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Organizacióny Dirección

de Empresas

■ Ángel Martínez Sánchez [email protected]

■ Manuela Pérez Pérez [email protected]

■ Jesús Pastor Tejedor [email protected]

■ Mónica Flores García [email protected]

Diseño PortaDa e imPresión.-

isBn.- 978 - 84 - 943127 - 0 - 0

DePósito LegaL.- Z - 1387 - 2014

imPreso en esPaña / PrinteD in sPain

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INDICE

Tema 1. Introducción a la Dirección de Operaciones .................................................... 1

1.1. Concepto y elementos de la Dirección de Operaciones ............................ 1

1.2. Estructura y organización de los temas de Dirección de Operaciones ...... 8

1.2.1. Diseño del sistema productivo ........................................................ 8

1.2.2. Planificación, programación y control de la producción ................. 8

1.2.3. Logística industrial ........................................................................ 11

1.2.4. Calidad industrial .......................................................................... 14

Tema 2. Decisiones de localización industrial ............................................................. 17

2.1. Factores de localización .......................................................................... 17

2.2. Modelos de localización .......................................................................... 21

2.2.1. Modelos financieros ...................................................................... 22

2.2.2. Modelos gravitatorios .................................................................... 25

2.2.3. Modelos multicriterio .................................................................... 31

Tema 3. Tipos de procesos productivos y decisiones sobre selección y distribución en

planta .............................................................................................................. 43

3.1. Introducción............................................................................................. 43

3.2. Tipos de procesos productivos ................................................................ 44

3.2.1. Proceso productivo por proyectos ................................................. 45

3.2.2. Producción en lotes o discontinua ................................................. 45

3.2.3. Producción continua ...................................................................... 47

3.3. Selección y renovación de equipos productivos...................................... 50

3.3.1. Selección de equipos ..................................................................... 50

3.3.2. Sustitución y retirada de equipos .................................................. 53

3.4. Diagramas del proceso productivo .......................................................... 54

3.5. Distribución en planta ............................................................................. 64

3.5.1. Elementos y tipos de distribución en planta .................................. 65

3.5.2. Distribución en planta orientada al producto ................................ 71

3.5.3. Distribución en planta orientada al proceso .................................. 78

3.5.4. Distribuciones híbridas. Las células de trabajo ............................. 85

3.5.5. Distribución en planta por posición fija ........................................ 91

Tema 4. Organización del trabajo y prevención de riesgos laborales .......................... 93

4.1. Diseño del sistema de trabajo .................................................................. 93

4.1.1. Método del comportamiento humano ........................................... 94

4.1.2. Métodos técnicos ........................................................................... 96

4.2. El estudio de métodos.............................................................................. 97

4.2.1. Etapa preliminar ............................................................................ 97

4.2.2. Fases del estudio de métodos ........................................................ 98

4.3. La medición del trabajo ......................................................................... 103

4.3.1. Panorámica general ..................................................................... 103

4.3.2. El estudio de tiempos .................................................................. 105

4.3.2.1. Selección y cronometraje del trabajo .............................. 105

4.3.2.2. Valoración del ritmo ....................................................... 110

4.3.2.3. Cálculo de tiempos .......................................................... 112

4.3.3. Los tiempos predeterminados...................................................... 115

4.3.3.1. El MTM .......................................................................... 116

4.3.3.2. Comparación de los tiempos predeterminados con el

cronometraje .................................................................. 119

4.4. Sistemas de incentivos del trabajo......................................................... 120

4.5. Prevención de riesgos laborales ............................................................ 126

4.5.1. Concepto y elementos de la prevención de riesgos laborales ..... 126

4.5.2. Daños derivados del trabajo ........................................................ 128

Tema 5. Sistemas de Gestión Integrada de la Producción .......................................... 131

5.1. Introducción........................................................................................... 131

5.2. Sistemas de Gestión Integrada de la Producción: MRP ........................ 134

5.2.1. Objetivo y esquema de funcionamiento ...................................... 136

5.2.2. Las entradas del sistema MRPII .................................................. 137

5.2.2.1. Lista de Materiales .......................................................... 139

5.2.2.2. Registro de Inventarios ................................................... 142

5.2.3. Las salidas e informes de MRPII ................................................ 143

5.3. Planificación Agregada de la Producción ............................................. 145

5.4. Programación Maestra de la Producción ............................................... 151

5.5. Viabilidad del Programa Maestro de Producción.................................. 158

5.5.1. Medición y determinación de necesidades de capacidad ............ 158

5.5.2. Análisis de viabilidad de la capacidad en el Programa Maestro . 162

5.6. La Planificación de las Necesidades de Materiales (MRP) ................... 170

Tema 6. Programación y control de operaciones ....................................................... 181

6.1. Introducción........................................................................................... 181

6.2. Asignación de trabajos .......................................................................... 183

6.2.1. Gráficos de carga ......................................................................... 183

6.2.2. Método de los índices .................................................................. 185

6.3. Secuenciación de trabajos ..................................................................... 190

6.3.1. Secuenciación de trabajos en la fabricación en serie .................. 190

6.3.1.1. Secuenciación en una sola máquina o instalación .......... 190

6.3.1.1.1. Algoritmo de Kauffmann ............................... 190

6.3.1.1.2. Ratios de prioridad ......................................... 192

6.3.1.2. Secuenciación en varias máquinas .................................. 197

6.3.1.2.1. Método de Johnson ........................................ 199

6.3.2. Secuenciación en la fabricación por lotes. Reglas de prioridad .. 201

6.4. Programación de tareas ......................................................................... 207

6.4.1. Gráficos de Gantt ........................................................................ 207

6.4.2. Programación hacia adelante y hacia atrás .................................. 208

6.5. Programación flexible de la producción ................................................ 209

6.5.1. Kanban ............................................................................................ 211

6.5.2. Otras técnicas para la programación flexible ................................. 214

Tema 7. Logística de aprovisionamiento .................................................................... 217

7.1. Introducción........................................................................................... 217

7.2. Clasificación ABC ................................................................................. 218

7.3. Valoración de proveedores y comparación de ofertas ........................... 223

7.4. Ratios de gestión ................................................................................... 224

7.5. Gestión de inventarios ........................................................................... 231

7.5.1. Elementos de la gestión de inventarios ....................................... 231

7.5.1.1. Evolución de los inventarios en el almacén .................... 232

7.5.1.2. Sistemas de control de inventarios .................................. 232

7.5.1.3. Costes .............................................................................. 236

7.5.1.4. Plazos .............................................................................. 238

7.2.1.5. Grado de conocimiento y nivel de la demanda ............... 239

7.5.1.6. Tipos de modelos de gestión de inventarios con

demanda independiente ................................................. 240

7.5.2. Modelos determinísticos con demanda constante ....................... 242

7.5.2.1. Modelos de suministro instantáneo sin rotura y sist. de

revisión continua ............................................................ 242

7.5.2.1.1. Análisis de sensibilidad del lote económico

de pedido ....................................................... 247

7.5.2.1.2. Descuento por cantidad.................................. 250

7.5.2.1.3. Descuentos por pronto pago .......................... 253

7.5.2.2. Modelos de suministro instantáneo con rotura

o retropedidos ................................................................ 254

7.5.2.3. Modelo de suministro gradual sin rotura ........................ 259

7.5.2.4. Modelo de suministro gradual con rotura ....................... 263

7.5.2.5. Gestión agregada de stocks ............................................. 263

7.5.3. Modelos determinísticos con demanda variable ......................... 268

7.5.4. Modelos no determinísticos ........................................................ 271

7.5.4.1. Modelo con sistema de revisión continua, demanda

aleatoria y plazo de entrega constante ........................... 272

7.5.4.2. Modelo con sistema de revisión continua, demanda

constante y plazo de entrega aleatorio ........................... 275

7.5.4.3. Modelos con demanda y plazo de entrega aleatorios ..... 276

Tema 8. Logística de distribución .............................................................................. 277

8.1. Introducción........................................................................................... 277

8.2. Modelos de transporte ........................................................................... 277

8.2.1. Modelo de aproximación de Vogel (MAV) ................................ 278

8.2.2. Modelo de optimización “stepping-stone” .................................. 281

8.3. Sistemas DRP ........................................................................................ 284

8.4. El transporte .......................................................................................... 287

8.4.1. Preparación de unidades de transporte ........................................ 287

8.4.2. Elección del medio de transporte ................................................ 288

8.2.3. Planificación de rutas de reparto ................................................. 290

8.5. Ratios de gestión ................................................................................... 291

Tema 9. Calidad en las operaciones ........................................................................... 293

9.1. Concepto de calidad .............................................................................. 293

9.1.1. Definición de calidad .................................................................. 293

9.1.2. Dimensiones de la calidad ........................................................... 294

9.2. Medición de la calidad ............................................................................. 296

9.2.1. Costes de la calidad y de la no-calidad ....................................... 297

9.2.2. Ratios de costes de calidad .......................................................... 300

9.3. Técnicas básicas de gestión de calidad .................................................... 301

9.4. Técnicas de planificación de la calidad en productos .............................. 310

9.4.1. Despliegue funcional de la calidad (QFD) .................................. 311

9.4.1.1. Planificación del producto o servicio .............................. 312

9.4.1.1.1. La casa de la calidad ............................................ 313

9.4.1.1.2. Diagnóstico del gráfico QFD ............................... 319

9.4.1.2. Planificación de componentes y procesos ...................... 322

9.4.2. Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) ................................ 325

9.4.2.1. Modos de fallo, efectos y causas .................................... 326

9.4.2.2. Índice de prioridad de fallos ........................................... 328

9.4.2.3. Análisis y mejora de diseños .......................................... 331

9.5. Sistemas de gestión de calidad ................................................................ 333

9.5.1. Normalización, homologación y certificación ............................ 333

9.5.2. Implementación de un sistema de gestión de la calidad .............. 334

9.5.3. Auditorias de calidad ................................................................... 335

9.5.4. Concepto y elementos de la Calidad Total .................................. 337

9.5.4.1. Dirección participativa .................................................... 338

9.5.4.2. Equipos de trabajo .......................................................... 340

9.5.4.3. Mejora continua (KAIZEN) ............................................ 342

9.5.5. Modelos de Gestión de Calidad Total o Excelencia ................... 346

9.5.5.1. Modelo EFQM ................................................................ 346

9.5.5.2. Premios a la Calidad ....................................................... 350

ANEXO

BIBLIOGRAFÍA

Organización y Dirección de Empresas Capítulo 1. Introducción a la Dirección de Operaciones

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CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCION DE OPERACIONES

Las actividades de la empresa relacionadas con la Organización de la Producción y la Gestión de

la Calidad forman parte de lo que se denomina Dirección de Operaciones (OM1), la cual integra

elementos de diversas disciplinas como la ingeniería industrial, la investigación operativa, la

estadística así como otras disciplinas de la Organización de Empresas como la dirección de

empresas y la economía. Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biología, anatomía,

química y física) también han contribuido a los avances de la Dirección de Operaciones; y de

forma muy especial, las ciencias que estudian los sistemas de información.

1.1. CONCEPTO Y ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

El término Dirección de Operaciones engloba todas aquellas actividades que se relacionan con la

producción de bienes y servicios2 transformando los recursos en productos. El campo de la

Dirección de Operaciones es relativamente joven. En 1800, Eli Whitney, popularizó las partes

intercambiables de productos a partir de la estandarización y el control de calidad. En 1981,

Frederick W. Taylor, realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación

y control, y estudio de movimientos (ergonomía), desarrollando todo un conjunto de técnicas para

aumentar la productividad del trabajo industrial, mediante una mayor racionalización y creación

de condiciones favorables al mismo. En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen crearon el

concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movían eran las piezas y no los

operarios. En 1924, Walter Shewhart aplicó la estadística al control de calidad, estableciendo así

las bases del muestreo estadístico.

Actualmente, la Dirección de Operaciones comprende un amplio abanico de actividades (Tabla

1.1) que constituye una fuente constante de ofertas de empleo para titulados universitarios,

especialmente de ingeniería.

1 Operations Management (OM)

Capítulo 1. Introducción a la Dirección de Operaciones Organización y Dirección de Empresas

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Tabla 1.1. Actividades de Dirección de Operaciones

• Dirección de proyectos de I+D

• Dirección de recursos humanos y equipos de trabajo

• Diseño de sistemas productivos: talleres, almacenes, canales de distribución, oficinas, ..

• Gestión de aprovisionamientos: selección de ofertas, control de calidad

• Marketing industrial: desarrollo de productos, estudios de mercado

• Oficina de proyectos de ingeniería

• Organización de almacenes

• Organización de la producción: programación, nivelado, equilibrado, ..

• Organización del Trabajo: motivación, estudio del trabajo, compensación, ergonomía,..

• Ofimática y Organización de Sistemas de Información

• Programación de Operaciones: asignación, secuenciación, control de capacidad, ..

• Programas de calidad industrial: planificación, control, mantenimiento, ..

• Proyectos de implementación de nuevas tecnologías

• Seguridad e higiene industrial – Prevención de riesgos laborales

El propósito de este temario es el de centrarse en las actividades de producción y calidad. Al

principio nos centramos más en los aspectos estratégicos (decisiones a largo plazo) de la

Dirección de Operaciones, para estudiar después las cuestiones tácticas y operativas de la

empresa (decisiones a corto plazo). En cada uno de los temas se estudian los métodos y técnicas

más utilizadas para resolver aquellos problemas de dirección de operaciones más frecuentes. Está

orientado preferentemente hacia su empleo en las empresas industriales pero se ha procurado

también que los métodos propuestos tengan aplicación para las empresas de servicios.

Para el desarrollo de los distintos temas, supondremos que la empresa ya dispone de una

estrategia de negocio. A partir de esta estrategia general, la empresa establecerá su estrategia de

producción (Tabla 1.2).

Tabla 1.2. Elementos de una estrategia de producción

• Meta Es un criterio competitivo que orienta y prioriza los distintos objetivos.

Suele ser común a todos los departamentos.

• Competencia distintiva Es la actividad que el departamento de producción domina mejor que la

competencia. Debe estar en consonancia con la meta.

• Objetivos Constituyen la formulación cuantitativa de lo que se quiere conseguir para

alcanzar la meta aprovechando la competencia distintiva.

• Decisiones estratégicas Representan los planes de acción para alcanzar los objetivos de producción

2 El anterior término Producción y Gestión de la Producción hacía referencia solamente a la producción de bienes.


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Este paso es importante e ineludible antes de comenzar el estudio porque la gestión de la

producción y de la calidad en la empresa ha de regirse por la estrategia que sus directivos hayan

establecido. Las decisiones que se adopten estarán condicionadas por los objetivos de producción

que se hayan determinado, por las ventajas competitivas de producción que tenga la empresa, y

por la meta que ésta se haya fijado. Una meta es el eslabón que unifica la toma de decisiones y

orienta toda actuación del personal dentro de la empresa. La meta no debe confundirse con los

objetivos: por ejemplo, un objetivo de producción como el de aumentar la rotación de existencias

tiene significado para los responsables de logística, pero no para los trabajadores; por el contrario

“servir al cliente” es inteligible para todos y puede servir de orientación a muchas personas en su

trabajo diario. La meta ha de ser entonces sentida por la mayoría, si no todos, de los grupos de la

empresa; en caso contrario, no podrá compartirse ni permitirá unificar e integrar a la

organización. Además, la meta tiene una función pragmática, por cuanto sirve de guía para

orientar y priorizar los objetivos contradictorios que puedan haber planteado las distintas áreas

involucradas en producción. La Tabla 1.3 relaciona algunas metas empresariales que condicionan

al área de producción

Tabla 1.3. Metas de Producción

• Tener los costes más bajos

• Ofrecer la máxima calidad

• Disponer de una gama amplia de productos

• Ser los más innovadores

Una competencia distintiva de producción es una actividad que el departamento de producción

domina mejor que la competencia (Tabla 1.4).

Tabla 1.4. Competencias distintivas de las empresas

• Economías de escala Reducción de costes unitarios al aumentar el tamaño de producción

• Economías de alcance Reducción de costes unitarios al producir bienes conjuntamente

• Acceso preferente a recursos y clientes La empresa obtiene recursos en mejores condiciones que las que más

tarde puedan conseguir los competidores, y es capaz de establecer

contratos sostenibles con los proveedores y clientes.

• Restricciones de los competidores Cuando los competidores están limitados por alguna regulación

estatal, o por inversiones anteriores que les impidan cambiar de

productos o de procesos de producción.

Puede ser un proceso de producción más flexible que incurra en menores tiempos de preparación


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de lotes, o una tecnología patentada que permita fabricar en exclusiva un producto. La

competencia distintiva debe coordinarse con la meta. Por ejemplo, si la meta es convertirse en

una de las empresas más innovadoras del mercado, entonces el departamento de producción debe

desarrollar una competencia distintiva en el desarrollo de nuevos productos. Cuando la

competencia distintiva es sostenible se convierte en una verdadera ventaja competitiva para la

empresa, y constituye entonces la base de la estrategia de producción.

La meta, una vez formulada o respaldada por la alta dirección, debe a continuación ser descrita de

forma más específica y orientada a la acción, convirtiéndose, al final, en valores cuantitativos

precisos. Esta cuantificación se centra en todos o en algunos de los siguientes objetivos: coste,

plazos de entrega, flexibilidad, calidad, y nivel de servicio. A poder ser, los objetivos han de ir

acompañados de una medida de referencia externa de como se están comportando las mejores

empresas del sector. De esta manera no solamente se dispone de una medida interna de la mejora

conseguida de un año o de un trimestre a otro sino, lo que es más importante, cual es la ventaja

que la empresa tiene sobre sus competidores o de ellos sobre la empresa. A medida que la

empresa obtiene mejoras en los objetivos considerados como prioritarios, debe redirigir sus

esfuerzos hacia aquellos otros con mayor desfase. La Tabla 1.5 muestra alguno de los

indicadores que pueden utilizarse para cuantificar los objetivos de producción. En la práctica no

existe un indicador único sino que hay que analizar una serie de indicadores conjuntos.

Tabla 1.5. Objetivos de producción en la empresa y algunos indicadores de medición

Objetivo Indicador

• Coste • Coste de producción en porcentaje de las ventas

• Rotación de inventarios

• Productividad del factor trabajo

• Cumplimiento de entrega • Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que le llega al cliente

• Porcentaje de entregas realizadas a tiempo sobre el total de entregas

• Flexibilidad • Tiempo para la introducción de nuevos productos

• Tiempo para incrementar la capacidad en un porcentaje determinado

• Calidad • Coste de garantía en porcentaje de ventas

• Porcentajes de desperdicio y reproceso sobre el trabajo realizado

• Nivel de servicio • Grado de participación de los usuarios en el desarrollo de un producto

• Inversión dedicada a elaboración de manuales de usuario

1) Coste. El planteamiento básico es el de reducirlo, cualquiera que sea su medida -coste de

fabricación, de ventas, de inventarios, etc.- pero sin que esa reducción implique una modificación

no deseable de otras variables competitivas como los niveles de calidad o los plazos de entrega.


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Es decir, se pueden reducir los costes de inventario comprando materiales más baratos pero si

esos materiales aumentan los defectuosos y las reclamaciones de los clientes, lo que se gana por

un lado se perderá por otro. Este ejemplo ilustra que cuando se formulan objetivos de producción

ha de existir una coordinación entre las distintas áreas afectadas de producción y/o del resto de la

empresa. Las reducciones de costes exigen mejoras en la organización de la producción y/o

inversiones en mejoras tecnológicas.

2) Cumplimiento de entrega. Este objetivo se puede medir de distintas maneras. Una de ellas es la

del plazo de entrega o intervalo de tiempo entre que un cliente hace un pedido hasta que la

empresa se lo suministra. La reducción del plazo de entrega implica la reducción de plazos de

fabricación, lo cual está condicionado por el diseño del proceso productivo y por su nivel

tecnológico. En algunos sectores, ser el primero en el mercado supone una ventaja competitiva;

en otros en cambio, el cumplimiento de entregas suele ser estándar (por ejemplo, en la industria

del mueble son 30 días, y en el correo urgente es de un día para otro e incluso en el mismo día)

En este segundo caso, el objetivo de cumplimiento de entregas se traduce entonces en que el

porcentaje que se hagan en el plazo fijado sea el más alto posible, y en aquellos otros aspectos del

suministro que sean de interés para el cliente (Tabla 1.6).

Tabla 1.6. Aspectos concretos que conforman el objetivo de cumplimiento de entrega

• Trazabilidad, que la emplean por ejemplo las empresas de transporte para tener localizado en tiempo real

donde se encuentra un envío.

• Exactitud, o coincidencia entre la cantidad entregada y la solicitada por el cliente.

• Calidad correcta del producto al llegar a su destino.

• Facilidad y flexibilidad de pedido, de forma que el cliente tenga la mayor comodidad posible para su

realización, y la mayor libertad para elegirlos (por ejemplo: eliminando trabas como lotes máximos o

mínimos, restricciones en las combinaciones admitidas de productos, etc.).

• Facilidad de devolución, o voluntad de la empresa para asumir el coste de devolución del producto.

3) Calidad. La calidad es hoy día una variable competitiva de primer orden. El cliente elige,

dentro de su presupuesto, los productos que tienen una mejor relación calidad/precio. Una medida

de la calidad de un producto o servicio es la comparación entre sus características y prestaciones y

las que el cliente ha solicitado. Ofrecer esas características generando los mínimos costes posibles

por defectuosos, reclamaciones de clientes, y medidas de control de calidad, es actualmente un

objetivo crucial para muchas empresas.


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4) Flexibilidad. Es la capacidad de un proceso productivo para hacer frente a los cambios en el

entorno. Los cambios pueden ser de distinta naturaleza: cambios en la demanda que obligan a

ajustar el nivel de producción y/o de inventarios, cambios en los gustos de los clientes que

fuerzan al desarrollo continuo de nuevos productos, cambios en los procesos por la introducción

de nuevas tecnologías, o causas imprevistas como una avería o una huelga. La flexibilidad de la

empresa es un objetivo multidimensional (Tabla 1.7) que afecta a distintas áreas de producción

en la empresa. Las medidas normalmente utilizadas para aumentar la flexibilidad de producción

son la polivalencia y contratación/despido de la mano de obra, y el empleo de tecnologías de

automatización flexible como, por ejemplo, robots o células flexibles.

Tabla 1.7. Algunas medidas de flexibilidad

• Maquinaria. Variedad de operaciones que puede hacer una máquina sin incurrir en costes altos de preparación

al pasar de una operación a otra.

• Volumen. Capacidad del sistema para operar económicamente con diferentes niveles de producción.

• Producto. Facilidad para modificar la actual gama de productos a un coste bajo y en un plazo corto de tiempo.

• Personal. Número de tareas distintas que es capaz de realizar un trabajador

5) Nivel de servicio. El servicio puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva

sostenible vía diferenciación, especialmente cuando ésta se desarrolla a través de la

comercialización. El nivel de servicio que se da a un cliente es un determinante muy importante

para la percepción por ese cliente de la calidad que está obteniendo. El nivel de servicio se plasma

en aspectos concretos tales como: integrar al usuario en el desarrollo del producto, elaborar

manuales adecuados para el usuario, ofrecer servicios de garantía y mantenimiento, proponer

modalidades de pago alternativas, etc. Todo esto exige una interconexión muy estrecha del

departamento de producción con otras áreas de la empresa como la comercial o la financiera.

La consecución de estos objetivos precisa de la adopción correcta de muchas de las decisiones

(Tabla 1.8) que se explican en las cuatro partes de este Manual. Hay que considerar en todo caso

que algunas de estas decisiones están interrelacionadas, y que su utilidad depende de los objetivos

y prioridades competitivas seleccionadas. Así, si el coste fuese la primera prioridad, la decisión

de estandarizar el producto puede resultar bastante adecuada; en cambio, si la primera prioridad

fuese la de servicio al cliente, elegir una fabricación flexible con una amplia gama de productos


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sería una decisión más conveniente. Una empresa, no obstante, puede adoptar una decisión de

producción distinta que la de otra empresa del mismo sector con la misma prioridad competitiva,

en función de cuales fueren sus puntos fuertes y débiles respectivos, así como de las

oportunidades y peligros de su entorno.

Tabla 1.8. Ejemplos de decisiones de Producción

• Diseño del proceso productivo • ¿Dónde construir la nueva empresa?

• ¿Cómo se distribuye internamente la maquinaria, almacenes, oficinas, ...?

• ¿Equipo de uso general o equipo especializado?

• ¿Qué capacidad es la deseada?

• ¿Cómo se organiza el trabajo para conseguirla (turnos, etc)?

• Planificación, programación y

control de la producción

• ¿Producir o comprar?

• ¿Cuándo hay que fabricar cada pedido?

• ¿Qué número de unidades se producirán en cada lote?

• ¿Cómo reaccionar ante las anomalías que impidan el cumplimiento del plan?

• ¿Qué tipo de mantenimiento se realizará?

• Logística industrial • ¿Cuándo lanzar pedidos de compra? ¿Por qué cantidades?

• ¿Qué nivel de inventarios se deben mantener?

• ¿Qué roturas de stock serán aceptables?

• ¿Cómo se van a distribuir los productos?

• Calidad industrial • ¿Cómo se realizará el control de calidad de las compras?

• ¿Qué porcentajes de productos deben satisfacer las especificaciones mínimas?

Para tomar estas decisiones, el departamento de producción ha de mantener relaciones con otros

departamentos de la empresa y con diversos agentes externos (Tablas 1.9 y 1.10).

Tabla 1.9. Relaciones internas del departamento de producción

Departamento Areas comunes de interés

• Marketing • Planificación de pedidos

• Programación de la producción

• Investigación y desarrollo • Diseño para fabricación

• Personal • Fijación de incentivos

• Estudio de tiempos

• Contabilidad • Cálculo de costes unitarios de producción

Tabla 1.10. Relaciones externas del departamento de producción

Agente externo Tipo de relación

• Proveedores de materiales • Negociación de precios de compra

• Plazos y frecuencia de las entregas

• Desarrollo conjunto de componentes

• Proveedores de tecnología • Desarrollo de sistemas a medida

• Implementación de nuevas tecnologías

• Formación de trabajadores

• Mantenimiento de equipos productivos

• Clientes • Ingeniería de producto


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Las relaciones internas se establecen principalmente con el departamento de marketing para todo

lo relacionado con la planificación de pedidos y el cumplimiento de las entregas. Por su parte, las

relaciones externas se establecen principalmente con los proveedores de materiales, los

proveedores de tecnología y los clientes.

1.2. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LOS TEMAS DE DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

1.2.1. Diseño del sistema productivo

En los tres capítulos siguientes se estudian los principales problemas y decisiones que se toman

en la etapa del diseño del proceso productivo. Para estas decisiones supondremos que en el

análisis del mercado ya ha quedado establecida cual es la capacidad productiva que necesita la

empresa. Las decisiones que se analizarán en esta parte van a ser entonces las de donde localizar

las instalaciones productivas y logísticas, cómo seleccionar los equipos productivos, de qué forma

distribuir los equipos en la planta de producción, y como realizar un correcto diseño de los

puestos de trabajo prestando especial atención a la prevención de riesgos laborales.

Cada una de estas decisiones puede plantearse a su vez como consecuencia de una mejora del

proceso productivo o de un cambio en la capacidad de producción. El estudio de los temas

incluidos en los capítulos 2, 3 y 4 tiene, en consecuencia, una gran importancia porque, aunque

pueden estar ya fijados en una gran parte de las ocasiones, hay que plantearse cada vez con más

frecuencia la forma en que podemos mejorarlos, dada la creciente tendencia a la globalización en

los mercados y a la mejora continua en las empresas.

1.2.2. Planificación, programación y control de la producción

En la mayoría de las empresas, el proceso de planificación y control de la producción tiene una

estructura jerárquica. Es decir, existen distintos niveles de planificación que se distinguen unos de


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otros en función: del horizonte temporal que abarcan, del tipo de actividades que se realizan en

cada nivel, y de la categoría de producto que están planificando. El horizonte temporal puede

comprender desde un día hasta un año o más; las actividades a realizar pueden ser de

secuenciación, asignación de máquinas, programación de compras, etc.; y en cuanto a la categoría

de productos se distinguen normalmente las tres siguientes:

• Artículo. Es el producto final que el cliente nos demanda, con todas sus características de detalle

(color, peso, etc.). A cada una de las partes del producto final se la denomina componente, y

éste también se incluye en el análisis de la planificación de producción.

• Modelo o familia. Está en un nivel más agregado; es el conjunto de artículos que tienen

requerimientos similares de demanda, así como necesidades de procesamiento, trabajo y

material comunes.

• Línea de producto. Está en el nivel agregado superior; es el conjunto de familias que comparten

una misma tendencia de comportamiento en su demanda.

Por ejemplo, en una empresa fabricante de vehículos de motor como Ford, las líneas de productos

se podrían corresponder con camiones, utilitarios, vehículos todo-terreno, etc.; dentro de la línea

de utilitarios, suelen fabricarse diferentes modelos como por ejemplo el Ford Fiesta, cada uno de

los cuales puede tener diferentes características (potencia, número de puertas, etc.) que son las

que definen el artículo final, por ejemplo el Fiesta Quarz con 16 válvulas, 3 puertas y de color

rojo.

El proceso de planificación y control de la producción consta habitualmente de tres niveles de

planificación (Tabla 1.11): el primero es el de planificación agregada de la producción, el

segundo el de programación de la producción, y el tercero el de ejecución y control también

llamado programación de operaciones. Para realizar este proceso supondremos -como ya hemos

indicado anteriormente- que la empresa tiene definido su plan estratégico y ha establecido los

mercados en los que va a competir, el grado de innovación que van a tener sus productos, el plan

de inversiones a medio plazo, y otros elementos que definen la estrategia de producción a largo

plazo de la empresa, por ejemplo fabricar vehículos todo-terreno para el segmento alto del


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mercado. Una vez definido esto, es cuando iniciamos las actividades que nos llevarán desde un

plan de producción a largo plazo hasta la ejecución del día a día.

Tabla 1.11. Proceso de planificación, programación y control de la producción

Planificación Programación Ejecución y control

Horizonte temporal 6-18 meses Semanas - Trimestres Días - Semanas

Unidad de análisis Línea - Familia Familia - Artículo Artículo

Plan a obtener Plan Agregado Programa Maestro

Plan de Materiales

Programa de Operaciones

Actividades a realizar Ajuste de capacidad Ordenes de fabricación

Ordenes de compra

Asignación de tareas

Secuenciación

1) Planificación agregada de la producción. El resultado de este nivel de planificación es el Plan

Agregado de Producción. El horizonte de planificación de este plan suele estar comprendido -a

modo indicativo- entre 6 y 18 meses, periodificado en meses o trimestres. La unidad de

agregación normalmente empleada es la de la línea de productos, aunque el Plan puede

desagregarse después en modelos y artículos. El objetivo del Plan Agregado es establecer los

valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, mano de

obra, etc.), teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que se cumpla el plan a largo

plazo al menor coste posible. Cuando la capacidad instalada no es suficiente para cubrir el Plan

Agregado se recurre a medidas de ajuste transitorio como por ejemplo hacer horas extras o

subcontratar el exceso de producción. Si esta situación de desajuste se hace permanente entonces

tendría que modificarse el Plan de producción a largo plazo para que se construyese otra planta de

fabricación o se ampliase la existente.

2) Programación de la producción. En este nivel es donde se realiza la planificación de detalle

para el lanzamiento de las órdenes de fabricación, con el objetivo de hacer cumplir el Plan

Agregado predefinido (que constituye el input de este nivel). Aquí se habla ya de artículos y sus

componentes, y los periodos pasan de meses a semanas. El resultado es el Programa Maestro de

Producción que sirve para analizar con detalle si es factible cumplir el Plan Agregado para cada

artículo y cada periodo de tiempo. La diferencia entre ambos planes es pues el nivel de detalle,

más que el horizonte de planificación. Concretamente, el Programa Maestro de Producción se

utiliza para determinar la programación detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los


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componentes que integran los distintos artículos y la planificación detallada de la capacidad

requerida para los distintos centros de trabajo. El sistema de cálculo más clásico para toda esta

labor es el método MRP.

3) Ejecución y control de la producción o Programación de operaciones. En el tercer nivel es

donde se lleva a cabo la ejecución y control del programa de fabricación y aprovisionamiento.

También se realizan algunas actividades de programación a nivel muy detallado. El objetivo es

conseguir que puedan cumplirse las órdenes lanzadas en la fase anterior (lanzamiento de pedidos,

inicio de series, etc.). Es el nivel más bajo, y aquí se habla solo de artículos finales y

componentes. El horizonte en este caso es de días, no de semanas, estando todo relacionado con

los hechos de inmediata ejecución. La programación de la producción se traduce aquí, por un

lado, en una programación de operaciones en los centros de trabajo que tenga en cuenta las

prioridades de fabricación y, por otro, en las acciones de compra de las materias primas y

componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar aquí un control de

la capacidad, pero de tipo detallado, el cual proporcionará información a este nivel y a los

superiores.

1.2.3. Logística Indusrial

En las últimas décadas, las empresas han ido utilizando las estrategias de marketing y la gestión

comercial para mejorar su competitividad y han ido incorporando los importantes progresos que

se han realizado en el campo de la producción. Sin embargo, la necesidad que tienen actualmente

las empresas por incrementar cada vez más su competitividad hace que se cuestionen, cuáles son

las nuevas estrategias que podrían mejorar su gestión para ofrecer sus productos a los clientes de

la forma más rápida, más ajustada a su demanda y al menor coste posible. De esta forma, las

empresas están orientando sus estrategias hacia la creación y búsqueda de la lealtad de los clientes

a largo plazo. Esta idea ha llevado a reconocer la importancia crucial del servicio al cliente y por

lo tanto, de todas las operaciones logísticas que tienen lugar desde el proveedor hasta el mismo

cliente.


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En este contexto, emerge la función de la logística integral en todas las empresas, y no sólo en

aquellas de carácter industrial (gran consumo, alimentación, química, electrodomésticos,

farmacéutica, electrónica, ...), sino también en las de los demás sectores (empresas de distribución

comercial, empresas de servicios como restaurantes, hospitales, bibliotecas, prisiones o

universidades entre otras, e incluso en la administración pública). La logística empresarial abarca

todas las actividades de la empresa relacionadas con el transporte, almacenamiento y

manutención de productos para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.

El responsable de logística en una empresa está encargado del flujo de mercancías que entran y

salen de su empresa.

Las últimas tendencias de optimización del sistema logístico y de servicio al cliente están dando

lugar al desarrollo de iniciativas centradas, no solamente en los proveedores y detallistas, sino en

toda la cadena de suministro, es decir, desde el productor de materias primas (proveedores de

segundo, tercer, cuarto,… nivel) hasta el cliente final. Es lo que se conoce como dirección de la

cadena de suministro (Suply Chain Management) y que aparece en la Figura 1.1

Figura 1.1. La cadena de suministro

Consumidor

Minorista

Fabricación

Flujo de material

VISA ®

Flujo de crédito

Proveedor

Proveedor Mayorista

Minorista

Flujo de caja

Flujo de pedidos

Programación

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