GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN Y LOS INTANGIBLES EMPRESARIALES

EL COMPROMISO TOTAL. La dirección de personas desde la Teoría de la Reputación.

Introducción

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• El reto actual de la dirección de personas desde la perspectiva de la Teoría de la Reputación es evolucionar desde plantillas satisfechas a plantillas comprometidas: el reto del compromiso

• El compromiso total es la metodología que Villafañe & Asociados ha formalizado a partir de en una investigación empírica, para responder al reto del compromiso; metodología que ha supuesto un cambio radical de nuestras propias opiniones sobre el comportamiento organizacional, que demuestra que el clima interno de una organización no cambia actuando, uno a uno, sobre los factores o variables que lo determinan, sino que exige una intervención global sobre el conglomerado de todas esas variables; conglomerado unitario que constituye una gestalt de la que depende el clima, el comportamiento de los empleados y el compromiso con su empresa.

• La metodología del compromiso total parte de una reflexión previa para abordar dos etapas finales que constituyen, cada una de ellas, un proyecto y un entregable, en sí mismas:

1. Una breve reflexión sobre los estudios de clima interno 2. Elaboración del mapa de la identificación y compromiso de la organización 3. Establecer la agenda del compromiso

Una breve reflexión sobre los estudios de clima interno

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1. La necesaria evolución de los estudios de clima 2. La intervención sobre las variables de clima no cambia

el comportamiento 3. El comportamiento es una gestalt de la que depende la

identificación y el compromiso 4. Qué entendemos por compromiso

Una breve reflexión sobre los estudios de clima interno

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La necesaria evolución de los estudios de clima

o Superar su carácter de análisis estáticos de la satisfacción laboral o Pasar del valor de reporting para el sistema de calidad total que hoy tienen, a estudios de valor

añadido que creen compromiso real o Añadir contenidos cualitativos que superen la dinámica temporal, la cual sufre escasas variaciones de

un año a otro o Poner el foco en el comportamiento de los empleados, ya que las bolsas de empleados no

comprometidos con la empresa se suelen corresponder con los que no contestan, lo que altera el resultado

o Revisar las variables, ya que las que mejor se puntúan son las que dependen de la autoevaluación de los empleados y de las relaciones en el entorno personal/laboral

o Los problemas se centran mayoritariamente en variables poco accionables: retribución, jornada de trabajo, valoración de los jefes…

o La norma y su composición (datos de satisfacción contrastados con el sector, categorías profesionales…) no hace más eficaces a los estudios de clima sino que reproducen lo señalado anteriormente

Una breve reflexión sobre los estudios de clima interno

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La intervención variable a variable no cambia el clima

La mayoría de los estudios de clima proponen a las compañías la evaluación de un amplio número de variables y, en función de las valoraciones de dichas variables,

acciones de mejora de aquellas que registran puntuaciones bajas lo que supone, en el mejor de los casos, incrementos efímeros de la valoración de esas variables pero

no de la satisfacción global y el compromiso

Análisis del clima

interno

V1 neutra S1

V2 positiva S2

V3 neutra S3

V4 negativa S4

--- --- --- Vn negativa Sn

Mejora permanente de la

satisfacción

Una breve reflexión sobre los estudios de clima interno

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El clima es una gestalt que depende de la satisfacción global

El clima interno debe entenderse como un todo, en cuya intervención no tiene mucho sentido desagregarlo por variables y actuar sobre aquellas con valores críticos porque, cuando concluya el impacto de la intervención sobre cada variable negativa, todo volverá a ser igual El Compromiso Total parte de la medición de la satisfacción global en el conjunto de la plantilla, para segmentarla a continuación en función de los criterios muestrales pertinentes en cada organización: categoría profesional, función, edad, sexo, geografía… El resultado de esta segmentación permitirá establecer el mapa de la identificación y compromiso de la organización y evaluar el comportamiento de cada subgrupo humano, para lo que se necesita efectuar un estudio censal de toda la plantilla o de una parte de ella, si lo que se quiere es una intervención parcial sobre la plantilla Concluyendo, la metodología que presentamos no desagrega el comportamiento de los empleados de una empresa en función de variables de clima interno, sino en función de clusters de comportamiento a partir del mapa de identificación y compromiso de la organización

Una breve reflexión sobre los estudios de clima interno

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¿Qué entendemos por compromiso?

El vínculo racional y emocional que une a una persona con la empresa en la que trabaja al compartir valores, algunos de los cuales que van más allá de lo profesional, que generan mecanismos de identificación por parte de los empleados, y de responsabilidad respecto a éstos en

el caso de la dirección de la empresa

Mapa de identificación y compromiso de la organización

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1. ¿Por qué partir de la satisfacción global? 2. Las variables empleadas en el Compromiso Total pueden ser las de Merco Talento o las

que la empresa cliente decida, lo importante es la metodología 3. La satisfacción es una variable global que explica el comportamiento de las personas en su

organización 4. Satisfacción media y gaps significativos 5. Cambio de estrategia: de las variables de clima a los comportamientos laborales 6. Tipología de empleados en función de su comportamiento en la organización 7. Mapa de variables de identificación y compromiso por tipología de empleados

Mapa de identificación y compromiso de la organización

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¿Por qué partir de la satisfacción global?

Empíricamente se puede demostrar que la satisfacción es un concepto global del que depende el clima interno de una organización, porque la satisfacción lo explica todo Naturalmente que nuestro método tiene en cuenta variables de clima –canónicamente utilizamos las 15 variables de Merco Talento—pero cualquiera de ellas se explica en términos de satisfacción En consecuencia cualquier análisis interno de la organización debe partir del mapa de identificación y compromiso existente en esa organización que se describe más adelante

Satisfacción global Clima interno

Mapa de identificación y compromiso de la organización

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Valores y variables del talento de una organización

VALORES Y VARIABLES DEL TALENTO

Calidad laboral Marca empleador Reputación interna

Salario Sector atractivo Valores éticos y profesionales

Desarrollo profesional Admirada por valores y resultados

Igualdad y diversidad

Motivación y reconocimiento

Capacidad para atraer talento

Liderazgo de altadirección

Relación con los mandos inmediatos

Recomendación Identificación con el proyecto empresarial

Conciliación Acreditación y reconocimiento

Orgullo de pertenencia

Mapa de identificación y compromiso de la organización

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La satisfacción global lo explica todo en las organizaciones

Se intentó mediante un Análisis Factorial identificar alguna otra dimensión pero no fue posible porque la satisfacción global es el único factor o dimensión independiente con el cual correlacionan todas las variables analizadas (la máxima correlación es 1)

Mapa de identificación y compromiso de la organización

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Satisfacción media y gaps significativos

Estos resultados, fruto de una simple media de puntuaciones, vienen a confirmar que la calidad laboral siendo una condición necesaria para atraer y mantener al talento, no es suficiente para logar una vinculación que garantice el compromiso de las personas con sus empresas

Mapa de identificación y compromiso de la organización

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Cambio de estrategia: de las variables de clima a los comportamientos laborales

Hasta ahora cuando en un estudio de clima se detectaban algunas variables con valores inferiores a la media, se actuaba sobre ellas mediante acciones de mejora específicas para esas variables. El resultado se demostraba ineficaz cuando dichas acciones cesaban o incluso cuando eran permanentes. La clave no está en la diferencia entre las variables de clima sino en los tipos de comportamiento de los empleados de una organización, cuya satisfacción es muy diversa respecto a las mismas variables, hasta el punto que puede establecerse una tipología de comportamientos laborales. El cambio de estrategia sobre el clima interno de una organización supone trasladar el foco desde las variables hacia los comportamientos laborales que se pueden establecer en función del grado de compromiso con la organización

Mapa de identificación y compromiso de la organización

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Tipología de empleados en función de su comportamiento

Empíricamente surge una taxonomía con cuatro tipos de empleados en función del mayor o menor grado de identificación y compromiso con la empresa

Comprometidos Satisfechos En deserciónDesvinculados

TIPOLOGÍA 1 TIPOLOGÍA 2 TIPOLOGÍA 4TIPOLOGÍA 3

% de trabajadores

en cada tipología

Satisfacción media por

tipología

Mediante una encuesta censal es posible identificar las bolsas de empleados en función de criterios como: la categoría profesional, la geografía, la función que desempeñan, el sexo… lo que permite intervenir eficazmente para la ascensión de cada tipo en la pirámide del compromiso

Tipología de empleados en función de su comportamiento

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Identificación de los empleados por categoría profesional

Se contemplan cuatro categorías profesionales y jerárquicas, y la más baja –empleados/operarios—registra los valores mínimos de satisfacción

TOTAL

CATEGORÍA PROFESIONAL

Director o responsable

del área funcional

Mandointermedio

Profesionalcualificado/

técnico especialista

Empleado/ operario

CALIDAD LABORAL

Salario 6,96 7,39 6,92 6,99 7,15

Desarrollo profesional 7,15 8,02 7,31 6,90 6,82

Motivación y reconocimiento 6,97 7,78 7,13 6,83 6,71

Relación con los mandos inmediatos 8,04 8,50 8,15 8,03 7,81

Conciliación 7,32 7,42 7,24 7,64 7,58

MARCA EMPLEADOR

Sector atractivo 8,00 8,30 8,05 8,13 7,96

Admirada por valores y resultados 7,98 8,42 8,05 8,05 7,91

Capacidad de atraer talento 7,42 7,89 7,46 7,41 7,35

Recomendación 7,84 8,29 7,90 7,88 7,86

Acreditación/ reconocimiento 7,71 8,18 7,76 7,77 7,67

REPUTACIÓN INTERNA

Valores éticos y profesionales 7,94 8,48 8,03 7,95 7,78

Igualdad y diversidad 7,77 8,22 7,87 7,79 7,64

Liderazgo alta dirección 7,65 8,26 7,70 7,59 7,61Identificación con el proyecto

empresarial7,87 8,49 7,97 7,82 7,79

Orgullo de pertenencia 8,27 8,76 8,36 8,27 8,26

VALORACION GLOBAL 7,70 8,19 7,75 7,71 7,71

Ejemplo de segmentación por categoría profesional

Tipología de empleados en función de su comportamiento

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Identificación de los empleados por edad

Los empleados entre 31 y 40 años registran los valores más bajos de satisfacción en 12 de las 15 variables

TOTAL

EDAD

NOTA: No todos los trabajadores han dado su edad, especialmente los más críticos Menos de 30

años Entre 31 y 40

años Entre 41 y 50

años Más de 50 años

CALIDAD LABORAL

Salario 6,96 6,85 6,81 7,22 7,65

Desarrollo profesional 7,15 7,63 7,06 7,24 7,41

Motivación y reconocimiento 6,97 7,37 6,93 7,11 7,26

Relación con los mandos inmediatos 8,04 8,48 8,01 8,10 8,12

Conciliación 7,32 7,20 7,25 7,63 7,90

MARCA EMPLEADOR

Sector atractivo 8,00 8,35 7,98 8,08 8,26

Admirada por valores y resultados 7,98 8,09 7,95 8,22 8,29

Capacidad de atraer talento 7,42 7,86 7,35 7,54 7,62

Recomendación 7,84 7,88 7,83 8,06 8,22

Acreditación/ reconocimiento 7,71 7,78 7,67 7,95 8,08

REPUTACIÓN INTERNA

Valores éticos y profesionales 7,94 7,96 7,90 8,20 8,27

Igualdad y diversidad 7,77 8,08 7,76 7,90 8,01

Liderazgo alta dirección 7,65 7,95 7,60 7,82 7,89

Identificación con el proyecto empresarial 7,87 7,93 7,84 8,12 8,20

Orgullo de pertenencia 8,27 8,14 8,23 8,54 8,74

VALORACION GLOBAL 7,70 7,80 7,64 7,92 8,09

Ejemplo de segmentación por edad

Tipología de empleados en función de su comportamiento

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Identificación de los empleados por sexo

Los hombres están más satisfechos que las mujeres pero no existen grandes diferencias entre géneros

Ejemplo de segmentación por sexo

TOTAL SEXO

NOTA: No todos los trabajadores han dado su edad, especialmente los más críticos Hombre Mujer

CALIDAD LABORAL

Salario 6,96 7,15 6,95

Desarrollo profesional 7,15 7,31 7,15

Motivación y reconocimiento 6,97 7,13 7,05

Relación con los mandos inmediatos 8,04 8,13 8,15

Conciliación 7,32 7,49 7,42

MARCA EMPLEADOR

Sector atractivo 8,00 8,11 8,14

Admirada por valores y resultados 7,98 8,13 8,09

Capacidad de atraer talento 7,42 7,48 7,58

Recomendación 7,84 7,97 7,96

Acreditación/ reconocimiento 7,71 7,85 7,82

REPUTACIÓN INTERNA

Valores éticos y profesionales 7,94 8,10 8,00

Igualdad y diversidad 7,77 8,06 7,60

Liderazgo alta dirección 7,65 7,79 7,71

Identificación con el proyecto empresarial 7,87 8,04 7,92

Orgullo de pertenencia 8,27 8,44 8,32

VALORACION GLOBAL 7,70 7,86 7,75

El mapa de identificación y compromiso con la organización

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Mapa de identificación y compromiso de empleados

El Análisis Factorial de Correspondencias permite confeccionar el mapa de identificación y compromiso en función de la tipología de los empleados según su comportamiento en la organización

DESVINCULADOS

EN DESERCIÓN

COMPOMETIDOS

SATISFECHOS

SALARIO COHERENTE

MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO

ORGULLO DE PERTENENCIA

ADMIRADA POR VALORES, GESTIÓN Y RESULTADOS

SECTOR ATRACTIVO PARA TRABAJAR

RELACIÓN CON MANDOS

DESARROLLO PROFESIONAL

IGUALDAD Y DIVERSIDAD

CONCILIACIÓN Y BENEFICIOS SOCIALES

ATRACCIÓN DE TALENTO

RECONOCIMIENTOS COMO BUEN EMPLEADORLIDERAZGO ALTA

DIRECCIÓN

IDENTIFICACIÓN CON PROYECTO EMPRESARIALRECOMENDADA

VALORES ÉTICOS Y PROFESIONALES

F1 (91,29%)

F2 (8,53%)

El mapa de identificación y compromiso con la organización

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La pirámide del compromiso

El mismo Análisis Factorial de Correspondencias sirve para establecer, empíricamente, la pirámide del compromiso, es decir, los valores que le son propios, en cada organización, a cada uno de los tipos de empleados en función de la identificación y el compromiso con su empresa

Variables de

identificación

Variables de

bienestar laboral

Variables

funcionales

COMPROMETIDOS

SATISFECHOS

DESVINCULADOSO EN DESERCIÓN

• Motivación y reconocimiento

• Desarrollo profesional

• Conciliación y beneficios sociales

• Capacidad de atracción de talento

• Reconocimientos como buen empleador

• Liderazgo alta dirección

• Recomendada por los que la conocen

• Identificación con proyecto empresarial

• Valores éticos y profesionales

• Orgullo de pertenencia

• Salario coherente

• Igualdad y diversidad

• Relación con mandos

• Admirada por valores, gestión y resultados

• Sector atractivo para trabajar

La agenda del compromiso

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1. Las tres etapas de la agenda del compromiso 2. Conocer la doble agenda de la organización 3. Elaborar el grado de convergencia entre el

discurso directivo y el de los empleados 4. Elaboración de la agenda del compromiso 5. La bases empírica del Compromiso Total

La agenda del compromiso

21

Las tres etapas de la agenda del compromiso

Las tres etapas de la agenda del compromiso

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1. Conocer la doble agenda de la organización

En todas las organizaciones existe una agenda previa –de naturaleza fáctica, regulada por las condiciones contractuales—y otra agenda ignota, la agenda aspiracional, que hay que descubrir para poder establecer la agenda del compromiso

Análisis aspiracional de los directivos

Análisis aspiracional de los empleados

AGENDA ASPIRACIONAL

DE LA ORGANIZACIÓN

Conocer la doble agenda de la organización

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Cómo se descubre la agenda aspiracional de la organización

1. Analizando las expectativas que tiene la alta dirección de la compañía

sobre lo que debería ser el desempeño de la plantilla, para identificar las posibles metas compartidas Se efectuará un estudio cualitativo: 8-10 entrevistas en profundidad a la

dirección de personas y de los negocios

2. El análisis del discurso aspiracional de la plantilla exige emplear técnicas cualitativas: Para identificar las metas compartidas con la dirección, se utilizarán focus

groups con empleados

Las tres etapas de la agenda del compromiso

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2. Convergencia entre los discursos directivo y de la plantilla

Una vez conocida la agenda aspiracional de la organización –la de los directivos y la de la plantilla—es el momento de recuperar el estudio censal, o de realizarlo, si no se ha abordado durante la primera etapa del Compromiso Total, porque ahora resulta imprescindible para:

1. Jerarquizar las variables específicas de identificación y compromiso 2. Establecer los criterios de segmentación de la organización 3. Cuantificar la tipología de comportamientos en función del compromiso

De nuevo hay que advertir que el Compromiso Total puede abarcar a la totalidad de la organización o a una parte de ésta, bien como pre-test o por la singularidad humana o de comportamiento de un ámbito corporativo concreto de la organización

Evaluar el grado de convergencia entre el discurso directivo y el de la plantilla

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Aplicación del estudio censal

Mapa de identificación

específico de la organización

S1 S2 S3

S4

--- Sn

Jerarquización de las variables

de identificación

Criterios de segmentación

de la organización

Categoría profesional

Función

desempeñada

Geografía

Edad

----

Cuantificación de la tipología (%) de

empleados

Comprometidos

Satisfechos

Desvinculados

En deserción

Target de la agenda del compromiso

El resultado más notable del estudio censal es la obtención del Mapa de identificación, específico de cada organización, del que se parte ahora

Evaluar el grado de convergencia entre el discurso directivo y el de la plantilla

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Panel de convergencia de los discursos directivo y plantilla

A partir de los análisis –cualitativos y cuantitativos—anteriores se elaborará un panel de convergencia entre los discursos directivo y de los empleados del que se espera obtener dos tipos de resultados: Hallazgos cuantitativos Hallazgos cualitativos

Panel de convergencia entre el discurso directivo y el de la plantilla

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Hallazgos cuantitativos 1. Una cuantificación, en términos absolutos y relativos, del tanto por ciento de

empleados comprometidos, satisfechos , desvinculados y desertores de la organización

2. La localización de N clusters dentro de la organización: lo que se pretende es ir agrupando progresivamente individuos similares y dividir (segmentar) la plantilla en función de las variables que más discriminan o diferencian cada uno de los cuatro comportamientos en función de los criterios de segmentación que se hayan decidido (categoría, función, geografía, edad…) En el primer caso se parte del individuo, en el segundo de la muestra.

3. La identificación de las variables de compromiso que dibujan el perfil de cada cluster de empleados dentro de la organización: de los comprometidos, satisfechos, desvinculados y desertores.

Panel de convergencia entre el discurso directivo y el de la plantilla

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Hallazgos cuantitativos 1. Determinación de las expectativas y los objetivos aspiracionales de la alta

dirección sobre el desempeño de la plantilla y de los empleados sobre la compañía

2. Concreción de las metas compartidas, en términos aspiracionales, entre los directivos y los tres tipos de empleados, que deberán orientar el ascenso de los empleados desvinculados al nivel de los satisfechos y el de éstos al de los comprometidos (también puede incluirse a los desertores)

3. Aproximación, por consenso, a un repertorio de temas en torno a los cuales –y al margen de la realidad contractual y de las condiciones laborales—se pueden tejer los compromisos explícitos que acerquen la organización al Compromiso Total

Las tres etapas de la agenda del compromiso

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3. La elaboración de la agenda del compromiso La agenda del compromiso tiene dos niveles: 1. Uno corporativo, que atañe a toda la organización y que es el principal

objeto de la metodología del Compromiso Total 2. Otro secundario –el que forman los N clusters detectados dentro de la

organización—y cuyo objetivo es la incorporación progresiva de los empleados desvinculados y satisfechos al proyecto empresarial para lograr que asciendan al nivel superior de la pirámide del compromiso y trasladen ese compromiso a sus comportamientos

La elaboración de la agenda del compromiso

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Cómo se elabora la agenda del compromiso

1. La agenda corporativa del compromiso se elabora por consenso a partir de un breve repertorio de metas comunes entre dirección y empleados, conocidas desde la etapa anterior, entre las que hay que establecer prioridades para obtener uno, o más, compromisos explícitos y verificables

2. Tales metas buscan involucrar a las personas en torno a esas metas y al asumir alguna de ella como un compromiso recíproco se espera de todos los miembros de la organización que trasladen dicho compromiso a su comportamiento organizacional

3. Ese compromiso –explícito, verificable y consecuente—se identifica por consenso utilizando la técnica del World Café: Para consensuar el o los compromisos explícitos se emplea el World Cafe, una técnica conversacional en la que interactúan

empleados con mandos intermedios y directivos N-2 y N-3 en sesiones de un par de horas en las que participan entre 50 y 100 personas

Se sientan en mesas de 4 personas en las que interactúan sobre el objeto –concretar las metas en compromisos—y una de ellas, el ‘anfitrión’, es el único que permanece en la mesa, las otras tres personas –los ‘embajadores’—se sientan sucesivamente en otras y ‘polinizan’ a los nuevos compañeros de mesa

El resultado es la obtención de un repertorio de compromisos explícitos y verificables

La elaboración de la agenda del compromiso

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Cuatro tareas que concretan la agenda del compromiso

1. Identificar las metas comunes entre dirección y empleados A partir del panel de convergencia entre los discursos directivo y de la plantilla

2. Acordar compromisos explícitos y verificables Consenso por mediación en torno a uno o más compromisos, explícitos y verificables, relacionados con el

desempeño y el proyecto empresarial

Consulta a la plantilla sobre el o los compromiso-os corporativos adoptados

3. Incorporar a los empleados al proyecto empresarial Programa de comunicación interna del Compromiso Total que concrete los nuevos comportamientos esperados

Suscripción del Compromiso Total por la dirección y la plantilla

4. Trasladar los compromisos a los comportamientos Verificación empírica, en uno o dos años, del cumplimiento del Compromiso Total

Si se verifica el cumplimiento del compromiso, éste supondrá un cambio cualitativo del comportamiento

La agenda del compromiso

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La base empírica del Compromiso Total

Aspiracionalmente el Compromiso Total se lograría cuando el 100% de los miembros de la organización estuvieran Comprometidos De lo que se trata es de elevar al nivel superior de identificación y compromiso a los Satisfechos y Desvinculados. Podría incluirse a los Desertores pero las posibilidades de éxito son escasas La cuantificación del compromiso de una plantilla, expresada en base 1.000, se halla mediante la suma ponderada de los cuatro tipos de empleados en función de su identificación y compromiso: CT = ∑ %Cx9,5 + %Sx8 + %Dx6 + %EDx2,5 La cifra resultante, igual que los cuatro sumandos, se expresará en una escala en base 1.000

Comprometidos (C): 9-10 = 9,5 Satisfechos (S): 7-9 = 8 Desvinculados (D): 5-7 = 6 En deserción (ED): 0-5 = 2,5

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