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SUMARIO
1- Introducción
2- Fases de la incorporación de un directivo
3- Definición del tándem posición-perfil
Enfoque clásico: descripción de funciones
Nuevo enfoque: posiciones abiertas
Plan de selección
¿Cuándo utilizar el nuevo enfoque?
¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?
4- Evolución en la identificación de directivos
Sistema clásico: publicación en portales de empleo
Sistema clásico: contratación de headhunters
Las redes sociales han revolucionado el panorama
La videoconferencia ha simplificado la cobertura nacional
Nuevo enfoque: búsqueda directa on-line
¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?
5- Evolución en la selección de directivos
Pre-selección
La entrevista personal
Obtención de referencias
Valoración y decisión
Sistema clásico: Basado en aptitud y actitud
Nuevo enfoque: Añadiendo características innatas y competencia digital
¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?
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6- Evolución en la contratación de directivos
Contratación clásica: en plantilla, indefinido y a tiempo completo
Nuevas necesidades requieren alternativas más flexibles
Nuevas alternativas de contratación
7. Externalización vs fijo en plantilla: management-as-a-service (MaaS)
Evolución de la externalización
Management-as-a-service – headrenting
Cuándo utilizar el management-as-a-service
8- Tiempo parcial vs tiempo completo: part-time management
Razones para la contratación a tiempo parcial de directivos
¿Cuándo contratar a un directivo part-time?
9- Temporal vs indefinido: interim management
Razones para la contratación temporal de directivos
¿Cuándo contratar a un directivo temporal como interim manager?
10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla: try&hire
Razones para la contratación en try&hire
¿Cuándo contratar a un directivo temporal en try&hire?
11- La visión de los directivos
12- El nuevo cuadro directivo de la empresa
13- La empresa familiar
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1- Introducción
El principal problema que queremos
resolver con esta guía es la frustración
que experimentan los altos directivos,
empresarios y directores de RRHH
cuando, tras una ardua labor de búsqueda
de un directivo, de manera interna o
externalizada a un headhunter, se dan
cuenta al poco tiempo de que no han
acertado en la decisión.
Nuestra experiencia nos indica que, en la
mayoría de los casos, este fracaso se
debe a la utilización de criterios
tradicionales en un mundo de negocios
que ha cambiado, y con él están cambiando las estructuras de las empresas para
adaptarse al nuevo entorno y, en consecuencia, deben cambiar también los directivos
responsables de gestionarlas y la forma de seleccionarlos y contratarlos.
Muchos de los conceptos clásicos de selección y contratación se han vuelto obsoletos
en la nueva era actual, que se caracteriza por la pérdida de referentes y modelos
claros y estandarizados que conlleva un aumento de la incertidumbre y la importancia
creciente de la creatividad y flexibilidad para adaptarse a cambios que se prevén
profundos, continuos y rápidos.
En consecuencia, los procesos de búsqueda y contratación deben ajustarse a los
parámetros del nuevo entorno para asegurar una gestión eficaz y continuada de los
directivos contratados.
Esta guía práctica pretende orientar a las empresas de manera sencilla en el enfoque
actual para la incorporación exitosa de directivos, de manera que los responsables de
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contratarlos tengan una visión amplia de las tendencias actuales y de las diferentes
opciones a su disposición, así como de los criterios básicos para acertar en el proceso.
En ningún momento pretende esta guía ser un manual de RRHH, y no profundiza en
aspectos de técnicas específicas de selección, donde existen numerosas
publicaciones y voces autorizadas.
Solo pretende ayudar a las empresas que precisan directivos exponiendo una amplia
visión actualizada de los nuevos enfoques, alternativas y herramientas que tienen a
su disposición, acordes con el nuevo entorno post-crisis actual, para que no caigan en
la trampa de iniciar procesos de selección con los caducos enfoques pre-crisis.
Al tratarse de una guía es corta y esquemática en aras de su utilidad práctica y solo
sustenta las alternativas y propuestas con razones básicas y aspectos conceptuales,
sin desarrollarlos en profundidad y remitiendo eventualmente a fuentes externas para
ampliar información.
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2- Fases de la incorporación de un directivo
La incorporación de un directivo en una
empresa se realiza en varias fases, cada
una de las cuales es crítica para el éxito final
del proceso. Estas fases son:
1- Definición de la posición directiva y del
perfil requerido
2- Identificación de candidatos
3- Selección del más adecuado
4- Contratación eficiente
Hace una década estas fases estaban bastante claras. Los puestos de trabajo estaban
nítidamente definidos por una descripción clara de las funciones en una estructura
organizativa piramidal de posiciones compartimentadas. La búsqueda de directivos
para cubrirlos se realizaba publicando los perfiles y recepcionando CVs, o bien se
encargaba a un headhunter, que entonces se reducían a un número limitado de
profesionales que eran propietarios de amplias bases de datos y que utilizaban
tecnología anglosajona de inteligencia de mercado, cercana al espionaje, para
arrancar directivos a empresas competidoras. La selección se realizaba en base al
currículo, formación y éxitos anteriores. Y la contratación era única: en nómina y a
tiempo completo.
Todo esto ha cambiado drásticamente en los últimos años:
Ahora la principal función de los directivos es convertir el talento de sus
colaboradores en rendimiento, marcándoles los objetivos y ayudándoles a
encontrar su camino para conseguirlos
En consecuencia, los puestos directivos ya no encasillan a las personas sino
que son flexibles, permitiendo a los ejecutivos desarrollar su potencial al
máximo
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Los equipos humanos ya no son solo internos (plantilla) sino que a menudo
incorporan colaboradores externos (profesionales del conocimiento)
Las empresas externalizan todo lo que un tercero puede hacer mejor (calidad)
y de manera más eficiente (precio)
Las redes sociales profesionales ponen al alcance universal la mayor base de
datos de directivos de la historia, sólo hay que saber explotarla
La selección ya no se basa en éxitos anteriores, que en la nueva economía
posiblemente no funcionarían, sino en el potencial que se desprende de sus,
competencias, actitudes y características personales innatas
La contratación depende de los objetivos que se pretenden, pudiendo ser full-
time o part-time, en plantilla o en régimen de Management-as-a-Service
(MaaS), así como sus combinaciones y variantes
Las empresas deberán tener en cuenta todos estos nuevos aspectos al buscar
directamente a los directivos que precisan y, si contratan el servicio a un headhunter,
pueden limitarse a encargarle como antes los puntos 2 y 3, la identificación de
candidatos y la selección del directivo, o bien solicitarles que intervengan en el
proceso completo de las cuatro fases, desde el Plan de Selección, fundamental para el
éxito, hasta la contratación del directivo en la nueva modalidad de Management-as-a-
Service.
En las siguientes páginas indicaremos cuándo es mejor una opción o la otra.
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3- Definición del tándem posición-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez años no existían, tanto en
profesionales como en directivos. Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso sí, todos los nuevos
títulos son en inglés). Y hay informes
que dicen que más de la mitad de los
puestos de la próxima década no existen hoy.
También las posiciones más clásicas, como director financiero, comercial,
operaciones, RRHH o exportación, han variado su contenido. Por ejemplo, el e-
commerce ha impactado de manera importante en las funciones, objetivos y perfiles
del área comercial, que se ha convertido en omnicanal e internacional, difuminando en
muchos casos las fronteras entre comercial, marketing y exportación.
Por otra parte, la globalización y la tecnología comporta que las empresas
multinacionales cada vez más centralicen sus servicios de dirección en su central
europea eliminando las posiciones directivas en cada país, donde ejecutivos de menor
nivel se limitan a aplicar los procedimientos correspondientes como meras
delegaciones de negocio.
a) Enfoque clásico: descripción de funciones concreta y detallada
En el enfoque clásico, cada posición directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripción de las funciones y responsabilidades, especificando a
quién reportaba y qué equipo estaba bajo su mando, así como el rango de
remuneración que le correspondía. Una vez establecida la posición, se definía en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la búsqueda
de candidatos con ese perfil. Pero las cosas ya no son así.
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b) Nuevo enfoque: posiciones abiertas que el directivo desarrollará
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posición
directiva de nueva creación o resultante de una reestructuración de actividades
existentes. Aunque la decisión de abordar la nueva actividad se base en análisis
profesionales o estudios de mercado, su desarrollo topará con múltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno, que el directivo deberá afrontar.
Por esta razón en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados, ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados. Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy específicas.
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia, tanto estratégicos como económicos, dando cancha al directivo
para conseguirlos según su mejor criterio. Un símil marino sería actuar como las
regatas de largo recorrido, en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patrón el escoger las rutas con los mejores vientos, en lugar de
las regatas cortas, en las que se predetermina la ruta a través de balizas pre-
establecidas. En el primer caso, el patrón variará el rumbo según las circunstancias
meteorológicas mientras que en el segundo, si una tempestad afecta la zona de la
baliza, el barco puede tener problemas.
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del clásico, ya que
deben primar aspectos como la creatividad, intuición y liderazgo, así como de
flexibilidad y positividad, sobre los clásicos de formación y experiencia estáticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable, por más que conozca el sector,
que muy probablemente estará en período de cambio.
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generación, más interesados en los retos de desarrollo que en la remuneración,
que no desean seguir una rutina burocrática con funciones acotadas y que están
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido.
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto, entre
las que es representativa el ensayo publicado Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn,
titulado “The Alliance: Managing Talent in the Networked Age“ editado por Harvard
Business School Press, en el que advierte de que la relación entre empleador y
empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco de relaciones
en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el interés mutuo. Este
interés se refleja en el mensaje implícito de la empresa a los empleados: “Ayudadnos
a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros seáis unos
valiosos profesionales“, junto con el correspondiente compromiso de los empleados en
el sentido de “Ayudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y yo ayudaré a
que la empresa crezca”. Opina que este marco potenciará el alineamiento de los
empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la empresa a la vez que
ésta se alinea con sus valores y pasiones, con especial mención a los directivos.
Así pues, en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripción de puesto de trabajo
y perfil del candidato, sino del diseño de tándem posición-perfil, basado
exclusivamente en objetivos estratégicos y económicos y con amplia autonomía de
gestión con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con éxito.
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofía de “lean
management”, ya que cada posición flexible incide en las demás. En estos casos, las
dependencias jerárquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa según necesidades del proyecto. De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida, aportando así lo mejor de sí mismo con gran satisfacción
personal y en beneficio la empresa.
También requiere un control diferente al clásico, ya que no hay objetivos intermedios
establecidos, pero soluciona con efectividad la gestión de la incertidumbre, porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados, tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto.
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Por último, implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos, que deberán sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aquéllos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos.
c) Plan de selección
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la selección de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erróneo. No siempre se presta suficiente atención
a la definición correcta del tándem posición-perfil y hemos visto cómo estos
parámetros a veces van cambiando a lo largo de una búsqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la selección.
Así pues, antes de iniciar la búsqueda de un directivo, es importante disponer de un
sólido plan de selección, que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con éxito, a fin de poder orientar la búsqueda en la dirección
correcta.
Dentro del marco de la posición hay que hacer mención de la remuneración. Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivación de los directivos pero sí
puede llegar a ser un gran desmotivador.
Aunque depende de la posición a cubrir, creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneración según el mercado y también fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios. Estos parámetros formarán parte
del plan de selección y condicionarán la incorporación de candidatos al proceso.
Pero este factor no volverá a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la fórmula posición-directivo-modalidad idónea (ver punto 6), en cuyo caso se le
hará una oferta económica adecuada a su potencial y expectativas.
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Por último, un apunte sobre la remuneración variable. Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo, si
los objetivos de base no están definidos de manera inteligente, y los bonus no están
bien calculados, pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo, a
la empresa e incluso a otros empleados, tanto económica como anímicamente. Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejorará el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo. Existen numerosos ejemplos de pérdida de eficacia global por el variable.
d) ¿Cuándo utilizar el nuevo enfoque?
Los cambios de cultura empresarial y de estructura organizacional no se efectúan de
la noche a la mañana, sino que precisan de una evolución constante aunque firme. En
términos generales, cuando hay que cubrir una vacante en una posición bien definida
incluida dentro de un organigrama estructurado de manera convencional, es
conveniente continuar con el modelo clásico para no chocar con las posiciones
laterales, superiores e inferiores en las que debe encajar.
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creación como resultado de
reestructuraciones, ampliaciones o nuevos negocios, la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posición muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al máximo de su capacidad.
e) ¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?
Si la empresa conoce bien la evolución del management y de las nuevas tendencias
en organización y dirección empresarial y, acorde con ellas, tiene clara la posición y el
perfil del ejecutivo para cubrirla no precisa ningún soporte externo en esta fase y
puede perfectamente establecer un Plan de Selección por sus medios.
En el caso en que la empresa no lo tenga claro y desee asesoramiento de un
headhunter, es importante que tenga en cuenta los siguientes aspectos:
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El asesoramiento en el Plan de Selección, al ser la parte más importante del
proceso, equivalente en arquitectura al diseño del edificio, debe ser realizada
por un socio de la empresa de headhunting (arquitecto) y no permitir que la
realice un colaborador de la misma (delineante)
Este socio debe tener experiencia previa no solo en headhunting (RRHH), sino
en consultoría estratégica o en dirección general organizaciones, ya que
estamos hablando de incorporar una posición directiva en la estrategia global
de la empresa
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4- Evolución en la identificación de directivos
Una vez definido el tándem posición-
perfil se entra en la fase de buscar e
identificar a los candidatos que
cumplen el perfil requerido. Esta
búsqueda es un proceso que está
experimentando un profundo cambio
que, aunque conocido, todavía no se
refleja en toda su magnitud.
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
contratado la búsqueda a empresas especializadas en selección de directivos,
cazatalentos o headhunters.
a) Sistema clásico: publicación en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios, la forma más
corriente históricamente de encontrar candidatos era la publicación de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa, que seleccionaban a los candidatos entre las
respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta.
Más tarde aparecieron los portales de empleo 1.0, que tuvieron una gran eclosión y
sustituyeron a la prensa, ya que facilitaban la inserción de los anuncios, ampliaban la
cobertura geográfica, reducían su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta, todo ello en formato electrónico apto para tratamiento
informático.
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos, ha inducido al envío
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado, por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso, lo que ha mermado su efectividad.
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Además, el hecho de que los portales están abiertos a todos los puestos de trabajo,
desde directores generales hasta camareros, y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos, desmotiva cada vez más a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios.
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilización en favor de otros
sistemas más efectivos, como se refleja en las estadísticas del apartado c)
b) Sistema clásico: contratación de la búsqueda a headhunters
Por otra parte, algunas empresas decidían encargar la búsqueda de directivos a
cazatalentos profesionales, que históricamente también utilizaban anuncios en prensa
o portales en algunos casos, pero que la mayoría de las veces efectuaban búsqueda
directa utilizando herramientas específicas:
Base de datos interna: Una amplia base de datos recopilada pacientemente
con el tiempo a través de publicaciones escritas (entonces las fuentes públicas
informatizadas eran escasas), candidaturas espontáneas y directivos
contactados en selecciones previas
Software: Un software específico para poder filtrar y encontrar los perfiles
buscados entre todos los candidatos disponibles
Networking: Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de
contactos para obtener candidatos a través de networking
Fuentes colaboradoras externas: Escuelas de negocios, universidades,
colegios y asociaciones profesionales, bases de datos de directivos…
Equipo de investigación: Una metodología de investigación casi detectivesca
para identificar personas y cargos en las empresas con discreción y un equipo
de investigadores eficaces (researchers) capaces de sonsacar información
sobre directivos en las empresas sin levantar suspicacias. Este ha sido
históricamente el proceso más complejo para identificar candidatos válidos.
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Red de oficinas: Las costumbres y la inexistencia de la videoconferencia a nivel
de candidatos exigían contacto presencial con empresas y candidatos por lo que
los headhunters debían tener oficinas en varias ciudades para dar servicio a sus
clientes a nivel nacional.
Todo ello ofrecía una gran ventaja a un reducido número de headhunters que
dominaban las sofisticadas técnicas de inteligencia de mercado importadas de los
países anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados, y de
los medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las
empresas y realizar el cometido con éxito, especialmente las técnicas y equipos de
investigación. Aunque la contrapartida era un largo plazo de ejecución y unas elevadas
tarifas, acorde con la dificultad de la misión.
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
En los últimos años, la aparición de las redes sociales lo ha cambiado todo, en
particular las redes sociales profesionales y en concreto en España la más utilizada a
nivel profesional es LinkedIn, fundada en 2003, que a mediados de 2016 tiene 433
millones de usuarios a nivel mundial y 8 millones en España, de los que un millón se
han incorporado en el último año, entre los que se estima que el 45% son ejecutivos.
LinkedIn es un referente en España que se puede decir que ya incorpora a la gran
mayoría de los directivos españoles.
En su último informe, Talent Trends España 2015, (a la publicación de esta guía el
informe 2016 no ha aparecido todavía), LinkedIn publica las siguientes conclusiones
de una encuesta para España realizada a miembros de su red (20.000 encuestas a
nivel mundial):
31% se definen como candidatos activos, es decir, están buscando nuevas
oportunidades de manera activa, mientras que el 69% se consideran
candidatos pasivos, que están bien en su actividad actual pero que podrían
considerar opciones de mejora
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70% utilizan las redes sociales profesionales para buscar nuevas
oportunidades de trabajo contra 61% que usan los portales web de empleo
El conocimiento profundo del funcionamiento de las redes profesionales, utilizadas con
las herramientas adecuadas y con los servicios Premium, hacen de ellas una
importante fuente de búsqueda de candidatos directamente por parte de las empresas.
Esto tiene una importancia capital para las empresas ya que amplía su campo de
posibilidades de búsqueda directa de candidatos a través de las redes sociales sin
necesidad de acudir a un headhunter, aunque para ello deberán contar con expertos
en ello. Es un hecho que cada vez más empresas efectúan sus búsquedas de
directivos internamente en las redes, aunque muchas empiezan simplemente
poniendo anuncios en Linkedin, que utilizado de esta manera no deja de ser otro portal
de empleo.
Creo que intentarlo internamente es una buena opción, ya que siempre se está a
tiempo de acudir a un headhunter si no se encuentra a la persona adecuada.
La búsqueda en redes sociales profesionales sustituye pues a las antiguas
metodologías y equipos de investigación, lo que requiere nuevos perfiles de
headhunters expertos en las nuevas tecnologías de búsqueda y comunicación y
volcados en las redes sociales, que consiguen acortar en gran medida los plazos
reduciendo costes y tarifas.
d) La videoconferencia ha simplificado la cobertura nacional
Una empresa de Barcelona o Madrid con un único centro de trabajo en la ciudad lo
tiene fácil para buscar y entrevistar a los candidatos, sea mediante selección propia o
a través de un headhunter.
Pero muchas empresas tienen varios centros de trabajo y muchos directivos trabajan
desde ubicaciones diferentes a la central, algunos incluso teletrabajan desde su
domicilio. Anteriormente, la búsqueda y selección de estas personas requerían
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desplazamientos para las entrevistas mientras ahora, todo el proceso se puede hacer
por videoconferencia hasta la entrevista final, que creo que debe ser siempre
presencial.
Esto es especialmente relevante en el caso de querer contratar a un headhunuter, ya
que no se precisa que esté cerca, puesto que la relación tanto con la empresa como
con los candidatos será por videoconferencia. De este modo, los headhunters ya no
precisan varias oficinas en diferentes ciudades sino que pueden dar servicio en toda
España, incluso internacional, desde una sola oficina. Esto presenta numerosas
ventajas para las empresas en cuanto a homogeneidad de la calidad, reducción de
tarifas y acceso desde todas las zonas de España a los mejores headhunters.
e) Nuevo enfoque: búsqueda directa on-line
La nueva tendencia consiste en la búsqueda directa profesional de candidatos en
todas las fuentes disponibles on-line, en lugar de poner anuncios en portales y esperar
a que vengan, por las siguientes razones:
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles on-line de manera
rápida y fácil:
o Redes sociales profesionales
o Escuelas de negocios y universidades:
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar, acceder y contactar a candidatos pasivos, que no están
buscando trabajo, pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo se concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta búsqueda puede ser realizada directamente por la empresa o bien puede ser
contratada a los headhunters si no se tienen los profesionales, tecnología o
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conocimientos para realizarla por sus medios. En este caso, la búsqueda on-line se
realizará con la tecnología y el know-how propio de cada uno de ellos, a la que se
añadirán otras herramientas específicas de los headhunters:
Base de datos propia, recopilada en el tiempo, gestionada por un software
específico
Networking: Una extensa red de contactos para obtener candidatos
referenciados y un amplio conocimiento de los mercados para definir las
búsquedas
En lo que se refiere a las herramientas tecnológicas de apoyo a la selección, como las
plataformas de gestión de procesos, solo decir que existen diversas alternativas, útiles
en mayor o menor medida, que no entramos a valorar en esta guía.
f) ¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?
Para efectuar una búsqueda directa, la empresa debe contar con los medios humanos
y técnicos y los conocimientos necesarios:
Para buscar en las redes, se requiere disponer de una versión Premium de
LinkedIn y de un experto en su funcionamiento, no solo a nivel técnico sino
también en los usos y costumbres de contactos en la red, tanto a nivel individual
como en grupos
También es importante saber desenvolverse con candidatos pasivos, que
requiere un trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una
oferta de empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias,
para ampliar el abanico de candidatos
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Si la empresa cuenta con estos medios, es aconsejable que efectúe la búsqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado. Si no llegara a
encontrarlo, siempre puede acudir a un headhunter, ya que su función actual consiste
en complementar a las empresas en su búsqueda de directivos.
En caso de que la empresa no disponga de estos medios, se aconseja encargar
directamente la búsqueda a una empresa especializada en búsqueda de directivos con
enfoque y metodología actualizados, ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios.
Hay que tener siempre en cuenta que la búsqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicación humana sin garantía de éxito, ya que moverse por las redes
sociales sin técnicas profesionales de búsqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado. Un símil sería la búsqueda de setas, que están en el bosque al
alcance de todos, como los candidatos en Linkedin, pero al cabo del día, los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos, tras una
búsqueda intensa, no han encontrado ninguna, simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir dónde se encuentran.
En el momento de elegir un headhunter para esta fase, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos
Cartera de directivos propia: ya que se estima que más de un tercio de los
candidatos contratados finalmente incorporados a las empresas proceden de
esta fuente. Es evidente que esta cartera ha de estar actualizada por lo que un
headhunter con movimiento continuo en las redes profesionales y con una
actividad de comunicación continuada, tanto directa (newsletters, blogs…)
como en medios digitales o convencionales, recibirá muchas más candidaturas
espontáneas que los headhunters clásicos comunicacionalmente estáticos
Expertos en las nuevas tecnologías: Como se ha visto más arriba la inmensa
mayoría de seleccionadores usan las redes sociales para las búsquedas, por lo
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que sorprende que todavía hoy aparecen en la prensa escrita búsquedas de
directivos por parte de headhunters, todavía anclados en los sistemas clásicos,
con un coste adicional innecesario a cargo del cliente. Hay que asegurarse que
la empresa de headhunting tiene mentalidad digital y dispone de expertos en la
búsqueda a través de las redes sociales.
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificación para
pre-seleccionar candidatos, a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor, lo que se tratará en el siguiente apartado de selección.
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5- Evolución de la selección de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3, hay
que conocer y valorar los
aspectos clave, profesionales y
personales, para acertar en la
selección de la persona
adecuada para cubrir la
posición con éxito
La fase de selección entre los candidatos identificados tiene cuatro subfases:
Pre-selección
Entrevista personal
Obtención de referencias
Valoración y decisión
a) Pre-selección
Es un primer contacto telefónico con los candidatos identificados para confirmar su
adecuación al perfil repasando los aspectos básicos de su CV y para evaluar su
interés en la oferta, su disponibilidad y sus expectativas de remuneración. El objetivo
de esta subfase es filtrar al conjunto identificado para definir la lista de candidatos a
entrevistar.
b) La entrevista personal
La entrevista personal, que puede ser presencial o por videoconferencia, por ejemplo,
Skype, que está al alcance de todos los candidatos. De hecho, si un candidato no es
capaz de realizar una videoconferencia por Skype demuestra no tener la capacidad
digital mínima para cualquier puesto directivo.
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Tal como se ha dicho anteriormente la videoconferencia facilita y agiliza en gran
manera el proceso cuando los candidatos están lejos del lugar donde se realiza la
selección.
La entrevista por videoconferencia es útil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y, como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato), lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente, incluso con otras personas, para estudiar los matices, tanto orales
como gestuales. Aunque también se puede grabar una entrevista presencial, hay que
considerar que la presencia física de la cámara impone y condiciona al candidato.
Puesto que la mayoría de las posiciones de responsabilidad actualmente requieren
inglés, lo ideal es que el entrevistador lo hable fluidamente para poder realizar una
parte de la entrevista en este idioma, ya que las pruebas de idiomas escritas no
reflejan la capacidad de comunicación oral del candidato en reuniones de negocios.
En todos los casos, la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial, porque en ella juega un importante papel la empatía personal y los
matices.
En cualquier caso, creemos que la entrevista de selección, tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo, es la
herramienta básica para acertar en la selección. Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie, una entrevista bien realizada permite validar aquéllos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y características más
importantes, confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato.
Hay que saber que existen herramientas tecnológicas para facilitar las entrevistas,
como las aplicaciones para videoentrevistas asíncronas pre-estructuradas, de las que
hay diversas alternativas, útiles en mayor o menor medida, que no entramos a valorar
en esta guía.
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c) Obtención de referencias
Históricamente siempre se ha contactado a uno o varios antiguos superiores de los
candidatos finalistas para solicitar referencias sobre su desarrollo, actitud y logros en
posiciones anteriores, con el fin de confirmar las conclusiones obtenidas en la
entrevista o aclarar algún aspecto dudoso.
La razón es que no se puede conocer a fondo a una persona en una entrevista de dos
horas mientras que un jefe que ha tenido a su cargo al directivo durante varios años
dispone de mucha más información sobre las competencias y actitudes de esta
persona en un plazo dilatado.
Por otra parte, hay que considerar que pueden existir condicionantes del pasado,
profesionales e incluso de relación personal, que no necesariamente se deban reflejar
en situaciones futuras en un entorno diferente, tanto en positivo como en negativo.
También hay que tener en cuenta que las personas a las que se solicita un juicio sobre
otras tienden a ser bastante neutras y políticamente correctas, por lo que sus
opiniones suelen ser muy superficiales y suelen aportar poco al conocimiento real de
la persona en su desarrollo laboral.
Por esta razón, hay una tendencia hacia un nuevo enfoque en la obtención de
referencias que, a diferencia del pasado, ya no están dirigidas solamente a confirmar
impresiones o aclarar dudas, sino que se enfocan como una entrevista profesional
completa, en la que se abarcan muchos aspectos para poder valorar a la persona
situada en su entorno. Para ello es necesario aplicar técnicas profesionales a fin de
obtener la confianza del suministrador de las referencias, preparando muy bien la
entrevista y realizarla en profundidad, para conseguir toda la información completa,
veraz y fiable, filtrando los aspectos que puedan contaminar la objetividad.
En todos los casos, la justa valoración de las referencias es fundamental para la
valoración final del candidato.
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d) Valoración y decisión
Además de la entrevista y las referencias, existen otras herramientas y métodos de
valoración: test psicotécnicos on-line, estudios grafológicos, análisis gestual, preguntas
trampa, métodos sorpresa…, sobre los que hay defensores y detractores así como
opiniones de todos los tipos. En esta guía no vamos a defender ni criticar ninguno de
ellos ya que todos tienen sus pros y sus contras.
Finalmente, con el resultado de las entrevistas y con las referencias obtenidas se
deben valorar los candidatos y escoger al más adecuado.
Si la selección se ha contratado a un headhunter, es importante que éste prepare un
informe (“Resumen Confidencial”) que resuma los aspectos personales y
profesionales, competencias y actitudes, con los comentarios, opiniones y
recomendaciones pertinentes, para que la empresa se haga una idea muy clara que le
permita decidir a qué candidatos entrevista personalmente y preparar a fondo la
entrevista con ellos, a fin de tomar la decisión final de elegir al más adecuado.
e) Sistema clásico de valoración: Basado en aptitud y actitud
Históricamente, la valoración de los candidatos se ha basado principalmente en la
formación, experiencia y méritos anteriores. Se consideraba que una persona
preparada que había desarrollado con éxito una función en una empresa sería capaz
de replicar el mismo éxito en una función similar en la empresa que lo contrataba. Pero
este enfoque, que podía ser válido en un entorno estable y homogéneo, dejó de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
más que los funcionales.
Este modelo, que tan bien había funcionado en el pasado, parece que ha dejado de
ser útil como demuestran estadísticas americanas publicadas en 2012. Según el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50% de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros años y el Center of Creative Leadership
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especifica que entre el 40% y el 50% de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses.
Así pues, ¿qué está fallando en el sistema tradicional de selección de directivos? Voy
a mencionar algunos factores que, según mi experiencia, podrían incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso:
El mundo empresarial está inmerso en una época de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer. En este contexto, la
preparación técnica de los directivos y sus éxitos de épocas anteriores, factores
en los que se ha basado tradicionalmente la selección, pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad, flexibilidad, creatividad,
eficacia, formación permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman, en parte resultado
de las promesas de los headhunters, deben ser más realistas y prácticas,
prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio, que hoy día ya
no aseguran el éxito, como expone la revista Time en su sorprendente artículo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos también deben ser más realistas, olvidándose
de los prototipos del triunfador de Hollywood, basados en el poder y el dinero, y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse, donde los
límites a su carrera dependan de él mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos, ancladas en un mundo que ya no existe, y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes.
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
básicos arriba mencionados y que sustituya al modelo clásico, que está obsoleto.
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Para corregir este desfase, a la exigencia de la aptitud (formación, conocimientos,
experiencia y habilidades) se añadió la valoración de la actitud y valores, que refleja la
capacidad de liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su
entorno y en relación son el equipo humano de la empresa, a fin de asegurar su
encaje continuado en ella. El conjunto de ambas áreas, aptitud y actitud, conforma lo
que se denominan competencias, que son objeto de una profunda evaluación para
evitar los fracasos que generaba la antigua metodología de valoración.
Este sistema de selección por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con éxito la
responsabilidad encomendada, y no nos extenderemos sobre él porque es bien
conocido y existe amplia documentación al respecto.
Pero la experiencia demuestra que todavía es incompleto, porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el éxito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante.
f) Nuevo enfoque: Añadiendo características innatas y competencia digital
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el éxito que se
pueden adquirir o adoptar, como la capacidad de comunicación o de trabajo en equipo.
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial, además de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos), se requiere
una tercera área de talento que incluye unas características innatas del directivo, que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden más allá de la propia
empresa, ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional.
Hemos identificado tres características de esta tercera área que creemos
indispensables para liderar con éxito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante, multinacional, multidisciplinar, tecnológico, superespecializado,
externalizado e hiperconectado. Estas tres habilidades son: creatividad, flexibilidad y
positividad, todas ellas medibles por los headhunters con la metodología adecuada.
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Creatividad:
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque, como decía Einstein, “No
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creado”. La creatividad es hija de la curiosidad, que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada, y está fuertemente basada en la
intuición, que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visión de futuro.
En este aspecto somos firmes defensores de la intuición profesional, en contra
de los que opinan que es un factor irracional, ya que creemos que la intuición es
el compendio de toda nuestra sabiduría, experiencia y valores, analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresión. Como mínimo, la intuición debería servir de hipótesis de partida sobre
la que aplicar criterios más rigurosos de verificación.
Flexibilidad:
En cuanto a la flexibilidad, creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar, estén
abiertos a las nuevas tecnologías, tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y estén dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos. En resumen, han de ser personas que se sientan
cómodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort, lo cual no es sencillo.
En este sentido, la rápida velocidad de la innovación en tecnología e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilación por el mundo empresarial, debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular. Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos.
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Positividad:
Por último, los nuevos directivos han de tener un carácter positivo ─en línea con
la denominada inteligencia emocional─ y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades, con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos, valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos.
También creemos indispensable valorar la competencia digital de los candidatos,
porque el mundo se está volviendo digital y, aunque la empresa contratante no haya
evolucionado todavía hacia esta fase, deberá hacerlo pronto para ser competitiva, por
lo que los nuevos directivos que incorpore deberán disponer de competencias digitales
para poder desarrollarse en el nuevo entorno e incluso para colaborar en el renfoque
necesario para llegar a ello.
En conclusión, creemos que los seleccionadores, sean las empresas directamente o
los headhunters, deben disponer de metodologías de valoración para identificar y
evaluar las tres áreas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos: las
adquiridas, necesarias para realizar su función, las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa, y las innatas, indispensables para competir con éxito en la nueva
economía post-crisis con un estilo de dirección creativo, flexible y positivo.
g) ¿Cuándo contratar a un headhunter en esta fase?
Esta fase de selección va ligada a la fase anterior de identificación, por lo que se hará
internamente o a través de un headhunter según se haya decidido en la anterior.
En el caso de headhunting, un aspecto a veces discutido consiste en el número de
candidatos que el headhunter debe presentar a la empresa. Algunas empresas creen
que cuantos más mejor, ya que tendrán más alternativas, y los headhunters piensan
que ellos han visto a muchos y ya han hecho la criba, por lo que solo presentan a los
mejores, puesto que en la calidad de los presentados se juegan su prestigio.
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En este sentido, históricamente se había llegado a un compromiso de tres candidatos,
pero nuestra posición es clara: se deben presentar únicamente a los de máxima
calidad independientemente de su número, aunque solo sean uno o dos.
En el momento de elegir a un headhunter para esta fase, se deberán tener en cuenta
los siguientes aspectos:
Además de las competencias clásicas, debe valorar también las competencias
digitales y las características innatas exigidas por el nuevo entorno, de
creatividad, flexibilidad y positividad
Si se requiere inglés, los entrevistadores deberían hablarlo fluidamente para
realizar una parte de la entrevista en este idioma.
Que disponga de la metodología para realizar entrevistas profesionales en
profundidad con los exsuperiores para obtener referencias veraces y fiables.
Pragmatismo para presentar un informe claro, conciso y completo de los
candidatos finalistas en un máximo de dos páginas que, junto con el CV,
reflejen al candidato en todos los aspectos necesarios para tomar una decisión,
evitando largos y farragosos informes que, con excelente presentación y
gráficos de colores, solo dificultan la comprensión de los aspectos esenciales.
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6- Evolución en la contratación de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato, se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras.
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del diseño inicial del
tándem posición-perfil, por lo que ya
suele estar prefijada, puede ser que el
perfil específico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad.
Esto puede ser así por la propia flexibilidad del proceso, ya que la posición y el perfil
se condicionan mutuamente y su diseño abierto permite adaptarlo según convenga. En
cualquier caso, la decisión final hay que tomarla sobre la base del conjunto posición-
directivo-modalidad ya que la incorporación con éxito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta fórmula en su conjunto.
a) Contratación clásica: en plantilla, indefinido y a tiempo completo
Históricamente se ha contratado siempre a los directivos en nómina de la empresa,
con contrato indefinido ya tiempo completo, y esta modalidad clásica está todavía en la
mente de la mayoría de las empresas. El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar también sin condiciones por él/ella, por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa, exigirle dedicación total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello.
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogéneo,
con rotación limitada, porque permitía a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa, con remuneraciones crecientes, y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada.
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este sistema
en la actualidad, que son las consecuencias derivadas del elevado índice de fracaso
expuesto en el punto 5e), en el que la resolución de contratos genera un elevado
índice de frustración, oportunidades perdidas, un malestar general en el equipo,
desorientación en el entorno y un elevado coste para la empresa.
b) Nuevas necesidades requieren alternativas más flexibles
Si, como se ha dicho en el punto 5e) las causas de este fracaso residen básicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos, podemos
plantearnos por qué la fórmula de contratación clásica en plantilla full-time, que
implícitamente genera estas expectativas, ha de seguir inmutable. Quizás deberíamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratación que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas más
realistas en ambas partes, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
El actual entorno de negocios es cambiante, las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez más los puestos directivos de nueva creación y de
incierto futuro, lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posición puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento. Entonces ¿por qué contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos?
Sólo aquéllos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podrán ir
adaptándose a los cambios y disfrutar de un largo, aunque incierto, recorrido.
Será la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa, que
estará interesada entonces en contratarlos en plantilla de manera indefinida,
aunque probablemente no lo haría hasta que hubieran demostrado su
capacidad. Entonces ¿por qué no contratar al directivo en headrenting y
después en plantilla cuando haya demostrado lo que puede hacer?
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y, en términos
generales, su postura depende de la generación a la que pertenezcan:
a) Los millennials ya no suelen buscar una posición regular a largo plazo,
que saben caduca, sino que desean una oportunidad para demostrar lo
que pueden hacer desarrollando sus habilidades. Su deseo se basa
más en conseguir un espacio para desarrollarse de manera bastante
autónoma con un horizonte de objetivos atractivo que en obtener una
elevada remuneración inmediata.
b) Los seniors ya no suelen estar por la labor de hacer carrera sino que
desean rentabilizar sus conocimientos y experiencia por lo que cada
vez más están abiertos a cualquier modalidad de colaboración que se lo
permita
c) La generación intermedia suele continuar con el enfoque clásico de
incorporación en plantilla full-time, que les permite demostrar su valía,
hacer carrera y promocionarse.
En cualquier caso, sobre todo en los dos primeros, si ellos están de acuerdo
¿por qué contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de
hacerlo en régimen de Management-as-a-Service que garantiza la calidad y
el ROI?
La evaluación de los directivos es cada vez más exigente. Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los últimos años, se ha
profundizado en la productividad y, por tanto en la relación coste/aportación de
cada individuo de la organización, lo que ha llevado a una reducción importante
de mandos intermedios que, en la época del empowerment, se ha evidenciado
que en muchos casos ya no son necesarios.
Estos análisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes, como las
estadísticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
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20% de su tiempo a funciones propiamente de dirección, y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel.
Así pues ¿por qué contratar a los directivos full-time, si lo que queremos de
ellos es su capacidad de dirección que se puede obtener part-time?
Cada caso tiene su fórmula posición-directivo-modalidad idónea. Solo hay que
encontrar la más adecuada en cada caso para asegurar el éxito.
c) Nuevas alternativas de contratación
Para dar solución a los problemas mencionados, en los últimos años se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratación clásica, algunas de las cuales ya
existían, aunque se utilizaban poco, y otras son nuevas. Cada una de ellas se
contrapone a cada uno de los aspectos de la contratación clásica, por lo que existen
combinaciones entre ellas orientadas a soluciones específicas. A continuación se
exponen las principales identificando los aspectos confrontados y las combinaciones:
Management-as-a-Service o headrenting: externalizado vs fijo en plantilla
Part-time management: tiempo parcial vs tiempo completo
Interim management: temporal vs indefinido
Try&hire: inicialmente externalizado y luego en plantilla vs fijo inicial en plantilla
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7- Externalizado vs fijo en plantilla: Management-as-a-Service (MaaS)
a) Evolución de la externalización
En los últimos 20 años hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalización de servicios a las
empresas: transporte, telemarketing,
gestión de nóminas, ETTs…
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no críticos por lo que, en
caso de ineficacia del proveedor, eran
fácilmente transferibles a otro a corto plazo.
Posteriormente se fueron externalizando servicios más complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicríticos para la empresa ya que no permitían un cambio
rápido de proveedor en caso de incumplimiento, tales como logística y producción. En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logística y las grandes
marcas mundiales de electrónica y moda externalizaron su producción, pero
manteniendo siempre el diseño, la innovación y las herramientas de gestión.
Ahora la externalización ya ha alcanzado algunas de las actividades críticas para la
empresa, por el gran incremento de productividad que representa. Así ha surgido el
concepto de Software-as-a-Service (SaaS) por el que las empresas utilizan algunas
partes de su software (el alma de la empresa) gestionadas por un proveedor externo y
pagan por su uso. Asimismo las empresas farmacéuticas externalizan la investigación
científica (su corazón de donde surgen todos sus productos) a través de CROs.
Siguiendo esta tendencia apareció el Management-as-a-Service (MaaS), por el que se
externalizan también áreas de dirección, otro aspecto crítico, a empresas
especializadas de confianza que, como en los casos anteriores, garanticen la calidad,
profesionalidad y eficacia de los directivos seleccionados y asignados al servicio,
incrementando así la productividad y rentabilidad del cuadro directivo.
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Para cubrir esta necesidad, en los países anglosajones apareció la figura de “Agencias
de talento”, que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en régimen de Management-as-a-Service, figura que ahora
también se ha implantado en España.
b) Management-as-a-Service / Headrenting
En resumen, el Management-as-a-Service (MaaS), también llamado Headrenting en
su sentido amplio, es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de
contratarlos en plantilla, con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de
alto nivel, flexible y a coste variable.
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo sénior, que ésta ha seleccionado
previamente para el puesto y aquélla lo ha aprobado. El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posición definida para realizar el servicio contratado, aportando su capacidad,
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad.
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales:
Competencia profesional: Selección con los mismos criterios de headhunting
expuestos en los puntos anteriores, por lo que deben asegurar que disponen de
la formación, capacidad, experiencia, actitud y competencias necesarias para
que puedan llevar a cabo su misión profesional con éxito
Mentalidad de colaboradores autónomos externos para empresas. Este
aspecto es importante para garantizar la integración del directivo en la empresa
ya que su enfoque está basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promoción personal, como podría ser el caso de algunos
directivos en plantilla.
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En este sentido, la meta de los directivos en headrenting no es hacer una carrera
profesional en la empresa sino ganarse cada día la continuidad del servicio
contratado obteniendo los resultados esperados, por lo que su perfil motivacional
debe garantizar una plena integración y un compromiso permanente con los
objetivos globales de la empresa.
En bastantes casos el Management-as-a-Service ofrece ventajas sobre los sistemas
clásicos de contratación de directivos:
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin nómina ni costes de selección
En caso de insatisfacción se puede cambiar al ejecutivo o incluso rescindir el
servicio sin indemnizaciones laborales
Posibilidad de dedicación parcial y flexible según necesidades de la empresa,
que obtiene todo el talento, pero solo paga por la dedicación parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados, adaptables y comprometidos con escasa
rotación
El Management-as-a-Service se aplica en tres modalidades según las necesidades de
la empresa: head-renting part-time, interim management y try&hire.
c) ¿Cuándo utilizar el Management as-a-Service?
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones críticas que son el núcleo de
la estructura principal que la soporta. Son las que definen la estrategia y efectúan el
control, que son diferentes para cada empresa según su actividad, sector y filosofía.
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura básica fundamental de la misma.
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Es resto de posiciones directivas son también muy importantes, porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa, su competitividad, su crecimiento y su
capacidad de innovación, pero son todas candidatas a ser ocupadas en régimen de
Management-as-a-Service, para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios:
Dirección a tiempo parcial: Cuando una empresa se da cuenta de que precisa
un director funcional para organizar, dirigir y controlar un departamento y que para
ello no precisa de su presencia todo el día, sino que lo más importante es que
tenga el talento necesario para que funcione con éxito, según se indica en el
punto 8, es más rentable y eficaz contratarlo en headrenting
Proyectos específicos: Cuando una empresa precisa desarrollar un proyecto
específico o incurre en una situación excepcional, debiendo conseguir unos
objetivos determinados en un período concreto, según se indica en el punto 9,
tiene poco sentido contratar en plantilla al directivo responsable de gestionarlo
para que quede redundante al finalizar el proyecto, sino que parece más indicado
contratarlo temporalmente como interim manager ya que, igual que en el apartado
anterior, se ahorra el coste de selección y se asegura la calidad del directivo, que
puede cambiar en caso de insatisfacción
Nivel de incertidumbre de la posición a cubrir: No es lo mismo la sustitución
de un director de departamento que ha cesado y con unas funciones muy bien
definidas sin expectativas de modificación a medio plazo que la creación de un
nuevo puesto, por ejemplo de Innovation Manager, teóricamente definido y con
unas determinadas expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto.
En el primer caso se contrataría en plantilla y en el segundo, dada la
incertidumbre, sería conveniente contratarlo en headrenting, siempre con la
posibilidad de contratarlo en nómina cuando se considere oportuno (try&hire),
según se indica en el punto 10
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Política de empresa: Hay empresas cuya política es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente. Para los primeros el headrenting es una opción a
tener en cuenta mientras los segundos seguirán contratando en nómina.
También hay empresas que, independientemente de su posición frente a la
externalización, tienen una política de no incrementar plantilla y otras cuya
política es variabilizar al máximo los costes. En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su política de
empresa.
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo: part-time management
En la actualidad se está hablando
cada vez más del tiempo parcial,
aunque en España a menudo se
enfoca de manera negativa como un
mal menor en sustitución forzada de
un teórico objetivo de tiempo
completo. En cambio, en los países
anglosajones el part-time aplicado a
directivos tiene un enfoque positivo,
con beneficio tanto para las empresas, que incrementan la productividad y el ROI,
como para los directivos senior, que optimizan su remuneración horaria y les permite
conciliar con otras actividades.
a) Razones para la contratación a tiempo parcial de directivos
Por una parte, las estadísticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20% de su tiempo a funciones
específicas de dirección, mientras durante el 80% restante realizan actividades
rutinarias que podrían ser delegadas a colaboradores de menor nivel. Ello implica en
términos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicación parcial con el mismo nivel de eficacia.
Por otra parte, los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel, que en la pymes suelen ser los propios empresarios, y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su área con éxito en un mundo cada vez más competitivo, porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las áreas
funcionales.
Sin embargo, la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
áreas estén bien dirigidas y coordinadas. Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel, no siempre asumible en el formato clásico de contratación.
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La contratación a tiempo parcial rompe este círculo vicioso ya que la experiencia
indica que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser más
rentable y económico que un ejecutivo medio contratado full-time.
Por último, cuando se contratan los servicios de un directivo, lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas, que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones. Estas cualidades no son el resultado de dedicación de horas sino de
capacidad de dirección, por lo que el hecho de que su dedicación sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y, en cambio, aumenta la productividad y la rentabilidad
b) ¿Cuándo contratar a un directivo part-time?
Al definir las funciones de una posición directiva hay que intentar hacer abstracción del
concepto dominante de que su dedicación ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignándole actividades. Un símil sería la implantación en su momento del
presupuesto base cero, que superó la tendencia dominante de basarse sobre el último
presupuesto para crear el nuevo y consiguió poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se venían arrastrando. De manera análoga, hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y después decidir el
tiempo que precisa para realizarlas. Pero este concepto teórico viene matizado por
diferentes situaciones.
One man show: A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo. En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo, ya que no tiene equipo o quizás
algún ayudante. Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicación completa y no sería aconsejable el tiempo parcial.
Director funcional: Cuando el directivo que se precisa va a disponer de un
equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento para establecer
estrategias, directrices y procedimientos, organizar, formar, dirigir, motivar y
controlar al equipo, diseñar planes de acción y adaptar el departamento al
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entorno de mercado, a las políticas de empresa y al presupuesto,
responsabilizándose de cumplir los objetivos, importa mucho más el talento que
la dedicación, que a menudo puede ser parcial, según la regla de 20/80
mencionada en el apartado a).
A continuación se exponen algunos ejemplos genéricos, extrapolables a la
mayoría de los directores funcionales:
o Director comercial: El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa, por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organización
estratégica que sea capaz de diseñar un plan comercial para llegar con los
productos o servicios al mercado a través de todos los canales, sean redes
comerciales propias o subcontratadas, redes externas (mayoristas,
distribuidores, agentes…), marketing directo, e-commerce, etc., o con una
combinación de todos ellos.
En el caso de red propia de vendedores, también deberá estar capacitado
para diseñar los planes de remuneración e incentivos para los vendedores, y
dominar los aspectos de selección y formación de comerciales, motivación
de equipos, establecimiento de rutas, control de rendimiento y tener espíritu
resolutivo para saber prescindir de los que sobran.
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la función del Director
Comercial era también atender a los grandes clientes y, por ello, a menudo
han promocionado a su mejor vendedor para el cargo. ¡Gran error! Los
grandes clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores. En
cambio, el Director Comercial ha de ser un estratega y líder de equipos.
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organización y liderazgo. La práctica demuestra
que, liberado de la gestión de grandes cuentas, en la mayoría de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicación full-time para
esta función directiva de planificación, desarrollo, dirección y control.
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o Director financiero: En muchas empresas el director financiero, aparte de
organizar y dirigir su departamento, efectúa gestiones administrativas,
bancarias, presupuestarias, de reporting o mucha otras que puede realizar
personal de menor nivel, lo que disminuye la productividad global. Y en
algunas pymes ni siquiera existe realmente un director financiero profesional
sino sólo jefes administrativos o gestores competentes, ya que no se pueden
permitir el coste de un profesional de alto nivel que, sin embargo,
incrementaría la rentabilidad y aseguraría una estabilidad financiera. Un pez
que se muerde la cola.
Un buen director financiero debe aportar todo su talento para elaborar,
organizar y desarrollar el Plan Financiero orientado a las necesidades de la
empresa, delegando en su equipo la implementación del mismo,
controlando su trabajo y responsabilizándose del resultado. El Plan
Financiero incorporará todos los aspectos relevantes al área administrativo-
financiera, tales como normas de contabilidad interna, analítica y fiscal, así
como las estrategias de relaciones bancarias e intervendrá en las políticas
de la empresa con incidencia financiera: costes, cobros, pagos, stocks,
compras, seguros…, pudiendo formar parte del comité de dirección, si lo
hubiera.
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organización y liderazgo. La práctica demuestra
que en la mayoría de las pymes, un director financiero profesional senior no
precisa dedicación full-time para esta función directiva de planificación,
desarrollo, dirección y control
o Gerente o consejero: Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario, uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas, capital y mucho esfuerzo. El
empresario suele dominar el aspecto más estratégico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado. Pero el éxito
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continuado depende de una gestión profesional de todas las áreas de la
empresa, y para ello a veces es muy conveniente disponer de un
colaborador externo con profunda formación y experiencia en administración
de empresas que complemente al empresario en aquéllas áreas que no
domina.
La figura de un gerente o consejero externo que se coordine con el
empresario para cubrir profesionalmente entre ambos todas las áreas de la
empresa no requiere una dedicación a tiempo completo, pero debe ser un
directivo senior que tenga una gran afinidad con el empresario con amplia
experiencia en dirección de empresas, y que actúe como su alter ego,
asesorándole permanentemente y organizando y controlando los puntos
débiles.
Presupuesto limitado: Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada, por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere está condicionado por el presupuesto salarial. En estos
casos se puede plantear la situación a la inversa: ¿Qué dedicación se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible? Es
muy probable encontrar una solución eficaz con este enfoque porque, como
hemos dicho en el apartado a), un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser más rentable y económico que un ejecutivo medio full-time
ROI: Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el máximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones. En un análisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estratégicas a cubrir, el management part-time, al
realizar solo tareas de dirección, resulta más eficiente, flexible y rentable por
hora dedicada que la contratación de un directivo full-time. En conclusión, en
estos casos la contratación a tiempo parcial es una buena solución porque su
ROI es mayor que en la contratación a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
través de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting. Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c).
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9- Temporal vs indefinido: interim management
El interim management es un servicio
de dirección temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situación
excepcional o proyecto específico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un período determinado.
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajón desde hace tiempo,
aunque curiosamente poco utilizado en España. Por ejemplo, el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de España, lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros países de
nuestro entorno en los que las técnicas de management están más desarrolladas.
Este concepto, que nació originalmente en Europa para solucionar problemas
específicos de dirección temporal soslayando las rígidas leyes laborales, se extendió
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas, convirtiéndose
allí en un mercado en el que se han creado importantes “Agencias de talento” para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas, como expone el artículo
“Talent on tap” publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009.
a) Razones para la contratación temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solución a situaciones,
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no está capacitado para resolver con eficacia. Debido a su
importancia y excepcionalidad, estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en régimen de
interim management durante un período hasta conseguir los objetivos deseados.
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b) ¿Cuándo contratar a un directivo temporal como interim manager?
En términos generales, las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos:
Reestructuración de empresas:
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento, así como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo, adaptándose al entorno. Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y, de no hacer nada, la situación puede llegar a ser crítica en poco
tiempo.
o Empresas con problemas:. Entonces es importante buscar de manera
rápida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (función turnaround) para reflotar la empresa, y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores: Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez, la empresa tiene la opción de solicitar un pre-
concurso de acreedores, y posteriormente un concurso, lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas, pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las drásticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobación del convenio de acreedores.
Estas situaciones requieren profesionales con carácter, perseverantes y
resolutivos, acostumbrados a duras negociaciones con proveedores, bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades. Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuración de empresa
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Sustitución temporal de directivos:
Cuando una posición directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo,
subordinados, pares y superiores, hasta que se cubra de nuevo. Sin embargo, si
el período se prolonga durante varios meses, la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves. Las situaciones más corrientes son:
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad, accidente, maternidad…
hasta su regreso, cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilación, cese… que precise un período intermedio de
reorganización y selección del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos, conviene sustituir temporalmente la posición con alguien
capacitado para ejercer la función con inmediatez y con un período de
adaptación a la empresa mínimo.
Estas situaciones requieren personas expertas en la función concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situación a
corto plazo, capaces de asumir la información y filosofía de la empresa en un
breve período y orientados a resultados.
De esta forma, las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantía, hasta que se cubran de nuevo,
asegurándose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones.
A menudo, una de las responsabilidades asignada al interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al más idóneo.
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Proyectos específicos de transición
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento específico para gestionarlos durante un período limitado,
como por ejemplo:
o Realizar cambios en la organización derivados de nuevas estrategias o
tecnologías
o Lanzamiento de nuevos productos o expansión a nuevos mercados
o Implementar políticas de reducción de costes y de personal
o Procesos de fusión o adquisición de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de dirección de proyectos de transición excepcionales, normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos.
Para dirigirlos con éxito se requieren directivos de alta efectividad, con amplia
experiencia en el ámbito del proyecto, que deberán realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo,
responsabilizándose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados.
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla: try&hire
El try&hire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posición
asignada, antes de establecer
compromisos de vinculación y
remuneración a largo plazo.
El directivo presta sus servicios a la empresa en régimen de headrenting durante un
período determinado a cuyo término la empresa evaluará su actuación, resultados y
comportamiento así como su potencial de desarrollo, su enfoque profesional, su
cumplimiento de expectativas, su adaptación a la filosofía y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporación al puesto en plantilla.
a) Razones para la contratación en try&hire
Como ya se ha mencionado en el punto 5e), muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadísticas que muestran que la mitad de los directivos no
continúan al cabo de tres años, plazo que se reduce a un año y medio para los
directores generales. La principal razón constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptación de los directivos a la empresa, a
menudo más por razones emocionales que competenciales.
El servicio de try&hire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opción de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento, al favorecer una integración modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratación definitiva:
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Al enfocar este primer período como un servicio externo, ambas partes están
más pendientes de la efectividad del trabajo realizado, como si fuera un
proveedor, que de la parte más política de los cuadros directivos, lo que favorece
una evaluación objetiva de sus competencias
El directivo se hará el puesto a la medida de su visión y habilidades, lo que
permitirá a la empresa determinar si su desarrollo de la posición es el más
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
La relación continuada con los equipos y la evaluación de su talento y enfoque
de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con los
planteamientos de la empresa
La valoración de estos aspectos de enfoque, aptitud y actitud, al cabo del
período establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisión de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) ¿Cuándo contratar a un directivo en try&hire?
Al tratarse de una combinación de dos sistemas, headrenting inicial y contratación fija
posterior, disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno de los períodos en
que están vigentes.
El criterio principal para decidir la utilización del try&hire es el nivel de incertidumbre de
la posición a cubrir, mencionado en el punto 7c). Poníamos allí el ejemplo de que no
es lo mismo la sustitución de un director financiero que ha cesado, con unas funciones
muy bien definidas y sin expectativas de modificación a medio plazo que la creación
de un nuevo puesto de Innovation Manager, definido en teoría y con unas
determinadas expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto.
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En el primer caso se contrataría en plantilla y en el segundo, dada la incertidumbre,
sería conveniente contratarlo en headrenting, añadiendo ahora que, tras verificar el
acierto en el tándem posición-directivo y validar su potencial, la empresa estará en
condiciones de confirmar la contratación del directivo, estableciendo los objetivos, los
medios necesarios y la remuneración adecuada.
Así pues, el servicio try&hire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o, por el contrario, solicitar a la
empresa de headrenting su sustitución por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada.
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11- La visión de los directivos
A todo esto, ¿qué piensan los
directivos? La relación entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestión sea exitosa
y, como se ha mencionado en el punto
5e), la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotación de directivos.
Ya adelantábamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios, especialmente los millennials, y que más que una posición regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autónoma con un
horizonte de objetivos atractivo, tanto nivel de realización personal como económico.
Lynda Gratton, catedrática en la London Business School, expone en su libro
“Prepárate: el futuro de trabajo ya está aquí” la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral, que antes era de tiempo por dinero, hacia otro de tiempo por sentido, donde se
valoran cada vez más los aspectos intrínsecos del trabajo frente a los extrínsecos
(remuneración, horario, beneficios…). También Josh Bersin, en su presentación de
Deloitte 21st Century Talent Management, confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia.
Esta tendencia viene confirmada en España por el informe que publicamos en 2015
“Informe 2015 ¿Qué buscan los directivos españoles?” en base a las respuestas al
cuestionario de inscripción de más de 2.000 ejecutivos de toda España entre 35 y 64
años que se registraron en nuestra cartera de directivos durante 2014.
Las principales conclusión de este informe que reflejan una visión actualizada de los
directivos en búsqueda activa de empleo es que aproximadamente la mitad de los
ejecutivos españoles en búsqueda activa de una posición directiva están abiertos a
todas las variantes de contratación de sus servicios, sean externalizados, autónomos,
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temporales o a tiempo parcial, y también están dispuestos a cambiar su residencia,
tanto dentro de España como al extranjero. Los porcentajes de aceptación de cada
una de las variantes se pueden consultar en el informe.
Así pues, si la mayoría de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
dirección empresarial, interiorizan los nuevos enfoques y los parámetros de selección
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratación que se derivan, la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la clásica de entorno cerrado, ya que la flexibilidad de actuación por ambas partes
favorece la modulación de las expectativas en aras a un amplio objetivo final, que es lo
más importante.
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial, las nuevas alternativas
de contratación no deberían tener
ningún impacto en la organización
empresarial, ni en la coordinación de
departamentos, ni en la distribución de
responsabilidades, ni tampoco en la
cadena de mando. La forma de
contratación no debe influir en la
organización sino que concierne exclusivamente a la relación contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos, a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes.
Así pues, el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de dirección hay que considerarlos como un complemento a la contratación
clásica full-time en las demás posiciones que permite construir, combinando todos los
sistemas, el mejor cuadro directivo profesional con máxima eficacia y a coste óptimo.
Finalizamos con un símil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fútbol, en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos, incluyendo algunos cedidos por otros clubs, forman un equipo muy
coordinado para obtener éxitos deportivos, altamente motivados, cada uno dando lo
mejor de sí mismo, con gran espíritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan, independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan.
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13- La empresa familiar
La empresa familiar presenta
unas características específicas
que se deben tener en cuenta en
el momento de la incorporación
de directivos:
La mayoría de las veces, la
dirección general la ostenta el
empresario, que es el propietario
de las acciones de la empresa.
A menudo trabajan en la empresa hijos del empresario en funciones directivas, con
intereses profesionales y accionariales mezclados y con relaciones personales entre
ellos de ámbito familiar más allá de la empresa, sean buenas o malas.
También ocurre que familiares que no trabajan en la empresa pueden interferir en las
decisiones empresariales a través del Consejo de Administración o por su influencia
emocional sobre los directivos
Todo ello puede hacer que la incorporación de un directivo profesional ajeno a la
familia válido para realizar su tarea directiva con eficacia en un ambiente neutro, se
vea envuelta en conflictos familiares que le envíen mensajes contradictorios,
dificultando su labor y minado su moral.
Es por ello que, previamente a contratar a un directivo externo en una empresa
familiar, cuyo empresario tenga una edad cercana al retiro, sea conveniente establecer
un Plan de Sucesión Empresarial que asegure la continuidad de la empresa tras su
retirada y clarifique la vía de actuación del nuevo directivo de manera coordinada con
sus sucesores.
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a) Plan de Sucesión Empresarial y Protocolo Familiar
Las estadísticas españolas muestran que cerca del 70% de las empresas familiares
desaparecen tras la retirada del empresario, en ocasiones debido a los conflictos entre
herederos fruto de una falta de planificación de la sucesión o por una inadecuada
gestión de continuidad.
El empresario ha de ser consciente que, tras su salida, para conseguir el
mantenimiento y desarrollo del patrimonio familiar deberá asegurarse una sucesión
competente en el gobierno de la empresa y de los activos patrimoniales, distinguiendo
claramente la transmisión de la propiedad a sus herederos, por donación o
testamento, de la transmisión de la gestión de la propiedad a sus sucesores a través
de un Plan de Sucesión.
El Plan de Sucesión Familiar separa la condición de propietario, gerente y
administrador que suele ostentar simultáneamente el empresario, asignando las
funciones de gerencia y administración de la empresa base y del resto del patrimonio a
sucesores competentes.
Estos sucesores pueden ser familiares o externos en el caso de gerentes y miembros
del Consejo de Administración y siempre familiares en el Consejo de Familia, y son
designados explícitamente en el Plan de Sucesión, que también debe incorporar los
criterios para su futuro relevo.
Esto se formaliza a través de un Protocolo Familiar, tal como se indica en
http://www.sucesionempresarial.com/protocolo-familiar/ que abarca de manera
completa los círculos de la familia, la empresa y la propiedad, distinguiéndolos
claramente y estableciendo las estrategias, órganos y funciones para cada uno de
ellos, así como las normas que regulan los aspectos de su interacción, todo ello
englobado en una hoja de ruta consensuada por los miembros de la familia en el
marco de unos valores familiares compartidos.
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Un buen Plan de Sucesión plasmado en un Protocolo asegura la continuidad de la
empresa, el mantenimiento del patrimonio y el bienestar económico de la familia en el
futuro, y asegura que los directivos externos contratados puedan realizar su función de
dirección de manera profesional, efectiva y coordinada con el empresario y sus
sucesores para asegurar una buena gestión y el crecimiento de la empresa.
Así pues, antes de contratar a un directivo externo en una empresa familiar con un
empresario cerca del retiro y descendientes trabajando en ella, es importante asegurar
la estructura organizativa futura mediante un Plan de Sucesión y un Protocolo Familiar
que asegure la continuidad de la empresa y su gestión coordinada con armonía, a fin
de evitar el probable fracaso del directivo envuelto en indeseados conflictos familiares.
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ACERCA DE GRUPO SUDIRECTIVO
Grupo SuDirectivo nació en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogués
y Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona, desde donde opera a nivel
nacional e internacional. El grupo está especializado en buscar y proporcionar
directivos a las empresas para que los incorporen con el sistema que más les
convenga, a través de sus dos divisiones:
SuDirectivo.com: Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su búsqueda de directivos, utilizando la nuevas técnicas de identificación de
candidatos y los nuevos criterios de selección de directivos, para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search).
SuDirectivo Management: Pionera en España en el desarrollo del concepto
Management-as-a-Service (MaaS), un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla, con el que éstas consiguen talento
directivo señor de alto nivel, de manera flexible, productiva, rentable y sin riesgo. Tres
modalidades de MaaS: headrenting, interim management y try&hire.
Sucesión Empresarial: (Sólo para pymes familiares): Preparamos un Plan de Relevo
Generacional, ya sea familiar o externo, mediante un Protocolo Familiar para asegurar
la continuidad de la empresa y preservar el patrimonio familiar
SuMentor.es: Asignamos a un directivo-mentor de nuestra Red Nacional de Mentores
Profesionales a la empresa para que guíe al sucesor a fin de acelerar su curva de
aprendizaje con amplia visión externa (mentoring)
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