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Índice
Índice ................................................................................................................. 3 1.1 Introducción ................................................................................... 2 CAPÍTULO I. CONOCER E IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO. 4
1.1 El liderazgo .................................................................................... 4 1.2 Atributos del Líder ......................................................................... 6 1.2.1 Carisma .......................................................................................... 6 1.2.2 Compromiso .................................................................................. 7 1.2.3 Comunicación ................................................................................ 9
1.2.4 Capacidad .................................................................................... 10 1.3 Tipos de Liderazgo ...................................................................... 12
1.3.1 Liderazgo laissez-faire ................................................................ 13 1.3.2 Liderazgo autocrático ................................................................. 13
1.3.3 Liderazgo democrático ............................................................... 14 1.3.4 Liderazgo transaccional .............................................................. 15 1.3.5 Liderazgo transformacional ........................................................ 15
1.3.6 Otros tipos de Líderes................................................................. 16 CAPÍTULO II IDENTIFICAR Y APLICAR TÉCNICAS PARA LIDERAR EQUIPOS DE TRABAJO .................................................................................................. 17 2.1 Funciones Básicas de un Líder .................................................. 17 2.2 El Entrenamiento del Personal ................................................... 17
2.2.1 La Motivación del líder y de su equipo ...................................... 17
CAPÍTULO III RECONOCER LAS TECNICAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION. ...................................................................................... 19 3.1 Técnicas de comunicación efectiva. .......................................... 19
3.2 Reglas para una Comunicación eficaz: ..................................... 19 3.3 Actitudes identificables mediante Comunicaciones no Verbales: 19
3.4 Receptores intentados y casuales. ............................................ 21 CAPÍTULO IV APLICAR TÉCNICAS DE LIDERAZGO EN LA SUPERVISIÓN22
4.1 Concepto de supervisor. ............................................................. 22 4.2 Condiciones Básicas de la Supervisión .................................... 23 4.3 Clasificación General de Supervisor: ........................................ 25
4.4 Tareas del supervisor.................................................................. 25
4.5 Supervisor de primera línea. ...................................................... 26
4.5.1 Supuestos de la Supervisión: .................................................... 26 4.5.2 El ámbito de control: ................................................................... 28 4.5.3 Apoyo gerencial ........................................................................... 28 4.5.3 Responsabilidades Adicionales: ......................................................... 29 4.5.4 El trabajo con otros Supervisores: ............................................ 29
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Este MANUAL; está dirigido a personal que se desempeñará la labor de
supervisores, y su objetivo es ayudar a recordar, actualizar y reforzar los
conocimientos y competencias que han adquirido, en relación a la sus
experiencias personales en el liderazgo y supervisión. Con los principios de
seguridad y consensuar la toma de decisiones que se encuentre bajo su
responsabilidad para lograr una operación de calidad, bajo la mayor eficiencia y
calidad.
Sin lugar a dudas, el buen desempeño laboral de supervisión y liderazgo solo se
logra en la medida que se consigue el conocimiento de uno mismo, de nuestro
equipo de trabajo y de la tarea a desarrollar. Basándose principalmente en los
objetivos y principios de nuestra organización.
De esta forma la organización podrá asegurarse que sus líderes se encuentren
empoderados de una manera significativa con la misión y visión, respetando
principalmente la seguridad de los trabajadores en su desarrollo físico y
psicológico, pudiendo crear equipos de trabajo comprometidos con la seguridad y
el medio ambiente.
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1.1 Introducción
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1:
Conocer e identificar los
elementos básicos del liderazgo.
Horas: 2 horas
cronológicas
Horas teóricas
90 min
Horas prácticas
30
min
APRENDIZAJE ESPERADO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
1.1. Liderazgo.
1.2. Los atributos del líder
1.3. Tipos de Lideres
1.4. Las Funciones de un líder
1.1.1. Comprenden su papel dentro del equipo de trabajo
1.1.2. Comprenden la importancia del líder en el equipo de trabajo.
1.1.3. Comprenden las tareas y funciones que le corresponden dentro del equipo de trabajo.
1.1.4. Comprenden que el clima laboral debe ser nutritivo
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Identificar las técnicas para liderar los equipos de trabajo
Horas: 2 horas cronológica
Horas teóricas
10 min Horas prácticas
110 min.
APRENDIZAJES ESPERADOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
2.1.-Conocer las funciones básicas de un líder. 2.2.- La motivación del lider y del grupo.
2.1.1. Aplicación y resolución de estrategias de liderazgo
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UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:
Horas: 120 min. cronológicas
Horas teóricas
90 min Horas prácticas
30 min
APRENDIZAJES ESPERADOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
4.1. Concepto de supervisor
4.2.- Las tareas de un
supervisor 4.3.- Funciones de un
supervisor 4.4.-Estilos de
supervisión 4.5. Decalogos de un
supervisor. 4.6.- Competencias de
un supervisor.
4.1 Reconocer las herramientas teórico prácticas que ocupa un supervisor en el desarrollo de sus funciones.
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: Reconocer las técnicas necesarias para mejorar la comunicación.
Horas:120 min. cronológicas
Horas teóricas
90 min Horas prácticas
30 min
APRENDIZAJES ESPERADOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
3.1. Los actos del habla
3.2. La asertividad 3.3. La empatía
3.1.1. identifican los actos del habla 3.1.2. Explican las funciones dentro del equipo 3.1.3. señalan las técnicas de trabajo en equipo 3.1.4. analizan las diferencian equipo / grupo
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CAPÍTULO I. CONOCER E IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO.
1.1 El liderazgo
Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o
conjunto de metas.
Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes
son líderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características
personales.
Individuos como Margaret Thatcher; Nelson Mandela, de Sudáfrica; Richard
Branson, CEO del Virgin Group; el cofundador de Apple, Steve Jobs; y el
presidente de American Express, Ken Chenault, son reconocidos como líderes y
se les describe en términos como carismático, entusiasta, valiente.
La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que
describan a los líderes y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las
primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo.Los esfuerzos de los
investigadores para encontrar las características del liderazgo dieron como
resultado cierto número de caminos sin salida.
Por ejemplo, una revisión hecha a finales de la década de 1970 de 20 estudios
diferentes identificó casi 80 rasgos del liderazgo, pero sólo cinco de ellos eran
comunes a cuatro o más de las investigaciones. Hacia la década de 1990,
después de numerosos estudios y análisis, lo mejor que se dijo fue que la mayoría
de los “líderes no son como otras personas”, pero las características particulares
que se había encontrado variaban mucho de un estudio a otro.
Había mucha confusión en el tema. Cuando los investigadores comenzaron a
organizar las características en el marco de los Cinco Grandes las cosas
comenzaron a cambiar.
Quedó claro que la mayoría de las decenas de características que habían surgido
en los distintos análisis de liderazgo se podían clasificar en alguno de los Cinco
Grandes y que ese enfoque daba como resultado un apoyo consistente y
significativo para características como índices de predicción de liderazgo. Por
ejemplo, la ambición y energía dos características comunes de los líderes son
parte de la extroversión. En vez de centrarse en aquellas dos características
específicas, es mejor considerarlas en términos del rasgo más general de la
extroversión.
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Al revisar en forma exhaustiva la bibliografía sobre el liderazgo, cuando se
organizó con respecto de los Cinco Grandes, se encontró que la extroversión es
el rasgo más importante de los líderes eficaces. Pero los resultados muestran que
la extroversión se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del líder que a
la eficacia de éste. Esto no sorprende demasiado, ya que las personas sociables
y dominantes tienen mucha seguridad en sí mismos cuando se encuentran en
situaciones de grupo.
Si bien la naturaleza asertiva de los extrovertidos es algo positivo, los líderes
necesitan asegurarse de no ser demasiado asertivos: un estudio reveló que los
líderes con mucha asertividad eran menos eficaces que los que lo eran en forma
moderada.
La responsabilidad y apertura a las experiencias también demostraron tener
relaciones intensas y consistentes con el liderazgo, aunque no tanto como la
extroversión. Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se
correlacionaban de manera consistente con el liderazgo. Sobre todo, parece que
el enfoque de las características sí tiene algo que ofrecer. Los líderes
extrovertidos (individuos a los que les gusta estar con la gente y son capaces de
actuar con seguridad), conscientes (quienes tienen disciplina y hacen que los
compromisos se cumplan) y abiertos (las personas creativas y flexibles) parecen
tener ventaja cuando se trata de liderazgo, lo que sugiere que los buenos líderes
sí tienen características claves en común.
Estudios más recientes indican que otra característica que señala un liderazgo
efectivo es la inteligencia emocional (IE). Los defensores de la IE plantean que sin
ella una persona puede tener una capacitación extraordinaria, una mente muy
analítica, visión que inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, pero aún
así no será un gran líder. Esto es especialmente cierto conforme los individuos
progresan en una organización. Pero, ¿por qué es la IE tan importante para el
liderazgo eficaz? Un componente fundamental de la IE es la empatía. Los líderes
empáticos sienten las necesidades de los demás, escuchan lo que dicen sus
seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de leer las reacciones de otros.
Como dijo un líder: “la parte importante de la empatía, en especial para las
personas para quienes trabajas, es lo que inspira a la gente para estar con el líder
cuando las cosas se ponen difíciles. El mero hecho de que alguien te importe se
ve recompensado con lealtad”.
A pesar de las afirmaciones anteriores sobre su importancia, la relación entre la IE
y el liderazgo eficaz se ha investigado mucho menos en comparación con otras
características. Un analista observó que: “puede ser prematuro especular acerca
de la utilidad práctica de la IE. A pesar de tales advertencias, se le considera
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como una panacea para muchos males organizacionales y hay sugerencias
recientes de que es esencial para un liderazgo eficaz”.
Sin embargo, hasta que no se acumule más evidencia rigurosa, no se puede
tener confianza respecto de la conexión que existe.
Con base en descubrimientos más recientes se extraen dos conclusiones. La
primera es que las características predicen el liderazgo. Hace veinte años
sugerían otra cosa. Pero es probable que esto se debiera a la falta de un marco
teórico válido para clasificar u organizar las características, lo que corrigió la
teoría de los Cinco Grandes. En segundo lugar, las características son los
mejores indicadores para la emergencia de líderes y la apariencia de liderazgo
que para distinguir entre los líderes eficaces y los ineficaces. El hecho de que un
individuo posea las características y que otras personas consideren que es un
líder, no significa necesariamente que el líder tenga éxito en el logro de las metas
de su grupo.
Según algunas visiones más recientes sobre el liderazgo señalan que el líder
tenga mayores posibilidades de alcanzar el éxito se requieren la combinación de
tres elementos claves para promover una cultura de liderazgo y de alto
rendimiento, para tales efectos los líderes deben:
Tener fundamento para todo lo que hacen.
Ayudar a otros a dar lo mejor de ellos.
Aplicar ciertos atributos que los guiarán en la forma que deben comportarse
para ser los mejores en lo que hacen.
El líder debe procesar, integrar y tomar decisiones en base a gran cantidad de
información diversa. También debe estar siempre conectado con su gente, esto
hará la diferencia de los demás.
1.2 Atributos del Líder
1.2.1 Carisma
La primera impresión puede ser determinante.
La mayoría de la gente piensa que carisma es algo místico, casi indefinible. Que
es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto no se puede
adquirir. Eso no es cierto. El carisma dicho claramente es la habilidad de atraer a
la gente. Y como el carácter se desarrolla, también el carisma se puede
desarrollar de la misma manera.
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¿Cómo puedes tener carisma? Preocúpate más en hacer que otros se sientan
bien consigo mismos que hacerlos sentir bien contigo.
Para hacer de ti la clase de persona que atrae a otros necesitas:
1. Amar la vida:
A la gente le gusta y le agradan los líderes que aman la vida. Piensa en las
personas con quien te gusta pasar más tiempo, cómo las describirías ¿Gruñones?
¿Amargadas? ¿Depresivas? Por supuesto que no, tendrían que ser personas
alegres, optimistas, no quejosos, ni pesimistas. De la manera que pienses de tus
amistades, piensa en cómo te ven las personas, ¿te ven alegre, optimista, o
gruñón y pesimista? Te vives quejando de todo, y así quieres que te sigan.
2. Pon un "10" en la cabeza de cada persona.
Una de las mejores cosas que puedes hacer por las personas, es esperar lo mejor
de ellos. A esto llamamos poner un 10 en la cabeza de cada persona. Esto
equivale a pensar más alto de la persona que de ti mismo, esto te ayuda a ti a
mantener un nivel adecuado de tu estima. ¿Cuánto valoras a las personas? Así
también vales tú. No vales más por el puesto sino por el valor que das a las
personas.
3. Darle esperanza a la gente:
Los grandes líderes no son grandes ni fueron grandes por el puesto que
ocuparon, sino por la forma como le dieron esperanza a sus seguidores. La
esperanza es la mayor de todas las posesiones. Si tú puedes ser la persona en
otorgar esa dádiva a otros, ellos serán atraídas a ti, y te estarán siempre
agradecidos.
4. Darte a los demás.
Las personas aman a los líderes que comparten lo que son y que dan el tiempo
que les pertenece. Cuando se trata de carisma, lo fundamental es la disposición
hacia los demás. Los líderes que piensan en otros y en sus intereses antes de
pensar en ellos mismos, muestran carisma.
1.2.2 Compromiso
Compromiso es lo que separa a los hacedores de los soñadores: La gente no
sigue a líderes no comprometidos. El compromiso puede mostrarse en un amplio
rango de aspectos que incluyen las horas de trabajo que decides emplear, cómo
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trabajas para mejorar tus capacidades y como dedicas tu tiempo para atender a
otros.
El mundo nunca ha visto a un gran líder que carezca de compromiso. El
compromiso nos da nueva fuerza. No importa lo que pueda venir:
enfermedad, pobreza, o desastre, nuca quitamos la vista del objetivo.
¿Qué es compromiso? Para cada persona significa algo diferente.
Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez más de las que ha sido
tumbado
Para un maratonista, correr otras diez millas cuando ya no le quedan
fuerzas.
Para un soldado, es subir a la colina sin saber lo que le espera del otro
lado.
Para un misionero, es decir a dios a su propia comodidad para hacer a
otros la vida mejor.
Para el líder, es todo eso y más porque cada uno de los que ya diriges
están dependiendo de ti.
Si quieres ser un líder efectivo tienes que comprometerte. Para comprender mejor
toma en cuenta estas tres recomendaciones.
1. El compromiso empieza en el corazón
Muchos quieren que todo sea perfecto antes comprometerse con algo. El
compromiso siempre precede a la acción. El caballo ganador se queda
sin oxigeno después de la primera media milla, y el resto lo corre con el corazón.
Es por eso que cada uno de nosotros debe reconocer la importancia del
compromiso, porque si te quedas sin oxigeno, hazlo con el corazón.
2. El compromiso se prueba con la acción
Una cosa es hablar de compromiso y otra es hacer algo en cuanto a esto. La
única medida real del compromiso es la acción. Arthur Gordon dijo: "Nada es
más fácil que pronunciar palabras. Nada hay más difícil que vivirlas día tras
día.
3. El compromiso abre la puerta del logro
Como líder, te enfrentarás a muchos obstáculos y oposiciones. El compromiso
será lo único que te impulsará a seguir adelante. McNally dijo: El compromiso es
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el enemigo de la resistencia, porque es la promesa sería que nos presiona,
que nos levanta, no importa cuantas veces nos hayan derribado.
Si quieres llegar a algún lugar que valga la pena tienes que comprometerte.
1.2.3 Comunicación Sin ella viajas solo, desarrollar excelentes habilidades de comunicación es
esencial para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser capaz de compartir
conocimientos e ideas para transmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a
otros. Si no puedes hacer comprender un mensaje claramente y motivar a otros a
actuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.
Aun cuando no tengas que dirigir a grandes masas, el éxito de tu matrimonio,
tu familia, tu trabajo y tus relaciones personales dependen mucho de la buena
comunicación que logres desarrollar.
Tú puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades básicas.
1. Simplifica tu mensaje
La comunicación no es lo que se dice. Es también como se dice. Olvídate de
impresionar a la gente con grandes palabras u oraciones complejas. Si quieres
tener éxito en la comunicación se sencillo. Napoleón Bonaparte acostumbraba
decir a sus secretarios: Sea claro, sea claro, sea claro.
2. Mira a la persona
Los comunicadores efectivos se concentran en las personas con las que se están
comunicando. Saben que es imposible comunicarse con efectividad con la
audiencia sin saber algo sobre ellos. Cuando te comunicas con las personas
hazte estas preguntas. ¿Quien es mi audiencia? ¿Cuáles son sus preguntas?
¿Cuales son sus necesidades? ¿Cuánto tiempo tengo? Mira a las personas por lo
que son, no los mires como objetos. Si estas interesado en que estas personas
florezcan míralos por lo que puede llegar a ser con el tiempo.
3. Muestra la verdad
La credibilidad precede a la gran comunicación. Hay dos formas de transmitir
credibilidad.
Cree en lo que dices.
Vive lo que dices.
No hay mayor credibilidad que la convicción en la acción.
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4. Busca una respuesta
Cuando te comuniques nuca olvides que el objetivo de toda comunicación es la
acción. Una historia muy bonita la de un ranchero, que siempre le amontonaba
sácate a su caballo, pero este se resistía a engordar, y un buen día le pregunto a
un experto en nutrición animal, ¿Por qué la actitud de mi caballo? y este le
contesto, lo que sucede es que usted le descarga el sácate pero no trata de
alimentarlo. Cada vez que hablas a la gente, no te olvides que tienes que darles
algo que sentir, algo que recordar, algo que hacer. Si tienes la habilidad para
hacer esto, tu liderazgo llegara a otro nivel. No descargues la información
solamente, hazlos entender y comprender para que accionen.
1.2.4 Capacidad
Si las desarrollas ellas vendrán. La capacidad va más allá de las palabras. Es la
habilidad del líder de decidirlo, planearlo y hacerlo de tal forma que otros sepan
que tú sabes cómo hacerlo, y sepan que te quieren seguir.
La sociedad desprecia la excelencia en la plomería, porque es una actividad
humilde, y tolera la filosofía, por que la filosofía es una actividad elevada. No
tendrán ni buena filosofía, ni buena plomería. Ni sus tubos, ni sus teorías
tendrán el agua.
Todos admiramos la capacidad de las personas que destacan. Ya sean
artesanos, atletas, hombres de negocios etc. Pero tú no tienes que ser uno de
ellos porque tú tienes algo que Dios puso en ti, (la capacidad) si quieres cultivar
esa cualidad aquí esta lo que necesitas hacer.
1. Revélate cada día
Hay un dicho que dice: "Todas las cosas llegan para el que sabe esperar" La
gente responsable se revela cuando se espera que lo haga. Pero las personas
altamente competentes van un paso más allá. No se aparecen en cuerpo
solamente. Vienen preparados para actuar cada día, sin importar como se
sienten, las circunstancias por las que están pasando, o lo difícil que pudiera
parecer el juego.
2. Mantente mejorando
Las personas altamente competentes están siempre buscando maneras de
aprender, crecer, y mejorar. Pregúntate cuanto deseas mejorar y que debes hacer
para lograrlo. Los grandes triunfadores siempre están aprendiendo y tratando de
mejorar.
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3. Busca siempre la excelencia
Willa A. foster decía: "La excelencia nunca es un accidente; siempre es el
resultado de una elevada intención, un esfuerzo sincero, una dirección inteligente
y una ejecución habilidosa; representa la elección sabia entre muchas
alternativas." Actuar con un elevado nivel de excelencia es siempre una elección,
un acto de voluntad. Usted espera que la gente haga lo que tiene que hacer. Pero
ellos esperan que usted haga lo tiene que hacer.
4. Logra más de lo esperado
La gente altamente competente siempre corre una milla extra. Para ellos lo
suficientemente bueno nunca es suficientemente bueno. Por que anhelan lograr
más de lo esperado. No te sacudas las manos diciendo ya estuvo bueno, basta
ya. Muchos que no quieren lograr más de lo esperado, se rinden antes de
terminar el juego usando esta frasecita. "Salgamos de esto lo mejor que
podamos" los líderes no pueden darse el lujo de tener esa actitud. Necesitan
hacer el trabajo todos los días. Si eres un verdadero líder no te rindas a medio
juego.
5. Inspira a otros
Los líderes altamente competentes hacen más que actuar al más alto nivel.
Inspiran y motivan a su gente a hacer lo mismo. Mientras otros dependen de
habilidades racionales para sobre vivir, los líderes efectivos combinan esas
habilidades con una elevada capacidad para llevar al más alto nivel
sus proyectos. No son los que se quejan los que triunfan, sino los que saben lo
que esperan.
Reflexionemos: Con que actitud haces tu trabajo? ¿Haces todo con entusiasmo y
al más alto nivel? ¿O a veces sientes que lo bueno es suficientemente bueno? No
te conformes se emprendedor.
La conducción del personal exige al líder diferentes comportamientos claves que
debe aplicar a la hora de dirigir a un grupo:
El líder debe:
* • Ser capaz de entregar un panorama atractivo a su grupo, de lo que viene
en el futuro, promoviendo en cada instante, a través de acciones, la visión de la
organización, siendo creativos en su búsqueda.
* • Fomentar un clima de responsabilidad, dónde cada miembro del grupo se
hará responsable de su desempeño y del desempeño de su grupo. Para ello
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deberá fijar metas, delegar, asegurándose que se cumpla con los compromisos
adquiridos.
* • Establecer relaciones abiertas de confianza con su equipo, debe ser
equitativo y tratar con respeto a las personas que lo rodean, comportándose
siempre bajo valores y estándares fijados por la compañía, debe ser íntegro en su
actuar.
* • Ser proactivo, lograr resultados en los desafíos que se le presentan, dar
prioridad a las urgencias, minimizando el riesgo, saber dar una buena orientación
hacia el logro de los objetivos.
* • Ser un buen comunicador, fomentar la comunicación a través de la
organización, saber escuchar activamente y alentar las buenas ideas y opiniones
de su grupo.
* • Promover el trabajo en equipo, manejando los conflictos de tal manera que
sean una contribución de ideas, visiones y experiencias, ser responsable de las
iniciativas de cambios, remover cualquier obstáculo que se presente y alentar y
asegurar el compromiso de otros.
* • Ser flexible y usar su intuición al momento de tomar decisiones complejas
ante situaciones ambiguas e inciertas, aplicar sus conocimientos y experiencias
en cada asunto
* • Alentar a su equipo a través de la retroalimentación honesta, reconociendo
los logros y fomentar una cultura de entrenamiento a través del desarrollo y
aprendizaje a largo plazo.
1.3 Tipos de Liderazgo
Existen muchos tipos y estilos de liderazgo, en funcion de lo anterior se analizaran
algunos de ellos.
Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen los
supervisores o los altos cargos en la empresa, tendrá consecuencias en los
trabajadores. Un tipo de liderazgo positivo puede mejorar el rendimiento de los
empleados, su bienestar o aumentar los benéficos de la empresa. Por el contrario,
un estilo negativo o perjudicial puede crear estrés o burnout en los
subordinados, bajar su autoestima o provocar pérdidas para la empresa.
Han sido muchos los investigadores que han prestado atención a este fenómeno
y son muchas las teorías que hablan sobre ello. A continuación, os presentaremos
los cinco tipos de liderazgo más habituales.
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1.3.1 Liderazgo laissez-faire
El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es
un estilo de no intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia
a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene
solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo
no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados con mucha
experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión para ser
productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias
para rendir de manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con
muy poca vigilancia.
Ventajas
Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y
ayuda a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de
liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados
son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.
Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo
no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las
competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de
asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y
resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los
proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros del
grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician del feedback apropiado.
Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede
llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la compañía y una
productividad pobre.
1.3.2 Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie
desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que
tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
Ventajas
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Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que
requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la
tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y
velocidad en las tareas.
Desventajas
Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión
de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar
órdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar
poco compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la
empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a poco, está siendo
desterrado de las empresas punteras.
1.3.3 Liderazgo democrático
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se
caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación
de todo el grupo. El líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en
cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión final la toma el superior.
Ventajas
Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el
proceso de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la
compañía y de los cambios que puedan producirse en la organización, mejorando
su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad
y capacidad de innovación.
Desventajas
Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo
tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus
desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos
entre dos o más partes del grupo o el camino se hace más lento a la hora de
alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. Además, este
tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la
motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí
mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se podría
quebrar. .
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1.3.4 Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de
intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios
por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las
tareas.
Ventajas
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder
transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere
de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.
Desventajas
El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por
el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante
predecible. Los líderes transaccionales se centran en el presente y son muy
buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con
eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas
reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante
que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías muchas veces
depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo más efectivos.
1.3.5 Liderazgo transformacional
Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para
conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a
los empleados.
Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.
Poseen una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro
de la organización y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos,
llegan a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que
tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto
y admiración de los mismos.
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Desventajas
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones
específicas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en
cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el
propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades
independientes y de ofrecer una visión compartida que permita funcionar
conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.
1.3.6 Otros tipos de Líderes
Involucrador
Ayuda a otros a comprometerse en la dirección deseada, tratando a las personas
como individuos y proporcionando entrenamiento, guía, y atención personal.
Conecta las necesidades individuales con la misión de la organización.
Inspirador
Pinta un cuadro para las personas acerca de hacia dónde ve que la organización
está marchando, y les ayuda a ver (y entusiasmarse con) su rol en ese estado
futuro. Expresa entusiasmo, optimismo, y confianza en el futuro.
Influenciador
Afecta el desempeño de aquellas personas a su alrededor actuando de forma tal
que genera respeto, orgullo y admiración. Actúa con una alta ética y estándares
morales, y de una manera que transciende el interés propio, y refleja el mejor y
más amplio interés.
Desafiador
Ayuda a las personas a cambiar sus paradigmas acerca de cómo se hacen las
cosas y a pensar de manera creativa acerca de cómo hacer las cosas en forma
distinta. Busca de manera activa ideas y perspectivas alternativas. Propone
desafíos de una forma que promueve el pensamiento crítico.
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CAPÍTULO II IDENTIFICAR Y APLICAR TÉCNICAS PARA LIDERAR EQUIPOS DE TRABAJO
2.1 Funciones Básicas de un Líder
Las funciones básicas de un líder son importantes para que su liderazgo sea
eficaz, ellas son:
El entrenamiento de su personal.
La motivación de su personal o pares.
La planificación del trabajo.
El control del trabajo.
Un líder nunca debe comprometer los procedimientos de seguridad, son valores
claves y están absolutamente comprometidas con la seguridad. Debe desarrollar
relaciones basadas en sinceridad, transparencia, confianza mutua y participación.
2.2 El Entrenamiento del Personal
Es una de las obligaciones más importantes del líder y debe realizarse
constantemente. El líder trabaja con sus manos; se le conceptúa por su habilidad
en conseguir que la gente a sus órdenes produzca con precisión y bien,
procurando que los estándares de seguridad sean cumplidos por todos, y para
ello es el entrenamiento el instrumento que debe entregar a sus trabajadores.
Para que nuestra compañía tenga éxito en la economía global se debe reclutar y
desarrollar el mejor talento.
2.2.1 La Motivación del líder y de su equipo
El líder debe motivar a su personal para lograr que ellos hagan su trabajo
voluntariamente bien, con un alto grado de moral y sentido de realización. Todos
hacemos las cosas por determinados motivos:
Algunos hacen las cosas por dinero, otros porque les gusta el ambiente en su
grupo, otros porque el trabajo los hace sentirse importantes, otros por la
satisfacción del deber cumplido, y existen un sinnúmero de otros motivos. Cuando
a un trabajador parece que nada le importa, es la tarea del líder buscar alguna
forma de conseguir que esa persona sienta satisfacción con su trabajo.
Las personas son nuestro mayor activo y lograr los comportamientos correctos
dentro de la organización es fundamental para nuestro éxito.
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Motivar a las personas para que hagan un trabajo en forma correcta requiere
conocer algunos principios básicos de comportamiento humano:
Todo comportamiento es motivado.
Todo comportamiento está dirigido a lograr una meta.
Las personas son individualmente diferentes.
El primer principio significa, sencillamente, que las personas tienen una razón
para hacer cualquier cosa que hagan.
El segundo principio establece que la razón para hacer las cosas es concretar una
meta.
El tercer principio implica que un observador (un supervisor en el trabajo) nunca
puede estar seguro de por qué una persona se está comportando como lo hace.
La motivación tiene una incidencia probada en los rendimientos productivos; no
obstantes los diferentes enfoques existentes, es claro que las personas más
motivadas rinden más.
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CAPÍTULO III RECONOCER LAS TECNICAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION.
3.1 Técnicas de comunicación efectiva.
a) Eficiencia de la comunicación:
Una comunicación es eficiente, cuando la persona que la recibe responde
o reacciona como deseábamos. Por ejemplo, si una persona se detiene
ante la luz roja de un semáforo, ésta comunicación es eficiente, aunque el
que la emitió no lo sepa.
3.2 Reglas para una Comunicación eficaz:
1. Aclare sus ideas antes de comunicar.
2. Considere la situación en que la comunicación se llevará a cabo.
3. Esté consciente de los mensajes no verbales que envíe.
4. Asegúrese que sus acciones apoyen su comunicación.
3.3 Actitudes identificables mediante Comunicaciones no Verbales:
SINCERIDAD: Manos abiertas.
DEFENSIVA: Brazos cruzados, piernas cruzadas, sentado con los
brazos cruzados sobre el respaldo.
ATENCIÓN-CONCENTRACIÓN: Cara apoyada en la mano; cabeza
ladeada; acariciarse la barbilla; apretarse el tabique nasal.
DESCONFIANZA-DUDA: Mirar de lado, frotar con el índice la base d la
nariz, rascarse detrás o al lado de la oreja.
DECISIÓN-DESENVOLTURA: Sentado inclinado hacia adelante, de pie
con brazos extendidos y manos apoyadas en la mesa, de pie con
brazos en jarras.
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FRUSTRACIÓN-TENSIÓN: Apuntar con el índice, puños cerrados,
apretar o retorcerse las manos.
CONFIANZA EN UNO MISMO-SUPERIORIDAD: Hacer la “bóveda” con
las manos juntas en la espalda y cabezas erguidas, nuca apoyada en
las manos, en los bolsillos de la chaqueta y pulgar fuera.
AUTODOMINIO: Agarrarse a algo firme con las manos y pies cruzados,
agarrarse un brazo o la muñeca (por detrás).
NERVIOSISMO: Carraspeo, moverse en la silla, tapar la boca con la
mano al hablar, pellizcarse una oreja.
ABURRIMIENTO: Cabeza apoyada en las manos, tamborilear los
dedos, golpear con la punta del pie en el suelo, hacer garabatos.
a) Saber escuchar
Poner atención a lo que dice el emisor.
Entender lo que se esta diciendo.
Nunca interrumpir.
Emitir una opinión con fundamento.
Se debe ser pausado, nunca apresurarse.
Nunca prejuiciar a un emisor.
Mostrar interés en lo que se está diciendo.
b) La comunicación humana es un proceso de creación
Una buena comunicación no es una mera transmisión de mensaje. No es
tomar una idea de la cabeza del emisor y trasladarla a la cabeza del
receptor. Por el contrario, el emisor no abandona sus ideas; debe tratar de
crearlas en la mente de los receptores. Para esto dispone de sus propios
conocimientos; habilidades, actitudes y disposiciones del receptor. En la
medida que los modele con dedicación, logrará crear en la mente del
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receptor una idea que no será igual a la suya, pero que al menos cumple
su objetivo en un grado satisfactorio.
Las mermas de eficiencia se deben. Mucho más que a problemas técnicos, a
problemas de comunicaciones ineficientes, falta de comunicación, exceso de
comunicación.
3.4 Receptores intentados y casuales.
En una Organización, es inevitable que mensajes destinados a ciertas personas,
lleguen también, en forma casual, a otras. La falta de antecedentes y la situación
informal y hasta cierto punto a escondidas en que una persona se transforma en
receptor casual, hacen que el mensaje quede propenso a distorsiones. Por lo
tanto, en ciertas comunicaciones debe pensarse no sólo en los receptores
intentados, sino también en los casuales, diseñando el mensaje de manera
inofensiva para éstos últimos.
Por otra parte, no todos los receptores recibirán la comunicación. Resumiendo,
habrá:
Receptores intentados que reciben la comunicación.
Receptores intentados que no reciben la comunicación.
Personas que no debían recibir la comunicación, pero que la reciben
convirtiéndose en receptores casuales.
Personas que no deben recibir la comunicación, y la reciben.
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CAPÍTULO IV APLICAR TÉCNICAS DE LIDERAZGO EN LA SUPERVISIÓN
4.1 Concepto de supervisor.
El supervisor es la persona que tiene la responsabilidad de trabajar con un grupo
de personas sobre las que dispone de autoridad, con el objetivo de alcanzar la
máxima eficacia de su esfuerzo conjunto, para la realización de una tarea.
Un estudio define al supervisor como “la persona que tiene la responsabilidad de
conseguir que otros hagan un trabajo que, por ser demasiado grande, ella misma
no se podría realizar, equivale a decir, un trabajo que sólo podría llevarse a cabo
con otras personas. Para eso, deberá tener capacidad, pues el hecho de lograr
que otros ejecuten un trabajo es precisamente lo que califican como supervisor”.
La teoría del supervisor innato es muy controvertida. En realidad, nadie nace
supervisor en el sentido estricto de la palabra. Todas las personas nacen con
determinadas cualidades o marcadas inclinaciones para ciertos aspectos de la
supervisión pero nunca con todas las cualidades que caracterizan esencialmente
lo que de manera convencional se llama un supervisor. Por lo general se
confunde con la expresión supervisor innato a la persona que posee una habilidad
natural para dirigir, facilidad para comunicarse o una acentuadas vocación para
las relaciones humanas. Pero es necesario aclarar que la supervisión no consiste
únicamente en eso.
Otra falsa interpretación es la de considerar a la supervisión como un arte: las
personas traerían de la cuna, como los pintores o los músicos, el germen de la
vocación. Argyris destaca que la herencia nos transmite aptitudes como la
destreza y las habilidades manuales y agrega que pocas habilidades pueden
recibirse en la cuna. Las aptitudes más importantes en su mayoría se aprenden y
se desenvuelven en interacción con otras. Esto sucede, dice, particularmente en
relación con las aptitudes tales como la supervisión.
George Halsey estuvo muy acertado cuando afirmó no tener duda alguna de que
cualquier persona de inteligencia normal puede adquirir una considerable aptitud
para la supervisión, siempre que estudie los principios y métodos pertinentes y
que los aplique plena y conscientemente.
En este sentido vale la pena hacer un comentario: las aptitudes varían con las
necesidades, las situaciones y el medio ambiente.
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Peter Drucker aclara bien esta cuestión: “Si la supervisión eficaz fuera un don
con el cual las personas nacieran, de la misma manera con que nacen con el don
de la música o la inclinación para la pintura, nos encontraríamos ante una difícil
situación. Porque se sabe que sólo una minoría nace con grandes dones para
cualquiera de esas actividades. Quedaríamos entonces reducidos a tratar de
localizar personas con un alto potencial de eficacia lo antes posible y a
capacitarlas lo mejor que pudiéramos para desarrollar su talento. Más
difícilmente podemos tener la esperanza de encontrar de esta forma un número
suficiente de personas para las funciones de gerencia de la sociedad moderna.
En verdad, si la supervisión fuese un don, nuestra civilización actual sería muy
vulnerable, y quizás insostenible; porque una civilización de grandes
organizaciones depende del auxilio de un gran número de personas capaces de
ser gerentes, con una cuota de eficacia”.
De lo expuesto se ve claramente que la teoría del supervisor innato no es lógica,
así como también que la característica intrínseca del supervisor es la capacidad
de utilizar adecuada y conscientemente sus aptitudes y habilidades para la plena
consecución de los objetivos de su trabajo con personas.
De acuerdo con esa capacidad, algunas personas pueden ser buenos
supervisores en determinadas situaciones, en tanto otras podrán no serlo tanto.
Muy excepcionalmente un supervisor podrá resultar eficaz en todas las
situaciones.
4.2 Condiciones Básicas de la Supervisión
La supervisión está asentada en tres condiciones básicas. Aunque presentadas
aisladamente, todas ellas son interdependientes:
a) Condición Técnica: La condición técnica implica comprensión y
dominio de una rama específica de la actividad industrial, especialmente la que se
refiere a métodos, proceso, procedimientos y técnicas.
b) Condición Humana: Comprende la habilidad del supervisor para
trabajar con eficiencia, como miembro de un grupo; consiste en lograr un esfuerzo
combinado del equipo dirigente. La condición técnica se refiere
fundamentalmente al trabajo con “cosas” (procesos y objetos físicos) en tanto que
la condición humana tiene relación esencialmente con el trabajo con personas.
c) Condición Conceptual: Significa considerar a la empresa como un
todo y, gracias a la imaginación y al pensamiento constructivo, prever a largo
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plazo. Comprende la facultad de reconocer cómo y por qué las diferentes
funciones de una organización dependen unas de otras, y se extiende a la
percepción de las relaciones de una empresa determinada con la industria, la
comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas. El reconocimiento de
esas relaciones y la percepción de los elementos significativos de cada situación,
permiten al supervisor actuar de una manera global en beneficio de toda la
organización.
Otra división es la que encara la capacidad del supervisor bajo los siguientes
aspectos:
Como técnico el supervisor tiene que planear el trabajo; conocer el
funcionamiento y el uso de los equipos, máquinas y materiales que se hallan bajo
su responsabilidad; conocer los medios para mejorar métodos; obtener y verificar
índices de producción; controlar las operaciones, para que esos índices sean
iguales a los establecidos en los planes de producción; conocer los sistemas de
inspección, controlar la calidad y la cantidad de la producción; sacar el mayor
provecho posible de las máquinas y del equipo, mantener las máquinas en buen
estado, y saber cómo reducir las pérdidas. Anexo Nº 1.
Como administrador, el supervisor debe conocer y entender la organización de su
unidad; conocer el personal de su sección; conocer y dar a conocer las prácticas y
normas administrativas de la empresa; controlar y reducir los costos; elaborar
informes y vigilar la mantención de los lugares de trabajo. Anexo Nº 1.
Como Jefe, el supervisor debe exigir el cumplimiento de las normas y reglamentos
de la empresa; mantener la disciplina; atender y prever las reclamaciones y las
quejas; conocer bien la naturaleza de sus subordinados; recomendar
promociones, transferencias y licencias; hacer respetar el cumplimiento de las
normas de seguridad; preocuparse por el bienestar de su personal y, por último,
estimular y reconocer los esfuerzos y los trabajos bien realizados. Anexo Nº1.
Como instructor, el supervisor debe instruir, perfeccionar y orientar, en todo
sentido a sus colaboradores; establecer y determinar todas las necesidades de
capacitación; preparar al personal en los métodos adecuados, a fin de mejorar la
eficiencia; educar al personal en lo que atañe a problemas de seguridad, etc..
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4.3 Clasificación General de Supervisor:
El supervisor, es el agente de la supervisión. Es la persona que dirige un grupo
constituido por otras personas, y que tiene por meta obtener de ellas el máximo
de eficiencia en la realización del trabajo.
Obviamente, tanto el gerente de la empresa como el maestro son supervisores;
difieren en los niveles de competencia y responsabilidad. En consecuencia, la
dificultad para clasificarlos reside únicamente en la identificación de estos niveles:
1. Supervisor en el nivel de gerencia superior: presidente, gerente,
etc..
2. Supervisor en el nivel de gerencia media: jefes de departamento,
superintendencias, jefes de órganos técnicos y administrativos, etc..
3. Supervisor de primera línea (también denominada “supervisión
directa”): maestros, capataces, contramaestres, encargados, jefes de sección,
etc..
Lo que distingue al supervisor en el nivel de gerencia es la responsabilidad por
decisiones que pueden alcanzar al conjunto de la empresa, y por períodos largos,
mientras que el supervisor de primera línea tiene la atribución de organizar,
coordinar, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados.
4.4 Tareas del supervisor.
1. Conocimiento del trabajo. No se puede supervisar un trabajo que no
se conocer. Esto implica que el supervisor conozca las técnicas y los sistemas de
trabajo, el manejo y mantención de las máquinas, las especificaciones de los
materiales y de los productos elaborados, la calidad deseada, etc..
2. Conocimiento de responsabilidades. Significa que el supervisor
debe conocer la política, las normas y reglamentos de la empresa; su grado de
autoridad; sus relaciones con otros órganos; las normas de seguridad; los
deberes y obligaciones de los miembros del grupo, etc..
3. Habilidad para instruir. El supervisor debe tener habilidad para
enseñar a su personal, a fin de obtener un mejor rendimiento en el trabajo.
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4. Habilidad para mejorar métodos. Poco significa que el supervisor
cuente con personal bien capacitado si sus métodos de trabajo son deficientes, es
decir, si no aprovecha adecuadamente los recursos, tanto humanos como
materiales, que la empresa pone a su disposición. El supervisor debe ser un
crítico constante de las cosas que se hacen en su sección para que éstas se
realicen de la mejor forma posible. Es esto lo que se llama “habilidad para
mejorar métodos”.
5. Habilidad para dirigir. Los esfuerzos del supervisor para contar con
personal preparado y métodos de trabajo eficientes serán inútiles si él no dispone
de la colaboración de todos sus subordinados. Por lo tanto, es necesario que
sepa ganar la simpatía, el respeto y la confianza del grupo. Ello sólo será posible
si realmente tiene habilidad para dirigir.
La habilidad para dirigir es la más difícil de transmitir, no solamente por su
propia naturaleza subjetiva, sino también por fundamentarse en muchos
supuestos, ya que ningún instrumento de dirección es infalible en todos los casos,
ni para todas las personas.
4.5 Supervisor de primera línea.
4.5.1 Supuestos de la Supervisión:
Veamos algunos de esos supuestos, entre los muchos que podrían citarse:
1. El supervisor debe conocer todo cuanto sea posible con respecto a su
personal. Para trabajar con otras personas y orientarlas eficazmente, debe
conocer la formación de cada una de ellas, sus hábitos, su actitud en el trabajo,
las ambiciones, un poco de su vida social y familiar, etc..
2. Antes de tomar una decisión, el supervisor debe asegurarse que dispone
de autoridad para ello. Cuando la decisión es necesaria y está dentro del nivel
de sus responsabilidades, debe tomarla con rapidez y mantenerla con
seguridad. Las personas pueden aceptar una decisión errada, pero nunca
disculpar a un supervisor que no toma decisiones.
3. El supervisor no debe prometer lo que no puede cumplir. El supervisor del
tipo “hacedor de promesas” para ser agradable, acaba perdiendo autoridad y la
confianza del grupo.
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4. El supervisor no debe llamar la atención a sus subordinados en voz alta y
en presencia de otras personas. El amor propio es muy importante. Todos
saben generalmente cuándo merecen una reprimenda y la aceptan si ha sido
hecha de manera discreta y cordial. Un buen método consiste en comenzar
destacando los aspectos positivos del trabajo del subordinado y, en seguida
advertirle los errores cometidos, pero nunca en voz alta o en presencia de otras
personas. Si la observación no logra recuperar sino apenas molestar, no ha
valido de nada.
5. El supervisor no debe tener favoritismo con determinadas personas.
6. El supervisor no debe usar a sus subordinados como “chivos expiatorios”
de sus propios errores.
7. El supervisor, siempre que sea necesario, debe apoyar, defender a su
personal, y en silencio.
8. El supervisor debe dar oportunidades a los subordinados para que
alcancen mejores condiciones.
9. El supervisor debe ser firme y decidido en el momento junto aunque
siempre cauteloso y ponderado.
10. El supervisor debe informar al personal sobre la importancia del trabajo que
realiza y la manera como se integra en el objetivo global.
11. El supervisor tiene que escuchar las opiniones de sus subordinados
siempre que desee realizar cambios en los métodos de trabajo.
12. El supervisor no debe preocuparse por encontrar defectos en todo lo que
los demás hacen.
13. El supervisor siempre debe cooperar con los demás supervisores.
14. El supervisor siempre debe presentarse de buen humos, calmo y paciente.
15. El supervisor debe estar siempre dispuesto a escuchar a sus subordinados.
16. El supervisor debe emplear, en las ocasiones que así lo requieran las
palabras “por favor” y “gracias”.
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4.5.2 El ámbito de control:
Se denomina “ámbito de control” o “área de control” el número de personas que
un supervisor puede coordinar y controlar eficientemente. Ese número es muy
variable y está determinado en general por varios factores.
Entre dichos factores, pueden citarse entre otros los siguientes:
a) El tipo de actividad d la empresa.
b) La naturaleza del trabajo.
c) El ambiente de trabajo.
d) La distribución de las personas bajo supervisión.
e) Los tipos de problemas.
f) La calificación de los empleados.
g) La madurez de los empleados.
Muchos estudios teóricos se han realizado sobre la determinación matemática de
un número ideal, no habiéndose llegado, por ahora, a un resultado práctico.
4.5.3 Apoyo gerencial
Analizando el trabajo del supervisor desde otro punto de vista, hablemos de sus
responsabilidades como parte del equipo de gerencia. Como parte de esta
dependencia el supervisor es el que la representa. Su acciones se reflejan en
otros supervisores. Sus afirmaciones no son ya las de un solo empleado, sino
que adquieren significado adicional debido a su actual posición. Debe por tanto
estar consciente del buen descernimiento y sentido común esenciales en su trato
con los demás, incluyendo el trato con personas de otras organizaciones fuera de
la empresa. Mantiene relaciones importantes con el personal administrativo con
otros supervisores y con su jefe; y estas relaciones influyen directamente en su
éxito. Hay algunas técnicas ya aceptadas que han probado ser efectivas en la
conservación de su posición dentro del marco de relaciones que dan forma al
equipo de supervisión o gerencia.
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Si estamos de acuerdo con que el supervisor representa a los trabajadores ante la
gerencia superior, ¿qué podemos decir con respecto a lo contrario? ¿De qué
manera representa el supervisor a la gerencia superior ante los trabajadores?.
Esto es también fácil de entender. Informa a los trabajadores sobre normas
desarrolladas por niveles superiores de gerencia; informa a los trabajadores sobre
las normas de producción; aprueba o desaprueba el ausentarse del trabajo;
establece normas de desempeño en el trabajo y evalúa el desempeño del
trabajador. Aquí podríamos otra vez seguir citando muchos más ejemplo, pero el
hecho es que el supervisor representa definitivamente a la gerencia ante los
trabajadores.
De estos podemos deducir la posición clave que mantiene el supervisor, ya que él
es, en efecto, el vocero de los trabajadores y de la gerencia, y como tal, debe
cumplir con las responsabilidades que tiene con uno o con el otro.
4.5.3 Responsabilidades Adicionales:
El supervisor tiene otras responsabilidades como miembro del equipo de
gerencia. Se espera que efectúe bien su parte del trabajo total; se espera
también que coopere con otros miembros del equipo; tiene la responsabilidad
hacer cumplir las normas y procedimientos establecidos por la gerencia; y es
responsable de establecer una buena opinión pública tanto dentro como fuera de
la organización.
4.5.4 El trabajo con otros Supervisores:
Nuestros colegas supervisores forman un grupo con el cual tenemos contacto
directo en nuestras actividades diarias. Ya que la operación de cualquier
organización es el producto de los esfuerzos de un gran número de unidades
pequeñas, es importante que el supervisor sepa cómo congeniar y trabajar con
otros supervisores. La cooperación que exista entre usted y otros supervisores
tendrá un efecto positivo en su trabajo. Si existe poca cooperación puede algunas
veces ser causa de serias dificultades. Algunas recomendaciones para congeniar
con otros supervisores son:
Si existe una aparente falta de interés de parte de ellos, trate de tomar la
iniciativa amistosa para vencer ese desinterés.
Establezca relaciones amistosas y sinceras frecuentemente.
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Nunca critique a otros supervisores. Cualquier crítica o “comentario
malicioso” con seguridad llegará a oídos de ellos.
No culpe a los demás por sus propios errores; el “echarle la culpa a otro”
no es un medio para “ganar amigos e influir en la gente”.
Haga una buena observación sobre otros supervisores cuando la
merezcan.
Ofrézcales su ayuda durante emergencias.
Mantenga al día a los otros supervisores sobre el trabajo que afecta a sus
unidades. Escuche y acepte sus sugerencias, teniendo así el debido
respeto por sus opiniones. Tenga en consideración el punto de vista de
sus colegas.
Esta lista de recomendaciones conduce a una de las más viejas reglas para
llevarse bien con la gente. Estamos diciendo, esencialmente, “Haz a los demás,
como querrías que ellos hicieran contigo”. Sea complaciente. No mida la
cooperación que ofrece, esperando le retribuyan siempre en la misma medida. La
necesidad de cooperación y la oportunidad de darla puede variar, pero no nos
olvidemos que la cooperación debe ofrecerse continuamente durante todo el año,
no solamente cuando usted pueda beneficiarse de ella.
Cómo puede el personal de Asesoría ayudar al Supervisor:
El personal de asesoría puede ofrecer un servicio decisivo. Ellos son
especialistas en su campo y están allí para asistir al supervisor a hacer un trabajo,
y cumplir al mismo tiempo con las órdenes directivas establecidas para protección
y beneficio de la mayoría. Para todos los fines prácticos, este personal de
asesoría forma parte del personal en cualquier organización que está allí para
ayudarlo.
En toda actividad supervisora se enfatiza que el supervisor está encargado del
uso eficiente del potencial humano, los materiales, el dinero, el espacio y el
tiempo para lograr un objetivo. Por consiguiente, es nuestra responsabilidad
como miembros del equipo de supervisión, actuar tan eficientemente como sea
posible. Al tratar de hacer esto, muchas veces nos enfrentamos a problemas
técnicos para la solución de cuáles no hemos recibido el adiestramiento o no
hemos tenido la experiencia necesaria. Pueden ser problemas de ingeniería,
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problemas de producción, complicados problemas de personal o cualquier
variedad de problemas.
¿Qué podemos hacer sobre estos problemas que requieren un conocimiento
especializado?. Es lógico que busquemos la ayuda de alguien que tenga el
adiestramiento especial necesario para como por ejemplo, su jefe de personal,
quien puede ayudarlo en la solución de un asunto complicado, tal como
calificaciones, vacaciones, o cualquier otro problema de personal. Un
departamento de material para asuntos relacionados con mantenimiento y
abastecimiento; una oficina de asistencia médica, para asuntos sanitarios; y el
personal de planificación y organización que está listo para ofrecerle su ayuda.
Todos los supervisores deben recordar que los miembros del personal de apoyo
son especialistas en sus propios campos y que forman parte de ese personal con
el fin de ayudar a otros a hacer su trabajo. Algunas veces, sin embargo, los
supervisores no usan los servicios disponibles. Por ejemplo, es posible que nos
disgustemos con la oficina de personal debido a una acción irrevocable que es
necesario aplicar con base en un reglamento. Es posible que resintamos esto;
pero ellos, igual que nosotros tienen ciertas responsabilidades que cumplir. Lo
importante es recordar que las oficinas de asesorías de apoyo son establecidas
para ayudar al gerente a realizar su misión total y esto significa que están allí para
ayudarnos a realizar nuestro trabajo.
Algunas técnicas para tratar con el jefe:
Hemos hablado de cómo nuestro comportamiento afecta a otros miembros del
equipo de gerencia. Hemos hablado también de la necesidad de cooperación y
de algunas técnicas de cooperación con otros supervisores.
Todas estas cosas son muy importantes, ya que influyen en nuestro éxito como
supervisores. Pero todos reconocemos que hay un miembro del equipo de
gerencia, además de nosotros, tiene más que nadie una influencia mayor en
nuestro trabajo. Por supuesto que esa persona es nuestro jefe.
El éxito que tengamos en lograr que el jefe nos ayuda influirá mucho en nuestra
efectividad como supervisores. Si por un lado es responsabilidad del supervisor
de primer nivel lograr la eficiencia de sus trabajadores, también es
responsabilidad de cada nivel subsiguiente hasta la gerencia superior el lograr la
eficiencia de supervisión de niveles inferiores. Debemos por lo tanto considerar
en cierto sentido como “consejeros” a los niveles más altos de supervisión.
Debemos solicitar la ayuda de ellos. Con esto no estamos diciendo que debemos
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ir al jefe con cada problema que se nos presente, sino que debemos establecer
con él las mejores relaciones posibles de manera que podamos solicitar su ayuda
cuando la necesitemos.
Existen muchos tipos de jefes. Y en efecto no hay dos que sean iguales.
Comencemos entonces por hacernos esta pregunta, ¿cuándo debe usted acudir a
su jefe?. Esto se puede describir en tres elementos básicos:
1) Usted debe acudir a su jefe cuando necesita ayuda y precisa recibir
información.
2) Usted debe acudir a su jefe cuando tiene un problema que no puede
solucionar a su nivel y requiere su asistencia y colaboración.
3) Usted debe acudir a su jefe cuando tiene que informar que es de
importancia para él y que usted debe comunicarle.
Sugerencias para contar al Jefe:
La gama de jefes que puede tener un supervisor es muy amplia, en ella
encontramos al jefe “que no quiere escuchar”, el “que no tiene tiempo”, el “que
pasa por alto a otros”, el “que no entrega instrucciones completas”, etc.
Si enfrentamos un caso como los anteriores u otros y debemos encarar al jefe, se
recomiendan las acciones siguientes:
a) ESTUDIE su información cuidadosamente, tenga todos los hechos
bien organizados, con recomendaciones y sugerencias alternativas.
b) SEA BREVE y realice el contacto teniendo a mano la información
precisa y adecuada para hacerla interesante, facilite la toma de decisiones del
jefe.
c) ESCOJA LA HORA adecuada para abordarlo, investigue que
interesa a su jefe, y planee los contactos con esa referencia.
* Recuerde que cada situación de trabajo, cada relación de jefe a
supervisor y cada problema que se presenta tiene sus propias aristas y por lo
tanto su propia solución.
Lo importante y difícil del trabajo de supervisor está en desarrollar un habilidad
para analizar la situación basando lo que Ud. sabe de la actitud y sentimientos
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personales de su jefe, y en actuar eficientemente dentro de este marco con un
mínimo de fricción.
Resumen
Hemos comentado un poco sobre las responsabilidades del supervisor,
incluyendo aquellas responsabilidades del supervisor como parte del equipo de
gerencia. Y en efecto, como supervisor, sus opiniones y afirmaciones tienen un
alcance mayor, ya que usted se expresa como parte del equipo de gerencia.
Usted debe tener en cuenta que es un representante de la estructura total de
gerencia; y como tal, debe actuar con cuidado dentro como fuera de la
organización.
Usted mantiene relaciones directas de trabajo con su jefe, el personal asesor,
otros supervisores y con sus subalternos. Su éxito o fracaso como supervisor se
determina en gran parte por su habilidad en establecer relaciones sólidas de
trabajo con estos individuos.
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