Federico StellatoPeriodismo Institucional: Medición Plan de comunicación
“No se puede gestionar lo que no se mide.”
“Todo lo que se puede medir, se puede
mejorar.”
Peter Drucker
Medición PIC
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
• Durante 1990 las gerencias comenzaron a incluir en la gestión el
concepto de evaluación.
• La comunicación institucional registró un proceso más lento
acompañado por una, también tardía, profesionalización del sector. La
medición vino mucho después
Medición PIC
Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar
MEDIR COMUNICACIÓN SIRVE
• Conocer las prioridades de los destinatarios de nuestras acciones.
• Apreciar la evolución de las actividades claves.
• Detectar qué anda bien y qué anda mal.
• Introducir mejoras y establecer prioridades.
• Desarrollar una actitud para lo bueno y lo malo.
• Evaluar la ejecución de tareas, planificación, presupuestos, etc.
• Poder demostrar resultados del áreas de comunicación.
Medición PIC
Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar
MEDICIÓN DEL PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN
• Medir el aporte de la comunicación en medios, imagen y
posicionamiento institucional debe brindar información mensurable
sobre la gestión de:
– El mensaje institucional (discurso, actores, cobertura, keywords, etc,)
– El proceso de comunicación (gestión empresa/gestión periodística).
– El resultado (impacto en los públicos).
Medición PIC
Fuente: Cecilia Mosto (2004) Cómo medir el aporte de la comunicación en medios, a la imagen y posicionamiento institucional
Medición PIC
Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
MEDICIÓN DEL PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• El concepto de CMI (Balanced Scorecard: BSC) fue presentado en
1992 en la revista Harvard Business Review. Sus autores, Robert
Kaplan y David Norton, plantearon que el CMI es un sistema de
administración que va más allá de la perspectiva económica/financiera
con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
organización.
Medición PIC
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (cont.)
• El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
– Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener
éxito?
– Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
– Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
– Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
Medición PIC
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press
Medición PIC
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press
OBJETIVOS, MEDIDAS, METAS E INICIATIVAS
• Por cada perspectiva del tablero de comandos se gestionan 4
elementos:
– Objetivos: objetivos importantes que se lograrán.
– Medidas: los parámetros observables que se utilizarán para medir el
progreso hacia el objetivo.
– Metas: los valores específicos de los objetivos a medir.
– Iniciativas: proyectos que se iniciarán para alcanzar el objetivo.
Medición PIC
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press
BALANCED SCORECARDS
• El BSC es un modelo basado en visiones y estrategias existentes,
permite profundizar un enfoque integral de causas y efectos de la
gestión de las relaciones de comunicación.
– Identificar magnitudes mensurables para conducir los procesos internos.
– La cuestión era desarrollar y rastrear métricas y parámetros que
representasen, en forma integrada, el desempeño del proceso de cara a las
metas establecidas.
Medición PIC
Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
BALANCED SCORECARDS: COMPOSICIÓN
• En el centro del análisis se encuentra la visión global de la empresa.
• Está compuesto por indicadores monetarios y no monetarios.
• Mide la empresa en su totalidad o por unidades de negocio.
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
BENEFICIO DEL USO DE BALANCED SCORECARDS
• Promueve el desarrollo sistemático de la visión y la estrategia, por
ende la comprensión y compromiso de todos los niveles de la
organización.
• Permite elaborar un modelo de negocio explicitando los factores claves
del éxito y su interrelación.
• Minimiza la sobreabundancia de información, limitando el número de
mediciones utilizadas.
• Fuerza a los gerentes a poner foco especialmente en el puñado de
mediciones que son críticas para el desempeño de la organización y el
negocio.
Medición PIC
Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
BENEFICIO DEL USO DE BALANCED SCORECARDS (cont.)
• Permite reconocer los elementos de ajuste fundamentales del negocio
y su gestión al analizar las relaciones de causa y efecto.
• Los parámetros de medición definidos permiten reconocer el éxito o
fracaso de una cierta estrategia en la etapa de proyección del negocio
a futuro.
• Facilita la comunicación en cascada de objetivos y alineamiento de los
procesos clave a la estrategia.
• Promueve el diálogo constante y sistemático entre la Dirección y sus
colaboradores.
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN
• Perspectiva financiera
– Imagen y reputación frente a los stakeholders
– Ranking y posición de prestigio
– Gestión de recursos (gastos, inversiones, negociaciones, etc.)
– Comunicación interna (clima laboral, credibilidad en mercados, etc.)
• Indicadores de imagen y comunicación interna forman parte de esta
perspectiva porque los activos intangibles que suman valor a las
empresas en relación a los accionistas.
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN
• Perspectiva del cliente
– Valor del negocio y satisfacción del cliente.
– Eficiencia y pertinencia de la gestión de las relaciones con la comunidad.
– Gestión de publicidad
– Gestión de prensa
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN
• Perspectiva de los procesos
– Eficiencia en la ejecución de proyectos de comunicación
– Eficiencia de la ejecución de las acciones de prensa
– Gestión de la información
– Posicionamiento en medios
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN
• Perspectiva de la gente
– Estructura
– Motivación
– Competencias
– Mejores prácticas
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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas
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Muchas gracias
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