerables, los menos visibles y los que no tienen voz, a quienes habría que dedicar un esfuerzo especial?
• ¿Quién apoya los cambios que traerá consigo el proyecto y quién se opone a ellos?
• ¿La oposición de quién será perjudicial para el éxito del proyecto?
• ¿Quién podría aportar recursos?
• ¿Quién tomará decisiones?
PASO 1Haga una lista de todas las partes interesadasque le vengan a la mente. Lo mejor eshacerlo con un equipo de personas queinteractúen con partes fuera de laorganización. Cada proyecto tiene yarelaciones establecidas: empiece por ellas.Utilizando la lista de verificación, nombre alas partes interesadas en el proyecto en elque esté trabajando.
Algunas partes interesadas son fáciles deidentificar, por ejemplo, la gente que vive en las cercanías del proyecto, los grupos deinterés en el país donde se ubica el proyecto,los funcionarios de gobierno locales yregionales, etc. No se debe olvidar que losempleados de la minera también son partesinteresadas y se les debe considerar en losplanes de consulta. Puede ser más difícilidentificar a otras partes interesadas, puesexigen que se piense de de manera indirectasobre cómo se establecería y mantendríauna relación con ellos. Por ejemplo, podríanser ONG o académicos ubicados lejos delproyecto, pero que tienen un interés en él.
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PASO 3Verifique que haya incluido a todas las partesinteresadas que a usted y sus colegas se lesocurran. Una regla general para cerciorarsede que todas las partes interesadasfundamentales están incluidas en la listaconsiste en preguntarse: “¿A quién afectaráel proyecto (de manera positiva o negativa),cuyo apoyo, o falta de él, podría influirconsiderablemente en el éxito del proyecto?”.También verifique haber tenido el cuidado de incluir a mujeres partes interesadasvulnerables o marginadas, no sólo a losmiembros influyentes de la sociedad.
Comunidades• Vecinos más cercanos• Comunidad local cerca de su sitio• Comunidad local cerca de su oficina
principal• Comunidades por las que pueda pasar
regularmente (por ejemplo, elementos lineales del proyecto)
• Centros regionales para sus comunidades locales
Gente y grupos posiblemente vulnerables• Mujeres• Personas mayores, personas enfermas,
población penitenciaria, personas con discapacidad
• Pueblos indígenas22
• Minorías raciales y grupos oprimidos• Población infantil, escuelas, orfanatos y
otros grupos de jóvenes• Hogares encabezados por niños o niñas• Otros
Funcionarios de gobierno• Funcionarios locales (elegidos y designados)• Funcionarios regionales• Funcionarios estatales• Funcionarios nacionales• Funcionarios de la oposición• Representantes administrativos de cada
uno de los ministerios con sede en su localidad o región
Otras organizaciones civiles• Lugares de culto y organizaciones
religiosas• Sindicatos• Organizaciones educativas• Mutualidades• Organizaciones de beneficencia• Organizaciones de atención a niños y niñas • Organizaciones de atención a personas
mayores• Asociaciones profesionales y gremiales• Otras
Lista de verificación de posibles partes interesadas
22 Para un análisis detallado de los temas relacionadoscon la minería y los pueblos indígenas, véase ICMM, Revisión de cuestiones de minería y pueblos indígenas, 2005. Disponible en: www.icmm.com/page/1161/mining-and-indigenous-peoples-issues-review Ü
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Identificación de las Partes Interesadas continuación 1
Internas• Consejo de administración• Consejo consultivo internacional• Altos directivos• Sindicatos u otros grupos laborales
organizados• Accionistas• Personal jurídico• Personal de salud, seguridad y medio
ambiente• Personal de recursos humanos• Personal de servicios médicos• Personal logístico• Personal de adquisiciones y contratos• Empleados• Jubilados• Familias de empleados• Otros
Industria• Empresas individuales• Competidores• Proveedores• Clientes• Asociaciones industriales• Asociaciones empresariales• Otros
Reguladores• Entidades locales• Entidades regionales• Entidades estatales• Entidades nacionales• Organismos internacionales• Otros
Lista de verificación de posibles partes interesadas
ONG y organizaciones comunitarias• Grupos locales• Grupos regionales• Grupos estatales• Grupos nacionales• Grupos culturales• Grupos ambientalistas• Grupos recreativos• Grupos de actividades deportivas• Grupos internacionales con algún
interés en su proyecto, la ubicación o el tipo de actividad que está llevando a cabo
• Otros
Otros grupos de defensa• Activistas individuales• Grupos defensores de la salud y la
seguridad• Grupos defensores de los derechos
humanos• Grupos defensores de la justicia social• Grupos políticos• Otros
Personas y grupos especialmente afectados• Con intereses en su sitio (por ejemplo,
mineros de pequeña escala)• Con intereses en su empresa (por
ejemplo, con socios que ya se tienen)• Con intereses en su sector industrial• Que ya participan• Que quieren participar• Que desempeñan un trabajo de
respuesta de emergencia a quienes le gustaría invitar a participar
• Medios noticiosos• Otros
Lista de verificación de posibles partes interesadas
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Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitariosGold Fields, proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
ResumenEl proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast en el norte de Luzon, Filipinas,se ubica en un entorno sociopolítico relativamente complejo. Esto significa que, a la larga,el éxito del proyecto depende, más que la mayoría, de una consulta cercana con las partesinteresadas locales.
RespuestaFar Southeast estableció un sólido equipo comunitario de desarrollo sostenible integrado por 52 personas, equivalente a 21% de la fuerza de trabajo total del proyecto. En su mayoría,los miembros del equipo son residentes e indígenas del municipio de Mankayan, donde seubica el cuerpo mineral. El enfoque de la minera respecto a la participación comunitaria sebasa en la información aportada por un mapa integral de las partes interesadas de lacomunidad, elaborado con el respaldo de la Universidad Estatal de Benguet (BSU, por sussiglas en inglés). Para la elaboración de este mapa se utilizó una encuesta de hogaresinnovadora aplicada por 340 estudiantes voluntarios a casi todos los 35,000 residentes deMankayan. El análisis de los resultados se apoyó en un avanzado software geoespacial.
Imagen geoespacial del programa para la elaboración de un mapa de las partes interesadas en la comunidad
ESTUDIO DE CASO
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Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitariosGold Fields, proyecto de extracción de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
ESTUDIO DE CASO continuación
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Resultados El mapa de las partes interesadas de la comunidad, así como el trabajo posterior con losfuncionarios locales y la BSU para elaborar los planes de desarrollo estratégicos deBarangay (unidad administrativa local), aportaron información para los programascomunitarios focalizados de Far Southeast, por ejemplo:
• campañas de comunicación para abordar las percepciones negativas respecto a la minería, la estabilidad del suelo, y la calidad y disponibilidad del agua;
• colaboración con residentes y reclamantes de tierras para acelerar la perforación;
• apoyo a comisiones de salud locales, que benefician a más de 8,600 personas;
• capacitación para 133 maestros de nivel medio superior y 79 maestros de guarderías infantiles y nivel preescolar;
• actividades de “renovación cultural”, coordinadas por las personas mayores de la localidad, para promover la tradición indígena kankana-ey;
• capacitación en gestión de desastres para equipos de respuesta de emergencia de Barangay por medio de la Cruz Roja Filipina.
Partes interesadas de Far Southeast
Fuente: Gold Fields, Integrated Annual Review 2011, pp. 106–108www.goldfields.co.za/reports/ar_dec_2011/pdf/integrated_ann_rev_2011.pdf
Resultado delproyecto
Partes con uninterés en elproyecto
Organizacionescomunitarias
Gobiernoprovincial deBenguet
Gobiernomunicipal deBenguet
Iglesia
Representantesindígenas
Gobierno deFilipinas
Empresaslocales
Comunidadeslocales
ONG
Reclamantes detierras
Propietariosancestrales
Partes confacultades para la toma dedecisiones
Partesdirectamenteafectadas
Partesindirectamenteafectadas
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Principales referencias
IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business inEmerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community RelationsWork, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el capítulo 9.
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Identificación de las Partes Interesadas continuación1
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Análisis de las PartesInteresadas 2DescripciónLuego de identificar a las partes interesadasutilizando la herramienta 1 (Identificación de las Partes Interesadas), es necesarioconsiderar qué intereses de esas partesestán presentes en el proyecto y en quémedida y de qué manera quisieran participaren el proyecto. No deben escatimarseesfuerzos para identificar y entender conclaridad los diversos intereses yperspectivas de las partes en relación con el proyecto y sus posibles efectos a fin dediseñar procesos de participación y consultaincluyentes. Podría ser útil saber si laspartes interesadas apoyan el proyectominero, se oponen a él, son neutrales oestán indecisas, de modo que se puedanadaptar las colaboraciones a cada grupo.
La herramienta Análisis de las PartesInteresadas le permite evaluar laimportancia que podría tener el proyectopara cada parte. Si está aplicando estaherramienta para planear sus actividades de desarrollo comunitario, este análisis loayudará a saber el grado en que cada parteinteresada querría participar en programasde desarrollo comunitario. Entender lamanera en que las partes interesadas serelacionan entre sí le permitirá entender la red de relaciones en torno del proyecto.
A efectos de colaborar plenamente conmuchas partes interesadas, resulta útilentender sus motivaciones para colaboraren el proyecto minero: ¿sus intereses opreocupaciones son fundamentalmenteambientales, económicos o políticos?¿Tienen una relación histórica con la zonadel proyecto o son relativamente reciénllegados que desean arraigarse más a sucomunidad mediante la participaciónciudadana? La lista de preguntas que podríaplantearse es tan diversa como las partesinteresadas que encontrará, de modo quedebe considerar a cada persona o grupocomo un caso independiente. Al conocer asus partes interesadas, entenderá susprioridades y podrá usar ese conocimientocomo pilar para construir relaciones sólidas.
PropósitoAfinar su conocimiento de las partesinteresadas que haya identificado en losproyectos mineros y sobre cómo colaborarcon ellos mediante:
• la definición de las características de las partes a fin de entender su nivel de interés, conexión y capacidad para incidir en el proyecto minero;
• la identificación de conflictos de interés entre partes, para ayudar a manejar esas relaciones mientras dure el proyecto;
• la colaboración con diferentes partes basándose prioritariamente en su influencia e incidencia en el proyecto.
Afinar el enfoque que adoptará con lasdiferentes partes interesadas al elaborar un programa comunitario mediante:
• la identificación de los intereses de las partes en relación con cuestiones de desarrollo fundamentales;
• la identificación de relaciones entre partes interesadas que podrían facilitar las asociaciones;
• la evaluación de los niveles apropiados de colaboración con diferentes partes interesadas —por ejemplo, información, consultas, asociaciones— en las diferentes etapas del ciclo del proyecto;
• la verificación de que no se dejan de lado los intereses de las mujeres, los jóvenes y las personas vulnerables o marginadas de la comunidad en los programas de desarrollo comunitario de la mina.
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Análisis de las Partes Interesadascontinuación
El nivel identificado de interés de cada partelo ayudará a diseñar su Matriz de Consulta(herramienta 3) y a decidir cuánto tiempodedicar a la colaboración con cada parte ogrupo. Según los resultados de este análisis,los niveles de colaboración necesarios para cada grupo de partes interesadaspueden ser mayores a los de una consulta y podrían incluir, por ejemplo, unaasociación, participación en los planes dedesarrollo comunitario o seguimientocomunitario, o una amplia serie deactividades. Es importante preguntar a las partes interesadas en qué medidadesean participar y conocer sus opiniones y expectativas. Cuanto más conozca a susdiversas partes interesadas, mayores seránlas probabilidades de que logre establecer y mantener buenas relaciones con ellas.
Cuándo usar esta herramientaLa herramienta Análisis de las PartesInteresadas se debe usar cuando se diseñala Matriz de Consulta (herramienta 3) y sedebe revisar cada vez que se modifica lalista de partes interesadas (herramienta 1).El análisis inicial se debe hacer con partesinteresadas nacionales e internacionales enel periodo de exploración y, posteriormente,cuando menos al inicio del periodo defactibilidad, con las partes interesadaslocales, dependiendo de cuándo seproduzcan los efectos importantes delproyecto (en el suelo, el acceso a recursos,las oportunidades económicas locales, lallegada de migrantes, el empleo, etc.).
Cómo usar esta herramientaEsta herramienta requiere que se clasifiquea todas las partes interesadas que se hayanidentificado en la herramienta 1 de acuerdocon tres criterios: (i) qué opinión tienen delproyecto, (ii) su influencia y (iii) la medida en que se verán afectadas (positiva onegativamente) por el proyecto.
PASO 1Consiga la lista de partes interesadaselaborada con la herramienta 1.
PASO 2Ya sea individualmente o en equipo, evalúela opinión de cada parte interesada sobre el proyecto (positiva, neutral, negativa), sugrado de influencia (alto, medio, bajo) y elgrado en el que se verán afectadas por elproyecto (alto, medio, bajo).
PASO 3Adapte las listas de partes interesadas a lamatriz de análisis mostrada en el cuadro 5.Use las listas de categorías para asignarprioridades a las partes interesadas para lasactividades de participación en la Matriz deConsulta (herramienta 3).
La parte interesada X se clasificaría como un defensor muy influyente del proyecto y es poco probable que resulte afectadonegativamente, quizá se trate de unempresario local que no vive cerca delproyecto.
La parte interesada Y es neutral respecto alproyecto, tiene cierta influencia y no se verámuy afectada, quizá se trate de un maestrode la escuela local, pero que no vive cercadel sitio del proyecto.
La parte interesada Z es un opositor muyinfluyente del proyecto y ser verá afectadonegativamente, quizás un poderosopropietario de tierras local que no quiereperder tierras a causa del proyecto.
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55Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
(eje horizontal). Asigne un código de color alas partes interesadas de acuerdo con sunivel de apoyo al proyecto. En el gráfico 2 se da prioridad a la elaboración de unaestrategia de participación eficaz para lasdos partes interesadas influyentes yconsiderablemente afectadas que se oponenal proyecto como una cuestión de urgencia.
PASO 4 La postura de cada parte interesadarespecto al proyecto se ilustra en un mapade partes interesadas, como el que seincluye en la guía de la IFC y se reproduceen el gráfico 2. Para ello, ubique a las partes interesadas de acuerdo con sucapacidad para influir en las actividades dela empresa (eje vertical) y el grado en el que se resultarán afectadas por el proyecto
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Análisis de las Partes Interesadascontinuación 2Cuadro 5: Matriz de análisis de partes interesadas
X
Y
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Nombre/grupo departes interesadas
Opinión del proyecto
Positiva Neutral Negativa Alta Media Baja Alto Medio Bajo
Influencia Efecto
Gráfico 2: Determinación de prioridades en las actividades de participación de las partes interesadas23
AltoBajo
Alt
aB
aja
Grado en que se verá afectada por el proyecto
Mapa de partes interesadas
Cap
acid
adde
infl
uenc
ia
Clave
Defensor
Defensor con condiciones
Neutral
Opositor
23 Tomado de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010, p. 27.
3
3 3 3
3
33 3
3
Principales referencias
DFID, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003,sección 2: Stakeholder analysis.
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies DoingBusiness in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good PracticeHandbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business inEmerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community RelationsWork, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009.
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Análisis de las Partes Interesadascontinuación2
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Matriz de Consulta 3DescripciónHay una diferencia considerable entrerelaciones en las que las partes interesadasparticipan por medio de consultas y aquellasen las que se ve a las partes interesadascomo receptores pasivos de actividadesparticipativas. Es importante entender estas distinciones para decidir el nivel departicipación que realmente desea tener con cada grupo de partes interesadas y quétanto éxito esperar de ese nivel decolaboración.
La participación debe ser tanto formal comoinformal y puede incluir varias de lasactividades siguientes:
• divulgación de información
• reuniones públicas, entrevistas con partes interesadas específicas
• designación de miembros del equipo de enlace con la comunidad
• mecanismo de reclamaciones, boletines, reuniones públicas
• consultas focalizadas anuales o trimestrales
• encuestas de percepciones
• seguimiento participativo
La matriz de consulta constituye la basepara elaborar un buen plan de consultaintegral. También es un punto de partida útilpara asegurar que la información llegue a la gente que la necesita, en el momentoindicado; que las opiniones de las partesinteresadas lleguen a las personas indicadasen la empresa y el gobierno; y que las partesinteresadas estén informadas sobre losresultados de sus aportaciones. Se debepreguntar a las partes interesadas cuál es el nivel de consulta que desean: suministrode información, participación en reuniones,contribución activa a la planeación,participación en las actividades deseguimiento del proyecto o asociación en los programas de desarrollo comunitario.Compaginar los niveles de las interaccionescon las necesidades y expectativas de laspartes interesadas lo ayudarán a establecerun programa de consulta focalizado y eficazen cuanto a plazos. De manera ideal, lasconsultas entre las partes interesadas deben ser frecuentes, abiertas y recíprocas.La consulta no es unidireccional.
Los principios fundamentales para lograruna consulta integral son:
• consultar a menudo y no sólo cuando necesite algo;
• consultar a todos los que quieran ser consultados;
• escuchar tanto como habla;
• registrar sus interacciones en una base de datos, incluidos los comentarios y respuestas de las partes interesadas, y sus respuestas a ellas;
• ser receptivo a los asuntos planteados en las consultas y las acciones derivadas de ellas, y comprometerse a retroalimentar a sus partes interesadas sobre sus preocupaciones;
• mantener un registro de cualquier compromiso que usted o sus colegas hayan asumido con las partes interesadas y revisarlo regularmente.
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Matriz de Consultacontinuación
PropósitoLa matriz de consulta le permite establecerun plan integral para las consultas y lacomunicación relacionadas con el proyecto, y de esto modo garantizar que susactividades de consulta sean apropiadaspara las necesidades específicas de losdiferentes grupos de partes interesadas. Por ejemplo, si en las consultas inicialesdescubre que existen ámbitos de conflictoactuales o posibles entre las partesinteresadas, o entre el proyecto y diversaspartes interesadas, debe tomar nota de elloa fin de asegurar que se tomen medidaspara solucionar y manejar esos conflictos(herramienta 5: Mecanismo deReclamaciones).
También debe permitirle mantenerse al díaen sus consultas con las partes interesadas.Sabrá cuándo habló por última vez con unaparte interesada y qué temas abordaronusted o sus colegas. A menudo estainformación sólo queda registrada en lamemoria de los funcionarios de campo.Entonces si, por desgracia, esos funcionariosse van a otra empresa, con ellos también seva la información que conservan en sumemoria. Por ello es importante mantenerregistros que propicien la constancia y lacontinuidad en su relación con las partesinteresadas. Esto suele hacerse con ayudade una base de datos electrónica de partesinteresadas (véase herramienta 15:Sistemas de Gestión).
Cuándo usar esta herramientaCada vez que se inicien actividades departicipación —lo que debe significarexploración— de las partes interesadasdirectamente afectadas, por ejemplo, lascomunidades aledañas, que quizáproporcionen mano de obra, recursos otierras para apoyar las actividades deexploración. También se debe incluir a laspartes interesadas afectadas de maneraindirecta —como los financiadores, lasentidades gubernamentales, las ONG y otros órganos institucionales— desde losperiodos de exploración y prefactibilidad
avanzados de acuerdo con su interés en el proyecto y su nivel de afectación. Losempleados también son un grupo interesadoimportante que debe ser consultado desde el inicio de las actividades del proyecto. La composición del grupo de empleadoscambiará drásticamente durante el proyecto,pero la colaboración regular con ellos esesencial desde el primer levantamientogeológico. El plan se debe revisar por lomenos anualmente o cada vez que semodifique el alcance de las actividades.
Cómo usar esta herramientaSiguiendo el paso 4 de la herramienta 2,puede planear la naturaleza de lacomunicación con cada parte interesada yasegurarse de que el nivel de participaciónse correlacione con el nivel de interés,influencia y efecto determinado con esamisma herramienta.
Se deben definir calendarios para lafrecuencia de cada tipo de consulta, porejemplo, recorridos por el sitio una vez almes, comunicados de prensa cada tresmeses, etc., manteniendo registros de cuálesson las partes interesadas a las que se dirigecon cada método y con qué frecuencia.También se deben mantener registros de lasrespuestas de las partes interesadas, enespecial si las modificaciones al proyecto oprograma se hacen en razón de lasaportaciones de éstas. Reviste particularimportancia que los proyectos mantengan unregistro de todos los compromisos formalese informales con las partes interesadasdurante todo el proyecto. Muchos de esoscompromisos surgirán de las actividades deconsulta que abordamos ahora.
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Matriz de Consultacontinuación 3PASO 1 Verifique que no haya quedado fueraninguna de las partes interesadasprincipales mencionadas en la lista de laherramienta 2 (cuadro 5, p. 55). Actualice suanálisis de partes interesadas cada vez quehaya cambios en el proyecto o en lacomunidad.
PASO 2Utilizando como guía la matriz de consulta(gráfico 3) que viene al final de estaherramienta, identifique los métodos deconsulta apropiados para cada parteinteresada o grupo de acuerdo con su nivelde interés e influencia en el proyecto.Aunque las partes interesadas muyinfluyentes que se oponen al proyectorequerirán una participación detallada,también es importante considerar métodosde consulta apropiados para aquellos que seresultan muy afectados pero no soninfluyentes, dado que necesitarán unaparticipación o apoyo igualmenteimportantes, pero distintos.
Es probable que los métodos de consultaque aplique entren en un continuo amplio:desde simplemente informar a las partesinteresadas de sus actividades hastaasociarse con ellas en el diseño deprogramas o integrarlas al proceso de tomade decisiones del proyecto para accionesque afectan a las comunidades. Las formasde consulta citadas en la matriz no sonexhaustivas y deben basarse en su contextooperativo, es decir, si usted opera en unazona sensible a conflictos, debe sopesar si elenfoque de consulta que está considerandoafectará, positiva o negativamente, latensión existente.24 También se deben usarformatos apropiados, por ejemplo, métodosaudiovisuales para personas que no tienenun alto grado de alfabetización. Siempre sedeben usar las lenguas locales, con ayudade un intérprete si es necesario.
PASO 3 Una vez definido el enfoque apropiado para la participación de cada grupo deinteresados, cree un cuadro en el queresuma los enfoques que ha seleccionado.Use la matriz de consulta para planear las consultas durante todo el programa,teniendo en cuenta que las necesidades e intereses de las partes interesadasprobablemente cambien.
PASO 4Dé seguimiento a la eficacia de susactividades de consulta y evalúelas (véanselas herramientas de seguimiento yevaluación). Revise que su enfoque respectoa la participación refleje las necesidades,circunstancias y experiencias cambiantes.Recuerde que la consulta es un procesointeractivo y que los mensajes que sereciben de las partes interesadas son tanimportantes como los que se les envían.
PASO 5Mantenga un registro de las actividades deconsulta, incluidos los mensajes de laspartes interesadas y la retroalimentaciónque se les brinde. Esto le ayudará a saber a quién ha consultado y con qué frecuencia,con objeto de no descuidar a las partesinteresadas ni tampoco cansarlas. Cuandose llega a acuerdos con las partes interesadaspor medio de consultas, siempre es deutilidad mantener un registro firmado deello, ya sea las minutas de una reunión o un convenio formal. Todas las partes debenrecibir copias de esos registros y la empresase debe asegurar de conservar una copia en su base de datos.
Las listas de partes interesadas con las que se ha contactado se deben documentary archivar sistemáticamente en una base de datos, electrónica o en papel, en la que también se registrarán las fechas ynaturaleza del contacto y retroalimentación.
24 Véase International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries, 2005, en:www.international-alert.org/resources/publications/conflict-sensitive-business-practice-guidance-extractive-industries
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Matriz de Consultacontinuación3
Gráfico 3: Matriz de consulta
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ia Basado en el
contexto
Nivel altoConsultas focalizadas regularesParticipación informada en la planeaciónOportunidades para asociacionesSeguimiento participativoReuniones abiertas/centros de informaciónTalleres sobre problemas según se requiera Mecanismo de reclamaciones eficaz
Efecto
Nivel medio/altoConsulta mediante funcionarios de relaciones con la comunidadMecanismo de reclamaciones eficazOportunidades para asociaciones en programas de desarrolloGrupos de trabajo enfocados en temas específicos
Nivel medioConsultas regularesReuniones públicasEncuestas de percepcionesMecanismo de reclamaciones
Nivel bajoEntrevistas con las principales partes interesadasReuniones públicas según se requieraParticipación periódica
La gente debe dar su consentimiento paraque se tomen notas y se lleven registros delas reuniones, de lo contrario seríainapropiado hacerlo. Se debe respetar lalegislación en materia de privacidad,asegurándose de que los datos de las partes
interesadas no se transfieran ni se utilicenpara ningún propósito que no sea llevar unregistro de las interacciones. Si la gente dainformación confidencial o personal que secaptura en la base de datos, se debe marcarcomo confidencial y manejarse como tal.
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Aplicación preoperativa de los procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidadBHP Billiton, múltiples ubicaciones en Kalimantan, Indonesia
ResumenIndoMet Coal Project (IMC), de la minera BHP Billiton, ha adoptado un enfoque integral para elestablecimiento de prácticas y procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidades,aún en las etapas de exploración y estudio de factibilidad del proyecto. Este enfoque estuvomotivado por la Declaración de Principios y la Norma Comunitaria de la empresa, en las quese establece el objetivo de forjar relaciones sólidas con las principales partes interesadas,aportar claros beneficios socioeconómicos y gestionar posibles riesgos y efectos.
RespuestaLa empresa empezó por identificar y analizar a las principales partes interesadas y elaborarlos procedimientos adecuados para su consulta y participación. Las partes interesadas incluíanal gobierno en diferentes niveles, 20 poblados afectados y comunidades regionales (querepresentaban a alrededor de 14,000 personas), ONG y los medios de comunicación.
Se emprendieron estudios completos de referencia, así como de impacto socioeconómico, cultural y de salud pública. Como algunos de los estudios requerían plazos considerables, seencargaron “valoraciones rurales rápidas” de avanzada a profesionales en desarrollo comunitarioen todas las comunidades de los poblados que resultarían directamente afectados. Lascomunidades reaccionaron de manera positiva a los estudios y participaron activamente en lostalleres. Los asuntos típicos planteados por las comunidades tenían que ver con oportunidadesde empleo, acceso a una mejor educación, suministro de agua limpia y oportunidades paraestablecer empresas locales a fin de apoyar las operaciones de la empresa en la zona.
Las recomendaciones derivadas de este trabajo preparatorio, que también incluyó consultas con el gobierno local para alinear la iniciativa de la empresa con los programas oficiales, seabordaron en reuniones consultivas formales e informales.
Después los resultados de los estudios de referencia y las investigaciones más completas se consideraron tanto en el proceso de consulta de las partes interesadas como en lasactividades de inversión comunitaria de IMC. Por ejemplo, al inicio de la etapa deprefactibilidad se emprendieron estudios de referencia ambientales detallados, que incluían unestudio completo de la huella del proyecto en cuanto a la biodiversidad. Se descubrieron variasespecies de fauna, lo que impulsó la elaboración de un plan de gestión de la biodiversidad degran alcance. A medida que prosiguen los estudios de factibilidad del proyecto, los datos dereferencia se usan para toda una serie de programas como campañas de sensibilización enmateria de salud, suministro de materiales didácticos a los estudiantes locales y actividades deapoyo para el enriquecimiento cultural. Además de la participación cotidiana, varias veces alaño se organizan sesiones de consulta como foros formales a fin de “verificar la salud” delprograma y como una oportunidad para mejorar las relaciones.
Además de trabajar en colaboración con socios locales en materia de desarrollo, IMC ha preparado un marco de trabajo para que una ONG internacional con sede en Indonesiacontribuya al diseño y ejecución de un programa de asociaciones. El programa se basará en lainformación de referencia, desarrollará capacidades y traerá beneficios sociales para la región.
Resultados Desde el inicio, la empresa impulsó la participación de las comunidades sede, ONG y elgobierno en la investigación sobre evaluación del impacto, en la identificación y selección desectores prioritarios para la inversión comunitaria y la ejecución de los programasresultantes. Se formó una serie de asociaciones entre proyectos carboníferos indonesios ypartes interesadas para la ejecución de una serie de programas en materia de salud pública,educación, manejo del comportamiento, infraestructura esencial (incluidos agua ysaneamiento), microfinanciamiento, desarrollo empresarial, seguridad alimentaria, alivio dela pobreza, formación profesional, sensibilización frente a riesgos, mejoramiento agrícola, ygobernanza y administración de poblados.
Fuente: IndoMet Coal Project, BHP Billiton.
ESTUDIO DE CASO
Principales referencias
IFC, Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prácticasrecomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes,Washington DC, 2007. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sust
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Matriz de Consultacontinuación3
ainability/publications/publications_handbook_stakeholderengagement__wci__1319577185063
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community RelationsWork, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el capítulo 9.
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Evaluación de Asociaciones 4DescripciónLa sostenibilidad de la actividad dedesarrollo comunitario exige asociacioneseficaces entre el gobierno, el sectorempresarial y la sociedad civil. Ninguno deestos grupos posee todos los recursosnecesarios para fomentar el desarrollocomunitario a escala local. Cada uno tienefunciones y responsabilidades, habilidades,y capacidades distintivos dentro del proceso
de desarrollo comunitario. Mediante untrabajo conjunto pueden hacer aportacionessignificativas y sostenibles al proceso dedesarrollo local, que perdurarán más allá de un proyecto minero. Las asociacionesexitosas se fundamentan en el compromisocomún de atender las necesidades dedesarrollo.
La iniciativa Business Partners forDevelopment [Colaboración Empresarialpara el Desarrollo] (BPD) del BancoMundial25 reunió a representantes delgobierno, el sector industrial y la sociedadcivil para explorar oportunidades decolaborar en proyectos de desarrollo derecursos y elaborar guías prácticas sobrecómo pueden esas colaboraciones generarbeneficios sostenibles en las comunidadeslocales. Gran parte de esta sección se basaen esa iniciativa. El ICMM ha llevado a caboen varios países un análisis adicional sobrela importancia de las asociaciones para eléxito de los programas de desarrollocomunitario en zonas mineras.26
Las asociaciones ofrecen un modelo dedesarrollo participativo. Aunque lasasociaciones normalmente son entre dospartes, a saber, la empresa minera y unaONG u organización comunitaria, estaherramienta se aplica específicamente a lasasociaciones de tres sectores, pues puedenreunir recursos y cualidades excepcionales(véase cuadro 6):
El gobierno puede aportar credibilidad a los acuerdos de asociación, coordinaciónestratégica por medio de planes dedesarrollo local e inversión pública, ademásde que puede fungir como catalizador,intermediario y mediador.
Las empresas pueden contribuir con oportunidades de empleo e infraestructura,recurso financieros, equipamientofundamental, una ética de trabajo orientadaa los resultados y atención en la calidad deldesempeño.
Las organizaciones comunitarias y las ONG pueden aportar conocimientos locales,capacidad para movilizar la participacióncomunitaria, herramientas y métodos paraasegurar la pertinencia de acuerdo con lascondiciones locales y una presencia de largoplazo en la comunidad sede.
Las mayores oportunidades para eldesarrollo comunitario —y la mayoresperanza para la sostenibilidad de losprogramas— se hallan en sumar lascapacidades y recursos de desarrollodisponibles colectivamente en la región. Si las empresas y otros actores puedenalinear sus programas con los ya decididospor los gobiernos locales y regionales cerca de un proyecto minero, entonces lasacciones combinadas de estas asociaciones para fomentar el desarrollo ayudarán aque las comunidades contribuyan a alcanzarlos objetivos de desarrollo nacionales. Esto asegura una mejor coordinación de las actividades de desarrollo, un uso máseficiente de los recursos para el desarrollo y el apoyo y la participación activos de losprincipales grupos interesados.
25 Véase www.bpdweb.com
26 Véanse varios documentos del ICMM en www.icmm.com/mpd/partnerships
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Evaluación de Asociacionescontinuación4
Cuadro 6: Beneficios de las asociaciones
Fuente: Adaptado de Business Partners for Development.
Para el gobierno
• Alineación de la infraestructura del sector privado con los planes de desarrollo del gobierno
• Mayor visibilidad del cumplimiento del gobiernos con sus deberes con la ciudadanía
• Coordinación entre distintos departamentos gubernamentales
• Distribución de costos y de riesgos
• Más capacidad, recursos, etc. para la ejecución de programas de desarrollo
• Mayor eficiencia en la producción y reducción de retrasos, “tiempos muertos” en las instalaciones y costos de seguridad
• Mayor rendimiento de la inversión
• Autorización social más sólida para operar
• Mejor manejo de las expectativas de la comunidad
• Satisfacción de los requisitos de cumplimiento para la gestión social
• Ahorros directos de costos en la gestión de asuntos sociales
• Mejor reputación local y mayor competitividad
• Confianza de accionistas e inversionistas
• Mejor nivel de reclutamiento, retención y participación de los empleados
• Más diseño participativo de los proyectos comunitarios
• Transparencia y accesibilidad de la empresa y el gobierno
• Intervenciones más cercanas a las verdaderas necesidades de subsistencia
• Mayor sostenibilidad de los proyectos comunitarios
Para las empresas Para la comunidad
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Evaluación de Asociacionescontinuación 4PropósitoPermitirle evaluar las capacidades yrecursos de desarrollo disponibles en laregión, anticipar las futuras necesidades decapacidad e identificar cualquier deficienciacrítica. No todas las organizaciones podránasociarse entre sí, de modo que esimportante hacer esta evaluación antes decelebrar algún acuerdo. El marco puedeayudarlo a evaluar tanto la necesidad deiniciativas de desarrollo de capacidades para mejorar el desempeño en materia dedesarrollo regional, como a los socios conlos que debe trabajar para lograr estosobjetivos. Se suele evaluar:
• las necesidades de capacidad de asociación actuales y futuras;
• los beneficios previstos de la asociación para su organización;
• los programas o proyectos apropiados para la asociación;
• la sostenibilidad de las posibles organizaciones asociadas.
Con el tiempo, se puede considerar que una institución es sostenible si puededesempeñar sus funciones de manerapermanente con un grado cada vez menorde apoyo externo, específicamente, si puedeconseguir los insumos y el apoyo requeridos,ofrecer un flujo continuo de actividades yservicios de desarrollo valorados por suspartes interesadas y sobrevivir el tiemponecesario.
Cuándo usar esta herramientaEn las fases de exploración y factibilidad,cuando quizá no cuente con los recursospara poner en marcha los programasdirectamente y deba basarse en lashabilidades de los socios que ya operan en la región.
En la fase de construcción, de modo que yase hayan establecido asociaciones cuando se formulen los planes de desarrollocomunitario y se inicien las operaciones.
En las operaciones, cuando se planeenactivamente los programas de desarrollocomunitario, a fin de determinar qué otrashabilidades y capacidades existen a escalalocal y evitar la duplicación de esfuerzos. En algunos casos, las asociacionestripartitas también pueden ser un requisitoen cuestiones de licencias y regalías.
Para la planeación del cierre, a fin deinvertir en asociaciones con probabilidadesde llegar a ser sostenibles y seguirbeneficiando a la comunidad local despuésdel cierre de la mina.
El Marco de Planeación Estratégica(herramienta 6) debe ser la base para laevaluación de asociaciones.
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Evaluación de Asociacionescontinuación4
Cómo usar esta herramientaAnalice, desde el punto de vista de suidoneidad, cuáles serían los socios quepodrían sumarse a su organización y cuálesson sus capacidades en materia dedesarrollo comunitario usando la hoja detrabajo para evaluación de asociaciones(véase cuadro 7).
PASO 1Analice el potencial de las asociacionesempresariales para diferentes proyectos dedesarrollo usando el cuadro 7. Este análisisdebe ser por tema, no por posible socio. Los siguientes son criterios que se debenconsiderar:
• Contribución financiera: ¿asociarse con un grupo en este tema apoya contribuciones financieras que la empresa ya pensaba hacer? ¿O será una nueva inversión?
• Mandato: ¿se trata de un tema en el que la empresa esperaría participar o podría esperarse que participe?
• Necesidades iniciales: ¿las comunidades han identificado este tema como un área de preocupación o necesidad?
• Eficacia operativa: ¿una asociación en torno de este tema aumentará la eficacia operativa de la inversión en la comunidad?
• Extensión: ¿quién se beneficiará de una asociación en este tema?
• Capacidad: ¿cuál es la capacidad para ejecutar un programa sobre este tema? Por ejemplo, ¿ha habido programas exitosos con objeto de abordar este tema en el país o la región?
• Recursos humanos: ¿una asociación en este tema traería consigo los recursos humanos necesarios para esta inversión?
• Legitimidad: al asociarse en este tema, ¿la contribución de la empresa ganaría una mayor legitimidad?
• Sostenibilidad: al asociarse en este tema, ¿la contribución de la empresa sería más sostenible?
• Efectos negativos: ¿asociarse en este tema podría tener consecuencias adversas, por ejemplo, la percepción de que la empresa está buscando ayuda de otros para algo que ella sola debería gestionar o financiar?
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PASO 2 Con base en el conocimiento que se tiene de las partes interesadas, elabore una listade todos los socios posibles en materia de desarrollo comunitario. Aplicando suconocimiento de estos posibles socios,identifique sus áreas de fortaleza e interesesen el desarrollo comunitario.
PASO 3A partir de la evaluación del paso 1,identifique aquellos temas en los que laasociación le ofrece los mayores beneficios.Después reflexione sobre la lista elaboradaen el paso 2 para identificar los mejoressocios posibles para actuar en estos temas.
PASO 4Cuando se consideran las asociaciones, esimportante entender la motivación de suempresa para asociarse. Las siguientespreguntas le serán de utilidad en el proceso:
• ¿La asociación contaría con el apoyo de partes interesadas internas fundamentales?
• ¿Habría alguna oposición interna a esta propuesta de asociación?
• ¿Qué recursos financieros estarían disponibles para la asociación?
• ¿Hay personal disponible para apoyar la asociación? ¿Por cuánto tiempo?
• ¿Qué recursos técnicos se tendrían disponibles (por ejemplo, contables, jurídicos, etc.)?
• ¿Hay acuerdo dentro de su empresa sobre el propósito y los resultados esperados de la asociación?
• ¿Hay acuerdo sobre cómo proceder con los planes de asociación?
• ¿Sus colegas y gerentes entienden cuáles son los recursos y el tiempo necesarios para planear y poner en marcha la asociación?
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Una vez delimitadas las opciones de posiblessocios (de acuerdo con el análisis del paso3), haga un análisis interno de fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas(FODA) por cada asociación. Este análisis loayudará a entender la propuesta de valorpara cada socio y a asegurar que en susfuturos intercambios también se aborden las necesidades y preocupaciones de ellos.Se debe llenar el cuadro 8 para cada posibleasociación (en ese cuadro se considera unaasociación tripartita, pero también se puedeanalizar con la misma facilidad unabipartita).
PASO 6Si, con base en la evaluación del paso 4,considera que su empresa está lista parauna asociación, tenga un acercamiento conlos posibles socios (según la lista del paso 3)con objeto de lograr un acuerdo amplio paraexaminar maneras de abordar las iniciativasde desarrollo prioritarias por medio de unaasociación. El análisis FODA del paso 5 debehacer que estás conversaciones seanmutuamente beneficiosas. Para ellonecesitará asignar responsabilidades yplazos para las siguientes conversacionescon cada uno de los posibles socios (véasecuadro 9).
Cuadro 9: Lista de acciones para las asociaciones
Establecer comunicación con los posiblessocios.
Validar, con partes interesadas externas, los supuestos de su evaluación interna.
Examinar posibles funciones y compromisos de aportación de recursos de los posibles socios.
Evaluar la capacidad de los posibles socios a fin de contribuir y mantener el apoyopara la asociación.
Acción Responsabilidad Fecha límite
Cuadro 8: Análisis FODA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Por cada asociación se debe considerar:
Socio Empresa Órganogubernamental
ONG/organización comunitaria
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Fortalecimiento de la participación comunitaria después de la expansión de una minaVale, Minas Gerais, Brasil
ResumenLa expansión de la mina Brucutu de Vale en el estado de Minas Gerais, Brasil, ocasionóuna serie de impactos socioeconómicos considerables. Aunque la expansión se manejóbien desde la perspectiva técnica, no haber manejado adecuadamente estos impactos —en particular los relacionados con la llegada de un gran número de personas en busca de trabajo en la fase de construcción— provocó resentimiento contra la empresa. Se elaboró un plan de acción conjunta para dos de las ciudades más afectadas de maneradirecta, que tuvo como resultado el fortalecimiento de las relaciones de la empresa con las partes interesadas locales.
Contexto y desafíoAntes de la llegada de la mina, la economía de São Gonçalo do Rio Abaixo era básicamenteagrícola, con una infraestructura industrial limitada. Cuando la mina inició su producción, lapoblación de la ciudad creció sensiblemente, se remodelaron escuelas y se llevaron a cabootras obras civiles como la apertura de un nuevo centro cultural y la construcción de uncampus universitario. Barão de Cocais, ciudad vecina, también obtuvo varios beneficios conla presencia de la mina, por ejemplo, la creación de nuevos empleos, capacitación técnica ycontratación de jóvenes. Además, la empresa auspició el desarrollo del comercio local y lainstalación de una gran distribuidora automotriz (un proveedor de Vale).
Sin embargo, con la expansión de la mina surgieron varios desafíos que rápidamentedeterioraron las relaciones entre la mina, las autoridades locales y las comunidades. Los impactos más importantes tenían que ver con la llegada de 6,000 hombres a Barão deCocais para trabajar en la construcción del proyecto. La mayoría de ellos se alojaba en laciudad y el crecimiento repentino de la población, aunque temporal, ocasionó verdaderosproblemas para la infraestructura de la ciudad. Por ejemplo, el motel de la ciudad se adaptócomo residencia para los trabajadores y los garajes se volvieron dormitorios. El crecimientodemográfico también causó problemas para los servicios de salud, transporte y seguridad.La falta de diálogo entre Vale (y sus contratistas) y la comunidad aumentó las dificultades.
RespuestaLa empresa encomendó un estudio de impacto económico que ofreciera un panorama másclaro de lo que había ocurrido en la región. A partir de ese estudio, la empresa decidiópreparar un “plan de inversión” destinado a apoyar el crecimiento en Barão de Cocais.Mientras tanto, durante el proceso de planeación, la empresa se percató de que muchas de las soluciones propuestas tenían que ver con el diálogo más que con grandes gastos en infraestructura. Este cambio de actitud de la empresa se inició con la sensibilización delos empleados. Se designó un equipo para entablar un diálogo público con la comunidad. Este equipo participó en la conformación de “grupos de soluciones conjuntas”, integradospor representantes de la empresa, ciudadanos y autoridades locales. Estos gruposanalizaron las dificultades que atravesaban las ciudades y buscaron soluciones viables para los impactos sociales que se vivían en la ciudad.
Vale asumió la responsabilidad del impacto general derivado de la llegada de la empresa ysus operaciones. Se llevaron a cabo varios estudios especializados para evaluar cada uno delos asuntos planteados en las reuniones. Los problemas de tráfico ocasionados por el mayornúmero de vehículos de la empresa, por ejemplo, se mitigaron con ayuda de consultoresexterno. Estos expertos sugirieron acciones como cambiar la preferencia de paso en ciertascalles, reubicar las paradas de autobuses en ciertos puntos y modificar las rutas de loscamiones. Vale financió la aplicación de estos cambios.
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Vale también trabajó con las comunidades y autoridades para hallar respuestas a problemasanteriores a la llegada de la mina. Por ejemplo, en otro estudio se indicaba que el hospitallocal ya experimentaba dificultades antes de que llegara la mina y se proponían solucionesque debía aplicar el gobierno local.
Resultados La empresa afirma que, como resultado de la experiencia de Brucutu, ha modificado lamanera en que se relaciona con las comunidades, pues ahora está “comprometida con eldiálogo abierto, la transparencia y la búsqueda de soluciones conjuntas”. Como ejemplo deesta nueva actitud, Vale señala que se modificó el diseño de un depósito de relaves pararesponder a las preocupaciones de la comunidad. En particular, la empresa redujo elnúmero de viviendas que debían reubicarse y postergó la fecha propuesta para lainundación de una iglesia local a fin de dar tiempo suficiente para elaborar un plan decontingencia en consulta con la comunidad.
Fuente: “Conversation is the key to understanding”, estudio de caso en Vale Sustainability Report 2007.
Fortalecimiento de la participación comunitaria después de la expansión de una minaVale, Minas Gerais, Brasil
ESTUDIO DE CASO continuación
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Evaluación de Asociacionescontinuación4
Principales referencias
Banco Mundial, Sharing Mining Benefits in Developing Countries: The Experience withFoundations, Trusts and Funds, serie Extractive Industries for Development, Washington DC, 2011. Disponible en:
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTOGMC/0,,contentMDK:22950635~pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336930,00.html
Foro Internacional de Líderes Empresariales y Consejo Empresarial Mundial para elDesarrollo Sostenible, A Business Guide to Development Actors. Disponible en:
www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=102&nosearchcontextkey=true
ICMM, Making Mining Count in Peru, Ghana and Tanzania: Case Studies, 2010. Tres informes distintos. Disponibles en:
www.icmm.com/mpd/partnerships
ICMM, Mapping In-Country Partnerships, 2010. Disponibles en:
www.icmm.com/mpd/partnerships
Overseas Development Institute y Business Partners for Development, “Training Modules: Tri-Sector Partnerships for Managing Social Issues in the Extractive Industries”, Working Paper 7, 2001. Disponible en:
www.odi.org.uk/work/projects/98-02-bpd-natural-resources-cluster/html/pub_working.html#
DescripciónUn mecanismo de reclamaciones es unmedio para que los miembros de unacomunidad u otras partes interesadasexpresen sus preocupaciones en forma de reclamación o queja acerca de accionesreales o percibidas de un proyecto. La importancia de los mecanismos dereclamaciones no judiciales eficaces comomedio de resarcimiento en caso deconflictos entre empresas y comunidades (o acusaciones de que no se han respetadolos derechos humanos) es el tercer pilar del marco Proteger, Respetar y Reparar delas Naciones Unidas. Establecer mecanismosde reclamaciones sólidos para los miembrosde las comunidades locales ayuda a afianzarde manera más amplia la credibilidad de las políticas de derechos humanos de lasempresas, así como las prácticas éticas y de relaciones comunitarias. La mayoría delas empresas diseñan un mecanismo paraque los inconformes presenten susreclamaciones y un procedimiento degestión de reclamaciones para asegurar que éstas se aborden de manera clara ymetódica.28
La Oficina del Alto Comisionado de lasNaciones Unidas para los DerechosHumanos definió los parámetros que debeincluir un mecanismo de reclamaciones nojudicial en Principios rectores sobre lasempresas y los derechos humanos: puestaen práctica del marco de las NacionesUnidas para “proteger, respetar yremediar”.29 Los principales elementos deesta guía aplicables a sus actividades seresumen en el recuadro 2.
PropósitoDar a las partes interesadas una vía paraplantear las preocupaciones y reclamacionesque tienen respecto a su proyecto. En añosrecientes, organizaciones internacionales y empresas se han percatado de que es un elemento importante para mantenerbuenas relaciones con las comunidades. Con demasiada frecuencia, las empresasdestinan grandes esfuerzos a la ejecución de lo que consideran son proyectos dedesarrollo comunitario beneficiosos sindarse cuenta de que ciertos grupos de lacomunidad pueden sentirse descontentoscon algunos aspectos de sus actividades. A menudo, las actividades que les despiertanpreocupación son independientes delprograma de desarrollo comunitario; sinembargo, para los beneficiarios de lacomunidad todas son obra de la mismaempresa. Al instituir un procedimiento dereclamaciones, las partes interesadaspueden manifestar formalmente suspreocupaciones, lo que ofrece un valiosocanal de retroalimentación para ayudarlo a aprender sobre la eficacia de susactividades. Si los procedimientos omecanismos de reclamaciones están biendiseñados, probablemente traigan consigobeneficios considerables para usted y suscomunidades.
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27 Para información más detallada sobre los principios generales de diseño de un mecanismo de quejas o reclamaciones, véase ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en:www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level-concerns-grievances
28 Hay mucha discusión sobre los matices de varios términos como “queja”, “reclamación”, “mecanismo y procedimiento. Las empresas pueden decidir no etiquetar sus procesos como un “mecanismo” y preferir términos como “procedimientos” de reclamaciones. En la práctica, no hay gran diferencia, de modo que dichos términos se usan de manera indistinta en esta herramienta.
29 Disponible en: http://www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf
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30 www.business-humanrights.org/SpecialRepPortal/Home
Para asegurar su eficacia, los mecanismos de reclamaciones no judiciales, estatales ono estatales, deben ser:
• legítimos: deben fomentar la confianza de los grupos de interesados a los que están destinados y rendir cuentas de la imparcialidad de los procesos de reclamaciones;
• accesibles: ser conocidos por todos los grupos de interesados a los que están destinados y brindar un apoyo adecuado a aquellos que enfrentan barreras particulares para su acceso;
• previsibles: ofrecer un procedimiento claro y conocido con plazos indicativos para cada etapa, y claridad sobre los tipos de procesos y resultados disponibles y de medios para efectuar el seguimiento;
• equitativo: proponerse asegurar que las partes agraviadas tienen un acceso razonable a fuentes de información, asesoría y conocimientos especializados para emprender un proceso de reclamación sobre bases imparciales, informadas y respetuosas;
• transparente: mantener a las partes de un proceso de reclamación al tanto de sus avances y dar suficiente información sobre cómo funciona el mecanismo para fomentar la confianza en su eficacia y satisfacer el interés público que está en juego;
• compatible con los derechos: asegurar que los resultados y las reparaciones estén en consonancia con los derechos humanos reconocidos internacionalmente;
• una fuente de aprendizaje continuo: valerse de mediciones relevantes a fin de identificar lecciones para mejorar el mecanismo y evitar reclamaciones y perjuicios en el futuro.
Los mecanismos de nivel operativo también deben:
• Basarse en la colaboración y el diálogo: consultar a los grupos de interesados a quienes está destinado el mecanismo sobre su diseño y funcionamiento, y orientarse al diálogo como medio para abordar y resolver las reclamaciones.
Recuadro 2: Criterios de eficacia para los mecanismos de reclamaciones no judiciales30
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Mecanismo de Reclamacionescontinuación 5Además de servir como una plataforma pararesolver las reclamaciones, un mecanismoeficaz para gestionar las reclamaciones puedeayudar a alcanzar los siguientes objetivos:
• abrir canales para una comunicación eficaz;
• demostrar que una empresa está interesada en los miembros de la comunidad y su bienestar;
• atenuar o evitar en las comunidades los efectos adversos ocasionados por las operaciones de la empresa;
• mejorar la confianza y el respeto;
• ofrecer estructuras para plantear, abordar y resolver cuestiones que reducen los desequilibrios de poder;
• promover las relaciones productivas;
• fomentar que la comunidad acepte conceder a la empresa una “licencia social” para operar.31
Debe quedar claro para las comunidadesque la existencia de un mecanismo de ningúnmodo inhibe su acceso a procesos legales ojudiciales. En algunos países, los sistemasjurídicos pueden considerarse inadecuados o estar fuera del alcance económico de lascomunidades, motivo por el que su atenciónse centra en los mecanismos de lasempresas. Los quejosos deben estar enlibertad de recurrir a procesos legales ojudiciales en cualquier momento si lesparece que el mecanismo no está dandoatención adecuada a sus inquietudes.
La IFC y el ICMM han elaborado valiososmanuales sobre este tema en los últimos dosaños (véase sección de referencias principalesde esta herramienta). Sería recomendableque leyera estos documentos antes depreparar el mecanismo de reclamaciones desu empresa. En esta herramienta se indicanlos pasos concretos para establecer unmecanismo de reclamaciones en vez derepetir los análisis detallados incluidos enmanuales mucho más extensos.
Cuando usar esta herramientaEsta herramienta se debe usar siempre quese reciba una queja de un miembro de lacomunidad, ya sea oralmente o por escrito.En algunos casos, una queja verbal menorde un miembro de la comunidad podríaresolverse de manera rápida e informal. Se debe llevar un registro de todas lasquejas o reclamaciones para establecer elmecanismo formal. Todo mecanismo dereclamaciones debe ser culturalmenteapropiado, es decir, permitir que lasreclamaciones se expresen en una lengua yuna forma adecuadas para las necesidadeslocales. Si se recibe una reclamación porescrito, el procedimiento puede comenzar de inmediato. Puede haber motivos paradiseñar un mecanismo que permita lasreclamaciones verbales (por ejemplo, elanalfabetismo de algunos miembros de lacomunidad). Si se presenta una reclamaciónoral, la empresa debe mostrarse receptiva a cualquier inquietud y registrarlaoficialmente en el formulario dereclamaciones, para luego dar inicio alprocedimiento para su atención.
Es importante crear una estructura y unamentalidad organizativas para apoyar elmecanismo. Esta estructura debe incluir laparticipación del personal con facultadespara resolver las reclamaciones en nombrede la empresa y que tenga un niveljerárquico que corresponda a la gravedad de la reclamación. Los funcionarios derelaciones con la comunidad desempeñanun papel fundamental al informar a losmiembros de la comunidad sobre elmecanismo de reclamaciones y canalizar las reclamaciones a la empresa, pero nosiempre son responsables de resolver todos los problemas.
31 CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance Mechanisms for Development Projects, 2008, p. 11.
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PASO 3Respuesta a la reclamación La comunicación por escrito con el quejosopara acusar recibo de la reclamación y darinformación sobre los pasos siguientes y el tiempo de resolución. Este comunicadodebe entregarse en un plazo determinado,normalmente siete días hábiles después de recibir la reclamación. Cuando elanalfabetismo es común, se debe considerarcuáles serán los medios para comunicareste mensaje.
PASO 4Investigación y soluciónSe investiga(n) la(s) causa(s) original(es) de la reclamación y se emprenden lasacciones necesarias para evitar que vuelva a presentarse una reclamación similar. El enfoque y los miembros del equipo paraconcluir la investigación dependerán de la categoría y el nivel de la reclamación. En algunas investigaciones se requiere una simple revisión de los registros de laempresa, mientras que en otros serequieren entrevistas con muchas partesinteresadas, tanto internas como externas.
Se debe elaborar un informe de solución amás tardar un mes después de que seempezó a investigar la reclamación, que esel día en que la reclamación se registró en la base de datos de consulta (esto, desdeluego, depende de la naturaleza de lareclamación, pero ese plazo es el ideal). El gerente de relaciones con la comunidaddebe coordinar las actividades de soluciónde conflictos necesarias para contener yresolver los conflictos reales o posibles, y asegurarse de mantener informado alquejoso sobre el avance del procedimientode reclamación, en especial si se requiereun periodo más largo para finalizar lainvestigación.
Cómo usar esta herramientaEs probable que diseñar un mecanismo dereclamaciones de manera transparente yparticipativa con la comunidad aumente laaceptación y comprensión del mecanismo.Debe considerar aspectos de capacidad deacceso, en especial asegurándose de que los miembros vulnerables o menos visiblesde la comunidad puedan recurrir alprocedimiento. Independientemente delmétodo exacto, es importante definir unproceso claro que incluya mantenerinformados a los quejosos. En el gráfico de flujo del procedimiento (véase gráfico 4)se muestra un método. A continuación seresumen los siete posibles pasos:
PASO 1Recepción de la reclamaciónEl miembro del personal que reciba lareclamación es responsable dedocumentarla y registrarla, así como deasegurarse de que se capture en la base de datos de participación de interesados o en la bitácora de reclamaciones.
PASO 2Evaluación preliminar Se debe llevar a cabo una evaluación inicialpara asignar la gestión de la reclamación a la persona que corresponda en la empresa.Las reclamaciones se pueden dividir envarias categorías, por ejemplo, medioambiente, patrimonio cultural, alteracionesdel suelo, procedimientos de contratación,salud y seguridad, derechos humanos,desplazamiento físico o económico, orelacionado con un proyecto específico dedesarrollo comunitario. Por cada una deestas categorías, se asignará a una personadistinta de la empresa para que se ocupe de los detalles específicos de investigar la reclamación.
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Mecanismo de Reclamacionescontinuación 5PASO 5ConclusiónEl gerente de relaciones con la comunidaddebe seguir el procedimiento deinvestigación para formular recomendacionesa fin de que la reclamación no se vuelva apresentar. Las partes agraviadas debenparticipar y se debe solicitar su opiniónsobre las recomendaciones de la empresa,con objeto de asegurarse de que esténsatisfechos con la solución propuesta. Si elquejoso queda satisfecho, el gerente derelaciones con la comunidad procuraráobtener su reconocimiento formal de que la reclamación fue solucionada.
PASO 6Más accionesSi el quejoso no está satisfecho con lasolución propuesta, el funcionario o elgerente de relaciones con la comunidadiniciará una investigación más a fondo a finde determinar qué otras medidas podríanadoptarse. En caso de que no se puedasatisfacer al quejoso, la reclamación podríaremitirse a una mediación con un tercero o a una revisión externa de expertos.
PASO 7Seguimiento y evaluaciónUna parte del procedimiento de gestión dereclamaciones consiste en registrar losdetalles y cada avance en la base de datosde la empresa dedicada a la participación de interesados (véase herramienta 15:Sistemas de Gestión). Periódicamente, demanera ideal cada mes, se debe hacer unrecuento de las reclamaciones recibidas,solucionadas y pendientes de solución, ypresentar el informe correspondiente a lagerencia y los asesores. Cuando menos unavez al año, se deben analizar las tendenciasy el tiempo destinado a la solución dereclamaciones y evaluar la eficacia de losmecanismos de reclamaciones. Si elprocedimiento no permite resolver lamayoría de las reclamaciones en los plazosprevistos, quizá necesite ajustes. De igualmodo, si no se reciben reclamaciones,entonces es probable que el mecanismo seainaccesible para las partes interesadas oque no confíen en él y requiera una revisión.Los mejores indicadores del éxito son que la mayoría de las veces ambas partes sesientan satisfechas con la solución en elplazo acordado en el procedimiento y que no haya reclamaciones recurrentes sobre los mismos asuntos.
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Gráfico 4: Diagrama de flujo del procedimiento de quejas
PASO 1
PASO 2
PASO 3
PASO 4
PASO 5
PASO 6
PASO 7
• Propicie la participación del miembro de la comunidad y reciba la reclamación • Registre la reclamación y captúrela en la base de datos• RECOMENDACIÓN: Asegúrese de que el mecanismo es accesible y difúndalo, permita
diferentes maneras de presentar quejas y adáptelas a la cultura local, registre y documente cuidadosamente todas las reclamaciones
• Lleve a cabo la evaluación preliminar y categorice la reclamación: medio ambiente, cultural, empleo, derechos humanos, salud y seguridad, etc.
• Asigne la reclamación al funcionario pertinente• RECOMENDACIÓN: Mantenga un amplio alcance potencial de los asuntos, verifique
que haya apoyo interno y rendición de cuentas para el mecanismo
• Responda a la reclamación: comuníquese por escrito o verbalmente con el quejoso
• Explique el proceso y el cronograma del procedimiento de reclamaciones• RECOMENDACIÓN: Defina un proceso claro para resolver las reclamaciones, lo que
incluye informar regularmente al quejoso
• Investigue la reclamación utilizando al equipo apropiado y la información necesaria
• Formule un proceso de resolución y registre los resultados• RECOMENDACIÓN: Cuando sea posible, fomente la participación de las comunidades
o de terceros respetados en el diseño y la aplicación del mecanismo
• Dé seguimiento al proceso de resolución con las partes agraviadas para verificar que hayan quedado satisfechas
• Procure obtener un reconocimiento formal del quejoso y archive todos los documentos en la base de datos
• RECOMENDACIÓN: Siempre que sea posible, procure atender las preocupaciones y reclamaciones mediante el diálogo y la resolución conjunta de problemas con la comunidad
• Si el quejoso no queda satisfecho, analicen otras opciones• Si el asunto aún no está resuelto, recurra a una mediación con un tercero o
una revisión externa• RECOMENDACIÓN: Quizá sea necesario establecer una colaboración más profunda con
la comunidad o de terceros para fortalecer la confianza. En algunos casos, puede ser necesario establecer un foro o proceso independiente, quizá encabezado por terceros
• Regularmente dé seguimiento y evalúe el número de reclamaciones recibidas, resueltas y pendientes de resolución
• Ajuste el procedimiento si se requiere• RECOMENDACIÓN: Evalúe internamente la forma en que el mecanismo está
funcionando, informe externamente sobre sus resultados
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Establecimiento de un foro o proceso independienteMina carbonífera del Cerrejón, Colombia
En agosto de 2007, Anglo American, BHP Billiton y Xstrata, propietarios por partes iguales de la mina carbonífera del Cerrejón en Colombia, encomendó un “estudio social”independiente de la participación social pasada y actual del Cerrejón para contar con unaevaluación confiable del impacto social de la mina y las preocupaciones pendientes deresolución. Aunque no fue explícitamente un proceso de resolución de quejas oreclamaciones, las recomendaciones del grupo de estudio planteaban ideas sobre laresolución de varias cuestiones arrastradas de tiempo atrás, sobre todo preocupaciones y quejas por el reasentamiento de la comunidad de Tabaco en 2000–2001.
El estudio fue realizado, independientemente de la gerencia del Cerrejón, por un grupo de cuatro expertos que gozan de reconocimiento internacional en el ámbito del desarrollosocial y contó con el apoyo de asesores locales para el trabajo de campo. El grupo deestudio hizo amplias consultas en el sitio de la mina y las comunidades locales, así comocon partes interesadas internacionales. En su informe, publicado en marzo de 2008, seponen de relieve varios rubros en los que el Cerrejón podría mejorar sus prácticassociales. Posteriormente, la gerencia del Cerrejón presentó una respuesta integral alinforme y elaboró un plan de acción para abordar sus hallazgos. Estos documentos son de acceso público.
Entre sus recomendaciones, el grupo destacó la necesidad de atender cuestionespendientes de resolución acerca del reasentamiento de la comunidad de Tabaco. Instó alCerrejón “a facilitar la conciliación entre los grupos dispares formados por los antiguoshabitantes del poblado de Tabaco… mediante un proceso consultivo y participativo”.Aceptando la recomendación, el Cerrejón eligió al ex presidente del grupo de estudio para fungir como facilitador independiente de una serie de diálogos con miembros de lacomunidad de agosto a diciembre de 2008. Esto hizo que se estableciera un acuerdo en el que el Cerrejón asumía varios compromisos, por ejemplo, adquirir nuevos terrenos para que se volviera a unir la comunidad de Tabaco.
Aunque todavía es muy pronto para evaluar si las preocupaciones y las quejas por elreasentamiento de Tabaco quedaron resueltas, el reciente acuerdo representa un pasosignificativo. De acuerdo con el Cerrejón, “la revisión integral e independiente de nuestrosprocesos sociales ha sido una experiencia muy constructiva”.
Fuente: ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en:www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level-concerns-grievances
ESTUDIO DE CASO
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Principales referencias
CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing GrievanceMechanisms for Development Projects, Advisory Note, Washington DC, 2008. Disponible en:
www.cao-ombudsman.org
Centre for Social Responsibility in Mining, Mining Industry Perspectives on HandlingCommunity Grievances: Summary and Analysis of Industry Interviews, University ofQueensland, 2009. Disponible en:
www.csrm.uq.edu.au/docs/Mining%20industry%20perspectives%20on%20handling%20community%20grievances.pdf
Harvard University, Corporate Social Responsibility Initiative, Rights-Compatible GrievanceMechanisms: A Guidance Tool for Companies and Their Stakeholders, 2008. Disponible en:
www.reports-and-materials.org/Grievance-mechanisms-principles-Jan-2008.pdf
ICMM, Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución deinquietudes y conflictos a nivel local, versión de prueba piloto, 2009. Disponible en:
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level-concerns-grievances
IFC, Addressing Grievances from Project-Affected Communities, Good Practice Note,Washington DC, September 2009. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, Principiosrectores sobre las empresas y los derechos humanos: puesta en práctica del marco de lasNaciones Unidas para “proteger, respetar y remediar”, Ginebra, 2011. Disponible en:
www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community RelationsWork, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial capítulo 9, pp. 131–134.
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Las herramientas deplaneación se usan paraplanear los recursos, tantohumanos como financieros,que se necesitarán ya seapara llevar a cabo actividadesde desarrollo comunitario, o para expandir o adoptarnuevos programas
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SER CAPACES DE ARTICULAR CON CLARIDAD QUÉ RECURSOSHUMANOS Y ECONÓMICOS SONNECESARIOS PARAINSTRUMENTAR PROGRAMAS YPOLÍTICAS ES FUNDAMENTAL AFIN DE PLANEAR Y GESTIONARRECURSOS Y PERSONAL, TANTOPARA COMUNIDADES COMOPARA EMPRESAS.
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Marco de Planeación EstratégicaProceso para entender por qué es importante contribuir al desarrollo comunitario y para definir sus objetivos de desarrollo, cómo planea alcanzarlos, los recursos que necesitará y cómo sabrá cuando haya tenido éxito. Esto puede ser igualmente eficaz para una comunidad que planea su futuro desarrollo como para una empresa que planea su programa de inversiones.
Mapa de la ComunidadEjercicio en el que los pobladores locales trazan un mapa físico de la comunidad. El propósito es que la gente empiece a reconocer que son expertos sobre su propia comunidad y se mantengan el intercambio de opiniones y la cooperación.
Análisis Institucional Ejercicio de evaluación de la variedad, fortaleza y vínculos de las instituciones dentro de la comunidad y a su alrededor.
Jerarquización de Oportunidades de DesarrolloSe debe permitir que toda una gama de participantes decida los asuntos de desarrollo prioritarios en la comunidad. Se trata de un proceso basado en un taller en el que participantes muy diversos de la comunidad —incluidos mujeres, jóvenes, adultos mayores y personas discapacitadas— definen y explican la situación de su comunidad en lo relativo al desarrollo.
La Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo ayuda a los miembros de la comunidad a decidir con qué proyectos empezar, ordenándolos de acuerdo con su prioridad y viabilidad. Esto se hace considerando los recursos, habilidades y capacidades disponibles en la localidad.
Herramienta de Valuación FinancieraProceso para que las empresas planifiquen sus proyectos de inversión sostenibles mediante la evaluación del grado en que estos proyectos podrían crear valor o protección del valor para la empresa. La calidad de una inversión en sostenibilidad determina si los riesgos y las oportunidades se maximizan o minimizan. Por ende, es necesario evaluar con precisión la calidad como insumo para la valuación financiera. El Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad, que es una herramienta de valuación financiera, se puede utilizar para evaluar la calidad de la cartera de inversiones de sostenibilidad de una empresa.
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Guía para usar lasherramientas de planeación
Decidir la orientación estratégica y losobjetivos medulares del programa dedesarrollo comunitario es un pasofundamental, tanto para las empresas como para las comunidades. Asegurar lacoordinación de las políticas, losprocedimientos y los métodos derecopilación de información de una empresa permite el seguimiento constantede los avances, de tal modo que los recursos pueden ajustarse conforme seanecesario. Articular con claridad cuáles sonlos recursos necesarios, tanto humanoscomo económicos, para poner en prácticaprogramas y políticas es esencial a fin deque las comunidades y las empresasplanifiquen y gestionen los presupuestos y el personal. A diferencia de lasherramientas de relaciones, lasherramientas de planeación estánorientadas a los proyectos de desarrollocomunitario, no a las actividades másgenerales de minería y metales.
Como miembro del personal de unaempresa minera, usted debe asegurarse deque los planes estratégicos de la empresacoinciden con las necesidades de lascomunidades aledañas. Requerirá contarcon sistemas, políticas y procedimientosestablecidos a fin de asegurar la coordinaciónentre todos los actores y las actividades.Asimismo, debe ser capaz de supervisar losniveles de recursos para la ejecución de losprogramas y asegurarse de que su equipocuenta con el conjunto de habilidadesapropiadas para instrumentar con éxitoprogramas de desarrollo comunitario.
También es probable que estasherramientas resulten de utilidad parafuncionarios gubernamentales, personal de ONG y organizaciones comunitarias, ymiembros de la comunidad. Cuanto mayorsea la participación de cada uno de estosgrupos en la visión adoptada por unaempresa, mejor representados estarán susintereses en el planteamiento de laempresa. Por otro lado, los miembros decomunidad, las ONG y las organizacionescomunitarias pueden servirse de estasherramientas a fin de evaluar cuáles son las competencias que requieren paracumplir con sus programas de desarrolloprioritarios y participar activamente con laempresa y el gobierno en el seguimiento yevaluación de sus planes comunitarios.
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Marco de PlaneaciónEstratégica 6DescripciónEl desarrollo comunitario debe ser uncomponente integral de la actividad deminería y metales desde la exploraciónhasta el cierre y más allá. Debe alinearsecon otros procesos y estrategias deorganización —incluidos evaluación deriesgos e impacto, comunicaciones yconsulta, empleo y desarrollo de empresaslocales— encaminados a minimizar losefectos negativos para las comunidades,minimizar el riesgo para la empresa ymaximizar las oportunidades relacionadascon la operación. El diagrama de flujo delmarco de planeación estratégica (véasegráfico 5), que debe basarse en lainformación del Estudio Social de Referencia(herramienta 11), lo ayudará a tener claroslos objetivos de su proyecto en materia dedesarrollo comunitario y a relacionar esosobjetivos con las metas más amplias de suorganización. Si bien es esencial que unaempresa planee estratégicamente susprogramas de inversión comunitaria paraalinearlos con sus objetivos de negocios,también puede resultar igualmentebeneficioso para una comunidad elaborar un mapa de su visión, formular el enunciadode su misión y establecer las metas dedesarrollo estratégico.
La planeación estratégica es el proceso paraque usted entienda por qué quiere contribuiral desarrollo estratégico: cuáles serán susobjetivos de desarrollo, cómo planea alcanzaresos objetivos, con quiénes trabajará, losrecursos que necesitará y cómo sabrá sitiene éxito. Para empezar, debe llevar a cabo una planeación estratégica dentro desu organización. Después deberá definir lasaspiraciones y prioridades de las comunidadesy los gobiernos locales. Los datos recabadoscon ayuda de la herramienta 11 sobre lasituación de la comunidad deben ayudar adefinir la visión, misión, etc. A medida queestablezca relaciones de trabajo más cercanascon partes interesadas regionales y avancehacia una planeación de actividades detallada,necesitará dar a conocer y revisar sus planesestratégicos en consulta con sus sociosregionales para asegurar su coherencia.
PropósitoOrientar las decisiones y accionesfundamentales que configuran la manera enque opera su programa de desarrollocomunitario, lo cual abarca:
• preparar la mejor manera de responder a los entornos cambiantes y en ocasiones hostiles;
• ser claros sobre los objetivos y recursos de su organización, e incorporarlos conscientemente en su respuesta a un entorno dinámico;
• definir metas (planear un futuro deseado), formular un enfoque para alcanzar esas metas y medir si se han conseguido.
El proceso de planeación estratégica aplicauna secuencia de preguntas que le ayudarána examinar la experiencia, poner a pruebasus supuestos, reunir e incorporarinformación sobre el presente y anticipar elambiente en el que operará en el futuro.
La planeación estratégica lo conducirá poruna serie de decisiones sobre lo que quierehacer, por qué y cómo. Desde luego, algunasdecisiones y acciones son más importantesque otras: gran parte de la planeaciónestratégica estriba en tomar decisionesdifíciles sobre qué es lo más importantepara alcanzar el éxito.
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Cuándo usar esta herramientaPara asegurar que los proyectos comunitariosrespondan a las necesidades de la comunidad y que se tomen decisiones para obtener unvalor duradero, esta herramienta se debeaplicar antes de hacer cualquier inversiónconsiderable en proyectos de desarrollo; dehecho, se debe usar lo antes posible, cuandointegre su equipo de desarrollo comunitario(véase la herramienta 13, Evaluación deCompetencias). Si lo desean, las comunidadesdeben emprender este proceso antes deelaborar sus planes de acción comunitaria(herramienta 16) utilizando métodosparticipativos. También debe tenerse en cuentala sostenibilidad posterior al cierre cuando sedefinen estrategias.
Cómo usar esta herramientaLa planeación estratégica incluye cincoelementos principales:
• un enunciado de visión, en el que se definan sus objetivos, valores y principios;
• un enunciado de misión, en el que se describa qué hará y por qué;
• metas, es decir, los resultados que desea alcanzar a mediano y largo plazo;
• propósitos, es decir, los medios para lograr sus metas y con qué recursos (insumos) lohará;
• productos, es decir, las medidas por alcanzar mediante la ejecución de estrategias en busca de los objetivos definidos.
Como usted mejorará su comprensión delentorno local y analizará las oportunidades de una alianza con partes interesadas, laplaneación estratégica sentará las bases para una planeación detallada de su programa.Es ahí donde empezará a abordar aspectos de gestión cruciales relacionados conasignaciones, plazos, presupuestos,responsabilidades y desempeño. En laherramienta 16, Plan de Acción Comunitaria, se describe en detalle la planeación delprograma, mientras que la cuestiones derecursos se analizan más a fondo en laherramienta 15, Sistemas de Gestión.
PASO 1Formulación de un enunciado de visión Su visión refleja su comprensión de lascondiciones ideales para su comunidad o del papel que su proyecto desempeña en la comunidad, por ejemplo, cómo serían las cosas si el desarrollo comunitario seabordara a la perfección y hubierarelaciones armoniosas y de apoyo recíprocoentre la empresa minera y otros sectores dela comunidad. Esto se articula y comunicamejor mediante un enunciado de visión.
Al formular un enunciado de visión, ustedaclara cuáles son sus objetivos, valores yprincipios, primero para sí mismo y luegopara su equipo y la organización (véasecuadro 10). En general, los enunciados devisión deben:
• ser fácilmente comprensibles para los miembros de la comunidad y conocidos por todos los integrantes del equipo;
• ser suficientemente amplios para incluir diversas perspectivas y basarse en una evaluación de lo que es importante para la gente;
• resultar inspiradores y alentadores para todos los que participen en su labor;
• ser fáciles de comunicar, por lo general, lo suficientemente breves para caber en un camiseta.
Su enunciado de visión debe motivar a sugente a soñar e impulsarla a actuar.
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Marco de Planeación Estratégica continuación 6PASO 2Formulación del enunciado de misión El enunciado de misión establece su visiónen términos prácticos: describe lo que haráy por qué lo hará. Es similar a un enunciadode visión en el sentido de que aborda elpanorama de conjunto, pero es másconcreto y más orientado a la acción. En élse pueden identificar objetivos amplios eindicar en términos generales cómo podríanalcanzarse las metas. Los enunciados demisión suelen ser:
• concisos: aunque no son tan breves como los enunciados de visión, transmiten su cometido en una sola oración;
• orientados a los resultados: explican los resultados fundamentales que su organización está trabajando para alcanzar;
• inclusivos: aunque los enunciados de misión describen sus metas principales, lo hacen en términos muy generales. Un buen enunciado de misión no es limitante en cuanto a las estrategias o los sectores de la comunidad que podrían participar en el proyecto.
Es importante tener enunciados de visión yde misión claramente definidos por variasrazones:
• ayudan a su organización a concentrarse en lo realmente importante;
• permiten que otras personas y organizaciones tengan una instantánea de quién es usted y qué quiere hacer;
• contribuyen a tener miembros centrados y reunidos en torno de un propósito común;
• sientan las bases para elaborar los otros aspectos de su proceso de planeación de acciones: objetivos, estrategias y planes de acción.
PASO 3Defina sus metas El siguiente elemento consiste en definir sus metas: los resultados que deseaalcanzar en el mediano a largo plazo. Las metas deben corresponder a lasexpectativas y necesidades de todas laspartes interesadas principales y a lasrazones de fondo para establecer lainiciativa de desarrollo. Estos objetivosdeben abarcar, por ejemplo, la coordinacióny la prestación de servicios, el desarrollo de capacidades y el desarrollo institucional.
PASO 4Diseñe el proceso para alcanzar susobjetivosEstablezca los pasos para alcanzar sumisión, metas, etc. Pueden abarcar elprograma de desarrollo de la comunidad en su conjunto, incluidos asuntos comocoordinación, participación y sostenibilidad,o pueden relacionarse con asuntos básicosen áreas funcionales clave como disposicionesen materia de salud, educación, capacitaciónde líderes comunitarios, etc. En esta etapase deben considerar los recursos (insumos)disponibles y necesarios para llevar a cabofunciones estratégicas.
PASO 5Defina sus productosLos productos son mediciones específicasbasadas en el tiempo, ya sea intermedias o finales, que se deben obtener mediante la ejecución de estrategias en busca de losobjetivos que se planteó:
• establecer una alianza de desarrollo regional con partes interesadas clave en los próximos tres años;
• alcanzar el 100% de vacunación en un lapso de tres años;
• aumentar el 20% las tasas de conclusión de estudios, etc.
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Los productos deben ser cuantificables,congruentes, realistas y alcanzables.Asimismo, deben basarse en los impactosidentificados en la Evaluación de ImpactoSocial y Oportunidades (herramienta 12) y, por consiguiente, apoyarse en elconocimiento reunido mediante la EstudioSocial de Referencia (herramienta 11). Se formularán productos detallados yespecíficos por programa a fin dealinearlos con las metas identificadas porlos miembros de la comunidad cuando sediseñen los planes de acción comunitaria.
PASO 6Programa de desarrolloEl elemento final es el propio programa dedesarrollo, en el que se establecen losplanes de ejecución para las principalesestrategias. Esto se describe en detalle másadelante en el kit de herramientas comoPlan de Acción Comunitaria (herramienta16) y abarca recursos, objetivos, escalas detiempo, plazos y presupuestos.
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Gráfico 5: Diagrama de flujo del marco de planeación estratégica
Direcciónestratégica
Metas
Propósito
Productos
Insumos
• Visión• Misión
Herramienta 6 – Marco de Planeación Estratégica
• Objetivos de los proyectos a mediano y largo plazos (tres a cinco años o más allá) Herramienta 16 – Plan de Acción Comunitaria
• Objetivos de los programas actuales para alcanzar las metas (por ejemplo, este año)Herramienta 9 – Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo
• Productos inmediatos para lograr el propósito del programaHerramienta 9 – Jerarquización de Oportunidades de Desarrollo
• Recursos necesarios para generar productosHerramienta 13 – Evaluación de Competencias
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Marco de Planeación Estratégica continuación 6Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión
Paso
1 Aprender qué esimportante para la genteen su comunidad
2 Decidir el enfoque generalde su programa
Conocer los asuntos importantes en su comunidad esvital para el establecimiento de un programa sólido,eficaz y perdurable. El primer paso para formular suvisión y su misión consiste en definir los asuntos demayor importancia para la gente de su comunidad.Hágalo mediante consultas, encuestas o grupos deenfoque con facilitador. Identifique qué es importantepara la comunidad, lo que los residentes localesperciben como los puntos fuertes y los problemas de lacomunidad, y cómo desearían que fuera su comunidad.Como todas estas actividades se han emprendido en elEstudio Social de Referencia y la Evaluación de ImpactoSocial y Oportunidades (herramientas 11 y 12), tal vezla empresa ya cuente con esta información.
Una vez que escuchó lo que la comunidad tiene que decir, decida cuál será el enfoque general de suprograma.
• ¿Cuál es el tema más importante para su organización y su comunidad?
• ¿En qué nivel trabajará: poblado, zona local o región más amplia?
• ¿Hay alguna oportunidad única para que su empresa se haga de un nombre en un campo específico donde se pueda establecer una diferencia real?
• ¿Hay grupos que ya estén trabajando en temas de la región con los que su empresa podría asociarse?
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Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión continuación
Paso
3 Formular su enunciado devisión
4 Formular su enunciado de misión
Ahora que tiene más claro lo que quiere hacer, puedeformular enunciados que reflejen sus ideas.
Recuerde que quizá se requieran varios enunciados devisión para captar en su totalidad la visión de quienesparticipan en el programa de desarrollo de lacomunidad: no necesita —ni quiere— una sola frase“perfecta”. Aliente a las personas a expresar todas susideas y anotarlas, quizás en un cartulina al frente de la sala, de modo que la gente se sienta más inspiradapor las ideas de otros. Luego de haber planteadomuchas ideas, su grupo puede analizar críticamentelas distintas ideas. A menudo se le presentarán varios enunciados de visión: alguien sugerirá alguno y la gente pensará de inmediato “¡Exactamente!”. También se pueden hacer las siguientes preguntassobre los enunciados de visión:
• ¿Atraerá a la gente hacia el trabajo en común?
• ¿Da esperanza para el futuro?
• ¿Inspirará a los miembros del equipo a realizar los sueños de la comunidad mediante acciones positivas y eficaces?
• ¿Sienta las bases para elaborar otros aspectos de su proceso de planeación de acciones?
El proceso de formular su enunciado de misión es muy parecido al de formular enunciados de visión. Sinembargo, recuerde que, a diferencia de los enunciadosde visión, formulará un sólo enunciado de misión.Luego de proponer varios enunciados posibles, tendráque preguntarse sobre cada uno de ellos:
• ¿Describe lo que hará y por qué lo hará?
• ¿Es conciso (una sola oración)?
• ¿Se orienta a los resultados?
• ¿Incluye las metas y la gente que podrían participar en la organización?
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Marco de Planeación Estratégica continuación 6Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visión y de misión continuación
Paso
5 Obtener consenso sobresus enunciados de visión y misión
6 Decidir cómo usará susenunciados de visión ymisión
Su siguiente paso consiste en averiguar lo que otrosmiembros de su organización y comunidad piensan desus enunciados de visión y misión antes de empezar ausarlos con regularidad. Hable con los mismos líderescomunitarios o miembros de los grupos de enfoque conlos que habló originalmente. Asegúrese de que esténde acuerdo en que los enunciados reflejan el espíritude lo que ellos creen y desean. Podría darse cuenta deque omitió algo muy importante por error.
Por último, recuerde que todo su trabajo en laformulación de sus enunciados de visión y misión seráinútil si no los comunica e incorpora en su planeaciónde acciones. Se trata de comunicar el mensaje a suspartes interesadas internas y externas, y a loscompañeros miembros de la comunidad, así como deempezar a vivir los valores y metas que ha expresado.
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Principales referencias
AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en:
www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf
Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for ThoseEngaged in Development Activity, 2003. Disponible en:
www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies DoingBusiness in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good PracticeHandbook, Washington DC, febrero de 2010. Ambas publicaciones de la IFC están disponibles en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
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Mapa de la Comunidad 7DescripciónUn mapa de la comunidad es unarepresentación visual de lo que la comunidadpercibe como su espacio comunitario. Esto incluye señalar las fronteras de lacomunidad como las entienden susmiembros y todos los elementos que éstosreconocen como parte de su zona. La mayorparte de la información espacial se obtienemediante la observación directa y losfacilitadores deben familiarizarse con lazona lo suficiente como para poder auxiliar a la comunidad en el trazado del mapa. No obstante, son los propios miembros de la comunidad quienes deben decidir quéentra y qué no entra en el mapa, dónde secolocarán los elementos en el mapa y de qué tamaño serán. Algunos elementosimportantes para la comunidad, y que susmiembros podrían decidir marcar en elmapa, quizá no sean perceptibles paraquienes vienen de fuera, por ejemplo, lossitios sagrados o las fronteras entre clanes.
PropósitoFomentar en los miembros de la comunidadel reconocimiento de que ellos son losexpertos en su propia comunidad y mantenervivos el intercambio de opiniones y lacooperación. El mapa de la comunidad sepuede usar como un ejercicio para romper el hielo, en el que los grupos comunitariosesbozan la configuración física de sucomunidad. Pueden formarse grupos sólo de hombres y sólo de mujeres si resultaapropiado y práctico, y trazarse mapas condiferentes características, que pueden darpie a interesantes discusiones sobre ladinámica de la comunidad.
El objetivo de este ejercicio no es producirun tipo específico de mapa, sino propiciar la participación de los miembros de lacomunidad, posiblemente no habituados aparticipar en ejercicios de planeación, aelaborar mapas de su comunidad tal y comola perciben, y a analizar por sí mismos comofunciona su comunidad. También es muyinstructivo para los facilitadores, la empresay los funcionarios de gobierno aprendercómo funciona la comunidad desde adentroy observar su dinámica y capacidades.
Si el conjunto de la comunidad lo desea,podrían producir un mapa combinado de lacomunidad que incorpore rasgos de losdistintos mapas grupales pequeños.
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Mapa de la Comunidadcontinuación
Cuándo usar esta herramientaComo el primero de una serie de ejerciciosque pueden facilitar que un taller deplaneación de desarrollo comunitarioelabore un plan de acción comunitaria(herramienta 16). Una herramienta comoésta también se usa a menudo como partedel análisis social para establecer unareferencia social (herramienta 11).
Cómo usar esta herramientaReunir a miembros interesados de lacomunidad en un taller de planeación dedesarrollo comunitario.
PASO 1Procure asegurarse de que la mayorcantidad posible de personas se sientanalentadas a asistir y bienvenidas, aunquenadie se debe sentir presionado. Pídales quese dividan en grupos, lo que normalmenteharán por sexo, y luego que tracen un mapade su comunidad como la ven (gráfico 6).Muchas veces la gente es tímida y dice quelos mapas oficiales son mejores de lo queella podría hacer. Hay quienes prefierentrazar bocetos muy generales, en la arena o en papel de reuso, antes de dibujar encartulina. Cuando la gente se da cuenta deque se le está pidiendo que dibuje la imagen que tiene de su comunidad, no paraque alguien más la use, normalmentedisfruta el proceso.
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“Una herramienta como ésta también se usa a menudo como parte de un análisis inicial para una referencia social.”
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Mapa de la Comunidadcontinuación 7Gráfico 6: Ejemplo de un boceto de un mapa de la comunidad
Fuente: Kit de capacitación sobre manejo y comunicación participativos de la información territorial, Módulo 8, Mapas en la tierra y mapeo en croquis. Centro Técnico para la Cooperación Agrícola y Rural (CTA), Países Bajos y Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (IFAD), Italia.Véase http://pgis-tk.cta.int para más información. (Foto: Steward Brown, 2010.)
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Mapa de la Comunidadcontinuación7
Principales referencias
IFC, Investing in People: Sustaining Communities Through Improved Business Practice.A Community Development Resource Guide for Companies. Washington DC, 2001. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory RuralAppraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester,Massachussetts, 1992.
Secretaría Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; EgertonUniversity; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto deRecursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,diciembre de 1991.
Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, StakeholderEngagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in EmergingMarkets, Washington DC, 2007. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
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Análisis Institucional 8DescripciónEl Análisis Institucional es un proceso paradeterminar qué instituciones estánpresentes dentro de la comunidad y en losalrededores, qué tan importante es cadainstitución, como se relacionan entre sí yquién participa en ellas. Las institucionespueden ser escuelas, iglesias, mezquitas,equipos deportivos, cooperativas pesqueraso agrícolas, grupos de mujeres o de jóvenes,empresas, oficinas de gobierno y toda unaserie de organizaciones de otro tipo.
PropósitoSolicitar a los miembros de la comunidadque describan las instituciones que existenen su comunidad, su función, qué tanimportantes son en relación con otrasinstituciones y qué tan centrales operiféricas son para la vida de la comunidad.Este ejercicio es de enorme utilidad parafines de evaluación y planeación porquepone en evidencia qué institucionescomunitarias son lo suficientementevibrantes para desempeñar un papeldinámico en actividades de desarrollo ycuáles podrían requerir un fortalecimiento.Observará que uno de los principalesbeneficios es que se identifica a aquellosque los miembros de la comunidadconsideran influyentes, no sólo aquellos que,a primera vista, parecen llevar el mando.
Cuándo usar esta herramientaComo parte de una serie de ejercicios quepueden culminar con un taller de planeaciónde desarrollo comunitario para formular unplan de acción comunitaria (herramienta 16).Esto se debe hacer cuando se estánconsiderando programas de desarrollocomunitario, de modo que se puedafomentar la participación activa de lacomunidad en el proceso de planeación.
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Análisis Institucionalcontinuación8
Cómo usar esta herramientaLa mejor manera es por medio de unaespecie de diagrama de Venn, usandocírculos de papel de diferente tamaño pararepresentar a cada institución.
PASO 1Utilizando círculos de papel de diferentestamaños, los miembros de la comunidadeligen un círculo para representar a unainstitución importante para ellos. Pídalesque expliquen el papel de esa institución ypor qué eligieron ese tamaño de círculo enparticular para representar su importanciarelativa. Los diferentes miembros de lacomunidad muchas veces discrepanrespecto al tamaño de los círculos elegidos y se entablan animadas discusiones.
PASO 2Una vez que todas las instituciones estánrepresentadas por un círculo cuyo tamañoha sido consensuado, dibuje un círculogrande en el fondo que represente a lacomunidad y pida a los miembros de lacomunidad que coloquen los círculosinstitucionales recortados dentro del círculodibujado, afuera o en el borde, para indicarqué tan central es cada institución para lacomunidad (gráfico 7). La relación entrevarias instituciones también se puededescribir por la distancia entre los círculos.
Como ocurre con todos los ejercicios deplaneación participativa, grupos de mujeres,de jóvenes, de adultos mayores, religiosos ode minorías étnica pueden hacer el análisisinstitucional, y estas sesiones separadaspueden revelar diferentes bases de poderdentro de una comunidad. Si el análisis sehace en una sesión conjunta, resultaesencial que los facilitadores se aseguren de que todos los miembros de la comunidadtengan la oportunidad de contribuir, no sólolos que tienen más voz.
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Análisis Institucionalcontinuación 8Gráfico 7: Diagrama institucional de una comunidad pesquera tierra adentro en Wendo
Tcham, Guinea-Bissau, 2004.
Fuente: Participatory Landing Site Development for Artisanal Fisheries Livelihoods,Fisheries Technical Paper 466, FAO, Roma, 2004, gráfico 1, p. 28.www.fao.org/docrep/007/y5552e/y5552e06.htm
Clave
El poblado Vínculos fuera del poblado y vínculos con organizacionesgubernamentales y comerciantes fuera del poblado
Grupo enmateria de
salud
Parterade Fanta
Grupo dejóvenesvarones
Líder enSutumaca
Tribunal at Gabu
Municipio de Beli
Sabios en Madina
de Boe
Gruporeligioso de
Almame
Oretchom
Grupo demujeres
Consejeropara
mujeres de Fode
Grupo depesca
EmpresarioMamadu Boi
en Bafata
Otros poblados:
Marea, Beli y Tchetche
Comité delpoblado enTchetche Regidor
del pobladode Madina
de Boe
Venta de pescado en
Oretchon, Gaby y Tchetche
Permisosde pescaen Beli
Venta depescado en Beli, Dandu,
Madina yTchetche
Grupo de Bantaba
Comité delpoblado
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Análisis Institucionalcontinuación8
Principales referencias
Eldis, Livelihoods Connect, Sustainable Livelihoods Toolbox (recursos en la web). Toolbox, sección 1: Policy, institutions and processes. Disponible en:
www.eldis.org/go/topics/dossiers/livelihoods-connect/tools
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010 (Tool 3). Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
Se citan otras referencias de herramientas participativas en IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets,Washington DC, 2007, p. 47. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
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Jerarquización deOportunidades de Desarrollo 9DescripciónLa herramienta Jerarquización deOportunidades de Desarrollo combina losprocesos de evaluación y planeación. Losmiembros de la comunidad identifican susprincipales prioridades y preocupaciones en materia de desarrollo y luego evalúan las mejores oportunidades para lograr loscambios deseados. Las reunionesnecesarias para emprender este proceso dedos pasos puede abarcar varias sesiones,dependiendo del tiempo de que disponen los participantes y qué tanta discusión einvestigación querrían llevar a cabo entre las sesiones del taller.
Esta herramienta requiere que un facilitadoraliente a los miembros de la comunidad areflexionar en términos generales sobre las oportunidades de desarrollo, quizásintroduciendo ideas mediante la descripciónde problemas que haya visto en otroslugares (aunque deberá ser cuidadoso y noimponer sus ideas a la comunidad). Esto selogra mejor en un formato de grupospequeños, en la comunidad o el pobladodonde viven las partes interesadas. Se debeiniciar con una charla no intimidatoria ycentrada que utilice la dinámica depequeños grupos para hacer un censocompleto y categorizado de lasoportunidades de desarrollo que identifiquecada familia y la comunidad en su conjunto.
Se debe elaborar una lista de las posiblesoportunidades para abordar cada desafío de desarrollo a partir de las discusionescomunitarias, teniendo en cuenta lacapacidad de la comunidad para enfrentarlos desafíos por sí sola. Cada oportunidad sedebe jerarquizar de acuerdo con un conjuntode criterios acordado, muchos de los cualesse ponen a prueba. La bondad de esteproceso radica en que las oportunidades querequieren pocos insumos o financiamientodel exterior obtienen una mayor puntuaciónen la jerarquía que aquellas que dependende la asistencia. Esto puede resultaresclarecedor para una comunidad pues laayuda a darse cuenta del poder de laautogestión. Este ordenamiento de lasoportunidades por prioridad puede permitira las comunidad empezar a trabajar enalgunas de las opciones “más sencillas”,mientras usted analiza de qué manera suproyecto puede apoyar las opciones máscomplejas o intensivas en recursos.
Cuándo usar esta herramientaComo parte de una serie de ejercicios quepueden culminar con un taller de planeaciónde desarrollo comunitario para formular unPlan de Acción Comunitaria (herramienta16). Esto se debe hacer cuando se estánconsiderando programas de desarrollocomunitario, de modo que se puedafomentar la participación activa de lacomunidad en el proceso de planeación.
Cómo usar esta herramientaEste ejercicio suele realizarse en un tallercomunitario (que puede ser una serie dereuniones con diferentes grupos pequeñosde miembros de la comunidad, o como éstos lo prefieran), bajo la dirección defacilitadores experimentados, que podríanpertenecer a la comunidad, a ONG, aentidades gubernamentales locales, o serconsultores contratados por su empresa.Los facilitadores no deben encaminar ladiscusión hacia algún tema específico, sinoque deben explicar el proceso y motivar laexpresión de pensamientos y la discusión.Este enfoque ofrece un contexto en el quetodos los participantes pueden contribuir. No se debe rechazar ningún tema, sinoconsiderarlos todos. Aunque sólo debenintervenir los miembros de la comunidad,éstos pueden solicitar sugerencias e ideasde los facilitadores u observadores, incluidousted. Los participantes de la comunidaddecidirán la jerarquización final de lasoportunidades y serán sus propietarios.
PropósitoQue los miembros de la comunidad articulen la situación de desarrollo en sucomunidad, la aborden como una comunidady luego decidan colectivamente cuáles son las prioridades que se deben atender. La intención no es elaborar una “lista desupermercado” de problemas y solicitudes,sino alentar a las personas a considerarcómo quisieran mejorar su vida y cómoprocederían para efectuar los cambiosdeseados, con el apoyo de otras partes,como su proyecto, el gobierno y ONG. Esto se puede combinar con un enfoque de desarrollo comunitario basado en losactivos,32 en el que se pide a los miembrosde la comunidad que identifiquen todos los activos (ya sea físicos, mentales,espirituales, financieros, etc.) de los quepueden echar mano para apoyar laobtención de resultados de desarrollo en su comunidad.
Una vez que se llega a un acuerdo sobre lasopciones, esta herramienta puede ayudar alos miembros de la comunidad y otros sociosen materia de desarrollo a determinar conqué proyectos empezar. Se usa un sistemade calificación para jerarquizar lasoportunidades en comparación con loscriterios de sostenibilidad, como el costo y la necesidad de competencias técnicas y financiamiento externos. Aunque unapuntuación puede ser convincente para suscolegas, debe recordar que los sentimientosde la comunidad sobre las oportunidadesson más importantes que cualquierpuntuación “objetiva”.
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32 Coady International Institute, From Clients to Citizens: Asset-Based Community Development as a Strategy for Community-Driven Development, 2002. Disponible en: www.abcdinstitute.org/publications/related
PASO 1Iniciar la reunión con líderes comunitarios El facilitador entablará el contacto inicialcon los poblados o comunidades —demanera ideal, sería alguien conocido para lacomunidad—. En las conversaciones con ellíder, los adultos mayores o personas clavede cada comunidad, incluidos mujeres yjóvenes, se evaluará el interés y la capacidadde cada comunidad para participar en lasactividades de planeación del desarrollocomunitario. Si hay interés y trabajosuficiente, así como capacidad de recursos y financiera para participar eficazmente enlas actividades, se formularán planes paraefectuar un ejercicio de jerarquización deoportunidades de desarrollo con esacomunidad.
El facilitador debe insistir en la importanciade la inclusión de hombres y mujeres,jóvenes y adultos mayores, desde el inicio de la discusiones y asegurarse de querepresentantes de estos diferentes gruposparticipen en la planeación de la reunión.
PASO 2Identificación de oportunidades dedesarrollo (grupos pequeños) La jerarquización de oportunidades dedesarrollo se inicia con la congregación dela comunidad. Si se prefiere una separaciónpor grupos, pida a hombres y mujeres quese reúnan en lugares distintos. El facilitadorpresentará y explicará el proceso y, juntocon otros miembros del equipo, moderará la reunión. Entre otras, se pueden hacer lassiguientes preguntas:
• ¿Qué es lo más importante para el futuro de su familia?
• ¿Cuáles son las necesidades de desarrollo prioritarias para su comunidad?
Lo ideal es que las personas y familiasrespondan, o al menos consideren, estaspreguntas para sí, antes de que lospobladores lleguen a un consenso por medio de la discusión. Si la gente se siente agusto concluyendo esta tarea, el facilitadordeberá reunirlos en pequeños grupos demáximo diez personas, aunque lo ideal sonseis o menos. A cada grupo se le pedirá que hable sobre las oportunidades dedesarrollo identificadas por los participantesindividuales. Se solicitará al grupo que, porconsenso, señalen las oportunidades dedesarrollo prioritarias que consideranimportantes para el conjunto del poblado ode la comunidad. Después anotarán esteresultado consensuado en un pliego grandede papel, listo para presentarlo a otrosparticipantes.
PASO 3Consenso de oportunidades de desarrolloen la comunidad El consenso de cada grupo pequeño se dará a conocer a los otros participantes enuna sesión plenaria. El facilitador debetomar nota de estas prioridades en lasoportunidades de desarrollo. Después losparticipantes ven las listas de oportunidadesde los pequeños grupos y, de maneracolectiva, las ordenan por prioridad para elpoblado o comunidad. El propósito es que la comunidad decida por consenso cuálesson las diez o cinco primeras prioridades de desarrollo.
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PASO 4Jerarquización de oportunidades de desarrollo Al concluir el paso 3, la comunidad tendráuna lista de proyectos u oportunidades de suinterés, posiblemente abordando el mismotema de desarrollo o quizá varios temas. Ni usted ni la comunidad podrán abordartodas estas oportunidades a corto, medianoo largo plazo. Para jerarquizar estasoportunidades, lo mejor es acordar una seriede criterios para evaluar las oportunidadesde cada tema de desarrollo. Los siguientesson criterios de uso común para jerarquizaroportunidades:
• Sostenibilidad: ¿la comunidad podrá mantener el proyecto funcionando por sí solo cuando deje de recibir apoyo?
• Productividad: ¿el proyecto aumentará sustancialmente la disponibilidad de los recursos necesarios?
• Equidad: ¿el proyecto beneficiará a una amplia franja de la comunidad?
• Costo: ¿serán necesario un gran financiamiento externo?
• Contribución de la comunidad: ¿la comunidad podrá contribuir al proceso (normalmente en especie) y estará dispuesta a ello?
• Viabilidad técnica: ¿el proyecto requiere conocimientos especializados para su inicio y mantenimiento?
• Aceptación social y cultural: ¿el proyecto es adecuado en el marco de las normas de la comunidad?
• Tiempo necesario: ¿se necesitará mucho tiempo para cosechar los beneficios del proyecto?
Analizar cada proyecto de desarrollo conbase en estos criterios puede ayudarlo atrabajar con la comunidad para formular un plan de desarrollo comunitario. En elcuadro 11, miembros de la comunidad hanidentificado una importante oportunidad de desarrollo (mejoramiento del acceso a agua), definido un objetivo (mayordisponibilidad de agua) y evaluado cuatroopciones (pozos, captación en tejados, pozossomeros y presas de superficie) para lograrel objetivo. En este caso, el plan de acción se centraría en las opciones de captación en tejados para la comunidad, pues en laevaluación resultó ser la primera opción.
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Paso
1 Marco de interéscomunitario
2 Introducción de los marcosde interés regionales delas partes interesadas
Las oportunidades de desarrollo de mayor prioridadidentificadas por la comunidad en el paso 4 constituyenel marco de interés de la comunidad.
El facilitador presenta a los principales líderes de laempresa minera, el gobierno o la ONG para queexpongan sus respectivos marcos de interés.
El facilitador compara el marco de interés de lacomunidad con otros marcos de interés. Se identificanlos intereses traslapados y, de manera ideal, se eligenvarios para su elaboración como planes de accióncomunitaria (herramienta 16).
Acción Descripción
3 Identificación de marcos de interés traslapados
Cuadro 12: Pasos para identificar marcos de interés regionales traslapados
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PASO 5Identificar marcos de interés regionalestraslapados – sesión de seguimiento A efectos de formular un plan de desarrollocomunitario general, en el que usted, lacomunidad y otros socios en materia dedesarrollo (el gobierno, ONG, entidades dedesarrollo, etc.) lleguen a un acuerdo sobreun programa integrado de actividades dedesarrollo para un periodo futuro, quizá deun año o más, todas las partes deben decidircuáles son sus marcos de interés relativos(véanse cuadro 12 y gráfico 8). Para lascomunidades, éstas serán las áreas onecesidades de desarrollo prioritarias quese identificaron como parte del ejercicioanterior.
Como empresa, por lo general usteddecidirá internamente qué programas enmateria de desarrollo comunitario sonasuntos prioritarios para la inversión social.Los resultados de la Evaluación de ImpactoSocial y Oportunidades (herramienta 12)deben ayudar a la empresa a tomar estasdecisiones; cuando este proceso seaanterior a la Evaluación de Impacto Social yOportunidades, puede basarse en el Marcode Planeación Estratégica elaborado en laherramienta 6. Normalmente, los gobiernosya tienen establecidos planes de desarrollolocales y regionales en los que incluyen susprogramas de desarrollo prioritarios.Muchas ONG y organizaciones comunitariasse centran en ámbitos específicos y, porconsiguiente, dan prioridad a los programasque entran en su campo de interés.Entonces, en una reunión todas las partespodrán identificar si hay un marco de interéstraslapado. Puede haber otras prioridadesde desarrollo identificadas por la comunidadque no se traslapen con los marcos deinterés de otras partes, pero quizá seanecesario buscar otras fuentes de apoyo oactuar de manera independiente.
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Gráfico 8: Ejemplo de marcos de interés traslapados
Intereses del gobierno:
• ingresos
• educación
• salud
• caminos
Intereses de ONG y organizaciones comunitarias:
• constitución de PyME
• microfinanciamiento
• capacitación y desarrollo de capacidades
Intereses de la empresa:
• permiso social para operar
• mejoramiento de la reputación – promotor del desarrollo predilecto
• continuidad de la producción
• empleador predilecto
Intereses de la comunidad:
• ingresos
• capacitación
• infraestructura
• desarrollo sostenible
Marcos de interés traslapados:
• empleo en la mina
• capacitación y operación de pequeñas empresas
• capacitación y actividad de operadores transporte
• mantenimiento y suministro de maquinaria
• suministros de productos primarios
• confección de uniformes y ropa
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Principales referencias
AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en:
www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf
Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996,apéndice 1: Methods and tools for social analysis, pp. 199–202.
Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for ThoseEngaged in Development Activity, 2003, capítulo 3: Problem and situational analysis.Disponible en:
www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf
IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good PracticeHandbook, Washington DC, febrero de 2010. Véase en especial p. 22. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
Kumar, S., Methods for Community Participation: A Complete Guide for Practitioners,ITDG, Londres, 2002.
Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment:Tools and Techniques, Banco Internacional de Desarrollo y Fomento/Banco Mundial,Washington, DC, 1998.
Secretaría Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; EgertonUniversity; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto deRecursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,Kenya, 1991.
Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, StakeholderEngagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in EmergingMarkets, Washington DC, 2007. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
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Herramienta de ValuaciónFinancieraMarco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad
10DescripciónLas inversiones en sostenibilidad puedengenerar beneficios para las comunidadlocales, así como un valor de negociosconsiderable para las empresas. Sinembargo, el monto invertido en estosprogramas no necesariamente secorrelaciona con los resultados que unaempresa quiere alcanzar. En ocasiones lasinversiones en sostenibilidad no se planeanni se diseñan con base en insumos de lascomunidades afectadas y otras partesinteresadas relevantes. En vez de crearcapital social y mejorar las relacionescomunitarias institucionales, estosprogramas de inversión comunitaria puedenmermar la confianza e intensificar lastensiones con las comunidades afectadas.Por ello, la calidad y la eficacia de lasinversiones comunitarias son factoresimportantes en la estrategia de la empresapara alcanzar sus metas de sostenibilidad,darles seguimiento y lograr un efectopositivo en el desarrollo local. Queda claroque la calidad de una inversión ensostenibilidad determina si los riesgos yoportunidades se maximizan o minimizan.La evaluación precisa de la calidad y eficacia de los programas es crucial paradeterminar el intervalo de valor generadopor las inversiones ambientales, sociales yde gobernanza, y permite a la empresasplanear con eficacia en qué programasdeben invertir.
A fin de reducir la subjetividad de lacalificación de eficacia en las inversiones ensostenibilidad, la IFC y Deloitte, con el apoyodel ICMM, formularon el Marco de Calidadde los Programas de Sostenibilidad (Marcode Calidad) para evaluar la calidad de lacartera de inversiones en sostenibilidad deuna empresa.
PropósitoPermitir que los profesionales de laresponsabilidad social empresarial y lasrelaciones comunitarias planeen, diseñen,supervisen y evalúen la calidad y eficacia de las inversiones sociales, económicas yambientales de una empresa.
Cuándo usar esta herramientaAunque esta herramienta se puede usar enla etapa de seguimiento y evaluación de unproyecto para que los gerentes evalúenperiódicamente la eficacia de cada inversiónen una cartera de sostenibilidad, tambiénresulta útil en la etapa de planeación, puespermite a las empresas encaminareficazmente sus inversiones.
Para aplicar con éxito el cuestionario deautoevaluación y obtener una puntuaciónque refleje de manera realista la calidad yeficacia de las iniciativas de sostenibilidad,es de crucial importancia que los usuarioscuenten con pruebas que respalden susrespuestas.
Para cada pregunta, las respuestas posiblesson:
Debe responder la sección 1 del cuestionarioleyendo cuidadosamente los enunciados yeligiendo la respuesta que mejor describa el enfoque de su empresa de acuerdo con la lista anterior. Tenga en cuenta lasprácticas de gestión de todo el programa de sostenibilidad en el sitio operativoseleccionado.
PASO 2Responda la sección 2 para cada iniciativade sostenibilidad (por ejemplo, desarrollo de la fuerza de trabajo, desarrollo de losproveedores locales, desarrollo comunitario,etc.).
Para aumentar la objetividad de laevaluación, personal de responsabilidadsocial empresarial de distintos rangos debe responder distintas secciones delcuestionario de autoevaluación. Por ejemplo,el personal de nivel gerencial podríaresponder la sección 1 (gestión de losprogramas de sostenibilidad), mientras queel personal de gestión de cada iniciativade sostenibilidad podría responder lasección 2 (iniciativa de sostenibilidadindividual).
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Herramienta de Valuación Financiera Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidadcontinuación10
Cómo usar esta herramientaPASO 1Responda el cuestionario de autoevaluación(cuadro 13). En este cuestionario, que constade dos secciones, se evalúa la calidad yeficacia de las inversiones, es decir, cómodiseñar, planear, instrumentar un programay darle seguimiento, pero no de qué debetratar el programa.
Sección 1: Gestión del programa de sostenibilidadEn esta sección se evalúan las prácticas de gestión general de un programa desostenibilidad y comunitario en el sitiooperativo específico. La sección consta dediez preguntas sobre temas aplicables atoda la cartera de sostenibilidad de lasiniciativas.
Sección 2: Iniciativa de sostenibilidad individual En esta sección se plantean otras oncepreguntas relacionadas con cada iniciativa o inversión específica en materia desostenibilidad. En esta serie de preguntas se evalúa individualmente cada iniciativa o inversión.
1 – En desacuerdo
2 – Parcialmente de acuerdo
3 – De acuerdo
4 – Totalmente de acuerdo
0 – No se aplica/No sé
Respuestas posibles
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112 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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113Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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114 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
Cua
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115Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
HER
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IÓN
Herramienta de Valuación Financiera Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidadcontinuación 10PASO 3Calcule su puntuación promedio ponderada:
El cuestionario de autoevaluación está disponible en: http://fvtool.comusa Excel como soporte y calculaautomáticamente la puntuación del usuario.
1. Califique cada enunciado del cuestionario con una puntación de 0 a 4. No incluya lo enunciados marcados con 0 (no se aplica/no sé) en el cálculo.
2. Sume las puntuaciones de cada enunciado y divida el resultado entre el número de enunciados, con lo que obtendrá la puntuación promedio de cada sección (secciones 1 y 2).
3. Cada iniciativa de sostenibilidad específica recibirá puntuaciones independientes de 1 a 4. La puntuación general de cada iniciativa de sostenibilidad en el cuestionario de autoevaluación es una suma del promedio ponderado de las puntuaciones de las secciones 1 y 2. La puntuación de la sección 1 representael 30% de la ponderación total y la de la sección 2, el 70% de la ponderación (por ejemplo una puntuación de 3.30 en la sección 1 arrojaría una puntuación ponderada de 0.99 (3.30 x 0.30)). Una puntuación de 3.27 en la sección 2 arrojaría una puntuación ponderada de 2.29 (3.27 x 0.70). La puntuación total es de 3.28 (la suma de las puntuaciones ponderadas de las secciones 1 y 2).
PASO 4El resultado final del cuestionario deautoevaluación es una puntuación numéricaque va de 1 (ineficaz) a 4 (excelente). Capture la puntuación en la pestaña Qualityof Sustainability Investments [Calidad de las inversiones en sostenibilidad] en FV Tool(http://fvtool.com) o utilice la puntuación comocalificación independiente de una inversiónen sostenibilidad.
PASO 5Refiérase a las buenas prácticas y prácticasóptimas de los procesos de gestión en elcuadro 14 para tener una guía sobre lacolaboración de las partes interesadas, los mecanismos de reclamaciones y elseguimiento y evaluación. Compare lapuntuación generada para la iniciativa desostenibilidad específica (sección 2 anterior)con la Benchmark Matrix [Matriz deparámetros de comparación] completa para mayor referencia(http://fvtool.com/files/Benchmark%20Matrix.pdf).La matriz de parámetros de comparacióncompleta ofrece descripciones de lasdistintas iniciativas de sostenibilidad encuatro categorías de desempeño, desde unapráctica ineficaz hasta una práctica óptima,para los programas de sostenibilidad máscomunes (el qué) según se menciona aquípara los procesos de gestión (el cómo).
116 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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117Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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118 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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120 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Herramienta de Valuación Financiera para inversiones de sostenibilidadEl caso de Newmont Ghana
Existe un conjunto de estudios cada vez más abundante para cuantificar el impacto de los programas de sostenibilidad y adoptar una visión más estratégica en las decisiones en materia deinversión comunitaria. De manera intuitiva, las empresas mineras entienden la justificación, desdeel punto de vista de los negocios, para ser un buen ciudadano institucional y establecer relacionespositivas con las comunidades, la sociedad civil y los gobiernos que ofrecen factores determinantespara los negocios, entre ellos, acceso a la tierra, aprobaciones gubernamentales, acceso a losrecursos y acceso al capital. Sin embargo, cuantificar el valor de estas inversiones y trazar planesen consecuencia ha representado desde hace mucho tiempo un desafío para las empresas y losprofesionales del desarrollo comunitario.
Mediante una alianza multilateral, que incluye a la IFC, Rio Tinto, Deloitte, Newmont, el OrganismoMultilateral de Garantía de Inversiones (OMGI) y el Gobierno de Noruega, se diseñó la herramientade Valuación Financiera, que cuantifica el rendimiento de inversiones en sostenibilidad en sitiosespecíficos. Por lo general, se entiende que este valor adopta la forma ya sea de creación de valordirecto (es decir, costos reducidos, beneficios generados) o de protección de valor indirecto (esdecir, mitigación de riesgos, eficacia de los programas). Esta información ayuda a justificar yestabilizar el presupuesto anual que las empresas destinan a sus acciones de sostenibilidad, puesgenera incentivos dentro de las empresas para invertir en sus comunidades. La herramienta deValuación Financiera es un software en línea disponible en: www.fvtool.com.
Prueba piloto de la mina aurífera de AhafoLa mina Ahafo de la Newmont Mining Corporation tiene la herramienta de Valuación Financieracomo experiencia piloto desde hace algunos años y actualmente está poniendo a prueba cuál es supotencial para integrarla formalmente a su planeación de procesos presupuestarios y de proyectosde capital para inversiones operativas relacionadas con la sostenibilidad, la mitigación del impactoy los beneficios para las comunidades. La empresa cree firmemente que su desempeño en losaspectos de medio ambiente y responsabilidad social es fundamental para su éxito en el futuro.Aunque esta idea está muy extendida en toda la empresa, hay opiniones discrepantes entre laspartes interesadas internas sobre cuánto debería destinarse a las inversiones en sostenibilidad ycuáles son los beneficios para el negocio de manera más concreta.
Newmont prevé que esta herramienta habilite mejor a los equipos medioambiental y social paracomunicar, con mayor rigor, el valor de las inversiones en sostenibilidad. Aunque la herramienta de Valuación Financiera ofrece un intervalo estimado de valor actual neto de una cartera desostenibilidad específica, el verdadero valor de usar esta herramienta es el proceso, lacolaboración interdisciplinaria y la capacidad de proporcionar una justificación explícita para cadaprograma en lo que respecta a creación de valor y mitigación de riesgos.
Conversación con funciones no relacionadas con la sostenibilidadLa gestión de programas y presupuestos con resultados y efectos directos en la sostenibilidadrecae en diferentes funciones de sostenibilidad dentro de una empresa. Por ejemplo, losprogramas de Vinculación y Aprendices de Newmont en Ahafo están gestionados por las funcionesde Cadena de Suministro y Aprendizaje y Desarrollo y tienen por objeto generar oportunidadeslocales y fortalecer la capacitación de los miembros de las comunidades. Fue necesario un procesointensivo de recopilación de datos a fin de generar insumos para la herramienta de ValuaciónFinanciera, la cual estableció una plataforma común para riesgo, responsabilidad social, recursoshumanos, salud y seguridad, cadena de suministro, operaciones y personal de campo paraparticipar en las discusiones y entender la estrategia, los datos, el análisis y el proceso de toma de decisiones relacionados con las inversiones en sostenibilidad y los gastos asociados.
Protección del valor y gestión de riesgosLos equipos de medio ambiente y responsabilidad social y de riesgo colaboraron estrechamente en la identificación de riesgos para su inclusión en el registro de riesgos de la mina de Ahafo, queahora se están gestionando mediante inversiones en sostenibilidad, incluidas las expectativas de la comunidad en cuanto a empleos y beneficios, llegada de migrantes, calidad del agua y el accesoa ésta, relaciones públicas, participación de interesados y aspectos relativos al cumplimiento. El proceso de la herramienta de Valuación Financiera fortaleció la comprensión y la convergenciaentre los equipos de riesgo, finanzas y responsabilidad social e hizo que el personal de Newmont
ESTUDIO DE CASO
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121Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
cobrara cada vez mayor conciencia del vínculo entre las inversiones en responsabilidad social ygestión de riesgos y la capacidad del personal de medio ambiente y responsabilidad social paracomunicarse desde la perspectiva de los riesgos y las finanzas.
Perspectiva de la creación de valorEl personal de finanzas y de medio ambiente y responsabilidad social llevó a cabo un análisis decosto-beneficio por cada inversión en sostenibilidad con objeto de identificar los “elementos devalor” o ganancias o ahorros en productividad para Ahafo. Cuando no había pruebas para sustentarlos elementos de valor, se formularon supuestos conservadores y se identificaron indicadores clave de desempeño para futuro seguimiento y evaluación. El personal de finanzas fue fundamentalpara este proceso pues apoyó al equipo de medio ambiente y responsabilidad social a fin de queexpresara el valor de sus programas en función de costos (gastos de operación y de capital),beneficios (por ejemplo, ahorros en costos y productividad conducente a ganancias financieras) ymitigación de riesgos operativos. Por ejemplo, un análisis de costo-beneficio del programa decontrol del paludismo reveló varios elementos de valor clave. En 2006, la tasa promedio mensualde incidencia de paludismo en la fuerza de trabajo rondaba el 8%, lo que representaba un costopara la mina de casi 76,680 horas de productividad perdida a causa del ausentismo de empleados y contratistas y, por ende, un costo de operación de casi US$400,000. Sin el programa de controldel paludismo, la proyección de costos directos para la empresa en un periodo de cinco años(2006–2010) exclusivamente a causa del ausentismo habría ascendido a alrededor de US$2 millones.El costo de los medicamentos y las consultas médicas (un promedio de US$30 por caso) para eseperiodo de cinco años habría sido de aproximadamente US$500,000 y los costos indirectos (porejemplo, moral de la fuerza de trabajo, rechazo de los candidatos a aceptar puestos en Ahafo, costopara las familias si se contrae paludismo, etc. de US$30 por caso) representarían otra pérdida deUS$500,000. Así pues, el costo total del paludismo para la empresa sin el programa de control depaludismo en el periodo de cinco años habría ascendido a alrededor de US$3 millones, comomínimo.33 En comparación, Newmont Ghana invirtió US$1.5 millones en el programa de control demalaria también para un periodo de cinco años. Este logro de la empresa en la lucha contra elpaludismo recibió en 2010 el reconocimiento de la Coalición Mundial de Empresas contra elVIH/sida, la Tuberculosis y el Paludismo. El equipo del proyecto reconoce algunas limitaciones paraintegrar plenamente los resultados financieros a la herramienta de Valuación Financiera en razónde los principios de contabilidad, pero señala una mejor comprensión del valor común por parte delas funciones del negocio no relacionadas con la sostenibilidad.
Integración al proceso de negociosLa verdadera prueba para la herramienta de Valuación Financiera será la capacidad de Ahafo para integrar esta herramienta formalmente a su proceso de negocios y su ciclo de planeación.Anteriormente, el personal de medio ambiente y responsabilidad social dependía de las normas deresponsabilidad social de Newmont, la intuición respecto a los beneficios y los argumentos moralespara defender las solicitudes de presupuesto en vez de basarse en el valor, el valor actual neto y el riesgo. El año pasado, se registró una mejora considerable en la capacidad del personal demedio ambiente y responsabilidad social para evaluar sus inversiones en sostenibilidad siguiendolos principios de la creación de valor y su protección. Hay un trabajo continuo de capacitación paraexponer al personal de finanzas y al de medio ambiente y responsabilidad social a los tipos deinsumos necesarios y de análisis generados por la herramienta de Valuación Financiera, así comopara usar las plantillas de presupuestación.
Lecciones aprendidasUn aprendizaje fundamental que se ha adquirido con la herramienta no es el costo de la inversiónen sostenibilidad, sino que la información dispersa le impedía a la empresa tener discusiones másinformadas que giraran en torno del valor de esas inversiones con un lenguaje comprensible paralos negocios. Es decir, el resultado es un proceso continuo para evaluar la sostenibilidad de lasinversiones en vez de una priorización en un momento determinado o una recomendación parahacerlo o no. La mejor comunicación dentro de la empresa y con las partes interesadas hacontribuido a que todos entiendan que la definición de valor debe ser el elemento medular de laasignación total de recursos de la empresa.
Herramienta de Valuación Financiera para inversiones de sostenibilidadEl caso de Newmont Ghana
ESTUDIO DE CASO continuación
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33 Private Sector Integrated Malaria Control in Ghana: Methods, Impact and Business Case for Protecting Employees – Godwin Fuseini, Peter Ebsworth, Dave Knight, Paul Caiger, Chuck Burns, Michael J. Bangs.
122 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Herramienta de Valuación Financiera Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidadcontinuación10
Referencias principales
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Estas herramientas ayudan aentender los posibles riesgose impactos de la mina en lascomunidades aledañas yotras partes interesadas
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TOOL 11 Estudio Social de ReferenciaSe traza un perfil de la comunidad que circunda la zona del proyecto, así como de su contexto regional y nacional.
TOOL 12 Evaluación de Impacto Social y Oportunidades Se evalúan los impactos, tanto positivos como negativos, que el proyecto puede tener en las comunidades sedes y cómo manejarlos.
TOOL 13 Evaluación de Competencias Se determinan los atributos que tiene su equipo —ya sea una empresa, una comunidad, una ONG o una entidad gubernamental— y si serán necesarias otras habilidades, conocimientos y comprensión que constituyan recursos humanos adicionales.
125Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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126 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
Guía para usar lasherramientas de relaciones
Para facilidad de referencia, estasherramientas se presentan en una secciónindependiente aunque se deben usar demanera integrada. En la práctica, el EstudioSocial de Referencia y la Evaluación deImpacto Social y Oportunidades se debenaplicar al mismo tiempo. En su Norma deDesempeño 1,34 la IFC recomienda esteenfoque integrado y explica la necesidad de identificar riesgos e impactos con baseen datos sociales y ambientales recientes de referencia. Un método integrado queconsidere aspectos sociales, económicos,ambientales y de salud es preferible porque permite una evaluación del impactomás completa y general con menosincongruencias y posibles discrepancias enlas evaluaciones individuales respecto a sushallazgos. Tener en cuenta los elementosambientales y sociales permite a lasempresas mitigar los impactos negativos,entender las posibles oportunidades ydiseñar sistemas de gestión sólidos.
Dicho lo anterior, quizá le parezca que lasevaluaciones independientes resultenapropiadas en ciertas circunstancias, porejemplo, cuando se requiere un rápidovistazo de los posibles impactos en la saludde modo que los aspectos de salud de lacomunidad puedan servir como insumo para la etapa temprana del proceso deplaneación y diseño del proyecto (lasreferencias a las evaluaciones de impacto en la salud se incluyen como referenciasprincipales al final de la herramienta 12). De manera similar, si está enfrentando unapreocupación generalizada por una serie de asuntos de derechos humanos, analizaréstos por separado puede dotar al análisisde mayor claridad y credibilidad.
Hay un número creciente de metodologíaspara llevar a cabo evaluacionesindependientes de impacto en materia dederechos humanos, algunas de ellas seincluyen en la sección de referencias al finalde la herramienta 12. Asimismo, se presentauna serie de referencias para realizarevaluaciones de impacto con perspectiva degénero, aunque, como lo reconoce la IFC, unbuen punto de partida es un análisis socialque tenga en cuenta cuestiones de génerocomo parte de la evaluación general delimpacto social y ambiental.
Como personal de una empresa minera,quizás esté acostumbrado a los programascomunitarios que consisten en su mayorparte en donaciones o en la construcción deedificios que la gerencia de la mina y unapequeña parte de la comunidad considerannecesarios. Para focalizar mejor susproyectos de desarrollo, necesita entender a las comunidades que lo rodean y lasmaneras en que su proyecto puedegenerarles un impacto. Estas herramientasde evaluación lo ayudarán a entender eso y,si se combinan con las técnicas de análisisrural participativo (ARP) y las herramientasde la sección de planeación, podrá trabajarcon un amplio conjunto de miembros de lacomunidad para ayudarlos a elaborar suspropios planes, asegurándose de que todaslas actividades de desarrollo son deseadaspor los receptores, y que éstos querránhacerlas suyas.
Es posible que a los miembros de lascomunidades, las ONG u organizacionescomunitarias y los funcionariosgubernamentales también les sean útilesestas herramientas tanto para usarlas ellosmismos como para entender las actividadesque está realizando una empresa.
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34 Disponible en: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/0376b80049a798f2b940fba8c6a8312a/PS1_Spanish_2012.pdf?MOD=AJPERES
127Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Estudio Social de Referencia 11DescripciónLa recopilación y compilación de datos dereferencia que describen el entornosocioeconómico y las características de las poblaciones que habitan en la zonaalrededor de la actividad de minería ymetales normalmente se conoce comoestudio social de referencia. Las empresasdeben recolectar datos desglosados porgénero o grupo étnico cuando hay algunavulnerabilidad particular o un riesgo dedesventaja. En un estudio social dereferencia se investigan los siguientesaspectos:
Factores demográficosNúmero de personas, ubicación, densidadpoblacional, edad, origen étnico, presencia de pueblos indígenas, etc. Es importantedeterminar las tendencias de crecimientodemográfico, incluidas las prácticasmigratorias, para conocer el potencial de una llegada significativa de migrantes.
Factores socioeconómicos determinantesLos factores que afectan el ingreso y laproductividad de hombres y mujeres (como los conjuntos de habilidades de lacomunidad y la medida en que lashabilidades necesarias existen o serequerirá capacitación), tenencia de la tierra,acceso a insumos productivos y mercados,composición de las familias, reciprocidad en las familias, acceso a oportunidadessalariales y migración por motivos laborales.También se incluirán los niveles deinstrucción, alfabetismo y habilidades de la comunidad.
Organización socialOrganización y capacidad en las hogares y la comunidad que incide en la participaciónen las instituciones locales, así como losprocesos de toma de decisiones locales y el acceso a servicios e información tantopara hombres como para mujeres.
Organización económicaEmpresas y estructuras comerciales localesy regionales, infraestructura de apoyo parala actividad económica, planes de desarrollogubernamentales, económicos o industrialespara la zona.
Contexto sociopolítico Metas de desarrollo de las organizacionesde partes interesadas, prioridades,compromiso con los objetivos de desarrollo,control de los recursos, experiencia yrelación con otros grupos de partesinteresadas, incluidas mujeres, jóvenes,minorías, adultos mayores y personas condiscapacidad.
Contexto históricoAspectos y acontecimientos históricos, porejemplo, migración, reasentamiento, etc.
Necesidades y valoresLas actitudes y valores de las partesinteresadas que determinan si lasintervenciones de desarrollo son necesariasy deseadas, incentivos apropiados para el cambio y capacidad de las partesinteresadas para gestionar el proceso de cambio.
Contexto de los derechos humanosCuestiones de derechos humanosprevalecientes, situación de la mujer,minorías, grupos vulnerables, riesgospolíticos, etc.
Contexto de salud Situación en materia de salud dentro de la comunidad antes de la llegada de unproyecto minero, incluidos el acceso aservicios de salud, niveles de salud de lapoblación sede (en las diferentes gruposdemográficos), etc.
InstitucionesFunciones, gobernanza, recursos ycapacidades de las instituciones locales, así como marco normativo.
128 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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IÓN Entorno cultural
Normas y prácticas culturales (patrimoniocultural intangible) y sitios y objetos de altovalor cultural (patrimonio cultural tangible).La vitalidad y accesibilidad de instalacionesculturales, en especial aquellas usadascomo lugares de reunión de la comunidad.Esto será de crucial importancia cuandohaya presencia de pueblos indígenas en lazona de impacto del proyecto minero.
Infraestructura socialLas instituciones educativas, los servicios de salud, el suministro de electricidad y agua, alcantarillado y saneamiento,infraestructura de transporte incluidoscambios, trenes, aéreo y marítimo, y laaccesibilidad de los servicios.
Estudio Social de Referenciacontinuación11
PropósitoAyudarlo a entender la situación de lascomunidades locales, sus esperanzas ytemores en torno del proyecto, y los posiblesefectos de éste, tanto positivos comonegativos, a fin de elaborar planes demitigación y gestión informados. Recopilardatos, lo más desglosados posible en cuantoa género, origen étnico y edad, de modo que pueda usarlos como parámetro parafuturos cambios.
Si no tiene una buena comprensión delcontexto socioeconómico local, corre elriesgo de subestimar los riesgos y efectosdel proyecto para las comunidades, noidentificar oportunidades para contribuir aldesarrollo socioeconómico, introduciractividades de desarrollo que son cultural o socialmente inapropiadas o no entenderlas causas locales de la pobreza y ladesigualdad.
Asimismo, un buen estudio de referenciaproporciona los datos básicos necesariospara las evaluaciones de cambios tras delinicio de un proyecto. Al medir las condicionesal inicio de un proyecto, es posible hacermediciones posteriores, compararlas con los datos de referencia y determinar si hahabido un cambio. Por ejemplo, sería posibledeterminar si hay más empresa localesdesde que se inició un proyecto y si unmayor número de niñas está concluyendosus estudios. Conviene que tenga presenteel tipo de cambios que usted esperaríamedir al hacer un estudio de referencia paraasegurarse de levantar datos de una maneraque se pueda repetir y le permitan efectuarel análisis que desea.
Un encuestador social (derecha) levantadatos de referencia con un miembro de lacomunidad, Tanzania (Foto: C. Macdonald)
Cuándo usar esta herramientaPor definición, un estudio de referencia sedeben realizar al inicio de un proyecto.Normalmente se lleva a cabo en las etapasiniciales de una evaluación de impacto socialy ambiental, pero también puede ser unejercicio independiente antes de que seinvierta en proyectos comunitarios. Si seadquiere un proyecto que ya existe, y losgerentes anteriores no hicieron un estudiode referencia, es una buena idea hacer eseestudio en el momento en que emprenda elproyecto, lo que recibe el nombre de“referencia retrasada”.
El levantamiento de datos primarios paraconcluir la encuesta de referencia debecomenzar lo antes posible. Sin embargo, el estudio de referencia no es el final delproceso para conocer a su comunidad local.Los facilitadores de desarrollo necesitanactualizar sus conocimientos sobre lascondiciones locales —identificar nuevaspreocupaciones y cambios en lasnecesidades— durante todo el ciclo de vidadel proyecto.
Otro momento importante para actualizarlos datos socioeconómicos de referencia esuna expansión de la mina o su cierre, pueseso le ayudará a planear apropiadamente laexpansión o el cierre y le dará un parámetropara medir los cambios posteriores al cierreo una referencia ajustada para comparar loscambios posteriores a una expansión.
Asegúrese de incluir un nivel regional deevaluación y recopilación de datos en lostérminos de referencia de su proyecto paraeste tipo de estudios.
129Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Cómo usar esta herramientaUna encuesta de referencia es una granempresa que a menudo requiere unnumeroso equipo de encuestadores decampo, de modo que rebasa la capacidad dela mayoría de las empresas para realizarlacon recursos propios y muchas veces lo más conveniente es contratar a un terceropara recopilar los datos. Habitualmente, secontrata a consultores para reunir y analizar los datos de referencia, incluida lainformación ya disponible de diversasfuentes, como universidades y entidadesgubernamentales. De manera ideal,consultores experimentados y familiarizadoscon las normas internacionales de evaluaciónsocial formarán un equipo con consultores e investigadores locales en el proceso delestudio social de referencia. Aun mejor, si el tiempo y los recursos lo permiten,pueden utilizarse métodos de investigaciónparticipativa, donde los miembros de lacomunidad hacen su propio análisis. Aunque los métodos participativos son másdemorados que los de recopilación de datosa cargo de investigadores profesionales, sepueden compensar con los futuros efectossociales. Se pueden integrar eficazmenteotros métodos participativos (como losgrupos de enfoque) al levantamiento dedatos sociales de referencia.
PASO 1Perfil social documental: encomendar a losinvestigadores que localicen datos disponiblesen cooperación con funcionarios locales ylíderes comunitarios para trazar un perfilsocial (esto podría incorporar cualesquierdatos sociales recopilados como parte deuna evaluación de debida diligencia).
PASO 2Decidir qué información adicional esnecesario obtener mediante una investigaciónprimaria. Los proyectos grandes puedenllevar a cabo un estudio social de referenciacomo parte de sus actividades de exploracióny luego otro a medida que el proyecto seexpande y acerca a la factibilidad. Es probableque el nivel de datos primarios que se recopilese amplíe a medida que avance el proyecto.
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PASO 3Encomendar a científicos socialesexperimentados e institutos locales uorganizaciones de investigación de tercernivel el diseño de una encuesta para recoger la información tanto cuantitativa(cuestionario de muchas personas) comocualitativa (grupos de enfoque y entrevistade informantes clave). Cuando hay presenciade pueblos indígenas en la zona deinfluencia del proyecto, se requiere lacolaboración de antropólogos experimentadospara realizar esta evaluación.
PASO 4Trazar un perfil de la comunidad, asegurandola inclusión de los grupos vulnerables yminorías. Lleve a cabo una prueba conparticipantes de la comunidad y haga losajustes necesarios. No olvide incorporar loscomentarios de las partes interesadas.
PASO 5Use el estudio socioeconómico de referenciacompleto como base para realizar laEvaluación de Impacto Social y Oportunidades(herramienta 12), así como para lasactividades de seguimiento y evaluación(herramientas 19–20).
PASO 6Dé a conocer el estudio de referencia a las partes interesadas locales, etc. en unformato accesible (los recursosaudiovisuales pueden ser útiles en zonascon bajos niveles de analfabetismo).
Mujeres de un poblado de Tanzania en unejercicio de planeación participativa con un facilitador externo. Aquí trazan sucalendario estacional en el suelo antes detransferir la versión final a una cartulina.Al realizar ejercicios de planeaciónparticipativa como éstos de maneraseparada para hombres y para mujeres, se asegura que las mujeres tengan unaoportunidad lno amenazadora para hacersus aportaciones. Además, se puedendefinir las distintas prioridades de cadagrupo, lo que da pie a un animado debatesobre cuáles son las cosas másimportantes para la comunidad en suconjunto.(Foto: C. Macdonald)
Este estudio de referencia se llevó acabo para toda la provincia de Gobi Sur (Umnugobi aimag) en Mongolia. Se trata de una labor mucho mayor dela que intentarían muchos proyectosmineros, pero sirve como ejemplo de laamplia diversidad de información quepuede incluirse en un estudio de estetipo. El proyecto minero Oyu Tolgoi, hoy operado por Rio Tinto, financió esteestudio como una contribución para el pueblo y los reguladores de toda laprovincia. La realización estuvo a cargo de un equipo de investigadoresmongoles, asesorado por un grupoconsultivo externo integrado por partesinteresadas nacionales, provinciales y locales de Mongolia, y observadoresde organizaciones internacionales.
Ejemplo de índice de un estudio social de referencia Estudio social, económico y ambiental de Gobi Sur, 2008
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ÍNDICE
REFERENCIA SOCIOECONÓMICA DE OYU TOLGOI (OT) EQUIPO DEL ESTUDIO
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN EJECUTIVO
1. INTRODUCCIÓN
2. NOTA EXPLICATIVA
3. ECONOMÍA Y FINANZAS
(Incluye información sobre el sector financiero, la economía y el mercado locales,ingresos y gastos presupuestarios locales,precio de productos básicos agrícolas,actitudes hacia los migrantes-colonos y“forasteros”, nivel de vida, pobreza yprosperidad, ingresos y gasto, acceso aprogramas de apoyo al ingreso y bienestarsocial en tiempos difíciles, empleo, subempleoy desempleo, fuentes de empleo existentes,estrategias de subsistencia, trabajo infantil yaspectos relacionados con los jóvenes.)
4. AGRICULTURA COMO MEDIO DE SUBSISTENCIA
(Incluye información sobre aspectos generales, sector ganadero y producción decultivos , incluidas escala y tendencias.)
5. INDUSTRIA
(Incluye información sobre la industria como sector económico, el sector minero yoportunidades para nuevas empresas, accesoa financiamiento, capital.)
6. EMPRESAS LOCALES
(Incluye información sobre pequeñas empresas, empresas informales, turismo yempresas relacionadas.)
7. CAPACIDAD DE SUMINISTRO Y SERVICIO DE LA POBLACIÓN LOCAL PARA GRANDES PROYECTOS
8. DATOS AMBIENTALES
(Incluye información sobre clima, calidad del aire, suelo, vegetación, fauna silvestre,paisaje, recursos de tierras, áreasespecialmente protegidas, recursos hídricos,forestación, gestión de residuos sólidos,estado de la contaminación del agua y elsuelo, opiniones de residentes locales sobre el uso de recursos naturales, capacidadambiental para apoyar a la población humanay el ganado.)
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Principales referencias
Banco Mundial, Social Analysis Sourcebook: Incorporating Social Dimensions into Bank-Supported Projects, Washington DC, 2003, capítulo 4: Social assessment y capítulo 4:The way forward, sección Good practice in social analysis. Disponible en:
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEV/0,,contentMDK:21177387~pagePK:64168445~piPK:64168309~theSitePK:3177395,00.html
Centre for Social Responsibility in Mining, Leading Practice Strategies for Addressing theSocial Impacts of Resource Developments, University of Queensland, 2009.
www.csrm.uq.edu.au/docs/Franks_etal_LeadingPracticeSocialImpacts_2009.pdf
IFC, Good Practice Note: Addressing the Social Dimensions of Private Sector Projects,Washington DC, 2003. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Ejemplo de estudio de referencia con perspectiva de género:
www.riotinto.com/rio-apps/riotinto_operationmap/pdf/Case_study_3_%20Rio_Tinto_in_Mongolia.pdf
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Evaluación de Impacto Socialy Oportunidades 12DescripciónEl proceso de Evaluación de Impacto Social(EIS) puede limitarse a identificar losimpactos negativos y a mitigarlos en lugarde considerar también los aspectos positivosde la presencia de un proyecto. Una EIS hade identificar impactos positivos y negativosy buscar métodos para intensificar lasoportunidades que pueden emanar de losimpactos positivos, así como contrarrestarlos negativos. Por ello, la herramienta quedescribimos aquí es la Evaluación deImpacto Social y Oportunidades (EISO). Las oportunidades pueden constituir la basede un programa sostenible de desarrollocomunitario si se vinculan a un programaconjunto de planeación participativa, con el compromiso pleno de la comunidad, elgobierno y otros participantes. Además, lafirme identificación y el incremento deoportunidades que pueden agregar valor a la presencia de un proyecto en el seno de la comunidad desde el inicio facilitarán los desafíos en cuanto a colaboración,participación local y acciones de desarrollocomunitario más colaborativas y sosteniblesa lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta perspectiva de incrementar losimpactos positivos del proyecto con fines de desarrollo comunitario, trascendiendo la mitigación obligatoria de los impactosnegativos, está explicada integralmente enel manual sobre inversión comunitariaestratégica de la IFC.35
Los proyectos mineros han mostrado unapreocupación histórica ante todo por lascircunstancias dentro de los confines de susterrenos o relativas a la infraestructuraasociada a sus minas. Las evaluaciones deimpacto se han centrado en general en lazona que recibe un impacto directo de lamina, habitualmente dentro de un espaciogeográfico definido. Si en la etapa deevaluación del impacto se identificanimpactos acumulativos, impactos
transversales a nivel regional o provincial, y la probabilidad de un crecimiento rápido de la población, entonces se justificará unenfoque regional de planeación.36 Lo másdeseable, en especial en el caso deproyectos de gran escala, es empezar aadoptar un enfoque regional cuandocomienzan los estudios de referencia. Las evaluaciones del impacto se emprendenantes de que se inicie la construcción.
PropósitoValorar los posibles impactos sociales yeconómicos e identificar las oportunidadesque genera el proyecto. Después deidentificar los probables impactos, proponermedidas para mitigar o contrarrestar losposibles impactos negativos y maximizar los positivos. Trascendiendo el modelobásico de la EIS, el enfoque EIS centrado en el desarrollo comunitario debe incluir la evaluación de oportunidades paraincrementar los impactos positivos delproyecto en el desarrollo, así comoidentificar los impactos que es necesariomitigar. Lo mismo que los estudios básicosde referencia, la EISO se beneficia de lasaportaciones de los miembros de lacomunidad y de otras partes interesadas, ya que suelen identificar impactospotenciales y oportunidades que tal vez nosean evidentes para los investigadores y elpersonal de la empresa. Resulta esencialincluir los posibles impactos del proyecto en las mujeres y los grupos vulnerables omarginados. Asimismo, es importanteidentificar las barreras y limitaciones a laparticipación por razones de género, puestoque las oportunidades para el desarrolloeconómico local pueden ser muy diferentesdesde la perspectiva del hombre y la de lamujer. Se deben realizar consultas porseparado a grupos de mujeres y de hombrespara asegurar que se pueden identificar conclaridad los impactos y las oportunidadesespecíficas de género.
35 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook,Washington DC, 2010. www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
36 Véase Norma de Desempeño 1 de la IFC, Washington D.C., 2012, para más detalles sobre estos temas, consulte: www.ifc.org.
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Cuándo usar esta herramientaLo ideal sería llevar a cabo una EISO loantes posible después del Estudio Social de Referencia (véase herramienta 11). En realidad ambos procesos suelen formarparte del mismo ejercicio amplio aunque, en algunos casos, el estudio de referencia se puede realizar como un proceso aparte.Se puede, pero no es prudente, llevar a cabouna evaluación de impacto sin que haya unestudio social básico. Sin el conocimientoamplio de la situación y la estructurasocioeconómicas de la comunidad queproporciona un estudio de referencia, la EISO puede llegar a conclusiones incorrectas.Además, sin datos de referencia es difícilgestionar y las medidas de mitigación ydarles seguimiento ya que no se dispondráde datos iniciales con los que comparar elcambio con el paso del tiempo.
Se deben hacer evaluaciones de los posiblesimpactos en cada etapa del proyecto, desdela factibilidad hasta el desmantelamiento,incluidas las fases transitorias como laconstrucción, cuando puede haber unafuerza de trabajo numerosa y temporal.Cuando se evalúa la viabilidad del proyectoque se propone, reviste particularimportancia tener en cuenta los impactossociales de un proyecto en el momento delcierre y después. Al acercarse el cierre deuna explotación minera, se ha de llevar acabo una EISO específica sobre los impactosdel cierre y formular programas enconsonancia para mitigar los efectos delcierre y crear oportunidades. El costo de lasestrategias de salida se debe incluir comoun elemento de la modelación económicacuando se está examinando la factibilidad de un proyecto.
Algunas empresas importantes ya estánincluyendo una evaluación menos complejade los costos probables de programas paramitigar posibles problemas sociales en suproceso de diligencia debida (es decir, nouna EISO completa, sino un estudioexploratorio). Cabe la posibilidad de que los costos de mitigar los impactos sociales y de implementar los programas socialesadecuados sean mayores que los beneficiospotenciales de una mina, según unaevaluación en un nivel muy elevado en esta primera etapa, en cuyo caso lo másprudente quizá sería abandonar el proyecto.También puede suceder que no esté clarohasta qué punto se pueden mitigar ogestionar los impactos sociales preexistentes(como, por ejemplo, un historial deviolaciones de derechos humanos cometidospor un propietario anterior), lo cual puedehacer, una vez más, que lo prudente sea noadquirir el proyecto
El Módulo 5 de Mining: Partnerships for Development Toolkit37 del ICMM tambiénpuede ser útil al aplicar esta herramienta,pues puede ayudar en la medición de lascontribuciones positivas y negativas de laminería a las comunidades locales.
37 Se encuentra en: www.icmm.com/mpdtoolkit
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Lo ideal sería evaluar los impactos dosveces, una sin el efecto de alivio de lasmedidas de mitigación, y otra vez despuésde que las medidas propuestas de gestión se incluyen en la ecuación, para determinarsi un proyecto puede manejar no sólo susimpactos negativos mediante buenosprogramas de desarrollo comunitario, sinotambién contribuir incluso positivamente al desarrollo sostenible. Esta evaluacióncomparativa destacará la importancia de unbuen desarrollo comunitario y alentará a lasempresas a invertir en programas sociales.Por ejemplo, una mina aurífera grandepuede tener un impacto negativo importanteen el empleo local para mineros a pequeñaescala, que ya no podrán extraer losdepósitos que solían trabajar. No obstante, si se establecen programas de empleo paraproporcionar a esos mineros medios desubsistencia alternativos, entonces elimpacto puede llegar a ser neutral o hastapositivo. Más aún, si la empresa minerapuede establecer, en cooperación conagencias gubernamentales y de empleo ycapacitación, un programa eficaz decapacitación y educación que permita a lapoblación local adquirir habilidades paratener empleo durante toda su vida endiversas fuentes, entonces el impacto totaldel proyecto en el empleo y el ingreso puedeser positivo. El proyecto en particular,asociado con entidades gubernamentales,habrá creado entonces oportunidades parala comunidad entendida en un sentidoamplio, y no sólo para los mineros que hansufrido un impacto negativo.
Cómo usar esta herramientaLo normal es que la evaluación laemprendan expertos en ciencias socialescon una buena comprensión de los proyectosmineros y de metales y sus posibles efectos,así como con conocimientos sólidos de ladinámica comunitaria y de la población local.Si se han recopilado los datos de referenciacorrectos, entonces la evaluación tendráfundamentos sólidos. La participación desocios locales, regionales y nacionalesmediante entrevistas, grupos de enfoque y sondeos, proporcionará tambiéninformación sobre valores y experienciaslocales de gran valor para una evaluaciónintegral. Estas encuestas y entrevistas notienen únicamente la finalidad de recabardatos para enriquecer el estudio dereferencia, sino que también deben recogerlas esperanzas, miedos y expectativas de lagente para poder dar vida a la evaluación de impactos y la identificación deoportunidades.
Los criterios que se aplican para ladeterminación de un impacto deben incluirla probabilidad de que ocurra un impacto,qué tan extendido será (a cuantas personasafectará) y, después de haber formuladomedidas para manejarlo, si podrá serrazonablemente mitigado o no. Después seproponen medidas para gestionar losimpactos identificados, ya sea paraintensificar los impactos positivos(oportunidades) o para mitigar los impactosnegativos. La planeación del cierre tambiéndebe formar parte de la planeación demedidas para manejar el impacto desde laetapa más temprana. Es decir, los programaspara la gestión del impacto se han dediseñar para ser sostenibles y sobrevivir al cese de las operaciones mineras, nosimplemente como una medida positivadurante la operación de la mina que deje a la gente en desventaja cuando la mina se cierre.
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38 IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, diciembre de 2009.
PASO 1Revise el estudio social de referencia ydetermine los aspectos de preocupaciónpara las comunidades y los posiblesimpactos, así como dónde podría el proyectoofrecer oportunidades (véase la herramienta9, Jerarquización de Oportunidades deDesarrollo). Tanto la comunidad como lasaportaciones de otras partes interesadas,mediante grupos de enfoque o de asesores,pueden brindar ayuda en éste y en los trespasos siguientes.
PASO 2Evalúe los posibles impactos y oportunidades:identifique aspectos en los que sonnecesarios programas para la gestión delimpacto. Determine si hay impactosacumulativos importantes en la región másamplia del proyecto, así como impactosdirectos e indirectos. Los impactosacumulativos ocurrirán cuando los efectosde varias explotaciones por separado secombinen para crear un impacto, porejemplo, el polvo procedente de los caminosque conducen a varios otros proyectos deminería e infraestructura dentro de unaregión podrían generar en conjunto un graveimpacto en la salud social y ambiental.
PASO 3Proponga medidas para gestionar y, en casonecesario, mitigar los impactos que se hanidentificado e incrementar las oportunidades.Si existe la posibilidad de que haya problemasasociados con la llegada de nuevospobladores, entonces consulte Projects and People: A Handbook for AddressingProject-Induced In-Migration de la IFC yformule las medidas de control adecuadas.38
Este manual tiene un enfoque integral yestratégico para abordar cuestionesrelacionadas con la llegada no pretendida de población. El volumen abarca el casopráctico que aborda los problemas de lallegada de migrantes y cuáles podrían serlos costos relacionados, entendiendo ladinámica y las motivaciones de la
inmigración inducida por un proyecto, laevaluación del riesgo y las perspectivas paragestionarlo. También hay secciones sobrecuestiones asociadas, tales como mineríaartesanal y de pequeña escala, pueblosindígenas, reasentamiento y biodiversidad.
PASO 4Vuelva a evaluar los impactos yoportunidades, teniendo en cuenta lasmedidas de gestión que se han propuesto.
PASO 5Trabaje con la comunidad y otros sociossobre planes participativos de desarrollo queaborden los programas prioritarios de lacomunidad (aumento de las oportunidades),así como los programas de mitigación quese requieren (mitigación de los impactos).Las herramientas 6 a 18 se pueden utilizarpara formular planes de gestión del impactoen cooperación con miembros de lacomunidad y otras entidades asociadas.
PASO 6Revise las medidas y los programas degestión con regularidad, y ajústelos según serequiera (véanse herramientas 19 a 20 paramétodos de seguimiento y evaluación).
PASO 7Si es probable que ocurran impactosregionales y acumulativos considerablescomo resultado del proyecto, entonces habrá que adoptar un enfoque de gestiónregional lo antes posible, en asociación conorganizaciones gubernamentales, de lasociedad civil y otras de donantes. El casopráctico en la página 141 es un ejemplo delo que podría incluirse en este tipo deenfoque. La herramienta 1 ayudará aidentificar a las partes interesadas y sociosadecuados para colaborar en el trabajo.
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Las subsecciones de la evaluación podríanincluir:
i. descripción del posible impacto,que analice lo siguiente:
a. causa – identifica la actividad del proyecto responsable del impacto
b. naturaleza – indica si el impacto es positivo o negativo, además de directo, indirecto o acumulativo
c. extensión geográfica – describe la zona geográfica afectada
d. duración – indica si el impacto está relacionado con una fase específica de la actividad del proyecto y por cuánto tiempo persistirá el impacto
e. magnitud – indica el número de personas afectadas
f. importancia – indica si el impacto tendrá una repercusión importante en los afectados
ii. identificación de las medidas de gestión pertinentes para evitar o reducir a niveles aceptables cualquier impacto negativo potencialmente inaceptable y maximizar los posibles beneficios;
iii. evaluación del impacto residual es decir, el impacto que persistirá después de considerar las medidas de gestión propuestas) y caracterización de la importancia general.
Ejemplo de marco de referencia paraevaluar el impacto (para el paso 2)En el cuadro 15 se ofrece un ejemplo delmarco para la evaluación del impacto amodo de guía para los elementos de la EISO.Los posibles impactos identificados a esterespecto son de naturaleza tanto positivacomo negativa. Los posibles impactospositivos dar por resultado un cambio socialpositivo (como el incremento de puestos detrabajo, crecimiento económico) y existe laoportunidad de que un proyecto maximiceesos beneficios mediante una gestiónefectiva del mismo (o sea, la identificación e implementación de medidas paraincrementar los beneficios).
En cambio, los posibles impactos negativospueden tener como resultado un cambiosocial negativo (a saber, desplazamiento de asentamientos, presión en lainfraestructura) y existe la oportunidad deque el proyecto minimice esos impactosnegativos y, en algunos casos, lostransforme en impactos positivos medianteuna gestión eficaz (a saber, identificación eimplementación de medidas de mitigación).
Además, los posibles impactos pueden serde naturaleza tanto directa como indirecta.Los impactos directos se refieren a loscambios en las condiciones sociales dereferencia causados por una actividadespecífica relacionada con el proyecto (porejemplo, la pérdida de sitios arqueológicos).Los impactos indirectos se refieren acambios en las condiciones sociales dereferencia causados indirectamente por una actividad específica relacionada con el proyecto (por ejemplo, crecimientoeconómico no directamente relacionado con los gastos de la mina).
Cabe destacar que algunos impactosdirectos e indirectos tienen el potencial desumarse a los impactos de otros proyectos y actividades existentes o propuestas en laszonas de influencia, y a esos impactos se les denomina impactos acumulativos.
En el ejemplo del cuadro 15, los pasos son:
1. Descripción del posible impactoLas siguientes matrices ofrecenlineamientos para determinar la extensión,magnitud y duración del impacto de unproyecto, que, a su vez, permiten calcular la importancia de un impacto. Cada uno de estos elementos de la evaluación delimpacto contribuye a determinar la prioridadde las acciones de gestión necesarias.
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Criterios
Extensión o influencia espacialdel impacto
Magnituddel impacto (en laescala espacialindicada)
Duracióndel impacto
1. Criterios para evaluar el impacto
Descripción
A más de 20 km de las obras del proyecto
A menos de 20 km de las obras del proyecto
En el mismo lugar o a menos de 100 m del límitede la obra
Las funciones sociales se ven gravemente alteradas: gran cantidad de personas u hogaresresultan directamente afectados
Las funciones sociales se ven notablemente alteradas: una cantidad mediana de personas uhogares resultan directamente afectados
Las funciones sociales se ven levemente alteradas: un pequeño número de personas u hogaresresultan directamente afectados
Mayor que la vida del proyecto (más de seis meses después del cese de las operaciones)
Mientras dura el proyecto
Mientras dura la construcción (o menos de seis meses)
Cuadro 15: Ejemplos de matrices para determinar la importancia de impactos ya identificados
(Las distancias y duraciones variarán dependiendo del contexto.)
Categoría
Regional
Local
Específica de la obra
Alta
Media
Baja
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
El equipo de evaluación debe determinar los parámetros específicos para cadaproyecto, por ejemplo, si hay que describirlos impactos locales a cierta distancia delproyecto o dentro de la jurisdicción de ungobierno local, y si hay que incluir losimpactos nacionales en el caso de proyectosmuy grandes. Más que parámetrosdefinitivos, las matrices presentan ejemplos.
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Evaluación de Impacto Social y Oportunidadescontinuación 122. Llenado de las matricesLos posibles impactos del proyecto seevalúan con base en una serie de criteriosrelacionados con la magnitud, la extensión y la duración tal como se presentan en elcuadro 16. Con base en los criterios deevaluación, se asigna un nivel deimportancia (baja, media, alta) al posibleimpacto que se ha identificado. Las diversascombinaciones de los criterios de evaluación(magnitud, extensión y duración) determinanel nivel de importancia del impacto (baja,media o alta) como se presenta en el cuadro.
Hay que tener en cuenta que esta evaluación ofrece un ejemplo de los nivelesde importancia de los impactos antes ydespués de la aplicación de las medidas demitigación. El nivel de importancia de cadaimpacto se debe reevaluar después deimplementar las medidas que se proyectan,como se ilustra en el cuadro 16.
Hay otros aspectos del análisis del impactoque se pueden incluir en el proceso EISO,por ejemplo, la probabilidad de que ocurraun impacto o el riesgo asociado a la falta demitigación de los impactos. Estos elementosadicionales pueden ayudar a decidir lasprioridades para diversos programas demitigación de los impactos. No obstante, los elementos del proceso de evaluación del impacto descritos aquí son los másimportantes y harán posible la producción de una EIS factible.
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Contribución a la salud y el desarrollo económico de la comunidad mediantetécnicas agrícolas mejoradasXstrata, Perú
ResumenHasta hace poco tiempo, el éxito limitado de la producción agrícola y ganadera ha sido uno de los problemas principales para las comunidades rurales alrededor de la mina decobre de Xstrata en Las Bambas, Perú. Gracias a un programa de desarrollo comunitarioinstituido por la empresa, las comunidades ubicadas cerca de la mina ahora se puedenbeneficiar de proyectos de mejoramiento agrícola que ellas mismas han ayudado aidentificar, priorizar e implementar.
Contexto y problemaEl proyecto cuprífero de Xstrata en Las Bambas fue el primero de la empresa en Perú. Está ubicado a una altitud de 4 km sobre el nivel del mar entre Grau y Cotabambas, entrelas provincias más pobres de Perú. La capacidad del gobierno local en la zona es muy baja,por ejemplo, muchos de los residentes no tienen acceso ni siquiera a los servicios públicosbásicos debido a la extendida falta de documentos de identidad y del mal registro de lastierras.
La producción agrícola estuvo en riesgo por la falta de canales de riego, la malareproducción genética y los parásitos. Los rebaños se alimentaban según el sistema de“pastura libre” que contribuía al exceso de pastoreo en varias zonas. La empresa reconocióque su permiso para operar estaba en riesgo si no podía demostrar los beneficios de supresencia a la comunidad local, predominantemente agrícola.
RespuestaEl equipo de la empresa dedicado al fomento de la participación realizó una consultaamplia con el fin de responder a las necesidades locales. Las comunidades establecieronprioridades para las acciones en reuniones abiertas y la empresa incluyo la capacitacióncomo parte de los proyectos, por ejemplo, módulos para el desarrollo de capacidades yfortalecimiento institucional. Los proyectos identificados mediante este proceso fueron:
• construcción de sistemas de riego en Pamputa, Huancuire, Palca Picosayhuas, Chicñahui y Choquecca y un programa de crianza de ganado;
• cría de conejillos de Indias y establecimiento de granjas con pasto hidropónico en Fuerabamba;
• cría de truchas en Pamputa.
ResultadosSe construyeron sistemas de riego y se introdujo ganado sano para mejorar el patrimoniogenético. Se estableció un sistema de prevención de enfermedades para proteger alganado nuevo. La población local consideró importante este proyecto para el mejoramientode la alimentación y la salud, así como posible fuente de ingreso con la producción delácteos.
La comunidad local también identificó la cría de animales pequeños como un medio eficazpara mejorar la alimentación familiar, además de incrementar la capacidad comercial y lageneración de ingresos. En Fuerabamba, diez familias emprendieron un proyecto piloto decría de conejillos de Indias para verificar si los conejillos mejorados podían adaptarse a laaltura y si las familias podían adoptar con facilidad las nuevas técnicas que requería la cría de estos animales.
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Durante el año se estableció una alimentación básica para las familias, se construyeronjaulas para los conejillos, un invernadero hidropónico para cultivar cebada —importantefuente de vitaminas para los conejillos— y se pusieron en marcha programas decapacitación y de desarrollo de capacidades con mujeres y niños.
Después, se implementó la segunda fase del proyecto de los conejillos, consistente en una asociación entre Las Bambas y la ONG local Cáritas, y se empezó a trabajar en lascomunidades de Pumamarca y Chuicuni para extender el proyecto a cien familias.
Xstrata Copper también firmó un acuerdo con SENCICO para capacitar a 200 pobladoreslocales en construcción y albañilería, a modo de proyecto precursor del de cría de truchasen Pamputa. Estas personas y otras más fueron contratadas por medio año para construirun criadero de trucha arco iris con seis estanques bajo la dirección de un ingeniero y dosespecialistas en construcción. El ingeniero preparó los bocetos y se hizo cargo de lagestión del proyecto, en tanto que las personas locales construyeron la infraestr
Fuente: Xstrata, Community engagement at Las Bambas, Peru. Disponible en: www.xstrata.com/sustainability/casestudies/community-engagement-at-las-bambas-peru/
Contribución a la salud y el desarrollo económico de la comunidad mediantetécnicas agrícolas mejoradasXstrata, Perú
ESTUDIO DE CASO continuación
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Evaluación de Impacto Social y Oportunidadescontinuación 12Principales referencias
Hay muchas referencias sobre la EIS, que con frecuencia es un proceso bastante detallado.Esta herramienta tiene la intención de proporcionar un esbozo de los amplios procesos quesupone la EIS. Para más detalles, pueden ser de utilidad estas fuentes:
Aim for Human Rights, Guide to Corporate Human Rights Impact Assessment Tools, 2009.Disponible en:
www.humanrightsimpact.org/themes/business-centre/hria-in-business/guide-to-corporate-human-rights-impact-assessment-tools/
Banco Asiático de Desarrollo, Gender Checklist: Agriculture, 2006. Disponible en:
www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/Agriculture/default.asp?p=genchck
ICMM, Good Practice Guidance on Health Impact Assessment, London, 2010. Disponible en:
www.icmm.com/hia
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies DoingBusiness in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good PracticeHandbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
IFC, Guide to Human Rights Impact Assessment and Management, Washington DC, 2010.Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/Content/Publications_Handbook_HRIA
IFC, Introduction to Health Impact Assessment, Washington DC, 2009. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/publications/publications_handbook_healthimpactassessment__wci__1319578475704
IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration,Washington DC, diciembre 2009. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
IFC, Nota sobre prácticas recomendadas: las dimensiones sociales de los proyectos delsector privado, Washington DC, 2003. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/publications/publications_gpn_socialdimensions__wci__1319578072859
144 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
Instituto Danés de Derechos Humanos, Human Rights Compliance Assessment (HRCA) QuickCheck, 2006. Disponible en:
https://hrca2.humanrightsbusiness.org/docs/file/HRCA%20Quick%20Check_English.pdf
International Association for Impact Assessment (IAIA), sitio web, 2012. Disponible en:
www.iaia.org/default.aspx
March, C., Smyth, I. y Mukhopadhyay, M., A Guide to Gender-Analysis Frameworks,Oxfam GB, Oxford, 1991.
Minerals Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment andPlanning Toolkit. Canberra, 2010. En:
www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf
Oxfam Australia, Guide to gender impact assessment, Melbourne, 2009.
SIAhub, Social Impact Assessment website, 2012. En:
www.socialimpactassessment.com/resources-references.asp
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Evaluación de Impacto Social y Oportunidadescontinuación12
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Evaluación de Competencias 13DescripciónEs importante señalar desde el comienzoque un buen desarrollo comunitario dependede que haya personas con las habilidades y el entendimiento idóneos para dirigir losprogramas, y también de impartir alpersonal de desarrollo comunitario lacapacitación de apoyo que se necesita paraque desempeñen bien sus tareas. Si laresponsabilidad para gestionar el desarrollocomunitario recae en personas cuyosdeberes primordiales y especialidadpertenecen a otras áreas, por ejemplo,ciencias ambientales o gestión de recursoshumanos, no es posible que los programasde desarrollo comunitario se lleven a cabocon niveles óptimos.
La Evaluación de Competencias es unproceso para medir y registrar lashabilidades de un individuo o un grupo. Es una herramienta sumamente flexible quese puede aplicar mediante un proceso defacilitación de talleres o individualmente.
PropósitoIdentificar recursos adicionales, tantopermanentes como temporales, que sepueden necesitar con el tiempo. Estaherramienta se puede usar para seleccionarconsultores durante periodos breves o demanera intermitente que hagan aportacionesa los programas, así como para escoger apersonal permanente. Esta herramientaayuda a identificar y desarrollar losconocimientos, habilidades y actitudes quese necesitan para asegurarse de que sedispone del equipo y los recursos adecuadospara alcanzar las metas de desarrollocomunitario, cualquiera que sea el tamañode la organización. También puede servir deayuda para evaluar las habilidades de que se dispone en un equipo ya existente o lasque posee la comunidad local, para asíidentificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal y los miembros dela comunidad, además de los huecos que setendrán que llenar con personal adicional.
Conocimientos, habilidades y actitudesEl equipo necesita una serie de conocimientosy habilidades para alcanzar los objetivos deldesarrollo (véase cuadro 17). En general, sebuscará a personas con formación enhumanidades o ciencias sociales, o conexperiencia en organización, para que seincorporen al equipo. El conocimientodirecto de la comunidad local y el contextocultural serían beneficiosos, pero es másimportante la experiencia en trabajo concomunidades y la capacidad de captar conrapidez las cuestiones locales. La evaluaciónde las habilidades de la gente ha de incluiralgo más que la educación formal, puestoque un persona con la experiencia adecuadapuede ser más conveniente que otra con eltítulo universitario apropiado, pero pocaexperiencia.
Cuándo usar esta herramientaLa Evaluación de Competencias es necesariacuando se está integrando el equipo dedesarrollo comunitario, lo más prontoposible, idealmente al mismo tiempo que seestán haciendo los planes de construccióndel proyecto. Si se requiere el reasentamientode comunidades locales para la construcciónde la mina y su infraestructura, entonces senecesitarán expertos en desarrollocomunitario para planear y gestionar elproceso de reubicación. Después, a medidaque crece la escala de las actividadesoperativas, puede ser necesario ampliar elequipo para cubrir áreas adicionales de laactividad de desarrollo comunitario, porejemplo, quizá sea necesario contratar a un experto en desarrollo de pequeñasempresas. También puede ser que serequiera la participación de otros expertoscuando se planea un cierre y, sin lugar adudas, cuando se implementan los planes de cierre, momento en el que es esencialuna combinación de experiencia yconocimiento local.
En otras palabras, esta herramienta se ha de usar lo más pronto posible y después,evaluar el equipo a medida que vanevolucionando las necesidades.
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Evaluación de Competenciascontinuación 13Cómo usar esta herramientaLa herramienta puede ser usada por unindividuo o colectivamente por un equipo.Permite enumerar las habilidadesnecesarias, calcular el nivel de pericianecesario para cada área de habilidades yevaluar el nivel de habilidades de que sedispone actualmente en contraste con losrequerimientos necesarios. Después sepueden tomar medidas para llenar cualquiervacío que se haya identificado en el procesode evaluación de las competencias.
PASO 1Como individuo, si usted es el únicotrabajador de desarrollo comunitario, oforma parte de un grupo si hay varios comousted, piense en los impactos que se prevéncomo resultado de la explotación y en lascondiciones de referencia de lascomunidades locales (herramientas 11 y 12).Piense en qué áreas de los programas dedesarrollo comunitario tiene expectativas departicipar, por ejemplo, capacitación enmecánica, microempresas de mujeres,extensión agrícola, salud comunitaria, etc.
PASO 2Después de haber enumerado las áreasprobables en el programa, piense en elpapel que su equipo podría desempeñarmejor, por ejemplo ¿dirigiría su equipoprogramas de mecánica, o trabajaría mejorcon una escuela de capacitación profesionalpara ayudar a mejorar sus servicios? Decida si necesita habilidades técnicas,habilidades para capacitar o habilidades dedesarrollo organizativo, y después enumeretoda la gama de habilidades que necesitarásu equipo.
PASO 3Escriba la lista de habilidades requeridas en la columna central del cuadro 18.
PASO 4Calcule el nivel de pericia deseado en lashabilidades requeridas y regístrelo en lacolumna de la izquierda.
PASO 5Evalúe los niveles de habilidades yconocimientos que poseen usted o suscolegas en la columna de la derecha.
PASO 6Compare los resultados de las columnasizquierda y derecha y observe lasdiscrepancias, por ejemplo, puede ser quenecesite un experto en pequeñas empresas,con nivel 3 de conocimientos y habilidades,pero su equipo tiene sólo el nivel 1 en esteámbito, o ninguno. Esto significa que tal veznecesite contratar un miembro extra para el equipo o un asesor, o que un miembro desu equipo se capacite en esas habilidades.También podría decidir que lo mejor seaasociarse con una organización local queofrezca las habilidades requeridas, comouna escuela de capacitación profesional, en lugar de contratar a un experto.
PASO 7Coteje los vacíos identificados en suauditoría y después evalúe qué acciones esnecesario emprender para que su equiposea eficaz y asegurarse de que dispone delapoyo necesario para sus programas.
PASO 8Prepare una lista de las necesidades decapacitación y una lista de solicitud derecursos humanos para presentarlas a losfuncionarios administrativos pertinentes desu organización. Indique además la escalade consultores que necesitará contratarpara insumos temporales y la clase deorganizaciones con las que podría necesitarvincularse.
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Evaluación de Competenciascontinuación13
Principales referencias
Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for ThoseEngaged in Development Activity, 2003. Disponible en:
www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work,Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, capítulo 13..
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Métodos y perspectivas paramitigar los posibles impactosnegativos e incrementar losbeneficios para maximizar eldesarrollo comunitario
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ES MUY IMPORTANTE GESTIONARLOS PROGRAMAS DE DESARROLLOCOMUNITARIO QUE HAN DISEÑADOLA COMUNIDAD Y LOS SOCIOS.HASTA LOS PLANES MEJORDISEÑADOS PUEDEN FRACASAR SINO ESTÁN BIEN GESTIONADOS.
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Acuerdos de Desarrollo Comunitario Un enfoque flexible para que las empresas y las comunidades celebren acuerdos voluntarios y así asegurar que los programas o iniciativas de desarrollo comunitario logren buenos resultados.
Sistemas de GestiónUn sistema integrado de gestión podría ser un conjunto de políticas y procedimientos, y documentación tradicional en papel para llevar un registro e informar sobre su uso e implementación, o un sistema moderno, electrónico, para realizar las mismas tareas. El uso de un sistema de gestión integrado ayuda a la empresa a evaluar si se han asignado recursos suficientes a las funciones debidas en el momento oportuno.
Planes de Acción Comunitaria El plan de acción comunitaria (PAC) es un plan detallado para implementar las soluciones de los problemas identificados durante el proceso de planeación participativa. El PAC se convertirá en el plan de gestión tanto para la comunidad como para sus socios en el desarrollo, y se ajustará para adecuarlo a las circunstancias y prioridades variables de la comunidad con el paso del tiempo.
Inversión Económica LocalPara la viabilidad comunitaria y económica a largo plazo y el desarrollo comunitario sostenible, es vital hacer esfuerzos que contribuyan a diversificar las economías locales. Las actividades mineras pueden desempeñar un papel catalizador asegurando que las empresas adquieran bienes y servicios locales y también alentando la diversificación de la base económica local. Las empresastambién pueden fomentar la distribución equitativa de los beneficiospromovidos por la mina asegurando que sus programas ofrezcan oportunidades a las mujeres y grupos vulnerables o marginados.
Planeación de Reasentamientos En la mayoría de las jurisdicciones, y de acuerdo con todos los criterios de buenas prácticas, es necesario asegurar que a cualquierpersona desplazada física o económicamente por las actividades mineras se le restituyan sus bienes y medios de subsistencia y que incluso se le mejoren. Esto incluye los bienes comunales, comunitarios y públicos, en caso de que sean afectados. Se trata de un campo complejo y altamente especializado y todo proyecto de minería ha de considerar seriamente la contratación de consultores specializadosy experimentados para gestionar el proceso de reasentamiento de cualquier dimensión mayor a unos cuantos hogares.
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Herramientas de gestión
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Pautas para el uso de lasherramientas de gestión
Es muy importante gestionar los programasde desarrollo comunitario después de que la comunidad y los socios los han diseñado.Hasta los planes mejor diseñados puedenfallar si no están bien administrados. Los beneficiarios del plan, es decir, losmiembros de la comunidad, deben estar bien representados en las estructurasadministrativas para los planes de desarrollocomunitario; en realidad, son ellos los quetienen que gestionar los planes con el apoyoadecuado de los donantes, las empresas, las entidades gubernamentales, etc. Estos planes pueden incorporarse alcontenido y la implementación de losacuerdos de desarrollo comunitario. Esto esigualmente importante con los planes deamplio alcance como los que se necesitanpara reasentamientos, coordinaciónregional, gestión de la llegada de migrantesy del impacto acumulativo. Todo lo anteriorse puede llevar a cabo mediante un comité de múltiples partes interesadas para eldesarrollo comunitario, o bien lascomunidades pueden establecer sus propiosgrupos de gestión y consultar a terceros enla medida de lo necesario. La apropiación de los planes, los compromisos temporalesy las personas que aceptan asumir laresponsabilidad son factores clave para el éxito.
Como personal de una empresa minera,usted debe trabajar con los miembros de lacomunidad para ayudarlos a gestionar suspropios planes. Brindar oportunidades parael desarrollo de la capacidad de gestióncomunitaria y apoyo moral además deeconómico a los esfuerzos de la comunidadson tareas importantes que las empresastienen que desempeñar. Esto es decisivo enlos procesos de planeación importantes,como reasentamiento, coordinación regional,gestión de la afluencia de población ygestión del impacto acumulativo, dondepuede haber una escasez de pericia yexperiencia a nivel local. Los programas decapacitación en métodos de gestión sonelementos esenciales para desarrollar lacapacidad comunitaria y del personal de laempresa cuando sea necesario.
Funcionarios del gobierno y miembros deONG, de organizaciones comunitarias y de lacomunidad pueden también considerar estasherramientas útiles, tanto para informar desu participación en procesos dirigidos por la empresa como para aplicarlas ellosmismos. Como receptores de los programasde desarrollo comunitario, los miembros dela comunidad desempeñan un papel claveen asegurar que estos programas estén bien gestionados y respondan a lasaspiraciones de la comunidad, siempreque esto sea viable. Mediante el uso deestas herramientas, los funcionariosgubernamentales pueden estar mejorsituados a fin de identificar y tener acceso al financiamiento nacional y regional paraapoyar las prioridades locales.
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Acuerdos de DesarrolloComunitario 14DescripciónLos Acuerdos de Desarrollo Comunitarioderivados de negociaciones de buena fepueden contribuir al logro de resultados enel desarrollo comunitario. El valor potencialde esos acuerdos voluntarios dentro delsector minero ha sido un tema de discusiónentre profesionales desde hace algún tiempoy los acuerdos entre empresas mineras ypueblos indígenas han sido práctica comúndurante varios años, en especial en Australiay Canadá. Se trata de un tema cada vez másanalizado y debatido a medida que una seriede actores han estudiado una perspectivareguladora o recomendado avanzar haciaella (por ejemplo, el Banco Mundial yalgunas ONG dedicadas al desarrollo).
Aunque se reconoce que puedenpresentarse escollos para regular estaárea,39 son también cada vez másreconocidos los posibles beneficios derealizar acuerdos voluntarios en situacionesen las que hay pueblos indígenas presentes.Por ejemplo, esta clase de acuerdos puedeconstituir la base para un compromisoestructurado entre empresas y comunidadesen torno a asuntos de interés mutuo enbusca de proyectos mineros que produzcanbeneficios mutuos. El proceso decelebración de acuerdos (y la necesariaparticipación en el seguimiento) puedetambién ayudar a respaldar el entendimientocomún y diluir las tensiones antes de queéstas surjan, siempre que todas las partesaborden ese proceso de manera respetuosa.Además, el proceso de celebración deacuerdos constituye un medio efectivo paraadministrar no sólo actividades dedesarrollo comunitario, sino tambiénaspectos relacionados, como la mitigación y la compensación.
PropósitoEsbozar un acercamiento flexible a lacelebración de acuerdos entre empresas ycomunidades, contribuir a asegurar que losprogramas o las iniciativas de desarrollocomunitario logren resultados positivos oque las acciones de mitigación ycompensación sociales y ambientales semanejen con eficacia.
Cuándo usar esta herramientaEsta herramienta se ha de usar en cualquieretapa en que las empresas sostenganconversaciones en torno a cuestiones que se beneficiarían de un proceso estructuradopara llegar a acuerdos (lo cual suele ocurrirrelativamente pronto en la vida de unproyecto). Posteriormente, el enfoque que se ha esbozado se puede aplicar a lo largode todo el ciclo de vida del proyecto minero y de metales, cuando los acuerdos entran en vigor y se implementan.
Cómo usar esta herramientaUse esta herramienta como una base paralas negociaciones entre las empresas y lascomunidades con miras a instauraracuerdos voluntarios pero formales que rijan sus interacciones en torno a programaso iniciativas de desarrollo comunitario.
39 Los escollos comunes de un enfoque regulador son (i) su inflexibilidad intrínseca, (ii) la incapacidad de abordar cuestiones de desarrollo local o de vincularse a los procesos locales, (iii) la realidad de que la regulación puede llevar a una mentalidad de cumplimiento o toma de posición en lugar de alentar negociaciones basadas en intereses, y (iv) los riesgos de delegar la responsabilidad del desarrollo en empresas más que en el gobierno.
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PASO 1Siente las bases para negociacionesfructíferas Las empresas deben reconocer que laconcertación fructífera de acuerdos dependede manera crucial de asegurar que lasnegociaciones que son centrales para llegaral acuerdo se caractericen por un conjuntopositivo de atributos. En la práctica, estosignifica establecer negociaciones que:
• Se basen en intereses más que en posiciones Para establecer un entendimiento común de los intereses individuales y compartidos de la empresa y la comunidad se deben considerar y reconocer los derechos de todas las partes.
• Estén fundadas en el carácter incluyente del proceso If genuine progress is to be made in a manner that addresses the interests and aspirations of all parties, agreement-makingprocesses must involve not only communityleaders, but also representation for groups that may otherwise be marginalized.
• Sean legítimas y confiablesCualquier forma que asuman las negociaciones, deben tener legitimidad a los ojos de las partes y ser confiables. En la práctica, esto puede significar trabajar o adaptar procesos locales o tradicionales de toma de decisiones en lugar de imponer un proceso desconocido o ajeno. También significa llevar a cabo las negociaciones con espíritu de apertura y compartiendo la información.
• Sean transparentes entre las partesComo mínimo, la autoridad de los procesos de negociación y de toma de decisiones debe ser transparente para las partes concernidas, aunque respetando los intereses legítimos de las partes en asuntos que éstas deseen que permanezcan confidenciales. Esto significa pensar por adelantado y llegar a un acuerdo sobre qué se debe o no se debe revelar a las partes de una negociación o a otros participantes y en qué momentoo etapa.
• Se enfoquen en la estabilidad y sostenibilidad de los resultadosEnfocarse en lograr resultados estables y sostenibles para beneficios de largo plazo, más que en posiciones a corto plazo que carecen del apoyo sostenido de las partes necesario para apuntalar el proceso.
• Se apliquen a un contexto en específicoLa razón para centrarse en los atributos más que en enfoques prescriptivos es que las negociaciones se deben adaptar a las condiciones y realidades locales —no hay soluciones únicas que sean idóneas para todas las empresas— y las interacciones comunitarias.
• Sean predecibles en lo relativo al procesoAunque los resultados de las negociaciones serán invariablemente impredecibles, es importante que los pasos que se dan en el proceso para llegar a un acuerdo sean entendidos con claridad y acordados entre las partes, y que éstas los suscriban a menos que acuerden mutuamente cambios. Establecer un marco temporal para el proceso de toma de acuerdos que sea aceptable para todas las partes.
• Sean justas y equitativas (para los participantes)Reconociendo que puede haber asimetrías entre las partes en cuando a sus conocimiento o capacidad para participar eficazmente en negociaciones, corresponde a la empresa ofrecer apoyo (con base en lo que sea necesario) para asegurar que las comunidades pueden comprometerse efectivamente en el proceso. En caso de que este requisito no se cumpla, es más probable que el proceso acabe en acuerdos objeto de cuestionamientos y que se vuelvan una fuente de descontento.
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Acuerdos de Desarrollo Comunitario continuación 14PASO 2Entienda el contextoAntes de iniciar las negociaciones para unacuerdo formal, considere: (i) los derechosde las comunidades a controlar el uso y laexplotación de los minerales en la superficiey debajo de ella, y (ii) cualquier requisitolegal y procesal (incluidos los acuerdos deregalías) que se aplique a los acuerdos entrela empresa y la comunidad. Defina quiéntiene facultades en la comunidad paranegociar en su representación y quién másha de ser incluido en el proceso.
PASO 3Establezca las finalidades generales del acuerdoAsegúrese de que ambas partes tenganconozcan a fondo los objetivos de cadaquien, sus necesidades y los posiblesimpactos del proyecto. Apoyándose enestudios de referencia, en estudios del impacto social y en consultas con las comunidades, la empresa debe empeñarse en entender las aspiraciones,preocupaciones y necesidades de desarrollode la comunidad, que variarán dependiendodel contexto. Comunique con claridad losobjetivos y los planes de la empresa paraasegurar que el acuerdo sea realista yalcanzable. Verifique que haya una buenacomprensión de los riesgos y lasoportunidades asociados con el proyecto.Establezca objetivos de largo plazo yverifíquelos a lo largo del proceso denegociación y después de éste.
PASO 4Genere comprensión y respetoDedique tiempo a forjar relaciones antes de embarcarse en negociaciones formales.Aplique los principios de “negociación debuena fe”, estableciendo dónde residen lospuntos de desacuerdo y acuerdo, y cuálesson las opciones para resolver losdesacuerdos. Reconozca que puede haberasimetrías en información y desequilibrio en la capacidad de negociación entre laspartes implicadas.
PASO 5Forme conocimientos y capacidadAsegúrese de que la información sobrenecesidades y objetivos se presente de unmodo significativo. Las negociaciones sedeben en igualdad de condiciones sin queninguna parte se sienta en desventaja.
PASO 6Gestione los desacuerdos internosResuelva las tensiones y discusionesinternas en la empresa antes de negociarcon las comunidades. Asegúrese de que losdepartamentos y empleados pertinentes semantengan al tanto de las cuestiones queestán a discusión y de la posición de laempresa.
PASO 7Establezca los posibles componentes de los acuerdosLos componentes que se han de incluir enun acuerdo variarán dependiendo delcontexto, las metas y las aspiraciones de las partes en el acuerdo, y de su percepciónde qué es lo justo y responsable. Algunas delas cuestiones que quizá las empresasdeseen considerar son:
• pagos económicos y acuerdos de desembolsos;
• oportunidades de empleo, capacitación y contratación;
• gestión del impacto ambiental, social y cultural;
• acuerdos de gobernanza;
• acuerdos de acceso a la tierra;
• mecanismos para fomentar la participación;
• obligaciones recíprocas y qué medidas tomar si una u otra de las partes no cumple con sus obligaciones.
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PASO 8Ponga en práctica el acuerdoPlanee a fondo la puesta en práctica. Para apoyar esta tarea, las empresas deben verificar que:
• las obligaciones del acuerdo estén plenamente documentadas de manera accesible;
• la responsabilidad para implementar diferentes componentes del acuerdo esté asignada desde un etapa temprana y las personas sepan qué se espera de ellas;
• alguien dentro de la organización tenga la responsabilidad general de la gestión en curso del acuerdo;
• se mantenga un registro actualizado indicando qué acción hay que emprender, cuál está en curso o se ha propuesto para abordar obligaciones específicas del acuerdo;
• los planes de acción estén en consonanciacon el acuerdo;
• haya un seguimiento interno del cumplimiento;
• el desarrollo de la capacidad siga siendo un foco en el transcurso de la vida del acuerdo, reconociendo que, con el tiempo, el personal de la empresa y el de la comunidad que participa en el seguimiento y la implementación irán cambiando.
La puesta en práctica eficaz exige que sereconsideren constantemente las finalidadesdel acuerdo.
PASO 9Establezca procesos adecuados degobernanza que incluyan requisitos deseguimiento y revisiónSe debe dar seguimiento al desempeñocomparándolo con las finalidades delacuerdo. Las empresas deben estarpreparadas para cambiar la práctica o el acuerdo cuando sea necesario.
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Acuerdos de Desarrollo Comunitario continuación 14Principales referencias
Centre for Social Responsibility in Mining, EI Source Book, Good Practice Note: CommunityDevelopment Agreements, University of Queensland, 2011.
www.eisourcebook.org/cms/files/csrm_good_practice_notes_on_cdas_document_final_260911.pdf
Sustainable Development Strategies Group, biblioteca pública de materiales relacionados conacuerdos de desarrollo comunitario entre empresas de recursos y comunidades locales.
www.sdsg.org/archives/cda-library
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Community Development Agreements continued14
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Sistemas de Gestión 15DescripciónLos sistemas de gestión integrados dedesarrollo comunitario pueden contribuir aque el personal de desarrollo comunitarioadministre las actividades requeridas paraimplementar programas de desarrollocomunitario con éxito. Un sistema de gestiónintegrado implicará normalmente unconjunto de políticas y procedimientos,registros de capacitación, una base de datosde las partes interesadas, un registro dequejas, un registro de compromisos y demarcos para informes, todo lo cual puedeestar en documentos en papel o, máscomúnmente, en formatos electrónicos.40
Integrar la gestión del desarrollocomunitario con los procesos de gestión del resto de la mina y la empresa puedeimplicar la participación en comités amplios de todo el proyecto y la institución,la comunicación con toda la empresa y con terceros, y la redacción de informes. El elemento esencial es que el equipo dedesarrollo comunitario participe activamenteen todos los ámbitos dentro de la empresa,cualquiera que sea su estructura.
40 Aunque esta lista no es exhaustiva, algunos sistemas electrónicos que podrían ser de interés para las empresas son Borealis (www.boreal-is.com), SQL (www.sqleffects.com) y Q-Puse (www.q-pulse.com).
PropósitoEl desarrollo y la implementación de unsistema de gestión integrado aseguran quelas actividades de desarrollo comunitarioapliquen el proceso “planea, haz, verifica,actúa” común a las normas de la OrganizaciónInternacional de Normalización (ISO). Lossistemas de gestión añaden rigor a losprocesos que tal vez ya se hayan emprendidomediante la formalización de los procesosexistentes y permitiendo que sean auditados.
Cuándo usar esta herramientaSiempre se debe usar un sistema de gestiónintegrado, que se establecerá lo más prontoposible en la vida de un proyecto de mineríay metales, se usará a diario, se le darámantenimiento continuo, se supervisará conregularidad y se revisará y mejorará cuandosea necesario. La revisión trimestral y laactualización y el mejoramiento anuales delsistema deben ser suficientes para asegurarque se mantiene en buen funcionamiento.
Cómo usar esta herramientaEn la siguiente explicación se detallan losaspectos fundamentales de un sistemaintegrado de gestión del desarrollocomunitario.
PASO 1Utilizando la base de conocimientos de las comunidades locales y regionales(herramienta 11, Estudio Social deReferencia) y de otras partes interesadas(herramienta 1, Identificación de las Partes Interesadas), y la visión que sudepartamento tenga del desarrollocomunitario (herramienta 6, Marco dePlaneación Estratégica), formule políticasque respalden este enfoque.
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Sistemas de Gestióncontinuación15
41 Para orientación sobre la coordinación con planes empresariales más amplios, véanse pp. 12 y 32 de Minerals Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and Planning Toolkit. Canberra, 2010. Disponible en: www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf.
PASO 2Establezca procedimientos para aplicar las políticas. Propicie la colaboración de las partes interesadas en cualquierprocedimiento que las afecte (como laherramienta 5, Mecanismo deReclamaciones) y asegúrese de que están al tanto de estos procedimientos y quesaben cómo usarlos en caso necesario.Verifique que se dispone de recursos para que el personal del departamentoimplemente todos los procedimientosmediante los procesos de presupuestacióndel proyecto o institucionales. Asegúrese de que se dispone de presupuestosadecuados para capacitar al personal ytambién a los miembros de la comunidad,según resulte apropiado, sobre el uso yaplicación de los procedimientos.41
PASO 3Planee e implemente los programas dedesarrollo comunitario en asociación con las comunidades locales y otros sociosinteresados. Lleve un registro de lasactividades de los programas y reúna datospara medir el progreso utilizando losindicadores seleccionados, de manera idealen cooperación con los socios comunitariosy otros socios participantes, como ONG.
PASO 4Dé seguimiento a los programas, evalúelos(use las herramientas 19 y 20) e informe a la gerencia de la empresa y a las partesinteresadas. Ajuste los programas como sea necesario a partir de la revisión de lasevaluaciones, incluidos los insumos de laspartes interesadas.
Revise las listas de socios participantes, losdatos de referencia, los procedimientos dereclamaciones, etc., a la luz de las leccionesaprendidas en la evaluación de los datos deseguimiento y de las aportaciones de laspartes interesadas.
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Incorporación de la evaluación del impacto a la gestión de operacionesAnglo American, en todo el mundo
Antecedentes y metodologíaLa mayor parte de las grandes empresas de minería y metales llevan a cabo evaluacionesde los impactos ambientales y sociales (EIAS) previas al desarrollo de nuevos proyectos.Estas evaluaciones están impulsadas con frecuencia por los requerimientos deinversionistas o legisladores. Un objetivo importante es ayudar a asegurar que la gestióneficaz de las cuestiones sociales y ambientales está incorporada al diseño físico y a laestructura de incentivos de la mina desde el inicio. Anglo American reconoció que habíanecesidad de implementar la evaluación del impacto socioeconómico y la participaciónconstantes en las operaciones de producción.
En 2003, Anglo American lanzó su Caja de Herramientas para la Evaluación Socio-Económica (SEAT, por sus siglas en inglés), que permitía que las minas evaluaran losimpactos sociales y ambientales reales e identificaran y respondieran a las aspiraciones de desarrollo más amplias de las comunidades sede, en consonancia con las mejoresprácticas internacionales y en estrecha consulta con las partes interesadas locales.
Después de un proceso de consulta del compromiso de los socios participantes, SEATorienta a los gerentes a través del proceso de desarrollo de un plan de acción de gestióndisponible para el público. A las unidades de la empresa se las alienta para que colaborenestrechamente con los socios participantes locales en el desarrollo de este plan de acción.Los temas cubiertos son identificación de partes interesadas, cálculo de empleo total para la operación, evaluación del desempeño en relación con las políticas institucionalesy establecimiento de asociaciones con los participantes. Cada evaluación con SEAT lleva
alrededor de cuatro meses. Esta caja de herramientas fue diseñada intencionalmente para ser accesible a los gerentes generales de empresas. No obstante, se ha traído aorganizaciones externas para ayudar a las unidades empresariales locales a emprender el proceso, por ejemplo, la ONG Casa de la Paz ayudó a implementar SEAT en lasoperaciones de la empresa en Chile.
Resultados Después de su lanzamiento en 2003 y de haber sido ampliada en 2007 y 2011/2012, SEATse ha aplicado en todas las locaciones mineras de la empresa. Una de las principaleslecciones aprendidas de la implementación de SEAT es la necesidad de abordar laspercepciones que tiene la comunidad de los impactos adversos, incluso cuando no sonfundadas. Además, las aplicaciones de ese paquete con frecuencia han planteado una serie de cuestiones sustanciales, como el acceso a puestos de trabajo y capacitación, elacceso a la tierra y medios de subsistencia alternativos, el acceso a las oportunidades de la cadena de suministro, y el equilibrio y distribución de las inversiones sociales. En cuanto a la implementación del propio proceso, se ha identificado como un problemaparticular la gestión de las rivalidades entre grupos de partes interesadas.
Una de las principales fortalezas de SEAT ha sido ayudar a profesionalizar el enfoque delos gerentes de operaciones para el manejo de las cuestiones sociales. Mientras que en el pasado la inversión social y la filantropía caracterizaban a muchos de las acciones dedesarrollo comunitario, se ha alentado a las unidades empresariales a tratar la gestión de los impactos socioeconómicos con el mismo nivel de disciplina y atención que, porejemplo, la salud y la seguridad, o el reclutamiento. SEAT también ha contribuido alcambio de enfoque de las contribuciones al desarrollo socioeconómico, orientándolashacia actividades empresariales principales, como adquisiciones locales, desarrollo de la fuerza de trabajo y entrega de la infraestructura de la mina de manera tal que tambiénbeneficie a las comunidades locales.
ESTUDIO DE CASO
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Ahora se exige que para todas las operaciones importantes de la empresa se lleven a cabo evaluaciones SEAT cada tres años. La capacitación correspondiente tiene lugar demanera regular en toda la empresa, y hasta la fecha se ha capacitado a más de 600gerentes (el personal de ONG externas o de socios gubernamentales representa alrededordel 15% de esta cifra). Esta caja de herramientas ha resultado ser la pieza central delenfoque que tiene la empresa del desarrollo comunitario y ha sido altamente recomendadapor una serie de organizaciones externas. Por ejemplo, SEAT ganó el Corporate InitiativeAward 2012 de la International Association for Impact Assessment (IAIA). Esta asociacióninternacional elogió a SEAT como “el singular intento de una importante empresa minerapara incorporar la evaluación del impacto a la gestión regular de operaciones de granenvergadura”.42
Incorporación de la evaluación del impacto a la gestión de operacionesAnglo American, en todo el mundo
ESTUDIO DE CASO continuación
42 www.icmm.com/page/70711/anglo-american-wins-international-award-for-socio-economic-assessment-toolbox-seat
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Planes de Acción Comunitaria 16DescripciónLos ejercicios de evaluación ruralparticipativa (ERP) apuntan a establecerplanes de acción comunitaria (PAC)detallados. Llevar a los miembros de lacomunidad a seguir los pasos de laevaluación y planeación participativas(véanse herramientas 6 a 13) les permiteanalizar su situación, ganar confianza en supropia capacidad para entender la causa desus problemas, idear soluciones para éstos y diseñar un plan detallado de acción para el futuro. En los PAC no sólo se enumeranlas acciones que es necesario emprenderpara el desarrollo comunitario, también se determina quién debe emprender estas actividades (tanto miembros de lacomunidad como socios externos) y lasfechas en que las que se emprenderán lasacciones. Son una prueba de realidad paralas expectativas comunitarias, puesto que elproceso de asignación de responsabilidades,plazos finales y recursos requeridos debeponer en claro cuándo se espera demasiadode una persona, un donante o en un lapso detiempo demasiado breve. Los PAC proveenprogramas de trabajo detallados tanto parala comunidad, que es la propietaria del plan,como para los socios en el desarrollo.
Hay que alentar a las comunidades a queadopten una perspectiva de largo plazo en la planeación de su desarrollo, apuntando a la sostenibilidad después de que hayafinalizado la actividad de minería y metales.Los planeadores de desarrollo comunitariotambién deben tener en cuenta los impactosambientales, incluida la biodiversidad, de los programas que conciben, puesto que eléxito económico no es el único criterio paraun futuro sostenible. Pueden ser los sociosen el desarrollo los que introduzcan estosparámetros de desarrollo sostenible en las discusiones con los miembros de lacomunidad cuando trabajan en la planeaciónde programas de colaboración para poner en consonancia las inversiones comunitariasinstitucionales con los planes comunitarios y gubernamentales.
Los PAC iniciales se irán afinando,modificando y actualizando a medida que las comunidades y sus socios en losprogramas pasen por el proceso deimplementación. Las primeras versiones de los PAC probablemente estén enfocadasen problemas que necesitan una accióninmediata. A medida que pase el tiempo ylas comunidades vayan ganando confianzaen sí mismas y en su capacidad de manejarsu agenda de desarrollo en colaboración con los socios del programa, sería unabuena idea insistir en la planeación de la etapa posterior al cierre del proyecto.Para cuando la mina cierra, los planes dedesarrollo de las comunidades han deincluir a la empresa minera sólo como unode una serie de socios, ya que deben dehaber superado la dependencia respecto al proyecto minero como apoyo económico.
Más que nada, la evaluación y la planeaciónparticipativa es un proceso continuo ysumamente interactivo. Los PAC no seconciben para que expertos en desarrollo los implementen ni para obtener elconsentimiento de la comunidad para planesordenados de antemano. Como sistemadinámico, la ERP está sometida a “doloresde crecimiento” e inconvenientes, así como a éxitos. Sin embargo, en estas etapas deldesarrollo, eso permite que la planeaciónparticipativa culmine en una relación detrabajo de respeto mutuo y cooperativa entrelas comunidades y sus socios en el procesode desarrollo, o sea, gobierno, ONG yempresas de explotación de recursos.
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PropósitoFungir como una plantilla para las futurasactividades de planeación de la comunidad yservir como registro de lo que se ha logradodurante la evaluación participativa y lasactividades de planeación. Los PAC son laherramienta de gestión básica para elprograma de desarrollo de la comunidad.Mediante la producción de un PAC, losmiembros de la comunidad se identificancon una serie de metas, actividades y plazos,establecidos y suscritos por la comunidad,que los habilitan para lograr sus objetivos de desarrollo. La comunidad reconoce comopropio el plan, que también provee a losmiembros de una lista de socios en quienesbuscar ayuda para alcanzar estos objetivos y las fechas en las que alcanzarlos. A la vez,el PAC proporciona al socio en el desarrollouna clara comprensión de las prioridadescomunitarias y los objetivos del desarrollo,de modo que no hay que adivinar cuáles sonlas necesidades de la comunidad y losprogramas se pueden poner en consonanciacon el PAC para lograr el máximo nivel desinergia.
Cuándo usar esta herramientaLuego de los ejercicios de Evaluación RuralParticipativa (ERP) detallados en seccionesprevias. Específicamente, los resultados del Índice de Desarrollo de Oportunidades(herramienta 9) alimentan directamente elproceso del PAC, conforme es necesarioformular planes de acción para aprovecharlas oportunidades que se han identificadocomo prioritarias. Los PAC se deben revisarcon la misma frecuencia que cualquier otroplan de desarrollo, a saber, cuando cambianlas circunstancias o por lo menos una vez al año. En el sistema de seguimiento yevaluación del proyecto (véanse herramientas19 y 20) se debe verificar si se estáimplementando el PAC e indicar si se requieren revisiones o no.
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Planes de Acción Comunitaria continuación 16
PASO 1Determine el objetivo específico queabordará la cuestión que se ha identificado.
PASO 2Elabore una lista de las actividades que sehan de emprender para lograr el objetivo.
PASO 3Decida quién en la comunidad o qué unidado entidad es la más adecuada paraemprender cada actividad.
PASO 4Decida cuándo se realizarán las actividades.
PASO 5Decida qué recursos y presupuesto senecesitarán para cada actividad y quiéncontribuirá con recursos.
PASO 6Nombre a la persona que asumirá laresponsabilidad de asegurar que seimplemente el plan. El PAC después seconvierte en la herramienta de gestión paralas actividades de desarrollo comunitario y será administrada por la comunidad con el apoyo de la empresa, los sociosgubernamentales y las ONG. Parte de losprocesos de gestión para el PAC incluirán laselección de indicadores (herramienta 19)para el seguimiento y evaluación de losprogramas, y para informar a los miembrosde la comunidad y los socios en el desarrollosobre los problemas y los logros delprograma.
Véanse cuadros 19 y 20 para ejemplos de PAC.
Cómo usar esta herramientaEste ejercicio se lleva usualmente a cabo en un taller comunitario, cuando se invita a todos los miembros interesados de lacomunidad a participar en la planeación del desarrollo comunitario. La empresaminera puede iniciar y financiar este taller,en colaboración con participantes locales clave. Se debe invitar a la gama más amplia posible de participantes, incluidosrepresentantes del sector público. Hay queesforzarse por asegurar la participación de mujeres, jóvenes, adultos mayores ypersonas con discapacidad y cualquier grupo minoritario cultural o religioso también debe estar plenamente representado. Los facilitadores con experiencia queentienden cómo estimular a los miembrosde la comunidad a tomar las riendas son losmás indicados para gestionar la elaboraciónde los PAC. Estos facilitadores deben tenertambién un buen conocimiento de losprocesos de desarrollo comunitario y deprogramas exitosos en otras partes paraque, de este modo, puedan ofrecer ideas y sugerencias para ampliar el alcance de los planes cuando sea necesario.
Son seis los pasos principales en eldesarrollo de un PAC para un problema en específico. Se debe seguir el mismoprocedimiento para cada una de lasoportunidades seleccionadas.Posteriormente, los planes específicos sepueden combinar para formar un PACgeneral para la comunidad. La comunidadtal vez desee encuadrar su proceso deplaneación en un marco de planeaciónestratégica, como se esboza en laherramienta 6, incluida la visión de lacomunidad, el enunciado de la misión dedesarrollo comunitario, los objetivos, lospropósitos, los productos y los insumos.
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Cuatro años después del inicio de su PAC, los residentes del distrito de Nzega,Tanzania, se han hecho cargo de suspropios programas de desarrollocomunitario. Ahora, se ve a los hombresde las aldeas trabajar en la construcciónde una escuela en domingo,completamente ajenos a cualquiermotivación externa y de maneraindependiente.(Foto: C. Macdonald)
ResumenEl Proyecto Golden Pride de Resolute en laregión de Tabora, en Tanzania occidental,fue la primera mina de oro moderna encomenzar operaciones en Tanzania cuandoempezó a producir oro en noviembre de1998. Las comunidades cercanas a GoldenPride en el distrito Nzega dependían de laagricultura de subsistencia y sufrían defalta de infraestructura y de oportunidadesde generación de ingresos.
Resolute, una empresa australiana, tomómedidas para mitigar algunos de losrasgos más inmediatos de la pobreza que observó, rehabilitando y equipando las escuelas locales, distribuyendouniformes, libros, pupitres y árbolesfrutales para complementar la dietainfantil. Poco a poco, la empresa se diocuenta de que sería más efectivo a largoplazo estimular a las comunidades paraque se empoderaran y asumieran laresponsabilidad de sus propios planes dedesarrollo. La empresa pudo entoncesunirse a proyectos motivados por lacomunidad e iniciados por ella misma en vez de intentar decir desde fuera quénecesitaba la comunidad.
Por esta razón, Resolute decidió dirigir unprograma de planeación participativa afines de 2000 en las cuatro comunidadesmás cercanas al perímetro de la mina —Isanga, Mwaluzwilo, Bujulu y Undomo—para alentar a las comunidades a queformularan sus propios planes de accióncomunitaria (PAC). Los miembros de lacomunidad estaban encantados de que les preguntaran qué les hacía falta, quénecesitaban y de que los ayudaran a trazarsus propios planes. Una vez superada sutimidez inicial con el extraño proceso, cada comunidad acogió de buen grado laoportunidad de desarrollar un PAC einvirtió una gran cantidad de esfuerzo para asegurar que el proyecto llegara abuen fin.
Planeación participativa Resolute Mining Limited, distrito de Nzega, Tanzania
Los métodos de planeación participativaque se emplearon en el distrito Nzegafueron:• Trazo del mapa de la comunidad• Historia• Calendario por estaciones• Calendario diario de género• Jerarquización de problemas• Evaluación de opciones• PAC
ESTUDIO DE CASO
Fuente: C. Macdonald, URS y F. Kyessi, Resolute Mining Limited
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Principales referencias
Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996,Apéndice 1: Métodos y herramientas para el análisis social, pp. 199-202.
Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory RuralAppraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester,Massachusetts, 1992.
Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment:Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial,Washington DC, 1998.
Secretaría Nacional del Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton University; y el Center for International Development and Environment of the WorldResources Institute, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,Kenya, 1991.
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Inversión Económica Local 17el desarrollo de otros productos y mercadosque pueden sustentar a la economía local ya la comunidad cuando la mina haya cerrado.
Cuándo usar esta herramientaEl trabajo básico para las actividades deinversión económica local debe comenzardurante la etapa del estudio de viabilidadpara inducir comportamientos entre loscontratistas y otros, de modo que lasempresas locales estén preparadas parasuministrar bienes y servicios cuando, en la etapa de la construcción, se dupliquen las necesidades de la mina en lo relativo a productos y servicios. Alentando orequeriendo una proporción de puestos detrabajo locales en su fuerza de trabajodurante el periodo de construcción(momento en el que se da trabajo al mayornúmero de trabajadores), puede ayudar adesarrollar localmente un conjunto dehabilidades para poder abastecer a la minaen sus operaciones. Del mismo modo, seránecesario ayudar a las empresas locales aque sobrevivan la transición a la etapa firmede operaciones, cuando la demanda puedeser menor, pero más estable que durante laconstrucción. Prestar apoyo a empresas eindividuos para que desarrollen negociossostenibles que no dependan del proyectominero debe ser una prioridad constante.Con el paso del tiempo habrá nuevaspersonas y empresas que necesiten apoyo amedida que sus predecesores logran serviables y pasan a ser independientes.
Cómo usar esta herramientaPara implementar esta herramienta esnecesario determinar primero la estrategiade inversión en la comunidad en el seno dela empresa. Basándose en el enfoque definidoen la estrategia, y después compartido yapoyado por los participantes comunitarios,se puede determinar cómo concretar lasoportunidades de inversión económica local.
Strategic Community Investment: A GoodPractice Handbook for Companies DoingBusiness in Emerging Markets de la IFC esun buen punto de partida para encontrarsugerencias sobre la manera en que las
DescripciónUno de los principales beneficios que puedeacarrear un proyecto de minería y metales auna zona es el estímulo económico. Puede quehaya pocos impulsores económicos en loslugares de explotación minera, lo que hacede la mina un punto focal para las actividadeseconómicas locales. Muchas veces, losprincipales beneficios que la gente localespera son económicos —empleos y lacapacidad de vender sus productos a lamina— y las expectativas importantes suelensurgir en torno a estos dos posibles beneficios.Las minas, no obstante, necesitan tenercuidado y no crear una situación dedependencia en la que todas las actividadeseconómicas locales se centren en susnecesidades. Las empresas tendrán queasegurarse de que su acercamiento a lainversión económica local sea funcionaltransversalmente en todos sus departamentos.Es importante que los departamentostrabajen hacia un objetivo compartido, enespecial si hay tensiones entre el equipo desuministro, interesado en la eficiencia delcosto, y el equipo de relaciones comunitarias,enfocado en el desarrollo de la comunidad.
Para una viabilidad comunitaria y económicaa largo plazo y un desarrollo comunitariosostenible, es vital que se hagan esfuerzospara contribuir a diversificar las economíaslocales. Las empresas pueden tener unafunción catalizadora crucial, tantoasegurándose de adquirir bienes y servicioslocales como alentando la diversificación dela base económica local. Las empresastambién pueden fomentar la distribuciónequitativa de beneficios estimulados por lamina asegurándose de que sus programasbrinden oportunidades a las mujeres y a losgrupos vulnerables o marginados.
PropósitoIncrementar los beneficios generadoslocalmente por un proyecto. Esto se puedelograr mediante el beneficio del empleo,comparativamente de corto plazo, o medianteel desarrollo de la capacidad de pequeñasempresas locales para el suministro debienes y servicios necesarios para la mina y
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empresas mineras pueden establecer unconjunto eficaz de programas de inversióneconómica local. Publicado en junio de 2010,el manual ofrece una asesoría integral sobrelos múltiples elementos que es necesarioconsiderar, incluidas las propias fortalezas y prioridades de la empresa, las prioridadesde la comunidad, la capacidad económicalocal, los medios adecuados de asistencia y un sinnúmero de otros aspectos útiles.43
Para la IFC, la inversión comunitariaestratégica implica contribucionesvoluntarias o acciones de las empresas paraayudar en sus áreas de operación a que lascomunidades aborden sus prioridades dedesarrollo, y aprovechen las oportunidadescreadas por la inversión privada, de manerasostenible y respaldando los objetivosempresariales.
PASO 1Defina lo localPara priorizar la inversión económica local,lo primero que se necesita es considerar quesignifica “local” en este contexto. La definiciónde local que uno aplica a sus procedimientosde contratación probablemente será diferentede la que se emplea para las adquisicionespor concurso, pero en este primer paso esnecesario colaborar con el equipo derelaciones comunitarias (y recurrir alresultado de la herramienta 1, Identificaciónde las Partes Interesadas) para acordar losparámetros que se podrían considerar para“local”. Éstos podrían ser la distancia físicarespecto al proyecto, la distinción entrecomunidades impactadas y no impactadas,una región política o administrativa, etc.
PASO 2Aumente el contenido localUna manera rápida y confiable de “dar eldisparo de salida” a las inversioneseconómicas locales es que el departamentode licitaciones de la empresa busque y apoye
43 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good Practice Handbook,Washington DC, 2010.
44 IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. Disponible en: www.commdev.org/content/document/detail/2774/
sinergias entre sus necesidades de productosy la capacidad de suministro de la gentelocal. Para una orientación más específicaen licitaciones locales, Guide to GettingStarted in Local Procurement de la IFCofrece información adicional a las empresas.44
Este paso de la herramienta resume lastareas clave recomendadas por la IFC:
1.Dirija la autoevaluación de la empresaLa IFC ha elaborado una hoja de Excel (que se puede conseguir en: http://commdev.org/content/document/detail/2626)para promover que las empresas dirijan esta evaluación. La IFC evalúa las estructuras de apoyo que existen para reforzar un programa de adquisiciones locales, los procesos ya existentes y el apoyo que la empresa proporciona a pequeñas y medianas empresas (PyME). Con base en esta evaluación, se obtendrá un conocimiento de los vacíos que será necesario abordar para poner en práctica un programa de adquisiciones local eficaz.
2. Identifique el caso práctico Para que una empresa integre las licitaciones para adquisiciones locales en el procedimiento operativo acostumbrado, es necesario enunciar con claridad el caso práctico y consensuarlo en toda la empresa.El caso puede variar enormemente para diferentes operaciones, no obstante, la IFC ha identificado siete impulsores clave: reglamentación gubernamental o requisito de contrato para contenido local, ventaja competitiva, permiso social para operar, consideraciones energéticas y ambientales,reducción del costo o aumento de calidad, continuidad del negocio y diversificación económica a largo plazo.
3.Defina lo localComo se ha destacado en el paso 1, es crucial acordar una definición de local para las actividades de adquisición por licitación local.
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45 Véase IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, 2009.En: www.ifc.org
4.Formule una política Con la resolución de estas tareas, se estará en posición de formular una políticalocal de adquisiciones que se podrá aplicar tanto a las actividades de negocios propias como a las de los concesionarios.
PASO 3Genere empleos localesCuando las comunidades se enteran de quese va a explotar una mina en su zona, loprimero que suelen preguntarse es cuántospuestos de trabajo se abrirán para losmiembros de su comunidad. Hay quemanejarlas con mucho cuidado lasexpectativas en torno al empleo local, perohay medidas que se pueden tomar paramejorar las oportunidades para el empleolocal dentro de un proyecto. Incrementar elempleo local y establecer criterios clarospara la elegibilidad como “local” puede serun elemento crucial para el manejo de lallegada de migrantes.45
Para impulsar el empleo local hay queconsiderar las ideas siguientes:
1.Política de empleo local¿Existe una política local de empleo o un requisito nacional para dar prioridad al empleo local? ¿Todos los participantes delproyecto y los miembros de la comunidad entienden bien esa política?
2.Auditoría de habilidades ¿Conoce las habilidades que poseen los miembros de la comunidad y hay oportunidades para usar esos conjuntos de habilidades en este momento ocanalizarlos a programas de educación profesional de modo que se aprovechen en futuros empleos? (la herramienta 13, Evaluación de Competencias, puede resultar útil).
3.Requisitos para los contratistasNormalmente, la fuerza de trabajo más numerosa es la que está presente durante la construcción y, por lo general, se basa sobre todo en contratistas. ¿Hay cláusulas en el proceso de concurso que favorezcan a empresas que emplean localmente, o querequieren contratistas para capacitar a empleados locales cuando asumen el trabajo?
4.Programas de desarrollo comunitario¿Hay programas que podría apoyar y que aumentarían las probabilidades de que los miembros de la comunidad encontraran oportunidades sostenibles, ya sea con el proyecto de usted o, lo más deseable, con otras actividades diversificadas?
PASO 4Diversifique las oportunidadesAdemás de proveer a la mina, es importantepromover otras oportunidades de subsistenciay económicas de manera que las comunidadesno se vuelvan dependientes de la mina. Estose puede hacer concediendo préstamos a bajocosto a otras empresas, asesoría empresarialy servicios de tutoría que no estén únicamenterelacionados con oportunidades de licitaciones,así como diversos cursos de capacitación yservicios de apoyo.
Desde hace más de 25 años, el Sirolli Instituteha trabajado en una filosofía para diversificarlas empresas locales sin crear dependenciasllamada Facilitación Empresarial. Su enfoquese basa en nunca ofrecer consejo hasta queun empresario incipiente lo pida, evitando asíuna relación caritativa. El Sirolli Institutetambién insiste en la importancia de dar a laempresa un enfoque de equipo, ya que esmuy poco probable que un empresario seahabilidoso y apasionado por igual respecto a producción, mercadotecnia y gerenciafinanciera, así que tiene sentido reunir ungrupo de personas cuyas fortalezas residanen cada uno de estos campos. La informaciónsobre este enfoque se puede consultar yampliar en el sitio web del Sirolli Institute en:www.sirolli.com
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Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales medianteprogramas de colaboración y formación de capacidadesBHP Billiton, Mozambique
ResumenUna de las contribuciones más significativas que una gran empresa minera puede hacer ala sociedad es de carácter económico. Al invertir en el sector privado local, la empresaofrece a la comunidad local (incluidos los empleados que trabajan para empresas locales)una razón para que valoren la presencia de la mina, fortaleciendo su licencia social pararealizar la explotación.
Contexto y retosUbicada en Maputo, al sur de Mozambique, la operación de aluminio Mozal de BHP Billitonfue la primera explotación minera importante en el país en los últimos 50 años yrápidamente representó más de 45% de las importaciones y 7% del producto interno bruto(cifras de 2002). En 2007, las exportaciones de aluminio contribuyeron con 61.4% al valortotal de las exportaciones y en 2010, los lingotes de aluminio de Mozal representabantodavía más de la mitad de las ganancias por exportaciones de Mozambique. Hasta lafecha, Mozal sigue ocupando el primer lugar entre las 100 principales empresas del país(KPMG 2010, Top 100 Companies in Mozambique).
Una guerra civil de 17 años había devastado Mozambique y su infraestructura física yeconómica, y había pocas empresas locales que pudieran proveer a la nueva fundidora conbienes y servicios esenciales. Por ende, el desarrollo de una cadena de suministro localera imperativo. Empezando con el compromiso de conceder el máximo trabajo posible alos proveedores locales, el enfoque de los programas de apoyo al desarrollo es ayudar alas pequeñas y medianas empresas a mejorar sus habilidades y capacidad con la finalidadde construir una base local de empresas fuertes, competitivas y sostenibles deproveedores.
RespuestaIAl principio se formuló un programa para educar y capacitar a las PyME de recienteformación de acuerdo con un paquete de concurso basado en normas internacionales,permitiéndoles competir por negocios contra las empresas extranjeras. Los paqueteslaborales se asignaban exclusivamente a empresas locales. Esto se hizo sin arriesgar losprincipios de cumplimiento de las especificaciones, entrega oportuna o seguridad.
Los materiales y servicios identificados para adquisición por concurso de las empresaslocales eran papelería, transporte laboral, renta de vehículos, señalización, acuerdos decuotas laborales, pequeñas obras civiles, verificación de equipos, manufactura,reparaciones de herramientas pequeñas, servicios de grúas y elevadores, servicios dehardware y software, servicio y mantenimiento de vehículos, materiales consumibles delaboratorio y herramientas manuales.
Los servicios que se podían emprender con bajo riesgo para la operación fueronseleccionados para participar en el programa en las primeras etapas, y después se fueampliando la gama a medida que se fueron desarrollando las capacidades locales.
Paralelamente, la empresa estableció el programa “MozLink” y construyó un Centro deDesarrollo de PyME. Mediante el programa, Mozal desarrolla capacidad para las PyME,abrevia la cadena de suministro, minimiza las complejidades para pasar la frontera yreduce los plazos temporales, lo cual a su vez lleva a niveles de almacenamiento inferioresy ahorro de costos para la empresa. El programa MozLink apunta a crear PyME másfuertes y competitivas, transferir conocimientos y capacidad, y ayudar a que las empresasde Mozambique crezcan y se vayan convirtiendo en organizaciones fuertes que puedancompetir tanto en los mercados locales como internacionales.
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El proceso MozLink es para:
• identificar, introducir y formar proveedores idóneos;
• crear una base de datos de proveedores mozambiqueños ;
• identificar materiales y servicios que se adquirirán exclusivamente de empresas mozambiqueñas;
• implementar programas de capacitación y desarrollo para las PyME;
• forjar relaciones de cooperación.
MozLink es una situación en la que todos ganan: las corporaciones, las PyME y lacomunidad en general. Se desarrollaron más de 150 PyME a través de MozLink I y II,creando más de 3,000 empleos. El éxito del programa MozLink ha alentado a otrasorganizaciones grandes a unirse a la iniciativa, la cual convergerá en MozLink III que seiniciará a principios de julio de 2012. Se espera que otras 80 PyME participen en esta fase.
Resultados y lecciones aprendidasDesde el comienzo de operaciones de Mozal, el número de paquetes concedidos aempresas locales ha ido creciendo progresivamente. En 2004, se gastó un promedio deUS$4 millones al mes con empresas registradas en Mozambique. En 2011, esta cifra se ha duplicado con creces, contribuyendo con más de US$110 millones a la economía local anualmente.
El gráfico 9 muestra la historia del gasto con las empresas locales entre 2004 y 2011. Se espera que otros US$123 millones se gasten en la economía local durante el ejerciciofinanciero de 2012.
Este acercamiento ofrece a las PyME oportunidades de compartir información que puedenampliar su mercado, facilitar el acceso a datos útiles, acelerar el crecimiento, introducirsistemas de información de mejores prácticas y reunir la oferta y la demanda. En general,el desarrollo de las PyME ha asegurado una cadena de suministro más sólida, eldesarrollo de la capacidad local y la disponibilidad local de productos y servicios.
Fuente: BHP Billiton Mozal
Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales medianteprogramas de colaboración y formación de capacidadesBHP Billiton, Mozambique
ESTUDIO DE CASO continued
Gráfico 9: Gasto en la economía local
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todo el año
53.6
71.8
86.092.4
108.0100.2 98.0
114.1123.2
Ejercicio financiero
Principales referencias
Facilitación empresarial en el sitio web del Sirolli Institute:www.sirolli.com
IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. En:
www.commdev.org/content/document/detail/2774/
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies DoingBusiness in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFC’s Good PracticeHandbook, Washington DC, febrero 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
Varios recursos del Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible de Petróleo, Gas y Mineríasobre adquisiciones locales disponibles en:
http://commdev.org/section/tools/local_supplier_devp
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Planeación deReasentamientos 18DescripciónLa construcción y operación de un proyectode minería o metales, incluida suinfraestructura, como alojamiento, caminos,represas y almacenes, requieren de laadquisición de terrenos. En ocasiones, haypersonas que viven o usan ese terreno parasu sustento y a las que, por lo tanto, laexplotación de la mina desplazará físicamenteo económicamente. El desplazamiento físico significa que la población residentenecesitará trasladarse a otro lugar. Paraaquellos que pierden terrenos productivos o recursos, o su acceso a ellos quedamermado por las actividades de la empresaminera o de metales, el proceso se denominadesplazamiento económico. En muchasjurisdicciones, y de acuerdo con todas lasbuenas prácticas, es necesario asegurar que se reemplacen e incluso que se mejoren los bienes y medios de subsistenciade las personas desplazadas física oeconómicamente por la mina. Esto incluyebienes comunales de la comunidad ypúblicos en caso de que sean afectados.
PropósitoSi la elaboración de un proyecto de mineríao metales requiere del desplazamiento físico o económico de residentes en la zonaanfitriona, entonces será necesario un plande acción para el reasentamiento (PAR). Si sólo tendrá lugar desplazamientoeconómico y no físico, entonces, más que unPAR, será necesario un plan de restauraciónde los medios de subsistencia. La IFC es elprincipal organismo internacional que da aproyectos mineros del sector privadoorientación sobre la planeación delreasentamiento. Los principios de la IFCpara la planeación del reasentamiento estánestablecidos en la Norma de Desempeño 5“Adquisición de tierras y reasentamientoinvoluntario”46 y se pueden sintetizar en:
• evitar —y, cuando no es posible evitar, minimizar— el desplazamiento explorando otros diseños para el proyecto;
• evitar los desalojos forzados;
• anticipar y evitar —o, cuando no es posible evitar, minimizar— los impactos socioeconómicos adversos por la adquisición de tierras o restricciones al uso de la tierra, (i) proporcionando compensaciones por la pérdida de bienes al costo de reposición y (ii) asegurándose de que las actividades de reasentamiento se implementen con la revelación adecuada de información, consultas y la participación informada de las personas afectadas
• mejorar, o restaurar, los medios de subsistencia y niveles de vida de las personas desplazadas
• mejorar las condiciones de vida de las personas físicamente desplazadas mediante la entrega de viviendas adecuadas con la tenencia asegurada en los lugares de reasentamiento.
46 Véase Marco de Sostenibilidad de la IFC, edición 2012, http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/Topics_Ext_Content/IFC_External_Corporate_Site/IFC+Sustainability/Sustainability+Framework/The+2009-2011+Review+and+Update/
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Planeación de Reasentamientos continuación18
Cuándo usar esta herramientaEn cuanto quede claro que el proyectorequerirá reasentamientos involuntarios oafectará actividades que producen ingresos,entonces debe comenzar el proceso deplaneación del reasentamiento y reposiciónde medios de subsistencia.
Cómo usar esta herramientaSe trata de un tema complejo y altamenteespecializado. Para un proceso dereasentamiento de magnitud superior aunos cuantos hogares, se debe considerarseriamente la contratación de consultoresespecializados y con experiencia para queayuden a gestionar el proceso. Estaherramienta se basa en buena medida en elManual para la preparación de un plan deacción para el reasentamiento de la IFC,2002.
Como se describe en el manual de la IFC,los componentes esenciales de un PAR sonlos siguientes:
• identificación de los impactos del proyecto y poblaciones afectadas;
• marco jurídico para adquisición de tierras y compensación;
• marco de referencia para compensaciones;
• descripción de la ayuda para el reasentamiento y restauración de las actividades de subsistencia;
• presupuesto detallado;
• calendario de implementación;
• descripción de las responsabilidades de organización;
• marco de referencia para consulta pública, participación y planeación del desarrollo;
• descripción de disposiciones para la reparación de daños;
• marco para seguimiento, evaluación e informes.47
47 http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
Como sucede siempre en un desarrollocomunitario exitoso, las relaciones y elcompromiso con las poblaciones afectadasson esenciales. El personal de la empresaminera ha de trabajar en asociación con as personas afectadas por el proyecto, sugobierno y representantes de su comunidad,y con las organizaciones civiles adecuadaspara establecer los parámetros de lasacciones de reasentamiento y compensación.Valiéndose de los manuales de orientaciónde las organizaciones internacionalesenumeradas en las referenciascorrespondientes a esta herramienta, ycontratando los servicios de especialistascon experiencia en reasentamiento,valoración de terrenos y compensación, elpersonal de la empresa minera formularáun plan con el que todas las partesafectadas estén de acuerdo.
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Planeación de Reasentamientos continuación 18Las medidas siguientes para identificar a las personas que probablemente se veránafectadas por el proyecto (primer elementode la lista) se delinean en las páginas 12 a 25 del manual. La preparación eimplementación de un PAR es unprocedimiento complejo y serio que exigededicar tiempo, pericia y recursos.
Es importante observar que elreasentamiento no trata únicamente de lareposición de bienes físicos, sino también de restaurar el tejido social de lascomunidades, que normalmente se alteradurante un proceso de reasentamiento. En los pasos 1 a 3 que damos a continuaciónse describen las acciones para cuantificar el reasentamiento: censo de la población e inventario de los bienes. No obstante, lospasos 4 al 6 incluyen también la suma deconocimientos cualitativos para ayudar arestaurar la calidad de la vida comunitaria y no sólo el nivel de vida.
PASO 1Elabore mapas temáticos que identifiquenrasgos como asentamientos de población,infraestructura, composición del suelo,áreas de vegetación natural, recursosacuíferos y pautas de uso del suelo.
PASO 2Haga un censo de las personas afectadas de acuerdo con la ubicación.
PASO 3Prepare un inventario de bienes perdidos y afectados a nivel de unidad doméstica,empresa y comunidad. Para ello habrá quetener en cuenta la pérdida del accesoademás de la pérdida física.
PASO 4Realice entrevistas socioeconómicas yestudios de todas las personas afectadas(incluidas las poblaciones estacionales, de migrantes y de huéspedes), en casonecesario. Estas entrevistas deben incluirgrupos de enfoque y discusiones con losdiversos sectores de las comunidades objeto de reasentamiento para entender ladinámica social y los modelos que alteraránel proceso de reasentamiento.
PASO 5Analice los resultados de las encuestas yestudios para establecer los parámetros de compensación, diseñar iniciativasapropiadas de restauración del ingreso y desarrollo sustentable, e identificar los indicadores de referencia para elseguimiento. También tendrán importancialas iniciativas para apoyar la restauracióndel tejido social de las comunidadesreasentadas y su vitalidad comunitaria.
PASO 6Participe en consultas con las poblacionesafectadas con respecto a mitigación de losefectos y oportunidades de desarrollo.
Gestión de los efectos del reasentamiento, AhafoNewmont, Ghana
ResumenEn la mina Ahafo de Newmont en Ghana, se emprendió un proceso de reasentamiento.Debido al perfil demográfico de la comunidad —muchos pequeños agricultores y algunoshogares vulnerables— la empresa se asoció con organizaciones locales para diseñar unproceso de reasentamiento a la medida.
Contexto y retosLa mina Ahaf de Newmont Ghana está ubicada a unos 300 kilómetros al noroeste de Accra.Antes de la explotación de la mina, en un territorio que alojaba a unas 500 familias, laempresa inició un estudio para identificar si sería posible evitar el alterador proceso delreasentamiento de la comunidad, que se contemplaba como último recurso. No obstante,puesto que no había otras opciones viables, la empresa instituyó un proceso dereasentamiento para la comunidad, que era primordialmente agrícola.
Respuesta Un comité para la negociación del reasentamiento, compuesto por representantes de lacomunidad y autoridades tradicionales, emprendió la negociación por parte de lacomunidad. Vía este comité, algunos miembros de la comunidad optaron porcompensaciones monetarias en lugar del reasentamiento. El pago estaba condicionado a que las personas demostraran que tenían otra vivienda donde reubicarse.
Un grupo inicial de 2,200 personas fue reasentado en dos nuevas aldeas en 400 viviendasconstruidas ex profeso y con un costo de US$14 millones. Las casas y los lotesresidenciales se entregaban con escrituras legales (arrendamientos de 99 años) y fue laprimera vez que las familias tenían un título de propiedad de la tierra de este tipo. Antesdel reasentamiento, los ordenamientos tradicionales de la propiedad habían impedido que los miembros de la comunidad fueran legalmente dueños de sus propiedades.
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Pequeñas parcelas agrícolasEl principal problema que expusieron las comunidades fue la pérdida de la tierra y, a suvez, de la capacidad de ganarse la vida. Se dieron lotes de reposición a los residentes queperdieron su terreno residencial y los campesinos que sufrieron la interrupción de suscosechas recibieron compensación monetaria.
Hubo cierto desacuerdo sobre los precios que se pagaron por las cosechas de cacaointerrumpidas por el reasentamiento. En respuesta, la empresa creó un “comité derevisión de cosechas” compuesto por la comunidad, ONG, autoridades tradicionales yentidades gubernamentales.
También hubo cierto desacuerdo sobre la falta de compensación por las tierras enbarbecho. Aunque de acuerdo con la legislación de Ghana no había que entregar ningunacompensación en ese caso, la empresa decidió buscar medidas de mitigación para losindividuos que habían perdido tierras improductivas.
Algunas personas encontraron medios de subsistencia alternativos a la agricultura, comopor ejemplo empleos en la nueva mina o en pequeñas empresas que suministraban bienesy servicios a la mina, pero existía preocupación por una falta manifiesta de oportunidadesde empleo para los jóvenes, sobre todo en la agricultura. En respuesta, la empresa lanzóun programa de mejora agrícola y de acceso a la tierra para ayudar a los campesinos aaumentar la productividad de sus cultivos.
El programa ofrecía cinco paquetes de asistencia agrícola y de asistencia monetaria. Al principio, el programa se proponía cubrir a unos 4,000 agricultores. Dos mil individuosse registraron formalmente y 400 recibieron paquetes de ayuda con los que iniciaronnuevos cultivos.
Resultados y lecciones aprendidasLa empresa trabajó de cerca con la comunidad durante el proceso de reasentamiento,recurriendo a expertos externos en caso necesario, y respondió rápida y eficazmente a laspreocupaciones que surgieron en el camino, yendo más allá de los requerimientos legalessiempre que fue necesario.
La empresa se aseguró de que la principal fuente de trabajo no sólo continuara, sino quese fortaleciera a consecuencia del reasentamiento. Además, la empresa verificó que laspoblaciones vulnerables recibieran respaldo específico durante la reubicación.
Se pueden ver todos los documentos relacionados con el reasentamiento en:
www.newmont.com/africa/ahafo-ghana/public-disclosure-documents
Fuentes:Newmont, sitio web, 2007, estudios de caso de desarrollo comunitario, visitado el 10 de enero de 2009: www.beyondthemine.com/2007/?l=2&pid=240&parent=253&id=303
“Independent assessment of resettlement implementation: Ahafo South Project” (agosto 2005), preparado por Frédéric Giovannetti, consultor del reasentamiento para Newmont y la IFC.
“Independent monitoring of resettlement implementation: progress update” (enero 2006), Newmont Ghana Gold Limited.
“Report on vulnerable program: Ahafo South Project” (abril 2006), preparado por Planning Alliance for Newmont Ghana Gold Limited
Gestión de los efectos del reasentamiento, AhafoNewmont, Ghana
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Planeación de Reasentamientos continuación18
Principales referencias
Banco Asiático de Desarrollo, Handbook on Resettlement: A Guide to Good Practice, Manila,1998. Disponible en:
www.adb.org/documents/handbook-resettlement-guide-good-practice
Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo Performance Requirement 5: LandAcquisition, Involuntary Resettlement and Economic Displacement, en:
www.ebrd.com/downloads/about/sustainability/ESP_PR05_Eng.pdf
IFC, Norma de Desempeño 5: Adquisición de tierras y reasentamiento involuntario,Washington DC, 2012. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability+framework/2012+edition/performancestandard5
IFC, Manual para la preparación de un plan de acción para el reasentamiento,Washington DC, marzo de 2002. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
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Cómo realizar el seguimiento yevaluación de las actividades dedesarrollo comunitario y medir el progreso hacia los objetivos del programa
DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
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EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNREFUERZAN EL COMPROMISO DEMANTENERSE EN EL CAMINOPREFIJADO Y LOGRAR RESULTADOS.ESTAS HERRAMIENTAS TAMBIÉNBRINDAN LA OPORTUNIDAD DEANALIZAR CON ESPÍRITU CRÍTICOLOS SISTEMAS Y PROCESOS DEGESTIÓN E IDENTIFICAR QUÉ ESTÁFUNCIONANDO BIEN Y QUÉNECESITA MEJORAR.
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Definición de IndicadoresEs el proceso de seleccionar indicadores para la evaluación de programas que puedan soportar el escrutinio de transparencia desde cualquier ángulo. Estos indicadores son especialmente apropiados para su uso en la herramienta de Escala de Logro de Objetivos y también pueden servir para los informes conforme a la Global Reporting Initiative (GRI). El Estudio Social de Referencia (herramienta 11) es el mejor lugar para encontrar indicadores adecuados para el seguimiento y evaluación.
Escala de Logro de ObjetivosLa Escala de Logro de Objetivos es un instrumento para medir el grado en que se cumple con productos y resultados. Es de particular utilidad para proyectos de inversión social y desarrollo comunitario en los que colaboran múltiples partes interesadas y en los que puede haber evaluaciones que difieran sobre hasta qué punto se han logrado los objetivos del proyecto. Esta herramienta permite que una serie de partes interesadas y observadores puedan realizar evaluaciones, y no sólo los llamados expertos. Otra ventaja importante es que los resultados se pueden presentar en forma de gráficas simples de acceso más fácil para personas que desconocen las mediciones cualitativas de las ciencias sociales, como los gerentes de finanzas y técnicos en un proyecto de minería o metales.
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Herramientas de Seguimiento y Evaluación continuación
Orientación para el uso de lasherramientas de seguimiento y evaluación
El Seguimiento y Evaluación (SyE) aseguraque los programas de desarrollo vayan en ladirección correcta para alcanzar las metasque se han planteado:
SeguimientoEs la recopilación metódica y continua, y elanálisis de datos de las actividades dedesarrollo, que proporcionan a los gestoresdel programa y a las partes interesadasindicadores tempranos sobre el progreso y el logro de los objetivos. Se puede decir que el seguimiento es la medición de losproductos, se realiza con más frecuenciaque la evaluación y con frecuencia está acargo de personas que participan en losprogramas de desarrollo comunitario.
EvaluaciónTiene que ver principalmente con los efectosa largo plazo de las actividades de desarrolloo la medición de los resultados. Su objetivoes identificar cómo y por qué las actividadeslograron su cometido, fallaron o fueronmodificadas, con el fin de mejorar la eficaciade futuros proyectos. Muchos proyectosmineros optan por una evaluación periódicarealizada por asesores independientesexternos, aunque la evaluación internatambién es válida.48
Mediante la herramienta de Seguimiento yEvaluación se responden cuatro preguntasfundamentales:
• Qué funcionó y por qué
• Qué no funcionó y por qué
• Qué pudo hacerse de manera diferente
• Qué ajustes y cambios se requieren ahora
El proceso que se desarrolla para respondera estas preguntas depende de la complejidadde las actividades de desarrollo comunitarioy de la profundidad de los conocimientos y lacomprensión requerida. Las evaluaciones dedesarrollo comunitario son un reto porquepresentan aspectos tanto cuantitativos comocualitativos: la información básica sobre loque se ha emprendido es importante, perotambién lo es la información sobre laspercepciones que tienen los miembros de lacomunidad del proceso, los resultadosalcanzados y los beneficios totales deldesarrollo comunitario.
Los beneficios de un SyE eficaz incluyen:
Mejoramiento de la gestiónRefuerza el compromiso de mantenerse enla ruta y de alcanzar los resultados previstos.También brinda la oportunidad de revisarcríticamente sistemas y procesos de gestión,y de identificar qué está funcionandocorrectamente y qué necesita serperfeccionado.
Mejor rendición de cuentas Los socios desean saber cómo se hanutilizado los recursos del programa y lo quese ha logrado para determinar si continúanapoyando las actividades.
Participación El SyE brinda la oportunidad de incorporar a las comunidades y a otros gruposinteresados en el proceso de gestión delprograma para revisar el desempeño delmismo desde su propia perspectiva y tenerinfluencia en la dirección del programa en el futuro.
48 Ejemplos de procesos de evaluación externa son el equipo TIAP para el Tangguh LNG Project y el Porgera Environmental Advisory Komiti (PEAK) en Papúa Nueva Guinea (see www.watercentre.org/news/peak-newsletter).
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Herramientas de Seguimiento y Evaluación continuación
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IÓNAprendizaje y desarrollo
El SyE es un proceso de aprendizajeimportante que permite reflexionar sobre lapropia experiencia y determinar cómo sepuede incorporar esa experiencia a otrasactividades y al desarrollo de programas delargo plazo.
Aplicando los indicadores formulados en laherramienta 19, los gerentes del proyecto ylas partes interesadas pueden evaluar laimplementación de las actividades delproyecto, la validez de las hipótesis y el logrode las metas acordadas. Como un medioadicional de determinar tanto los logros decorto plazo (seguimiento de productos) comolos resultados de largo plazo (evaluación deresultados), el método de la Escala de Logrode Objetivos (herramienta 20) es provechosoporque permite que la evaluación searealizada por una amplia gama de partesinteresadas y, posteriormente, que secomparen dichas evaluaciones.
Todos estos procesos pueden servir en elproceso de recopilación de datos parainformar a las partes interesadas enconsonancia con la Global ReportingInitiative.
La herramienta de SyE se puede utilizar en cualquier momento del ciclo de vida de un proyecto o inversión de desarrollocomunitario para evaluar los siguientesaspectos:
• resultados de los programas de desarrollo comunitario;
• iferencias entre los resultados previstos y los resultados concretos;
• reasignación de los recursos remanentes para mejorar resultados;
• justificación para la asignación de recursosadicionales;
• resultados en términos de beneficios para la comunidad y las empresas.
Hay muchos otros procesos de seguimientoy evaluación disponibles, y las referenciasconducirán a debates sobre algunos de ellos.Sin embargo, si se utiliza una combinaciónde las herramientas 19 y 20, se comprenderáa cabalidad el avance de los programas dedesarrollo comunitario en los que separticipa y se podrá informar de este avancetanto dentro como fuera de la empresa.
Como personal de la empresa minera, esprobable que reciba solicitudes internas dela empresa de realizar un SyE para informara gerentes y partes interesadas si los fondos de desarrollo comunitario se estáninvirtiendo con acierto y se están lograndolos objetivos acordados. Hay que fomentar laparticipación de la comunidad y otras partesinteresadas en el proceso de seguimiento en la medida de lo posible, ya que así seobtendrá una retroalimentación más “real”sobre el avance del proyecto.
Probablemente las ONG y las organizacionescomunitarias tendrán sus propiosrequerimientos de SyE, lo mismo que losdonantes y socios bilaterales, muchos de loscuales recurrirán a enfoques similares a losque se han identificado en estas herramientas.
Para funcionarios gubernamentales ymiembros de la comunidad puede ser útilcomprender el enfoque SyE que hanadoptado las empresas, en especial si van aparticipar en el proceso de seguimiento.
Fomentar la participación de miembros de lacomunidad en programas de seguimiento,en especial en asuntos de gran importanciapara ellos, como calidad del agua, es lamejor manera no sólo de llevar a cabo elseguimiento de las buenas prácticas, sinotambién de establecer la confianza y elapoyo de la comunidad en los sistemas yprocedimientos de gestión ambiental delproyecto minero. En el cuadro 21 sepresentan las características de ocho deestos programas en Perú, estudiados por laOficina del Ombudsman y Asesor enCumplimiento (CAO por sus siglas en inglés)del Banco Mundial.
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Definición de indicadores 19DescripciónLa eficacia de los informes y del seguimientoy evaluación depende de la identificación de indicadores de desempeño eficaces. Para medir con éxito el desempeño esnecesario usar unidades adecuadas paramedir el cambio; poder distinguir entreinsumos, productos y resultados; medir laeficacia y la eficiencia; y evaluar los aspectoscualitativos y cuantitativos del cambio.
La caja de herramientas para la evaluaciónsocioeconómica de Anglo American (SEAT,por sus siglas en inglés) ofrece unaorientación excelente para la formulación de medidas de gestión y seguimiento. Los pasos 4 y 5 de esta herramienta sebasan en buena medida en la perspectivaque se esboza en la herramienta 6A deSEAT: Elaboración de un Plan de GestiónSocial.49
InsumosLos indicadores de insumos miden insumoscomo el dinero, el tiempo, etc., con los quese ha contribuido a actividades de desarrolloo a la realización de procesos, número dereuniones que se han celebrado, número deestudios realizados, etc. Estos indicadoresson importantes para la gestión de recursosy para asegurar la rendición de cuentas delos facilitadores de desarrollo, pero nomuestran si las actividades de desarrollohan sido fructíferas o no.
ProductosLos indicadores del producto miden losresultados directos de proyectos dedesarrollo comunitario, por ejemplo, númerode niños vacunados, número de personascapacitadas en métodos agrícolas, índicesde estudiantes que terminan la escuela, etc.
ResultadosLos indicadores de resultados miden loscambios a largo plazo que constituyen elretorno sobre la inversión que se desea en el proyecto, por ejemplo, cambiosmedibles en la calidad de vida, salud obienestar económico de la comunidad. Estos indicadores son la mejor medida deléxito de la actividad de desarrollo.
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Definición de indicadores continuación19
PropósitoDefinir un conjunto de indicadoresobjetivamente verificables para medir eldesempeño de los programas de desarrollocomunitario.
Cuándo usar esta herramientaUn seguimiento constante permitereorientar los programas cuando éstos noprosperan al inicio, o sea, con la mayorfrecuencia posible, por lo menos una vez al año, o siempre que cambien lascircunstancias. Lo mismo que con la Escalade Logro de Objetivos (herramienta 20), los indicadores de desempeño adecuadosson parte importante de un programa deseguimiento después del cierre, además deser útiles durante la explotación de la mina.
Cómo usar esta herramientaDe manera similar a la Escala de Logro deObjetivos (ELO), la mejor manera de definirlos indicadores de un programa es como un ejercicio de grupo que implique amiembros de la comunidad. La medición del desempeño se ha de basar enindicadores objetivamente verificables paraasegurar que las mediciones del cambio que hace un grupo son válidas y explicablesante todas las partes interesadas, ademásde replicables por otros grupos si fueranecesario. Lo importante es que debe haberalgún medio objetivo para verificar losresultados, por ejemplo, los resultados depruebas a estudiantes, o el número depersonas que terminan un curso decapacitación.
PASO 1Reúna a un grupo de personas de lacomunidad y la empresa con conocimientose interés en los programas para los que sequiere definir indicadores. Además de losbeneficiarios del programa, incluya apersonal con una buena comprensión decómo encajan los proyectos en los objetivossocioeconómicos más amplios de laexplotación. La incorporación de personalprocedente de una serie de departamentosaumentará la aceptación de los indicadoresseleccionados para supervisar el progresode los proyectos comunitarios.
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Definición de indicadores continuación 19PASO 2Plantee diversas ideas sobre indicadores,centrándose en los medios de verificación.
PASO 3Prepare una lista de indicadores para cadaprograma. Ejemplos de indicadorescuantitativos pueden ser:
• frecuencia de las reuniones, número de personas que asisten;
• índices de crecimiento;
• rendimientos, cosechas, precios;
• captación de los insumos de actividades, por ejemplo, préstamos, matrícula escolar, visitas a la clínica, niños vacunados;
• adopción e implementación de los productos de las actividades, es decir, tecnologías, manuales, boletines o lineamientos en uso.
Los indicadores cualitativos pueden estarrelacionados con:
• el nivel de participación de un grupo de partes interesadas;
• opiniones de partes interesadas o consumidores, satisfacción;
• juicios estéticos respecto a opciones de esparcimiento local o estilo de vida;
• capacidad para tomar decisiones;
• cambios de actitud;
• surgimiento de liderazgo;
• capacidad para darse seguimiento a uno mismo;
• desarrollo de grupos y de solidaridad;
• cambios de conducta;
• prueba de que hay consenso.
En general, es más fácil medir conductasque sentimientos: el comportamiento puedeser objeto de observación. De modo que siun objetivo consiste en aumentar laconfianza de las personas en sí mismas enlas reuniones, lo adecuado podría ser mediresta actitud observando con qué frecuenciatoman la palabra y si se expresan conclaridad o no.
SimplesFáciles de interpretar, comprender ydarles seguimiento para la comunidad yotros que necesitan actuar
Medibles Cuantificables y confiables
AccesiblesBasados en información accesible ycongruente disponible en el transcursodel tiempo
Pertinentes Miden lo que la gente necesita saber ysobre lo que puede actuar
OportunosResponden a cambios en las condicionessociales y avisan a la gente de la acciónque se requiere
Los indicadores deben ser SMAPO:
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Definición de indicadores continuación19
PASO 4Evaluar la factibilidad del producto oresultado esperado. Para evaluar laviabilidad de cada indicador recomendado,se ha de tener en cuenta lo siguiente:
• la gestión socioeconómica estratégica o los objetivos del desarrollo, y cómo contribuirán a ello los posibles indicadores;
• si el indicador que se recomendó será efectivo o no
• si se dispone de los recursos y habilidades dentro de la empresa o entre los socios locales para medir el indicador;
• costo aproximado y tiempo requerido para medir el indicador.
Véase gráfico 10
Gráfico 10: Criterios ideales para los indicadores (adaptados de SEAT de Anglo American)
PertinenteFácil de entender
MedibleSencillo de nformar
ÚtilAmpliamentereconocido
Informativo
Indicadores
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Definición de indicadores continuación 19
El cuadro 22 nos da un ejemplo de cómo se podría hacer un seguimiento de unainversión en aprendizajes y cursos decapacitación. Los indicadores seleccionadosse pueden clasificar de acuerdo con elsistema SMAPO. El insumo consiste en lospropios aprendizajes y cursos, aunquetambién se puede anotar como el costo delos cursos, por ejemplo US$5,000, lo cualsería más simple. El producto esperado esmedible: había una meta de 20 aprendices ypersonas en capacitación que empezarían,se graduarían y encontrarían trabajo continuoen la empresa. La meta era accesible, perono se alcanzó del todo. Los indicadores son,sin duda, pertinentes, puesto que el númerode graduados que encuentran trabajocontinuo es exactamente la cantidad para laque se diseñó el programa. Por último, losindicadores de seguimiento son oportunos,ya que los cursos duraron un periodo fijo de tiempo.
PASO 5Colabore con los accionistas o partesinteresadas para dar seguimiento a laeficacia de los programas comunitariosvaliéndose de indicadores e informe alrespecto. El seguimiento debe llevarse acabo mediante un franco colaboración conlas partes interesadas, permitiendo laretroalimentación sobre el desempeño y lasinspecciones informales de los programas.Colaborar con terceros en las actividades de seguimiento producirá también unaretroalimentación útil que servirá paramejorar el desempeño.
Cuadro 22: Ejemplo de un cuadro de seguimiento
Aprendizajes ycursos decapacitación
Veinte aprendicesy personascapacitadas queempiezan, segradúan yencuentran trabajo continuoen la empresa
Veinte aprendicesy personascapacitadas queterminaron elcurso, pero sólo15 encontrarontrabajo continuoen la empresa
Cinco Se necesita más apoyo aindividuos paraque atraviesen la transición delaprendizaje y lacapacitación a untrabajo continuo
Insumo Productoesperado(indicador)
Resultadosreales (indicador)
Diferencia Observaciones(acción aemprender)
Seguimiento de aprendizajes, capacitación y desarrollo de habilidades
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Principales referencias
African Network on Participatory Approaches, Village Participation in Rural Development,Real Instituto Tropical/Banco Mundial, Washington DC, 2000.
Anglo American, Socio-Economic Assessment Toolbox, 2012. Disponible en:
www.angloamerican.com/development/social/seat
Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, Londres, 2003, en especial el capítulo 12. Disponible en:
www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies DoingBusiness in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment:Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial,Washington DC, 1998, en especial pp. 189–252.
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Escala de Logro de Objetivos 20DescripciónLa Escala de Logro de Objetivos (ELO) es unaherramienta que se emplea para determinarlos niveles de satisfacción diferentes —ocambiantes con el tiempo— de las partesinteresadas respecto a las actividades dedesarrollo. Sus resultados pueden servircomo medio de fácil comprensión pararetroalimentar los informes.
PropósitoLa ELO permite rastrear directamente elprogreso hacia una meta identificada y sepuede usar para supervisar los productos de las actividades de desarrollo comunitariocada seis meses, por ejemplo, o paraevaluar percepciones diferentes de laspartes interesadas sobre los resultados deun programa en el transcurso de un periodomás largo de tiempo. Los resultados de lasencuestas pueden mostrar diferencias entrelas percepciones de diferentes participantessobre una cuestión de interés común.
Cuándo usar esta herramientaSiempre que se requieran las opiniones deuno o más grupos de participantes sobre elavance y los logros de un programa. Esto sepuede repetir cada cierto tiempo y entregrupos diferentes, y aplicar en cualquieretapa, desde antes de la construcción hasta después del cierre, modificando laspreguntas que se proponen para adaptarlasa la situación imperante.
Cómo usar esta herramientaLas metas de la actividad o del programaestán enmarcadas como preguntas clave,y forman un marco de referencia comúnpara consultas personales, análisis dedesempeño del programa y revisión dedocumentación. Las preguntas claveconducen lógicamente a un marco de Escalade Logro de Objetivos que permite alfacilitador determinar hasta qué punto seestán obteniendo los productos y resultadosdel programa.
En el cuadro 23 se presenta un ejemplo dehoja de ELO para registrar las percepcionesque tienen la comunidad y la empresa de unprograma para fomentar la participación delas comunidades aledañas a un proyectominero que se está planeando.
Mediante la aplicación de este instrumento a diferentes grupos de participantes sepueden detectar ámbitos en los que lapercepción que se tiene del desempeño delprograma para la participación comunitariadifiere entre las partes. Los resultados sepueden usar para establecer parámetrosque se puedan rastrear para observar loscambios con el paso del tiempo.
Como puede verse, es fácil representar losresultados de forma gráfica, de modo quesea más fácil para la gerencia y las partesinteresadas analizar con rapidez los cambios que se producen en las tendenciasde las percepciones del éxito del programaen evaluación.
La mejor manera de realizar este ejercicioes con un grupo o equipo de personasparticipantes en el proyecto, y se puedehacer para cada indicador buscandoproductos y resultados, como laretroalimentación deseada.
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Escala de Logro de Objetivoscontinuación20
Los descriptores para los puntos 4 y 5 de laescala deben indicar los resultados querebasan el objetivo, siendo 5 la puntuaciónmás alta. Véanse renglones (4) y (5) en elcuadro 23.
PASO 3El método para usar la ELO es que cadapersona califique el programa que se estáevaluando con una puntuación de 1 a 5. En el ejemplo, se pide a 60 personas quecalifiquen el programa, 15 personas de cadauna de las cuatro categorías de gruposinteresados. De modo que, si prestamosatención en el renglón superior del cuadro23, vemos que nadie del gobierno ni de laempresa calificó el programa con lapuntuación mínima, pero tres ONG y dosmiembros de la comunidad sí lo hicieron. En el otro extremo de la escala, el renglóninferior revela que una persona del grupo de la empresa y otra del grupo de gobiernocalificaron el programa con la puntuaciónmás favorable, mientras que nadie de lasONG ni de la comunidad lo hizo.
La ventaja de este proceso es que se puedenhacer las mismas preguntas a diferentesgrupos de participantes y después se puedencomparar los resultados. La encuestatambién se puede difundir cada ciertotiempo. Por último, los resultados sonfáciles de presentar en formato de gráfica.
La ponderación conferida a los resultadosobtenidos de diferentes resultados deaplicación de ELO puede diferir dependiendode la importancia que concede la perspectivade cada grupo a la gestión del proyecto.
PASO 4Comunique los resultados y muéstrelosgraficados.
PASO 1Identifique los objetivos de un proyecto y losindicadores relacionados. En el ejemplo quedamos más adelante, una de las metas delprograma de fomento de la participación de las partes interesadas que se estáevaluando se definió como el desarrollo deuna buena relación entre la empresa y lascomunidades. O sea que la pregunta centralque había que evaluar era:
Pregunta: ¿El programa de fomento de la participación está forjando una buenarelación entre la empresa y lascomunidades locales?
PASO 2Defina y anote los descriptores para laescala de puntuación de cada indicador. Lo más deseable es que esta tarea quede a cargo del gerente y el coordinador delproyecto junto con las principales partesinteresadas. Decidir y acordar las escalas de ELO puede tomar cierto tiempo, muchasveces porque los diferentes participantestienen diferentes expectativas que tal vezemanen de diferentes maneras de entenderde qué se trata el proyecto. No obstante, eltiempo dedicado a ello es una inversión útilque garantiza una comprensión común de lo que pretenden alcanzar las expectativascolectivas.
Los descriptores para la escala 1 a 5 estándiseñados con base en la pregunta centralen el punto 3 de la escala, que es lapuntuación promedio, lo cual quiere decirque se ha logrado el objetivo. En este caso,una puntuación de 3 fue descrita comosigue:
El proceso de participación está sentando las bases para una relación sólida yfructífera entre las partes.
Los descriptores para los puntos 1 y 2 de laescala deben describir evaluaciones que nollegan al cumplimiento del objetivo, siendo 1el logro más bajo. Véanse renglones (1) y (2)en el cuadro 23.
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Escala de Logro de Objetivoscontinuación 20
En la representación gráfica (gráfico 11), seobserva que la mayoría de las puntuacionesestán alrededor de la mitad, lo cual significa que el programa ha alcanzado sumeta de construir una buena relación. Las puntuaciones más altas provienen delgobierno y gente de la empresa, y las másbajas de ONG, con puntuaciones medias departe de las comunidades. Se podrían haberaglomerado las puntuaciones para dar unacalificación bruta de cuántas personasconsideraron que el programa habíacumplido su objetivo, pero es más útilmantener por separado las calificaciones de los grupos de participantes.
Este ejemplo muestra los resultados de sólouna pregunta sobre el programa, pero sepodría evaluar una serie de preguntas uobjetivos de la misma manera y repetirlocada cierto tiempo como parte de unproceso regular de seguimiento que puedecontinuar incluso después de que la minahaya cesado sus operaciones, como parte de un programa de seguimiento posterior alcierre. Cuando se observan puntuacionesbajas o amplias discrepancias en laspuntuaciones de diferentes grupos de partesinteresadas, hay que tomarlo como unaindicación de que el programa no estásatisfaciendo las expectativas de algunas
Cuadro 23: Hoja de ELO para evaluar el programa de participación
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Pregunta: ¿El programa de fomento de la participaciónestá forjando una buena relación entre la empresa y lascomunidades locales?
El programa no tiene buena aceptación y el nivel decontacto entre las partes es bajo e ineficaz.
En general se considera que el programa está bien realizado pues los contactos son amistosos, pero noavanzan lo suficiente para establecer una relaciónsólida.
El proceso de participación está sentando las bases para una relación sólida y fructífera entre las partes.
El proceso de participación ha ido evolucionando y creando una relación sólida basada en la confianzamutua, el intercambio franco y un marco de referenciade intereses comunes.
La relación entre las partes se ha formalizado y ambas partes la consideran muy importante.
El programa de fomento de la participación conduce auna relación entre la empresa y los grupos participantesque es mutuamente beneficiosa
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partes interesadas. Hay que emprender una acción correctiva consultando a losparticipantes descontentos y trabajando para hacer modificaciones mutuamenteacordadas del programa. Como lasmodificaciones pueden afectar a otraspartes interesadas, también deben serobjeto de consulta. Emplear la ELO para dar seguimiento nos permite, por ende,emprender acciones correctivas tempranas.Para fines de evaluación a más largo plazo,el proceso de ELO permite mejorar losprogramas y aclara a los gerentes del
programa cuáles sectores de la comunidadpueden estar descontentos con lasactividades del proyecto.
Los resultados de las preguntas sobre hasta qué punto las partes interesadas están satisfechas con los programas dedesarrollo comunitario pueden servir parainformar a los gerentes sobre el éxitopercibido de un programa de inversióncomunitaria. Estos resultados puedentambién inspirar informes externos como el informe de sostenibilidad de la empresa.
Eje X
(1) resultado más desfavorable
(2) menos éxito del esperado
(3) nivel esperado de éxito
(4) más éxito del esperado
(5) el más favorable de los resultados
Eje Y
número de personas que dan esa puntuación
puntuación máxima posible por grupo = 15
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ONG
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Gráfico 11: Ejemplo de resultados de ELO mostrados en forma de gráfica
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GLOSARIO Y REFERENCIAS
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A CONTINUACIÓN SE PRESENTANLAS DEFINICIONES DE TÉRMINOSY CONCEPTOS RELACIONADOSCON EL DESARROLLOCOMUNITARIO QUE APARECENEN ESTE DOCUMENTO Y LASPRINCIPALES FUENTES PARAOBTENER MÁS INFORMACIÓN.
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Análisis de las partes interesadas Proceso encaminado a identificar y describir losintereses y relaciones de todas las partesinteresadas en determinado proyecto. Es una condición indispensable para laplaneación y la gestión participativas delproyecto.
Análisis institucional Análisis de lascapacidades y relaciones institucionalescruciales para el éxito operativo, eidentificación de deficiencias o debilidadesen los recursos, el desempeño o lasostenibilidad institucionales. Con el tiempo,se puede considerar que una institución essostenible si puede asegurar el apoyonecesario, realizar actividades y servicios de desarrollo continuos valorados por las partes interesadas y mantener susfunciones con niveles cada vez menores de apoyo externo.
Arbitraje Proceso en el que un terceroneutral, luego de revisar las pruebas yescuchar los argumentos de ambas partes,pronuncia una decisión para solucionar unasunto. El arbitraje se usa a menudo enconflictos comerciales y laborales oadministrativos.
Asociación Relación negociada que existeentre dos o más entidades que hancelebrado voluntariamente un contrato legalo moral. También se le conoce como alianza.
C
Calidad de vida Bienestar general de las personas. La calidad de vida esinherentemente subjetiva y difícil de medir(ya sea para una persona, un grupo o unanación) porque, además del bienestarmaterial, incluye componentes intangiblescomo la calidad y el valor estético yrecreativo del medio ambiente, la seguridadnacional, la seguridad personal y laslibertades políticas y económicas.
Competencia Atributo que contribuye aldesempeño exitoso y la consecución de las metas de las organizaciones. Las competencias pueden definirse a escala organizativa o individual, e incluyenconocimientos, talentos y habilidades, entre otras características como valores,motivación, legitimidad, iniciativa y control.
Comunidad Grupo social que compartecreencias y valores, miembros estables y laexpectativa de una interacción continua. Se puede definir geográficamente, porfronteras políticas o de recursos, osocialmente, como una comunidad deindividuos con intereses en común.
Consulta Herramienta para administrar lacomunicación bilateral entre losresponsables de la formulación de proyectosy las partes interesadas. Su objetivo esmejorar la toma de decisiones, reducir losriesgos y forjar el entendimiento fomentandoactivamente la participación de personas,grupos y organizaciones con un interés en el proyecto. Su participación aumenta laviabilidad del proyecto a largo plazo yacentúa sus beneficios para la genteafectada localmente y otras partesinteresadas. Para que una consulta seasignificativa, se debe llevar a cabo de unamanera apropiada desde el punto de vistacultural, con plazos adecuados para laslocalidades y en las lenguas locales.
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D
Datos de referencia Información reunida antes de la elaboración de un proyecto queindica la magnitud del problema dedesarrollo y la medida en que existe en lacomunidad y, posteriormente, permitirámedir los avances en el abordaje delproblema. Los datos de referencia puedenindicar la incidencia de un problema en lacomunidad (por ejemplo, si hay una tasa de embarazo en adolescentes de 15.8embarazos por cada mil mujeresadolescentes). Pueden dar a conocer laprevalencia de un problema (45% de losadolescentes de la comunidad señalan queno usaron anticonceptivos en su relaciónsexual más reciente). También pueden medir las actitudes de la comunidad ante un problema (65% de los pobladores dellugar consideran que el embarazo enadolescentes no es un problema importantepara la comunidad).
Datos primarios Datos cualitativos o cuantitativos recién recopilados paraabordar un objetivo de investigaciónespecífico. Los datos primarios puedenincluir información original reunida enencuestas, grupos de enfoque,observaciones independientes y resultadosde pruebas.
Datos secundarios Información cualitativa ocuantitativa ya recopilada para algún otropropósito. Las fuentes pueden incluirinformes censales, artículos de revistasespecializadas, estudios técnicos oacadémicos y otras publicaciones.
Desarrollo comunitario Proceso parafortalecer y hacer más eficaces a lascomunidades, mejorar la calidad de vida delas personas y permitirles participar en latoma de decisiones a fin de que logren unmayor control de su vida a largo plazo. El desarrollo comunitario tiene por objetoempoderar y ayudar a las comunidades amejorar su entorno social y físico, fomentarla equidad y la justicia social, superar laexclusión social, forjar capital y capacidadessociales, y propiciar la participación de lascomunidades en los procesos estratégicos,de evaluación y de toma de decisiones queinfluyen en sus condiciones locales.
Desarrollo de capacidades Procesogestionado de (i) mejoramiento dehabilidades, tanto generales comoespecíficas, (ii) optimización de procesos y (iii) fortalecimiento organizativo. El desarrollo de capacidades tiene porobjeto fomentar la habilidad de laspersonas, los grupos, las instituciones y las organizaciones para identificar y resolver problemas de desarrollo.
Desarrollo sostenible De acuerdo con elInforme de la Comisión Mundial sobre elMedio Ambiente y el Desarrollo (1987),desarrollo que satisface las necesidades delpresente sin comprometer la capacidad delas futuras generaciones para satisfacer laspropias. El progreso medido desde el puntode vista social o económico se logra sin unadegradación ambiental o un colapso socialirreversibles. Los beneficios no sólo debenser superiores a los costos sociales yecológicos, sino que también debenfundamentarse en el uso racional de losrecursos humanos y naturales que sepueden mantener por tiempo indefinido.
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Empoderamiento Aumento de la capacidad de las personas pobres para participar en la toma de decisiones, es decir, negociar con las instituciones que afectan su vida,influir en ellas, controlarlas y hacerlasrendir cuentas. En su sentido más amplio, el empoderamiento es la expansión de lalibertad de elección y acción, e implicatransferir a los beneficiarios del proyecto las responsabilidades de toma de decisionesy los recursos operativos.
Encuesta cualitativa Investigación mássubjetiva que la investigación cuantitativa yen la que se aplican diferentes métodos pararecabar información, sobre todo un númerorelativamente pequeño de entrevistas afondo individuales y grupos de enfoque. Las encuestas cualitativas son exploratoriasy abiertas, y otorgan a los informantes unamayor libertad para influir en el alcance y el diseño de la investigación. Se solicita a los participantes que respondan preguntasgenerales, mientras el entrevistador omoderador del grupo sondea y examina susrespuestas para identificar y definir suspercepciones, opiniones e impresionesrespecto al tema o idea sobre los que seesté deliberando. La calidad de los hallazgosde una investigación cualitativa dependerádirectamente de la habilidad, experiencia ysensibilidad del entrevistador o moderadordel grupo. Una investigación cualitativasuele ser menos costosa que una encuestacuantitativa y resulta sumamente eficaz para entender por qué la gente sostienedeterminadas opiniones y cómo se forma un juicio. Aunque la investigación cualitativano produce resultados estadísticamenteconfiables, si los participantes sonampliamente representativos, sus hallazgospueden ser muy reveladores de la poblaciónen su conjunto.
Encuesta cuantitativa Investigación que se ocupa de la medición de datos objetivos,cuantitativos y estadísticamente válidos. En síntesis, se trata de números. En lasencuestas cuantitativas, se hace una seriede preguntas cerradas a una muestra depoblación relativamente grande y calculadacon bases científicas para determinar lafrecuencia y el porcentaje de sus respuestas.Las encuestas cuantitativas se pueden usarcon niveles razonables de confianza paraevaluar las actitudes de la comunidad enpoblaciones grandes. Sin embargo, ladesventaja de este tipo de encuestas es queson relativamente caras y las preguntassiguen un orden estricto, estándeterminadas por el entrevistador y soncerradas, de modo que los informantes nopueden introducir temas en la encuesta y nopueden ampliar o matizar sus respuestas.
Encuesta Levantamiento de datos de unapoblación para analizar un tema enparticular. En una encuesta por muestreo, se levantan los datos en una muestrarepresentativa de la población.
Entrevista semiestructurada Entrevistaparcialmente estructurada por una guíaflexible con un número limitado depreguntas predeterminadas. La guía aseguraque la entrevista se mantenga centrada enel tema que corresponda y, al mismotiempo, ofrece flexibilidad suficiente paraque los participantes introduzcan ycomenten los temas de interés para ellos.Las entrevistas semiestructuradas se alejandeliberadamente de las entrevistas tipoencuesta y sus largos cuestionariospredeterminados.
Enunciado de misión Breve enunciado en elque se señala(n) la(s) tarea(s) específica(s)que ha asumido un grupo.
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Estrategia Línea de acción trazada conmiras a alcanzar las metas y objetivos deuna organización. Se puede formular unaestrategia para cualquier aspecto de lasactividades de una organización o, en unnivel más amplio, para la propiaorganización.
Evaluación Investigación sistemática sobreel valor, mérito o calidad de un objeto.Análisis de la operación o los resultados de un programa o política, en comparacióncon un conjunto de normas explícitas oimplícitas, como medio para contribuir a su mejoramiento. Los criterios para laevaluación pueden incluir relevancia,eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad.
Evaluación rural participativa (ERP) Serie deenfoques y métodos participativos que ponende relieve el conocimiento local y permiten alos habitantes de las localidades llevar acabo su propia evaluación, análisis yplaneación. En la ERP se usa la animaciónde grupos y ejercicios para facilitar elintercambio de información, el análisis y laacción entre las partes interesadas. Aunqueoriginalmente se formuló para su uso enzonas rurales, se puede aplicar con éxito endiversos contextos, a fin de permitir quefacilitadores del desarrollo, funcionarios degobierno y pobladores de las localidadescolaboren en la identificación y abordaje delas necesidades de desarrollo locales.
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Género Papel construido socialmente que se atribuye a hombres y a mujeres, y tienecomo resultado relaciones determinadassocialmente. Los papeles de género seaprenden, cambian con el tiempo ypresentan grandes variaciones dentro deuna misma cultura y de una cultura a otra.El género es una variable fundamental en el análisis social. Es importante entenderlas fuerzas sociales, económicas, políticas y culturales que determinan la manera en que hombres y mujeres participan en losrecursos y actividades de los proyectos, se benefician de ellos y los controlan. El análisis social debe destacar lasrestricciones, los riesgos y lasoportunidades relativos al género.
Gestión del programa Gestión que se ocupa directamente de la producción yprestación de servicios. Las habilidades yprocedimientos para la gestión deprogramas incluyen gestión del ciclo delproyecto, formulación del programa,comunicación, gestión de recursosfinancieros y humanos, y análisis yevaluación técnicos.
Grupo de enfoque Grupo, seleccionado porsu relevancia para una área de investigaciónen particular, que participa junto con unfacilitador capacitado en un diálogotendiente al intercambio de planteamientos,ideas y observaciones sobre el tema depreocupación. Por lo general, los grupos de enfoque son abiertos y discursivos, ysirven para conocer más a fondo lasactitudes y opiniones de los participantes.Una característica fundamental de losgrupos de enfoque es que los participantespueden interactuar y responderse unos aotros. Esta dinámica de grupo suele generarideas y datos más enriquecedores de lo quese haría mediante entrevistas individuales.
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I
Impacto Cualquier efecto, ya sea previsto o imprevisto, positivo o negativo, ocasionadopor una intervención para el desarrollo.
Indicador Factor o variable cuantitativo ocualitativo que ofrece un medio simple yconfiable para medir los logros, reflejarcambios relacionados con una intervención o ayudar a evaluar el desempeño de un actor en materia de desarrollo.
Insumo Actividades y recursos asignados ala ejecución de proyectos de desarrollocomunitario.
Inversión en sostenibilidad Una inversión ensostenibilidad es una iniciativa, programa,proyecto o cualquier otra intervención queresponda a las necesidades de las partesinteresadas locales, así como a los objetivosy riegos del negocio de la empresa. En lapráctica, las inversiones en sostenibilidadpueden incluir desarrollo de habilidades,abastecimiento local, salud, asistenciaagrícola, infraestructura hidráulica, etc.
J
Jerarquización Ejercicio en el que los informantes identifican qué es lo másimportante para ellos (por ejemplo, alidentificar las necesidades de desarrollo, las comunidades pueden jerarquizar losmedios de subsistencia como algo másimportante de manera inmediata que laeducación). La jerarquización permite a losfacilitadores entender las preferenciaslocales y cómo difieren los valores entredistintos grupos. Identificar las preferenciasy prioridades locales es fundamental paraelegir estrategias e intervenciones dedesarrollo apropiadas y eficaces.
M
Marco lógico Cadena simplificada de relaciones que demuestra la lógica y lossupuestos en los que se basa un programa ointervención, y la manera en que se esperaobtener los resultados previstos. En estemarco se plantea la lógica del programa, se identifican los supuestos de los que partey se señalan las conexiones lógicas entre i) las actividades emprendidas, ii) losproductos previstos, iii) los resultadosprevistos de manera inmediata o a cortoplazo y iv) los aportes finales o a largo plazo a los que se encamina el programa.
Mediación Proceso voluntario y confidencialen el que un tercero neutral ayuda a laspersonas a abordar temas difíciles ynegociar un acuerdo. Los pasos básicos delproceso incluyen recopilar información,contextualizar los asuntos, formularopciones, negociar y formalizar acuerdos.Las partes en mediación crean sus propiassoluciones y el mediador no tiene ningunafacultad decisoria en el resultado.
Mediación-arbitraje Híbrido que combinaambos procesos. Antes de la sesión, laspartes en disputa acuerdan intentar primerola mediación, pero otorgan al tercero neutralfacultades para tomar una decisión en casode que la mediación no tenga éxito.
N
Negociación Diálogo entre dos o más personas con el propósito de llegar a unacuerdo.
Nivel de vida Nivel de bienestar de unapersona, un grupo o la población, medidosegún el nivel de ingreso o la cantidad dediversos bienes y servicios consumidos.
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O
Objetivo Expresión del efecto esperado deun programa si se lleva a cabo con éxito yconforme a lo planeado. Con frecuencia seve a los objetivos como una jerarquía queempieza por metas estratégicas y sigue conpropósitos, productos y actividades.
Organización Estructuras formales confunciones y propósitos específicos. Lasorganizaciones y las personas persiguen sus intereses en el marco de una estructurainstitucional definida por reglas formales(constituciones, leyes, reglamentos,contratos) e informales (ética, confianza,preceptos religiosos y otros códigos deconducta implícitos). Además, lasorganizaciones poseen reglas internas para manejar personal, presupuesto,procedimientos de adquisiciones yelaboración de informes, lo que acota elcomportamiento de sus miembros.
Organización no gubernamental (ONG)Organización privada que se dedicaactividades para aliviar el sufrimiento,promover los intereses de la poblaciónpobre, proteger el medio ambiente, prestarservicios sociales básicos o realizar accionesde desarrollo comunitario. Las ONG operancon independencia de los gobiernos, suelenbasarse en valores y guiarse por losprincipios del altruismo y el trabajovoluntario. A grandes rasgos, una ONGpuede i) ser operativa, cuando su propósitoprincipal es la formulación y ejecución deproyectos relacionados con el desarrollo, o ii) centrarse en el activismo, cuando suprincipal propósito consiste en defender opromover una causa específica o tratar deinfluir en las políticas y prácticas dedesarrollo.
Organizaciones comunitarias Grupos depersonas de un poblado o un conjunto depoblados o una zona residencial conintereses similares, que se han establecidopara colaborar en la consecución deobjetivos comunes. Pueden serorganizaciones que brindan cuidado oprestan servicios en el vecindario, oiniciativas de ciudadanos individuales ygrupos dentro de la comunidad.
P
Parte interesada Persona o grupo afectado por el resultado de un proyecto o que puedeincidir en él. Una parte interesada puede seruna persona, un grupo de interés, unadependencia gubernamental o unaorganización empresarial. Puede incluir apolíticos, empresas comerciales eindustriales, sindicatos, académicos, gruposreligiosos, grupos nacionales de defensasocial o ambiental, entidades del sectorpúblico y medios de comunicación.
Participación Proceso mediante el cual laspartes interesadas influyen en las iniciativasde desarrollo y en las decisiones y recursosque las afectan, y comparten el controlsobre ellas. La participación puede mejorarla calidad, la eficacia y la sostenibilidad delos proyectos, además de fortalecer elsentido de propiedad y el compromiso delgobierno y las partes interesadas.
Perfil comunitario Retrato de la comunidadque refleja los recursos, necesidades yactivos demográficos, económicos,humanos, sociales, visuales y de recursosnaturales de la comunidad.
Plan estratégico Esquema de las metas alargo plazo del programa o la organización,así como de las estrategias, enfoques,metodologías y recursos específicosmediante los cuales se alcanzarán esosobjetivos.
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Planeación estratégica Proceso mediante el cual se elabora una visión de futuro parauna organización, considerando suscircunstancias políticas y jurídicas, susfortalezas y debilidades, y las amenazas yoportunidades que enfrenta. La planeaciónestratégica articula el sentido de misión deuna organización y establece los rumbos que se deben seguir en el futuro con base en el estado y los recursos actuales de laorganización.
Producto Resultado directo de unaintervención, un “entregable” del que esresponsable la administración.
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Resolución de conflictos Proceso en el que los participantes, con ayuda de una o máspersonas neutrales, sistemáticamente aíslanasuntos en controversia a fin de formularopciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo por consenso quesatisfaga sus necesidades.
Resultado Objetivo del desarrollocomunitario: efecto de largo plazo al que se aspira al término de un programa.
S
Seguimiento Recopilación y análisis metódicos y continuos de los datos sobreactividades de desarrollo que dan a losgerentes de programa y las partesinteresadas indicios tempranos sobre losavances y el cumplimiento de objetivos. Se puede decir que el seguimiento es lamedición de los productos. Se lleva a cabocon mayor frecuencia que la evaluación y a menudo está a cargo de personas queparticipan en los programas de desarrollocomunitario.
Sociedad civil Red de asociaciones, normassociales y relaciones que existe al margendel gobierno o las instituciones de mercado.Puede incluir organizaciones religiosas,fundaciones, asociaciones profesionales,sindicatos, instituciones académicas, medios de comunicación, grupos de presióny grupos ambientalistas. La sociedad civilrefleja la diversidad social. Puede ofrecerbases intelectuales, materiales yorganizativas para la interacción de lacomunidad con los sectores gubernamentaly empresarial.
Socio Persona u organización con la que secolabora para alcanzar objetivos fijados demutuo acuerdo. También se le llama aliado.
Sostenibilidad Capacidad de unaorganización para asegurar y manejarsuficientes recursos a fin de permitir elcumplimiento de su misión de manera eficazy congruente con el paso del tiempo, sindepender excesivamente de una sola fuentede financiamiento. Las organizacionessostenibles tienen i) la capacidad de explorarel medio ambiente, adaptarse a él yaprovechar las oportunidades que ofrece, ii) un liderazgo y una gestión sólidos, iii) lacapacidad de atraer y retener a personalcalificado, iv) la capacidad de brindarbeneficios y servicios pertinentes para unmáximo aporte a las comunidades, v) lashabilidades para demostrar y comunicar ese aporte a fin de apalancar más recursos,vi) el apoyo y la participación de lacomunidad, y vii) el compromiso de construircomunidades sostenibles (no dependientes).
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T
Triangulación Proceso que consiste en el uso de múltiples fuentes de información,métodos de recopilación de datos,evaluadores o teorías para estudiar un temadesde diferentes perspectivas, validar loshallazgos de las investigaciones, ayudar aeliminar los sesgos y detectar errores oanomalías en los resultados.
V
Visión Descripción de cambios de gran escala en el desarrollo (económicos,políticos, sociales o ambientales) a los queel programa espera contribuir.
Vulnerabilidad Condición caracterizada porun mayor riesgo y una menor capacidadpara enfrentar los choques o los impactosnegativos. Puede basarse en la condiciónsocioeconómica, el género, la discapacidad,el origen étnico u otros criterios que influyenen la capacidad de las personas para teneracceso a recursos y oportunidades dedesarrollo. La vulnerabilidad es siempreespecífica de un lugar y un momento. Lasiniciativas de desarrollo deben evaluar lavulnerabilidad y dirigir las intervenciones amiembros particularmente vulnerables ymarginales de la comunidad.
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Referencias
Lectura general: desarrollo comunitario
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Zandvliet, L. y Anderson, M. B. 2009. Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work.Greenleaf Publishing, Sheffield.
Adquisiciones locales
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Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible de Petróleo, Gas y Minería, varios recursos sobre adquisiciones locales disponibles en: http://commdev.org/section/tools/local_supplier_devp
IFC. 2011. A Guide to Getting Started in Local Procurement. Washington DC. www.commdev.org/content/document/detail/2774/
Partnerships
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ICMM. 2010. Mapping In-Country Partnerships.www.icmm.com/library/mapping
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Referenciascontinuación
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Cierre de minas
ICMM. 2008. Planificación del cierre integrado de minas: equipo de herramientas.www.icmm.com/page/9568/planning-for-integrated-mine-closure-toolkit
Colaboración con partes interesadas
IFC. 2007. Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prácticas recomendadaspara las empresas que hacen negocios en mercados emergentes. Washington DC.http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/publications/publications_handbook_stakeholderengagement__wci__1319577185063
International Business Leaders Forum/World Business Council for Sustainable Development. A Business Guide to Development Actors.www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=102&nosearchcontextkey=true
Derechos humanos y desarrollo comunitario
Aim for Human Rights. 2009. Guide to Corporate Human Rights Impact Assessment Tools.www.humanrightsimpact.org/themes/business-centre/hria-in-business/guide-to-corporate-human-rights-impact-assessment-tools/
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Referenciascontinuación
Ruggie, J. 2008. Protect, Respect and Remedy: A Framework for Business and Human Rights, Report of theSpecial Representative of the Secretary-General on the Issue of Human Rights andTransnational Corporations and Other Business Enterprises.www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/human_rights/Human_Rights_Working_Group/29Apr08_7_Report_of_SRSG_to_HRC.pdf
Desarrollo comunitario y conflictos
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Banco Mundial, Departamento de Desarrollo Social. 2006. Community-Driven Development in the Context of Conflict-Affected Countries: Challengesand Opportunities.http://siteresources.worldbank.org/INTCDD/Resources/CDD_and_Conflict.pdf
Gossen, R. et al. 2002. A Business Guide to Conflict Impact Assessment and Risk Management.http://commdev.org/content/document/detail/1433/
ICMM, ICRC, IFC, IPIECA. 2011. Voluntary Principles on Security and Human Rights: Implementation Guidance Tools.www.voluntaryprinciples.org/resources
Institute for Human Rights and Business. 2011. From Red to Green Flags.www.ihrb.org/news/2011/from_red_to_green_flags.html
International Alert. 2008. Red Flags: Liability Risks for Companies Operating in High-Risk Zones.www.redflags.info
International Alert. 2005. Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries.www.international-alert.org/resources/publications/conflict-sensitive-business-practice-guidance-extractive-industries
McPhail, K. Presentation, Responsible Business and Investment in Conflict-Affected Areas:Global Compact Network Sudan. Strategic Community Investment: A Corporate Perspective.www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/Peace_and_Business/Presentations/McPhail.pdf
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Estudios de caso
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BHP Billiton www.bhpbilliton.com/home/aboutus/sustainability/Pages/Sustainability-in-action.aspx
Newmontwww.beyondthemine.com
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Se pueden encontrar muchos métodos de análisis rural participativo en:www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml
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Llegada de migrantes
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Mecanismo de reclamaciones
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Centre for Social Responsibility in Mining. 2009. Mining Industry Perspectives on Handling Community Grievances: Summary and Analysis ofIndustry Interviews. University of Queensland.www.csrm.uq.edu.au/docs/Mining%20industry%20perspectives%20on%20handling%20community%20grievances.pdf
Harvard University, Corporate Social Responsibility Initiative. 2008. Rights-Compatible Grievance Mechanisms: A Guidance Tool for Companies and TheirStakeholders.www.reports-and-materials.org/Grievance-mechanisms-principles-Jan-2008.pdf
ICMM. 2009. Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudesy conflictos a nivel local, versión de prueba piloto. www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level-concerns-grievances
IFC. 2009. Addressing Grievances from Project-Affected Communities.Good Practice Note, Washington DC.www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Minería artesanal y de pequeña escala
ICMM, CASM e IFC. 2010. Working Together: How Large-scale Mining Can Engage with Artisanal and Small-scale Miners.Versión piloto, Londres. www.icmm.com/page/17638/new-publication-on-engaging-with-artisanal-and-small-scale-miners
218 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Referenciascontinuación
Minería y género
Banco Asiático de Desarrollo. 2006.Gender Checklist: Agriculture.www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/Agriculture/default.asp?p=genchck
Banco Mundial. 2009. Mainstreaming Gender into Extractive Industries Projects: Guidance Note for Task TeamLeaders. Extractive Industries and Development Series, 9.http://siteresources.worldbank.org/EXTOGMC/Resources/eifd9_gender_guidance.pdf
Instituto Danés de Derechos Humanos. 2006. Human Rights Compliance Assessment (HRCA) Quick Check.https://hrca2.humanrightsbusiness.org/docs/file/HRCA%20Quick%20Check_English.pdf
Dowling, S. 2009. Gender Impact Assessment: An Introductory Guide.Australian National University.
Dowling, S. 2008. Gender Analysis: An Introductory Guide.Australian National University.
March, C., Smyth, I. y Mukhopadhyay, M. 1999. A Guide to Gender-Analysis Frameworks. Oxfam GB, Oxford.
Oxfam Australia. 2009. Guide to gender impact assessment. Melbourne.
Rio Tinto. 2009. Why Gender Matters. Australia.www.riotinto.com/documents/ReportsPublications/Rio_Tinto_gender_guide.pdf
Normas internacionales e iniciativas voluntarias
ICMMwww.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework
IFC. Normas de desempeño. 2012. Washington DC.http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/sustainability+framework/sustainability+framework+-+2012/performance+standards+and+guidance+notes+2012/performance+standards+-+2012
Organización Internacional de Normalización (ISO). 2010. ISO 26000 Social Responsibility Standard. Ginebra.www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/social_responsibility.ht
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Referenciascontinuación
Pueblos indígenas
Departamento de Industria, Turismo y Recursos del Gobierno de Australia. 2007. Leading Practice Sustainable Development Program for the Mining Industry: Working withIndigenous Communities. Canberra. www.ret.gov.au/resources/Documents/LPSDP/LPSDP-IndigenousCommunitiesHandbook.pdf
Gibson, G. y O’Faircheallaigh, C. 2010. IBA Community Toolkit: Negotiation and Implementation of Impact and Benefit Agreements.www.ibacommunitytoolkit.ca
ICMM. 2010. Guía de buenas prácticas: los pueblos indígenas y la minería.www.icmm.com/library/indigenouspeoplesguide
Reasentamiento
Banco Asiático de Desarrollo. 1998. Handbook on Resettlement: A Guide to Good Practice. Manila.www.adb.org/documents/handbook-resettlement-guide-good-practice
Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo, Performance Requirement 5: LandAcquisition, Involuntary Resettlement and Economic Displacement.www.ebrd.com/downloads/about/sustainability/ESP_PR05_Eng.pdf
IFC. 2002. Manual para la preparación de un plan de acción para el reasentamiento. Washington DC.http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
220 Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
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Agradecimientos
Socios originales del proyectoEl ICMM está sumamente agradecido conla División de Políticas sobre Petróleo, Gasy Minería del Grupo del Banco Mundial porasociarse con el ICMM en la elaboración del Kit de herramientas de desarrollocomunitario en 2005. También reconocecon gratitud el apoyo financiero original delESMAP. Por otro lado, el ICMM agradecesinceramente a las siguientes personasdel Fondo de Desarrollo ComunitarioSostenible de Petróleo, Gas y Minería delBanco Mundial por sus constructivoscomentarios sobre el segundo borrador de esta versión del kit de herramientas:Maria Arsenova, Arjun Bhalla, JelenaLukiç, Veronica Nyhan Jones y DafnaTapiero.
Colaboradores externosSe circuló un borrador del kit deherramientas entre varias personas yorganizaciones que son reconocidosexpertos en esta área. El ICMM está endeuda con quienes dedicaron su tiempo y esfuerzo a hacer comentarios. Pero suparticipación no implica ningún aval parael documento o su contenido.
Cristian Parra, Bernadetta Devi and Nina Collins (Centre for Social Responsibility in Mining, University of Queensland)Jo Render (ERM)Diana Klein (International Alert)Angus Wong and Gary MacDonald (Monkey Forest Consulting)Susan Joyce (On Common Ground)Serena Lillywhite (Oxfam Australia)Kirk Herbertson (Instituto de Recursos Mundiales)Luc Zandvliet (Triple R Alliance)
Grupo de trabajo del ICMMLa elaboración del kit de herramientasestuvo supervisada por un grupo de trabajopresidido por Liesel Filgueiras (Vale). El ICMM agradece a los miembros delgrupo de trabajo su participación en losdiversos borradores que dieron comoresultado este documento.
El grupo de trabajo estuvo integrado por:
Jon Samuel (Anglo American)Thando Njoko (AngloGold Ashanti)Peter Sinclair (Barrick)Melinda Buckland (BHP Billiton)Stan Batey (Freeport-McMoRan)Shari Knoerzer (Freeport-McMoRan)Dina Aloi (Goldcorp)Rinaldo Mancin (IBRAM)Michiharu Yamamoto (JX Nippon)Marilie Liebenberg (Lonmin)Barnard Mokwena (Lonmin)Elize Swart (Lonmin)Pierre Gratton (MAC)Melanie Stutsel (MCA)Andrew Hocking (MMG)Ross Gallinger (PDAC)Eric Christensen (Rio Tinto)Bruce Harvey (Rio Tinto)Richard Labo (Rio Tinto)Marcelle Shoop (Rio Tinto)Gillian Davidson (Teck)Dave Parker (Teck)Juliana Ferreira (Vale)Viviane Vanni Leffingwell (Vale)Patricia Mantovani (Vale)Leonardo Mercante (Vale)Claire Divver (Xstrata).
Equipo del ICMMClaire White y Aidan Davy encabezaron el procesode elaboración de este kit de herramientas ennombre de la Secretaría del ICMM.
Apoyo de consultoresUn reconocimiento especial para CatherineMacdonald (Social Sustainability Services), quienescribió la versión del kit de herramientas de2005 y reestructuró y actualizó el contenidopara esta versión. El ICMM también está muyagradecido con Elizabeth Wall (SharedResources), que aportó esmeradas correccionesa todo el kit y mejoró varias de las herramientascon sus valiosas adiciones de contenido. El ICMM expresa su gratitud por el trabajo deDave Prescott en la redacción de diversosestudios de caso incluidos en este documento.
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Detalles de la publicación
2013-4
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ICMMEl Consejo Internacional de Minería yMetales (ICMM, por su siglas en inglés)se fundó en 2001 para mejorar eldesempeño sostenible en materia dedesarrollo en la industria minera y de los metales. Hoy reúne a muchas de las principales empresas de minería y metales del mundo, así como aasociaciones mineras nacionales yregionales, y asociaciones de productosbásicos internacionales. Nuestra visiónes que las empresas líderes colaborenentre sí y con otros para fortalecer lacontribución de la minería, los mineralesy los metales al desarrollo sostenible.
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