Y DE UNA ESCALA DE E J L D : C U A : N C A P M...

UNIVERSIDAD DE NAVARRA

INSTITUTO EMPRESA Y HUMANISMO

“VALIDACIÓN DE UNA ESCALA DE COMPETENCIAS Y DE UNA ESCALA

DE MOTIVOS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO DE LOS DIRECTIVOS”

ESTHER JIMÉNEZ LÓPEZ

DIRECTORA: CAROLINA UGARTE ARTAL

CODIRECTORA: NURIA CHINCHILLAALBIOL

PAMPLONA

MAYO 2017

!

Y DE UNA ESCALA DE

M

RESUMEN / SUMMARY ..............................................................................................15

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................19

INTRODUCCIÓN .........................................................................................................21

CAPÍTULO 1EL TALENTO DIRECTIVO........................................................................................311.1. Génesis del término talento y su desarrollo en la bibliografía académica ...............311.2. Ámbito en el que se desarrolla el talento directivo ..................................................341.3. La fórmula del talento ..............................................................................................351.4. Las Competencias del directivo................................................................................371.5. Los motivos de las acciones .....................................................................................411.6. Los motivos en la teoría de la acción humana de Juan Antonio Pérez López..........45 1.6.1. Inteligencia Evaluativa .................................................................................471.7. El talento en el ámbito de la empresa ......................................................................521.8. La dinámica del talento en la organización ..............................................................55 1.8.1. La empresa Mecanicista y el Talento Estratégico .........................................58 1.8.2. La empresa Psicosocial y el Talento Ejecutivo..............................................60 1.8.3. La empresa Humanista y el Talento de Liderazgo.........................................63 1.8.4. A modo de resumen ........................................................................................66

CAPÍTULO 2COMPETENCIAS DIRECTIVAS: VALIDACIÓN DE UN CUESTIONARIO..................................................................692.1. El modelo de competencias ......................................................................................692.2. Cuestionario de Competencias Directivas................................................................72

2.2.1. Competencias Estratégicas................................................................................722.2.2. Competencias Interpersonales...........................................................................752.2.3. Competencias Intrapersonales ..........................................................................78 2.2.3.1. Dimensión de Automotivación ....................................................................79 2.2.3.2. Dimensión de Autodesarrollo .....................................................................82 2.2.3.3. Dimensión de Autoliderazgo.......................................................................85

3

ÍNDICE

2.3. Metodología..............................................................................................................882.3.1. Diseño del cuestionario .....................................................................................882.3.2. Procedimiento....................................................................................................892.3.3. Validez del Contenido y de la Comprensión ......................................................892.3.4. Muestra ..............................................................................................................912.3.5. Fuentes de Información .....................................................................................922.3.6. Primeros análisis de datos ................................................................................932.3.7. Análisis finales de los datos...............................................................................94 2.3.7.1. Fiabilidad y consistencia ............................................................................94 2.3.7.2. Validez del constructo .................................................................................982.4.8. Resultados..........................................................................................................99 2.4.8.1. Dimensión Estratégica................................................................................99 2.4.8.2. Dimensión Interpersonal ..........................................................................101 2.4.8.3. Competencias Intrapersonales..................................................................104

CAPÍTULO 3MOTIVOS DE LAS ACCIONES: VALIDACIÓN DE UN CUESTIONARIO ................................................................1153.3. Metodología............................................................................................................117

3.3.1. Diseño del Cuestionario ..................................................................................1173.3.2. Fuentes de Información ...................................................................................1183.3.3. Análisis inicial de datos ...................................................................................1183.3.4. Procedimiento y Análisis final de datos...........................................................1193.3.5. Fiabilidad y Consistencia ................................................................................1223.3.6. Validez del constructo ......................................................................................124 3.3.6.1. Motivos Extrínsecos ..................................................................................127 3.3.6.2. Motivos Intrínsecos...................................................................................128 3.3.6.3. Motivos Prosociales y Trascendentes .......................................................1303.3.7. Resultados........................................................................................................132 3.3.7.1. Análisis de regresión de los motivos con las competencias estratégicas ....132 3.3.7.2. Análisis de regresión de los motivos con las competencias interpersonales ...133 3.3.7.3. Análisis de regresión de los motivos con las competencias

de automotivación .....................................................................................133 3.3.7.4. Análisis de regresión de los motivos con las competencias

de autodesarrollo ......................................................................................134 3.3.7.5. Análisis de regresión de los motivos con las competencias

de autogobierno ........................................................................................134 3.3.7.6. Análisis de regresión en función del sexo .................................................135

4

3.3.7.7. Correlación en función de la edad............................................................135 3.3.7.8. Correlación en función del sector.............................................................136

CAPÍTULO 4CONCLUSIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .......................1394.1. Preguntas de investigación y resultados .................................................................1394.2. Conclusiones del capítulo 1....................................................................................1404.3. Conclusiones del capítulo 2....................................................................................1434.4. Conclusiones del capítulo 3....................................................................................1444.5. Otras implicaciones y futuras líneas de investigación............................................144

BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................149

ANEXOS ......................................................................................................................175ANEXO 1.- Alpha de Cronbach de las competencias - Análisis inicial ......................175ANEXO 2.- Matriz de factor rotado de las competencias – análisis inicial..................176ANEXO 3.- Cuestionario de competencias – versión final ..........................................178ANEXO 4.- Informe del cuestionario de competencias................................................185ANEXO 5.- Matriz de factor rotado (20 competencias) - análisis inicial ....................201ANEXO 6.- Matriz de factor rotado (20 competencias) - análisis final........................203ANEXO 7.- Matriz de factor rotado de los motivos – análisis inicial ..........................205ANEXO 8.- Cuestionario de motivos - inicial ..............................................................208ANEXO 9.- Análisis factorial todos los motivos - final................................................211

5

Figura 1. Desarrollo de la Inteligencia Evaluativa ........................................................50

Figura 2. Dimensiones de la empresa según el modelo mecanicista ..............................59

Figura 3. Aspectos básicos de la Dirección por Tareas. Ciclo del Talento Estratégico ....60

Figura 4. Dimensiones de la empresa según el modelo psicosocial ..............................62

Figura 5. Aspectos básicos de la Dirección por Objetivos. Ciclo del Talento Ejecutivo ....63

Figura 6. Dimensiones de la empresa según el modelo antropológico ..........................65

Figura 7. Aspectos básicos de la Dirección por Competencias y Motivos.

Ciclo del Talento de Liderazgo........................................................................66

Figura 8. Niveles de competencias..................................................................................71

7

ÍNDICE DE FIGURAS

Gráfico 1. Correlación análisis factorial confirmatorio dimensión estratégica..............101

Gráfico 2. Correlación análisis factorial confirmatorio dimensión interpersonal ........103

Gráfico 3. Correlación análisis factorial confirmatorio dimensión automotivación ....105

Gráfico 4. Correlación análisis factorial confirmatorio dimensión autodesarrollo ......109

Gráfico 5. Correlación análisis factorial confirmatorio dimensión autoliderazgo ........111

Gráfico 6. Correlación del análisis factorial confirmatorio de los motivos ..................127

Gráfico 7. Análisis de regresión de los motivos extrínsecos con el resto de motivos ..128

Gráfico 8. Análisis de regresión de los motivos intrínsecos con el resto de motivos....130

Gráfico 9. Regresión de los motivos prosociales y trascendentes

con el resto de motivos ................................................................................132

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Tabla 1. Mapa de competencias de liderazgo de Cardona y de García . . . . . . . . . . . . .41

Tabla 2. Elementos del ámbito directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

Tabla 3. Elementos del ámbito de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Tabla 4. Mapa del Cuestionario de Competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Tabla 5. Competencias y rasgos de la Visión de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Tabla 6. Competencias y rasgos de la Visión de la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . .74

Tabla 7. Competencias y rasgos de la Orientación al Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

Tabla 8. Competencias y rasgos del Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

Tabla 9. Competencias y rasgos de la Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Tabla 10. Competencias y rasgos de la Delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Tabla 11. Competencias y rasgos del Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Tabla 12. Competencias y rasgos del Trabajo en Equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Tabla 13. Competencias y rasgos de la Gestión del Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Tabla 14. Competencias y rasgos de la Gestión del Estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

Tabla 15. Competencias y rasgos del Optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

Tabla 16. Competencias y rasgos de la Iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Tabla 17. Competencias y rasgos de Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Tabla 18. Competencias y rasgos de Autoconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

Tabla 19. Competencias y rasgos de Autocrítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

Tabla 20. Competencias y rasgos de la Ambición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

Tabla 21. Competencias y rasgos de la Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

Tabla 22. Competencias y rasgos de la Integridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Tabla 23. Competencias y rasgos del Autocontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Tabla 24. Competencias y rasgos del Equilibrio Emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Tabla 25. Preguntas de propia elaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Tabla 26. Tamaño de la muestra recogida por edad y sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Tabla 27. Tamaño de la muestra recogida por áreas de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Tabla 28. Resultados Alphas de Chronbach de las competencias . . . . . . . . . . . . . . . . .95

Tabla 29. Media y desviación estándar de las competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 30. Matriz de correlaciones de la Dimensión Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

Tabla 31. Análisis de la matriz de componentes rotados de la

Dimensión Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Tabla 32. Análisis SEM de la Dimensión Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101

Tabla 33. Matriz de correlaciones de la dimensión interpersonal . . . . . . . . . . . . . . .102

Tabla 34. Análisis de la matriz de componentes

rotados de la dimensión interpersonal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Tabla 35. Análisis SEM de la dimensión interpersonal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103


rotados de la dimensión de automotivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

Tabla 37. Análisis SEM de la dimensión de automotivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

Tabla 38. Matriz de correlaciones de la dimensión de automotivación . . . . . . . . . . .106

Tabla 39. Matriz de correlaciones de la dimensión de autodesarrollo . . . . . . . . . . . .107


rotados de la dimensión de autodesarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Tabla 41. Análisis SEM de la dimensión de autodesarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Tabla 42. Matriz de correlaciones de la dimensión de autogobierno . . . . . . . . . . . . .110

Tabla 43. Análisis de factor rotado de la dimensión de autogobierno . . . . . . . . . . . . .111

Tabla 44. Análisis SEM de la dimensión de autogobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

Tabla 45. Tipos de motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120

Tabla 46. Motivos Extrínsecos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Tabla 47. Motivos Intrínsecos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Tabla 48. Motivos Prosociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

Tabla 49. Motivos Trascendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

Tabla 50. Resultados Alpha de Cronbach del cuestionario de motivos . . . . . . . . . . .123

Tabla 51. Medias y desviación estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Tabla 52. Análisis de factor rotado de los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Tabla 53. Análisis SEM de los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Tabla 54. Matriz de correlaciones de los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

Tabla 55. Análisis SEM de los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127

Tabla 56. Análisis de factor rotado de los motivos intrínsecos . . . . . . . . . . . . . . . . . .129

Tabla 57. Análisis SEM de los motivos intrínsecos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129

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Tabla 58. Análisis de factor rotado de los motivos prosociales y trascendentes . . . . .131

Tabla 59. Análisis SEM motivos prosociales y trascendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

Tabla 60. Análisis de regresión de las competencias

estratégicas sobre los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133


interpersonales sobre los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133


de automotivación sobre los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134


de autodesarrollo sobre los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134


de autogobierno sobre los motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Tabla 65. Análisis de regresión del sexo sobre las competencias . . . . . . . . . . . . . . . .135

Tabla 66. Análisis de regresión de la edad sobre las competencias . . . . . . . . . . . . . .136

Tabla 67. Análisis de regresión de los sectores sobre las competencias . . . . . . . . . . .137

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RESUMEN

En este trabajo se validan un cuestionario de competencias y un cuestionario de motivos,respectivamente, como un primer paso para el desarrollo del talento de los directivos. Seofrece también una definición de talento, que puede servir de marco para poder detectarloy desarrollarlo.

Un total de 10.835 directivos autoevaluaron sus competencias y sus motivos a travésde un cuestionario on-line. El elevado número de respuestas permitió analizar los datosde forma gradual y perfilar los ítems hasta su validación final.

El cuestionario de competencias mide 5 dimensiones: Estratégicas, Interpersonales, deAutogestión, de Automotivación y de Autoliderazgo. Cada una incluye 4 subdimensiones,que se miden a través de 3 ítems. De este modo, el cuestionario incluye un total de 60ítems, que determinan el conjunto de las competencias directivas.

El cuestionario de motivos consta de 4 dimensiones: Extrínsecos, Intrínsecos, Proso-ciales y Trascendentes. La dimensión intrínseca contiene 3 subdimensiones: aprendizaje,retos y satisfacción. Cada una de las dimensiones y de las subdimensiones se miden a tra-vés de 4 ítems, por lo que el cuestionario de motivos incluye un total de 24 ítems.

Las competencias miden los comportamientos habituales de los directivos en el des-arrollo de su función. Los motivos muestran las razones que les llevan a actuar. Compe-tencias y motivos son elementos que configuran el talento y contribuyen al éxito en unatarea o función. El cuestionario de competencias ofrece al directivo una visión generalde las funcionas propias de su cargo, y de las competencias que debe desarrollar para lo-grar la excelencia. El cuestionario de motivos le ayuda a comprender las intenciones quele mueven a tomar sus decisiones, y el impacto que tienen para las personas y la organi-zación.

Los resultados de las Alphas Cronbach permiten validar ambos cuestionarios y afirmarsu fiabilidad. Los análisis factoriales -exploratorios y confirmatorios- muestran que lascompetencias están altamente correlacionadas, presentan propiedades psicométricas sufi-cientes y estabilidad en la estructura factorial en las dimensiones correspondientes. Lomismo se puede afirmar del cuestionario que evalúa los motivos.

El análisis de algunos de los datos extraídos de las respuestas obtenidas (sexo, edad, ysector empresarial) sugieren las muchas implicaciones del uso de ambos cuestionarios,tanto para el diseño de políticas de empresa como para el desarrollo de los directivos.Puede ser útil también para diagnosticar competencias, seleccionar candidatos o elaborarplanes de formación y de carrera. También pueden ser útiles para impulsar la propia tra-yectoria profesional y desarrollar las competencias necesarias para conservar o encontrarun nuevo puesto de trabajo.

Palabras clave: talento, competencias, motivos, motivación, desarrollo.

SUMMARY

This thesis presents the work of validating a questionnaire to measure the managerialcompetencies and motives that are necessary to develop talent in managers. It also pres-ents a definition of talent that serves as a framework to detect and develop it.

Using an on-line tool, a total of 10.835 managers did a self-assessment test in whichthey evaluated their own competencies. This large sample, collected in a number of waves,allowed to fine-tune the questionnaire after analyzing the data collected in each round.The process ended with a validated tool to measure managerial competencies and motives.

The questionnaire shows that competencies group in five dimensions: strategic, inter-personal, self-management, self-motivation and self-leadership. Each one of these com-petencies comprises four sub-dimensions signaled by three key performance indicators.

The questionnaire that measures motivations comprises four dimensions: extrinsic, in-trinsic, prosocial and transcendent. Intrinsic motivation comprises three sub-dimensions:learning, challenge, and satisfaction. The overall questionnaire has 24 items, that capturemotives for action, and each of the sub-dimensions (including the tree that comprise in-trinsic motivation) has four items.

Competencies refer to behaviors that are consistent in managers as they develop theirleadership role. Motives refer to the reasons behind their actions. The questionnaire fa-cilities managers to understand the motives behind their decisions. Motives are relevantas they configure talent and enable success in a function. The questionnaire itself providesmanagers with a tool to understand the functions and behaviors that they should display

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in a balanced and effective development of their leadership role to achieve excellence.The motives questionnaire allows managers to understand why they make decisions, andthe impact those might have in others around him and in the organization as a whole.

The appropriate analysis of the data, using exploratory and confirmatory analyses (EFAand CFA), as well as the Alphas Cronbach of all the dimensions in both tools show ap-propriate psychometric properties to confirm the factorial structure of the two differenttools and of their dimensions. Although dimensions in both tools correlate among them,as one would expect since they measure the same phenomenon, they also show enoughdifferences in their factorial loading to confirm the proposed structure.

The analysis of the data (sex, age, and industrial sector) suggests many implicationsregarding the potential use of both tools: both to design organizational policies, as wellas to design managerial development plans. They can be useful also to evaluate compe-tencies and select candidates as well. Finally, they can be also useful as one develops hisor her own professional development or when one thinks about next career stages.

Key words: talent; competencies; motives; motivation; development.

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A mi madre, por abrirme horizontes, por proponerme metas altas, por su tesón y afan desuperación, por su constante alegría, fruto de su gran generosidad y servicio a los demás.

A mi padre, por su entrega, generosidad y dedicación a la familia, y por enseñarme que elcuidado de las pequeñas cosas engrandece la laboriosidad y la responsabilidad en el trabajo.

A mi familia y a todas las personas que he tenido la suerte de encontrar en el camino.Sin su ayuda y generosidad no hubiera podido descubrir mis talentos, ni superado los retos,ni aprovechado las oportunidades que he tenido.

No hubiera sido posible ni el inicio y, mucho menos, la finalización de esta tesis sin elaliento y la ayuda de muchas personas. He de agradecer a Dios todas las personas que hapuesto a mi lado.

A Juan Antonio Pérez López, al que tuve la suerte de conocer en una sesión que impartióa directivos de centros de educación. La asistencia a esa clase supuso un antes y un despuésen mi trayectoria personal y profesional.

A Nuria Chinchilla y a Mireia Las Heras, por su insistencia ante mi resistencia a iniciaresta tesis. A Nuria por su tiempo y dedicación incondicional, tanto para la corrección comopara los necesarios intercambios de opiniones. También por su infatigable persecución delos trámites necesarios para llevarla a término. Y por encima de todo, por contar con suamistad. A Mireia por su apoyo incondicional en distintos momentos de mi vida profesio-nal. A Maruja Moragas, por su ejemplo y cariño. A Marta López-Jurado, por su inspiración,su vitalidad y su incansable siembra de la teoría de Juan Antonio. A Marc Grau, por suayuda y optimismo vital.

A Carola Ugarte por aceptar dirigir esta tesis. También por sus sugerencias, su pacienciay su disponibilidad en las distintas etapas de la investigación. A Concepción Naval, porsus consejos y por haberme puesto en contacto con Carolina.

Al IESE y, en especial, a Miguel Ángel Canela, por haber compartido varios “desayunosestadísticos” a través de los que la tesis iba cobrando impulso y vigor. A Yih-Teen por sussugerencias en el planteamiento del cuestionario y de los datos estadísticos complemen-

AGRADECIMIENTOS

tarios. A Miguel Ángel Ariño por su disponibilidad siempre que he necesitado contrastaralgún tema de la teoría de Juan Antonio. A Ariadna Jou por enseñarme las fórmulas y aná-lisis estadísticos; a Camila Cepeda y a Julia Sierra por su ayuda en la implementación yel envío de los cuestionarios. A Mª José Lasarte por su interés en trabajar con mi cuestio-nario y, especialmente, por el cariño que siempre me ha mostrado.

Al Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra y, en especial, aJaume Aurell, por abrirme las puestas para realizar esta tesis. A Marina Martínez y a LeireUribeetxebarria por su amabilidad y disponibilidad constante, en las distintas fases de lainvestigación. A los profesores del Master en Gobierno y Cultura de las Organizaciones,fuente de inagotable aprendizaje.

A Infojobs, por su confianza ante el planteamiento de la investigación y por facilitarmeel acceso a su gran base de datos de directivos. A Ismael Loinaz, por su generosidad ydesinterés en dedicarme su tiempo sin que mediara un conocimiento personal previo.

Y finalmente a mi familia, que ha renunciado a muchas horas de mi compañía para quepudiera salir adelante esta tesis: a Mónica Gonzalo por su aliento y admiración; a ÁngelGonzalo por sus consejos; a Santiago y Luisa Jiménez por estar siempre tan cerca a pesarde estar tan lejos; a Nieves Maestro y a Nuria Albiol, por haberme agregado a su familiay, especialmente por su cercanía y por su afecto; a mis sobrinas, por su cariño y por suscuidados al descubrir, desde muy pequeñas, lo que supone sacar adelante una tesis.

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Esta tesis pretende aportar una definición de talento y un instrumento de medición quesirvan para identificar los comportamientos y los motivos de los directivos en el ámbitode la empresa.

El talento se ha convertido en la palabra clave en la dirección de personas en el siglo XXI.Una muestra del interés suscitado por este término es su incorporación a la agenda del ForoEconómico Mundial (World Economic Forum)1, que reúne anualmente a los principales lí-deres políticos, empresariales y sociales del mundo. También los más de 794 millones deresultados en google2 en la versión inglesa del vocablo (talent), o los 50 millones de resul-tados en la búsqueda de consultorías dedicadas a la gestión del talento (consulting talent)3.

Dado el número de firmas de consultoría que se dedican a la gestión del talento y elcreciente número de artículos y libros sobre el tema, podría pensarse que la gestión del ta-lento es un área bien definida, con una práctica apoyada por una extensa investigación yun conjunto básico de principios (Vaiman, Scullion y Collings, 2012; Morley, Scullion,Collings y Schuler, 2015).

Sin embargo, en la mayoría de artículos y libros que versan sobre este tema, se da porsentado el concepto sin precisar explícitamente el término, o bien se hace de forma confusay con falta de claridad (Lewis y Heckman, 2006; Tansley et al., 2007; Cappelli, 2008; La-wler, 2008).

Es un tema relevante, ya que hoy en día la atracción, la conservación, el desarrollo y lapromoción del talento se consideran un desafío para el éxito de las empresas (Cascio yMontealegre, 2016). Una encuesta realizada a 418 ejecutivos internacionales mostró queocho de cada diez consideraban clave disponer de una estrategia eficaz en la gestión deltalento, y más del 50% reportó que este aspecto será lo más importante para las organiza-ciones en los próximos años (KPMG, 2012).

¿Se trata de un nuevo nombre que reemplaza viejas ideas? (Adamsky, 2003) ¿Se haconvertido en una moda o responde a una sólida teoría? (Swanson, 2001) ¿Se utiliza en la

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1 4 ways to recruit and retain the best talent. World Economic Forum. https://goo.gl/uOkLlZ 2 https://goo.gl/5SOqJ43 https://goo.gl/lH4zFH

INTRODUCCIÓN

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Gestión de Recursos Humanos por mera cuestión de venta o lo avalan modelos y teoríasque parten del análisis de una serie de elementos de los que se sabe cómo y por qué fun-cionan? (Short et al, 2009).

Con carácter general, se suele equiparar el talento a personas de alto potencial, y la ges-tión del talento a los Recursos Humanos (Lewis y Heckman, 2006). Se afirma tambiénque las personas con talento tienen una capacidad superior a sus colegas, que suele situarseen torno a un 10% más o al equivalente a diez años o 10.000 horas invertidas en un deter-minado campo (Gagné, 2000; Hurteau, 2010).

El talento se asocia con capacidad, compromiso, competencia, contribución, experien-cia, conocimiento, comportamiento, habilidad, potencial, patrones de pensamiento, de sen-timiento o de comportamiento (Gallardo-Gallardo, Dries, González-Cruz, 2013). Tambiénse relaciona con la voluntad, la perseverancia, la motivación, el interés, la pasión o losdones (Gagné, 2000, Weiss y MacKay, 2009). Tal cantidad de palabras denota la falta deconsenso en torno a su significado.

Las últimas revisiones de las publicaciones científicas sobre el término han llegado a laconclusión de que faltan definiciones y marcos teóricos en el ámbito académico (Lewis yHeckman, 2006 Collings y Mellahi, 2009; Meyers, van Woerkom y Dries, 2013; Nijs, Ga-llardo Gallardo, Dries y Sels, 2014). Y otros autores apelan a la necesidad de desarrollaruna teoría sobre el talento que pueda mostrar un valor añadido a otros constructos (Ga-llardo-Gallardo, Dries, González-Cruz, 2013).

Esta tesis se propone aportar un enfoque holístico y práctico para la gestión del talento,basado en la teoría antropológica de la acción de Juan Antonio Pérez López (JAPL). Esteautor propone un paradigma antropológico de la dirección de empresas en su primera granobra Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones (1991), cuya aplicación prácticadescribe en su segundo libro Fundamentos de la Dirección de Empresas (1993).

JAPL parte de dos pilares fundamentales: la realidad de la empresa y la de las personasque trabajan en ella, basándose en a tres tipos de valores: económicos, psicológicos y éti-cos. Cómo se verá más adelante, para JAPL cada uno de esos valores lleva implícito undeterminado modelo de empresa y un concepto de persona. En el ámbito de la empresa,señala tres parámetros que determinan la calidad organizativa:

– La eficacia, que mide los valores económicos y es la capacidad de la organizaciónpara lograr los resultados y las metas que se propone, sin los que difícilmente podría

sobrevivir en el medio y largo plazo. – La atractividad, que mide los valores psicológicos y es el grado de satisfacción que

experimentan las personas por el trabajo que realizan y por el desarrollo que consiguena través de su trabajo en la empresa.

– La consistencia, que mide los valores éticos y es el grado de confianza e identificaciónde las personas con la misión de la organización. A través de ella crece la cohesión yla unidad en la organización.

Esos parámetros se desarrollan por medio de la acción directiva. Según el autor, esafunción consiste en diseñar las estrategias que produzcan valor económico; en desarrollarlas capacidades de los colaboradores; y en crear un mayor nivel de confianza y cohesiónen la empresa. Para llevar a término esas tres dimensiones, JAPL describe tres talentosnecesarios en el directivo:

– Talento Estratégico: la capacidad de descubrir y aprovechar las oportunidades que sedan en el entorno, con el fin de asegurar la mayor productividad y el logro de los in-gresos que la empresa necesita.

– Talento Ejecutivo: la capacidad de descubrir y utilizar los talentos, habilidades e im-pulsos de las personas a quienes dirige, para hacer atractiva la empresa.

– Talento de Liderazgo: la capacidad de descubrir las necesidades reales de las personasdesarrollar su sentido de responsabilidad, generando confianza y un sentido de misión.

La definición del talento directivo que proponemos en el siguiente capítulo, basada en lateoría propuesta por la bibliografía académica, contiene dos factores que han de estar nece-sariamente presentes en determinado grado en el directivo: las competencias y los motivos.

Siguiendo a Cardona y Chinchilla4, en esta tesis definimos competencias como com-portamientos observables y habituales que conducen al éxito en la función directiva. Comose explicará en el capítulo 1, esta delimitación del concepto deja fuera los conocimientos,los rasgos de personalidad y el temperamento, ausentes también de la triple descripciónque JAPL realiza de esa función.

El cuestionario de competencias objeto de esta tesis, parte del modelo de competenciaspropuesto por Cardona y Chinchilla (CCh)5, basado a su vez en JAPL. Aunque existen

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4 Soriano, P. C., y Albiol, M. N. C. (1999). Evaluación y desarrollo de las competencias directivas. HarvardDeusto Business Review (89), 10-27.5 Soriano, P. C., y Albiol, M. N. C. op. cit.

otros muchos modelos de competencias, el propuesto por estos autores incluye los tres as-pectos que requiere un directivo para atender los parámetros que configuran la empresa:

– Competencias Estratégicas: se refieren a la capacidad estratégica de un directivo y asu relación con el entorno externo de la empresa. Están asociadas con el conocimientodel negocio y el uso de los recursos que pueden afectar a la rentabilidad.

– Competencias Interpersonales: se refieren a la capacidad de construir relaciones efec-tivas en el entorno interno de la empresa. Están asociadas con conductas que desarro-llan las capacidades relacionales de los empleados y su desempeño en el trabajo.

– Competencias de Eficacia Personal: se refieren a los hábitos básicos de una personacon ella misma y con su entorno. Están asociadas con los procesos de toma de deci-siones y el aprendizaje interno de la persona.

Las evaluaciones de las competencias se suelen realizar a través de autoevaluaciones yde los conocidos como cuestionarios de 360º, en los que personas de diferentes nivelessuelen evaluar las competencias de un directivo (Conger y Toegel, 2003). Este sistema hasido objeto de controversia, debido a los distintos puntos de vista y las variadas experien-cias de quienes participan en esa evaluación (Scullen, Mount, y Goff, 2000; Scullen, Mounty Judge, 2003). Sin embargo, no han encontrado diferencias significativas en cuanto a lasestructuras o las diversas perspectivas de los factores estudiados (Scullen et al., 2000;Hogan y Holland, 2003; Scullen et al., 2003).

Lo que sí es relevante es que las personas que evalúen partan de unos mismos criterios,para evitar, en la medida de lo posible, interpretaciones que pueden conducir a una eva-luación errónea. Por este motivo, una de las aportaciones de esta tesis es la incorporaciónde tres rasgos a cada uno de los comportamientos descritos en el cuestionario de compe-tencias. De este modo, la respuesta al cuestionario ofrece al directivo una visión generalde sus funciones de las competencias que debe desarrollar para ser un directivo excelente,y un marco común a los evaluadores.

Desde que en 1973 McClellan desvinculó las competencias de los test de inteligencia,ha sido muy abundante la bibliografía académica que ha identificado un conjunto de com-petencias relacionadas con el éxito de la gestión y el rendimiento efectivo (Bray et al.,1974; Boyatzis, 1982; Kotter, 1982; Posner y Kouzes, 1988; Spencer y Spencer, 1993;Woodruffe, 1993; Lawler, 1994; Gay et al., 1996, Mansfield, 1996; McLagan, 1996; Mi-rabile, 1997; Goleman, 1998; Goleman et al., 2002; Boyatzis y Boyatzis, 2008).

Richard Boyatzis, uno de los autores más relevantes en el ámbito de las competencias,

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las definía recientemente como un conjunto de comportamientos, relacionados pero dife-rentes, organizados en torno a una intención que se adecúa a determinadas situaciones(Boyatzis, 2011). En esta línea, otros investigadores consideraron necesario estudiar cómose traducen las intenciones de las personas, de manera significativa y consistente, en com-portamientos de trabajo (Hogan y Shelton, 1998).

En el Capítulo 1 se hace un amplio repaso de la teoría de la motivación. Siguiendo aJAPL, definimos los motivos como las intenciones que mueven a actuar a una persona. Elcuestionario de motivos que se presenta en esta tesis se ha elaborado a partir de las trescategorías propuestas por este autor:

– Motivos Extrínsecos. Son los incentivos del entorno externo de la persona: una retri-bución fija o variable en moneda o en especie, las alabanzas o el reconocimiento de-rivados de un trabajo, el prestigio profesional, etc.

– Motivos Intrínsecos. Es la satisfacción por la propia ejecución de la acción por el merohecho de realizarla: el aprendizaje operativo, un mayor conocimiento, el gusto de ha-cerla, el reto que se supera, etc.

– Motivos Trascendentes. Son los resultados que la acción produce en otras personas:el servicio prestado a un cliente, la ayuda a un compañero de trabajo, la calidad devida de la familia, etc.

Para avanzar en la investigación y en la práctica de la gestión del talento, nuestro obje-tivo es validar un cuestionario de competencias y un cuestionario de motivos entre unamuestra de directivos de diferentes empresas de toda España. Estas validaciones constitu-yen un primer paso para poder determinar cómo inciden los diferentes tipos de talento di-rectivo en las personas y en los resultados de la empresa.

Para validar ambos cuestionarios se plantean cinco hipótesis:

– Hipótesis 1 – El listado de competencias propuesto mide lo que se pretende: es sufi-cientemente valido y fiable.

– Hipótesis 2 – Las competencias asignadas a cada una de las dimensiones están sufi-cientemente diferenciadas entre sí.

– Hipótesis 3 – Los distintos ítems de cada competencia miden diferentes característicasde un mismo factor.

– Hipótesis 4 – El listado de motivos mide lo que se pretende: es suficientemente válidoy fiable.

– Hipótesis 5 – Los diferentes motivos propuestos se diferencian unos de otros.

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A continuación se describen las fases que se han seguido para corroborar la validez delas anteriores hipótesis:

– Estudio del modelo de competencias de CCh, de la teoría de la acción de JAPL y dela bibliografía académica relacionada con el tema.

– Elaboración de los primeros cuestionarios. – Estudio y concreción de tres rasgos para cada uno de los tres ítems de cada compe-

tencia. Estos rasgos se han determinado a partir del análisis de la función directiva,de la propia experiencia de la doctoranda en ese campo y de las reflexiones y suge-rencias que Cardona y García6 (CG) desarrollan en su libro Cómo desarrollar las com-petencias de liderazgo (Cardona y García-Lombardía, 2005).

– Elección de los datos demográficos.– Definición del sistema de puntuación utilizado para la recogida de datos. – Puesta del cuestionario en formato on-line para la recogida de datos.– Elección del medio más adecuado para recoger el número de autoevaluaciones de di-

rectivos suficientes para validar cada una de las hipótesis planteadas.– Contraste de opinión con expertos en la selección y desarrollo de directivos.– Prueba piloto mediante la recogida de datos y contraste de opinión con algunos direc-

tivos de la muestra. – Primeros análisis de la fiabilidad y validez de los cuestionarios a través de diferentes

métodos estadísticos (coeficiente Alfa de Cronbach, análisis del factor rotado).– Nuevas recogidas de datos. – Nuevos análisis de la fiabilidad y validez del cuestionario a través de diferentes mé-

todos estadísticos.– Utilización y valoración del cuestionario por los directivos de una misma empresa.– Estudio y análisis de los resultados obtenidos y evaluación del cumplimiento de las

hipótesis planteadas.

Junto al objetivo general mencionado, la investigación pretende otros objetivos especí-ficos:

– Validar una aplicación práctica de la teoría antropológica de JAPL, con el fin de poderusarla en el diagnóstico de los motivos que mueven a actuar.

– Analizar el grado de incidencia de los motivos en las distintas competencias pro-puestas.

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6 Cardona, P., y García-Lombardía, P. (2005). Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. EdicionesUniversidad de Navarra. EUNSA.

– Detectar diferencias en las competencias directivas en función del sexo, de la edad odel sector.

– Promover el interés de los directivos y de las empresas para explorar los cuestionariosen formato 360º, y el de otros académicos para comparar resultados en diferentes en-tornos y países.

El capítulo1, denominado “El talento directivo”, detalla, en primer lugar, la génesis deltérmino talento y su desarrollo en la bibliografía académica. Se propone a continuaciónuna definición de talento y se describen una serie de características del mismo en el ámbitoorganizativo.

En los siguientes apartados se describe a la persona que posee talento y la fórmula quecontiene su definición: las competencias directivas y los motivos de las acciones. Amboselementos son objeto de un amplio análisis, a través de la evolución histórica de las com-petencias, de los motivos y de los diferentes paradigmas de empresa. El apartado 1.6. re-sume el enfoque antropológico de la teoría de JAPL que se sigue en esta tesis.

Los tipos de vínculos que unen el trabajo de las personas con los objetivos de la empresadependen de la dinámica que se produce entre el paradigma de la empresa –mecanicista,psicosocial y humanista– con los tipos de talento –estratégico, ejecutivo y de liderazgo–.Detectar el talento que posee un directivo resulta esencial para poder atraer y desarrollarel más adecuado para cada tipo de organización, y para garantizar la sostenibilidad de laorganización a largo plazo. Para este proceso resulta clave lo que denominamos como in-teligencia evaluativa. Por ello dedicamos un apartado al desarrollo de este concepto.

El capítulo 2 detalla la génesis del desarrollo del cuestionario de competencias objetode este estudio. En él se describen cinco dimensiones: estratégicas, interpersonales, de au-tomotivación, de autodesarrollo y de autoliderazgo. Los tres últimos son de caracter in-trapersonal. La elección de las diferentes competencias y su integración en cada una delas dimensiones mencionadas se basan en la literatura académica. También se detallan losítems de que consta el cuestionario y los tres rasgos que muestran diferentes comporta-mientos de cada una de las competencias.

La metodología utilizada, la muestra, y los análisis, inicial y final, centran la mayorparte del capítulo, que incluye los datos de los análisis factoriales y confirmatorios efec-tuados para validar el cuestionario.

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El capítulo 3 describe el proceso de validación del cuestionario de motivos desarrolladopara esta tesis. Durante ese proceso se modificó el punto de partida inicial, y se obtuvieronunos datos que enriquecen el esquema conceptual planteado en el capítulo 1. Los datosfinales, validados a través de distintos análisis factoriales y confirmatorios, presentan tresrasgos característicos de los motivos intrínsecos: aprendizaje, retos y satisfacción. Tambiéndos características diferenciadas de los motivos que tienen en cuenta a otras personas:prosociales y trascendentes. El capítulo muestra también la correlación entre las distintascompetencias y los motivos, y las correlaciones en función del sexo, la edad y el sector.

El capítulo 4 recoge las conclusiones y la propuesta de futuras líneas de investigaciónsobre el tema estudiado. Por último, se describe la bibliografía utilizada en esta tesis y, enlos anexos, las diferentes tablas que complementan los datos del proceso seguido y el in-forme realizado para los directivos que participaron en la respuesta a los cuestionarios decompetencias y de motivos.

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1.1. Génesis del término talento y su desarrollo en la bibliografía académica

En español, talento proviene del latín talentum7, que a su vez deriva del griego tálanton(τάλαντον). De la misma raíz procede el término inglés de esa palabra8. Se usaba para de-nominar al platillo de la balanza, o a los metales que se ponían para pesar. Posteriormente,se llamó talento a diferentes monedas que circulaban en varias ciudades del mundo helé-nico y más tarde en Roma.

Aparece por primera vez en castellano en el Fuero de Avilés (1155), con el sentido deinteligencia o dotes intelectuales. Corominas9 plantea que ese cambio de sentido podríadeberse a la parábola de los talentos: el servidor que obtuvo lucro de los talentos que lehabían confiado, a diferencia del que los enterró sin extraer ningún provecho (Mateo25:14–30; Lucas 19:11–27).

De la interpretación de esta parábola deriva inteligencia -capacidad de entender- y ap-titud –capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación–, como primeras acep-ciones del término en lengua española10. Similar evolución, de la palabra y de sudescripción, ha tenido en lengua inglesa y también en otras lenguas (Holden y Tansley,2008; Tansley, 2011; E. Gallardo-Gallardo et al., 2013).

McKinsey y Company popularizaron el término en 1998, gracias al informe titulado Laguerra por el talento. El documento contenía datos de 77 empresas estadounidenses y en-cuestas a 6.000 directivos de diferentes sectores (Chambers et al., 1998). El análisis delos datos concluía que las empresas carecían de talento y pronosticaba que su escasez seincrementaría debido, entre otros factores, a la baja natalidad.

Dos años después, McKinsey actualizó su estudio y comprobó que el 89% de los en-cuestados pensaba que todavía era más difícil atraer a personas con talento, mientras que

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CAPÍTULO 1

EL TALENTO DIRECTIVO

7 Real Academia Española de la Lengua. Dle.rae.es url: http://dle.rae.es/?w=talentoyorigen=REDLE 8 Artículo “talent - definition of talent in English”. Website Oxford Dictionaries. Url: https://en.oxforddic-tionaries.com/definition/talent 9 Joan Coromines i Vigneaux (Barcelona, 1905 - Pineda de Mar, 1997). Filólogo, lexicógrafo y etimólogoespañol, autor del Diccionario crítico etimológico castellano e hispánico. 10 Real Academia Española de la Lengua. Dle.rae.es url:http://dle.rae.es/srv/search?m=30yw=talento

el 90% creía que era más difícil retenerlos. En el contexto del informe, se atribuye el talentoa quien destaca por encima de los demás y está dotado de mejores cualidades. Esta des-cripción es usada con frecuencia por las empresas, y en la mayoría de los libros y de los ar-tículos sobre la llamada gestión de los recursos humanos (Tafti et al. 2017).

La crisis económica, los cambios demográficos y la globalización han intensificado lanecesidad de contar con los mejores profesionales, en una batalla por atraer y retener elmejor talento (Frank y Taylor, 2004; McNabb et al., 2006; McDonnell, 2011; Morley etal., 2015). En este contexto, las empresas de más éxito se distinguirán por su gestión deltalento, una actividad crítica tanto para afrontar el presente como para preparar el futuro(Ashton y Morton, 2005; Vaiman y Vance, 2008; Garayán, 2012).

Las últimas revisiones de la bibliografía revelan también el interés de los investigadorespor esa gestión, como tema dominante del capital humano en los primeros años del sigloXXI (Cascio y Aguinis, 2008; Dries, 2013; Gallardo-Gallardo et al., 2013 y 2015; Morleyet al., 2015).

Sin embargo, la mayoría de las publicaciones carecen de una definición de talento y deunas prácticas específicas sobre su gestión, y suelen abordar el estudio desde diferentesperspectivas (Larsen et al, 1998; Pascal, 2004; Sloan, Hazucha y Van Katwyk, 2003; Dut-tagupta, 2005; Ashton y Morton, 2005; Lewis y Heckman, 2006; Warren, 2006; Cappelli,2008; Dries 2013; Gallardo-Gallardo et al., 2013).

Michaels et al. (2001) afirman que el talento es un don que debe ser cultivado para quepueda crecer. Estos autores consideran que el talento directivo es la combinación de lamentalidad estratégica, de la capacidad de liderazgo, de la madurez emocional, de las ha-bilidades de comunicación, de la habilidad de atraer e inspirar a otras personas con talento,del instinto empresarial y de la capacidad de obtener resultados.

Tanto el don como su desarrollo son aspectos presentes en la investigación académicasobre el tema. Unos autores destacan que se debe a factores innatos, otros a factores ad-quiridos, mientras que otros afirman que es el resultado de la interacción entre ambos tiposde factores (Howe et al., 1998; Dai y Coleman, 2005).

Considerar el talento como algo exclusivamente innato lo convierte en una fuente deventaja competitiva para la empresa, por lo que ésta ha de conseguir atraerlo y retenerlo(Barney, 1991; Snell et al., 1996). Este planteamiento parte de un enfoque subjetivo, quetrata de descubrir a los empleados valiosos, escasos, inimitables y difíciles de reemplazar,

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elementos que configuran la teoría del capital humano (Lepak y Snell, 2002; Gallardo-Gallardo et al., 2013).

Por el contrario, su capacidad de desarrollo promueve prácticas de gestión para identi-ficar, capacitar, planificar y contratar el mejor talento (Dries y Pepermans, 2008; Stahl etal., 2012; Meyers et al., 2013). Este enfoque objetivo se centra en reconocer las capacida-des, los conocimientos y las competencias individuales relacionadas con el paradigmaAMO, que considera el desempeño como una función de la capacidad del empleado –abi-lity-, la motivación –motivation- y la oportunidad –opportunity- (Appelbaum et al., 2000;Boxall y Purcell, 2011; Gallardo-Gallardo et al., 2013).

Algunos autores han desarrollado un modelo que integra los dos enfoques, subjetivo yobjetivo, sobre la base de tres dimensiones: fundacional, que incluye factores estables ydifíciles de desarrollar, como la personalidad y el coeficiente intelectual; aprendizaje, queincluye la adaptabilidad, la orientación al aprendizaje y la motivación; y profesional, queincluye el conocimiento técnico y el funcional (Silzer y Church, 2009a).

También se han propuesto distintas aplicaciones sobre metodologías de evaluación,sobre experiencias y aprendizaje, o sobre cómo desarrollar el potencial de liderazgo(Groth-Marnat, 2009, Thornton et al., 2010; Lombardo y Eichinger, 2000; Ready, Congery Hill, 2010; McCauley y McCall, 2014; Church y Silzer, 2014).

Los procesos que han obtenido mejores resultados son los que han sabido personalizare integrar la gestión del talento con la estrategia de negocio (Boudreau y Ramstad, 2007;Cappelli, 2008; Silzer y Dowell, 2010). Por este motivo, algunos consideran que el talentoes tanto un conjunto de habilidades individuales -innatas y adquiridas- como la capacidadde contribuir en la organización (Silzer y Dowell, 2010).

En esta línea, el talento sería el resultado de multiplicar competencias por compromisoy por contribución (Ulrich, 2007). Según este autor, los tres elementos de esa ecuacióndeben ser considerados e integrados en toda gestión del talento.

La anterior propuesta implica la necesaria articulación entre los objetivos económicosy los objetivos sociales, que requiere la acción conjunta de las personas que trabajan enla organización, gobernadas o dirigidas hacia el logro de una meta o finalidad (PérezLópez, 1993).

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Una visión parcial del anterior enunciado consiste en pensar que todas las personas de laempresa comparten de por sí los mismos intereses y trabajan de manera sistemática para al-canzar los objetivos (Thunnissen et al., 2013). Un planteamiento que ignora el impacto quetienen tanto el liderazgo como la cultura de la organización, fijándose sólo en los procesosy las prácticas que provienen de la gestión de las personas (Wright, Dunford y Snell, 2001).

La bibliografía académica de los años posteriores afirmó la existencia de una relaciónentre las decisiones estratégicas y el rendimiento, la productividad, los beneficios y la po-sición en el mercado, aunque sin pruebas empíricas que lo demostrasen (Boudreau y Rams-tad, 2004, 2005a, 2005b; Ashton y Morton, 2005).

Más tarde se abogó por la necesidad de realizar nuevas investigaciones sobre los vín-culos que existen entre la estrategia empresarial, la gestión del talento y la cultura corpo-rativa en diferentes tipos de organización (Gallardo-Gallardo et al., 2013; Meyers y vanWoerkom, 2014; Nijs et al., 2014; Tarique y Schuler, 2010; Schuler et al., 2011; Vaimany Collings, 2013).

Esta tesis configura un primer paso para analizar los vínculos que se producen entre losdiferentes paradigmas de empresa con los distintos tipos de talento, tal como se describiráen el apartado 1.8. Como paso previo, el siguiente apartado describirá el ámbito en el quese desarrolla el talento directivo, antes de proponer una definición del mismo.

1.2. Ámbito en el que se desarrolla el talento directivo

De la síntesis de la bibliografía académica recogida en el anterior apartado se deduceque el talento se refiere tanto a las personas como a las características de las personas.También se relaciona el talento con una cualidad innata y a una habilidad adquirida. Sehabla de talento como rendimiento, como potencial, como competencia o como compro-miso. Y se engloba en el ámbito de la gestión de los recursos humanos. Todo ello denotala confusión que existe sobre su significado, y la dificultad de disponer de teorías y deprácticas generalmente reconocidas (Gallardo-Gallardo et al., 2013).

Para centrar la definición del talento directivo, es necesario primero enmarcar el ámbitoen el que éste se desarrolla: la empresa. Una empresa es una organización humana en laque sus miembros se coordinan para conseguir determinados resultados (Pérez López,1993). En ella, las personas adquieren destrezas y habilidades a lo largo del tiempo y pue-den llegar a desarrollar una cultura, unas redes sociales y una estructura organizativa difícilde imitar por sus competidores (Barney, 1995).

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Por este motivo, algunos investigadores afirman la necesidad de desarrollar una cienciade la decisión que tenga en cuenta aquello que afecta especialmente a las personas, comohan hecho otras disciplinas como el márketing o las finanzas (Boudreau y Ramstad, 2005).Estos autores manifiestan que considerar únicamente la eficiencia y la eficacia, sin teneren cuenta el impacto, puede conducir a decisiones incompletas.

También señalan una serie de valores necesarios para la sostenibilidad de la empresa a largoplazo. Entre ellos destacan la gobernabilidad, la transparencia, la ética, la diversidad, la res-ponsabilidad social, los derechos humanos, la protección del medio ambiente o la contribucióna la comunidad, a través de los que integran a las personas en las decisiones estratégicas.

En esta misma línea, JAPL afirma que la función directiva tiene por finalidad diseñarestrategias que produzcan valor económico, psicológico y ético. Además, las decisionesque se toman en la empresa tienen también consecuencias en los tres aspectos menciona-dos, pudiendo ser positivas en alguno de ellos y negativas en otros (Pérez López, 1993).Es misión del directivo ponderar en sus decisiones los tres tipos de resultados.

Las decisiones directivas se evalúan en función de tres tipos de criterios: la eficacia,en función de los resultados o metas obtenidos por el plan de acción propuesto; la efi-ciencia, en función del aprendizaje adquirido al poner en práctica la decisión; y la con-sistencia, en función del impacto que la decisión ha tenido en las personas implicadas(Pérez López, 1993).

Todo ello depende de las intenciones del directivo, de los motivos que subyacen en lasdecisiones al elegir una acción concreta u otra. Como consecuencia se desarrollarán o nolas competencias estratégicas, ejecutivas y de liderazgo necesarias para que la empresasea eficaz, atractiva y cohesionada (Pérez López, 1993).

Estos dos elementos, las competencias y los motivos, serán el núcleo de este trabajo,que ha de servir de marco para valorar en un futuro cómo las decisiones directivas afectana otras variables: el rendimiento, el conocimiento, la personalidad, etc.

1.3. La fórmula del talento

En el apartado anterior se analizaban las consecuencias de la toma de decisiones en el ám-bito de la empresa. Veíamos también la incidencia de las competencias y de los motivos deldirectivo en los resultados económicos, sociológicos y éticos. En este apartado veremos cómoambos elementos –competencias y motivos– configuran la fórmula del talento directivo.

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Entender el talento de las personas impulsó los primeros estudios sobre competencias(MacClelland, 1973). Éstas requieren tanto de la acción –un conjunto de comportamientosque varían de acuerdo con la situación–, como de la intención –los motivos que la mueven–(Botyatzis, 2011).

De acuerdo con la descripción del párrafo anterior, proponemos a continuación nuestradefinición del talento:

El talento directivo es el producto de las competencias (C) por los motivos (M) que contribuyen al éxito en la función directiva.

Competencias y motivos han de estar presentes en determinado grado para definir eltalento en la función directiva, ya que la ausencia de alguno convertiría el desempeño eninexistente.

En este planteamiento seguimos el marco del modelo AMO, descrito en el apartado 1.1,que equipara el desempeño con una función de los elementos que lo constituyen (Appel-baum et al., 2000). La fórmula P = f (A x M x O) representaría la función interactiva entrelos distintos factores, de acuerdo con las teorías clásicas del rendimiento del trabajo(Vroom, 1964; Blumberg y Pringle, 1982; Siemsen et al., 2008; Boxall y Purcell, 2011;Ozcelik y Uyargil, 2015).

Aplicando este mismo planteamiento a nuestra definición de talento, nuestra fórmuladel talento quedaría representada del siguiente modo:

T = f (C x M)

Aunque el desarrollo del talento no es objetivo directo de la presente tesis, apuntamosque será necesario contar con las oportunidades (O) para poder desempeñar la tarea di-rectiva. Entendemos por oportunidades el apoyo y los recursos necesarios que permitendesarrollar el comportamiento deseado (Bos-Nehles et al., 2013).

De acuerdo con la propuesta de estos autores, consideramos que la oportunidad por símisma no puede influir directamente en el desempeño. Las competencias y los motivosson un requisito previo a las oportunidades. Éstas serán también necesarias para el des-arrollo del talento, aunque después de asegurar los otros dos elementos. De este modo, elfactor oportunidad potenciará la fórmula del talento, facilitando o dificultando el desarrollode las competencias y de los motivos necesarios para que el directivo logre el éxito en su

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función. La fórmula para el desarrollo del talento sería entonces:

DT = f (C x M) x O

A continuación señalamos algunas características del talento que se pueden deducir dela fórmula anterior:

Personal. El talento está vinculado a una persona, en el ámbito de la empresa al directivo.Dinámico. Se puede desarrollar y potenciar, o dificultar y frenar. Las capacidades innatasson estables, y se potencian o frenan en función de si se desarrolla o no el talento. Concreto. Se centra en un determinado campo de actividad. En nuestra investigación, enla esfera de la función directiva.Tridimensional. En el contexto de la organización, el talento puede ser estratégico, eje-cutivo o de liderazgo (dimensiones todas ellas necesarias para el desarrollo de las activi-dades de la empresa). Productivo. El talento puede ser extractivo, cuando la persona explota los recursos de laorganización; expeditivo, cuando la persona gestiona los recursos de la organización; ocontributivo, cuando la persona contribuye, aportando sostenibilidad a la organización.

Como veremos más adelante, la dinámica de las distintas variables produce diferentesresultados en el propio directivo, en las personas de la empresa y en el conjunto de la or-ganización. A continuación se profundizará en los dos elementos de la fórmula.

1.4. Las Competencias del directivo

Las competencias surgen, en el contexto de la empresa, a partir de los estudios deMcClelland. Este autor las utiliza para mostrar que no se puede predecir el éxito profesio-nal a partir de los resultados académicos ni de los test de inteligencia. Se basa en un trabajoanterior sobre habilidades, capacidades e inteligencia cognitiva, y precedió al desarrolladosobre inteligencia emocional e inteligencia social (McClelland et al., 1958; Campbell etal., 1970; Salovey y Mayer, 1990; Goleman, 1998, 2006).

Algunos autores han establecido listados universales de competencias, mientras queotros diferencian las que destacan en los mejores trabajadores en diferentes países delmundo (Bray et al., 1974; Boyatzis, 1982; Kotter, 1982; Thorton y Byham, 1982; Byhamy Thornton, 1986; Luthans et al., 1988; Howard y Bray, 1988; Campbell et al., 1970; Go-leman, 1998; Goleman et al., 2002; Boyatzis, 2008; Hopkins y Bilimoria, 2008; Komanet al., 2008; Dreyfus, 2008).

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A lo largo de las últimas décadas se han desarrollado varios modelos de competencias,que tratan de abrir nuevas líneas de investigación acerca de la relación que existe entrelas competencias y el desempeño en la organización (Boyatzis, 1982; Spencer y Spencer,1993; Goleman et al., 2002; Boyatzis y Goleman, 2000; Giorgi y Majer, 2012). Tambiénen Best practices in Leadership Development Handbook (2009) se describe un listado decompetencias a partir de modelos prácticos de éxito en el trabajo.

En el ámbito empresarial es frecuente el uso de diferentes modelos que, en general, seutilizan como herramientas para seleccionar, evaluar, promocionar y/o retribuir e incentivar(Morone et al., 2016).

El primer modelo de competencias, desarrollado por Boyatzis (1982), comprendía 12competencias relacionadas con la eficacia, aunque no quedaba clara la relación entre cadauna de ellas. Mumford et al. (2000) desarrollaron un marco de habilidades de liderazgoque distinguía tres dimensiones: habilidades para la resolución de problemas sociales, ha-bilidades de juicio, y habilidades sociales, aunque no especificaban las competencias paracada dimensión.

En el libro Competence at work: models for superior performance, Spencer y Spencerincluyeron el diccionario de competencias desarrollado por investigadores de la consultoraMcBer, surgida a partir del estudio original de McClelland. Los autores de este texto de-terminaron 21 competencias en directivos de niveles medio y superior, agrupadas en 5 ca-racterísticas: unas más externas, como el conocimiento y las habilidades, y otras másinternas, como la autoimagen, la motivación o los rasgos de personalidad (Spencer y Spen-cer, 1993).

Durante los siguientes años, algunos autores propusieron un modelo que a su juiciocomprendía los existentes hasta ese momento, y otros se basaron en la Psicología Positiva,aunque dejaron de lado aspectos esenciales como la eficacia de la organización (Selig-man, 2002; Hogan y Warrenfeltz, 2003; Park, Peterson y Seligman, 2004; Wright y Go-odstein, 2007).

Goleman mostró, basándose también en los estudios de McClelland, que la inteligenciaera una combinación armoniosa de diferentes capacidades, a las que denominó inteligenciaemocional. Esta inteligencia se basa en dos grandes tipos de competencias: una personal,vinculada a cómo nos controlamos a nosotros mismos, y una social, relacionada con laforma de tratar a los demás (Goleman, 1998). La dimensión personal contiene la autocon-ciencia, el autocontrol y la motivación, mientras que la dimensión social incluye la empatía

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y la comunicación (Boyatzis, 2008). Sobre la base de la Inteligencia Emocional y Social(ESI), Boyatzis y Goleman (2006) desarrollaron un nuevo modelo de competencias.

Recientemente se ha propuesto una nueva teoría sobre competencias, denominada In-teligencia Emocional Organizacional, que presta especial atención al contexto de la orga-nización (Giorgi y Majer, 2012). Con este término, los autores se refieren a las relacionesde reciprocidad establecidas entre las competencias relacionales de las personas y el sis-tema organizacional en el que se insertan.

Esta teoría parte de la premisa de que las personas inteligentes hacen inteligentes a lasorganizaciones, y también las organizaciones inteligentes hacen inteligentes a las perso-nas (Giorgi, 2013). De este modo amplían el campo de la inteligencia emocional, centradaen el individuo, y prestan más atención al contexto (Morone et al., 2016).

Junto al desarrollo de diferentes listados, modelos y dimensiones de competencias, tam-bién la definición del término se ha ido especificando más.

Suele atribuirse el concepto de competencias a Richard Boyatzis. Este autor desarrollóun conjunto de competencias de dirección, relacionadas con la eficacia, en su libro Thecompetent Manager (1982). En ese momento, el autor las describió como una característicaindividual, subyacente, por la que se obtiene un mejor rendimiento en el trabajo (Boyatzis,1982). Sin embargo, no quedó definido de forma clara el concepto, ya que abarcó un con-junto demasiado amplio de factores.

En la década de los noventa, se definen las competencias como comportamientos ob-servables que contribuyen al éxito en una tarea o función (Woodruffe, 1993). Determinarque las competencias son comportamientos observables implica que pueden llegar a me-dirse, lo que abre un inmenso campo para el diseño de los diferentes modelos y métodosde identificación y evaluación de competencias.

En este sentido, CCh definen las competencias como aquellos comportamientos obser-vables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función (Car-dona y Chinchilla, 1999). Esta descripción distingue entre comportamientos esporádicosy habituales. Los autores señalan que un comportamiento esporádico no refleja realmenteel dominio de una determinada función, aunque pueda contribuir al éxito de una tarea. Deeste modo, orientan las competencias a la acción, delimitándolas y distinguiéndolas de losconocimientos y de los rasgos de personalidad.

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Según Bartram (2005), definir las competencias en términos de comportamientos ob-servables en el lugar de trabajo proporciona la base sobre la que adoptar un criterio quepueda diferenciarlas. De acuerdo con este autor, apoyar la investigación sobre diferentesaspectos del desempeño en el trabajo facilita la comprensión de los distintos factores queintervienen en el mismo.

En este sentido, para describir el perfil de competencias de la función directiva, es esen-cial identificar las áreas de trabajo en las que un directivo ha de ser eficaz para que puedadesarrollar los comportamientos adecuados. La tarea y las competencias clave para el des-arrollo de las mismas proporcionan un marco útil para ilustrar de manera práctica las com-petencias más necesarias (Brophy y Kiely, 2002).

Aunque, como hemos visto, existen muchos modelos de competencias, esta tesis partedel perfil de competencias propuesto por CCh, que más tarde desarrollaron Cardona yGarcía (CG)11. Otros modelos incluyen distintos grupos de competencias, aunque no lasordenan en función de las diferentes dimensiones de la empresa. El modelo de competen-cias de CCh parte de la teoría de la organización propuesta por JAPL que se sigue en estatesis y que integra a las personas en las dimensiones de la empresa.

En este marco, CG definen tres grandes grupos de competencias directivas:

– Competencias de negocio: orientadas al logro de un mayor valor económico para laempresa. Se asocian con conocimiento del negocio, del sector y de la organización ycon cuanto pueda repercutir directamente en los beneficios económicos.

– Competencias interpersonales: orientadas al desarrollo de las capacidades de los em-pleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Se asocian con conductas que des-arrollan la capacidad de relación de los empleados y su desempeño en el trabajo.

– Competencias personales: orientadas al desarrollo del autoliderazgo, la profesionali-dad y la ejemplaridad. Se asocian con los procesos de toma de decisiones y el apren-dizaje interno de la persona.

Como recoge el cuadro xxx, dentro de este último grupo distinguen entre competenciaspersonales externas, la respuesta personal ante estímulos externos como la gestión del es-trés, y competencias personales internas, los aspectos más íntimos de la persona como laintegridad.

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11 Cardona y García-Lombardía, (2005). Cómo desarrollar las competencias del liderazgo. Ediciones Uni-versidad de Navarra. EUNSA.

A cada una de estas dimensiones les asignan determinadas competencias, que presentanuna visión amplia y completa del trabajo que un directivo debe desarrollar en la empresa.El modelo CG se desarrolló en España, se probó con directivos españoles y se ajustó envarias ocasiones. Sin embargo, no se llegó a validar el constructo ni se distinguieron es-tadísticamente sus dimensiones. El objetivo de esta tesis es elaborar un cuestionario basadoen este modelo y validar las hipótesis planteadas en la introducción.

Tabla 1. Mapa de competencias de liderazgo de Cardona y García

Recientemente se han definido las competencias como un conjunto de comportamientosrelacionados, pero diferentes, organizados alrededor de un constructo subyacente, deno-minado intención (Boyatzis, 2011). Sin embargo, tanto en el concepto de competenciascomo en su posterior desarrollo, se han dejado fuera los motivos. En el siguiente apartadose analizarán los motivos que, unidos a las competencias, configuran nuestra definiciónde talento.

1.5. Los motivos de las acciones

Junto a las competencias analizadas en el apartado anterior, nuestra definición de talentoincluye también los motivos. Consideramos que su estudio puede aportar pruebas sobrecómo las intenciones de las personas influyen de manera significativa y consistente encomportamientos de trabajo (Hogan y Shelton, 1998).

La principal dificultad para analizar los motivos estriba en la cantidad de definiciones y te-orías propuestas desde la psicología científica (Gagné, 2010). Los motivos humanos se asociancon intereses, pasiones, necesidades, valores, fuerza de voluntad, determinación, perseveran-cia, motivación intrínseca, extrínseca o prosocial, entre muchos otros términos.

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Dimensión Personal

Dimensión de Negocio

Dimensión Interpersonal Externa Interna

Visión de Negoción Visión de la Organización Orientación al Cliente Gestión de Recursos Negociación Networking

Comunicación Gestión de Conflictos Carisma Delegación Coaching Trabajo en Equipo

Proactividad Mejora Personal

Iniciativa Optimismo Ambición

Autocrítica Autoconocimiento Aprendizaje

Gestión Personal Autogobierno

Gestión del Tiempo Gestión de la Información Gestión del Estrés

Toma de Decisiones Autocontrol Equilibrio Emocional Integridad

T

Cada una de esas expresiones deriva de la evolución que la motivación ha tenido a lolargo de la historia. A comienzos del siglo XX, se creía que los controles externos, los in-centivos, los castigos y las recompensas eran necesarios para motivar la persistencia, elrendimiento y la productividad (Heath, 1999; Steers et al., 2004). Los primeros científicostendieron a prescindir en sus análisis de las razones por las que una persona decidía coo-perar con una empresa, en lugar de resolver no hacerlo.

La teoría de la necesidad parte de una definición previa de necesidades, a las que atribuyecarencias fisiológicas o psicológicas, que impulsan los comportamientos. Basándose en estosprincipios, muchos autores se han centrado en el contenido de las necesidades que tienen laspersonas (Maslow, 1954; McGregor, 1960; McClelland, 1961; Herzberg, 1966; Alderfer; 1972).

Entre los autores más citados está el psicólogo Maslow, que al principio de su trabajoparte de la voluntad (fuerza interna) de satisfacer cinco conjuntos de objetivos o necesi-dades básicas (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización), inte-rrelacionadas y ordenadas en una jerarquía rígida de prioridades de progresión ascendente:conseguidas las tres primeras, la persona estará en condiciones de alcanzar las superiores,relacionadas con el logro individual y el desarrollo del potencial humano.

Sobre esa base, Alderfer señaló tres tipos de necesidades: existencia, satisface las nece-sidades materiales básicas (fisiológicas y de seguridad); relación, necesidad de mantenerrelaciones interpersonales (sociales); y crecimiento, deseo intrínseco de desarrollo personal(autoestima y autorrealización). Y flexibilizó la jerarquía de necesidades de Maslow, sos-teniendo que pueden actuar como motivador varias necesidades al mismo tiempo, depen-diendo del grado de motivación y de la intensidad de la necesidad.

De la consideración genérica de las necesidades de las personas, se pasó a determinarlas específicas del ámbito laboral. En este sentido, algunos autores se centraron en el mo-tivo de logro, la necesidad de poder o la afiliación (McClelland et al., 1953; McClelland,1961, 1971; Atkinson y McClelland, 1976).

Lewin conecta la aspiración con las expectativas de éxito y de fracaso: cuanto mayores la sensación de éxito, mayor el deseo y la dedicación por alcanzar un objetivo (Frank,1941; Lewin et al., 1944). Este planteamiento abrió el campo de la motivación intrínsecacon teorías sobre la competencia o la autoeficacia (White, 1959; Bandura, 1982).

Otros autores se centraron principalmente en las fuentes de satisfacción laboral y en elmodo de diseñar el trabajo para hacerlo enriquecedor (Herzberg et al., 1959). Distinguieron

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dos tipos de factores motivacionales: higiénicos (sueldo, supervisión, condiciones de tra-bajo, relaciones personales, etc.), relacionados con necesidades fisiológicas, de seguridady sociales; y motivadores (logro personal, reconocimiento, naturaleza de la propia tarea,responsabilidad, posibilidad de promoción, etc.), relacionados con la estima y la autorre-alización. Para Herzberg, el logro de altos grados de motivación, de satisfacción y de des-empeño en el trabajo, sólo se consigue a través de los factores motivadores.

McGregor (1960) analizó las organizaciones a través de sus famosas Teorías X e Y. LaTeoría X correspondería a un modelo de empresa mecanicista, en la que los empleados adop-tan una postura pasiva y resistente, frente a las legítimas expectativas de la organización.La Teoría Y concibe la empresa como un organismo social, en la que los trabajadores buscanel cumplimiento del trabajo y prosperan en un ambiente que invita a su implicación creativa.

De acuerdo con esa clasificación, McGregor entiende que la motivación se produce porla búsqueda de unas consecuencias extrínsecas o de unas consecuencias intrínsecas a laacción de la persona. La primera de las teorías se asociaría con la de la jerarquía de Mas-low, que permite controlar a las personas a través de compensaciones, castigos o incentivos(factores extrínsecos) que otra persona puede dar o quitar para controlar su actuación. Porel contrario, los factores intrínsecos estarían ligados a la satisfacción de necesidades su-periores de la persona, que puede conseguir a través de su propio esfuerzo: sentido delogro, aprendizaje, satisfacción por conseguirlo, etc.

Frente a estas teorías, que tratan de modo estático la motivación laboral, surgen las lla-madas teorías de proceso, que la analizan desde un punto de vista dinámico y tratan decomprender lo que lleva a las personas a adoptar determinados comportamientos. Vroom(1964) es el autor más destacado de la llamada teoría de la expectativa. Considera que losempleados se involucran en el trabajo en función de su utilidad personal y seleccionan loscomportamientos que tienen más probabilidades de lograr los resultados que valoran (VanEerde y Thierry, 1996).

Cuanto más valiosa sea la recompensa, más motivado se sentirá el empleado. Sin em-bargo, diferentes investigaciones han puesto de manifiesto que las recompensas puedenminar la motivación intrínseca derivada de la satisfacción interna que produce realizar unatarea, dado que no siempre se consigue la satisfacción que se pretende (Deci, 1971; Ryanet al., 1983; Morgan M, 1984; Deci y Ryan, 1985).

Adams (1963) estableció el concepto de equidad y sus consecuencias en el ámbito laboral.Argumenta que los empleados se esfuerzan por mantener una equidad entre ellos y otros

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trabajadores, respondiendo cognitiva y conductualmente en función de la percepción quetengan sobre la equidad de las recompensas y el reconocimiento que reciben de los direc-tivos (Ambrose y Kulik, 1999).

Locke y Latham (1990) propusieron una teoría sobre la fijación de metas, al descubrirque el establecimiento de objetivos concretos incrementaba el rendimiento laboral y lamotivación de los empleados (Locke, 1968). Basándose en esta teoría surgió la direcciónpor objetivos, ampliamente utilizada en la dirección de personas en el ámbito de la orga-nización (Ambrose y Kulik, 1999).

La teoría de la acción se centra en los mecanismos que mantienen a las personas enfo-cadas de manera efectiva hacia la consecución de objetivos e incluye el concepto de latitud,que se equipara al de autonomía de la decisión (Frese y Sabini, 1991; Hacker, 1994).

Deci y Ryan (1985) establecen tres necesidades básicas: competencia, con la que seconsiguen los resultados esperados; autonomía, que facilita la capacidad de elección; yconexión afectiva, que permite las relaciones y el sentimiento de mutuo respeto. Señalanestos autores la existencia de una motivación autónoma y una motivación controlada, quedistingue la capacidad de realizar acciones por propia voluntad o forzados por la presióny el control externos (Deci y Ryan, 2007).

Grant (2008) se mueve más allá de las teorías predominantemente individualistas y ra-cionalistas de la motivación del trabajo. Para este autor, las personas también se preocupanpor colaborar y ayudar a otras personas, por lo que introdujo el concepto de motivaciónprosocial, al que otros autores añaden los motivos altruistas (Brookhart y Freeman, 1992).

Como hemos visto en las teorías más relevantes, el concepto de motivación se refieretanto a factores o motivos internos, que impulsan a la acción, como a factores externos,que pueden ejercer como incentivos o frenos (Adair, 2009). Una persona puede estar en-tusiasmada por determinado incentivo, aunque su motivo puede variar desde hacerloguiado por el miedo al castigo, por la retribución económica que recibirá, por la satisfac-ción de lograr determinados resultados o por la ayuda que prestará a su familia.

Una de las definiciones más aceptadas sobre la motivación del trabajo es la de Pinder(2008), que define la motivación como “un conjunto de fuerzas que se originan tanto den-tro como fuera de un individuo, que inician un comportamiento relacionado con el trabajoy determinan la dirección, la intensidad y la duración”. Otros autores comparten, con al-gunas variaciones, estos tres elementos o rasgos distintivos del comportamiento en las or-

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ganizaciones (Atkinson, 1964; Vroom, 1964; Campbell y Pritchard, 1976; Steers y Porter,1991; Steers et al., 2004).

Recientemente, Gagné (2010) destacó que la motivación se puede dividir en dos ele-mentos distintos: objetivos y motivos, que representan el “qué” y el “porqué”, respectiva-mente, de cualquier proceso motivacional. Para Gagné, los objetivos serían las metas quese pretenden lograr. En el contexto de la teoría del desarrollo del talento, las metas seríanlos resultados relacionados con el campo concreto de actuación. Los motivos serían lasrazones, conscientes o no, que justificarían una determinada acción.

Esta distinción estaba ya presente en la teoría antropológica de la motivación de JAPL,que se analizará con detalle en el siguiente apartado.

1.6. Los motivos en la teoría de la acción humana de Juan Antonio Pérez López12

En el apartado anterior hemos visto cómo las diversas teorías sobre la motivación ex-plican las necesidades de las personas. JAPL describe las distintas necesidades materialesy de conocimiento que han ido saliendo a lo largo de la evolución de la motivación. Aéstas añade las necesidades afectivas, a las que confiere un sentido más amplio que el otor-gado a las necesidades sociales o de estima, que a menudo se vinculan con aspectos psi-cológicos de la persona. Su descripción de las necesidades es la siguiente:

– Necesidades materiales. Se satisfacen a través de la interacción entre los sentidos yel mundo físico que rodea a la persona. Están ligadas a las sensaciones de placer odolor. En último término, implican la posesión de cosas o la posibilidad de establecerrelaciones sensibles con ellas.

– Necesidades de conocimiento. Se satisfacen en la medida en que una persona es capazde controlar la realidad que le rodea. Están ligadas a la capacidad de hacer cosas, deconseguir lo que se quiere. La sensación de poder, de seguridad, corresponden a es-tados psicológicos de la satisfacción de estas necesidades.

– Necesidades afectivas. Se satisfacen a través de la seguridad de que a otras personastambién les afecta lo mismo que a nosotros. Están ligadas al logro de unas relacionesadecuadas con otras personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para losdemás. También a la capacidad de interiorizar lo que ocurre a otras personas, de amary de ser amado, satisface las necesidades afectivas.

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12 Este apartado está basado en Pérez López, J. A. P. (1996). Fundamentos de la dirección de empresas (vol.31). Ediciones Rialp.

Esos tres tipos de necesidades no constituyen una jerarquía, sino que todas están pre-sentes simultáneamente en la persona. Satisfacer esas necesidades significa que la personase mueve en tres planos diferentes con su entorno: el mundo de las realidades sensibles,el mundo de las realidades personales y su propio mundo interior.

Los tres motivos o razones por las que se elige una determinada acción para satisfaceresas necesidades son:

– Los Motivos Extrínsecos, que buscan un beneficio que viene del entorno externo. Elverbo por excelencia es tener o conseguir (incentivos, retribución, premios, status,reconocimiento o prestigio).

– Los Motivos Intrínsecos, que persiguen aprender o adquirir conocimientos operativos(destrezas, conocimientos, habilidades, satisfacción…). El verbo por excelencia essaber o conocer, aprender, disfrutar, gozar o superar un determinado reto.

– Los Motivos Trascendentes, que buscan la utilidad o el beneficio que la acción tendrápara otros. El verbo por excelencia es servir, satisfacer las necesidades reales de laspersonas, ya sean materiales, ya de conocimiento, y de su desarrollo humano.

El primer tipo de motivos es común a todas las teorías de la decisión. El segundo aparececon frecuencia con el nombre de “motivación intrínseca”. El tercer tipo de motivos setrata, bajo la denominación de altruismo, con un contenido distinto del que JAPL le dio.JAPL pone en evidencia que cualquier actuación implica un proceso en el que intervienennecesariamente tres elementos:

– La interacción (acción-reacción) entre la persona que realiza una acción y aquella aquien afecta la decisión.

– La persona que realiza la acción, en la que se producirá. Un aprendizaje positivo onegativo, en función de la consistencia de la acción.

– La persona a quien afecta la decisión en la que, como en el caso anterior, se produciráun aprendizaje positivo o negativo.

El dinamismo de la acción que comporta la interrelación de los elementos citados, in-troduce que la propia decisión genera unas consecuencias en la persona a quien se dirigela acción, y también en quien la toma.

Este impacto en las personas que interactúan, produce aprendizajes que alteran el modode afrontar sus futuras decisiones, tanto en el terreno personal como en el profesional, enfunción de la experiencia que ambas van adquiriendo al ir interactuando. A través de su

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actuación, una persona puede alterar su relación con otra u otras. Si para satisfacer sus ne-cesidades materiales roba a alguien, empeorará su capacidad de mantener unas buenas re-laciones en el plano de las necesidades afectivas.

Otra de las aportaciones de JAPL es su distinción entre motivos –intención- y motiva-ción –el impulso necesario para lograr los motivos–, y la influencia que ejerce cada unode los motivos en la formación de ese impulso.

La motivación es la fuerza de atracción que impulsa a una persona a realizar determinadaacción para resolver una necesidad, que está ligada a la consecución de tres tipos de resultados:

– Extrínsecos. La satisfacción que se obtiene por realizar una acción: conseguir una fe-licitación, lograr una comisión, etc. Es decir, la eficacia del plan de acción.

– Intrínsecos. La satisfacción que tienen los resultados para quien actúa, ligados a laejecución de la acción: el aprendizaje interno que se produce como consecuencia dela experiencia (con independencia de los efectos externos de la acción). Es decir, laeficiencia del plan de acción.

– Trascendentes. La satisfacción que la acción produce en la otra persona o en otraspersonas, distintas de quien la realiza, y la influencia que esta acción tiene en el apren-dizaje de dichas personas. Es decir, la consistencia del plan de acción.

Avolio y Locke (2002) señalan que una persona puede ayudar a su cónyuge o a sus hijospor su amor hacia ellos (motivos trascendentes); a un compañero de trabajo por el propiointerés de terminar un proyecto (motivos extrínsecos); o a un conductor en apuros por be-nevolencia o buena voluntad (motivos intrínsecos), factores todos ellos asociados conuna motivación prosocial o altruista. Estos ejemplos reclaman una distinción entre motivoy motivación, ya que se podría estar hablando de tres tipos de motivos bajo una única de-nominación de motivación prosocial.

Frente a una concepción aislada y estática, JAPL aporta una explicación dinámica entrelos tres tipos de motivos y las condiciones necesarias para su transformación en una “fuerzainterna” que lleva a la toma de decisiones. En el siguiente apartado se describirán los tiposde motivación, su interrelación con los motivos, y el valor de la racionalidad para evaluar“a priori” las consecuencias de las acciones.

1.6.1. Inteligencia Evaluativa

Como hemos visto anteriormente, JAPL aporta una distinción entre motivo y motiva-

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ción. Señala que una auténtica teoría de la motivación humana no puede limitarse a reco-nocer los tres tipos de motivos, que necesariamente están presentes en las interaccioneshumanas. Ha de explicar también cómo llegan a influir cada uno de esos motivos en laformación del impulso, de la motivación de quien decide.

En términos generales, la motivación es la aplicación del impulso genérico, que todos te-nemos para lograr satisfacciones, a la realización de una acción concreta con la que se estimaalcanzar cierta satisfacción. En este sentido, distingue entre una motivación espontánea, elimpulso que siente una persona para actuar sobre algo que conoce a través de la experiencia,y la motivación racional, la fuerza que controla el impulso espontáneo y adapta la acción alconocimiento abstracto. Esa “fuerza interna” se genera cuando se elige, entre distintas op-ciones, la alternativa que más conviene frente a la más atractiva o apetecible.

Las motivaciones espontáneas son impulsos automáticos, y, por lo tanto, operan directa-mente. Las motivaciones racionales, sin embargo, influirán más o menos en la acción que serealice, dependiendo del grado de virtualidad (capacidad de controlar la motivación espon-tánea y poner en práctica la alternativa que se juzga más conveniente) que posea la persona.

En el dinamismo del que venimos hablando, al tener que elegir una acción de entre va-rias que resultan más o menos atractivas, pueden presentarse conflictos intermotivaciona-les. Una opción puede atraer por un tipo de motivos frente a alternativas que interesan porotros: el niño que duda entre no dar un disgusto a su madre que quiere que estudie (motivotrascendente) o seguir jugando (motivo intrínseco); o un empleado que duda entre cerraro no una operación que le beneficia (motivo extrínseco), sabiendo que de hacerlo estaráengañando al cliente.

Si la duda se debate entre no engañar al cliente -motivos trascendentes- y cobrar másvariable –motivos extrínsecos–, estamos ante un conflicto intermotivacional, ya que setrata de elegir entre distintos tipos de motivos. En el supuesto de que la duda se deba aotras causas, como el miedo a perder la reputación si se descubriese el supuesto –motivoextrínseco–, el conflicto sería intramotivacional, al tratarse del mismo tipo de motivos –extrínsecos-.

La calidad motivacional dependerá de la sensibilidad que la persona tenga hacia un tipode motivo u otro. En el modo ordinario de expresarnos, se suele decir que una persona es“muy humana” cuando tiene en cuenta lo que les ocurre a otras personas y siempre estádispuesta a ayudarlas, actitud que implica que en su motivación pesan mucho los motivostrascendentes.

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Por el contrario, decimos que una persona es muy egoísta –poco humana– cuando actúabuscando tan sólo su propia satisfacción, sin tener en cuenta el daño o las dificultades quepueda ocasionar a otros. El grado de calidad motivacional irá cambiando en función decómo se resuelvan los conflictos intermotivacionales.

Grant (2007) denomina impacto percibido al grado de conciencia de que las propias ac-ciones afectan a otros y, por lo tanto, de las consecuencias que las propias acciones tienenpara los demás. Este impacto requiere evaluar diferentes alternativas que tengan en cuenta,además de los resultados extrínsecos, los resultados trascendentes que una acción tendrápara otras personas.

Esta evaluación requiere una motivación racional por motivos trascendentes, que lla-maremos en esta tesis inteligencia evaluativa: la capacidad de anticipar, valorar y escoger,entre diferentes alternativas, la que incluya un mayor resultado trascendente. Frente a estainteligencia evaluativa, llamaremos inteligencia ejecutiva a la capacidad de anticipar, va-lorar y escoger la alternativa que consiga determinado resultado extrínseco.

Las necesidades afectivas se satisfacen a través de la inteligencia evaluativa, por la quedescubrimos y sentimos el afecto de los demás. Desarrollar esta inteligencia permite des-cubrir en qué plano se mueven otras personas y diseñar un plan de acción que facilite queel otro tenga también en cuenta los resultados trascendentes de sus decisiones. De estemodo, la inteligencia evaluativa facilita el desarrollo de las virtudes morales, y la inteli-gencia ejecutiva el de las virtudes operativas.

Ambas inteligencias, evaluativa y ejecutiva, son necesarias en el ámbito de la empresa.La inteligencia ejecutiva facilita la consecución de los objetivos. Pero, si se ejerce sintener en cuenta cómo afectan las decisiones a los demás, difícilmente se logrará la unidad.Quien sólo utiliza la inteligencia ejecutiva actúa únicamente en beneficio propio, y laspersonas de su equipo colaborarán por obligación, por los resultados que obtienen, o porno tener otra opción.

Por el contrario, la implicación de los colaboradores en la resolución de los problemasy su colaboración voluntaria, es decir, la unidad de propósito, sólo se dará si el directivotiene en cuenta a sus colaboradores y desarrolla también en ellos esa capacidad de evaluarel impacto de sus decisiones en los demás.

La clave para el desarrollo de la inteligencia evaluativa está en vencer el coste que su-pone un tipo de comportamiento u otro. En el caso de los motivos extrínsecos o intrínsecos,

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el impulso espontáneo es mucho más fuerte, ya que parten de una experiencia previa quedespierta la motivación espontánea. McClelland (1985) descubrió que, dependiendo de lapreferencia por cierta clase de incentivos, se puede predecir la ejecución de diferentestipos de respuestas relacionadas con el motivo: las acciones que las personas emprendenespontáneamente frente a las acciones que las personas deciden emprender tras una deli-beración reflexiva.

Tener la capacidad de hacer algo –poder- es condición necesaria, pero sin la determinación–querer–, y el sacrificio –voluntad– difícilmente se obtendrá un resultado que aporte valor.La figura 1 recoge el potencial que otorga la combinación de esos tres factores para el des-arrollo de la inteligencia evaluativa: si se basa la acción en la motivación racional por motivostrascendentes, crece consecuentemente la motivación espontánea hacia ese tipo de motivos,y con ello la disposición y mayor facilidad a actuar por motivos trascendentes.

Para ello se ha de percibir una necesidad real de otra persona, y diseñar un plan de acciónque incluya el valor trascendente de la decisión (1). Aunque otras alternativas apetezcanmás y sean menos costosas de hacer, al decidir usará su virtualidad (2) para poner en prác-tica la acción. De esta forma crecerá la capacidad de poder hacer cosas por otras personas(3) y también aumentará la motivación espontánea ante necesidades ajenas (4), facilitandola acción ante futuras decisiones (5).

Figura 1. Desarrollo de la Inteligencia Evaluativa

Fuente: Elaboración propia basada en el triángulo de la afectividad (Chinchilla y Moragas, 2007)

Los motivos trascendentes requieren conjugar razón y emoción, ya que las distintasalternativas suponen, normalmente, un coste de oportunidad, un sacrificio respecto al

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Crece la facilidad en futuras acciones

Capacidad de sentir (motivación espontánea)

Capacidad de querer (motivación racional)

Capacidad de hacer (virtualidad)

Capacidad de poder

1

4

5

2

3

logro de los motivos extrínsecos e intrínsecos. Este sacrificio no supone un perder-ganar,usando la terminología de Covey (1992), que sí se da en la dinámica de los motivos ex-trínsecos e intrínsecos.

Sólo a través de los motivos trascendentes es posible que ganen las dos personas queinteractúan, aunque en esa interacción deban renunciar a alguna cosa. El niño del ejemploanterior, que renuncia a jugar con la pelota, gana en su capacidad de moverse por el cariñoa su madre (motivación trascendente) y en el aprendizaje que le aportará el estudio. Comomás tarde veremos, los motivos extrínsecos e intrínsecos se centran en el propio interésde la persona y el resultado se ve en términos de los beneficios que ésta obtiene. Por ello,se suele pensar en términos de dicotomías: ganar-perder; éxito-fracaso; fuerte-débil. Losmotivos trascendentes se basan en el paradigma de que los beneficios de una persona nose logran a expensas o excluyendo los de otras.

Las personas con valores altruistas se preocupan más por beneficiar a otras personasque las que se mueven por valores egoístas (McNeely y Meglino, 1994; Penner et al.,1997; Rioux y Penner, 2001; Meglino y Korsgaard, 2004). El debate científico sobre lamotivación para ayudar a los demás gira en torno a si se ayuda por razones egoístas o des-interesadas (Batson, 1990; Cialdini et al., 1987; Eisenberg y Miller, 1987; Haidt, 2007).Como afirman Loewenstein y Small (2007), existen muchas razones para que una personaproporcione ayuda a otros.

JAPL distingue entre altruismo y egoísmo ciegos, y altruismo y egoísmo inteligentes.La motivación extrínseca se corresponde con un egoísmo ciego, que se opone con fre-cuencia a una motivación trascendente que no tiene en cuenta la necesidad real de las per-sonas –altruismo ciego–: ninguno de los dos casos valora lo que más conviene. Ambasmotivaciones parten de una inteligencia instrumental basada en costes y beneficios. Re-ducir la racionalidad a los cálculos conduce a crear relaciones puramente instrumentalescon las personas y con el mundo.

Por el contrario, la inteligencia evaluativa se correspondería con un altruismo inteli-gente, que requiere valorar lo más conveniente desde el punto de vista del desarrollo delas virtudes.

Grant (2007) señala que existe poca investigación que aborde el papel del contexto deltrabajo en la formación de la motivación prosocial. Esta tesis pretende validar una escalade motivos en los comportamientos de los directivos, que incluya simultáneamente lostres tipos de motivos desde la perspectiva de la teoría de JAPL.

51

1.7. El talento en el ámbito de la empresa

En anteriores apartados hemos propuesto una definición de talento y hemos analizadolos elementos que lo configuran: las competencias y los motivos. A continuación se pre-sentará una breve exposición de las diferentes teorías de la organización, donde se enmarcala tesis que defendemos.

La teoría de la organización ha evolucionado desde principios del siglo XX y ha idoconfigurando el contenido y la función del trabajo. Un clásico de la teoría de la organiza-ción es Taylor (1911) y la llamada teoría científica del trabajo. Su obra más conocida,Principles of Scientific Management, está considerada como el origen de la moderna ad-ministración de la empresa. La gestión científica impulsada por Taylor trata de crear unaorganización eficiente, a través de la racionalización y estandarización de las actividadesfraccionadas en tareas.

Esta teoría pone el énfasis en el control y en la coordinación del trabajo a través de unarelación jerárquica y personal. Taylor tenía la convicción de que los empleados podríanaplicar un mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo basado en el número de unidadesque producían.

Fayol (1916) es el precursor de la formación profesional de los directivos. Este autorpone el acento en la eficiencia organizativa, definiendo a la organización como unconjunto de operaciones: producción, compras, ventas, seguridad, contabilidad y ad-ministración, que podrían considerarse la base de la cadena de valor de Porter (1990).Fayol incidió en la concepción científica del trabajo que ha trascendido hasta nuestrosdías, aportando un mayor rigor y solidez, así como una comprensión global de las or-ganizaciones.

Junto con otros autores, Fayol concibe la gestión de las organizaciones como un proceso(Gulick y Urwick, 1937). Con el objeto de maximizar su rendimiento dentro de la organi-zación, agrupó las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Esta teoríasentó las bases de muchas de las modernas técnicas de organización: dirección por obje-tivos, sistemas de planificación, programación y otros métodos de planificación y controlracional del trabajo.

La llamada escuela estructuralista, a la que pertenece Weber (1921), aborda la adminis-tración eficiente desde la base de un funcionamiento burocrático: un conjunto de sistemasformales establecidos mediante normas racionales exhaustivas de carácter legal. En este

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contexto, la norma crea el puesto, y los individuos adoptan un rol impersonal, bajo el con-trol de un supervisor que sigue un orden jerárquico.

El desempeño de cada cargo se basa en la preparación especializada de quien lo ocupa,criterio bajo el cual son seleccionados sus miembros -profesionales y especialistas- cuyosuperior jerárquico perfila su carrera profesional dentro de la organización. De este modo,se acerca a las ideas de Taylor en el sentido de que la principal función del directivo es lade ejercer un control sobre el trabajo.

Junto con Weber, otros autores profundizan en el análisis del modelo burocrático, en-fatizando en los problemas prácticos de funcionamiento y de control (Selznick, 1948;Merton, 1949).

Para ambas corrientes, la científica y la estructuralista, la organización se concibe a se-mejanza de una máquina, cuyo mecanismo es capaz de producir un rendimiento objetivoy medible. Como reacción a la concepción monolítica de la escuela científica, en la queel comportamiento humano en las organizaciones sólo se explicaría mediante motivacionesde tipo económico, surgió la llamada Escuela de las Relaciones Humanas, desarrolladaentre 1920 y 1966.

Se inicia con los experimentos de Mayo (1920), que estableció la idea de organizaciónhumana, frente a la organización técnica característica de la corriente racionalista. Mayodemostró que los aspectos emocionales tienen mayor incidencia en el trabajo que los eco-nómicos, y que la participación social constituye un componente fundamental de la pro-ductividad. De este modo, la motivación y la satisfacción en el trabajo, en su sentido másamplio, pasan a ser los elementos centrales que explican el comportamiento humano.

Foller (1954) se centró en la integración del trabajador en la organización de la queforma parte, y destacó la importancia de la coordinación de los esfuerzos del grupo en elcumplimiento eficiente de una tarea. Otros autores introdujeron el concepto de autoridadcon una impronta racionalista y aplicaron por primera vez la psicología humanista a lasorganizaciones, con la finalidad de buscar las mejores condiciones para lograr la mayorproductividad del trabajador (Lewin, 1944; Maslow, 1954; Argyris, 1957; McGregor,1960; Likert, 1961, Herzberg, 1966).

Desde esta teoría, la motivación se consigue otorgando un mayor contenido al trabajo,mediante la adopción de un liderazgo formal que establece los sistemas para conseguirsatisfacer las necesidades físicas, psicológicas y sociales de los trabajadores. El objetivo

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es configurar un modelo organizativo orientado a las personas (teoría Y), frente al modeloautocrático del sistema científico orientado al trabajo y a las tareas (teoría X).

Entre ambos extremos se sitúa la teoría Z de Ouchi (1982), en la que se insertan con-ceptos como el just-in-time y los círculos de calidad. MacGregor define también el com-portamiento participativo dentro de la Dirección por Objetivos, señalando unos elementoscuantitativos y medibles (la rentabilidad, la productividad, el mercado, la innovación ylos recursos físicos y financieros), junto a otros intangibles (la imagen pública, las rela-ciones con los obreros y gerentes).

La llamada teoría del comportamiento desarrolla un modelo que incluye el comporta-miento psicológico, sociológico y el de las ciencias políticas (March y Simon, 1961; Cyerty March, 1963; March, 1965; Simon 1979).

La denominada escuela de la decisión considera que la toma de decisiones es el centrode la administración organizativa y, por lo tanto, el proceso de decisión sería básico paraexplicar la tarea más importante de los directivos. Herbert Simon, en su libro Administra-tive Behavior, parte de una visión del hombre como ser racional, pero con informaciónimperfecta y capacidades limitadas, lo que le lleva a tomar decisiones que le permitanconseguir un nivel de satisfacción suficiente. Dada su “bounded rationality”, racionalidadlimitada, la persona no puede optimizar ningún tipo de decisiones, ya que no puede ima-ginar todas las alternativas posibles, ni anticipar todas las consecuencias de las distintasacciones, ni el valor de las mismas (Simon, 1947).

Forrester (1997) profundiza en el modelo taylorista a través de un sistema cibernético,en el que describe un conjunto de variables que definirían el comportamiento deseado deltrabajador. Este autor considera el trabajo como un recurso más al servicio de la empresa,aspecto que también analiza el fundador de la escuela de Estrategia de la Planificación(Ansoff et al, 1973).

La llamada teoría del conocimiento destaca que Taylor demostró que la creación de ri-queza es una consecuencia del conocimiento. En este sentido considera necesario definirla tarea, el grado de responsabilidad de los trabajadores y el nivel de innovación que seles exigirá para poder medir su productividad (Drucker, 1999).

El modelo prescriptivo se centra en la curva de la experiencia del trabajo para la reducciónde costes y la mejora de la productividad de los procesos (Porter, 1979). Parte del análisis dela cadena de valor para lograr la eficiencia empresarial e incrementar beneficios, controlando

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la cantidad y calidad de los recursos empleados, y realizando los ajustes necesarios en precioso procesos. El mismo objetivo se propusieron otros autores a través del análisis sistémico dela empresa o la teoría del coste de transacciones (Williamson, 1975, 1985; Senge, 1997).

La teoría de la contingencia rompe con los criterios universalistas. Plantea que debendiseñarse estructuras y modelos diferentes, en función de la industria y el medio ambienteen el que trabaje una organización (Burns y Stalker, 1961; Woodward, 1965; Child, 1975).Ahondando en este sentido, la teoría ecológica propone que la mejor organización seráaquella que consiga operar con eficiencia, adaptándose al entorno (Hannan y Freeman,1977, 1984).

Para la teoría institucional, la organización es un sistema social en el que las normas,las creencias y las reglas influyen en el comportamiento de sus miembros, además de latécnica (Meyer y Rowan, 1977; DiMaggio y Powell, 1983). Aspecto que también con-templa la teoría de los recursos y capacidades, para la que el desarrollo de capacidadesdistintivas sería la única forma de conseguir una ventaja competitiva sostenible (Barney,1991).

En otros autores, el estudio de recursos y capacidades se convierte en un instrumentoesencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa, en un en-torno incierto, complejo, turbulento y global (Navas y Guerras, 2003). Para estos autores,la elección de la estrategia debe estar guiada por los recursos y capacidades que se consi-deren “fortalezas”, en tanto suponen una ventaja competitiva, eludiendo el efecto que elentorno tiene en la organización.

La teoría de la agencia estudia los procedimientos óptimos para la formalización de loscontratos. En este sentido, la mejor forma de organización sería la que es capaz de crearlos mecanismos que impiden que el agente actúe a favor de sus propios intereses, pre-miándole cuando lo haga en pro de los intereses de la organización (Rumelt et al., 1991).

Hasta aquí un breve resumen de las distintas teorías de la organización que, como ve-remos en el siguiente apartado, inciden en la formación de un determinado tipo de talento.

1.8. La dinámica del talento en la organización

Entre las características de las diferentes teorías de la organización, sintetizadas en elanterior apartado, han ido saliendo tanto los objetivos económicos como los sociales.

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En el plano social, toda persona aporta algo, definido por el sistema productivo-distri-butivo, a través del que se consigue el propósito de la organización; o recibe algo, deter-minado por el sistema de incentivos que percibe por su trabajo. También pueden darsecasos en los que sólo se aporte o sólo se reciba.

En cada teoría y comportamiento se refleja el concepto implícito de persona en el quese basan. Chester I. Barnard, en su libro The Funcions of the Executive, destacaba que“todo el mundo, y especialmente los líderes, directores y ejecutivos, actúan sobre la basede unos supuestos que implican que ya han dado una respuesta a lo que consideran que esuna persona, aunque sólo raras veces sean conscientes de ello”.

Por este motivo, nuestros valores de fondo -el paradigma de base sobre el que pensamosen términos prácticos- rigen nuestro comportamiento en función de los criterios, de losmotivos extrínsecos, intrínsecos o trascendentes, que pueden impulsar a la acción.

Como se expuso más arriba, la calidad motivacional depende del peso que se otorga alos motivos trascendentes. Siguiendo a JAPL, cuando prima la motivación extrínseca nosencontramos ante personas oportunistas. Se trata de personas con una intencionalidad quepodríamos llamar extractiva, ya que buscan sacar el máximo provecho en el menor plazoposible. Con su forma de actuar comprometen a las personas y a la organización.

Ejemplos de este tipo de motivos podemos encontrarlos en empresas como Enron, quemuestran cómo sus directivos lograron situarla en la cumbre internacional y también cómoconsiguieron hundirla por la desconfianza generada en inversores, clientes y empleados,al publicarse los métodos que se utilizaron para conseguir resultados13.

En la persona con una intencionalidad que llamaremos expeditiva, predomina la moti-vación intrínseca, por la que dejará de aportar a la empresa en el momento en que dé porsatisfechas sus propias necesidades. También cuando perciba que el nivel de reto es inferiora sus expectativas. Por contraste, a la persona que actúa por motivación trascendente lemueve una intencionalidad que designaremos contributiva, por la que no dejará de actuarhasta que se resuelvan los problemas o se satisfagan las necesidades de otras personasdentro y fuera de la empresa.

De acuerdo con JAPL, la dinámica de esta triple intencionalidad/motivación entre laspersonas de una organización da lugar a distinguir tres paradigmas o tipos de empresa, en

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13 Ariño, M. Á., Toma de decisiones y gobierno de las organizaciones, Bilbao, Ediciones Deusto, 2005.

función del valor que se otorgue a la persona: Mecanicista, Psicosocial y Humanista. Delmismo modo, las actividades que lleva a cabo un directivo pueden clasificarse partiendode los tres tipos de competencias que ya citamos en un apartado anterior de esta tesis: es-tratégicas -o de negocio-, ejecutivas y de liderazgo.

Las competencias estratégicas se dirigen a la formulación de los objetivos y al estable-cimiento de las metas de la organización. Mediante las competencias ejecutivas se espe-cifican y comunican las actividades que ha de realizar cada persona para que laorganización alcance las metas y los objetivos propuestos. A través de las competenciasde liderazgo se alienta a las personas para que realicen las actividades expuestas.

La dimensión estratégica precisa de un talento estratégico, capaz de descubrir y aprove-char las mejores oportunidades del entorno/mercado para el logro de los ingresos que ne-cesita la empresa. La dimensión ejecutiva implica un talento ejecutivo, por el que se asignana las personas las metas que se propone la organización. La dimensión de liderazgo, por suparte, requiere un talento capaz de descubrir las necesidades reales de las personas.

En función del paradigma de empresa, en determinados momentos y según las circuns-tancias, se requerirá también un tipo de talento u otro. En el siguiente apartado se anali-zarán los diversos elementos que integran cada una de estas organizaciones14 y el vínculoque el directivo desarrolla con sus colaboradores en función de su estilo de dirección.

En el tabla 2 se muestran los distintos elementos que han ido saliendo desde el ámbitodel directivo. La tabla 3 recoge los elementos que se presentarán en el siguiente apartado.

Tabla 2. Elementos del ámbito directivo

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14 Chinchilla, M. N. y Jiménez, E. (2013). Responsabilidad Familiar Corporativa. Harvard Deusto BusinessReview, (228), 48-61. https://goo.gl/RGs8Un

Ámbito del Directivo Necesidades Potencial

-cualidades innatas-

Competencias -cualidades adquiridas-

Motivos Motivación Talento

Materiales Físicas

Afectivas Intelectuales

Sociales Espirituales

Estratégicas Extrínsecos

Espontánea

Racional

Estratégico

Cognoscitivas Interpersonales Intrínsecos Ejecutivo

Efectivas Intrapersonales Trascendentes de Liderazgo

T

Tabla 3. Elementos del ámbito de la empresa

1.8.1. La empresa Mecanicista y el Talento Estratégico

Las teorías basadas en el modelo mecanicista parten de los supuestos de la ciencia eco-nómica. De acuerdo con el paradigma mecanicista, la organización se considera como unasimple coordinación de acciones humanas cuyo objetivo es la producción y distribuciónde una serie de productos y/o servicios. La finalidad de la empresa es garantizar la eficacia,entendida como la maximización de los beneficios económicos.

Para las empresas mecanicistas, no cuentan ni los motivos de las personas, ni sus nece-sidades, ni las interacciones que no estén incluidas en el sistema de producción. Las rela-ciones se establecen entre roles o funciones, no entre personas concretas. Un sistema técnicorecoge tan sólo la organización formal e ignora –deja fuera de su campo de análisis y ex-plicación– todos aquellos aspectos no formalizados que configuran la organización real.

De este modo, los beneficios se convierten en el único indicador del éxito empresarial,y las personas se transforman en un mero instrumento al servicio de unos resultados, esdecir, una commodity o un simple “recurso” humano.

El proceso de motivación se reduce a la utilización del sistema de incentivos como únicoinstrumento para el reparto de los resultados conseguidos. Cuanto más colabore la personaen la consecución de los objetivos, mayor será la retribución que reciba. La empresa queactúa bajo este paradigma:

– Presupone que sus colaboradores tienen ese mismo objetivo como única finalidad y,por lo tanto, considera el factor retributivo como el principal motivador de la persona.

– Basa la permanencia de sus empleados en la falta de ofertas del mercado laboral (vín-culo extrínseco).

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Ámbito de la Empresa Tipo de empresa

Dimensiones de la Empresa

Motivos Tipo de Contribución

Estilos de Dirección

Grado de Autonomía

Mecanicista Eficacia Extrínsecos -incentivos- Extractiva Dirección por

Tareas Dependiente

Psicosocial Eficacia Eficiencia

Intrínsecos -retos- Expeditiva Dirección por

Objetivos Independiente

Humanista Eficacia

Eficiencia Unidad

Trascendentes -contribución- Contributiva Dirección por

Responsabilidad Inter-

dependiente

T

– Prioriza la estrategia, la estructura y los sistemas formales a las personas.

Las dimensiones de la empresa, según el paradigma mecanicista son:

– Estructura formal (organigrama). Conjunto de tareas, funciones o roles diseñados porla organización y asignados a las personas para la consecución de los objetivos y es-trategia de la empresa: organigrama, jerarquía, perfiles profesionales. Desde una pers-pectiva mecanicista, la persona en la organización sólo debe cumplir unas tareas porlas que, a cambio, recibirá una retribución. Otras variables quedan fuera del enfoquede la empresa y no son tomadas en cuenta.

– Sistema formal (sistemas de dirección). Políticas formales que incluyen los sistemasde selección, retribución, promoción, etc. y todos los necesarios para llevar a cabouna estrategia concreta (su estructuración y planificación), asegurándose de que seejecutan las tareas (control). Todas las acciones se encaminan a asegurar la eficaciade la organización y su mayor riesgo lo constituye el uso inadecuado del poder.

– Estrategia. Acciones que la organización planifica para lograr un determinado fin omisión, adaptándose a las necesidades del entorno. Las estrategias pueden ser finan-cieras, comerciales, de personal, etc. La empresa tratará de obtener los mayores be-neficios sin importarle los medios. Las políticas se evaluarán únicamente en funciónde la utilidad y el coste que conlleve a la organización.

Estas dimensiones constituyen un primer nivel de la organización que quedaría repre-sentado según el siguiente esquema:

Figura 2. Dimensiones de la empresa según el modelo mecanicista

Fuente: Elaboración propia a partir de JAPL (1993).

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Relación con el ámbito externo

Relación con el ámbito interno

Propiedades de la organización

EC

ON

ÓM

ICA

Tipo de Empresa

Tipo de Motivos

El sistema de dirección propio de este modelo de empresa es la Dirección por Tareas.El vínculo que une el trabajo de las personas con los objetivos de la empresa es el puestode trabajo: las tareas que el empleado debe realizar para que la organización alcance losobjetivos que se ha propuesto. No se espera del empleado que comparta esos objetivos, nique tenga iniciativa, ni que aporte valor, ni que busque mejorar la eficiencia de los proce-sos. De este modo, el empleado asume una posición reactiva, cumple un conjunto de ór-denes y se mueve por la recompensa que recibirá (motivación extrínseca). Es tratadocomo un “recurso” y se siente un subordinado.

En este contexto, un directivo estratega desarrolla colaboradores dependientes, a losque evalúa en función de los aciertos y errores que cometan. A continuación se representael ciclo del Talento Ejecutivo:

Figura 3. Aspectos básicos de la Dirección por Tareas. Ciclo del Talento Estratégico

Fuente: Elaboración propia basada en Cardona y García (2005). Los cuadros centrales co-rresponden a la acción del directivo, y los cuadros exteriores a la reacción de los colabo-radores.

1.8.2. La empresa Psicosocial y el Talento Ejecutivo

El modelo psicosocial incluye el sistema técnico que contempla el modelo mecanicistay, además, las interacciones que se establecen entre la organización formal y la informal.En este sentido, el modelo psicosocial tiene en cuenta a las personas, y no sólo los obje-tivos. Este hecho es determinante, ya que las personas pueden establecer el modo que lesparece más oportuno para conseguir los resultados.

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El modelo psicosocial entiende la empresa como un organismo que atiende tanto a laeficacia como a la atractividad. Desde esta perspectiva, la finalidad de la empresa es con-seguir resultados y preparar la organización para afrontar nuevos retos.

Para conseguir la eficacia, ha de situarse a cada persona en el sitio que le resulte másatractivo, en función de sus características concretas y de sus aspiraciones, de modo quepueda desarrollar todo su potencial. Además de resultados, la empresa pretende desarrollarsu competencia distintiva, es decir, aquello que le reporte una ventaja respecto a sus com-petidores.

El proceso de dirección en una empresa psicosocial consiste en formular objetivos, co-municarlos y motivar. Se trata no sólo de satisfacer las necesidades de la empresa, encuanto a la consecución de los objetivos, sino también de satisfacer a los clientes y a losempleados. La combinación de estos elementos produce mejoras en el producto y/o ser-vicio, y una mayor motivación en los empleados como consecuencia de un contacto másestrecho con los usuarios.

La empresa que actúa bajo este paradigma:

– Considera que las personas trabajan, además de por salario, por el aprendizaje, el sen-tido de logro o el reto.

– Basa la permanencia en el reto y el aprendizaje (vínculo intrínseco).– Además de la estrategia, la estructura y los sistemas formales del modelo mecanicista,

tiene en cuenta la estructura real, los estilos de dirección y la competencia distintiva.

Las nuevas dimensiones de la empresa, según el paradigma psicosocial, son:

– Estructura real (miembros de la plantilla). Personas concretas que realizan las fun-ciones o roles formales. Sus conocimientos y motivos han de ser los adecuados parallevar a cabo las tareas asignadas. La organización se preocupa por las personas quetrabajan en la empresa, por los puestos que ocupan, por su motivación y por resultaratractiva. Esta preocupación permite reconocer las características específicas y lascircunstancias concretas de los empleados, y lleva a prácticas individualizadas a travésde una dirección personalizada.

– Objeto de la organización -competencia distintiva-. Capacidades específicas, el apren-dizaje adquirido por los que allí trabajan y la capacidad de la organización de hacerlas cosas bien -productos o servicios-, fruto de ese aprendizaje. Depende de las habi-lidades y actitudes desarrolladas por los miembros de la organización en el transcurso

61

de su trabajo —adquiridas a veces durante largos períodos de tiempo—. Saber cómohacer las cosas en la organización constituye su competencia distintiva, estrechamenteligada a los motivos intrínsecos y trascendentes.

– Estilo de dirección. Modo concreto de tomar las decisiones, basado en la finalidadde ayudar a las personas a desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para me-jorar la competencia distintiva. Un estilo será más o menos positivo en la medida quecontribuya a que las personas actúen movidas por motivos intrínsecos. Los procesosque determinan el modo de dirigir son la comunicación y la participación.

Estas dimensiones constituyen un segundo nivel de la organización que, sin olvidar elprimero, quedaría representado según el siguiente esquema:

Figura 4. Dimensiones de la empresa según el modelo psicosocial


El sistema de dirección propio del modelo psicosocial es la Dirección por Objetivos.Esta forma de organización se centra en los objetivos, en lugar de en la tarea, y el estilode dirección se basa en la delegación, en el empowerment. De este modo, el empleado co-noce los objetivos y concibe su trabajo como su aportación para conseguirlos. No se tratasólo de percibir un salario, sino de tener un desarrollo profesional que lleva al empleadoa arriesgar y a superar las posibles dificultades que conlleva todo aprendizaje (motivaciónintrínseca). El empleado asume una posición proactiva, aportando valor a las tareas querealiza, gracias a su iniciativa y a su afán de logro. Es tratado como un profesional y sesiente un emprendedor.

62

relación con el ámbito externo

relación con el ámbito interno

propiedades de la organización

EC

ON

ÓM

ICA

PS

ICO

SOC

IAL

(Eficacia + Atractividad)

Tipo de Empresa

Tipo de Motivos

En este contexto, un directivo ejecutivo desarrolla colaboradores independientes, a losque evalúa en función de unos objetivos negociados. A continuación se representa el ciclodel Talento Ejecutivo:

Figura 5. Aspectos básicos de la Dirección por Objetivos. Ciclo del Talento Ejecutivo

Fuente: Elaboración propia basada en Cardona y García (2005). Los cuadros centrales co-rresponden a la acción del directivo, y los cuadros exteriores a la reacción de los colaboradores.

1.8.3. La empresa Humanista y el Talento de Liderazgo

El modelo antropológico concibe la empresa como una institución que tiene en cuenta,además de la eficacia y la atractividad, la unidad de la organización. Su finalidad es ofrecerun producto o servicio que resuelva necesidades reales, teniendo en cuenta el impacto desus decisiones tanto en quienes componen la empresa como en los diferentes stakeholderscon los que interactúa.

La empresa ha de ser eficaz para que pueda sobrevivir en el corto plazo. Debe ofrecera sus empleados los retos y el desarrollo de las capacidades que la hagan suficientementeatractiva y competitiva. Y también ha de incrementar la unidad entre sus miembros, a finde que se identifiquen con los objetivos de la organización. La consideración explícita deunos valores ayuda a crear una institución.

La gran mayoría de los códigos éticos o el modo en que se trata a las personas, por poneralgún ejemplo, tienden a configurar unos valores institucionales capaces de lograr, o no,la identificación de los miembros de la organización con lo que ésta pretende conseguir.

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Esos valores son los que se van haciendo patentes a lo largo de la vida de la organiza-ción –importa lo que ésta hace, no lo que diga al respecto– y los que van produciendo laidentificación o la alienación de sus miembros.

Bajo este paradigma, la empresa se proyecta en torno a una misión compartida. El centrodel modelo antropológico es la definición de la misión de la empresa, el compromiso quecaracteriza su identidad, aquello que pretende ser a través de las acciones coordinadas desus miembros y de todos los que colaboran con ella. Para que la estrategia y los objetivosconduzcan al logro de la misión, es necesario que ésta sea conocida y compartida por todosy que cada uno sepa cómo contribuye a la consecución de los objetivos.

La empresa que actúa bajo el paradigma antropológico:

– Promueve la actuación por motivos trascendentes. – Basa la permanencia en el servicio y la unidad -vínculo de identificación-, siendo la

relación del colaborador más profunda y estable. – Además de los elementos del paradigma mecanicista y psicosocial, tiene en cuenta

la misión interna y externa de la organización y los valores de la dirección.

Las nuevas dimensiones de la empresa, según el paradigma antropológico, son:

– Misión externa. Necesidades reales de los clientes que la organización busca satisfacera través de su producto o servicio. En general, el modo en que los empleados tratana los clientes es un reflejo de cómo son tratados ellos mismos por la organización.Tener buenos modelos en el lugar de trabajo es de suma importancia para formar unequipo que sepa trasladar los valores de la empresa.

– Misión interna. Necesidades reales de los miembros de la organización que ésta buscasatisfacer, consciente de que sus acciones determinan la calidad de los productos oservicios necesarios para el logro de la misión externa. Se refiere al desarrollo de lamotivación por motivos intrínsecos y trascendentes, que la empresa intenta conseguirde sus miembros.

– Valores de la dirección. Se expresan en cómo se trata a las personas que componenla organización y en virtud de qué criterios se toman las decisiones clave. Incluyenlo que la organización entiende por necesidades reales a la hora de tomar decisionesy cómo se priorizan (cuál se sacrifica y en qué grado para satisfacer otra u otras).

Estas dimensiones constituyen un tercer nivel de la organización que quedaría repre-sentado según el siguiente esquema:

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Figura 6. Dimensiones de la empresa según el modelo antropológico


Las empresas con un paradigma antropológico son proactivas y afrontan la diversidadcomo riqueza. Como consecuencia, facilitan un mayor compromiso de los empleados conla organización y ponen al servicio de la empresa todo lo que cada uno es capaz de aportar.En este tipo de organizaciones se desarrollan vínculos de identidad y lealtad para con laempresa, superando la pura utilidad.

El empleado se siente miembro de un equipo con una misión que cumplir, y su actitudes cooperativa. Mantiene la motivación extrínseca (salario), la motivación intrínseca (des-arrollo profesional) y, además, la motivación trascendente, la satisfacción por contribuiral logro de la misión y los objetivos de la empresa.

La Dirección por Responsabilidad complementa a la Dirección por Objetivos, y el estilode dirección se caracteriza por el apoyo al colaborador en su proceso de desarrollo y con-tribución.

En este contexto, un directivo líder desarrolla colaboradores Interdependientes, a losque evalúa y ayuda a desarrollar sus competencias.

65

relación con el ámbito externo

relación con el ámbito interno

propiedades de la organización

EC

ON

ÓM

ICA

PS

ICO

SOC

IAL

H

UM

AN

A

(Eficacia + Atractividad + Unidad)

(Eficacia + Atractividad)

Tipo de Motivos

Tipo de Empresa

Figura 7. Aspectos básicos de la Dirección por Competencias y Motivos.Ciclo del Talento de Liderazgo

Fuente: Elaboración propia basada en Cardona y García (2005). Los cuadros centrales co-rresponden a la acción del directivo, y los cuadros exteriores a la reacción de los colabo-radores.

1.8.4. A modo de resumen

Como hemos visto, para la empresa mecanicista las personas se mueven por motivosextrínsecos y, por lo tanto, la organización ha de ofrecerles los mayores incentivos posibles.De acuerdo con este modelo, una organización ha de maximizar su eficacia y motivar asus colaboradores a través de un buen sistema operativo y retributivo, obteniendo de esemodo determinados objetivos y la retención de los empleados.

El modelo psicosocial cree que, además de por motivos extrínsecos, las personas semueven por motivos intrínsecos, por lo que ofrecerán a sus empleados retos y oportuni-dades de desarrollo. Con ello hacen más atractiva la empresa para las personas y obtienenuna mayor ventaja competitiva frente a la competencia, ya que fomentan el desarrollo delas competencias de sus miembros.

La empresa humanista distingue los tres tipos de motivos que, además de la eficacia yla atractividad, promueven la unidad entre los miembros de la organización. Frente a losanteriores modelos, que contemplan la empresa desde una perspectiva técnica y psicoló-gica, la empresa humanista tiene también en cuenta los aspectos éticos que se producenen toda interacción.

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• Actitud cooperativa Los colaboradores colaboran entre sí y con la empresa

• Contribución Se contribuye al logro de la misión

• Miembro de un Equipo Los colaboradores se siente miembros de un equipo

• Objetivos compartidos Se comparten objetivos

Se evalúan objetivos y

contribución Líder

Delegación y cooperación

Motivación extrínseca, intrínseca y trascendente

El modo en que se articulan las diversas relaciones, los objetivos económicos y los ob-jetivos sociales, conlleva una serie de consecuencias que inciden en la organización. Parala sostenibilidad a largo plazo de la empresa se han de tomar decisiones más allá de mo-tivos meramente económicos. La falta de motivos trascendentes convierte al directivo es-tratega en un simple oportunista, con una intencionalidad extractiva a través de la quetratará de explotar al máximo los recursos. Al directivo ejecutivo lo convierte en un em-prendedor con una intencionalidad expeditiva, por la que no le importará utilizar la mani-pulación si con ello consigue sus objetivos.

Las intenciones y los comportamientos son elementos que configuran el talento de losdirectivos, junto con las oportunidades que la organización ofrece para la toma de deci-siones. En los próximos capítulos detallaremos el diseño y proceso de análisis y validaciónde un cuestionario de competencias y un cuestionario de motivos, con los que ofrecer uninstrumento de diagnóstico y desarrollo del talento en el ámbito de la organización.

67

69

CAPÍTULO 2 COMPETENCIAS DIRECTIVAS: VALIDACIÓN DE UN CUESTIONARIO

Los llamados cuestionarios de 360º son de gran importancia para las empresas en un con-texto competitivo (Mohapatra, 2015). Se suelen utilizar para la evaluación y el desarrollode directivos de diferentes sectores, edades y experiencias. Y es habitual que las personas(superiores, colegas y colaboradores) que evalúan a un directivo tengan distintas percep-ciones en función del grado de conocimiento que posean sobre lo que han de valorar.

Cada persona parte de su propio conocimiento, que, en muchas ocasiones, se circuns-cribe a la función que desempeña. Esto repercute de modo especial en los colaboradoresque carecen de experiencia directiva. Esta tesis pretende aportar un instrumento que iden-tifique los comportamientos de los directivos en el ámbito de su función, y facilitar undiagnóstico más fiable y objetivo que pueda abrir nuevas líneas de investigación.

El cuestionario desarrollado pretende servir de base tanto para realizar una autoevalua-ción de las propias competencias como para las evaluaciones de 360º. Como se dijo en laintroducción de esta tesis, es relevante que las personas que evalúen partan de unos mismoscriterios, y evitar, en la medida de lo posible, interpretaciones que pueden conducir a unaevaluación errónea. También servirá para facilitar el desarrollo de las competencias, apartir de la descripción de los rasgos de comportamiento que ha de tener el directivo paramejorar en su función.

2.1. El modelo de competencias

El apartado 1.4 del capítulo 1 describe tanto la evolución de las competencias como lade su concepto. En la actual economía global hay un renovado interés por las competen-cias, por el impacto que tienen en el desempeño del trabajo (Kranz, 2007; Yukl, 2010). Suimportancia radica en que los comportamientos se pueden aprender y desarrollar y, encierto modo, pueden llegar a predecir la eficacia en la gestión (DeRue et al., 2011).

Como vimos en el capítulo anterior, la función directiva es uno de los temas más rele-vantes en el ámbito de las teorías sobre la dirección. Ha sido estudiada por los autores másinfluyentes, con la finalidad de delimitar la esencia del trabajo directivo: desde la escuelade la dirección científica de Taylor y los principios de la escuela clásica de dirección deFayol –a principios del siglo XX–, hasta autores más recientes como Drucker y Kotter.

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Para definir el perfil de competencias de una determinada función, y facilitar el des-arrollo de los comportamientos adecuados, es esencial identificar las áreas de trabajo enlas que un directivo ha de ser eficaz. La tarea y las competencias clave para el desempeñode la misma proporcionan un marco útil para ilustrar de manera práctica las que más senecesitan (Brophy y Kiely, 2002).

Como se citó en la introducción, esta tesis parte del modelo propuesto por JAPL en sulibro Fundamentos de la Dirección de Empresas. Este autor señala que la función directivaconsiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capa-cidades de los colaboradores y creando un mayor nivel de confianza en la organización.De esta definición se derivan las dimensiones que un directivo debe desarrollar –Estraté-gicas, Ejecutivas y de Liderazgo–, que se definieron en la introducción.

Basándose en el marco anterior, CG delimitaron tres grandes grupos de competenciasdirectivas:

– Competencias de negocio: orientadas al logro de un mayor valor económico para laempresa. Se asocian al conocimiento del negocio, del sector y de la organización y acuanto pueda repercutir directamente en los beneficios económicos.

– Competencias interpersonales: orientadas al desarrollo de las capacidades de los em-pleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Se asocian a conductas que desarro-llan la capacidad de relación de los empleados y su desempeño en el trabajo.

– Competencias personales: orientadas al desarrollo del autoliderazgo, la profesionali-dad y la ejemplaridad. Se asocian con los procesos de toma de decisiones y el apren-dizaje interno de la persona.

Dentro de este último grupo distinguieron entre competencias personales externas –larespuesta personal ante estímulos externos, como la gestión del estrés–, y competenciaspersonales internas –los aspectos más íntimos de la persona, como la integridad–.

A cada una de estas dimensiones les asignaron determinadas competencias, que presen-tan una visión amplia y completa del trabajo que un directivo debe desarrollar. El modeloCG se desarrolló en España, se probó con directivos españoles y se ajustó en varias oca-siones. Sin embargo, no se llegó a validar el constructo ni se distinguieron las dimensiones.Nuestro objetivo es elaborar un cuestionario, basado en el modelo de CG, y validar las hi-pótesis planteadas en la introducción de esta tesis.

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A partir del anterior grupo de competencias, se diseñó el modelo que mostramos en lasiguiente tabla. En el siguiente apartado se justificará su elección y la de las competenciasasignadas a cada dimensión.

Tabla 4. Mapa del cuestionario de competencias

Fuente: Elaboración propia a partir de Cardona y García (2005)

Las dimensiones de las competencias afectan a diferentes niveles de la persona: desdelos más internos hasta los más externos.

Figura 8. Niveles de competencias

Fuente: Elaboración propia a partir de Cardona y García (2005)

Siguiendo a CCh, definimos las competencias como comportamientos observables yhabituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Esta descrip-ción se centra en los comportamientos relacionados con el desempeño. Y excluye las com-

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Estratégicas InterpersonalesIntrapersonales

Automotivación Autodesarrollo AutoliderazgoVisión de Negocio Comunicación Gestión del

TiempoAprendizaje Toma de

Decisiones

Visión de la Organización

Delegación Gestión del Estrés Autoconocimiento Integridad

Orientación al Cliente

Coaching Optimismo Autocrítica Autocontrol

Networking Trabajo en Equipo Iniciativa Ambición Equilibrio Emocional

T

Estratégicas

Interpersonales

Intrapersonales Automotivación

Intrapersonales Autodesarrollo

Intrapersonales Autogobierno

F


petencias técnicas –los conocimientos específicos– necesarias para desempeñar una tareaconcreta en un determinado puesto de trabajo.

También quedan fuera los resultados u objetivos que el directivo debe alcanzar, dado quela finalidad de la tesis es validar un cuestionario de competencias y un cuestionario de motivos.Sin embargo, creemos que en futuras investigaciones deberán tenerse en cuenta los resultados,para evaluar en qué medida dependen del tipo de talento que desarrolle el directivo.

2.2. Cuestionario de Competencias Directivas

A continuación se describe el marco que justifica la elección de las dimensiones que sehan escogido en nuestro modelo de competencias, resumido en la tabla 4. También se in-troduce la definición de CG y se detallan los ítems con las preguntas del cuestionario quehacen referencia a los comportamientos y a los rasgos.

2.2.1. Competencias Estratégicas

Las Competencias Estratégicas se orientan a generar e implantar una estrategia que in-cida en la obtención de mayor rentabilidad y valor económico para la empresa. El gradode desarrollo de estas competencias determina el talento estratégico. De esta dimensióndepende, en gran medida, la eficacia de la empresa y, por lo tanto, su supervivencia.

El campo de la gestión estratégica ha sido ampliamente estudiado desde la literaturaacadémica (Hoskisson et al., 1999; McGahan y Porter, 1997; Porter, 1991; Rumelt, Schen-del y Tece, 1994). Para estos autores, la empresa debe desarrollar competencias que lepermitan posicionarse con éxito, tanto dentro como fuera de su industria (Grant, 1991;Porter, 1991: 101). El conocimiento de la propia organización y de su entorno es esencialpara el diseño de la estrategia e incluye las habilidades relacionadas con la planificaciónde la visión (Conger y Kanungo, 1987).

Para Van der Laan y Erwee (2012), la estrategia se inserta en la necesidad de contemplarel futuro de la empresa dentro del contexto de la propia organización y de su entorno. Elpensamiento estratégico requiere procesos de pensamiento racionales que analicen, for-mulen y dirijan a la organización en una visión a largo plazo. Van der Laan (2010) señalóla importancia de generar un pensamiento estratégico y describe esta competencia comola capacidad cognitiva para concebir creativamente un futuro factible, comprender la com-plejidad y la ambigüedad de los sistemas, detectar los riesgos y buscar oportunidades paraalcanzar el propósito deseado.

72


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Grant (1991) señala que el punto de partida para la formulación de la estrategia pasapor definir el propósito de la organización: ¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus clientes?¿Qué necesidades sirven? Esto requiere desarrollar la conciencia organizacional, o capa-cidad de organización, y centrarse en las necesidades del cliente desde un enfoque estra-tégico y holístico que enfatice la creación de valor (Glazer, 1997; Swift, 2000; Tett et al.,2000; Buttle, 2001; Singh y Agrawal, 2003; Cheng et al., 2005).

Otros elementos esenciales para la estrategia de la empresa son la construcción y el man-tenimiento de redes; la creación de alianzas; la construcción de relaciones; y el desarrollode actividades a nivel internacional, características que se engloban en lo que hoy se conocecomo networking (Srinivas, 1995; Jordan y Cartwright, 1998; Goldsmith y Walt, 1999).

El networking se asocia a relaciones formales, creadas y mantenidas para la organiza-ción, y difiere de las habilidades sociales que comportan un enfoque de carácter más per-sonal (Jokinen, 2005).

Los diferentes aspectos comentados anteriormente, se contemplan de un modo u otroen las cuatro competencias seleccionadas para la dimensión estratégica. A continuaciónse define, a partir de CG, cada una de las competencias, y se transcriben los ítems de laspreguntas seleccionadas y de los correspondientes rasgos.

Visión de Negocio: Es la capacidad de reconocer los riesgos y de aprovechar las oportu-nidades que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio. Las preguntas delcuestionario y los rasgos referentes a esta competencia son las que muestra la siguiente tabla:

Tabla 5. Competencias y rasgos de la Visión de Negocio

Competencias Ítems DescripciónVisión de Negocio

01 Analiza los factores que repercuten en la competitividad empresarial

RASGOS

Analiza la situación del mercado

Analiza las tendencias y prácticas más relevantes del ámbito empresarial

Conoce las innovaciones que producen ventaja competitiva

02 Conoce los puntos fuertes y críticos de su empresa frente a los de la competencia

RASGOS

Sabe describir en pocas líneas las características de su empresa

Sabe cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa

Busca información sobre el sector a nivel local, nacional e internacional

03 Se anticipa a la evolución de los acontecimientos en el ámbito empresarial.

RASGOS

Analiza los factores que crean ventaja competitiva

Analiza el entorno para aprovechar las oportunidades

Define los objetivos y prioridades estratégicas


Visión de la Organización: Es la capacidad de valorar la empresa más allá de los límitesde la propia función. A continuación se describen las preguntas del cuestionario y los ras-gos referentes a esta competencia:

Tabla 6. Competencias y rasgos de la Visión de la Organización

Orientación al Cliente: Es la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, ofre-ciendo una oferta de valor, cuidando la relación personal y respondiedo a sus peticiones ysugerencias. La siguiente tabla contiene las preguntas y los rasgos de esta competencia:

Tabla 7. Competencias y rasgos de la Orientación al Cliente

Networking: Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de rela-ciones con personas clave para la organización. Las preguntas del cuestionario y los rasgosreferentes a esta competencia se describen a continuación:

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Competencias Ítems DescripciónVisión de la Organización

04 Sabe cómo contribuye cada área a la cadena de valor de la empresa

RASGOS

Conoce los resultados de otras áreas y/o departamentos

Conoce la relación de su trabajo con el de otras áreas y/o departamentos

Puede describir en pocas líneas las funciones de otras áreas y/o departamentos

05 Es consciente de que sus decisiones pueden afectar a otras áreas

RASGOS

Informa de los temas de su área que puedan afectar a otros

Acepta el feedback de otras áreas y/o departamentos

Sabe que procesos inciden en otras áreas y /departamentos

06 Colabora con otros departamentos cuando es necesario

RASGOS

Respeta las funciones asignadas a otras áreas

Facilita el trabajo a otras áreas y/o departamentos

Concreta procesos de mejora más allá de su propia función

Competencias Ítems DescripciónOrientación al Cliente

07 Responde con prontitud a las demandas de los clientes

RASGOS

Resuelve las quejas y sugerencias buscando en qué y cómo mejorar

Sabe ganarse el respeto y confianza de los clientes

Orienta su trabajo a satisfacer las necesidades de los clientes

08 Sabe descubrir las necesidades y expectativas de los clientes

RASGOS

Sabe escuchar, sin ofenderse, para conocer mejor a las personas y sus necesidades

Establece y mantiene relaciones de confianza y respeto con los clientes

Dedica tiempo a pensar cómo satisfacer mejor las necesidades reales (presentes y futuras)

09 Crea ofertas que generan un valor añadido para los clientes

RASGOS

Se preocupa por mejorar constantemente la calidad de los servicios y productos

Diseña los procesos y establece los plazos en función de las necesidades reales

Cuida los detalles para ofrecer un buen servicio


Tabla 8. Competencias y rasgos del Networking

2.2.2. Competencias Interpersonales

Las Competencias Interpersonales se orientan a la construcción de relaciones efectivas,permiten el desarrollo de las capacidades de los colaboradores y el correcto desempeñodel trabajo. Implican el empoderamiento, la comunicación y el trabajo en equipo. En elejercicio de esta dimensión se desarrolla el Talento Ejecutivo: la capacidad de motivar ydesarrollar a las personas.

Las habilidades sociales hacen hincapié en la interacción más informal, de persona apersona (Jokinen, 2005). Jokinen asocia a las habilidades sociales el trabajo en equipo, lacolaboración, la comunicación, la construcción de vínculos, las habilidades de escucha,la persuasión o la capacidad de influir. En el mismo sentido, Mumford et al., (2000) sos-tienen que las habilidades sociales incluyen la comunicación, la persuasión, la negociacióny el manejo de conflictos.

Para Spreitzer et al., (1997), las habilidades interpersonales ayudan a los líderes a sacarlo mejor de las personas, aumentan la capacidad para cooperar y trabajar en equipo, deatraer y desarrollar el talento, de motivar y alinear a las personas con la visión de la orga-nización. Motivan a los empleados hacia la excelencia y los mueven a realizar el trabajoen la dirección deseada (Moran y Riesenberger, 1994; Goleman, 1998).

Otros autores señalan que la comunicación oral es necesaria para transmitir de formaeficaz lo que debe hacerse y por qué, además de escuchar activamente (Graham, 1983;Yukl, 1989; Shipper y Dillard, 2000).

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Competencias Ítems DescripciónNetworking 10 Tiene un círculo de amigos influyentes con quienes comparte informaciones y contactos

RASGOS

Adopta una posición activa y mantiene contacto con personas clave

Sabe pedir opinión a las personas adecuadas ante situaciones difíciles

Algunas personas acuden habitualmente a Vd., de manera informal, para comentar asuntos profesionales

11 Busca relacionarse de manera informal con personas clave del ámbito profesional

RASGOS

Asiste con regularidad a reuniones clave, congresos, simposiums...

Reserva tiempo para mantener y desarrollar relaciones con profesionales de su área u otras áreas de conocimientoMantiene reuniones informales en su empresa para estar al día de cuestiones relevantes

12 Sabe cómo obtener apoyos entre sus contactos

RASGOS

Dedica tiempo a sus contactos

Sabe qué personas, eventos e instituciones son clave para su actividad

Sabe pedir y hacer favores a sus conocidos


En el contexto de la gestión, el coaching se está convirtiendo en una estrategia de desarrolloorganizacional, diseñada para ayudar a los empleados a abordar las deficiencias de conoci-miento funcional y el desarrollo de habilidades individuales (Yu, 2007; Joo, 2005).

El coaching efectivo se refleja en cuatro aspectos del comportamiento directivo: comu-nicarse abiertamente con otros, adoptar un enfoque de trabajo en equipo, valorar a las per-sonas sobre las tareas y aceptar la ambigüedad del entorno de trabajo.

Gran parte de la bibliografía de gestión se centra en las culturas de trabajo participativas,los equipos y el empoderamiento de los individuos a través del coaching y de la delegación(Wood y Marshall, 1993). Los estudios sobre el liderazgo y las habilidades de gestión su-gieren que la práctica de empoderar a los subordinados es un componente principal de laeficacia de la gestión y la organización (Conger y Kanungo, 1988).

En diversas teorías sobre el empoderamiento, está implícito el supuesto de que las per-sonas a las que se delega cierto grado de poder tienen más probabilidades de lograr los re-sultados deseados que las que no lo tienen (Conger y Kanungo, 1988).

Varney (1989) se refiere al trabajo en equipo como una competencia interpersonal, quedescribe como la capacidad de mantener relaciones de trabajo saludables y reaccionar antelos demás con respeto por las ideas, las emociones y los diferentes puntos de vista. Unentorno basado en el equipo requiere que cada empleado sea capaz de interactuar de ma-nera positiva y efectiva con sus compañeros (Seers, 1989).

En este ámbito se mueven las competencias interpersonales que forman parte de nuestrocuestionario:

Comunicación: Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, em-pleando el canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos concretospara respaldar sus observaciones y conclusiones. Las preguntas del cuestionario y los ras-gos referentes a esta competencia se muestran en la siguiente tabla:

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Tabla 9. Competencias y rasgos de la Comunicación

Delegación: Es la capacidad de conseguir que los colaboradores dispongan de la infor-mación y de los recursos necesarios para que puedan tomar decisiones y lograr los obje-tivos. A continuación se describen los ítems de los comportamientos y los rasgos referentesa esta competencia:

Tabla 10. Competencias y rasgos de la Delegación

Coaching: Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona. Losítems de los comportamientos y los rasgos relacionados con esta competencia se muestranen la siguiente tabla:

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Competencias Ítems DescripciónComunicación 13 Afronta las conversaciones de manera clara, sincera y efectiva

RASGOS

Organiza las ideas y selecciona la información

Sus mensajes son concretos y tienen contenido

Cuida la actitud, el lenguaje, y la expresión

14 Adapta el lenguaje y el estilo a las personas que tiene delante

RASGOS

Adapta el mensaje a la preparación intelectual, emocional y/o edad del interlocutor...

Es flexible y se asegura de que le han entendido

Escoge el medio idóneo (reunión, entrevista...) y el momento adecuado

15 Sabe escuchar y se asegura de que le han entendido

RASGOS

Se esfuerza por entender el punto de vista del otro

Muestra empatía y formula preguntas a lo largo de la conversación

Deja hablar sin interrumpir, tratando de comprender y asimilar lo que le dicen

Competencias Ítems DescripciónDelegación 16 Sabe qué delegar a cada persona

RASGOS

Conoce las capacidades de sus colaboradores

Sabe encajar a cada persona en el perfil del puesto más adecuado a sus capacidades

Delega las tareas y proyectos en función de las capacidades de los colaboradores

17 Supervisa las tareas y los proyectos sin entrometerse en los detalles

RASGOS

Establece objetivos y plazos y fomenta el sentido de responsabilidad y profesionalidad

Planifica las tareas y proporciona la ayuda, los recursos y el seguimiento necesarios

Transmite la información y establece límites y criterios generales de actuación

18 Fomenta la responsabilidad de los colaboradores

RASGOS

Evita entrar en detalles minuciosos de cómo deben realizar su tarea

Delega todo aquello que la situación lo permita, sin perder la dirección del proyecto

Fomenta la iniciativa, dando el margen necesario


Tabla 11. Competencias y rasgos del Coaching

Trabajo en Equipo: Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comu-nicación y confianza entre los miembros del equipo. La tabla siguiente muestra las pre-guntas del cuestionario y los rasgos referentes a esta competencia:

Tabla 12. Competencias y rasgos del Trabajo en Equipo

2.2.3. Competencias Intrapersonales

Las Competencias Intrapersonales se orientan al desarrollo personal y al autoliderazgo.Se asocian a los procesos de toma de decisiones y al aprendizaje interno de la persona.En el ejercicio de esta dimensión se desarrolla el Talento de Liderazgo. Para otorgar unmayor grado de comprensión y facilitar el desarrollo de las competencias intrapersonales,se han agrupado en tres dimensiones: automotivación –capacidad de gestión– autodesa-rrollo –capacidad de aprendizaje–, y autogobierno –capacidad de liderazgo personal–.

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Competencias Ítems DescripciónCoaching 19 Se interesa por las necesidades e intereses de sus colaboradores

RASGOS

Dedica tiempo y atención a sus colaboradores

Está accesible y evita dejarse llevar por el exceso de trabajo o la falta de interés

Pregunta y escucha para entender las circunstancias, intereses y expectativas

20 Aconseja, anima y exige cuando es necesario

RASGOS

Se centra en hechos concretos

Corrige constructivamente, aportando posibles soluciones

Destaca los aspectos positivos y basa su relación en la confianza

21 Se preocupa por el desarrollo de quienes trabajan con él

RASGOS

Invierte tiempo en el desarrollo de las personas

Ayuda a diagnosticar correctamente las fortalezas y áreas de mejora de las personas

Establece una agenda de seguimiento periódico con sus colaboradores y la respeta

Competencias Ítems DescripciónTrabajo en Equipo

22 Cumple con responsabilidad las normas y acuerdos del equipo

RASGOS

Conoce los objetivos y la dinámica de las reuniones

Participa activamente en la toma de decisiones y las asume personalmente

Lleva a cabo las tareas que se le encomiendan

23 Infunde moral y ánimo a los miembros del equipo en el que colabora

RASGOS

Crea un ambiente proactivo

Promueve el diálogo constructivo entre los miembros del equipo

Evita las alusiones personales en los momentos de discrepancia

24 Colabora con los demás en las necesidades del equipo

RASGOS

Sabe integrar sus conocimientos y habilidades de modo que beneficien al equipo

Basa su relación en la interdependencia y colaboración y disfruta de los logros de todos

Confía en lo que hacen los demás miembros del equipo y escucha sus puntos de vista


2.2.3.1.Dimensión de Automotivación

La gestión de objetivos se inspiró en una teoría de la autogestión propuesta por De Waeleet al. (1993). La autogestión o automotivación se relaciona con la autoeficacia; con la ca-pacidad de controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo alterados; con la respuestaa la dinámica del entorno; con la capacidad de manejar el estrés; con el sentido del tiempoo con saber cuándo se debe actuar (Brake, 1997; Spreitzer et al., 1997; Goleman, 1998;Mumford et al., 2000; Gregersen et al., 1998).

Goleman (1998) sitúa el optimismo como base para la motivación, al considerar queuna persona sólo se siente motivada si piensa que le será posible conseguir alguna cosa.En este sentido, Brake (1997) se refiere al optimismo como una actitud positiva y proactivade poder hacer algo en circunstancias complejas. También se ha relacionado el optimismocon la capacidad de manejar la incertidumbre; la búsqueda de oportunidades; la toma deriesgos y la capacidad de utilizar los problemas como oportunidades (Srinivas, 1995; Rhi-nesmith, 1996; Jordan y Cartwright, 1998; Mumford et al., 2000).

Para otros autores, la dimensión temporal del trabajo ha cobrado relevancia debido a lacompetencia global y a la creciente demanda de disponibilidad inmediata de productos yservicios (Orlikowsky y Yates, 2002). En este contexto se ha examinado la percepción deltiempo en el ámbito de la organización (Palmer y Schoorman, 1999).

El establecimiento de metas y el uso de las agendas son técnicas que facilitan la gestióneficaz del tiempo, una vez se han priorizado las necesidades y deseos que las personasquieren cubrir (McCay, 1959; Lakein, 1973). En ese mismo sentido, otros autores resumenque al concretar las actividades se establecen metas y se priorizan las tareas necesariaspara conseguirlas (Macan et al., 1990).

Numerosos estudios psicológicos reportan una variedad de consecuencias que puedenresultar del estrés, un estado que tiene una influencia crítica en la salud y el bienestar delos empleados (Averill, 1973; Thompson, 1981; Ganster et al., 1982; Spector, 1986).

Los resultados actitudinales vinculados al estrés se han relacionado con el control per-cibido del tiempo; la satisfacción en el trabajo; la sobrecarga de roles; la tensión laboral yla somática; el agotamiento emocional o la salud (Bond y Feather, 1988; Macan, 1994;Burt y Kemp, 1994; Adams y Jex, 1999; Jex y Elacqua, 1999; Francis-Smythe y Robertson,1999; Davis, 2000; Peeters y Rutte, 2005).

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La iniciativa en el ámbito del trabajo se anticipa y orienta hacia el futuro y requiere unaactitud proactiva y de resistencia hacia las dificultades (Frese et al., 1996; Frese y Fay,2001).

En este ámbito se mueven las competencias de la dimensión de automotivación, queforman parte de las competencias intrapersonales. A continuación se definen y describenlos ítems correspondientes a los comportamientos y los rasgos que se incluyen en esta di-mensión:

Gestión del Tiempo: Es la capacidad de priorizar los objetivos y programar las activi-dades de manera adecuada, y ejecutarlas en el plazo previsto. Las preguntas del cuestio-nario y los rasgos referentes a esta competencia son las que muestra la siguiente tabla:

Tabla 13. Competencias y rasgos de la Gestión del Tiempo

Gestión del Estrés: Es la capacidad de mantener el equilibrio personal (el control y lacalma) ante situaciones de especial tensión (difíciles, hostiles o de rechazo), sin perder elcontrol de sí mismo y actuando de acuerdo con lo que se debe hacer. Los ítems de loscomportamientos y los rasgos que corresponden a esta competencia se recogen en la si-guiente tabla:

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Competencias Ítems DescripciónGestión del Tiempo

25 Asigna el tiempo adecuado a cada tarea

RASGOS

Prevé y decide el mejor momento para cumplir las tareas que le competen

Dedica el tiempo necesario a cada tarea, respeta los plazos, es diligente

Dispone de tiempo para sí mismo, la familia y los amigos

26 Utiliza la agenda para programar sus actividades

RASGOS

Repasa periódicamente las tareas que debe hacer

Sabe qué y cuándo debe hacer cada cosa

Lleva su agenda con orden, respetando lo previsto

27 Tiene claras las prioridades y las sigue con coherencia al distribuir su tiempo

RASGOS

Determina las prioridades de los diferentes compromisos

Respeta los plazos y dedica el tiempo a lo importante, sin dejarse llevar por lo urgente

Evita interrupciones innecesarias sin caer en la precipitación


Tabla 14. Competencias y rasgos de la Gestión del Estrés

Optimismo: Es la capacidad de ver el lado positivo de los acontecimientos, no desanimán-dose ante los fracasos. Confiar en las propias posibilidades y afrontar las dificultades conentusiasmo. Aprovechar las fortalezas y mitigar las debilidades de la empresa para atenderlas demandas de los clientes infundiendo un espíritu positivo en la organización. A conti-nuación se muestran las preguntas del cuestionario y los rasgos referentes a esta competencia:

Tabla 15. Competencias y rasgos del Optimismo

Iniciativa: Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e im-pulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal. Las preguntasdel cuestionario y los rasgos de esta competencia son:

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Competencias Ítems DescripciónGestión del Estrés

28 Sabe detectar los síntomas del estrés y toma medidas para paliarlo

RASGOS

Distingue las situaciones en las que aparece el estrés y sabe cómo hacerle frente

Sabe relajarse y utilizar las estrategias adecuadas

Ve las cosas en perspectiva evitando las circunstancias que le producen estrés

29 Dedica el tiempo adecuado al descanso

RASGOS

Tiene voluntad para respetar los horarios de sueño, descanso...

Tiene un horario para el trabajo, el descanso, la familia.... y procura cumplirlo

Dedica tiempo a hobbies y ocupaciones más allá del trabajo

30 Mantiene un equilibrio entre su vida personal y la profesional

RASGOS

Trata de establecer y cuidar relaciones interpersonales profundas

Es capaz de cortar con el trabajo cuando está con la familia o los amigos

Dedica tiempo suficiente para hacer vida social

Competencias Ítems DescripciónOptimismo 31 Imprime entusiasmo en todo lo que hace.

RASGOS

Está convencido de que las cosas saldrán

Ve lo positivo de cada situación, sin dejarse llevar por el escepticismo o la experiencia

Se muestra seguro cuando debe tomar decisiones

32 Se recupera con ánimo deportivo de los reveses profesionales y personales

RASGOS

No se desanima ante las dificultades ni desiste ante los obstáculos del entorno

Sabe pasar página sin hundirse ante los reveses profesionales y personales

Aprende de los errores y piensa más en los aciertos y éxitos que en los fracasos

33 No se desanima ante las dificultades

RASGOS

No se deja llevar por el pesimismo ante las primeras dificultades

Saca lo mejor de cada situación

Celebra las pequeñas victorias


Tabla 16. Competencias y rasgos de la Iniciativa

2.2.3.2. Dimensión de Autodesarrollo

Conocer las propias fortalezas y debilidades es esencial para la transformación personaly el autodesarrollo, ya que no se puede cambiar algo que se desconoce. Cuanto más cons-cientes somos de nosotros mismos, más probable es que se produzca un cambio de men-talidad (Gupta y Govindarajan, 2002).

La autoconciencia implica que una persona comprende sus emociones, sus fortalezas,sus debilidades, sus necesidades, sus impulsos, sus frustraciones y sus reacciones ante losproblemas (Schein, 1978; Goleman, 1998). También se la describe como la comprensiónde la propia imagen (Harris y Moran, 1987). Junto con evaluar de manera realista los re-cursos con los que se cuenta, hay que tomar conciencia de la propia actuación y de las ac-titudes defensivas que se adoptan (Schein, 1978).

Los líderes globales con más éxito se centran en la mejora continua, en la apertura alcambio y en la voluntad de alterar las actitudes y percepciones personales (Srinivas, 1995;Jordan y Cartwright, 1998).

Para ello hay que adoptar un espíritu emprendedor: comprometerse con el propio des-arrollo de conocimientos y habilidades, tener una cierta insatisfacción creativa y una de-terminación por mantenerse al día (Brake, 1997). Eso requiere adoptar un enfoqueproactivo, buscar oportunidades de aprendizaje y estar abierto a la crítica (Spreitzer et al.,1997). La proactividad es un proceso que puede aplicarse a cualquier conjunto de accionesa través de la anticipación, la planificación y el esfuerzo (Grant, 2008).

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Competencias Ítems DescripciónIniciativa 34 Promueve mejoras en su departamento

RASGOS

Actúa con independencia en su trabajo, sin consultar cada paso

No se conforma con el estado actual de las cosas y busca cómo mejorarlas

Asume nuevos retos

35 Participa activamente en la generación de nuevas ideas en su trabajo

RASGOS

No se deja llevar por las situaciones y cree que es posible cambiarlas

No se conforma con lo que ya funciona y cree que hay margen para mejorar las cosas

Dedica tiempo a pensar cómo mejorar y encontrar nuevas formas de hacer las cosas

36 Analiza los problemas desde nuevos puntos de vista

RASGOS

No se conforma con la primera solución y genera diversas alternativas

Identifica posibilidades de cambio, sin dejarse dominar por el miedo al fracaso o al error

Tiene una actitud de curiosidad y busca distintas soluciones para mejorar las cosas

T


Se considera que las personas son de alto rendimiento cuando son capaces de manejarlas competencias de autoconocimiento, autogestión, conciencia social y gestión de rela-ciones (Goleman et al., 2002).

En este ámbito se mueve la dimensión de autodesarrollo, que forma parte de las com-petencias intrapersonales, que a continuación se definen:

Aprendizaje: Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos yestar abierto al cambio. Las preguntas del cuestionario y los rasgos referentes al aprendi-zaje se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 17. Competencias y rasgos de Aprendizaje

Autoconocimiento: Es la capacidad de entender cómo es y cómo reacciona uno mismoante distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional. Los ítems y ras-gos que hacen referencia a los comportamientos relacionados con esta competencia sedescriben a continuación:

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Competencias Ítems DescripciónAprendizaje 37 Dedica tiempo a su formación personal y profesional

RASGOS

Tiene un plan de formación a corto, medio y largo plazo

Tiene un tiempo concreto para su formación personal y profesional

Está al día de los conocimientos propios de sus funciones

38 Se compromete a mejorar continuamente fijando objetivos concretos

RASGOS

Tiene actualmente un objetivo claro y concreto de mejora personal y profesional

Tiene constancia en la mejora de sus conocimientos, capacidades y habilidades

Ha logrado en los últimos meses mejorar en algo concreto personal o profesional

39 Se adapta con facilidad a los cambios que se producen en su trabajo

RASGOS

Adquiere nuevos conocimientos que le permiten mejorar

Aprende nuevas formas de trabajar que le hacen más flexible

Está disponible para asumir nuevas tareas o actividades laborales


Tabla 18. Competencias y rasgos de Autoconocimiento

Autocrítica: Es la capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y los errores personalesde forma objetiva y real. Escuchar opiniones desfavorables de terceros con respecto a unomismo y aprovechar esa información para mejorar. No hacer ostentación de las propiascualidades ni esconder las limitaciones. Las preguntas relacionadas con las competenciasy rasgos de la autocrítica son:

Tabla 19. Competencias y rasgos de Autocrítica

Ambición: Es la capacidad de establecer metas elevadas para sí y para los demás, y deperseguirlas con determinación. El convencimiento de poder alcanzar el propósito que seha planteado, y establecer planes de acción y ejecutarlos hasta su consecución final. Laspreguntas del cuestionario y los rasgos referentes a esta competencia se muestran en la si-guiente tabla:

84

Competencias Ítems DescripciónAuto-conocimiento

40 Examina con frecuencia su propio comportamiento

RASGOS

Dedica tiempo a reflexionar sobre sí mismo y su comportamiento

Reflexiona sobre sus experiencias y su modo de hacer las cosas

Sabe cuáles son sus puntos fuertes y sus áreas de mejora

41 Pide feedback para mejorar su comportamiento y aprender

RASGOS

Contrasta lo que piensa de sí mismo con personas que le conocen y en las que confía

Genera confianza para que le puedan decir las cosas que debe mejorar

Agradece las sugerencias que le manifiestan los demás

42 Analiza sus sentimientos y cómo afectan a su rendimiento y sus relaciones con los demás.

RASGOS

Sabe identificar y comprender sus reacciones emocionales (enfados, incomodidad...)

Controla sus sentimientos de modo que no interfieran en su trabajo ni en el de los demás

Sabe comportarse de acuerdo con su posición

Competencias Ítems DescripciónAutocrítica 43 Reconoce sus limitaciones sin excusarse a sí mismo

RASGOS

Acepta su responsabilidad ante los fallos, sin buscar otros culpables, y pide disculpas

Admite que hace cosas peor que otras y que hay errores que pueden evitarse

Reconoce que hay aspectos de su actuación que puede mejorar

44 Afronta el feedback con actitud abierta y afán de superación

RASGOS

Agradece el consejo de los demás y sabe pedir disculpas

Acepta con sencillez la opinión de los demás sin ponerse a la defensiva

Se deja ayudar en aquellos aspectos en los que necesita mejorar

45 Adopta una actitud constructiva ante los errores y trata de aprender de ellos

RASGOS

No tiene miedo a la opinión sincera ni a que los demás le conozcan

Sabe reírse de sí mismo

Sabe ver en las críticas razonadas oportunidades de mejora


Tabla 20. Competencias y rasgos de la Ambición

2.2.3.3. Dimensión de Autoliderazgo

El autoliderazgo es un proceso a través del que se controla el propio comportamiento,mediante la utilización de diferentes estrategias conductuales y cognitivas (Manz y Neck,2004). El concepto de autoliderazgo surgió a mediados de los años ochenta, como una ex-tensión de la autogestión (Manz y Sims, 1980; Manz, 1983 y 1986).

En lugar de un planteamiento de liderazgo centrado en la autogestión, en este grupo decompetencias partimos de la teoría del liderazgo auténtico (Duberman, 2015). Se trata deuna teoría relativamente nueva que tiene su origen en las cuatro virtudes cardinales de lafilosofía griega antigua. Estas virtudes son la prudencia, la templanza, la justicia y la for-taleza.

Las virtudes cardinales aristotélicas del coraje, la templanza, la justicia y la prudenciase asocian, respectivamente, con las virtudes confucianas de Yong (valor), de Zhongyong(moderación), Yi (rectitud) y Zhi (sabiduría).

Se atribuye a los líderes transformacionales coraje, determinación, persistencia, respon-sabilidad, justicia, empatía, pasión, dedicación y autocontrol (Burns, 1978; Bass, 1990 y1997). También se asocia a los comportamientos de liderazgo transformacional la pruden-cia, la fortaleza, la templanza y la justicia (Riggio et al., 2010).

Las competencias de autolidereazgo que hemos previsto en este estudio se correspondencon las virtudes cardinales. Equiparamos la toma de decisiones a la prudencia necesariapara decidir lo que más conviene en el momento oportuno.

85

Competencias Ítems DescripciónAmbición 46 Se compromete con objetivos difíciles cuando es necesario

RASGOS

Asume retos difíciles pero alcanzables y los persigue con tenacidad

Se propone objetivos a largo plazo, con metas concretas para alcanzarlos

Sabe mantener el esfuerzo aunque el resultado no sea inmediato

47 Persigue sus objetivos con tesón, sin desfallecer hasta alcanzarlos

RASGOS

Acomete las tareas con decisión, sin desanimarse, acabando los proyectos hasta el final

Defiende sus puntos de vista con determinación y respeto

Ejercita su voluntad con pequeños retos diarios, sin dejar las cosas a medias

48 Busca la excelencia en todo lo que hace

RASGOS

No se conforma con la mediocridad y el continuismo

Se plantea metas elevadas y las persigue con determinación

Busca proyectos que le ilusionan y motivan, sin caer en la rutina


Seguimos a Duberman (2015) en la descripción de las virtudes de las que parten nuestrascompetencias. Para esta autora, la prudencia implica mantener un equilibrio en el procesode la toma de decisiones; considerar todas las alternativas posibles; y estar abierto a dis-tintas posturas para elegir la mejor opción.

Un líder auténtico requiere también control y equilibrio emocional, así como conocerlas propias fortalezas y debilidades; carecer de agendas ocultas, es decir, ser sincero yjusto en el trato con las otras personas; y fortaleza para acometer lo que se piensa que escorrecto.

A continuación se definen las competencias de la dimensión de autoliderazgo que for-man parte de las competencias intrapersonales:

Toma de Decisiones: Es la capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en elmomento oportuno. Las preguntas del cuestionario y los rasgos referentes a esta compe-tencia son los que muestra la siguiente tabla:

Tabla 21. Competencias y rasgos de la Toma de Decisiones

Integridad: Es la capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquiersituación. A continuación se describen los ítems de los comportamientos y rasgos de estacompetencia:

86

Competencias Ítems DescripciónToma de Decisiones

49 Analiza en profundidad las causas del problema, sin quedarse en lo evidente

RASGOS

Selecciona la información relevante para establecer las causas del problema

Dedica el tiempo suficiente a analizar las circunstancias y definir el problema

Se centra en los hechos, evitando caer en intuiciones o en percepciones subjetivas

50 Explora sistemáticamente varias alternativas, analizando sus posibles consecuencias

RASGOS

Desarrolla alternativas que eliminan una o varias causas principales del problema

Analiza distintas alternativas y compara los pros y contras de cada una

Prevé las posibles consecuencias que pueden tener las alternativas planteadas

51 Define y pondera los criterios a tener en cuenta a la hora de elegir una alternativa

RASGOS

Determina qué criterios son relevantes para decidir entre diversas alternativas

Escoge una alternativa en función de los criterios definidos

Diseña un plan de acción realista y concreto


87

Tabla 22. Competencias y rasgos de la Integridad

Autocontrol: Es la capacidad de acometer acciones costosas. Los ítems de las preguntasy los rasgos que hacen referencia a esta competencia son las que muestra la siguiente tabla:

Tabla 23. Competencias y rasgos del Autocontrol

Equilibrio Emocional: Es la capacidad de reaccionar con las emociones y los estadosde ánimo apropiados a cada situación. Las preguntas referentes a esta competencia y a losrasgos son:

Competencias Ítems DescripciónIntegridad 52 Opina y actúa según lo que piensa: es sincero y transparente

RASGOS

No cambia su actuación en función de las circunstancias

Presenta la verdad de forma amable, sin tapujos y en el momento adecuado

Toma postura sin hacer promesas que no puede cumplir

53 Su comportamiento es coherente con sus principios

RASGOS

Es un ejemplo para los que trabajan con ella/él

Hace lo que dice y asume los compromisos que ha adquirido

No cambia sus principios y valores ante cualquier presión

54Actúa con justicia a la hora de reconocer, defender y exigir lo que corresponde a cada persona

RASGOS

Recaba la versión de las partes implicadas y los datos precisos al hacer valoraciones

Comprende y corrige en lugar de juzgar y criticar

Busca el equilibrio entre el cumplimiento estricto de la norma y la flexibilidadd

Competencias Ítems DescripciónAutocontrol 55 Es constante y ordenado en el trabajo

RASGOS

No se deja llevar por lo que más le apetece en cada momento

Se concentra a fondo en los temas, sin saltar de uno a otro

Es capaz de superar el cansancio ante tareas complejas

56 Termina las tareas que empieza, aunque surjan dificultades

RASGOS

Hace los sacrificios necesarios para lograr sus objetivos

Mantiene los compromisos a pesar del esfuerzo y las dificultades

Realiza las tareas hasta el final, procurando hacerlas bien y cuidando los detalles

57 Hace en cada momento lo que ve necesario, sin dejarse llevar por lo fácil o más apetecible

RASGOS

No se deja engañar ni busca excusas para acometer acciones costosas

Ejercita el autocontrol, haciendo lo que debe en cada momento

Supera las dificultades que conlleva realizar las tareas programadas

T


Tabla 24. Competencias y rasgos del Equilibrio Emocional

Hasta aquí la descripción de las dimensiones y competencias que forman parte del mo-delo que presentamos en esta tesis. A continuación, se detallará la metodología seguidapara la validación del cuestionario de competencias.

2.3. Metodología

2.3.1. Diseño del cuestionario

Para la elaboración de las anteriores preguntas se tomaron como base tres de los seiscomportamientos descritos por CG, en función de su coherencia con la descripción delcomportamiento al que se refiere cada una de las competencias. A éstas se incorporaronunos rasgos que concretan acciones características de esos comportamientos. El cuestio-nario final consta de 20 competencias, con un total de 60 ítems, que contienen 3 rasgospara cada una de ellas y se recoge en el Anexo 3. La respuesta al cuestionario ofrece al di-rectivo una visión general de sus funciones, así como de las competencias que debe des-arrollar para ser un líder excelente.

La escala utilizada es la de Likert de cinco puntos, donde 1 corresponde a Nunca y 5corresponde a Siempre. Se completa con unos datos demográficos que permiten compararlas competencias por sexo, sectores, edades, experiencias y cargos.

Posteriormente, se diseñó la encuesta en formato on-line, a través de la plataforma “in-quisium” de la empresa c-vent1, con la finalidad de hacer más fácil y accesible la recogida

88

1 C-vent es una empresa que ofrece diferentes servicios, entre los que destaca la plataforma de gestión de-nominada “inquisium”, que facilita la creación de encuestas on-line. https://goo.gl/54pSgA

Competencias Ítems DescripciónEquilibrio Emocional

58 Reacciona equilibradamente ante situaciones conflictivas

RASGOS

Es paciente con las propias limitaciones y con las de los demás

Apacigua los ánimos en momentos de especial tensión

Ante las discusiones trata de tomar distancia y adoptar un papel conciliador, sin darse por aludido ante ataques personales

59 Utiliza un tono respetuoso al corregir los fallos de los demás

RASGOS

Sabe ponerse en el lugar de la otra persona, buscando poder ayudar

Es oportuno en sus comentarios y sabe encontrar el momento adecuado

Trata de tomar distancia y adoptar un papel conciliador

60 Mantiene un ánimo estable sin variaciones bruscas ante el menor cambio de circunstancias

RASGOS

Evita explosiones de mal humor, manteniendo un ánimo estable

Expresa sus sentimientos de manera natural, sin excentricidades ni exageraciones

Reacciona de manera proporcionada ante circunstancias tensas


de datos. Finalmente, se elaboró el informe del Anexo 4, para entregar a las personas queparticiparon en la muestra. Dicho informe recogía los resultados de la evaluación indivi-dual comparados con la media de la muestra obtenida hasta ese momento.

2.3.2. Procedimiento

Como se describe en el apartado 2.3.6, los primeros análisis factoriales no consiguieronresultados satisfactorios. Para entender por qué algunas preguntas cargaban sobre unmismo factor, se fueron analizando los resultados y se afinaron y/o cambiaron las pregun-tas. Posteriormente, se volvió a lanzar el cuestionario modificado y se recogíeron nuevasmuestras para analizar su composición.

En este proceso se descartaron algunos de los ítems de CG y se sustituyeron por pre-guntas de propia elaboración. A continuación se detallan las competencias y los 10 ítemsen los que se incorporaron estas nuevas preguntas que suplieron a las de los citados autores:

Tabla 25. Preguntas de propia elaboración

Durante el proceso de validación se fueron reajustando también los rasgos incorporadosen cada uno de los comportamientos.

2.3.3. Validez del Contenido y de la Comprensión

Los investigadores han dedicado una considerable atención a la relación entre el númerode respuestas para cada uno de los ítems y la fiabilidad del instrumento. En función desus propios estudios, la mayoría de autores dan como óptimo siete respuestas por ítem(Symonds, 1924; Green y Rao, 1970; Finn, 1972; Ramsay, 1973).

89

Competencias Ítems

Visión de Negocio 1

Visión de la Organización 4

Orientación al Cliente 8

Comunicación 15

Delegación 19 y 21

Coaching 23 y 24

Trabajo en Equipo 25 y 27


Oaster (1983, 1984ª, 1984b y 1985) confirmó que, al aumentar el número de respuestas,aumenta la fiabilidad en los ítems. Este autor llegó a la conclusión de que la capacidadhumana para discriminar adecuadamente las respuestas de este tipo de instrumentos estáen torno a las 7 u 8 contestaciones. Para garantizar la fiabilidad de nuestro cuestionario,en función del número total de ítems, se requería contar con un mínimo de 400 respuestas.

Dado que el cuestionario se diseñó para recoger diferentes comportamientos relaciona-dos con la función directiva, se debían recoger datos de personas que ocuparan cargos di-rectivos en diferentes áreas, edades, sexo y tipo de empresas. Para ello contactamos conInfojobs, una empresa dedicada a la selección de personas. Esta empresa dispone de unabase de datos con más de doscientos mil directivos y de la ventaja de contar con expertosen selección de personas y la utilización de distintas herramientas de gestión on-line.

Presentamos nuestra investigación a Infojobs, y enseguida mostraron un gran interéspor el tema. Tenían la intención de abrir una nueva cuenta para directivos y podrían valorarcomo encajaban este tipo de iniciativas. A nosotros nos permitía asegurar el número derespuestas necesarias para analizar los datos e ir perfilando el cuestionario.

En primer lugar, Infojobs seleccionó a un total de once expertos que valoraron diferentesaspectos del contenido, la escala, los ítems e hicieron una valoración global del mismo(Wiersma, 2001). Previamente cumplimentaron el cuestionario en formato on-line. En unareunión posterior, consideraron que se adecuaba plenamente a la función directiva, querecogía los diferentes aspectos de la misma y que era una herramienta que podía ayudartanto para la selección de personas como para el desarrollo de los directivos.

Una mayoría destacó la necesidad de eliminar algunas competencias del total que pro-ponían CG, para que el cuestionario fuera más manejable. Siguiendo la propuesta de Bul-ger y Housner (2007), se eliminaron las competencias a las que dieron un menor valor.De este modo, se descartaron la Gestión de la Información, el Carisma, la Negociación yla Gestión de Recursos.

La Gestión de la Información, el Carisma y la Negociación se estimaban incluidas enotras competencias, como la Comunicación, el Trabajo en Equipo o la Gestión de Con-flictos, respectivamente. En cuanto a la Gestión de Recursos, se valoró que debía medirsecon parámetros más centrados en la consecución de los objetivos establecidos por la em-presa en la que trabaja el directivo. En cuanto al Carisma, se consideró que las competen-cias asignadas no aportaban un valor añadido.

90


Para la validez de la comprensión, se realizó una prueba preliminar en el mes de juniode 2015. Previamente aseguramos con Infojobs la confidencialidad de los datos de las per-sonas que participaran, a través de un código de acceso a la encuesta on-line. Posterior-mente se lanzó la encuesta desde el portal de Infojobs a una muestra aleatoria de 1.000directivos. Esto permitió comprobar el correcto funcionamiento técnico del proceso, elinterés mostrado por los directivos que participaron, y la validez del cuestionario.

La tasa de respuesta fue del 45.6%, un índice que duplicaba la media que Infojobs sueletener en este tipo de proyectos. La acogida fue muy positiva: Infojobs recibió elogios porla iniciativa de gran número de los directivos que participaron en esa primera fase. Se hi-cieron los primeros ajustes y se consiguió que Infojobs ofreciera el cuestionario on-line através de la cuenta “Executive”, exclusiva para directivos y altos cargos.

El cuestionario se utilizó también en un programa a medida (Custom Program) paraempresas del IESE Business School. La empresa MAPFRE, para la que se hizo un pro-grama de liderazgo, había tenido una mala experiencia en la utilización de cuestionariosde competencias 360º para la evaluación de sus directivos. Por este motivo, les interesó laposibilidad de realizar una autoevaluación que se comparara con la media de la muestradel grupo de los directivos que asistían a la formación. En total participaron 98 personas,con un alto grado de satisfacción (4.3 sobre 5).

2.3.4. Muestra

La participación on-line a través del portal de Infojobs fue totalmente voluntaria. Elcuestionario estuvo abierto desde el mes de septiembre de 2015 hasta el mes de abril de2016. Contó con un total de 10.835 cuestionarios completados. Una tasa de respuestasque llegó a una media del 49.52% del total de las personas que accedieron a la plataforma.

Por tamaño, el 30% trabajaba en pequeñas empresas, el 37.2% en medianas empresas,y el 32.8% en grandes empresas de toda la geografía española. La tabla 26 proporcionadetalles de la muestra total por edad y por sexo, y la tabla 27 muestra las diferentes áreasen las que trabajaban los directivos que contestaron el cuestionario.

91


Tabla 26. Tamaño de la muestra recogida por edad y sexo

Tabla 27. Tamaño de la muestra recogida por áreas de dirección

2.3.5. Fuentes de Información

Se ha utilizado una fuente de información primaria, una metodología cuantitativa, a par-tir de un conjunto de preguntas sobre diferentes competencias. De este modo se disponede un instrumento que puede utilizarse a lo largo del tiempo. También puede valorarse deeste modo el grado de desarrollo de las competencias, tanto a nivel individual como en elconjunto de un sector o de una empresa; o en función de la edad u otro tipo de caracterís-ticas de los directivos. Un modelo cuantitativo nos permitirá recoger, en un futuro, las res-puestas en formato de evaluación 360º.

92

Totales Hombres Mujeres

Edad Directivos % s/total Directivos % s/total Directivas % s/total< = 30 162 01.5 110 01.0 52 0.5

31 - 35 1.045 09.6 745 06.9 300 2.7

36 - 40 2.375 21.9 1.763 16.3 612 5.6

41 - 45 2.974 27.5 2.220 20.5 754 7.0

46 - 50 2.167 20.0 1.724 15.9 443 4.1

51 - 55 1.410 13.0 1.191 11.0 219 2.0

55 - 60 576 05.3 499 04.6 77 0.7

> = 61 126 01.2 121 01.1 5 0.1

TOTAL 10.835 100.0 8.373 77.3 2.462 22.7

ÁreasDirectivos

% s/total

Hombres

% s/total

Mujeres

% s/totalDirección General 16.6 13.9 2.7

Administración 02.6 01.7 0.9

Marketing 05.3 02.9 2.4

Ventas 13.9 11.2 2.7

Finanzas 07.4 05.2 2.2

Informática 06.8 05.8 1.0

Producción 10.8 09.4 1.4

RRHH 04.1 02.2 1.9

Otras 24.5 18.0 6.5

N/C 08.0 07.0 1.0

T


2.3.6. Primeros análisis de datos

Como se ha comentado en el apartado anterior, se partió de las respuestas de 1.000 di-rectivos para analizar los primeros datos. Para reducir los efectos del error de medición,en primer lugar se calcularon las medias aritméticas de las tres preguntas que componencada competencia: por ejemplo, en el caso de la competencia visión de negocio se tomócomo valor de esta medida los ítems 1, 2 y 3, que contienen los comportamientos carac-terísticos de la misma.

Posteriormente se procedió a efectuar un análisis exploratorio de la fiabilidad de la es-cala, a partir del indicador Alpha de Cronbach (Cronbach, 1951). Para analizar los datosse utilizaron los paquetes de software STATA 14.2® y SPSS Statistics v22®, con la ayudade la hoja de cálculo Microsoft EXCEL® (Rabe-Hesketh y Skrondal, 2008).

De acuerdo con George y Mallery (2003), un coeficiente Alpha > 0.9 se considera ex-celente, un coeficiente Alpha > 0.8 se considera bueno, y un coeficiente Alpha > 0.7 acep-table. Un coeficiente Alpha < 0.6 puede ser cuestionable, ya que puede estar evaluandoalgo distinto a lo que se pretende. Los coeficientes Alpha entre 0.6 y 0.7 sólo son aceptablessi el número de preguntas es menor de 6 (en nuestro cuestionario es de 3).

Un número elevado de preguntas en una misma escala puede agrandar los Alpha. Elhecho de que nuestras competencias se midan sólo con 3 ítems, puede otorgar un valoraceptable para un coeficiente > 0.6 (Cortina, 1993; Gliem y Gliem, 2003).

El primer resultado de los Alphas se detallan en el Anexo 1. Sólo la toma de decisionestuvo un coeficiente de 0.7. Nueve competencias obtuvieron coeficientes de 0.6, y otrasnueve de 0.5. La competencia de delegación tuvo un resultado de 0.4.

Para examinar la validez del constructo, se realizó un Análisis Factorial de ComponentesPrincipales (Anexo 2). Se examinaron las cargas factoriales para cada dimensión de lascompetencias: Estratégicas, Interpersonales, de Automotivación, de Autodesarrollo y deAutogobierno. Se considera que una carga de 0.4 es inaceptable, y de 0.5 pobre (Georgey Mallery, 2003).

Las competencias estratégicas cargaban en 4 factores diferenciados. Obtuvieron valoresentre 0.6 y 0.8. Las cuatro competencias interpersonales sólo cargaban en 2 factores.

93


Las competencias intrapersonales de automotivación cargaron en 4 factores, aunquepresentaron valores desiguales: el ítem 28 de gestión del tiempo presentaba un coeficientede 0.5, frente a los ítems 29 y 30 que cargaban con un coeficiente de 0.8. El ítem 36 de lainiciativa cargaba en los factores 2 y 3, con un coeficiente de 0.4.

Las competencias intrapersonales de autodesarrollo cargaron sobre 3 factores. El au-toconocimiento, la autocrítica y la ambición cargaron sobre los factores 3, 1 y 2, respec-tivamente, con valores entre 0.6 y 0.8. El aprendizaje cargó sobre los factores 1, 2 y 3,con valores entre 0.3 y 0.4.

Las competencias de autogobierno cargaron en 4 factores, con valores entre 0.6 y 0.8.Dada la disparidad de los valores, el siguiente paso fue afinar el cuestionario.

Para ello se trató de entender el motivo por el que se producían estos resultados. Altener relación unas competencias con otras, se intentó perfilar mucho más las preguntas.En las competencias con cargas < 0.5, se revisaron las competencias seleccionadas deentre las 6 originales de CG, ajustando las preguntas y seleccionando nuevos ítems.

El cuestionario se adaptó un total de cuatro veces. En cada una de ellas se puso a dis-posición de Infojobs el nuevo cuestionario en formato on-line. Para cada uno de esos aná-lisis se utilizaron las respuestas recogidas después de cada adaptación.

En un principio, se pretendió respetar las preguntas originales de CG. Esto fue posiblepara los ítems de las competencias intrapersonales. Sin embargo, para los ítems de lascompetencias estratégicas e interpersonales se introdujeron nuevas preguntas, que per-mitieron disponer de datos que sostenían la validez del cuestionario (tabla 25).

2.3.7. Análisis finales de los datos

2.3.7.1. Fiabilidad y consistencia

Los resultados de los Alphas de la última fase, que se detallan en el siguiente epígrafe,muestran resultados de 0.6 en una competencia, las diecinueve restantes presentan valoresentre 0.7 y 0.9.

94


95

Tabla 28. Resultados Alpha de Chronbach de las competencias

Tabla 29. Media y desviación estándar de las competencias

Competencias Alpha de Chronbach

1 Visión de negocio 0.7

2 Visión de la organización 0.6

3 Orientación al cliente 0.7

4 Networking 0.8

5 Comunicación 0.7

6 Delegación 0.7

7 Coaching 0.8

8 Trabajo en equipo 0.7

9 Gestión del tiempo 0.7

10 Gestión del estrés 0.7

11 Optimismo 0.7

12 Iniciativa 0.8

13 Aprendizaje 0.7

14 Autoconocimiento 0.7

15 Autocrítica 0.7

16 Ambición 0.7

17 Toma de decisiones 0.8

18 Integridad 0.8

19 Autocontrol 0.8

20 Equilibrio emocional 0.7

Competencias Ítems Media Des. Est.1 Visión de

Negocio1 4.1 0.8

2 4.4 0.7

3 3.8 0.9

2 Visión de la Organización

4 4.2 0.7

5 4.5 0.6

6 4.6 0.6

3 Orientación al Cliente

7 4.4 0.6

8 4.2 0.6

9 4.1 0.7

4 Networking 10 3.4 1.0

11 3.3 1.0

12 3.5 0.9


96

5 Comunicación 13 4.3 0.7

14 4.2 0.8

15 4.1 0.8

6 Delegación 16 4.1 0.7

17 3.9 0.8

18 4.3 0.7

7 Coaching 19 4.2 0.8

20 4.3 0.7

21 4.1 0.8

8 Trabajo en Equipo 22 4.5 0.6

23 4.3 0.7

24 4.3 0.6

T

9 Gestión del Tiempo 25 3.5 0.9

26 3.3 1.1

27 3.5 1.0

10 Gestión del Estrés 28 3.4 0.9

29 4.2 0.9

30 3.9 0.9

11 Optimismo 31 4.1 0.9

32 3.9 0.8

33 4.0 1.0

12 Iniciativa 34 4.3 0.7

35 4.3 0.7

36 4.2 0.7

T

13 Aprendizaje 37 4.0 0.8

38 4.0 0.8

39 4.2 0.7

14 Autoconocimiento 40 3.8 0.9

41 3.4 1.0

42 3.8 0.9

14 Autocrítica 43 3.7 1.0

44 3.7 0.9

45 4.2 0.7

16 Ambición 46 4.3 0.7

47 4.3 0.7

48 4.3 0.7

T

Tabla 29. Media y desviación estándar de las competencias (continuación)

Competencias Ítems Media Des. Est.1


97

17 Toma de decisiones 49 4.1 0.7

50 4.2 0.7

51 4.1 0.7

18 Integridad 52 3.8 0.9

53 4.2 0.8

54 4.0 0.8

19 Autocontrol 55 3.8 0.8

56 4.1 0.8

57 3.9 0.9

20 Equilibrio Emocional 58 4.3 0.7

59 4.5 0.5

60 4.4 0.6

T Tabla 29. Media y desviación estándar de las competencias (continuación)

Competencias Ítems Media Des. Est.1

El Anexo 6 presenta la Matriz de Factor Rotado de las 20 competencias, tomando todoslos ítems del cuestionario. Los resultados obtenidos muestran cargas desiguales, y losítems de las competencias de gestión del estrés e integridad cargan sobre un mismo factor.Dada la complejidad del constructo, que muestra comportamientos que se relacionan, serealizaron análisis factoriales por dimensiones, que corroboraron de forma idónea la es-tructura teórica que muestra la tabla 4, como se detallará en el siguiente apartado.


98

2.3.7.2. Validez del constructo

Para evaluar si el cuestionario refleja el concepto que mide, se utilizó el análisis factorialde componentes principales y de rotación de factores para cada una de las dimensiones.La rotación factorial transforma la matriz factorial inicial en una matriz factorial rotada,con la finalidad de que cada una de las variables obtenga una correlación con uno de losfactores lo más cercana al 1, y correlaciones próximas a cero con el resto.

Hu y Bentler (1995) recomiendan la utilización de múltiples indicadores para determinarel ajuste del modelo. Para el análisis confirmatorio se utilizó el modelo SEM –StructuraEquation Modeling– de ecuaciones estructurales. Este modelo permite examinar simultá-neamente varias pruebas estadísticas y un conjunto de índices, que determinan que la es-tructura teórica propuesta suministra un buen ajuste a los datos empíricos. Este ajuste severifica si los valores de los parámetros estimados reproducen tan estrechamente comosea posible la matriz observada de covarianza (Kahn, 2006).

Los diferentes indicadores utilizados, que se describirán a continuación, analizan el modelodesde diversos aspectos: los índices de ajuste global o absoluto Chi-cuadrado y RMSEA,evalúan el modelo en general, sin tener en cuenta un posible sobreajuste; los índices de ajusteincremental TLI y CFI comparan el modelo propuesto con el modelo de independencia o deausencia de relación entre las variables; y el índice de parsimonia chi-cuadrado, evalúa lacalidad del ajuste del modelo en función del número de coeficientes estimados.

Los indicadores utilizados para analizar la bondad de ajuste fueron los siguientes:

– El índice de ajuste comparativo CFI (robust comparative fi t index). Valores por en-cima del 0.90 indican un buen ajuste del modelo (Bentler y Bonett, 1980).

– El índice SRMR (standardized root mean-square residual) es el promedio de los re-siduos estandarizados entre los elementos de la matriz de covarianza observada y losde la matriz de covarianza implícita en el modelo (Jöreskog y Sörbom, 1996). Valoresde 0.08 o menos indican un buen ajuste del modelo.

– Raíz cuadrada del error medio cuadrático RMSEA (root mean square error of appro-ximation). Para probar el modelo, Steiger y Lind (1980) sugirieron compensar el efectode la complejidad del modelo dividiendo por el número de grados de libertad. Valoresinferiores a 0.08 indican un buen ajuste y un valor inferior a 0.06 se considera muybuen ajuste (Hu y Bentler, 1999).

– Índice de Tucker-Lewis (TLI). Compara el ajuste por grados de libertad del modelopropuesto y nulo (modelo de ausencia de relación entre las variables). Tiende a 1 para


99

modelos con muy buen ajuste, considerándose aceptables valores superiores a 0.90,aunque lo óptimo serían valores mayores a 0.95.

Se considera un ajuste aceptable si los valores de CFI ≥ 0.90, TLI ≥ 0.95, SRMR ≤ 0.08,y RMSEA ≤ 0.06,

2.4.8. Resultados

2.4.8.1. Dimensión Estratégica

La matriz de correlación muestra valores aceptables. La matriz de componentes rotadosde la tabla 30 muestra el peso que tiene cada comportamiento en la competencia a la quese asocia. La relación entre las competencias de la dimensión estratégica presenta cargas> 0.7.

Las competencias de visión de negocio están altamente correlacionadas con el factor 2;las competencias de visión de la organización están altamente correlacionadas con el factor4; las competencias de orientación al cliente están altamente correlacionadas con el factor3; y las competencias de networking están altamente correlacionadas con el factor 1.

Tabla 30. Análisis de la matriz de componentes rotados de la dimensión estratégica

CompetenciasEstratégicas

ÍtemFactores

UniquenessFactor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4

1 Visión de Negocio 1 0.1 0.8 0.0 0.1 0.342 0.1 0.7 0.1 0.1 0.423 0.2 0.8 0.1 0.1 0.35


4 0.0 0.2 0.1 0.7 0.455 -0.0 0.2 0.0 0.8 0.316 0.2 -0.1 0.0 0.7 0.42


7 0.1 0.1 0.7 0.1 0.438 0.2 0.0 0.8 0.0 0.259 0.1 0.3 0.7 0.0 0.39

4 Networking 10 0.8 0.1 0.1 0.0 0.2411 0.9 0.1 0.1 -0.0 0.2412 0.8 0.1 0.1 0.1 0.25

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Los resultados del Análisis Confirmatorio (CFA) muestran que el modelo de cuatro fac-tores de la dimensión estratégica tiene un buen ajuste.

Tabla 32. Análisis SEM de la dimensión estratégica

Como muestra el gráfico 1, la relación entre las distintas competencias de esta dimensiónmuestra que miden diferentes aspectos y, al mismo tiempo, que guardan una cierta relación,ya que presentan valores < 0.6. Destaca la escasa relación entre la visión de la organizacióny el networking, y entre la visión de la organización y la orientación al cliente.

Gráfico 1. Correlaciones del análisis factorial confirmatorio de la dimensión estratégica

2.4.8.2. Dimensión Interpersonal

A la vista de la siguiente matriz se puede afirmar que existe una validez discriminanteentre las competencias de la dimensión interpersonal.

El Análisis Factorial tabla 34 muestra la relación entre las competencias de la dimensióninterpersonal que presentan cargas > 0.7. Las competencias de comunicación están alta-mente correlacionadas con el factor 4; las competencias de delegación están altamentecorrelacionadas con el factor 3; las competencias de coaching están altamente correlacio-nadas con el factor 1; y las competencias de trabajo en equipo están altamente correlacio-nadas con el factor 2.

101

Chi-2 p>Chi2 RMSEA CFI TFI SRMR1 factor 91.91 (48) 0.001 0.046 0.968 0.956 0.00424 factores 619.77 (54) 0.000 0.157 0.585 0.492 0.114

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V. Organización

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Competencias

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Tabla 34. Análisis de la matriz de componentes rotados de la dimensión interpersonal

Los resultados del Análisis Confirmatorio (CFA) muestran que el modelo de cuatro fac-tores de la dimensión interpersonal se encuentra entre los parámetros que se pueden con-siderar como un buen ajuste.

Tabla 35. Análisis SEM de la dimensión interpersonal

La relación entre las distintas competencias de esta dimensión muestra que miden dife-rentes aspectos y al mismo tiempo están relacionados.

Gráfico 2. Correlaciones análisis factorial confirmatorio

Competencias Interpersonales

ÍtemsFactores


5 Comunicación 13 0.0 0.2 0.2 0.7 0.4214 0.1 0.0 0.1 0.8 0.3315 0.2 0.1 0.1 0.7 0.39

6 Delegación 16 0.2 0.1 0.7 0.2 0.4417 0.1 0.1 0.8 0.0 0.3318 0.2 0.1 0.7 0.1 0.34

7 Coaching 19 0.8 0.1 0.1 0.1 0.3020 0.7 0.3 0.2 0.2 0.3121 0.8 0.1 0.2 0.1 0.30

8 Trabajo en Equipo 22 0.0 0.7 0.1 0.2 0.3823 0.3 0.7 0.2 0.1 0.3624 0.3 0.7 0.2 0.1 0.32

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103


Comunicación

Delegación

Coaching

T. Equipo

0.52

0.61

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0.54

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0.54


2.4.8.3. Competencias Intrapersonales

a) Dimensión de Automotivación:

El Análisis Factorial muestra la relación entre las competencias de la dimensión de au-tomotivación que presentan cargas > 0.7, a excepción del ítem de gestión del tiempo quepresenta una carga débil y podría confundirse con el optimismo. Las competencias de ges-tión del tiempo están altamente correlacionadas con el factor 4; las competencias de gestióndel estrés están altamente correlacionadas con el factor 3; las competencias de optimismoestán altamente correlacionadas con el factor 2; y las competencias de iniciativa están al-tamente correlacionadas con el factor 1.

La dimensión de automotivación presenta valores entre 0.7 y 0.8, a excepción del ítem25 de gestión del tiempo que tiene un valor de 0.5 y carga con un valor de 0.4 sobre elfactor de optimismo y del 0.3 sobre la gestión del estrés. El análisis permite validar la hi-pótesis de que cada uno de los tres ítems que componen cada competencia refleja una ca-racterística de la misma, aunque en un futuro habría que afinar el ítem 25 de la competenciade gestión del tiempo.

Tabla 36. Análisis de la matriz de componentes rotados de la dimensión de automotivación

Los resultados del Análisis Confirmatorio (CFA) muestran que la dimensión de auto-motivación presenta un ajuste aceptable en los indicadores RMSEA y el SRMR.

Competencias Automotivación

ÍtemsFactores


9 Gestión del Tiempo 25 0.1 0.4 0.3 0.5 0.5126 0.1 0.1 0.1 0.9 0.1727 0.0 0.0 0.2 0.9 0.21

10 Gestión del Estrés 28 0.1 0.2 0.7 0.3 0.3429 0.1 0.1 0.8 0.1 0.3530 0.1 0.1 0.8 0.2 0.26

11 Optimismo 31 0.3 0.7 0.1 0.0 0.3732 0.1 0.8 0.1 0.1 0.2933 0.1 0.8 0.0 0.1 0.33

12 Iniciativa 34 0.8 0.1 0.0 0.0 0.2535 0.9 0.1 0.1 0.1 0.1836 0.8 0.2 0.1 0.0 0.37

T

104


Tabla 37. Análisis SEM de la dimensión de automotivación

La relación entre las distintas competencias de esta dimensión muestra que miden dife-rentes aspectos y guardan una cierta relación. Los ítems más relacionados son los de ges-tión del tiempo y gestión del estrés, y los menos relacionados son el de gestión del tiempoy el de iniciativa.


b) Dimensión de Autodesarrollo:

A la vista de la matriz de correlación del tabla 39 se puede afirmar que existe una validezdiscriminante entre las competencias de la dimensión de autodesarrollo.

El Análisis Factorial (tabla 40) muestra la relación entre las competencias de la dimensiónde autodesarrollo, que presenta cvalores entre 0.6 y 0.9. Las competencias de aprendizajeestán altamente correlacionadas con el factor 1; las competencias de autoconocimientoestán altamente correlacionadas con el factor 3; las competencias de autocrítica están alta-mente correlacionadas con el factor 4; y las competencias de ambición están altamente co-rrelacionadas con el factor 2.

105


G. Tiempo

G. Estrés

Optimismo

Iniciativa

0.58

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106

Competencias

Automotivación

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107

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108

La dimensión de autodesarrollo presenta valores entre el 0.6 y el 0.9. El ítem 45 de laautocrítica presenta un valor de 0.6 y carga con un valor de 0.4 sobre el factor de apren-dizaje, por lo que puede correlacionarse con esta última competencia. El análisis permitevalidar la hipótesis de que cada uno de los tres ítems que componen cada competencia re-fleja una característica de la misma, aunque en el futuro habría que afinar el ítem 45 deautocrítica.

Tabla 40. Análisis de la matriz de componentes rotados de la dimensión de autodesarrollo

Los resultados del Análisis Confirmatorio (CFA) muestran que el modelo de cuatro fac-tores de la dimensión de autodesarrollo tiene un ajuste aceptable en los índices RMSEA,CF y TFI, y un ajuste óptimo en el SRMR.

Tabla 41. Análisis SEM de la dimensión de autodesarrollo

La relación entre las distintas competencias de esta dimensión muestra que miden dife-rentes aspectos y al mismo tiempo guardan una cierta relación. Las competencias menosrelacionadas son el aprendizaje y la autocrítica.

Competencias Autodesarrollo

ÍtemsFactores


13 Aprendizaje 37 0.7 0.1 0.3 -0.1 0.4038 0.8 0.1 0.2 0.1 0.2839 0.7 0.2 0.1 0.2 0.33

14 Auto-conocimiento 40 0.1 0.1 0.8 0.2 0.2541 0.3 0.2 0.6 0.2 0.4042 0.2 0.1 0.7 0.2 0.33

15 Autocrítica 43 0.0 0.1 0.2 0.8 0.2244 0.0 0.2 0.3 0.8 0.2345 0.4 0.2 -0.1 0.6 0.38

16 Ambición 46 0.2 0.8 0.1 0.2 0.3047 0.1 0.9 0.1 0.1 0.2048 0.1 0.6 0.2 0.1 0.47

T



109


c) Autogobierno:

A la vista de la matriz de correlación de la tabla 42 se puede afirmar que existe una va-lidez discriminante entre las competencias de la dimensión de autogobierno.

El Análisis Factorial (tabla 43) muestra la relación entre las competencias de la dimen-sión de autogobierno que presentan cargas entre 0.7 y 0.8. Las competencias de toma dedecisiones están altamente correlacionadas con el factor 1; las competencias de integridadestán altamente correlacionadas con el factor 2: las competencias de autocontrol están al-tamente correlacionadas con el factor 3; y las competencias de equilibrio emocional estánaltamente correlacionadas con el factor 4.

El análisis permite validar la hipótesis de que cada uno de los tres ítems que componencada competencia refleja una característica de la misma.

Aprendizaje

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* L

a co

rrel

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0.0

01


111

Tabla 43. Análisis de factor rotado de la dimensión de autogobierno

Los resultados del Análisis Confirmatorio (CFA) muestran que el modelo de la dimen-sión de autogobierno tiene un buen ajuste.

Tabla 44. Análisis SEM de la dimensión de autogobierno

La relación entre las distintas competencias de esta dimensión muestra que miden dife-rentes aspectos y al mismo tiempo guardan una cierta relación. Los menos relacionadosson la integridad y el autocontrol; la toma de decisiones y el autocontrol; y el autocontroly el equilibrio emocional.


Competencias Autogobierno

ÍtemsFactores


!" Toma de Decisiones

49 0.8 0.2 0.1 0.0 0.2550 0.8 0.1 0.1 0.1 0.2151 0.8 0.1 0.1 0.2 0.24

!# Integridad 52 0.1 0.8 0.1 0.1 0.2553 0.2 0.8 -0.0 0.2 0.2454 0.2 0.8 0.1 0.1 0.28

!$ Autocontrol 55 0.1 0.1 0.8 0.0 0.3256 0.1 0.0 0.8 0.1 0.2857 0.1 0.1 0.8 0.0 0.25

%& Equilibrio Emocional

58 0.1 0.1 -0.0 0.8 0.3359 0.1 0.1 0.1 0.8 0.2560 0.2 0.2 0.2 0.7 0.38

T


T. Decisiones

Integridad

Autocontrol

E. Emocional

0.46

0.23

0.31

0.37

0.46

0.44


112

En este capítulo hemos desarrollado un cuestionario de competencias que presenta unosrasgos distintivos de cada uno de los comportamientos en el ámbito de la función directiva.Se ha detallado también la metodología y el proceso de validación del mismo.

En el siguiente capítulo se desglosará el procedimiento seguido para el diseño y vali-dación de un cuestionario de motivos que, conjuntamente con el de competencias, ser-virá para el diagnóstico y desarrollo del talento directivo.


113


114


115

CAPÍTULO 3 MOTIVOS DE LAS ACCIONES:VALIDACIÓN DE UN CUESTIONARIO

Cómo señala Gagné (2010), cuando las personas se fijan determinada meta están seña-lando lo que quieren lograr. Siguiendo a este autor, junto con los objetivos, la mayor partede la investigación en el campo de la motivación se ha fijado en los motivos, es decir, enla intención, consciente o no, que justifica la elección de la meta. La pregunta que subyaceen el análisis de los motivos es: ¿por qué una persona persigue un objetivo específico conun grado de mayor o menor intensidad?

La respuesta a esa cuestión sigue siendo relevante en el ámbito de la organización paradeterminar la productividad y la eficiencia de los empleados, y también para satisfacersus necesidades e intereses. A pesar de la abundante investigación sobre el tema, el cono-cimiento y la comprensión de lo que motiva a los empleados sigue presentando restric-ciones (Locke y Latham, 2004).

En un estudio de Herzberg et al., de 1959, sobre los determinantes de la satisfacción la-boral, definieron dos tipos de motivación: intrínseca (interna, directa e individual) y ex-trínseca (externa, indirecta y organizacional). La motivación intrínseca es de tipo personaly se relaciona con la ambición, el placer, el deseo de poder, etc. Y la motivación extrínsecase asocia a recompensas que se obtienen del ámbito externo, como el prestigio, la noto-riedad, la fama, la remuneración, etc.

Gagné y St Père (2002) midieron por separado estos dos tipos de motivos y mostraronque es posible perseguir motivos extrínsecos e intrínsecos simultáneamente: por el placerintrínseco de aprender y al mismo tiempo por el deseo de encontrar un trabajo bien remu-nerado, o para demostrarse a uno mismo que se puede conseguir un título.

Ambos tipos de motivos se centran exclusivamente en intenciones cuyo fin es la con-secución de intereses personales, subestimando que muchas personas también se muevenpor motivaciones y valores dirigidos a los demás (Meglino y Korsgaard, 2004). Estas per-sonas buscan involucrarse en comportamientos que protegen y promueven la justicia socialy el bienestar humano, o bien prestar un servicio que beneficie a otros (Folger y Salvador,2008; Perry y Hondeghem, 2008; Shamir, 1991). Este tipo de motivos se insertan en lamotivación prosocial, en el deseo de ayudar o beneficiar a los demás (Grant, 2007, 2008a).

Capitulo_3.qxp_Maquetación 1 30/5/17 11:26 Página 115

Este último autor señala que la motivación prosocial emerge a través de la experienciade dos estados psicológicos: el impacto percibido en los beneficiarios, la conciencia deque las acciones afectan a otras personas; y el compromiso afectivo que se siente haciaellos. Esto la sitúa en un plano alocéntrico, frente a los motivos extrínsecos e intrínsecosque se situarían en una perspectiva egocéntrica.

A las personas con motivos intrínsecos les mueve el aprendizaje y el logro. Por el con-trario, las que tienen motivación prosocial buscan el beneficio de otros (Ryan y Connell,1989).

El cuestionario de motivos, cuyo proceso de validación se describe a continuación, estábasado en la teoría descrita, y en el marco de la teoría de JAPL analizada en el apartado1.6 del capítulo 1.

JAPL afirma que la persona se mueve por el logro simultáneo de tres tipos de motivos:extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, y no como un continuo en el que la elección deuno excluye a los demás. Como se ha comentado al inicio de este capítulo, los motivosextrínsecos e intrínsecos son de tipo egocéntrico, es decir, persiguen el propio interés. Porel contrario, los motivos trascendentes son alocéntricos, de carácter personal o social.Trascienden el propio beneficio, buscando también el de otras personas.

Siguiendo con la definición de talento, que apuntábamos en el apartado 1.3 del capí-tulo 1, detrás de un comportamiento subyace una determinada intención. Para detectar eltalento directivo es necesario que, junto con las competencias, se evalúen las intencionesque llevan al directivo a comportarse de una determinada manera.

Antes de proseguir con la descripción de nuestro cuestionario, queremos manifestar queel campo de las intenciones no siempre es fácil de percibirse, por lo que su evaluación hade presentar necesariamente limitaciones.

Para valorar los comportamientos y las intenciones subyacentes –competencias y mo-tivos–, se pedía a los directivos que señalaran el porqué de su anterior comportamiento,tras las preguntas de las competencias descritas en el anterior capítulo. El diseño de losítems del cuestionario de motivos contiene preguntas de propia elaboración, con el fin deajustarlo a la teoría de JAPL.

116


En este sentido, para los motivos extrínsecos se utilizaron términos como tener o ad-quirir; para los motivos intrínsecos: saber, conocer, aprender, disfrutar o superar un de-terminado reto; para los motivos trascendentes: servir o ser útil a las personas. La primeraversión íntegra puede verse en el anexo 6. Se Introdujeron, además, preguntas abiertas,con el fin de estudiar otras posibilidades.

3.3. Metodología

3.3.1. Diseño del Cuestionario

El objetivo del cuestionario de motivos es recoger las intenciones que mueven a los di-rectivos a actuar. Como se ha descrito en el apartado anterior, las preguntas referentes alos motivos se situaron tras las tres preguntas de cada competencia. En este sentido, se in-corporaron tres ítems que definían un determinado motivo –extrínseco, intrínseco y tras-cendente–, y se dejó una cuarta respuesta abierta.

El orden en el que aparecían estos tres motivos se fue alterando a lo largo de todo elcuestionario. Tras las preguntas de una competencia aparecían primero los motivos extrín-secos, seguidos de los intrínsecos y de los trascendentes. En la siguiente competencia, losmotivos intrínsecos se situaban en primer término, y después los trascendentes y los ex-trínsecos, y así sucesivamente. De esta forma se evitaba que el directivo contestara porinercia.

El número total de ítems fue de 60 (20 para cada uno de los tres motivos). La escalautilizada fue la de Likert de cinco puntos, donde 1 corresponde a “Nunca” y 5 correspondea “Siempre”, igual que la usada para los ítems de las competencias. De este modo se podíamedir el peso dado a cada uno de los motivos, sin excluir ninguno de ellos. Los datos de-mográficos son los mismos que sirvieron para el cuestionario de competencias descritoen el apartado 3.4 del capítulo 2.

Para analizar la fiabilidad del cuestionario se debía obtener un número mínimo de 400respuestas, de acuerdo con los valores que se consideran óptimos y que se describieronen el apartado 3.3 del capítulo anterior. También en el capítulo 2 se ha descrito el procesode recogida de datos a través de la empresa Infojobs. Tanto las preguntas relacionadascon las competencias como las relacionados con los motivos se incluyeron en el mismocuestionario on-line. Para los detalles de la puesta en marcha del proceso y de la muestraremitimos al apartado 3 del capítulo 2.

117


3.3.2. Fuentes de Información

Se ha utilizado una fuente de información primaria, una metodología cuantitativa, a par-tir de un conjunto de preguntas sobre los diferentes motivos. De este modo se dispone deun instrumento que puede recoger el peso que el directivo da a cada uno de los motivos.También puede utilizarse a lo largo del tiempo para valorar la evolución de la calidad mo-tivacional y cómo afectan al desarrollo de las competencias la edad, la experiencia o elcargo, y el impacto que tiene en los colaboradores y en los resultados.

Una metodología cuantitativa tiene la ventaja de que puede obtenerse más informaciónsi, con el tiempo, puede utilizarse el cuestionario para una evaluación 360º, de modo quepuedan correlacionarse los motivos por los que los directivos dicen moverse con el gradode confianza percibido por los colaboradores, colegas o superiores o con los resultadosobtenidos. El actual cuestionario se ha utilizado como base de una autoevaluación de losmotivos que llevan a actuar a los directivos de empresas de diferentes tamaños, sectores,edades o sexo.

3.3.3. Análisis inicial de datos

Para analizar los primeros datos se partió de las respuestas de 1.000 directivos. Se realizóun primer análisis exploratorio de la fiabilidad de la escala, a partir del indicador Alphade Cronbach (Cronbach, 1951). Para el análisis de los datos se utilizaron los paquetes desoftware STATA 14.2® (Rabe-Hesketh y Skrondal, 2008) y SPSS Statistics v22®, con laayuda de la hoja de cálculo Microsoft EXCEL®.

Los coeficientes Alpha fueron 0.9 para los motivos extrínsecos, de 0.84 para los motivosintrínsecos, y 0.9 para los motivos trascendentes. A pesar de que dichos coeficientes pue-den considerarse muy buenos, atendiendo a los criterios señalados en el apartado 2.3.6,el número de ítems –20 para cada uno de los motivos– podía estar distorsionando su fia-bilidad.

Para examinar la validez del constructo se realizó un Análisis Factorial de ComponentesPrincipales (anexo 7). Los motivos extrínsecos cargaban en el factor 1, mientras que losmotivos intrínsecos y los motivos trascendentes cargaban sobre el factor 2. Esto nos indi-caba que se podían distinguir los motivos extrínsecos de los otros dos tipos de motivos,pero no se diferenciaban los motivos intrínsecos de los motivos trascendentes.

118


Para afinar el cuestionario, se realizaron un total de seis ajustes, perfilando y sintetizandocada vez más las preguntas. Los motivos extrínsecos fueron presentando unas cargas fac-toriales > 0.8, y cargaban en un solo factor, distinto del de los otros dos motivos. Por elcontrario, los motivos intrínsecos y los motivos trascendentes continuaron cargando sobreun mismo factor en los cinco primeros ajustes. Este hecho nos llevó a la conclusión deque la ayuda y el servicio a los demás podrían estarse viendo desde una perspectiva in-trínseca, como algo unido a la propia función directiva, en lugar de como algo que tras-ciende el propio beneficio.

Dambrun y Ricard (2011) argumentan que se ha de diferenciar entre altruismo y ego-ísmo, ya que se puede tener un comportamiento prosocial tanto por motivos altruistascomo motivos egoístas (Batson et al., 1981; Piliavin et al., 1981). La motivación altruistabusca el beneficio de otra persona, mientras que la motivación egoísta lo haría por un be-neficio propio (Zumalabe, 1994).

Otros autores ponen de relieve que en la investigación actual las motivaciones para ayu-dar a otros dependen del tipo de relación que existe entre el proveedor y el receptor de laayuda (Maner y Gailliot, 2007). Este supuesto podía estar detrás de estos primeros resul-tados, dado que se trata de respuestas de directivos de empresas, de los que dependen otraspersonas.

3.3.4. Procedimiento y Análisis final de datos

Con el fin de discriminar si al prestar ayuda a terceros los directivos se mueven por uninterés altruista o por un beneficio propio, se añadió un cuarto tipo de motivo. También sesuprimieron las respuestas abiertas utilizadas hasta ese momento, dado que prácticamenteno se utilizaban y, en caso de hacerlo, no aportaban ningún dato relevante.

En algunas de las preguntas que describían el cuarto motivo, se introdujo claramente elno buscar el propio interés cuando se tiene intención de ayudar a otras personas. A esenuevo motivo le llamamos trascendente, dejando el término prosocial para las preguntasque hasta entonces se habían utilizado al tratar de medir el concepto de motivo trascen-dente.

De acuerdo con el planteamiento de los autores citados en el apartado anterior, en nuestrainvestigación los motivos trascendentes no buscan el propio interés. Por el contrario, losmotivos prosociales pueden abarcar dos aspectos –intrínseco y altruista–, en función desi se persigue o no un beneficio propio. Las definiciones de los motivos extrínsecos e in-

119


trínsecos, además de las de los prosociales, se dejaron con la última redacción que se veníautilizando. De este modo, se evitaba que cualquier variación pudiera distorsionar los fu-turos resultados.

De los análisis de esta última fase se eligieron cuatro respuestas, entre las que presen-taban mayor fiabilidad en cada uno de los motivos. Esto llevó a sacrificar el elenco depreguntas introducidas en las primeras versiones. Lo que en un primer momento pensá-bamos que recogía con más amplitud las diversas situaciones y facilitaba la distinción delos diferentes tipos de motivos, en realidad estaba dificultando la claridad de los términos.Las preguntas finalmente seleccionadas son mucho más simples, pero también más fiables.

El análisis factorial determinó diferentes cargas para los motivos extrínsecos, prosocialesy trascendentes, respectivamente. También cargaron sobre diferentes factores los motivosintrínsecos, con la peculiaridad de que, sin buscarlo directamente, el análisis factorial delos motivos intrínsecos diferenció tres factores. Por ello se delimitaron 3 aspectos dife-rentes de los motivos intrínsecos: aprendizaje, retos y satisfacción.

Del análisis anterior, a continuación se presenta el esquema de los motivos objeto deesta tesis, su definición y las preguntas validadas para cada uno de los motivos:

Tabla 45. Tipos de motivos

Motivos Extrínsecos: buscan un beneficio que viene del entorno externo de la persona.El verbo por excelencia es tener, conseguir, ganar o lograr determinado prestigio, recono-cimiento, etc. A continuación se describen las cuatro preguntas de la última versión delcuestionario objeto de validación, referentes a los motivos extrínsecos:

120

Motivos Características

Extrínsecos

Intrínsecos

Aprendizaje

Retos

Satisfacción

Prosociales

Trascendentes


Tabla 46. Motivos Extrínsecos

Motivos Intrínsecos: buscan la satisfacción por la propia ejecución de la acción, por elmero hecho de realizarla. El verbo por excelencia es aprender, disfrutar o superar deter-minados retos.

Como veremos a continuación con más detalle, el análisis factorial señaló tres factoresdiferenciados en los motivos intrínsecos: aprendizaje, retos y satisfacción. Esta distinciónconfirma las tesis de que la motivación intrínseca podría diferenciarse en motivos más es-pecíficos (White, 1959; Deci, 1975). Está también de acuerdo con otros autores que iden-tificaron tres tipos de motivación intrínseca: actitud por aprender, por lograr cosas, y porsatisfacción (Vallerand et al., 1992). Las preguntas del cuestionario referentes a los motivosintrínsecos son las que muestra la siguiente tabla:

Tabla 47. Motivos Intrínsecos

Motivos Prosociales: De acuerdo con la literatura académica, definimos los motivosprosociales como el deseo de beneficiar a otras personas o hacer todo lo posible por losdemás (Brief y Motowidlo, 1986; Grant, 2008b).

121

EXTRÍNSECOS

Ítems Descripción

01 Tengo más prestigio

02 Tengo más reconocimiento

03 Logro mejor reputación

04 Gano status e influencia

T

INTRÍNSECOS

Características Ítems Descripción

Aprendizaje

05 Aprendo de otras áreas

06 Aprendo nuevas cosas

07 Aprendo nuevas habilidades

08 Disfruto aprendiendo cosas nuevas

Retos

09 Me gusta generar nuevas ideas

10 Disfruto superando retos

11 Me gustan los desafíos

12 Me gusta el reto y superarme

Satisfacción

13 Me siento más seguro y satisfecho

14 Me siento mejor conmigo mismo

15 Me siento más competente

16 Me siento más satisfecho

T


A continuación se detallan las preguntas del cuestionario que corresponden a los motivosprosociales:

Tabla 48. Motivos Prosociales

Motivos Trascendentes: Siguiendo a JAPL, describimos los motivos trascendentes comolos que evalúan la acción que pueda satisfacer mejor las necesidades de otras personas,sin buscar un beneficio propio.

Esta definición encaja con la personalidad altruista, que describe a las personas con estetipo de motivación como alguien con un mayor nivel de justicia, de responsabilidad social,de razonamiento moral, y con una elevada empatía hacia los sentimientos de los demás (Ro-senhan, 1978). La característica más significativa de la persona altruista es la de realizar unaacción en favor de otras personas sin esperar ninguna recompensa externa (Foster et al., 2006;Batson et al., 2008). Se percibe también el beneficio del destinatario como un fin en sí mismo,y no como un medio para la consecución de otros objetivos del donante (Kitcher, 1998).

La siguiente tabla presenta las preguntas del cuestionario referentes a los motivos tras-cendentes:

Tabla 49. Motivos Trascendentes

3.3.5. Fiabilidad y Consistencia

Los resultados de los Alphas de esta última fase, que se presentan en la tabla 50, mues-tran resultados > 0.9 para los motivos extrínsecos, > 0.8 para los motivos prosociales y >

122

PROSOCIALES

Ítems Descripción

17 Atiendo las necesidades de las personas

18 Sirvo a los demás y mejoro el clima laboral

19 Ayudo a resolver las necesidades de otras personas

20 Facilito el trabajo a las personas

T

TRASCENDENTES

Ítems Descripción

21 Me intereso por la opinión de los demás con ánimo abierto, sin imponer mi criterio

22 Agradezco la opinión y la ayuda de los demás sin sentirme molesto

23 Anticipo el impacto de mi comportamiento en los demás evitando perjudicarles ni buscar mi interés

24 Anticipo el impacto que tendrán en los demás mis reacciones, evitando dañar a otras personas

T


0.7 para los motivos trascendentes. Por su parte, los motivos intrínsecos presentaron Alphas> 0.7 para el aprendizaje, > 0.8 para retos y > 0.7 para satisfacción. El Alpha total de losmotivos intrínsecos fue > 0.8, y para el conjunto de los motivos el coeficiente de fiabilidadfue > 0.9. Al tratarse de factores de 4 ítems, consideramos aceptables los anteriores resul-tados.

Tabla 50. Resultados Alpha de Cronbach del cuestionario de motivos

A continuación se muestra la tabla con la media y desviación estándar del cuestionariode motivos.

Tabla 51. Medias y desviación estándar

123

ExtrínsecosIntrínsecos

Prosociales TrascendentesAprendizaje Retos Satisfacción

0.9 0.7 0.8 0.7 0.8 0.7

Motivos/Características Ítems Media Des. Est.

EXTR

ÍNSE

CO

S Extrínsecos 1 2.3 1.1

2 2.5 1.1

3 2.5 1.2

4 2.2 1.2

PROSOCIALES Prosociales 17 4.0 0.8

18 3.7 0.9

19 3.7 0.9

20 3.9 0.8

T

INTRÍNSECOS

Aprendizaje 5 4.1 0.8

6 4.1 0.9

7 3.6 1.0

8 4.4 0.8Retos 9 4.3 0.8

10 4.4 0.7

11 4.3 0.8

12 4.2 0.8Satisfacción 13 3.8 0.9

14 4.0 0.9

15 4.1 0.8

16 4.2 0.8

T


El análisis factorial que se detalla en la tabla 52 muestra la relación entre los distintosítems de cada uno de los motivos. Los motivos extrínsecos cargan en el factor 1, conpesos > 0.9. Los motivos intrínsecos cargan en los factores 2, 3 y 4, con pesos entre0.6 y 0.8. Los motivos prosociales cargan con pesos > 0.7, mientras que los motivostrascendentes lo hicieron con pesos > 0.6. Este último análisis permite diferenciar tam-bién los motivos prosociales de los motivos trascendentes. No contempla la caracteris-tica satisfacción de los motívos intrínsecos. Como se aprecia en el anexo 9, dichacaracteristica afecta a los motivos prosociales y a los motivos trascendentes, que carganen un mismo factor.

3.3.6. Validez del constructo

Para evaluar si las preguntas reflejaban el concepto que se mide, se utilizó el análisis fac-torial de componentes principales y de rotación de factores para cada uno de los motivos.

Como se ha comentado anteriormente, la rotación factorial transforma la matriz factorialinicial en una matriz factorial rotada, con la finalidad de que cada una de las variables ob-tenga una correlación con uno de los factores lo más cercana a 1, y correlaciones próximasa cero con el resto.

Igual que en el análisis de competencias, se utilizó el modelo SEM (Structural EquationModeling) de ecuaciones estructurales, que permite analizar múltiples indicadores paradeterminar la bondad del ajuste.

En primer lugar, se realizará el análisis para el conjunto de los motivos. Como muestrael anexo 9, la variable satisfacción impide diferenciar los motivos prosociales de losmotivos trascendentes. Sin embargo, al efectuar el análisis sin considerar esa variablede los motivos intrínsecos, se distinguen claramente los cuatro motivos objeto del pre-sente estudio (tabla 52). Por este motivo, se prescindio de la satisfacción para la validezdel constructo.

124

TRASCEN-

DENTES

Trascendentes 21 4.1 0.8

22 4.1 0.6

23 3.7 0.8

24 3.9 0.8

Motivos/Características Ítems Media Des. Est.

Tabla 51. Medias y desviación estándar (continuación)


La matriz de correlación de los motivos que presenta la tabla 54, muestra una importanteestructura de correlación. El análisis factorial de la tabla 52, indica que los motivos carganen 5 factores. Los motivos extrínsecos cargan en el factor 1, los motivos intrínsecos deretos cargan en el factor 3, los motivos intrínsecos de aprendizaje cargan en el factor 4,los motivos prosociales cargan en el factor 2, y los motivos trascendentes cargan en el fac-tor 5. Los distintos motivos y variables presentan cargas entre 0.6 y 0.9, que podemos con-siderar aceptables.

Tabla 52. Análisis de factor rotado de los motivos

Se realizó un Análisis Confirmatorio (CFA) con el conjunto de los motivos. Los re-sultados que muestra la tabla 54 sugieren un buen ajuste del modelo.

Tabla 53. Análisis SEM de los motivos

125

Motivos ÍtemFACTORES

UniquenessFactor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

1 Extrínseco 01 0.9 0.0 -0.0 0.0 -0.0 0.202 0.9 0.1 0.0 0.0 -0.0 0.203 0.9 0.1 0.0 -0.0 0.1 0.204 0.9 0.1 0.0 0.0 0.0 0.2

2 Intrínsecos-aprendizaje-

05 0.0 0.1 0.1 0.7 0.2 0.406 -0.0 0.2 0.1 0.7 0.1 0.407 0.1 0.3 0.1 0.7 0.0 0.408 0.1 0.1 0.4 0.6 0.0 0.4

3 Intrínsecos-retos-

09 -0.0 0.2 0.6 0.2 0.1 0.510 0.0 0.0 0.8 0.1 0.2 0.311 -0.0 0.1 0.8 0.1 0.1 0.312 0.1 0.2 0.7 0.2 -0.0 0.4

4 Prosociales 13 0.1 0.7 0.2 0.2 0.2 0.314 0.1 0.7 0.0 0.2 0.3 0.415 0.2 0.8 0.1 0.2 0.1 0.316 0.1 0.8 0.2 0.1 0.1 0.3

5 Trascendentes 17 0.0 0.1 0.0 0.2 0.7 0.518 -0.1 0.2 0.1 0.3 0.6 0.519 0.0 0.4 0.2 0.1 0.6 0.420 0.1 0.3 0.1 0.0 0.7 0.4

T

Chi-2 p>Chi2 RMSEA CFI TFI SRMR1 factor 304.72 0.0000 0.046 0.959 0.951 0.042


Tabla 54

. Matriz

de co

rrelac

ione

s de los m

otivos

126

MO

TIV

OS

Ítems

FAC

TOR

ES

Fact

or 1

Fact

or 2

Fact

or 3

Fact

or 4

Fact

or 5

Fact

or 6

Fact

or 7

Fact

or 8

Fact

or 9

Fact

or 1

0Fa

ctor

11

Fact

or 1

2Fa

ctor

13

Fact

or 1

4Fa

ctor

15

Fact

or 1

6Fa

ctor

17

Fact

or 1

8Fa

ctor

19

Fact

or 2

0

1Ex

tríns

ecos

11.

02

0.7*

1.0

30.

7*0.

7*1.

04

0.7*

0.8*

0.7*

1.0

2In

tríns

ecos

50.

00.

10.

00.

11.

06

0.0

0.0

-0.0

0.0

0.4*

1.0

70.

1*0.

1*0.

10.

1*0.

4*0.

4*1.

08

0.1*

0.2*

0.1

0.1*

0.4*

0.4*

0.4*

1.0

90.

00.

00.

00.

00.

2*0.

3*0.

3*0.

4*1.

010

0.0

0.0

-0.0

0.0

0.2*

0.3*

0.2*

0.3*

0.4*

1.0

110.

0-0

.00.

00.

00.

2*0.

2*0.

2*0.

3*0.

5*0.

6*1.

012

0.0

0.1*

0.1*

0.1*

0.2*

0.2*

0.3*

0.4*

0.3*

0.5*

0.5*

1.0

3Pr

osoc

iale

s13

0.1*

0.2*

0.1*

0.2*

0.3*

0.3*

0.3*

0.3*

0.3*

0.3*

0.3*

0.2*

1.0

140.

1*0.

1*0.

2*0.

2*0.

9*0.

3*0.

3*0.

2*0.

2*0.

1*0.

2*0.

1*0.

6*1.

015

0.2*

0.2*

0.2*

0.2*

0.2*

0.9*

0.4*

0.2*

0.2*

0.1*

0.2*

0.2*

0.6*

0.5*

1.0

160.

1*0.

2*0.

1*0.

2*0.

3*0.

3*0.

3*0.

2*0.

3*0.

2*0.

2*0.

3*0.

6*0.

5*0.

6*1.

04

Tras

cend

ente

s17

0.0

0.0

0.1*

0.1*

0.2*

0.2*

0.3*

0.2*

0.2*

0.2*

0.1*

0.1*

0.3*

0.3*

0.3*

0.3*

1.0

18-0

.0-0

.00.

00.

10.

2*0.

3*0.

2*0.

2*0.

2*0.

2*0.

2*0.

1*0.

3*0.

3*0.

2*0.

2*0.

3*1.

019

0.0

0.1

0.0

0.1*

0.2*

0.2*

0.2*

0.2*

0.2*

0.3*

0.2*

0.2*

0.4*

0.4*

0.4*

0.4*

0.4*

0.3*

1.0

200.

1*0.

10.

2*0.

1*0.

2*0.

2*0.

2*0.

1*0.

2*0.

2*0.

2*0.

2*0.

4*0.

4*0.

3*0.

3*0.

4*0.

3*0.

5*1.

0

* L

a co

rrel

ació

n es

sign

ifica

tiva

al n

ivel

0.0

1* L

a co

rrelac

ión es

sign

ifica

tiva al nivel p <

0.001


En general, los ítems de cada uno de los motivos están correlacionados, a excepciónde los motivos extrínsecos con los motivos intrínsecos de aprendizaje y con los motivostrascendentes. El siguiente gráfico muestra los coeficientes factoriales estandarizados delos motivos.

Gráfico 6. Correlaciones del análisis factorial confirmatorio de los motivos

3.3.6.1. Motivos Extrínsecos

Como se ha visto en la tabla 52, el Análisis Factorial de los motivos extrínsecos muestraque los diferentes ítems cargan sobre el mismo factor.

Los resultados del Análisis Confirmatorio (CFA) muestran que, en general, los motivosextrínsecos presentan un buen ajuste. El valor 0.087 del RMSEA indica un ajuste pobre,en el límite de lo que se puede considerar aceptable, aunque sin alcanzar el 0.1, que mos-traría un mal ajuste (Hu y Bentler, 1999).

Tabla 55. Análisis SEM de los motivos

127

Extrínsecos

Intrínsecosaprendizaje

Prosociales

Trascendentes

0,1

0,6*

0,4*

0,6*

0,5*

Intrínsecosretos

0,0*

0,3*

0,1 0,7* 0,4*

* La correlación es significativa al nivel p < 0.001

Chi-2 p>Chi2 RMSEA CFI TFI SRMR1 factor 8.49,2(2) 0.014 0.087 0.994 0.983 0.0010


Para poder testar la explicación de los distintos motivos, se procedió a un análisis deregresión, en el que se incluyó la variable satisfacción. Los motivos extrínsecos sólo ex-plican un 8.6% del conjunto de motivos. Los motivos extrínsecos se diferencian claramentede los motivos trascendentes y de los motivos intrínsecos de aprendizaje y de reto. Sinembargo, guardan cierto significado con los motivos intrínsecos de satisfacción y con losmotivos prosociales.

Gráfico 7. Análisis de regresión de los motivos extrínsecos con el resto de motivos


3.3.6.2. Motivos Intrínsecos

El Análisis Factorial (tabla 56) muestra que las distintas variables cargan en 3 factoresdiferenciados. La variable aprendizaje carga en el factor 2, la variable retos carga en elfactor 1, y la variable satisfacción carga en el factor 3. Este análisis permite afirmar quecada uno de los cuatro ítems que componen cada variable refleja un aspecto de los motivosintrínsecos. Las distintas variables de los motivos intrínsecos presentan cargas entre el 0.6y el 0.9, que podemos señalar como aceptables.

128

Extrínsecos

Trascendentes

Prosociales

Intrínsecos satisfacción

Intrínsecosretos


0,3*


Tabla 56. Análisis de factor rotado de los motivos intrínsecos

Los resultados del Análisis Factorial Confirmatorio (CFA) del conjunto de los motivosintrínsecos presentan un ajuste aceptable. El análisis individual de los distintos aspectosde los motivos intrínsecos también presenta un buen ajuste.

Tabla 57. Análisis SEM de los motivos intrínsecos

La prueba r2 muestra que el 33% es explicado por la variable aprendizaje, el 32% porlos retos y el 31% por la satisfacción. El análisis de regresión, representado en el gráfico8, muestra la correlación entre los motivos intrísicos y el resto de motivos. Presenta valoresde 0.5 entre los motivos intrínsecos de aprendizaje y los de retos, de 0.4 entre los de retosy los de satisfacción y de 0.4 entre los de aprendizaje y los de satisfacción.

La variable retos está correlacionada con las otras dos variables de los motivos intrín-secos. El aprendizaje está altamente correlacionado con los retos y con los motivos pro-sociales. Por su parte, la satisfacción está correlacionada con los retos y con los motivostrascendentes.

129


UniquenessFactor 1 Factor 2 Factor 3

1 Intrínsecos-aprendizaje-

05 0.1 0.7 0.0 0.406 0.1 0.8 0.1 0.407 0.1 0.7 0.1 0.408 0.3 0.6 0.1 0.4

2 Intrínsecos-retos-

09 0.6 0.2 0.2 0.510 0.8 0.1 0.1 0.311 0.9 0.1 0.0 0.212 0.6 0.2 0.3 0.4

3 Intrínsecos-satisfacción-

13 0.0 0.1 0.7 0.414 0.1 0.2 0.7 0.515 0.2 0.1 0.7 0.416 0.3 -0.0 0.6 0.5

T

Variables Chi-2 p>Chi2 RMSEA CFI TFI SRMRAprendizaje 1.55 (2) 0.4599 0.000 1.000 1.004 0.009Retos 2.30 (2) 0.3173 0.019 0.999 0.098 0.011Satisfacción 2.30 (2) 0.9625 0.000 1.000 1.026 0.002

INTRINSECOS 124.78(51) 0.0000 0.058 0.945 0.929 0.046


Gráfico 8. Análisis de regresión de los motivos intrínsecos con el resto de motivos


3.3.6.3. Motivos Prosociales y Trascendentes

El Análisis Factorial (tabla 58) de los motivos prosociales y de los motivos trascendentesmuestra la distinción de dos factores. De acuerdo con la definición presentada en el apar-tado 3.3.4, hemos diferenciado los motivos prosociales, que persiguen ayudar a los demás

130

Intrínsecos aprendizaje

Trascendentes

Prosociales


Intrínsecos retos

Extrínsecos

0.1

Intrínsecos retos

Trascendentes

Prosociales

Intrínsecossatisfacción


Extrínsecos

0.3*


Trascendentes

Prosociales

Intrínsecos retos


Extrínsecos

0.3*

0.4*

0.5*

0.4*

*


sin distinguir si se hace por un interés propio, de los motivos trascendentes, que no buscanel propio beneficio. La variable prosocial carga en el factor 1, y la variable trascendentelo hace en el factor 2. Este análisis permite afirmar que cada uno de los cuatro ítems decada variable refleja una característica distinta. Las distintas variables de los motivos pro-sociales y de los motivos trascendentes presentan cargas aceptables entre el 0.6 y el 0.8.

Tabla 58. Análisis de factor rotado de los motivos prosociales y trascendentes

Los resultados del Análisis Confirmatorio (CFA) para las variables prosocial y trascen-dentes muestran un buen ajuste.

Tabla 59. Análisis SEM motivos prosociales y trascendentes

El gráfico 9 muestra el análisis de regresión de los motivos prosociales y de losmotivos trascendentes con el resto de motivos. Los motivos prosociales están alta-mente correlacionados con los motivos trascendentes, y también con los motivos ex-trínsecos y los motivos intrínsecos de aprendizaje. Por su parte, los motivostrascendentes están correlacionados con los motivos intrínsecos de satisfacción ycon los motivos prosociales.

131


UniquenessFactor 1 Factor 2

1 Prosociales 17 0.8 0.2 0.318 0.7 0.2 0.419 0.8 0.2 0.320 0.8 0.1 0.3

2 Trascendentes 21 0.1 0.8 0.422 0.2 0.7 0.523 0.4 0.6 0.524 0.3 0.6 0.5

T

Variables Chi-2 p>Chi2 RMSEA CFI TFI SRMRProsocial 0.76 (2) 0.684 0.000 1.000 1.000 0.005Trascendentes 0.87(2) 0.648 0.000 1.000 1.000 0.008


Gráfico 9. Regresión de los motivos prosociales y trascendentes con el resto de motivos


3.3.7. Resultados

Con la finalidad de testar el poder explicativo, las competencias y los motivos se some-tieron a un análisis de regresión. A continuación se presentan los resultados de los dife-rentes análisis efecuados.

3.3.7.1. Análisis de regresión de los motivos con las competencias estratégicas

Los motivos intrínsecos de retos impactan en la visión de negocio y en la orientaciónal cliente. Los motivos intrínsecos de satisfacción influyen en el networking, y los motivostrascendentes en la visión de la organización. Los motivos intrínsecos de retos y los mo-tivos trascendentes influyen en el conjunto de las competencias estratégicas.

132

Prosociales

Trascendentes


Intrínsecosretos


Extrínsecos

0.1

Trascendentes

Prosociales


Intrínsecosretos


Extrínsecos

0.0

0,7*

*


Tabla 60. Análisis de regresión de las competencias estratégicas sobre los motivos


3.3.7.2. Análisis de regresión de los motivos con las competencias interpersonales

Los motivos trascendentes impactan en la comunicación, el coaching y el trabajo enequipo, y en el conjunto de las competencias interpersonales. Los motivos intrínsecos deretos impactan en la delegación.

Tabla 61. Análisis de regresión de las competencias interpersonales sobre los motivos


3.3.7.3. Análisis de regresión de los motivos con las competencias de automotivación

Los motivos intrínsecos de retos influyen en el conjunto de la dimensión de automoti-vación y en las competencias de optimismo y de iniciativa. Los motivos intrínsecos de sa-tisfacción impactan en la gestión del tiempo y en la gestión del estrés.

133

MotivosCompetencias

Conjunto EstratégicasVisión de

NegocioVisión de la

OrganizaciónOrientación al Cliente Networking

Extrínsecos

Intrí

nsec

os Aprendizaje

Retos 0.2* 0.1* 0.5*Satisfacción 0.1*

Prosociales

Trascendentes 0.2* 0.5*

MotivosCompetencias

Conjunto InterpersonalesComunicación Delegación Coaching Trabajo en

EquipoExtrínsecos

Intrí

nsec

os Aprendizaje

Retos 0.1*

Satisfacción

Prosociales

Trascendentes 0.3* 0.3* 0.3* 1*


Tabla 62. Análisis de regresión de las competencias de automotivación sobre los motivos


3.3.7.4. Análisis de regresión de los motivos con las competencias de autodesarrollo

Los motivos trascendentes impactan en el conjunto de las competencias de autodesa-rrollo y en el aprendizaje, el autoconocimiento y la ambición. Los motivos intrínsecos deretos influyen en la autocrítica y en el conjunto de las competencias de autodesarrollo.

Tabla 63. Análisis de regresión de las competencias de autodesarrollo sobre los motivos


3.3.7.5. Análisis de regresión de los motivos con las competencias de autogobierno

Los motivos intrínsecos de retos influyen en la integridad, que a su vez se ve impactadapor los de satisfacción. También los motivos intrínsecos de satisfacción afectan a la toma dedecisiones. Los motivos trascendentes impactan en el conjunto de las competencias de autodesarrollo, en el autocontrol y en el equilibrio emocional.

134

MotivosCompetencias

Conjunto AutomotivaciónGestión

TiempoGestión Estrés

Optimismo Iniciativa

Extrínsecos

Intrí

nsec

os Aprendizaje

Retos 0.4* 0.3* 0.8*Satisfacción 0.15* 0.3*

Prosociales

Trascendentes

MotivosCompetencias

Conjunto AutodesarrolloAprendizaje

Auto-conocimiento

Autocrítica Ambición

Extrínsecos

Intrí

nsec

os Aprendizaje

Retos 0.2* 0.8*Satisfacción

Prosociales

Trascendentes 0.3* 0.3* 0.1* 0.8*


Tabla 64. Análisis de regresión de las competencias de autogobierno sobre los motivos


3.3.7.6. Análisis de regresión en función del sexo

Las competencias de trabajo en equipo, autoconocimiento y autocrítica impactan enlas mujeres, mientras que en los hombres lo hacen la ambición y el networking.

Tabla 65. Análisis de regresión del sexo sobre las competencias


3.3.7.7. Correlación en función de la edad

Para los menores de 40 años, la competencia más significativa es la visión de la orga-nización, y los motivos intrínsecos de aprendizaje. Para los mayores de 40 años, son sig-nificativas la visión del negocio, el networking, la ambición y la autocrítica. También losintrínsecos de satisfacción y los motivos prosociales.

135

MotivosCompetencias

Conjunto AutogobiernoToma

DecisionesIntegridad Autocontrol

Equilibrio Emocional

Extrínsecos

Intrí

nsec

os Aprendizaje

Retos 0.2*

Satisfacción 0.2* 0.2* 0.7*Prosociales

Trascendentes 0.5* 0.1* 0.8*

CompetenciasSexo

Mujeres HombresTrabajo en Equipo 0.3*

Autoconocimiento 0.1*

Autocrítica 0.2*

Networking 0.1*

Ambición 0.3*


Tabla 66. Análisis de regresión de la edad sobre las competencias


3.3.7.8. Correlación en función del sector

La competencia más significativa en el sector agrícola es la toma de decisiones. Las ac-tividades sanitarias se correlacionan más con la gestión del tiempo y la autocrítica. Elsector de la información y comunicación está más relacionado con la visión del negocio.El sector de las finanzas y seguros con el optimismo. El sector de la construcción con eltrabajo en equipo y la autocrítica. Las industrias extractivas con la visión de negocio yla ambición. Los suministros con la visión de negocio.

136

CompetenciasEdad

< 40 años > 40 añosVisión de Negocio 0.2*

Visión de la Organización 0.5*

Networking 0.1*

Ambición 0.2*

Autocrítica 0.1*

Motivos < 40 años > 40 añosIntrínseco - aprendizaje 0.8*

Intrínseco - satisfacción 0.4*

Prosociales 0.4*


Tabla 67. Análisis de regresión de los sectores sobre las competencias


En este capítulo hemos desarrollado y validado un cuestionario de motivos que incluyecuatro tipos de motivos: extrínsecos, intrínsecos, prosociales y trascendentes. Se han ana-lizado también las regresiones entre los motivos y las competencias en función de distintasvariables como la edad, el sexo o el sector empresarial donde trabaja el directivo.

En el siguiente capítulo se detallarán las conclusiones de esta tesis, las limitaciones ylas futuras líneas de investigación.

137

CompetenciasSECTORES

!"#$%&'(&#)!%($*$+)+,-.)/$()#$)-

0/12#3)%$4/5623&/$%)%$4/

7$/)/8)-595.,"&#2-

62/-(#&%%$4/0/+&-(#$)-:;(#)%($*)-

.&3$/$-(#2-

Visión del Negocio

0.7* 0.5* 0.7*

Trabajo en Equipo 1.7*

Gestión del Tiempo

0.2*

Optimismo 1.0*

Autoconocimiento 0.7*

Autocrítica 0.3* 1.3*

Ambición 0.5*

Toma de Decisiones

0.7*


138


139

Esta tesis ha tenido como principal objetivo validar un cuestionario de competencias di-rectivas y un cuestionario de motivos, que puedan servir para el diagnóstico y el desarrollodel talento de los directivos.

La finalidad del cuestionario de competencias era delimitar un modelo que abarcaraunas competencias estratégicas –dirigidas al logro de mayor valor económico para la em-presa–, unas competencias interpersonales –dirigidas al desarrollo de los colaboradores ya su eficiencia en el trabajo– y unas competencias intrapersonales –dirigidas al desarrollode la confianza y a la identificación de los colaboradores con la misión de la empresa–.Estas últimas competencias se distribuyen en tres dimensiones: automotivación, autode-sarrollo y autogobierno.

El objetivo del cuestionario de motivos era descubrir las intenciones que mueven a losdirectivos a actuar. Finalmente, las preguntas se agruparon en cuatro dimensiones: motivosextrínsecos –buscan un beneficio proveniente del entorno externo–, motivosintrínsecos –buscan la satisfacción a través de la ejecución de la propia acción–, motivosprosociales –buscan beneficiar a otras personas o hacer todo lo posible por los demás– ymotivos trascendentes –que evalúan la acción que pueda satisfacer mejor las necesidadesde otras personas, sin buscar el propio interés–. Además, los motivos intrínsecos integrantres aspectos diferentes: aprendizaje, retos, y satisfacción.

4.1. Preguntas de investigación y resultados

Las hipótesis planteadas en esta investigación fueron cinco. Las tres primeras hacíanreferencia a la validación del cuestionario de competencias:

– Hipótesis 1 – Que el listado de competencias midiera lo que se pretende: fuera sufi-cientemente válido y fiable.

– Hipótesis 2 – Que las competencias asignadas a cada dimensión estuvieran suficien-temente diferenciadas entre sí.

– Hipótesis 3 – Que los ítems de cada competencia midieran diferentes característicasde un mismo factor.

CAPÍTULO 4CONCLUSIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Los Alphas de Cronbach presentan valores entre 0.7 y 0.9 en diecinueve competencias,y de 0.6 en la competencia de visión de la organización. Dado que se realizaron tres pre-guntas para cada competencia, estos resultados permiten constatar la fiabilidad de los ítemsy su consistencia interna. Por este motivo podemos afirmar que nuestro cuestionario decompetencias es válido y fiable.

La segunda hipótesis queda confirmada a través del Análisis Factorial. En cada una delas dimensiones –estratégica, interpersonal, de automotivación, de autodesarrollo y deautogobierno– los tres ítems de cada competencia cargan en distintos factores.

En el futuro se podria ajustar el cuestionario, con el fin de construir un modelo que abar-cara las veinte competencias.

A través de los Análisis Factorial y Confirmatorio, respectivamente, se aprecia la altacorrelación entre las distintas competencias, ya que todas ellas forman parte de un conjuntode comportamientos en el ámbito de la función directiva. Esto, a su vez, confiere un gradode dificultad a la hora de distinguir los diferentes ítems del cuestionario, ya que muchosde los comportamientos se complementan y parten de aspectos comunes. A pesar de ello,los distintos análisis permiten afirmar que cada competencia mide un comportamiento di-ferente.

Las hipótesis para validar el cuestionario de motivos fueron:

– Hipótesis 4 – El listado de motivos mide lo que se pretende: es suficientemente válidoy fiable.

– Hipótesis 5 – Los diferentes motivos propuestos se diferencian unos de otros.

Respecto a la cuarta hipótesis del estudio, los resultados Alpha permiten afirmar la fia-bilidad y la validez del cuestionario, así como su consistencia interna. El análisis factorialdeterminó diferentes cargas para los distintos motivos, por lo que los datos permiten con-firmar también la quinta hipótesis planteada.

Una vez validadas las hipótesis, pasamos a describir las principales conclusiones y apor-taciones de esta tesis.

4.2. Conclusiones del capítulo 1

Esta tesis ofrece una nueva definición de talento directivo como el producto de las com-

140

petencias por los motivos que contribuyen al éxito en la función directiva. Consideramosrelevante esta aportación, al tratarse de una necesidad reclamada por los investigadoresde esta disciplina (Larsen et al., 1998; Pascal, 2004; Sloan, Hazucha y Van Katwyk, 2003;Duttagupta, 2005; Ashton y Morton, 2005; Lewis y Heckman, 2006; Warren, 2006; Cap-pelli, 2008; Dries 2013; Gallardo-Gallardo et. al., 2013).

La anterior descripción quedaría representada por la siguiente fórmula del talento: T= f (C x M). Aunque no es objetivo directo de esta tesis, señalamos también que el factoroportunidad potenciará la anterior formulación, facilitando el desarrollo de las competen-cias y de los motivos necesarios para que el directivo logre el éxito en su función. La fór-mula para el desarrollo del talento sería: DT= f (C x M) x O.

Proponemos algunas características que se pueden destacar del talento: su carácter di-námico–se puede desarrollar y potenciar, o dificultar y frenar–; concreto –centrado en undeterminado campo de actividad–; tridimensional –estratégico, ejecutivo o de liderazgo–;y productivo –extractivo, expeditivo o contributivo–.

El concepto de competencias que utilizamos es el de CCh, que la definen como com-portamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su acti-vidad o función. Esta descripción proporciona una base para poder diferenciarlas, ya queun comportamiento esporádico no refleja realmente el dominio de una función, aunquepueda contribuir al éxito de una determinada tarea. De este modo, las competencias seorientan a la acción, delimitándolas y distinguiéndolas de los conocimientos y de los rasgosde personalidad.

El desarrollo de los instrumentos para medir las competencias ha dejado sistemática-mente fuera la medición de los motivos. Junto con las competencias, nuestra definiciónde talento también los incluye. Consideramos que su estudio conjunto puede aportar datosde cómo las intenciones de las personas influyen de manera significativa y consistente encomportamientos de trabajo (Hogan y Shelton, 1998). Esta tesis proporciona un instru-mento del que carecían los actuales modelos de competencias, que han dejado fuera lasintenciones que mueven a la acción (Botyatzis, 2011).

JAPL aporta una triple distinción de motivos –extrínsecos, intrínsecos y trascendentes–,una explicación dinámica y las condiciones necesarias para su transformación en una “fuerzainterna” que lleva a la toma de decisiones. Como señala Grant (2007), existe poca investi-gación que aborde el papel del contexto del trabajo en la formación de la motivación proso-cial. Poder determinar el peso que los directivos otorgan a cada uno de los motivos abre

141

muchas posibilidades de estudio sobre el impacto que las decisiones tienen en las personasy en la organización. Esto facilita una aplicación práctica a la teoría antropológica de JAPL.

Para evaluar las consecuencias de las acciones se requiere, siguiendo a JAPL, una mo-tivación racional por motivos trascendentes, que en esta tesis hemos llamado inteligenciaevaluativa.Definimos la inteligencia evaluativa como la capacidad de anticipar, valorary escoger, entre diferentes alternativas, la que incluya un mayor resultado trascendente.Consideramos que esta nueva denominación facilita la comprensión de lo que JAPL de-signa como motivación racional por motivos trascendentes. Otra aportación es la de inte-ligencia ejecutiva, contrapuesta a la anterior, que definimos como la capacidad deanticipar, valorar y escoger la alternativa que consiga mayor resultado extrínseco.

La calidad motivacional depende del peso que se otorga a los motivos trascendentes.Siguiendo a JAPL, cuando prima la motivación extrínseca nos encontramos ante personasoportunistas. Se trata de personas con una intencionalidad que hemos llamado extractiva,porque buscan el mayor provecho en el menor plazo posible, comprometiendo tanto a laspersonas como a la organización. Las personas que tengan lo que denominamos intencio-nalidad expeditiva dejarán de aportar a la empresa en el momento en que den por satisfe-chas sus propias necesidades o cuando el nivel de reto sea inferior a sus expectativas. Porcontraste, decimos que tienen una intencionalidad contributiva las personas que actúanpor motivación trascendente. Estas últimas seguirán contribuyendo hasta resolver los pro-blemas o satisfacer las necesidades de otras personas dentro y fuera de la empresa. Con-sideramos que la clasificación anterior visualiza de manera práctica las consecuencias quelos diferentes motivos tienen para la organización.

La dinámica de esta triple intencionalidad/motivación entre las personas de una orga-nización da lugar a distinguir tres paradigmas o tipos de empresa, en función del peso decada una de ellas y del valor que se otorgue a la persona: Mecanicista, Psicosocial y Hu-manista.

La dimensión estratégica precisa de un talento estratégico: capaz de descubrir y apro-vechar las mejores oportunidades del entorno/mercado para el logro de los ingresos quenecesita la empresa. La dimensión ejecutiva implica un talento ejecutivo, por el que seasignan a las personas las metas que se propone la organización. Y la dimensión de lide-razgo requiere un talento de liderazgo, capaz de descubrir y satisfacer las necesidades re-ales de las personas. Los diferentes talentos generan distintos vínculos y promueven,respectivamente, colaboradores dependientes, independientes o interdependientes, conlas consiguientes consecuencias, tanto personales como organizativas.

142


A través del cuestionario de competencias se han validado cinco dimensiones: Estraté-gicas, Interpersonales, de Automotivación, de Autodesarrollo y de Autoliderazgo. Éstascubren los principales factores que contribuyen al éxito de la función directiva, de acuerdocon la revisión académica realizada en el capítulo 2.

El cuestionario de competencias tiene además un valor añadido: incluye unos rasgosque tienen la finalidad de otorgar un mayor grado de definición a los comportamientosdescritos. Supone un primer paso para aportar un marco común a las diferentes personasque evalúan a un directivo, ya que permite reconocer si el directivo lleva a término deter-minadas acciones. Esto permitirá una evaluación 360º más fiable, ya que todas las personasque evaluarán a un directivo tendrán los mismos puntos de referencia sobre aquello quese pregunta.

Los rasgos son también una buena herramienta para el desarrollo de las competenciasy la excelencia de la función directiva. El hecho de que hayan contestado el cuestionario10.835 directivos y el feedback positivo que tuvo es un buen indicador del valor que aportay de las posibilidades que puede abrir para el diagnóstico y futuro desarrollo del talentodirectivo.

Se han podido demostrar las hipótesis que se pretendían contrastar: los resultados delos Alphas permiten afirmar la fiabilidad de los ítems y su consistencia interna y, por lotanto, la primera de las hipótesis. Las Matrices de Factor Rotado permiten validar tambiénla segunda y la tercera hipótesis.

En los resultados del Análisis Factorial de las competencias estratégicas destaca la escasacorrelación entre la visión de la organización y el networking, y entre la visión de la or-ganización y la orientación al cliente. Esto se explicaría porque la visión de la organiza-ciónmira hacia dentro de la empresa, mientras que el networking y la orientación al clientese orientan al exterior. La visión de negocio está más correlacionada con las otras tres, yaque necesariamente las ha de tener en cuenta.

Respecto a la automotivación, los ítems más correlacionados son los de gestión deltiempo y gestión del estrés, y los de menor correlación los de gestión del tiempo y el deiniciativa. Ambos datos se pueden explicar, ya que una mala gestión del tiempo suele ge-nerar estrés y éste puede conllevar a su vez una mala gestión del tiempo. Por su parte, lagestión del tiempo y la iniciativa no tienen por qué estar necesariamente relacionados.

143


Los primeros análisis de datos del cuestionario de motivos no permitían distinguir losmotivos intrínsecos de los motivos trascendentes. Con el fin de valorar si al prestar ayudaa terceros los directivos se mueven por un interés altruista o por un beneficio propio, seintrodujo un cuarto motivo. Las preguntas que lo describían incluían claramente el no bus-car el propio interés cuando se tiene intención de ayudar a otras personas, aspecto queabre una vía para diferenciar entre altruismo y egoísmo (Dambrun y Ricard, 2011). A estemotivo se le llamó trascendente dejando el término prosocial para las preguntas que sehabían utilizado hasta entonces.

Definimos los motivos prosociales como el deseo de beneficiar a otras personas o hacertodo lo posible por los demás (Briel y Motowidlo, 1986; Grant, 2008b). Se diferencia delos motivos trascendentes, porque estos últimos evalúan la acción que pueda satisfacermejor las necesidades de otras personas, sin buscar un beneficio propio (Pérez López,1993).

Consideramos relevante que los directivos puedan manifestar la intención que subyacetras un determinado comportamiento, sin tener que optar entre una u otra opción. El hechode que puedan valorar con diferente ponderación todos los motivos, abre un campo parapoder determinar el peso que se otorga a cada uno de los motivos en la toma de decisiones.De este modo, se puede llegar a determinar la calidad motivacional del directivo, en fun-ción de si otorga un mayor valor a los motivos trascendentes frente al resto de motivos.

Los motivos extrínsecos son los menos correlacionados con el resto de motivos, loque podría explicarse por su carácter externo, a diferencia del carácter interno de losmotivos intrínsecos, prosociales y trascendentes. Por otro lado, la satisfacción es signi-ficativa con los motivos trascendentes, lo que podría interpretarse como que dichos mo-tivos son fuente de satisfacción.

4.5. Otras implicaciones y futuras líneas de investigación

Los motivos trascendentes están correlacionados con todas las competencias, mientrasque los extrínsecos no guardan correlación con ninguna. Este dato es significativo para eldesarrollo de las competencias y congruente con el carácter de los motivos extrínsecos.Otorgar un mayor peso a este último tipo de motivos puede mermar el desarrollo de aque-llas competencias que requieren un mayor esfuerzo. Por el contrario, satisfacer las nece-

144

sidades de las personas sin buscar directamente el propio beneficio requiere un esfuerzoque facilita el desarrollo de las competencias.

Los directivos del sector sanitario tienen más alta correlación con los motivos proso-ciales y los intrínsecos de satisfacción, mientras que los motivos más significativos delsector de la comunicación son los intrínsecos de satisfacción y de aprendizaje. Los delsector extractivo se relacionan más con los motivos extrínsecos. En un futuro se podríanestudiar las diferentes competencias que requiere cada sector y la conveniencia del des-arrollo de unas por encima de las otras.

Las competencias con mayor correlación en los hombres fueron las de networking y laambición, mientras que en las mujeres destacaron el trabajo en equipo, el autoconoci-miento y la autocrítica. Este dato es relevante, ya que coincide con los estereotipos de gé-nero que otorgan a las mujeres un mayor interés hacia las personas. También una mayorautocrítica que les lleva a autoimponerse límites de cara a procesos de selección o antepromociones, mientras que los hombres suelen centrarse más en los resultados. Para lasempresas, estas diferencias son de indudable interés de cara a la gestión del talento.

A pesar de constituir una parte importante de la fuerza de trabajo, las mujeres siguensiendo una minoría en puestos de dirección (Carli y Eagly, 2011; Klenke, 2011; Haussmanet al., 2012). El cuestionario puede servir para detectar y valorar la diversidad del talentonecesario en la organización, con el fin de dotar a la empresa de una visión más amplia ysinérgica.

También para detectar si influye en la evaluación el llamado paradigma masculino(Schein, 1973, 2007). En una evaluación 360º será interesante poder estudiar si se producealgún tipo de sesgo debido al sexo, tanto por parte del evaluado como de los evaluadores.Este aspecto es importante en la gestión de personas, ya que constituye uno de los factoresque impiden el avance de la mujer a los puestos directivos, y, para la empresa, una pérdidade una buena parte de talento.

Los directivos mayores de 40 años tienen una mayor correlación con las competenciasde visión de negocio, ambición, networking y autocrítica,mientras que en los menores de40 años la correlación es mayor con la delegación y la visión de la organización. Estedato puede confirmar que los directivos de más edad miran más hacia el exterior de la or-ganización, poseen más experiencia y una mayor red de relaciones acumuladas con la edady, por ello, una mayor ambición y autocrítica. Por el contrario, las personas más jóvenes

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se centran más en la relación personal, son más favorables a delegar y miran más haciael interior de la organización.

Consideramos necesario investigar sobre el desarrollo de las distintas competencias enfunción de la edad y de las distintas experiencias. Este estudio es relevante para transferirel talento de la generación baby boomer a las siguientes generaciones, que cuentan conmenos personas para reemplazar la actual fuerza laboral (Frank et. al., 2004).

Por sectores, el agrícola tiene mayor correlación con la toma de decisiones, precisa-mente por ser un sector que depende totalmente de factores que no se pueden controlar.Los directivos del sector sanitario y de servicios sociales tienen correlaciones significa-tivas con la autocrítica, la gestión del tiempo y el equilibrio emocional, competencias ne-cesarias en trabajos que requieren mucha implicación personal y una fuerte dosis deautogobierno.

En el sector de la comunicación son significativos la visión de negocio y el optimismo,competencias necesarias en un entorno que requiere una clara visión estratégica y global.En los directivos de la construcción aparece una mayor correlación con el trabajo enequipo, competencia necesaria en un sector en el que todos los niveles implicados estánmuy interrelacionados.

Los anteriores datos son relevantes para la empleabilidad de los directivos y ofrecenuna guía para el desarrollo de las competencias que puede abrir mayores perspectivasde trabajo y mayor movilidad funcional. Detectar las competencias menos desarrolladases de gran importancia para mantener la empleabilidad y lograr una mejora continua,de lo contrario se puede correr el riesgo de estancarse profesionalmente y excluirse delmercado laboral.

Algunas limitaciones de esta tesis, y posibles futuras líneas de investigación, serían:

– Evaluar la efectividad de la incorporación de rasgos a la hora de alinear los puntos de vista de las diferentes personas que participen en el proceso. – Detectar hasta qué punto se mantiene la fiabilidad de la escala en una evaluación de

360º.– Comprobar la validez de los cuestionarios en diferentes culturas. – Verificar la incidencia de la variable satisfacción en los motivos prosociales y en losmotivos trascendentes.

– Realizar un análisis cualitativo para contrastar y valorar los resultados cuantitativos.

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Sugerimos explorar también otras correlaciones:

1. De las competencias y de los motivos con los resultados y la consecución de los ob-jetivos establecidos por las empresas. Este estudio permitiría, por un lado, conocerhasta qué punto impactan las competencias y los motivos en los resultados de la or-ganización. Por otro lado, permitiría valorar los distintos tipos de resultados: extrac-tivos, expeditivos y/o contributivos, y el impacto que tiene el estilo de dirección en ladependencia, independencia o interdependencia de los colaboradores.

2. De las competencias con los conocimientos, con los rasgos de personalidad y con elfactor oportunidad, a fin de valorar hasta qué punto influye en el desarrollo del talento.

3. En una evaluación 360º, correlacionar el grado de confianza que los colaboradores,colegas y superiores otorgan al directivo, en función del peso de los motivos que lemueven a actuar. Este estudio permitiría conocer hasta qué punto produce más con-fianza el directivo que se mueve por motivos trascendentes del que lo hace por otrotipo de motivos.

Por todo lo expuesto, consideramos que los cuestionarios de competencias y de motivosque se han validado en la presente tesis, respectivamente, pueden ser instrumentos útilesal servicio de la empresa. Su utilización puede servir para el diagnóstico de las competen-cias y de los motivos necesarios para el desarrollo del talento, para la planificación de ca-rreras, para la promoción y/o para la selección de directivos. Pueden ser utilizados tambiéncomo punto de partida para un amplio abanico de líneas de investigación.

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173

175

ANEXOS

ANEXO 1.- Alpha de Cronbach de las competencias - análisis inicial

Competencias Alphas de Chronbach

1 Visión de negocio 0,6

2 Visión de la Organización 0,5

3 Orientación al cliente 0,5

4 Networking 0,6

5 Comunicación 0,5

6 Delegación 0,4

7 Coaching 0,5

8 Trabajo en Equipo 0,6

9 Gestión del Tiempo 0,5

10 Gestión del Estrés 0,6

11 Optimismo 0,5

12 Iniciativa 0,6

13 Aprendizaje 0,5

14 Autoconocimiento 0,6

15 Autocrítica 0,6

16 Ambición 0,5

17 Toma de Decisiones 0,7

18 Integridad 0,5

19 Autocontrol 0,6

20 Equilibrio Emocional 0,6

176

ANEXO 2.- Matriz de factor rotado de las competencias – análisis inicial

CompetenciasEstratégicas

ÍtemFactores


1 Visión deNegocio

1 0.7 0.2 0.1 0.1 0.32 0.7 0.3 0.0 0.1 0.43 0.6 -0.0 0.2 0.2 0.5


4 0.2 0.7 0.1 0.0 0.35 0.2 0.7 0.0 0.1 0.46 -0.1 0.6 0.1 0.2 0.6


7 0.1 0.3 -0.0 0.6 0.58 0.1 0.1 0.0 0.7 0.49 0.1 0.0 0.2 0.7 0.5

4 Networking 10 0.0 0.1 0.7 0.0 0.411 0.1 0.0 0.8 0.1 0.312 0.4 0.1 0.6 0.1 0.4

A

Competencias Interpersonales

ÍtemsFactores

UniquenessFactor 1 Factor 25 Comunicación 13 0.0 0.7 0.4

14 0.1 0.6 0.515 0.4 0.4 0.7

6 Delegación 16 0.4 0.3 0.717 0.5 0.1 0.718 0.5 0.0 0.7

7 Coaching 19 0.6 0.0 0.520 0.6 0.1 0.621 0.5 0.2 0.6

8 Trabajo en Equipo 22 0.2 0.5 0.723 0.5 0.3 0.624 0.5 0.3 0.6

A

Competencias Automotivación

ÍtemsFactores


9 Gestión del Tiempo

25 0.1 0.1 -0.0 0.6 0.526 -0.0 0.0 0.1 0.7 0.527 0.1 0.1 0.2 0.7 0.4

10 Gestión del Estrés 28 0.5 0.1 0.1 0.2 0.629 0.8 0.0 0.0 0.0 0.330 0.8 0.0 0.0 0.0 0.3

11 Optimismo 31 0.0 0.2 0.7 0.0 0.532 0.1 0.0 0.6 0.1 0.533 0.0 0.1 0.7 0.1 0.5

12 Iniciativa 34 0.0 0.8 0.0 0.0 0.235 0.0 0.8 0.1 0.0 0.336 0.1 0.4 0.4 0.1 0.6

A

1. Competencias estrstégicas

2. Competencias interpersonales

3. Competencias de automotivación

177

Competencias Autodesarrollo

ÍtemsFactores

UniquenessFactor 1 Factor 2 Factor 313 Aprendizaje 37 0.1 0.4 0.3 0.7

38 0.2 0.4 0.4 0.639 0.4 0.4 0.2 0.6

14 Auto-conocimiento

40 0.0 0.1 0.7 0.441 0.2 0.0 0.6 0.542 0.1 0.0 0.7 0.4

15 Autocrítica 43 0.6 0.0 0.2 0.544 0.8 0.1 0.1 0.345 0.7 0.2 0.1 0.4

16 Ambición 46 0.1 0.7 0.0 0.547 0.1 0.7 0.0 0.448 0.1 0.6 0.1 0.6

A

Competencias Autogobierno

ÍtemsFactores

UniquenessFactor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4!" Toma de

Decisiones49 0.7 0.1 0.1 0.1 0.450 0.8 0.1 0.1 0.1 0.351 0.8 0.1 0.1 0.1 0.3

!# Autocontrol 52 0.0 0.8 0.1 0.0 0.353 0.1 0.7 0.0 0.2 0.354 0.2 0.6 0.1 0.1 0.5

!$ Equilibrio Emocional

55 0.2 0.0 0.7 0.0 0.456 0.0 0.1 0.7 0.2 0.457 0.1 0.1 0.7 0.1 0.4

%& Integridad 58 0.1 0.2 0.0 0.6 0.559 0.1 0.1 0.2 0.7 0.560 0.1 0.1 0.1 0.7 0.4

A

4. Competencias de autodesarrollo

5. Competencias de autogobierno

178

Competencias /Ítems Descripción 1 2 3 4 5

Vis

ión

de N

egoc

io

01 Analiza los factores que repercuten en la competitividad empresarial

RASGOS

Analiza la situación del mercado

Analiza las tendencias y prácticas más relevantes del ámbito empresarial

Conoce las innovaciones que producen ventaja competitiva

02 Conoce los puntos fuertes y críticos de su empresa frente a los de la competencia

RASGOS

Sabe describir en pocas líneas las características de su empresa

Sabe cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa

Busca información sobre el sector a nivel local, nacional e internacional

03 Se anticipa a la evolución de los acontecimientos en el ámbito empresarial.

RASGOS

Analiza los factores que crean ventaja competitiva

Analiza el entorno para aprovechar las oportunidades

Define los objetivos y prioridades estratégicas

Vis

ión

de la

Org

aniz

ació

n

04 Sabe cómo contribuye cada área a la cadena de valor de la empresa

RASGOS

Conoce los resultados de otras áreas y/o departamentos

Conoce la relación de su trabajo con el de otras áreas y/o departamentos

Puede describir en pocas líneas las funciones de otras áreas y/o departamentos

05 Es consciente de que sus decisiones pueden afectar a otras áreas

RASGOS

Informa de los temas de su área que puedan afectar a otros

Acepta el feedback de otras áreas y/o departamentos

Sabe que procesos inciden en otras áreas y /departamentos

06 Colabora con otros departamentos cuando es necesario

RASGOS

Respeta las funciones asignadas a otras áreas

Facilita el trabajo a otras áreas y/o departamentos

Concreta procesos de mejora más allá de su propia función

Orie

ntac

ión

al C

lient

e

07 Responde con prontitud a las demandas de los clientes

RASGOS

Resuelve las quejas y sugerencias buscando en qué y cómo mejorarSabe ganarse el respeto y confianza de los clientesOrienta su trabajo a satisfacer las necesidades de los clientes

08 Sabe descubrir las necesidades y expectativas de los clientes

RASGOS

Sabe escuchar, sin ofenderse, para conocer mejor a las personas y sus necesidadesEstablece y mantiene relaciones de confianza y respeto con los clientesDedica tiempo a pensar cómo satisfacer mejor las necesidades reales (presentes y futuras)

09 Crea ofertas que generan un valor añadido para los clientes

RASGOS

Se preocupa por mejorar constantemente la calidad de los servicios y productosDiseña los procesos y establece los plazos en función de las necesidades realesCuida los detalles para ofrecer un buen servicio

ANEXO 3.- Cuestionario de competencias – versión final

1. Competencias estratégicas

179


Netw

orki

ng10

Tiene un círculo de amigos influyentes con quienes comparte informaciones y contactos

RASGOS

Adopta una posición activa y mantiene contacto con personas claveSabe pedir opinión a las personas adecuadas ante situaciones difícilesAlgunas personas acuden habitualmente a Vd., de manera informal, para comentar asuntos profesionales

11 Busca relacionarse de manera informal con personas clave del ámbito profesional

RASGOS

Asiste con regularidad a reuniones clave, congresos, etc.Reserva tiempo para mantener y desarrollar relaciones con profesionales de su área u otras áreas de conocimientoMantiene reuniones informales en su empresa para estar al día de cuestiones relevantes

12 Sabe cómo obtener apoyos entre sus contactos

RASGOS

Dedica tiempo a sus contactos Sabe qué personas, eventos e instituciones son clave para su actividadSabe pedir y hacer favores a sus conocidos

2. Competencias interpersonales


Com

unic

ació

n

13 Afronta las conversaciones de manera clara, sincera y efectiva

RASGOS

Organiza las ideas y selecciona la información

Sus mensajes son concretos y tienen contenido

Cuida la actitud, el lenguaje, y la expresión

14 Adapta el lenguaje y el estilo a las personas que tiene delante

RASGOS

Adapta el mensaje a la preparación intelectual, emocional y/o edad del interlocutor...Es flexible y se asegura de que le han entendido

Escoge el medio idóneo (reunión, entrevista...) y el momento adecuado

15 Sabe escuchar y se asegura de que le han entendido

RASGOS

Se esfuerza por entender el punto de vista del otro

Muestra empatía y formula preguntas a lo largo de la conversación

Deja hablar sin interrumpir, tratando de comprender y asimilar lo que le dicen

Del

egac

ión

16 Sabe qué delegar a cada persona

RASGOS

Conoce las capacidades de sus colaboradoresSabe encajar a cada persona en el perfil del puesto más adecuado a sus capacidadesDelega las tareas y proyectos en función de las capacidades de los colaboradores

17 Supervisa las tareas y los proyectos sin entrometerse en los detalles

RASGOS

Establece objetivos y plazos y fomenta el sentido de responsabilidad y profesionalidadPlanifica las tareas y proporciona la ayuda, los recursos y el seguimiento necesariosTransmite la información y establece límites y criterios generales de actuación

18 Fomenta la responsabilidad de los colaboradores

RASGOS

Evita entrar en detalles minuciosos de cómo deben realizar su tareaDelega todo aquello que la situación lo permita, sin perder la dirección del proyectoFomenta la iniciativa, dando el margen necesario

180


Coac

hing

19 Se interesa por las necesidades e intereses de sus colaboradores

RASGOS

Dedica tiempo y atención a sus colaboradoresEstá accesible y evita dejarse llevar por el exceso de trabajo o la falta de interésPregunta y escucha para entender las circunstancias, intereses y expectativas

20 Aconseja, anima y exige cuando es necesario

RASGOS

Se centra en hechos concretosCorrige constructivamente, aportando posibles solucionesDestaca los aspectos positivos y basa su relación en la confianza

21 Se preocupa por el desarrollo de quienes trabajan con él

RASGOS

Invierte tiempo en el desarrollo de las personasAyuda a diagnosticar correctamente las fortalezas y áreas de mejora de las personasEstablece una agenda de seguimiento periódico con sus colaboradores y la respeta

Trab

ajo

enEq

uipo

22 Cumple con responsabilidad las normas y acuerdos del equipo

RASGOS

Conoce los objetivos y la dinámica de las reunionesParticipa activamente en la toma de decisiones y las asume personalmenteLleva a cabo las tareas que se le encomiendan

23 Infunde moral y ánimo a los miembros del equipo en el que colabora

RASGOS

Crea un ambiente proactivoPromueve el diálogo constructivo entre los miembros del equipoEvita las alusiones personales en los momentos de discrepancia

24 Colabora con los demás en las necesidades del equipo

RASGOS

Sabe integrar sus conocimientos y habilidades de modo que beneficien al equipoBasa su relación en la interdependencia y colaboración y disfruta de los logros de todosConfía en lo que hacen los demás miembros del equipo y escucha sus puntos de vista

3. Competencias de automotivación


Ges

tión

del T

iem

po

25 Asigna el tiempo adecuado a cada tarea

RASGOS

Prevé y decide el mejor momento para cumplir las tareas que le competen

Dedica el tiempo necesario a cada tarea, respeta los plazos, es diligente

Dispone de tiempo para sí mismo, la familia y los amigos

26 Utiliza la agenda para programar sus actividades

RASGOS

Repasa periódicamente las tareas que debe hacer

Sabe qué y cuándo debe hacer cada cosa

Lleva su agenda con orden, respetando lo previsto

27 Tiene claras las prioridades y las sigue con coherencia al distribuir su tiempo

RASGOS

Determina las prioridades de los diferentes compromisos

Respeta los plazos y dedica el tiempo a lo importante, sin dejarse llevar por lo urgenteEvita interrupciones innecesarias sin caer en la precipitación

181


Ges

tión

del E

stré

s28 Sabe detectar los síntomas del estrés y toma medidas para paliarlo

RASGOS

Distingue las situaciones en las que aparece el estrés y sabe cómo hacerle frente

Sabe relajarse y utilizar las estrategias adecuadas

Ve las cosas en perspectiva evitando las circunstancias que le producen estrés

29 Dedica el tiempo adecuado al descanso

RASGOS

Tiene voluntad para respetar los horarios de sueño, descanso...

Tiene un horario para el trabajo, el descanso, la familia.... y procura cumplirlo

Dedica tiempo a hobbies y ocupaciones más allá del trabajo

30 Mantiene un equilibrio entre su vida personal y la profesional

RASGOS

Trata de establecer y cuidar relaciones interpersonales profundas

Es capaz de cortar con el trabajo cuando está con la familia o los amigos

Dedica tiempo suficiente para hacer vida social

Opt

imis

mo

31 Imprime entusiasmo en todo lo que hace.

RASGOS

Está convencido de que las cosas saldrán

Ve lo positivo de cada situación, sin dejarse llevar por el escepticismo o la experienciaSe muestra seguro cuando debe tomar decisiones

32 Se recupera con ánimo deportivo de los reveses profesionales y personales

RASGOS

No se desanima ante las dificultades ni desiste ante los obstáculos del entorno

Sabe pasar página sin hundirse ante los reveses profesionales y personales

Aprende de los errores y piensa más en los aciertos y éxitos que en los fracasos

33 No se desanima ante las dificultades

RASGOS

No se deja llevar por el pesimismo ante las primeras dificultades

Saca lo mejor de cada situación

Celebra las pequeñas victorias

Inic

iativ

a

34 Promueve mejoras en su departamento

RASGOS

Actúa con independencia en su trabajo, sin consultar cada pasoNo se conforma con el estado actual de las cosas y busca cómo mejorarlasAsume nuevos retos

35 Participa activamente en la generación de nuevas ideas en su trabajo

RASGOS

No se deja llevar por las situaciones y cree que es posible cambiarlasNo se conforma con lo que ya funciona y cree que hay margen para mejorar las cosasDedica tiempo a pensar cómo mejorar y a encontrar nuevas formas de hacer las cosas

36 Analiza los problemas desde nuevos puntos de vista

RASGOS

No se conforma con la primera solución y genera diversas alternativasIdentifica posibilidades de cambio, sin dejarse dominar por el miedo al fracaso o al errorTiene una actitud de curiosidad y busca distintas soluciones para mejorar las cosas

182


Apr

endi

zaje

37 Dedica tiempo a su formación personal y profesional

RASGOS

Tiene un plan de formación a corto, medio y largo plazo

Tiene un tiempo concreto para su formación personal y profesional

Está al día de los conocimientos propios de sus funciones

38 Se compromete a mejorar continuamente fijando objetivos concretos

RASGOS

Tiene actualmente un objetivo claro y concreto de mejora personal y profesional

Tiene constancia en la mejora de sus conocimientos, capacidades y habilidades

Ha logrado en los últimos meses mejorar en algo concreto personal o profesional

39 Se adapta con facilidad a los cambios que se producen en su trabajo

RASGOS

Adquirir nuevos conocimientos que le permiten mejorar

Aprende nuevas formas de trabajar que le hacen más flexible

Está disponible para asumir nuevas tareas o actividades laborales

Aut

ocon

ocim

ient

o

40 Examina con frecuencia su propio comportamiento

RASGOS

Dedica tiempo a reflexionar sobre sí mismo y su comportamientoReflexiona sobre sus experiencias y su modo de hacer las cosasSabe cuáles son sus puntos fuertes y sus áreas de mejora

41 Pide feedback para mejorar su comportamiento y aprender

RASGOS

Contrasta lo que piensa de sí mismo con personas que le conocen y en las que confíaGenera confianza para que le puedan decir las cosas que debe mejorarAgradece las sugerencias que le manifiestan los demás

42Analiza sus sentimientos y cómo afectan a su rendimiento y sus relaciones con los demás.

RASGOS

Sabe identificar y comprender sus reacciones emocionales (enfados, incomodidad...)Controla sus sentimientos de modo que no interfieran en su trabajo ni en el de los demásSabe comportarse de acuerdo con su posición

Aut

ocrít

ica

43 Reconoce sus limitaciones sin excusarse a sí mismo

RASGOS

Acepta su responsabilidad ante los fallos, sin buscar otros culpables, y pide disculpasAdmite que hace cosas peor que otras y que hay errores que pueden evitarse

Reconoce que hay aspectos de su actuación que puede mejorar

44 Afronta el feedback con actitud abierta y afán de superación

RASGOS

Agradece el consejo de los demás y sabe pedir disculpas

Acepta con sencillez la opinión de los demás sin ponerse a la defensiva

Se deja ayudar en aquellos aspectos en los que necesita mejorar

45 Adopta una actitud constructiva ante los errores y trata de aprender de ellos

RASGOS

No tiene miedo a la opinión sincera ni a que los demás le conozcan

Sabe reírse de sí mismo

Sabe ver en las críticas razonadas oportunidades de mejora

4. Competencias de autodesarrollo

183


Am

bici

ón46 Se compromete con objetivos difíciles cuando es necesario

RASGOS

Asume retos difíciles pero alcanzables y los persigue con tenacidad

Se propone objetivos a largo plazo, con metas concretas para alcanzarlos

Sabe mantener el esfuerzo aunque el resultado no sea inmediato

47 Persigue sus objetivos con tesón, sin desfallecer hasta alcanzarlos

RASGOS

Acomete las tareas con decisión, sin desanimarse, acabando los proyectos hasta el finalDefiende sus puntos de vista con determinación y respeto

Ejercita su voluntad con pequeños retos diarios, sin dejar las cosas a medias

48 Busca la excelencia en todo lo que hace

RASGOS

No se conforma con la mediocridad y el continuismo

Se plantea metas elevadas y las persigue con determinación

Busca proyectos que le ilusionan y motivan, sin caer en la rutina

5. Competencias de autoliderazgo


Tom

a de

Dec

isio

nes

49 Analiza en profundidad las causas del problema, sin quedarse en lo evidente

RASGOS

Selecciona la información relevante para establecer las causas del problemaDedica el tiempo suficiente a analizar las circunstancias y definir el problemaSe centra en los hechos y evita caer en intuiciones o en percepciones subjetivas

50Explora sistemáticamente varias alternativas, analizando sus posibles consecuencias

RASGOS

Desarrolla alternativas que eliminan una o varias causas principales del problemaAnaliza distintas alternativas y compara los pros y contras de cada unaPrevé las posibles consecuencias que pueden tener las alternativas planteadas

51 Define y pondera los criterios a tener en cuenta a la hora de elegir una alternativa

RASGOS

Determina qué criterios son relevantes para decidir entre diversas alternativasEscoge una alternativa en función de los criterios definidosDiseña un plan de acción realista y concreto

Inte

grid

ad

52 Opina y actúa según lo que piensa: es sincero y transparente

RASGOS

No cambia su actuación en función de las circunstanciasPresenta la verdad de forma amable, sin tapujos y en el momento adecuadoToma postura sin hacer promesas que no puede cumplir


RASGOS

Es un ejemplo para los que trabajan con ella/élHace lo que dice y asume los compromisos que ha adquiridoNo cambia sus principios y valores ante cualquier tipo de presión


Inte

grid

ad

52 Opina y actúa según lo que piensa: es sincero y transparente

RASGOS

No cambia su actuación en función de las circunstanciasPresenta la verdad de forma amable, sin tapujos y en el momento adecuadoToma postura sin hacer promesas que no puede cumplir


RASGOS

Es un ejemplo para los que trabajan con ella/élHace lo que dice y asume los compromisos que ha adquiridoNo cambia sus principios y valores ante cualquier tipo de presión


RASGOS

Recaba la versión de las partes implicadas y los datos precisos al hacer valoracionesComprende y corrige en lugar de juzgar y criticarBusca el equilibrio entre el cumplimiento estricto de la norma y la flexibilidad

184


Aut

ocon

trol

55 Es constante y ordenado en el trabajo

RASGOS

No se deja llevar por lo que más le apetece en cada momento

Se concentra a fondo en los temas, sin saltar de uno a otro

Es capaz de superar el cansancio ante tareas complejas

56 Termina las tareas que empieza, aunque surjan dificultades

RASGOS

Hace los sacrificios necesarios para lograr sus objetivos

Mantiene los compromisos a pesar del esfuerzo y las dificultades

Realiza las tareas hasta el final, procurando hacerlas bien y cuidando los detalles

57Hace en cada momento lo que ve necesario, sin dejarse llevar por lo fácil o más apetecible

RASGOS

No se deja engañar ni busca excusas para acometer acciones costosas

Ejercita el autocontrol, haciendo lo que debe en cada momento

Supera las dificultades que conlleva realizar las tareas programadas

Equi

librio

Em

ocio

nal

58 Reacciona equilibradamente ante situaciones conflictivas

RASGOS

Es paciente con las propias limitaciones y con las de los demásApacigua los ánimos en momentos de especial tensiónAnte las discusiones trata de tomar distancia y adoptar un papel conciliador, sin darse por aludido ante ataques personales

59 Utiliza un tono respetuoso al corregir los fallos de los demás

RASGOS

Sabe ponerse en el lugar de la otra persona, buscando poder ayudarEs oportuno en sus comentarios y sabe encontrar el momento adecuadoTrata de tomar distancia y adoptar un papel conciliador

60Mantiene un ánimo estable sin variaciones bruscas ante el menor cambio de circunstancias

RASGOS

Evita explosiones de mal humor, manteniendo un ánimo estableExpresa sus sentimientos de manera natural, sin excentricidades ni exageracionesReacciona de manera proporcionada ante circunstancias tensas

185

ANEXO 4.- Informe del cuestionario de competencias

Para dar feedback a los directivos que realizaron la autoevaluación, se elaboró un informeen el que se describían las dimensiones y cada una de las competencias. También reportabaun gráfico de barras con los resultados de su autoevaluación en cada una de las compe-tencias, junto con la media de la muestra recogida hasta ese momento, y un gráfico dearaña con el resumen de las competencias de cada dimensión. A continuación se transcribeel informe de competencias comentado.

Introducción

Definimos las competencias como los comportamientos observables y habituales que con-tribuyen al éxito de una persona en su actividad o función directiva. En este sentido con-viene puntualizar que:

1. Son comportamientos. No son rasgos de la personalidad o del temperamento. Tampocoson conocimientos. Las competencias se orientan claramente a la acción, lo que noocurre con los anteriores conceptos.

a) Observables: se pueden medir; no sólo su grado de desarrollo en un momento dado,sino también su progreso y su aprendizaje.

b) Habituales: incorporados a la acción cotidiana de la persona. En este sentido, eldesarrollo de cualquier competencia significa la adquisición de nuevos hábitos decomportamiento. Si bien en ocasiones puede resultar un proceso lento, implica laposibilidad de aprendizaje.

2. Conducen al éxito en una función o tarea.

El informe que tiene en sus manos es el resultado del autodiagnóstico que realizó al cum-plimentar el Cuestionario de Competencias. Junto a su autoevaluación, se incluye la mediade la muestra de las (xxxx) personas que, junto con Ud., han participado en esta investi-gación. El objetivo es proporcionarle información relevante que le ayude a mejorar su efi-cacia personal y profesional.

COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS.

Las competencias estratégicas se dirigen a la implantación de estrategias empresariales,con el fin de obtener valor económico para la empresa. El grado de desarrollo de estascompetencias determina el Talento Estratégico. De esta dimensión depende, en gran me-dida, la eficacia de la empresa y, por lo tanto, su supervivencia.

Gráfico1. Resumen Competencias Estratégicas

186

187

Visión de Negocio: Es la capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportuni-dades que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

Gráfico 2. Visión de Negocio

Visión de Negocio - 1: Conoce las principales tendencias Visión de Negocio - 2: Conoce los puntos fuertes de su empresa Visión de Negocio - 3: Crea oportunidades

Visión de la Organización: Es la capacidad de valorar la empresa más allá de los límitesde la propia función. Comprender la interrelación entre las distintas áreas.

Gráfico 3. Visión de la Organización

Visión de la Organización - 1: Sabe cómo contribuye cada área Visión de la Organización - 2: Conoce el impacto de sus decisiones Visión de la Organización- 3: Tiene visión global

5 5 54,2 4,3

3,9

Visión de Negocio -1 Visión de Negocio -2 Visión de Negocio -3

Visión de Negocio

Participante Media de la Muestra

5 5 54,3 4,6 4,6

Visión Organización -1 Visión Organización -2 Visión Organización -3

Visión de la Organización


Orientación al Cliente: Es la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, ofre-ciendo una oferta de valor, cuidando todos los detalles de la relación y dando respuesta asus peticiones y sugerencias.

Gráfico 4. Orientación al Cliente

Orientación al Cliente - 1: Responde con prontitud Orientación al Cliente - 2: Descubre necesidadesOrientación al Cliente - 3: Crea ofertas con valor añadido

Networking: Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de rela-ciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.

Gráfico 5. Networking

Networking - 1: Comparte información y contactosNetworking - 2: Se relaciona con personas claveNetworking - 3: Sabe cómo obtener apoyos

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4 4 44,5 4,4 4,3

Orientación al Cliente -1



Orientación al Cliente


2 2 2

3,6 3,53,9

Networking -1 Networking -2 Networking -3

Networking


189

COMPETENCIAS INTERPERSONALES.

Las competencias interpersonales permiten el desarrollo de las capacidades de los cola-boradores y su correcta funcionalidad en el trabajo. En el ejercicio de esta dimensión sedesarrolla el Talento Ejecutivo: la capacidad de motivar y desarrollar personas.

Gráfico 6. Competencias Interpersonales

E

Comunicación: Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, em-pleando el canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos concretospara respaldar sus observaciones y conclusiones

Gráfico 7. Comunicación

Comunicación - 1: Es claro, sincero y efectivoComunicación - 2: Adapta el lenguaje a cada personaComunicación - 3: Sabe escuchar

Delegación: Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan dela información y los recursos necesarios para que puedan tomar decisiones y lograr susobjetivos.

Gráfico 8. Delegación

Delegación - 1: Sabe qué delegarDelegación - 2: Supervisa las tareas y los proyectos Delegación - 3: Fomenta la responsabilidad

190

4

5 54,3 4,5 4,4

Comunicación -1 Comunicación -2 Comunicación -3

Comunicación


5 5 54,3 4,1 4,2

Delegación -1 Delegación -2 Delegación -3

Delegación


191

Coaching: Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.

Gráfico 9. Coaching

Coaching - 1: Se interesa por sus colaboradoresCoaching - 2: Aconseja, anima y exige Coaching - 3: Se preocupa por su desarrollo

Trabajo en Equipo: Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comu-nicación y confianza entre los miembros del equipo.

Gráfico 10. Trabajo en Equipo

Trabajo en Equipo - 1: Cumple las normas y acuerdos Trabajo en Equipo - 2: Infunde moral y ánimo Trabajo en Equipo - 3: Colabora con los demás

5 5 54,2 4,2 4,2

Coaching -1 Coaching -2 Coaching -3

Coaching


5 5 54,4 4,5 4,5

Trabajo en Equipo -1 Trabajo en Equipo -2 Trabajo en Equipo -3

Trabajo en Equipo


COMPETENCIAS INTRAPERSONALES - AUTOMOTIVACIÓN

Las competencias de automotivación facilitan la capacidad de gestión, el establecimientode metas y su priorización para conseguir los objetivos propuestos.

Gráfico 11. Competencias Intrapersonales - Automotivación

192

193

Gestión del Tiempo: Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividadesde manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

Gráfico 12. Gestión del Tiempo

Gestión del Tiempo - 1: Asigna el tiempo adecuado a cada tareaGestión del Tiempo - 2: Utiliza la agenda para programar sus actividadesGestión del Tiempo - 3: Tiene unas prioridades claras

Gestión del Estrés: Es la capacidad de mantener el equilibrio personal (el control y lacalma) ante situaciones de especial tensión (difíciles, hostiles o de rechazo), sin perder elcontrol de sí mismo y actuando de acuerdo con lo que se debe hacer.

Gráfico 13. Gestión del Estrés

Gestión del Estrés - 1: Detecta los síntomas del estrés y trata de paliarloGestión del Estrés - 2: Dedica el tiempo adecuado al descansoGestión del Estrés - 3: Mantiene un equilibrio entre su vida personal y profesional

5

4

5

3,84,2 4,1

Gestión del Tiempo -1 Gestión del Tiempo -2 Gestión del Tiempo -3

Gestión del Tiempo


4 4 43,7 3,4 3,6

Gestión del Estrés -1 Gestión del Estrés -2 Gestión del Estrés -3

Gestión del Estrés


Optimismo: Es la capacidad de ver el lado positivo de los acontecimientos, no desani-mándose ante los fracasos. Tener fe en las propias posibilidades y afrontar las dificultadescon entusiasmo. Aprovechar las fortalezas y mitigar las debilidades de la empresa paraatender las demandas de los clientes infundiendo un espíritu positivo en la organización

Gráfico 14. Optimismo

Optimismo - 1: Imprime entusiasmo en todo lo que haceOptimismo - 2: Se recupera con ánimo deportivoOptimismo - 3: No se desanima ante las dificultades

Iniciativa: Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e im-pulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal.

Gráfico 15. Iniciativa

Iniciativa - 1: Promueve mejorasIniciativa - 2: Genera nuevas ideas en su trabajoIniciativa - 3: Analiza los problemas desde nuevos puntos de vista

194

5

4

54,3 4,1

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Optimismo -1 Optimismo -2 Optimismo -3

Optimismo


5 5 54,3 4,3 4,2

Iniciativa -1 Iniciativa -2 Iniciativa -3

Iniciativa


195

COMPETENCIAS INTRAPERSONALES - AUTODESARROLLO

Las competencias de autodesarrollo facilitan la capacidad de aprendizaje y el espíritu emprendedor necesario para afrontar y aprovechar los retos y oportunidades del ámbitolaboral.

Gráfico 16. Competencias Intrapersonales - Autodesarrollo

Aprendizaje: Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos y estarabierto al cambio.

Gráfico 17. Aprendizaje

Aprendizaje - 1: Dedica tiempo a su formación Aprendizaje - 2: Se fija objetivos Aprendizaje - 3: Se adapta con facilidad a los cambios

Autoconocimiento: Es la capacidad de entender cómo es y cómo reacciona uno mismoante distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional.

Gráfico 18. Autoconocimiento

Autoconocimiento - 1: Examina su propio comportamientoAutoconocimiento - 2: Pide feedbackAutoconocimiento - 3: Analiza sus sentimientos

196

4

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Aprendizaje -1 Aprendizaje -2 Aprendizaje -3

Aprendizaje


5 5 5

3,8 3,5 3,8

Autoconocimiento -1 Autoconocimiento -2 Autoconocimiento -3

Autoconocimiento


197

Autocrítica: Es la capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y los errores personalesde forma objetiva y real. Escuchar opiniones desfavorables de terceros con respecto auno mismo y aprovechar esa información para mejorar. No hacer ostentación de las propiascualidades ni esconder las limitaciones.

Gráfico 19. Autocrítica

Autocritica - 1: Reconoce sus limitacionesAutocritica - 2: Afronta el feedback Autocritica - 3: Adopta una actitud constructiva

Ambición: Es la capacidad de establecer metas elevadas para sí y para los demás, y deperseguirlas con determinación. El convencimiento de poder alcanzar el propósito que seha planteado y establecer planes de acción y ejecutarlos hasta su consecución final.

Gráfico 20. Ambición

Ambición - 1: Se compromete con objetivos difíciles Ambición - 2: Persigue sus objetivos con tesónAmbición - 3: Busca la excelencia en lo que hace

5 5 54,2 4,2 4,4

Autocrítica -1 Autocrítica -2 Autocrítica -3

Autocrítica


5 5 54,3 4,4 4,4

Ambición -1 Ambición -2 Ambición -3

Ambición


COMPETENCIAS INTRAPERSONALES - AUTOLIDERAZGO

Las competencias de autoliderazgo desarrollan la confianza y la identificación de loscolaboradores con la empresa. Se dirigen al logro de la unidad, entendida como el gradode confianza e integración de las personas con la misión de la organización.

Gráfico 21. Competencias Intrapersonales - Autoliderazgo.

198

199

Toma de Decisiones: Es la capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el mo-mento oportuno.

Gráfico 22. Toma de Decisiones

Deci1: Analiza las causas del problemaDeci2: Explora varias alternativasDeci3: Define y pondera los criterios a tener en cuenta

Integridad: Es la capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier si-tuación

Gráfico 23. Integridad

Fuente: Elaboración propia.

Integ1: Opina y actúa según lo que piensaInteg2: Es coherente en su comportamiento Integ3: Actúa con justicia

5 5 54,3 4,3 4,2

Toma de Decisiones -1 Toma de Decisiones -2 Toma de Decisiones -3

Toma de Decisiones


5 5 54,4 4,7 4,6

Integridad -1 Integridad -2 Integridad -3

Integridad


Autocontrol: Es la capacidad de acometer acciones costosas.

Gráfico 24. Autocontrol


Autocon1: Es constante y ordenado Autocon2: Termina las tareas Autocon3: Hace lo que considera necesario en cada momento

Equilibrio Emocional: Es la capacidad de reaccionar con las emociones y los estados deánimo apropiados a cada situación.

Gráfico 25. Equilibrio Emocional


Equiem1: Reacciona equilibradamente Equiem2: Utiliza un tono respetuoso Equiem3: Mantiene un ánimo estable

200

5 5 54,2 4,5 4,3

Autocontrol -1 Autocontrol -2 Autocontrol -3

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Equilibrio Emocional


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! !ANEXO 5.- Matriz de factor rotado (20 competencias) - análisis inicial- (Continuación)

203

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tión

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0

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0

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0.0

-0

.0

0.1

0.1

0

.0

0.0

0

.0

0.3

0.

3

ANEXO 6.- Matriz de factor rotado (20 competencias) - análisis final

204

!

Opt

imis

mo

28

0.1

0.1

0.3

-0

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0

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0.

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0.4

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0

.1

0.1

0

.0

0.0

0.

4 ! ! !ANEXO 6.- Matriz de factor rotado (20 competencias) - análisis final- (Continuación)

ANEXO 7.- Matriz de factor rotado de los motivos – análisis inicial

205

MOTIVOS ÍtemFACTORES


Extrínsecos 1 0.3 0.3 0.0 0.72 0.6 0.1 -0.0 0.63 0.5 0.1 -0.0 0.64 0.6 0.2 0.0 0.65 0.6 0.2 0.0 0.66 0.2 0.5 0.1 0.77 0.4 0.3 0.0 0.78 0.7 0.0 0.0 0.49 0.7 0.1 0.0 0.410 0.1 0.1 0.3 0.811 0.7 0.1 0.1 0.412 0.8 0.1 0.0 0.313 0.3 0.1 0.2 0.814 0.7 0.1 0.1 0.415 0.7 0.1 0.1 0.516 0.6 0.0 0.1 0.517 0.3 0.4 0.2 0.618 0.7 0.1 0.1 0.419 0.4 0.0 0.0 0.820 0.6 0.1 0.1 0.5

A 1. Motivos extrínsicos

206



Intrínsecos 21 0.1 0.4 0.1 0.722 0.1 0.4 0.1 0.823 0.1 0.4 0.1 0.824 0.4 0.3 0.1 0.725 0.1 0.3 0.1 0.826 0.2 0.4 0.1 0.827 0.2 0.4 0.1 0.728 0.3 0.2 0.1 0.829 0.1 0.5 0.2 0.730 0.0 0.1 0.9 0.131 0.1 0.5 0.3 0.632 0.2 0.4 0.2 0.733 0.2 0.1 0.2 0.934 0.1 0.4 0.3 0.635 0.2 0.4 0.3 0.636 0.1 0.4 0.2 0.837 0.1 0.7 0.1 0.538 0.2 0.4 0.2 0.739 0.4 0.2 0.1 0.740 0.4 0.1 0.1 0.8

A 2. Motivos intrínsicos

207



Trascendentes 41 0.0 0.5 0.1 0.742 0.1 0.4 0.1 0.743 0.1 0.5 0.1 0.744 0.5 0.2 0.0 0.745 0.2 0.4 0.1 0.746 0.2 0.5 0.1 0.747 0.2 0.5 0.1 0.648 0.2 0.5 0.1 0.749 0.2 0.5 0.2 0.650 0.0 0.1 0.9 0.151 0.2 0.5 0.2 0.652 0.2 0.3 0.2 0.853 0.0 0.2 0.2 0.954 0.1 0.4 0.3 0.755 0.2 0.5 0.3 0.656 0.2 0.4 0.2 0.757 0.1 0.7 0.1 0.558 0.2 0.4 0.2 0.759 0.1 0.5 0.2 0.760 0.1 0.4 0.2 0.7

A 3. Motivos trascendentes

208

ANEXO 8.- Cuestionario de motivos - inicial

MOTIVOS Ítem DESCRIPCIÓN

Extrínsecos 1 Logro una mejor posición y prestigio.

2 Tengo más influencia dentro de la empresa.

3 Recibo el reconocimiento por mi trabajo.

4 Tengo más información y apoyos.

5 Consigo respeto y consideración.

6 Consigo mejores resultados y más rentabilidad.

7 Recibo reconocimiento y apoyo.

8 Gano la confianza del equipo e influencia.

9 Logro mayor liderazgo y reconocimiento.

10 Consigo mejores resultados.

11 Alcanzo los objetivos y mayor retribución.

12 Obtengo más beneficios con menos esfuerzo.

13 Logro menor desgaste y mejor posición en la empresa.

14 No quiero perjudicarme ofreciendo una mala imagen.

15 Obtengo mayor status y reconocimiento.

16 Tengo más influencia y posibilidades de promoción.

17 Me gusta elegir la mejor alternativa.

18 Consigo mis objetivos y mejor reputación.

19 Evito que me juzguen negativamente.

20 Evito conflictos que me perjudiquen.

1. Motivos extrínsicos

209


Intrínsecos 21 Aprendo y estoy mejor informado.

22 Conozco otras áreas y departamentos.

23 Disfruto resolviendo problemas.

24 Me satisface ampliar mi círculo de influencia.

25 Aprendo de las opiniones de los demás.

26 Puedo dedicarme a las cosas que me gustan.

27 Disfruto con los conocimientos que genero.

28 Me encanta trabajar con otras personas.

29 Me gusta generar nuevas ideas.

30 Disfruto y aprendo superando retos.

31 Me gustan los retos y aprender.

32 Me satisface conseguir los objetivos propuestos.

33 Me siento mejor y disfruto más de mi trabajo.

34 No pierdo oportunidades de aprender.

35 Me gusta desarrollar mis capacidades.

36 Disfruto aprendiendo y sabiendo más cosas.

37 Alcanzo prestigio y reconocimiento.

38 Aprendo a superar las dificultades.

39 Me disgusta que me dominen mis emociones.

40 Me molesta no actuar conforme a lo que pienso.

2. Motivos intrínsicos

210


Trascendentes 41 Presto mejor servicio a la empresa y los clientes.

42 Facilito el trabajo a las demás áreas y departamentos.

43 Atiendo las necesidades reales que tienen las personas.

44 Comparto mi experiencia y ayudo a los demás.

45 Facilito que los demás aprendan y estén mejor informados.

46 Doy oportunidades a mis colaboradores.

47 Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades.

48 Contribuyo a mejorar y facilitar el trabajo.

49 Aporto soluciones que se ajustan mejor a las necesidades reales.

50 Facilito el trabajo y animo a otras personas.

51 Quiero lo mejor para mi equipo, la empresa y los clientes.

52 Respeto el tiempo de otras personas y puedo dedicarme a mi familia y amigos.

53 Doy lo mejor de mí a los demás y mejoro el clima laboral.

54 No falto al respeto a otros ni genero mal ambiente.

55 Aportando lo mejor de mí beneficio a los demás y genero confianza.

56 Contribuyo con mi trabajo a resolver los problemas y necesidades.

57 Decido lo que beneficia más a las personas a quienes afecta.

58 Facilito el trabajo del equipo y de la empresa.

59 No quiero dañar a otras personas.

60 No quiero ser injusto con los demás y con la empresa.

3. Motivos trascendentes

211

Motivos ÍtemsFACTORES

UniquenessFactor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

Extrínsecos 1 0.0 0.9 -0.1 0.0 0.0 0.22 0.0 0.9 0.0 0.1 0.0 0.23 0.1 0.9 0.0 -0.1 0.1 0.24 0.1 0.9 0.0 0.0 0.0 0.2


5 0.2 0.0 0.1 0.7 0.0 0.56 0.2 0.0 0.1 0.7 0.1 0.47 0.2 0.1 0.1 0.7 0.1 0.48 0.1 0.1 0.4 0.6 0.1 0.4

Intrínsecosretos

9 0.2 0.0 0.6 0.2 0.1 0.510 0.1 0.0 0.8 0.1 0.1 0.311 0.1 0.0 0.8 0.1 0.0 0.212 0.1 0.1 0.7 0.2 0.2 0.4

Intrínsecossatisfacción

13 0.1 0.2 0.0 0.1 0.6 0.514 0.2 0.0 0.1 0.2 0.6 0.515 0.0 0.1 0.2 0.1 0.7 0.416 0.1 0.0 0.4 0.0 0.6 0.5

Prosociales 17 0.7 0.1 0.2 0.2 0.0 0.318 0.7 0.1 0.0 0.2 0.1 0.419 0.6 0.2 0.1 0.2 0.1 0.420 0.7 0.1 0.2 0.2 0.0 0.4

Trascendentes 21 0.5 -0.1 0.0 0.1 0.2 0.622 0.5 -0.1 0.0 0.2 0.2 0.623 0.6 0.0 0.1 0.0 0.2 0.524 0.7 0.0 0.1 -0.1 0.2 0.5

ANEXO 9.- Análisis factorial todos los motivos - final

Y DE UNA ESCALA DE E J L D : C U A : N C A P M...

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