Zulma Córdoba Chamorro Consultora Empresarial zulma ... · PDF file• Directora de...

Zulma Córdoba ChamorroConsultora [email protected]

Barranquilla, Julio de 2015

Objetivos

• Identificar las variables que intervienen en el proceso de riesgo de crédito comercial.

• Conocer el montaje de un Sistema de Administración de Riesgos.

• Brindar las herramientas, técnicas y estrategias que faciliten el proceso de gestión de cobranzas.

PREPARACIÓN ACADÉMICA:• Ingeniera Industrial – Universidad Tecnológica de Pereira• Especialista en Gerencia de Mercadeo – Universidad Javeriana – Bogotá.

EXPERIENCIA LABORAL:Banco de Bogotá. 2000 – 2008• Gerente de Oficina – Sucursal Zona Franca• Analista de Crédito Pyme Nacional• Consultora de Negocios Pyme - Portafolio Cash

Banco Colpatria – Multibanca Colpatria. 2008-2011 • Directora de Cobranza Pyme – Bogotá.

Banco Caja Social . 2011 – 2012• Directora Nacional de Cobranza Pyme

ZUconsulting. 2012 – Actual.• Consultora Empresarial

PLATCOM – Apps1. Enero 2014 - Actual• Consultora Empresarial – Diseño de procesos de gestión financiera y comercial.

Presentación

[email protected]

¿Qué es una empresa?

• Organización económico social.

Integrada por:

• Elementos Humanos• Capital Financiero • Recursos Técnicos

Satisfacer una demanda de bienes o servicios

Con el objeto de : Dirigidos a:

Las necesidades de UNA SOCIEDAD

CON FINES ECONÓMICOS, BIEN SEAN LUCRATIVOS O NO.

No existen las empresas con ánimo de pérdida

Ciclo Económico

Insumos

Proceso / Transformación

Venta

Recuperación

Proveedores

Trabajadores

Clientes

Clientes

Relación a largo plazo.

Riesgos

Operativos

Financieros

Cambiarios

De mercado

De crédito

Laborales

¿Quién es un cliente?

• Persona Natural, Jurídica, Grupo social.

• Que necesita suplir una necesidad a través de mi producto o servicio.

• Tiene la posibilidad de acceder a mi producto o servicio.

• Cuenta con la capacidad económica para pagar el precio de adquirirlo.

Ejemplo:

1. 2. 3.

Procesos

VENTAS

CRÉDITO

COBRANZA

Aspectos comerciales del Crédito

PREVENTA

VENTA

POSTVENTA

EVALUACIÓN

OTORGAMIENTODE CRÉDITO

COBRANZA

Preventa - Evaluación

Tipo de información a analizar:

Endógena:

Exógena:

Bases de datos:

Información propiamente de la empresa.

Información relacionada con la empresa y su entorno.

Información histórica de la empresa en relación con sus actores: clientes, proveedores, sistema financiero.

Información Endógena

1. Identificación del cliente.

Tipo Privada, pública, mixta, ONG, PEPS.

Tamaño Microempresa, Pyme, Gran Empresa, Multinacional.

Localización Dirección, Teléfono, Email, Redes sociales.

Actividad Económica Industrial, comercial, servicios, mixta.

Tiempo: Vigencia desde su constitución.

Composición Accionaria Quienes son sus socios, identificación y localización.

Tipo de sociedad S.A.S., LTDA, S.A., S en C.

Antecedentes

Centrales de Riesgo: Hábitos de pago, endeudamiento

financiero, endeudamiento con proveedores.

“Moralidad financiera”

(Datacrédito, CIFIN, Informa Colombia)

Sistemas de Información Auxiliar: Lista Clinton (SDNT)

Referencias: Referencias comerciales, referencias

financieras, referencias personales.

Centrales de Riesgo.

Ley Habeas Data

El Habeas Data es el derecho fundamental que tiene toda persona para conocer, actualizar y rectificar toda aquella información que se relacione con ella y que se recopile o almacene en bancos de datos. (Artículo 15 de la Constitución Política de Colombia, Desarrollado por la Ley 1266 de 2008 y la Ley 1581 de 2012).

¿Dónde se puede encontrar la ley?www.superfinanciera.gov.cowww.sic.gov.co:

Nota: Toda consulta de información, debe contar con la debida autorización del cliente.

Centrales de Riesgo.

Para clientes nuevos

Para mantenimiento y Administración de cartera.

Para cobranza y recuperación de cartera

� Validar la identidad del cliente potencial.� Conocer sus hábitos de pago.� Medir el nivel de riesgo .� Validar sus ingresos.� Validar sus datos de contacto.

� Evaluar periódicamente el perfil de riesgo.� Establecer soluciones y estrategias de

fidelización.

� Comparar hábito de pago con el mercado.

� Priorizar estrategia de cobranza hacia aquellos con mayor capacidad de pago.

� Mantener actualizados sus datos de contacto.

AP

ALA

NC

AR

LA

S D

EC

ISIO

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G

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NA

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SG

OS

.

Lista Clinton SDNT

Specially Designated Narcotics Traffickers” SDNT

Es una “lista negra” que agrupa personas de todo el mundo que para los Estados Unidos de América, han tenido nexos con el narcotráfico o han sido narcotraficantes o han estado inmersos en delitos de lavado de activos.

http://www.treas.gov/offices/enforcement/ofac/sdn/

Para bajar la Lista Clinton Actualizada, directamente de la página del U.S. TheDepartment of Treasury., desde el siguiente link:

Personas nacionales o extranjerasque por su perfil o por su visibilidad, manejan recursos públicos, tienen algún grado de poder público o gozan de reconocimiento público.

En tal sentido, se debe contener mecanismos efectivos, eficientes que permitan identificar los casos de clientes que responden a tales perfiles, en cuyo caso se debe analizar al cliente y a su grupo familiar.

Personas públicamente expuestas.

Fuente: http://www.sarlaft.com

Conocimiento del cliente

2. Información General de la empresa:

• Certificado de Cámara de Comercio

• RUT.

• Estados Financieros últimos dos años fiscales.

• Estados financieros de prueba.

• Composición accionaria (S.A., S.A.S.).

• Formulario de ingreso.

• Autorización para consulta de información en Centrales de riesgo, firmada por el representante legal

� Autenticación del cliente.

� Análisis Financiero.

� Proyecciones Financieras

Decisión # 1:Viabilidad Financiera

Análisis Financiero

Tipo de Análisis Para que sirve Que resultados me arroja

Análisis

Horizontal

Análisis comparativo entre

dos o más años.Su evolución ha sido positiva? Cuál fue el mejor

año? Cuál fue su peor año? Por qué?

Análisis Vertical

Análisis estático de un

periodo en su composición.

Donde tiene su mayor concentración en activos,

pasivos, patrimonio, ingresos, gastos? Dónde se

origina la rentabilidad? Que cuentas son las más

representativas?

Indicadores

Relaciona cifras de los

Estados financieros para

evaluar su comportamiento

frente un valor de

referencia.

Cómo evolucionaron sus indicadores? Que tan

satisfactorios están con respecto al sector

económico? Dónde están sus debilidades?

Afectan su capacidad de pago?



Tipo de Indicadores

1. Liquidez Está en capacidad de atender la deuda?

2. Endeudamiento Que tan endeudado está? Con quien? A qué

plazo? En qué tipo de moneda?

3. Rentabilidad

El negocio es rentable? Cómo ha

evolucionado su rentabilidad bruta, operativa

y neta? Le permite cubrir el servicio de sus

deudas?

4. Actividad

En cuánto tiempo rotan sus inventarios? En

cuánto tiempo recupera su cartera? En

Cuánto tiempo en promedio le paga a sus

proveedores?



Concentración

en Ventas

Determinar su grado de

atomización y

dependencia.

En cuantos clientes genera el 80% de sus ventas?

Depende en gran medida en al menos solo dos

de ellos? Que esfuerzo le representa mantener

esos clientes?

Concentración

en Proveedores


atomización y

dependencia.

Quien es su mayor proveedor? Que grado de

poder ejerce sobre la empresa? Cuántos

proveedores similares existen en el país? Qué

tipo de productos podrían suplir esa necesidad?

Proyecciones

Financieras.

Estimación de posibles

escenarios financieros

futuros. Basado en datos

históricos y variables

pertinentes.

Cómo sería su peor escenario y qué lo generaría?

Cuál sería su mejor escenario y qué lo generaría?

Cuál sería el escenario más probable? El

escenario más probable es satisfactorio?

Ejercicio práctico

Determinar la viabilidad financiera de la empresa en estudio, identificando:

• Sus debilidades y fortalezas financieras. • Capacidad de pago.• Variables de Riesgo

Tiempo : 10 minutos

Análisis de Resultados


Análisis

Horizontal

Análisis comparativo entre

dos o más años.Su evolución ha sido positiva? Cuál fue el mejor

año? Cuál fue su peor año? Por qué?

Análisis Vertical

Análisis estático de un

periodo en su composición.

Donde tiene su mayor concentración en activos,

pasivos, patrimonio, ingresos, gastos? Dónde se

origina la rentabilidad? Que cuentas son las más

representativas?

Indicadores

Relaciona cifras de los

Estados financieros para

evaluar su comportamiento

frente un valor de

referencia.

Cómo evolucionaron sus indicadores? Que tan

satisfactorios están con respecto al sector

económico? Dónde están sus debilidades?

Afectan su capacidad de pago?



Tipo de Indicadores

1. Liquidez Está en capacidad de atender la deuda?

2. Endeudamiento Que tan endeudado está? Con quien? A qué

plazo? En qué tipo de moneda?

3. Rentabilidad

El negocio es rentable? Cómo ha

evolucionado su rentabilidad bruta, operativa

y neta? Le permite cubrir el servicio de sus

deudas?

4. Actividad

En cuánto tiempo rotan sus inventarios? En

cuánto tiempo recupera su cartera? En

Cuánto tiempo en promedio le paga a sus

proveedores?



Concentración

en Ventas


atomización y

dependencia.

En cuantos clientes genera el 80% de sus ventas?

Depende en gran medida en al menos solo dos

de ellos? Que esfuerzo le representa mantener

esos clientes?

Concentración

en Proveedores


atomización y

dependencia.

Quien es su mayor proveedor? Que grado de

poder ejerce sobre la empresa? Cuántos

proveedores similares existen en el país? Qué

tipo de productos podrían suplir esa necesidad?

Proyecciones

Financieras.

Estimación de posibles

escenarios financieros

futuros. Basado en datos

históricos y variables

pertinentes.

Cómo sería su peor escenario y qué lo generaría?

Cuál sería su mejor escenario y qué lo generaría?

Cuál sería el escenario más probable? El

escenario más probable es satisfactorio?


Errores más comunes al analizar un sujeto de crédito:• Analizar solo unos indicadores y otros no.

• Aferrarse a los indicadores de liquidez y capital de trabajo, sin analizar la incobrabilidad de su cartera o inventarios obsoletos.

• Omitir indicadores de actividad (Rotaciones y ciclo operativo).

• Al calcular la rotación de cartera, tomar el total de cuentas por cobrar y no solo la cuenta por cobrar a clientes.

• No tener en cuenta el sector económico y su dinámica.


• Considerar que tener un capital de trabajo elevado es bueno, cuando esto implica mantener un capital inmovilizado y un costo de financiamiento implícito.

• Darle menor importancia a las cuentas del Patrimonio. Solo allí se puede identificar si la empresa está en causal de disolución.(Pérdidas acumuladas han reducido el patrimonio a cantidad inferior a la tercera parte del capital.)

Errores más comunes al analizar un sujeto de crédito:


• Desconocer el desglose de la partida “Obligaciones a largo plazo”. (Prestamistas gota a gota o Pasivos corrientes disfrazados)

• Olvidarse que lo importante es conocer al cliente, lo que implica saber quienes son los accionistas formales e “informales” de la empresa y cual es su carácter y reputación.

• Realizar proyecciones financieras en escenarios no sustentables o alejados de la realidad, omitiéndose factores relevantes.

Errores más comunes al analizar un sujeto de crédito:

Conclusión

¿Es viable Financieramente?

¿Qué probabilidad hay de que este escenario cambie?

Información Exógena

Análisis Sector Económico. (Concentración y tamaño de las empresas, estructura financiera)

Análisis de mercado. (Competencia, volumen de demanda, periodo promedio de recompra, sustitutos, etc.)Análisis de variables macroeconómicas y microeconómicas que lo fectan.(Desempleo, PIB, inflación, IPC, recesión, etc)

Vulnerabilidad ante factores de tipo legislativo, normatividad internacional, cambios políticos, normatividad ambiental, cambios ambientales.

“Qué tan riesgosas son estas variables?”

Definición de Riesgo

Riesgo es:

• Probabilidad de ocurrencia de un evento adverso que tendrá un impacto en los objetivos.

• Proximidad o contingencia de un posible daño

Cómo se mide? :

“El problema de los riesgos no radica en que existan,

sino en que no se administren

Definición de Riesgo

Es la proporción de casos en los que se observa una característica entre un número total de casos.

Ejemplo:

Si tengo una caja (no transparente) con 12 pelotas en total, 9 verdes y 3 rojas , todas con las mismas características excepto el color.

Entonces, la probabilidad de sacar una bola roja al azar es de :

P P Nc

PNTotal= =

3

12= 25%

Probabilidad

Riesgo de crédito comercial

Caja

Pelota verde

Sacar la pelota

Pelota Roja

Portafolio de clientes

Obligación que NO cae en mora

Obligación que cae en mora.

Otorgamiento de crédito a un cliente.

Riesgo de crédito comercial : es la probabilidad de que la empresa incurra en una pérdida económica, disminuyendo el valor de sus activos, como consecuencia del incumplimiento o no pago de sus deudores, según los términos acordados previamente.

Análisis de Riesgo

Uso sistemático de la información

• Frecuencia de Ocurrencia de eventos.

• Nivel de Impacto

• Factores que lo generan

PROBABILIDADES

Pérdida Esperada =(Probabilidad de Incumplimiento) x

(Exposición del Activo) x(Pérdida esperada del valor del activo dado el incumplimiento)

Modelos Estadísticos SARC:• Regresiones Lineales para

Scoring.• Árboles de decisión en

Scoring.• Regresión logística en la

gestión del riesgo.• Cadenas de Markov.

Acuerdo Basilea II

Análisis de RiesgoPÉRDIDA ESPERADA: Provisión que debería realizar la empresa para protegerse ante eventuales deterioros en la calidad de la cartera.

PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO: Probabilidad de que un cliente caiga en incumplimiento, en un periodo determinado (Ej: 12 meses).

EXPOSICIÓN: Estima la cantidad que el cliente adeudará al momento que caiga en incumplimiento.

PÉRDIDA DADO EL INCUMPLIMIENTO: Es el porcentaje estimado de lo que la empresa perdería, en caso de que el cliente caiga en incumplimiento, después de ejecutarse las garantías.

PDILa probabilidad de incumplimiento, resulta de la modelación de la información, mediante procesos estadísticos y generalmente se resume con indicadores como los siguientes.

Matriz Probabilidad de Incumplimiento

Categoría

de Clientes

Gran

Empresa Mediana Pequeña

Persona

natural

AA 2,21% 7,52% 4,19% 8,23%

A 2,54% 9,64% 6,40% 9,51%

BB 12,60% 19,30% 18,70% 22,63%

B 15,95% 23,40% 21,61% 25,86%

CC 25,60% 33,80% 25,45% 36,98%

0,00%

50,00%

100,00%

150,00%

AA A BB B CC

Gráfico 1,. Matriz probabilidad

de incumplimiento

Gran Empresa Mediana

Pequeña Persona natural

Categoría de

Clientes Condiciones

AA Días de mora < 29 días

A 30 < días de mora <59

BB 60 < días de mora < 89

B 90 < días de mora < 119

CC 120 < días de mora < 149

Default Días de mora > 150 días

Dónde:

PDIQue criterio define la categorización de clientes?

Implica construir un modelo estadístico que explique las variables que hace que un deudor caiga o no en incumplimiento. Esto implica:

1. Toma de una muestra y análisis de la información.2. Tratamiento de la población.3. Proceso de modelación, que implica:

1. Análisis univariante2. Análisis multivariante3. Análisis de bondad del modelo4. Sensibilización del modelo (Hipótesis)5. Modelo definitivo.

Matriz Probabilidad de Incumplimiento

Categoría

de Clientes

Gran

Empresa Mediana Pequeña

Persona

natural

AA 2,21% 7,52% 4,19% 8,23%

A 2,54% 9,64% 6,40% 9,51%

BB 12,60% 19,30% 18,70% 22,63%

B 15,95% 23,40% 21,61% 25,86%

CC 25,60% 33,80% 25,45% 36,98%

Calcular…

Ejemplo:

Probabilidad de que un cliente caiga en mora en un periodo de 12 meses:

14%

Se espera que al momento de caer en incumplimiento, el cliente nos deba:

$1.000.000

El crédito está respaldado por la factura y un codeudor; teniendo en cuenta gastos por de cobranza y demás gastos emanados de la gestión de cobro, se espera que la pérdida dado incumplimiento sea de: 7%

PE = 14% x $1.000.000 x 7%

PE = $9.800

El Comité de Basilea fue creado por un grupo de bancos y autoridades pertenecientes a los países del G-10*, con el objetivo de crear un estándar internacional, que sirva de referencia a los reguladores financieros, con el fin de establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos.

Comité de Basilea

* Los gobiernos de Bélgica,

Canadá, Francia, Italia, Japón, Países Bajos, el Reino Unido y los Estados Unidos y los bancos centrales de Alemania y Suecia crearon el G-10 en 1962.

Para que el SARC?

* Facilita la toma de decisiones.

* Estandariza criterios de decisión.

* Cuantifica el impacto de las consecuencias

* Permite gestionar el proceso

* Permite buscar estrategias para administrar el riesgo (mitigación del riesgo, transferencia del riesgo)

Gestionar el Riesgo.

SARC

Mon

itore

o y

Rev

isió

n

Com

unic

ació

n y

Con

sulta

con

ár

ea d

e ve

ntas

y á

rea

de

créd

itoContextualizar

Identificar Riesgos

Analizar Riesgos

Evaluar Riesgos

Tratar Riesgos

Tomado de Norma Técnica Colombiana NTC 5254

Pol

ítica

de

Cré

dito

Política de Riesgo de Crédito

Que es?

• Son lineamientos que definen los criterios de

ejecución en todos los procesos relacionados

con el otorgamiento, administración,

normatividad y condiciones de las ventas a

crédito.

• Permite organizar procesos, identificar riesgos,

desarrollar estrategias y mitigar el impacto.

¿Para qué sirven?

• Define la interacción con el cliente.

• Define el flujo del proceso y sus responsables.

• Define la metodología del análisis de riesgo.

• Define límites de riesgo tolerables y las estrategias de mitigación.

• Define límites de crédito, modalidades, condiciones y plazos.

• Encamina el esfuerzo de las áreas implicadas, al cumplimiento de los objetivos.


¿Que debe contener una política de crédito?

1. Conformación de su comité de crédito.

2. Documentos para la evaluación.

3. Modalidades de las líneas de crédito para otorgar.

4. Proceso de análisis financiero y evaluación.

5. Herramientas para el análisis y evaluación del riesgo.

6. Condiciones en las cuales se restringe un crédito.

7. Condiciones en las cuales se suspende un crédito.

8. Determina las condiciones para categorizar a los clientes en AA,

A, BB, B, CC y default.

9. Entre otros.

Concernientes a Otorgamiento de Crédito:

• Indicadores de cartera vencida

tolerables.

• Procesos y sus responsables.

• Margen de maniobra en cada etapa.

• Herramientas de gestión a utilizar.

Concernientes al proceso de cobranza

• Parametriza los límites de la cobranza comercial, prejudicial y judicial.

• Parámetros en el castigo de cartera y sus condiciones.

• Entre otros.


• Límites de cartera a crédito tolerables.

• Determina el valor de PE tolerable y su

administración.

• Define los sectores y clientes con mayores

riesgos y su margen de maniobra.

• Define las estrategias de administración del

riesgo crediticio (mitigación, transferencia,

etc.).

• Entre otros.

Concernientes a la gestión del riesgo:


Dinámica de la política de crédito

Identificar Riesgos

Actualizar las políticas Desarrollar estrategias

Evaluar efectividad de las políticas y monitorear resultados

Definir políticas

Implementar políticas y asignar responsabilidades

Procesodinámico

Gestión de cobranza

• Proceso formal mediante el cual se tramita el cobro de una cuenta por concepto de la compra de un producto o el pago de algún servicio.

• Esto incluye el pago de documentos como Facturas Pagares Letras de cambio Otros títulos valores


Se dice que la venta se realiza cuando se hace el cobro respectivo. Es tan cierta esta frase que mientras el cliente no pague, la empresa estará en la incertidumbre entre contabilizar esa cartera como gasto, o como un ingreso. De allí la importancia del área de cobranza.


Una política de cobranza debe basarse en su recuperación sin afectar la permanencia del cliente.

La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestión de cobros


El proceso de cobranza depende en gran medida de la efectividad de un buen departamento de cartera, ya que el análisis en su otorgamiento, define la viabilidad en su recuperación.


• El constante monitoreo y seguimiento.• La habilidad del cobrador en el desarrollo de su

gestión.

Requiere un sistema de información que facilite la administración de la información y la toma de decisiones oportunas.

La efectividad en la gestión de cobranza la define principalmente:

Sistemas auxiliares de información

• Digitalizar la información, administrarla, filtrarla, realizar backups, copias y estar disponible para varios usuarios al mismo tiempo.

• Filtrar la cartera por edades de mora, por clientes, por segmentos y por usuarios que la administran.

• Realizar reportes periódicos del comportamiento de la cartera y su impacto.

• Registrar el detalle de la gestión de cobro, elazándose con otros sistemas que maneje la compañía como CRM y Sistema contable.

Que permitan:

Información necesaria• Número de factura.• Identificación (NIT, Cédula)• Tienda o unidad de negocio que

lo atiende.• Zona comercial• Nombre del cliente.• Producto• Días de mora• Saldo 1-30 días• Saldo 31-60 días• Saldo 61-90 días• Saldo 91-120 días• Saldo 121-150 días• Saldo >150 días

Manejo de la informaciónNo.

FacturaIDENTIFICA

CIÓN TIENDA ZONA NOMBRE PORTAFOLIO DIASsald- 1-

30sald 31-

45sald 46 -

60sald 61-

90sald 91-

120sald >

120

0123 900501001TIENDA No. 2 Z 1 CLIENTE C LTDA. PROD 2 1 14.000

0124 900501002TIENDA No. 3 Z 1 CLIENTE E LTDA PROD 2 9 7.500

0125 900501003TIENDA No. 3 Z 1 CLIENTE F LTDA. PROD 1 22 9.478 12.000

0126 900501004TIENDA No. 1 Z 1 CLIENTE B. LTDA. PROD 4 25 450

0127 900501005TIENDA No. 1 Z 1 CLIENTE A LTDA. PROD 3 29 1.900

0128 900501006TIENDA No. 2 Z 1 CLIENTE C LTDA. PROD 3 60 5.436

0129 900501007TIENDA No. 1 Z 1 CLIENTE A LTDA. PROD 4 72 6.248

0130 900501008TIENDA No. 2 Z 1 CLIENTE D LTDA PROD 1 283 3.614

0131 900501009TIENDA No. 5 Z 2 CLIENTE J LTDAPROD 3 4 9.500

0132 900501010TIENDA No. 5 Z 2CLIENTE K LTDA. PROD 1 8 6.841

0133 900501011TIENDA No. 4 Z 2CLIENTE G LTDA PROD 1 42 9.841

0134 900501012TIENDA No. 4 Z 2CLIENTE H LTDA PROD 2 74 1.247

0135 900501013TIENDA No. 3 Z 2CLIENTE F LTDA. PROD 1 95 1.544 7.431

0136 900501014TIENDA No. 3 Z 2CLIENTE E LTDA. PROD 2 152 36.148

0137 900501015TIENDA No. 4 Z 2 CLIENTE I LTDA PROD 1 200 8.41224.735 13.679 19.319 51.084 12.361 20.412

Manejo de la información

Etiquetas de fila

1-30 días

(%)

31-45 días

(%)

46-60 días

(%)

61-90 días

(%)

91-120 días

(%)

>120 días

(%)

Z 1 10,65% 4,07% 6,17% 3,54% 7,24% 7,82%

TIENDA No. 1 1,53% 4,07% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

TIENDA No. 2 9,12% 0,00% 0,00% 3,54% 2,35% 0,00%

TIENDA No. 3 0,00% 0,00% 6,17% 4,89% 7,82%

Z 2 5,46% 12,62% 6,41% 29,73% 0,81% 5,48%

TIENDA No. 4 0,00% 0,00% 6,41% 0,00% 0,81% 5,48%

TIENDA No. 5 4,46% 7,78% 0,00% 6,19% 0,00% 0,00%

TIENDA No. 6 1,01% 4,84% 0,00% 23,54% 0,00% 0,00%

Política 30,00% 15,00% 10,00% 5,00% 2,00% 1,00%

Total general 16,11% 16,69% 12,58% 33,27% 8,05% 13,30%

Cartera General

Cartera Zona 1

Cartera Zona 2

Analizar a un deudor:

De entrada, para hacer un análisis del deudor y averiguar su tipología, simplemente hay que plantearse 6 preguntas clave:

1.¿Quiere pagar el deudor? 2.¿Puede pagar el deudor?

3.¿Sabe el deudor que tiene que pagar?4.¿Es de buena fe el deudor?

5.¿Tiene el deudor una razón objetiva para no pagar?

6.Que opciones de negociación puedo ofrecerle?

Solución de conflictos en cobranza

El conflicto es un proceso de enfrentamiento entre dos o mas partes, ocasionado por un choque de intereses,

valores, acciones o direcciones.


ARBITRAJE

MEDIACIÓN

NEGOCIACIÓN


Mediación Conciliación

Tercera persona

El mediador se rige por el

principio de neutralidad,

buscando un acuerdo

consensuado y aceptado por

las partes.

El conciliador se rige por los

principios de imparcialidad y

justicia, y decide

unilateralmente un acuerdo,

previa discusión sobre el

asunto.

Protagonista de

la decisión

Las partes El Conciliador

Consecuencias

jurídicas de la

decisión.

El acuerdo logrado no es

vinculante jurídicamente

para las partes (es decir, si las

partes lo incumplen, NO

tienen consecuencias

judiciales)

El acuerdo logrado a través de

un proceso de conciliación, sí

tiene consecuencias jurídicas, y

su incumplimiento puede

derivar en un proceso de

demanda judicial.


Procedimiento por el cual se somete una controversia, a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión que es obligatoria para las partes.

Proceso humano entre dos o más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden comunicarse para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.

Objetivo de la negociación

La negociación debe ser un

proceso conjunto, en el cual

cada parte intenta lograr más

de lo que podría conseguir

actuando por su propia

cuenta.

Mejor Alternativa ante un acuerdo NegociadoEs el punto límite o punto de retiro.

Aspectos técnicos

Laura María

Herencia

MAAN= Mitad de las frutas

MAAN= Mitad de las frutas

Fábrica de mermelada de

cáscaras de naranja

Fábrica de jugoDe Naranja

Ejemplo aspectos técnicos

Laura María

Herencia

Resultado de la negociación100% de cáscarasDe naranja

100% de pulpaDe naranja

Ejemplo aspectos técnicos

EVALUAR:• Posibles

opciones con base en criterios objetivos

• Propuestas

FORMULAR:• Elaborar y

formalizar acuerdos.

• Seguimiento al acuerdo.

NEGOCIACIÓN POST-NEGOCIACIÓN

IDENTIFICAR:• Problema• Posiciones• Intereses • MAAN• Deseo – una

de las mejores opciones

Etapas de la negociación

PRE-NEGOCIACIÓN

Fuente: www.redescuela.org/WikiEscuela/TIPOSDEINTELIGENCIA

Tipos de inteligencia

Intrapersonales: Ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo

Interpersonales : Mejoran los vínculos con la otra parte.

Dimensiones de la inteligencia emocional

Autoconocimiento del negociador. Implica la toma de conciencia de nuestros propios estados internos. Identificar fortalezas y debilidades.

Autocontrolarse: parte del autoconocimiento en situaciones de tensión. Cada uno de nosotros tiene un modo natural de reaccionar en dichas situaciones: hay quienes se enojan, enmudecen, gritan o incluso se ríen.

Lo importante no es el estrés producido, sino la toma de conciencia: si en algún momento nos sentimos superados, esa negociación debe posponerse hasta retomar el control.

Dimensiones de la inteligencia emocional

La comunicación efectiva y la comprensión y valoración de las emociones de los otros, son factor fundamental a la hora de negociar.

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Carácterísticas de un negociador

AGRESIVIDADSomete a los otros a su voluntad.

PASIVIDADSe somete a la voluntad de los otros.

HABILIDADEXPRESIÓN CONSCIENTE

CONGRUENTEDIRECTA

EQUILIBRADAMADURA

Comunicar ideas y defender posiciones, sin la intención de herir, y sin dejarse llevar por la emocionalidad de la ansiedad, culpa o

rabia.

Asertividad como estrategia de comunicación

Herramientas de mitigaciónHerramientas financieras

Aceptación Bancaria: Instrumento comercial, mediante el cual un banco acepta pagar (se obliga), una letra de cambio a su vencimiento a un beneficiario, vendedor de una mercancía, que ha sido adquirida por un comprador mediante una modalidad de financiación.

Herramientas de mitigaciónHerramientas financieras

Un aval es una garantía bancaria. Su misión es servir de co-titular que responde por la obligación de la empresa ante terceros y se compromete a pagar la cantidad que éste haya dejado de abonar, cuando esto ocurriera.

Carta de crédito. Es un documento utilizado como instrumento para realizar intercambios comerciales entre personas, principalmente en el comercio exterior, aunque éste no es su único uso.

Cuando el banco emite una carta de crédito está asumiendo la responsabilidad de pagarle al vendedor, en el momento en que se cumplan las condiciones de la transacción, el valor acordado entre el comprador y el vendedor. A su vez, este banco le avisa al banco del vendedor que existe esta carta de crédito del cual su cliente es beneficiario.

Dinamización de la cartera

Factoring

El Factoring un contrato mediante el cual una empresa traspasa la propiedad y el servicio de cobranza futura de sus créditos y facturas existentes a su favor, a una entidad financiera, y a cambio obtiene de manera inmediata el dinero a que esas operaciones se refiere, aunque con un descuento.

Tipos de Factoring

Factoring sin recurso : Riesgo de impago asumido por la entidad financiera

Factoring con recurso: Riesgo de impago asumido por la empresa.

Herramientas de mitigación

Mediante esta modalidad se transfiere el riesgo del crédito.

Qué cubre?

• Quiebra financiera del cliente.• Reestructuración empresarial.• Desaparición, ocultamiento o mora prolongada.• Riesgo político. (Ej. Exportaciones a Venezuela)

Qué no cubre?

• Ventas entre filiales.• Ventas a personas naturales sin registro en Cámara

de Comercio.• Ventas a organismos del estado.• No cubre discusión comercial

Seguro de Cartera


Ventajas Comerciales

• Transferencia del riesgo de cartera.• Entrar a nuevas plazas, clientes internacionales,

sin incurrir en riesgos que podrían ser inmanejables.

• Delegar la estrategia de análisis, mantenimiento, cobranza y recuperación en una entidad especializada, que cuenta con la información necesaria para tomar decisiones acertadas.

• Tener un permanente acompañamiento al departamento de cartera.

• Manejo de incobrables en el exterior, en su propia lengua y con conocimiento de la legislación que los cobija.

Seguro de Cartera


Ventajas Comerciales

• Ahorra los costos inherentes a mantener dentro de la empresa, un sistema robusto de análisis de crédito y cobranza.

• Estima la aprobación de cupos a cada uno de los clientes objeto de cobertura, según su promedio de facturación y ventas.

• Disminuye el nivel de provisiones generadas por el riesgo de la cartera.

• En caso de que la cartera caiga en mora para judicializar, el proceso será adelantado por abogados especializados.

• En caso de que el cliente se acoja a la ley de insolvencia, la empresa de seguros adelantará la gestión pertinente en los comités con los demás acreedores.

Seguro de Cartera


Seguro de Cartera

Condiciones:

• Ventas mínimas a Crédito de $2.000 Millones al año.• Contar mínimo con 5 clientes.• Solo se asegura créditos comerciales, NO cartera de empleados ni

otro tipo de cuentas por cobrar.

Empresas que los manejan:

• Segurexpo• Coface• Mapfre

Inquietudes?

Hasta pronto!!

Zulma Córdoba Chamorro Consultora Empresarial zulma ... · PDF file• Directora de...

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