XI. ENCUENTRO BUENAS PRÁCTICAS CLUB 400 EUSKALIT

Zamudio, 19 marzo 2014

ALGUNOS DATOS RELEVANTES:

•Exporta en torno al 90% de su fabricación.

•Exporta a más de 150 países.

•+ 50% de la venta en mercados emergentes.

•Fabrica para más de 100 marcas diferentes, entre ellas las de varios fabricantes Europeos, Americanos y Japoneses.

•La marca EGA Master elegida como una de las 100 marcas españolas más renombradas.

•Premio Europeo a la Mejor Práctica en Innovación. ForoEuropeo EFQM .

•Premio a las Buenas Prácticas en Innovación por CEX,Asociación Española de Centros de Excelencia.

•Premio European Business Award a su comportamientoético.

•Premio Príncipe Felipe a la Excelencia en CompetitividadEmpresarial

•Q de Oro en la Excelencia en la Gestión EFQM.

•Premio Internacional a la Innovación por DevelopmentSystems y APD, Asociación para el Progreso de laDirección.

•Premio a la Internacionalización por el Club deExportadores e Inversores Españoles.

SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA COMO ESTRATEGIA DE

CRECIMIENTO

INTERNACIONALIZACIÓN:

Como decisión estratégica inicial, priorizando el numero de mercados a la cuota de mercado en cada una de ellas. Razones:

• Aumentar ventas.

• Diversificar riesgos.

• Mejorar competitividad.

• Anticipar tendencias y desarrollar nuevos productos y servicios.

• Mejorar márgenes.

CRECIMIENTO ORGÁNICO EN CADA PAÍS:

La selección de los países se hace teniendo en cuenta los siguientes condicionantes:

• Previsiones de crecimiento poblacional a medio-largo plazo.

• Previsiones de crecimiento PIB a medio-largo plazo.

• Previsiones de inversión en obra pública , servicios e industria a medio-largo plazo.

• Presión competidora.

• Estabilidad del país.

No todas concurren al mismo tiempo. Hay que seleccionar aquellos países que mejor mix presenten. Como ejemplo antitético: Europa

GRANDES REGIONES / MERCADOS IDENTIFICADOS:

• Los MINT (México, Indonesia, Nigeria y Turquía).

• Latinoamércia.

• Los MENA (Middle East and North Africa)

• África subsahariana

• Asia Central

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN PARA LOGRAR LOS MEJORES OBJETIVOS:

CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL POR SEGMENTO EN FUNCIÓN DE:

• Sector empresa cliente: aeronáutica, naval, petrolera,automoción, minería...

• Tipo de herramienta demandada en cada sector: paratubo, mecánica, aeronáutica, de seguridad:antichispa, antimagnética de titanio, antiestática ESD,aislada a 1000 V, etc …

• Tamaño del cliente o volumen de compra: pequeño,mediano o grande.

PLAN DE ACCIÓN:

• Desarrollo plan comercial y de marketing por cadasegmento definido.

• Decidir objetivos económicos, de penetración, inversióny retorno por segmento.

• Monitorizar la evolución de cada mercado y segmentoobjetivo.

• Aprender y revisar el plan con la experiencia.

• Subdividir y cuantificar los nuevos segmentosemergentes y empezar de nuevo.

RESULTADOS OBTENIDOS:

• Ventas internacionalescentradas en Europa.

• Una sola gama deherramienta (hta. paratubo).

• Catálogo general deherramienta, de 6páginas y 85 referenciasde artículos.

• Ventas en más de 150países de los 5 continentes.

• Desarrollo de 10 gamasde alta innovación.Proveedores integrales.

• Catálogos específicos deherramientas por sectores ymercados de casi 1.000páginas y 20.000 referenciasde artículos.

ANTES DESPUÉS

RESULTADOS OBTENIDOS:

• Producto commodityhomogéneo.

• Diseños de herramientay soluciones generales.

• Maillings y campañas demarketing indiscriminadas.

• Producto customizado enfunción de sectores,mercados, de necesidadesclientes, etc.

• Diseños y solucionespersonalizadas para losmercados, segmentos eincluso clientes.

• Publicidad y Marketingsegmentado y especializado.

ANTES DESPUÉS

RESULTADOS OBTENIDOS:

• Tarifas y condicionesgenerales.

• Red comercial general.

• Gestión vertical delproceso Gestión ComercialInternacional (cadapersona del equipo realizauna tarea concreta).

• Tarifas y condicionesespecíficas en función de losdistintos mercados, clientes ysegmentos.

• Red comercial especializadapara segmentos y clientes.

• Gestión horizontal delproceso donde cada personarealiza la gestión integral delas relaciones con los clientesde su zona.

ANTES DESPUÉS

RESULTADOS EN CIFRAS:

• Incremento de la cifrade ventas del 24% conrespecto a 2009 a pesar dela crisis.

• No sólo ningún ERE sinocreación de empleo.

• Antes de la crisis,crecimientos mediosanuales superiores al 25%

• Caída media en ventas delsector superior al 50%.Muchas empresas han tenidoque cerrar.

• Despidos y ERESgeneralizados.

• Crecimientos por debajo del10%.

EGA MASTER SECTOR

RESULTADOS EN CIFRAS:

• Único fabricante mundial deherramientas que ofrece unasolución integral con diezgamas de alta innovación.

• Ventas en más de 150países Negocio diversificadoque garantiza sostenibilidad delproyecto. Ningún cliente omercado supone más del 10 y15% respectivamente de lafacturación total.

• Ningún competidor con gamacompleta para poder acceder atodos los sectores (minería, gas,automoción, naval, aeronáutica,petróleo…).

• Negocios no diversificados condependencia muy fuerte, declientes, mercados o países,principalmente del mercadodoméstico, y limitando lainternacionalización a los paíseseuropeos casi exclusivamente,lo que pone en riesgo laviabilidad.

EGA MASTER SECTOR

ALGUNOS USUARIOS QUE CONFIAN EN LA MARCA EGA MASTERAUTOMOCIÓN

BMW

BRIDGESTONE

CITRÖEN

FIAT

FORD AUTO

GENERAL MOTORS

HONDA

IVECO

JOHN DEERE

MAHINDRA & MAHINDRAMERCEDES – BENZ

MICHELÍN

NISSAN

PROTON MALAYSIA

PSA (PEUGEOT)

RENAULT

TATA

VOLKSWAGEN

FUERZAS ARMADAS

BÉLGICA

ESPAÑA

HOLANDA

JAPÓN

MAURITANIA

NORUEGA

OTAN

PORTUGAL

REINO UNIDO

TURQUÍA

US (Helicópteros Black Hawk)

INGENIERÍA

ABB

CERN (Centro Europeo de

Investigación Nuclear)

GAMESA

GENERAL ELECTRIC

IMTECH

LG ELECTRONICS

PHILIPS

SAMSUNG

SIEMENS

TECHIMP IMPIANTI

THYSSEN KRUPP EGIPTO

QUÍMICA – GASES

AIR LIQUIDE

BASF

BAYER

CALIDDA PERU

DUNLOP

LINDEGAS

MITSUBISHI CHEMICALS-HALDIA

PRAXAIR

MINERÍA

AMBATOVY (MADAGASCAR)

BHP BILLITON

CROCODILE GOLD CORP.

FREEPORT

SKANSKA

USIMINAS BRAZIL

VALE

XSTRATA

AVIACIÓN/AEROSPACIAL

AIRBUS

BOMBARDIER

CATEC (Centro Avanzado de

Tecnologías Espaciales)

EGYPT AIR

HINDUSTAN AERONAUTICS

IBERIA

INDIAN AIRLINES

INDIAN SPACE RESEARCH ORG.

LAN CHILE

ROLLS ROYCE

ROYAL AIR MAROC

US (Helicópteros Black Hawk)

ALIMENTACIÓN

CARGILL

CENTRAL LECHERA ASTURIANA

COCA-COLA

HEINEKEN

NESTLE

KENANA SUGAR FACTORY

(SUDAN)

CARGILL

ALGUNOS USUARIOS QUE CONFIAN EN LA MARCA EGA MASTER

PETRÓLEO – GAS / ENERGÍA

ABASTIBLE GAS LICUADO (CHILE)

ALEXANDRIA PETROLEUM

AGIP

AGIBA PETROLEUM

APACHE (EGIPTO)

AREVA T&D (INDIA)

BAPETCO

BHARAT OMAN REFINERIES (INDIA)

BRITISH GAS

BRUNEI LNG

CAMERON

CENTRAL NUCLEAR SANMEN

(CHINA)

CHINA NATIONAL OFFSHORE OIL

CORPORATION CNOOC

CFE (MEXICO)

CLH

ELECTRONORTE (BRASIL)

ENAP (CHILE)

ENDESA

ESSAR (INDIA)

EXXONMOBIL

GALP (PORTUGAL)

GDF – SUEZ

GECOL (LIBIA)

GRANDS TRAVAUX PETROLIERS –

GTP (ARGELIA)

HALLIBURTON

HONG KONG ELECTRIC

PETRÓLEO – GAS / ENERGÍA

IBERDROLA

LPG (AUSTRALIA)

MAINTENANCE COMPANY

MARATHON OIL (USA)

MEDGAZ (ESPAÑA)

MELLITAH OIL (LIBIA)

METRAGAZ

MIDOR REFINERY

NIGERIAN NATIONAL PETROLEUM

CORPORATION (NNPC)

PERTAMINA

PETRÓLEO – GAS / ENERGÍA

LUKOIL

OMAN LNG

Termoeléctrica do Pego / PEGOP

PEMEX

PETREVEN

PETRO VIETNAM

PETROBRAS

PETROCHINA

PETRONAS (MALASIA)

PETRONOR

PONTICELLI

REDE ELÉCTRICA NACIONAL – REN

REPSOL

ROYAL BRUNEI SHELL

SAPESCO (EGIPTO)

SAUDI ELECTRIC COMPANY

SHELL

SINOPEC

SONATRACH (ARGELIA)

SUI NORTHERN GAS PIPELINES

(PAKISTAN)

TOTAL

VALVE & TOOLS EGIPTO

VIETSOVPETRO (VIETNAM)

WAHA OIL (LIBIA)

EP PETROECUADOR

OTROS

ACCIONA

ALCOA PORTLAND ALUMINIUM

ASTURIANA DE ZINC

BLUESCOPE STEEL (AUSTRALIA)

CANON

KOMATSU

LARSEN & TOUBRO (INDIA)

LY HYDRAULIC (CHINA)

MESA MEDICAL

NACIONES UNIDAS

TEFKEN (TURQUIA)

ULTRATECH CEMENT (INDIA)

UNILEVER

CANAL SUEZ

MASS GLOBAL IRAQ FOR IRON & STEEL

INDUSTRY

TRANSVERSALIDAD

Darwin: “no sobreviven los más fuertes ni los másinteligentes sino aquellos que mejor se adaptan a loscambios”

Todos o casi todos tenemos en nuestras empresaspotenciales mercados y clientes diferentes que:

• Por sus características y necesidades requieren una oferta distinta.

• Están dispuestos a pagar un precio diferente por diferentes aspectos del servicio. Le dan importancia a factores diferentes.

TRANSVERSALIDAD

Los beneficios de su estudio y segmentación,como hemos visto son claros y contundentes:

• Favorece un continuo contacto y acercamiento a las necesidades y expectativas de los clientes

• Posibilita una mejor adecuación del producto al mercado.

• Permite un uso más eficiente de los recursos y esfuerzos.

• Supone una fuente inagotable de información

• Contribuye a identificar con rapidez las oportunidades de mercado

TRANSVERSALIDAD

• Facilita la toma de decisiones.

• Permite anticiparse a la competencia.

• Facilita la especialización y la conquista de un segmento.

• Mejora la rentabilidad (+ ventas a>precios) con el precio de venta como valor secundario.

• Ofrece ventajas competitivas.

• Diferencia de los competidores.

• Favorece la entrada en nuevos nichos de mercado.

• Genera barreras de entrada a los competidores.

ESKERRIK ASKO!!!