XXXV Congreso Nacional S.E.N

Gobierno Clínico: Principios y Evolución

Dra. Lola Ruiz IglesiasDirectora Estrategia Sanidad Hewlett PackardDirectora Cátedra Gestión Clínica Pfizer

                               

             

Tony Blair White Paper 1997

“ El nuevo SNS tendrá como núcleo básico la

calidad. Sin ella no existe justicia social. Cada

paciente tratado en el SNS quiere saber que puede

confiar en recibir la atención de la mejor calidad

cuando la necesita. Cada parte del SNS, y todos los

que trabajan en él, deben aceptar la

responsabilidad de trabajar para mejorar la

calidad....

                               

             

Tony Blair White Paper 1997

.... La calidad, en su sentido más amplio, debe ser

lo siguiente: hacer las cosas adecuadas en el

momento justo, a favor de las personas

apropiadas, y hacerlas bien...a la primera.

La calidad de la experiencia de los pacientes, así

como el resultado clínico, se podrán medir en

términos de acceso rápido, buenas relaciones y

administración eficiente.”

                               

             

Gobierno Clínico: Una definición

“ Un marco en el cual las organizaciones del Sistema Nacional de Salud son responsables de la mejora continua de la calidad de sus servicios así como de salvaguardar altos estándares de cuidados a través de la creación de un entorno en el que la excelencia de la atención clínica se desarrolle”

(Department of Health, 1998)

                               

             

Una visión integrada del Gobierno Clínico

                               

             

La evolución de la calidad

                               

             

Un nuevo enfoque

Este nuevo enfoque:

1. Se basa en una cultura de calidad,

2. Se articula en la atención integrada de los pacientes,

3. Se gestiona sobre los principios de la buena gestión de las organizaciones,

4. Se gobierna sobre los principios del buen gobierno de las mismas: transparencia y responsabilidad social.

                               

             

El desafío

Entre 44.000 y 98.000 muertes innecesarias al año en los EEUU...29 billones de dólares malgastados en ese mismo periodo...”

To Err is Human/Institute of Medicine

Falta de seguimiento de tratamientosDosis elevada en medicamento con márgenes terapéuticos estrechosFalta de tratamiento preventivoDosis excesiva según características del pacienteAutomedicación incorrectaInteracción medicamentosa no contraindicadaHistoria previa de alergia o efecto adverso similar

“Es simplemente inaceptable para los pacientes ser dañados por el mismo sistema sanitario que

les ofrece alivio y curación”

“Es simplemente inaceptable para los pacientes ser dañados por el mismo sistema sanitario que

les ofrece alivio y curación”

“Hasta 16.000 vidas podrían ser salvadas en el RU si el conocimiento sobre el cáncer se utiliza adecuadamente.”

An Organization with a Memory / UK National Health Service

                               

             

Decisiones Clínicas

Direc.

Admin.

Oper

Admin.

Oper Direc.

Servicio Cirugía Servicio Cirugía TorácicaTorácica

Entry

Admin

Evalu.

Treat.

Relea.

Direc.

Admin. Oper

Admin. Oper

Expectativas del profesional y del paciente

Servicios

Organización

Gestión clínica

Cultura

                               

             

Organización y conocimiento

ConocimientoMédico

Información

Datos

ConocimientoMédico

Información

Datos

Actitud

Valores

Ética

Experiencia

Talante

Con

text

os y

ent

orno

s

Prác

ticas

méd

icas

res

ulta

ntes

Prác

ticas

méd

icas

res

ulta

ntes

Conocimiento Experiencia

Habilidad

CompetenciaMotivación

Herramientas

Capacidad Tarea Capacidad de ejecución de tareas

Acciónprestación de servicio

Expectativasdel cliente

Diferencia resultante

Valor del servicio

Oportunidadde aprendizaje

Infraestructurade aprendizaje

Ajustadoy replicable

Aprendizajeefectivo

Inteligencia

Competenciaen nueva

tarea

Competenciaen tareaconocida

                               

             

Capital intelectual

C ap ita l h u m an o

C ap ita l d e c lien te

P rop ied ad es in te lec tu a les R ecu rsos in tan g ib les

C ap ita l d e in n ovac ió n C ap ita l d e p roceso

C ap ita l o rg an iza tivo

C ap ita l es tru c tu ra l

C ap ita l in te lec tu a l

Valor de las habilidades individuales, conocimiento, habilidades y experiencia de una organización.

Valor de patentes, derechos de autoría, copyrights, trademarks...

Valor del saber hacer propio relativo a innovación de productos y servicios que no se puede patentar.

Valor de la estructura de procesos, cadenas de aprovisionamiento, y de soporte informático y tecnológico.

Valor del saber hacer de productos/servicios que puede generar beneficios.

Valor de las habilidades, liderazgo de la organización, su capacidad de aprendizaje, formación...

Valor de marca, relaciones con clientes, canales de distribución, redes de proveedores, alianzas...

Valor de la estructura de la organización—interna y externa en su extensión a clientes y proveedores, sistemas y procesos de trabajo que aprovechan su competitividad.

Valor de mercado de los recursos no financieros de una organización. Valor representado por sus empleados, la organización, sus clientes y proveedores.

                               

             

Elementos necesarios para la gestión del servicio

ENTRADAS

PROCESOS

SALIDAS

Pacientes

Recursos

UNIDAD DE SERVICIOS Pacientes

RecursosMétodos + Estándares

CAPACIDAD

Análisis de Capacidad + Análisis de Colas + Análisis de Fiabilidad

DOTACIÓN DE

RECURSOS

Mapping

INDICES DE DESEMPEÑO

Registros de Fallos

FiabilidadNecesidades del PacienteCostes

Productividad

Sistemas de InformaciónPrevisiones

Sistemas de Calidad

                               

             

Modelo de organización orientado a resultados

A través de “agentes” identificables y vinculadosMODELO EFQM

AGENTES RESULTADOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE

LIDERAZGO(10%)

PERSONAS(9%)

POLITICA YESTRATEGIA

(8%)

ASOCIACIONESY RECURSOS

(9%)

PROCESOS(14%)

RESULTADOSCLAVE DE

RENDIMIENTO(15%)

RESULTADOSDE CLIENTES

(9%)

RESULTADOSDE SOCIEDAD

(6%)

RESULTADOSDE PERSONAS

(20%)

Fuente: EFQM, 2000

                               

             

CLINICAL GOVERNANCE CLINICAL GOVERNANCE COMMITTEECOMMITTEE

L.O.S.

AUDIT(clinical directorates)

DeathsCriticalindices

Clinical standardsnational/local Information

Notes grading

Clinicopathologicalconferences

Blood Return toICU/theatre

Pharmacyaudit

Cath labdata set

Surgicaldata set

EDUCATION, LEADING TO EVIDENCE - BASED CHANGES IN CLINICAL PRACTICE AND A CULTURE OF EXCELLENCE

Cardiac arrest AnaesthesiaInfection

Transplantdata set

Paedsdata set

Ethics/Research

CLINICALRISK

INFECTIONCONTROL

DRUGS/THERAPEUTICS

CHimp NICE CLINICALCOMPLAINTS

                               

             

Estado Funcional

• Médico• Mental• Social• Otros

Satisfacción Versus Necesidades

• Entrega de cuidados de salud• Percibir beneficios en la salud

Costes

• Médicos directos• Social indirecto

Estado Clínico

• Mortalidad• Morbilidad

The Handbook for Managing Change in Health Care

La Brújula del Valor Clínico

                               

             

Guardar y usar

“información

inteligente”

La complejidad del Gobierno Clínico

The Strategic Leadership of Clincal Governance in PCTs

Liderazgo estratégico

Buen Gobierno y

Organigrama

Líderes en todos los niveles

Planes de formación

Riesgo clínico

Auditoria clínica

Responsabilidad Clínica

Paciente y participació

n de la población

Salud pública

Desarrollo de la

Investigación

Socios activos

Alertas

Nuevos modelos/paut

as de cuidados

Conocer las Prioridades

clínicas

Gestión de transacione

sEstándares basados en

la efectividad del clínica

                               

             

Calidad, participación de los clínicos

Resp

on

sab

ilid

ad

Estr

até

gic

a

Responsabilidad de Flujo de Trabajo Decisiones y Acciones

Profesionales (Auto control)

Profesionales (Auto

control)

Dirección (Control central)

Dirección (Control central)

Modelo basado en jefaturas de servicio tradicional

Participación en la gestión de presupuesto

Presupuesto de gestión

Gestión de recursos

CLINICAL DIRECTORATE

GOBIERNO CLÍNICO

Jerarquía Tradicional

Organización Horizontal

Organización del

Conocimiento

¿GEST

IÓN C

LÍNIC

A?

                               

             

Cultura y conocimiento

¿Qué impide la mejora de I+D?

Toma decisión Evaluación

Información

I+D

Cult

ura

Evolución I+D

Pers

on

as/O

rgan

izacio

nes

¿Cómo desplazar la curva?

¿Cuáles serían las implicaciones individuales, económicas?

Como lo:IdentificaReconoceDiferencia

FacilitaPotenciaExtiendeIncorporaGeneraDifunde

Relación sociedad/conocimiento

                               

             

8 años de evolución del Gobierno Clínico: El caso de UK

                               

             

Achieving Improvements through Clinical GovernanceAchieving Improvements through Clinical Governance

A Progress Report on Implementation by NHS TrustsA Progress Report on Implementation by NHS Trusts

National Audit OfficeNational Audit Office

Report by the Comptroller and Auditor GeneralReport by the Comptroller and Auditor GeneralHC 1055 Session 2002-2003: 17 de Septiembre 2003HC 1055 Session 2002-2003: 17 de Septiembre 2003