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X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA)

TITULO DEL TRABAJO: INCIDENCIA DEL NIVEL DE ASIMILACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA

TECNOLOGÍA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL.

TEMA: Procesos de cambio y Desarrollo organizacional

AUTORES:

ORLANDO GRANADOS TORRES. Ingeniero Químico. Gerente Q&B Productos

Químicos y Bioquímicos Ltda. Candidato a Maestro en Administración Universidad

Nacional de Colombia.

Dirección: calle 41 A No. 55-49 Ap. 607. Tel. 571-3155916 Bogotá D.C. Colombia

E-mail: [email protected], [email protected]

OSCAR FERNANDO CASTELLANOS DOMINGUEZ. Profesor Universidad Nacional de

Colombia. Coordinador del Grupo Interdisciplinario de Investigación y Desarrollo en

Gestión, Productividad y Competitividad -Biogestión.

Dirección: Carrera 50 No. 27-70 ofc. 303 Bogotá D.C. Colombia. Tel: 571 – 3165000

ext. 18427 Fax: 571- 3165000 ext. 18428.

E-mail: [email protected], biogestió[email protected]

ANDRES MAURICIO LEON LOPEZ. Ingeniero Industrial. Profesional de proyectos en

el Instituto colombiano para el fomento de la ciencia y la tecnología, Colciencias.

Dirección: calle 59 No. 43-13 Ap. 517. Tel. 571-4937206 Bogotá D.C. Colombia

E-mail: [email protected], [email protected]

SAN LUIS DE POTOSÍ, MÉXICO. 2,3,4 y 5 de Mayo de 2006.

mailto:[email protected]



mailto:biogesti�[email protected]



Incidencia del nivel de asimilación del conocimiento y la tecnología en el desarrollo empresarial

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INICIDENCIA DEL NIVEL DE ASIMILACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL.

Resumen

En la actual sociedad del conocimiento, tanto la tecnología como el conocimiento son

dos dimensiones básicas que las empresas deben manejar apropiadamente para tener

competitividad y sostenibilidad y en este sentido se reconoce la gran importancia que

tienen las empresas de base tecnológica para el desarrollo de las sociedades. El

presente artículo propone un análisis de la incidencia que tienen el conocimiento y la

tecnología en el desarrollo y el cambio organizacional de las empresas, para lo cual se

revisan las bases conceptuales del conocimiento, la tecnología y su aplicación en la

empresa. A partir de esta revisión teórica se analizó como influyen estos factores en el

desarrollo empresarial de la organización, de lo que resultó el establecimiento de cuatro

tipos de empresas con características definidas acorde con el nivel de asimilación que

tienen del conocimiento y la tecnología; para cada uno de esos tipos de organizaciones

se plantean posibles vías de cambio que puedan ayudar a convertirlas en empresas

que integren simultáneamente el conocimiento y la tecnología.

Palabras clave: Desarrollo empresarial, conocimiento, tecnología, empresas de base

tecnológica, inteligencia.

Categoría: Procesos de cambio y Desarrollo organizacional


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INTRODUCCIÓN

El desarrollo tecnológico ha sido reconocido como uno de los determinantes y la fuente

más importante del crecimiento económico (Salazar et al. 1998; Alvarado 2000), por lo

que las Empresas de Base Tecnológica tienen una gran importancia especialmente por

la generación de conocimientos, dado que por sus características dinamizan y renuevan

las estructuras económicas de los países (Simon et al., 2003; Chamanski y Wagoo,

2001; Pinho et al. 2001) tal como puede apreciarse en los de la región Asia – Pacífico

cuyo modelo de desarrollo incorpora permanentemente conocimiento, calidad y

mejoramiento continuo, con base en tres conceptos: tecnología, productividad y

competitividad (Villamizar y Mondragón 1995). La importancia que se les da al

conocimiento y a la tecnología en esas sociedades debe ser tenida en cuenta para la

conformación de modelos de desarrollo en América Latina y por los empresarios de la

región, en procura de convertir a sus organizaciones en empresas que integren

tecnología y conocimientos que agreguen valor a sus actividades. En este artículo se

tiene como hipótesis que el desarrollo empresarial está influenciado por la concepción

que las empresas tengan del conocimiento y la tecnología, por lo que se encuentran

diferentes tipos de organizaciones con características singulares acorde con el manejo

que hagan las empresas de estos dos factores. Para determinar cuales son esos

diferentes tipos de organizaciones, se analizan las dimensiones del conocimiento y de

la tecnología; en la dimensión del conocimiento se incluye una revisión de algunos

conceptos sobre el tema, la gestión del conocimiento, algunos de sus modelos y el

aprendizaje organizacional; el la dimensión de la tecnología se revisan algunas

definiciones sobre tecnología, su gestión y se hace una exploración del concepto de

empresa de base tecnológica. Con estos elementos se construye una propuesta para

determinar los varios tipos de organizaciones, sus características y las posibles vías de

cambio y desarrollo que las lleven a convertirse en empresas que integren al mismo

tiempo tanto la tecnología como el conocimiento y una adecuada gestión de estas dos

dimensiones.


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BASES CONCEPTUALES DEL CONOCIMIENTO Y SU INCIDENCIA EN LA EMPRESA

En el ambiente económico y empresarial contemporáneo, que se caracteriza por su

dinamismo, competitividad y complejidad, el conocimiento se considera como fuente de

ventaja competitiva sostenible en el tiempo (Tissen et al. 2000;), por lo que su

distribución entre las distintas unidades que componen el sistema económico supone

una de las clave para la creación de la riqueza (García et al. 2005). La información

como elemento individual ya no es vista como una garantía de un atributo diferencial

competitivo, dado que para asegurar la competitividad, las organizaciones precisan no

solo aprender a seleccionar esa información, sino transformarla en conocimiento útil

para obtener nuevos resultados, diversificar los mercados y satisfacer las necesidades

de sus clientes. Para Sánchez (2001), este conocimiento posee unas características

clave que le otorgan su valor e importancia al interior de las organizaciones, entre las

que destaca:

a) El conocimiento, no se deteriora con su utilización sino que se enriquece, lo que

hace posible que fluya en todas las direcciones de las organizaciones.

b) Cuanto mas conocimiento se acumula, mayores son sus posibilidades de

utilización.

c) Es difícilmente divisible e incorporado fundamentalmente a las personas, esto

implica que cuando un trabajador deja la organización, los conocimientos adquiridos se

van con él y pueden convertirse en un factor de competitividad para la competencia.

d) Puede ser adquirido por las personas, utilizando medios estructurados como

documentos y libros, o a través de contactos persona a persona.

La creación y la generación de conocimiento

La preocupación para muchos autores radica la forma en que las organizaciones crean,

generan y usan el conocimiento para establecer ventajas competitivas, por ende han

adoptado diversos modelos y esquemas para el estudio del conocimiento que se han

acomodado en muchos casos a en este sentido. Reconociendo que la creación de


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conocimiento parte de la nada y la generación de algo previo, Kogut y Zander (1992),

Hedlund (1994), otorgan principios generales sobre los cuales se evalúan conceptos

como el flujo del conocimiento en las organizaciones y sus procesos de transferencia

del mismo, sin embargo son en la literatura Nonaka y Takeuchi (1995) los mas

reconocidos en este ámbito. Su modelo, se basa en la creación dinámica de

conocimiento a través de la interacción social de conocimiento tácito y conocimiento

explícito (dimensión epistemológica), y la conversión de conocimiento, la cual sigue las

etapas de socialización, externalización, combinación e interiorización (dimensión

ontológica) y se ilustra en la figura 1.

Figura 1. Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeushi.

Fuente: Nonaka y Takeuchi. (1995, p.83)

Con estos elementos se crea una espiral en la creación de conocimientos en la

organización compartiendo el conocimiento tácito para crear conceptos, que luego se

justificarán en procura de construir arquetipos, pasando a una fase de distribución del


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conocimiento y reiniciando el ciclo. Para Suné (2004, p. 8), este modelo pretende

extraer con la máxima eficiencia posible, el conocimiento retenido en los individuos o en

la estructura de la organización para conseguir una mayor tasa de innovación

empresarial.

Davenport y Prusack (2001) dirigen su propuesta metodológica a un nivel más amplios

que el simple proceso de generación del conocimiento y lo transportan a las

circunstancias mismas del trabajo, la localización y la estructura del equipo de trabajo,

para que el conocimiento y las ventajas competitivas sean un resultado de la

armonización de estos distintos procesos según sea el caso. Para ello han identificado

seis (6) modos en los cuales puede presentarse la generación del conocimiento a nivel

organizacional (Tabla 1)

Tabla 1. Modos de generación de conocimiento de Davenport y Prusak. Modos En términos de conocimiento

Adquisición

El conocimiento puede estar en las personas que componen la organización

comprada (expertos), estructurado está en forma de documentos digitalizados,

rutinas, protocolos, normas y procedimiento.

Alquiler Este esquema pretende poseer de manera temporal las fuentes de conocimiento

y fuerzan a las organizaciones a ser hábiles para extraer el máximo provecho, ya

que deben generar todos los mecanismos posibles para retenerlos.

Asignación de Recursos

Algunas organizaciones, han generado sus centros de investigación para

capacitar, I&D y mantener el conocimiento propio en continuo desarrollo en las

mismas organizaciones. Estos procesos fueron generados por estas

organizaciones para mitigar de manera sustancial la presión del corto plazo,

aunque ninguna actividad puede financiarse indefinidamente si no generan

ningún beneficio palpable en un lapso de tiempo prudencial.

Fusión

La fusión en si busca la combinación intencional de personas con distintas

aptitudes, ideas y valores, para interactuar en torno a una temática específica con

el fin de encontrar soluciones entorno a una temática específica, desarrollar

nuevos elementos de cultura, incrementar el conocimiento organizacional, desde

varios niveles (empresarial, departamental, grupal, etc.) según la necesidad de la


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organización.

Adaptación

El éxito de una correcta adaptación se puede ver a través de los siguientes

elementos:

• Un reconocimiento adecuado de cuales son las capacidades internas reales y

los recursos disponibles que se pueden poner a disposición para enfrentar

adecuadamente los cambios que se requieren.

• Tener una amplia conciencia de apertura al cambio o contar con una alta

capacidad de absorción.

Redes

Las redes entre personas, expertos, comunidades, organizaciones, etc., son

elaboradas para que el conocimiento fluya por ellas y permita, por ejemplo, la

resolución de problemas. Parte del éxito depende del apoyo de los directivos, la

otra parte depende de las personas que pertenezcan a esas redes.

El mercado del conocimiento

Ponjuan, et al. (2002, p. 7), explican el conocimiento a partir de su utilidad describiendo

que durante muchos siglos fue enfocado en relación con el desarrollo intelectual de las

personas, hoy en día sufre una transformación en su naturaleza y comienza a

considerarse como un valor estratégico y un recurso por excelencia para la gerencia y

el crecimiento de cualquier organización, esto es, conceptualizarlo como un medio para

obtener resultados. Por su parte, Davenport y Prusak (2001), complementan el modelo

anteriormente presentado abarcando un tema más de incidencia del mercado, ubicando

el conocimiento en un ambiente donde se sigue la ley de la oferta y la demanda, existen

los compradores que son las personas que tratan de resolver un problema complejo o

incierto sin respuesta fácil y los vendedores que son quienes tienen en la organización

la reputación de poseer un conocimiento sustancial sobre una materia o proceso y los

intermediarios que son las personas que hacen la conexión entre los compradores y los

vendedores. En la tabla 2 se describen los elementos que configuran el sistema de

pago en el mercado del conocimiento.


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Este mercado no está libre de fricciones, por lo que tiene ineficiencias y es imperfecto

por tres razones: la información no completa por falta de mapas de conocimiento en la

empresa, la asimetría del conocimiento que se refiere a la abundancia de conocimiento

en unas partes y escasez en otras de la organización y por la localización, ya que la

gente consigue generalmente el conocimiento en su entorno cercano desaprovechando

mejores fuentes localizadas en un entorno no inmediato.

Tabla 2. Elementos que configuran el sistema de pago

Elemento Definición

Reciprocidad Un vendedor compartirá su conocimiento con la esperanza de que el comprador haga lo mismo cuando él lo requiera

Reputación El vendedor desea que lo reconozcan como un experto dispuesto a compartir sus conocimientos y los beneficios son la seguridad en el trabajo, la promoción y la satisfacción por su estatus de experto

Altruismo Compartir el conocimiento sin ningún interés personal

Confianza Es la base para el mercado del conocimiento en una firma y el catalizador de los otros tres factores. Debe ser visible, ubicua y empezar desde arriba en la organización.

Como en otros mercados se presentan distorsiones, en este caso por el monopolio del

conocimiento, donde solo una persona o grupo reducido posee el conocimiento que los

demás necesitan, por la escasez artificial que refleja una cultura en la que prima el

deseo de atesorar para cada cual el conocimiento en vez de compartirlo, por las

barreras del comercio en donde no se acepta conocimiento proveniente de otras

organizaciones y por las barreras de clase que consiste en que la gente no acepta

conocimiento que provenga de personas con menor estatus en la organización.

La Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual Para una organización que este inserta en la sociedad del conocimiento, la Gestión del

Conocimiento (GC) se convierte en una herramienta valiosa para su sostenimiento.

Autores como Hossapple y Joshi, describen que la GC corresponde a todos aquellos

esfuerzos deliberados y sistemáticos que realiza una empresa para expandir, cultivar y

aplicar conocimiento disponible, de formas que adicione valor a la empresa, en el


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sentido de resultados positivos en coherencia con sus objetivos o cumplimiento de su

misión. (Meisel y Bermeo, 2005 p. 3). García et al. (2005) entiende la GC como el

manejo del material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual,

experiencia, que puede utilizarse para crear valor, donde el Capital Intelectual (CI) es un

conjunto de activos intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en

los estados contables tradicionales, genera valor o tiene potencial de generarlo en el

futuro. Sotomayor (2004), amplia el concepto de CI y lo define como todo el inventario

de conocimientos generados por la empresa y expresados como tecnología, procesos

procedimientos, productos y servicios, información relacionada con el conocimiento del

entorno, clientes, proveedores, competencia, mercados, oportunidades y amenazas, y

el talento humano, como las habilidades y destrezas para la solución de problemas,

trabajo en equipo, sistemas de comunicación, manejo del conflicto, desarrollo de la

inteligencia, todo enfocado a crear un valor agregado de forma continua para el cliente.

De manera análoga, Palomo (2004) establece un nivel de amplio de detalle de los

elementos constituyentes del CI, al discriminarlos de acuerdo a su tipo. Esta

discriminación se presenta a través de la siguiente tabla comparativa.

Tabla 3. Clasificación de activos Intangibles

Activos de Mercado Propiedad Intelectual Activos Humanos Activos de

Infraestructura Marcas de Servicios Patentes Educación Filosofía

administrativa Marcas de Productos Derechos de autor Calificaciones Cultura Corporativa Marcas Corporativas Diseños Calificaciones Procesos

Administrativos Clientes Secretos

Comerciales Lealtad del Consumidor Saber-Hacer

Conocimientos sobre Actividades

Sistemas de Información Tecnológica

Continuidad de Negocios Marcas Sistemas de Redes Nombre de la Empresa Marcas de Servicios

Evaluaciones de puestos y psicométricas

Relaciones Financieras

Canales de Distribución Competencias Acuerdos de Negocios Contratos de Franquicias y de Licencias

Fuente: Palomo (2004, p. 5)


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De esta manera, el CI es posible identificarlo en cualquier tipo de organización,

independiente de su tamaño, objeto o alcance.

El Aprendizaje Organizacional El Conocimiento y el Aprendizaje son categorías relacionales que nos permite

interactuar entre diferentes niveles de la organización, es decir entre individuos, grupos

y organización. Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades

que les permitan adaptarse y anticipar los cambios por venir en el ámbito de su objeto

de acción. López y López (2004, p.8) comenta que los componentes que permiten

desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la

tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento. En

resumen, las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos

humanos de la organización. Traducidas estas capacidades a un escenario donde la

cultura organizacional establece mecanismos que faciliten el desarrollo de destrezas

basadas en aptitudes y características personales de los individuos, así como un uso

adecuado de los canales de información, es posible comenzar a hablar del concepto

aprendizaje organizacional (AO).

Senge (1992) propone que para lograr el aprendizaje organizacional se deben tener

cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión

compartida, aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico. El dominio personal es

la disciplina que permite potencializar el talento individual en beneficio de la

organización, aprovechando y otorgándole al individuo las herramientas necesarias

para su crecimiento personal y aprovechando este crecimiento en beneficio de la

organización y de sus objetivos, en un acuerdo que comprometa los intereses

individuales y de la organización, fomentando el instinto humano de aprender. Los

modelos mentales son las nociones que un individuo o una organización tienen sobre

sus objetivos o intereses y las relaciones de causas y efectos que los afectan,

correspondiendo a una interpretación particular. Para el caso de una organización, los

modelos mentales corresponden a supuestos compartidos por un grupo en una


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interpretación particular de una situación. En el proceso de aprendizaje estos modelos

permanecen implícitos en la inconciencia del individuo o del grupo (Sotaquirá 1998). De

acuerdo con Checkland (1994), estos modelos son la interpretación de la realidad de la

organización que incluye las situaciones problema que enfrenta y son construidos

mediante la conjunción de diversas perspectivas que tengan diferentes miembros de la

organización, a fin de obtener una visión más amplia de la realidad y que esta visión

esté contemplada en los modelos construidos. Desde este punto de vista, un

aprendizaje organizacional eficiente sería aquel que cumpla con el objetivo principal de

hacer explícitos y modificar los modelos mentales individuales y colectivos, y en

segundo lugar, que permita el cumplimiento de este objetivo de una manera más rápida,

mediante la superación de los obstáculos citados inherentes a la realidad

organizacional.

El punto de vista evolutivo en el aprendizaje organizacional

Desde un punto de vista evolutivo, se puede comparar la evolución biológica de las

especies con la generación de estrategias que hacen las empresas a fin de adaptarse

al medio empresarial (Beinhocker, 1999). Así la empresa al explorar el paisaje

empresarial, crea un portafolio de experimentos estratégicos en un negocio que conoce.

Como la evolución es un proceso cognitivo donde se lleva a cabo un proceso

comunicacional entre un organismo y su ambiente, el ciclo de generación de valor para

una empresa es análogo al ciclo evolutivo, como se ve en la figura 2. Se establece una

comunicación entre la empresa y su entorno en el que ambas entidades se influencian

mutuamente. El ciclo de generación de valor muestra como el organismo empresarial

anticipa los cambios en el ambiente o aun más, los cataliza para asegurar su

permanencia y crecimiento. Este ciclo contiene los ciclos de aprendizaje adaptativo y de

aprendizaje generativo Sin embargo en el panorama empresarial existen las empresas

que aprenden y aquellas que no tienen procesos de aprendizaje, sin importar el tipo u

objeto de las organizaciones.


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Figura 2. El ciclo de generación de valor de Erick Beinhocker

Medioexterno

Percepción dediferencias

Acción de adaptación

Acople y bienestar(variables internas)

ReflexiónInterna

Compromiso Acción de cambio estructural

(innovación)

APRENDIZAJE GENERATIVO(Ciclo de evolución)

Ideas

APRENDIZAJE ADAPTATIVO(Ciclo homeostático)

Estructura y comportamiento

Medio Empresa

Decisión

Visión

DecisiónMedioexterno

Percepción dediferencias

Acción de adaptación

Acople y bienestar(variables internas)

ReflexiónInterna

Compromiso Acción de cambio estructural

(innovación)

APRENDIZAJE GENERATIVO(Ciclo de evolución)

Ideas

APRENDIZAJE ADAPTATIVO(Ciclo homeostático)

Estructura y comportamiento

Medio Empresa

Decisión

Visión

Decisión

Fuente: Parra (2004)

Organizaciones que aprenden y que no aprenden

Las organizaciones que aprenden son lugares donde las personas continuamente

amplían su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde se

fomentan patrones nuevos y expansivos de pensamiento, donde la aspiración colectiva

es liberada y donde las personas continuamente aprenden a ver juntas el todo (Senge,

1992), su capacidad de aprender no está concentrada en algún componente particular

de la organización sino distribuida por toda la organización y entre sus miembros,

(Sotaquirá 1998). Tienen un alto nivel de complejidad y se mueven en un entorno muy

dinámico, por lo que se aprecian más los aspectos transformacionales que los

transaccionales, de forma que los modelos de organización integran mecanismos que

mueven a la gente y al conocimiento a través de las fronteras organizacionales, tanto

internas como externas (James, 2003); este autor define seis elementos que

caracterizan a estas organizaciones, los cuales se describen en la tabla 4.


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Tabla 4. Elementos de las empresas que aprenden según James (2003).

Liderazgo Transformacional en lugar de un liderazgo en productividad

Cultura de la

igualdad

Facilita el mejoramiento continuo y la adaptación en todos los niveles apelando

a normas, símbolos, creencias y sistemas de reconocimientos y recompensas,

así como el empoderamiento de los trabajadores

Estrategias

dispersas

La formación de la estrategia puede originarse en muchos sitios en la firma, no

solo en la alta gerencia sino involucrando a los trabajadores en un proceso de

generación de ideas, estrategias emergentes y deliberativas

Mecanismos

de

integración

Hacen énfasis en la comunicación horizontal, que incluye el benchmarking

interno, la identificación de las mejores prácticas y la transferencia tecnológica

Estructura

horizontal

Tiende a ser federaciones adhocráticas o hetereraquías enlazadas a través de

un sistema atomista o de configuración en red que enfatizan estos factores

Trabajadores

del

conocimiento

Gestionan su trabajo y diseminan información importante a otros en la firma, se

actualizan continuamente en sus habilidades y desarrollan nuevas que son

útiles para la organización para ayudar a la empresa a adaptarse y a expandir

sus capacidades de exploración, explotación y transferencia de conocimientos.

Senge (1992) describe a las organizaciones que aprenden como aquellas que tienen

las siguientes características: a) Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella. b) Aprenden de los fracasos al igual que de los éxitos. c) Convierten lo aprendido en

acciones que la posicionan ventajosamente y de forma sostenible en su ámbito de

actuación d) Poseen un hábito de mejora arraigado que convierte toda práctica de la

organización en susceptible de mejora (aún aquellas cuyos resultados sean más

exitosos) e) Prueban nuevos enfoques, nuevas formas de hacer las cosas f) Asumen

que el personal más cercano a los procesos básicos los conoce mejor que la jerarquía y

que debe interactuarse con ellos constantemente para movilizar ese conocimiento g) Ensanchan constantemente los límites del conocimiento propio, asimilando el

conocimiento de otros y captando señales del entorno general y de su sector de

actividad h) Diseminan todo el conocimiento existente en unas partes de la

organización hacia otras, para que sea generalizado y utilizado allí donde se necesite i) Cultivan el espíritu de equipo y transgreden fronteras funcionales para obtener sinergias


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que producen resultados superiores, a partir de equipos multifuncionales j) Sus

gerentes comprenden que uno de sus roles básicos es el de facilitar los procesos de

aprendizaje de individuos, equipos y de toda la entidad en torno a los resultados que la

organización se propone alcanzar y actúan en consecuencia

Por su parte, Brunsson (1998) expone que las organizaciones que no aprenden se

caracterizan por cuatro aspectos fundamentales:

a) Se comportan siguiendo un estereotipo cada vez que se enfrentan a un problema,

ignorando la solución definitiva y conviviendo cíclicamente con los problemas.

b) Pese a la anterior característica, estas organizaciones son optimistas en que en el

futuro todo se puede resolver.

c) No se preocupan por la falta de empatía que tengan respecto a otras

organizaciones o entre partes de su propia organización lo que deriva en la no

resolución de problemas y en un no aprendizaje

d) Tienen una visión de corto plazo, no se preocupan por los posibles problemas que

puedan tener en el futuro, no se anticipan y por lo tanto no adoptan medidas

contingentes para dichos posibles problemas.

Finalmente, dadas las características que presentan las Organizaciones que Aprenden

y el Aprendizaje Organizacional, resulta relativamente sencillo caer en ambigüedades

sobre su significado y contexto. Tomando en cuenta que el conocimiento no solo es

adaptativo sino generativo y que está regido por una intencionalidad, que puede ser

utilitarista, el aprendizaje organizacional debe enfocarse hacia el desarrollo de

capacidades y el uso de estas para la adopción y generación de conocimientos en la

empresa y en el cambio de los modelos mentales de los individuos y de las

organizaciones, por lo que en esta propuesta se considerará el aprendizaje

organizacional desde dos puntos de vista: el transformacional, en donde se busca

cambiar los modelos mentales en los diferentes niveles ontológicos de la organización:

individuos, grupos, organización e interorganizacional y el evolutivo, donde el

aprendizaje pretende que la organización se adapte a su medio ambiente y genere

respuestas que se anticipen a los cambios del contexto. Desde este punto de vista, las


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empresas que aprenden serán aquellas que pueden adaptarse a su entorno, generar

conocimientos que les permitan dar respuestas anticipadas a los cambios y evolucionar

sobre su accionar mediante la adecuada gestión de su conocimiento, a fin que éste sea

compartido en la empresa. El hacer la distinción entre aprendizaje organizacional y

organizaciones que aprenden no implica que sean términos excluyentes, por el

contrario se potencian mutuamente al establecer esquemas de aprendizaje continuo

orientado al desarrollo de ventajas competitivas.

INTERPRETACIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN EL AMBIENTE EMPRESARIAL La tecnología en nuestra sociedad se puede definir como los medios, incluyendo la

información, conocimientos y recursos necesarios, para el diseño, producción y

comercialización de productos (tangibles o intangibles) y servicios que tienen una

demanda o necesidad; o para el mejoramiento de un producto o proceso (Castellanos,

2005). Es de gran importancia reconocer que el conocimiento y la tecnología están

íntimamente relacionados y que el concepto de tecnología va más allá de su común

asociación con la maquinaria, convirtiéndose en conjunto con el conocimiento en

recursos utilizables para mejorar la eficiencia de la producción o el mercado de bienes y

servicios a través de diferentes medios, unos “duros” como equipos y maquinarias y

otros blandos como conocimientos y experiencias, incorporados a las máquinas o a los

métodos de producción que sirven para “hacer cosas” y “solucionar problemas”

(Villamizar y Mondragón, 1995).

La gestión de la tecnología

Al igual que la gestión del conocimiento, la gestión tecnológica es otra herramienta

clave para el manejo de empresas que se quieran entrar en el contexto de la sociedad

del conocimiento. La gestión tecnológica según Queixa et al. (2003), se trata el manejo

del proceso de desarrollo de nuevos productos y procesos con el fin de que la empresa

sea competitiva mediante el mejoramiento continuo y la innovación. Complementando lo

anterior, Castellanos y Martínez (2003) recopilan diferentes conceptos de los que se


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deduce que la gestión tecnológica tiene como objetivo el desarrollo industrial y

tecnológico de una organización, basándose en la planeación y la administración de la

tecnología requerida velando por su adecuada asimilación, teniendo como parámetros

la gestión del talento humano, la producción con sistemas limpios, la generación de

ventaja competitiva, la autonomía ante proveedores y asesores, los procesos de

operación competitivos y el estudio de competitividad a nivel global.

Empresas de base tecnológica

Tal como se expuso en la primera parte de este artículo, el nuevo tipo de empresa

denominada de base tecnológica, es el resultado de la etapa más reciente del

desarrollo industrial en el mundo moderno y actualmente a nivel económico tiene una

gran importancia, por lo que se continuará con una revisión sobre el tema el concepto.

Estas empresas se basan en el dominio y explotación intensiva del conocimiento

científico y técnico para mantener su competitividad (Simón et al., 2003; Markovitch et

al.1996, Salonen 1995), disponen de una competencia única en términos de productos

o procesos, viables comercialmente y tienen una función social muy importante al

transferir el conocimiento generado en diversos entes hacia el campo comercial y

aportan a la sociedad nuevos productos, servicios y/o tecnologías que incrementan la

eficiencia de las industrias ya existentes al reducir los costos de transacción por

adquisición de tecnología, mejorando por tanto sus procesos de desarrollo y generando

nuevos campos de innovación, tal como lo analizan Chamanski y Wagoo (2001). Estas

empresas se instalan principalmente en los sectores de informática, biotecnología,

robótica, mecánica fina, aeroespacial, semiconductores, entre otras (Almario y

Vasconcellos, 2001)

Características organizacionales de las empresas de base tecnológica

Las Empresas de Base Tecnológica tienen dos componentes específicos que las

identifican (Camacho et al., 1999; Carvalho, 1998): en comparación con las grandes

corporaciones, son empresas muy pequeñas que ocupan poco personal y que


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producen bienes y servicios con alto valor agregado y además tienden a relacionarse

con las universidades, institutos o centros de investigación donde se desarrollan

tecnologías en áreas de conocimiento similares a las que dichas empresas requieren

para su desarrollo y actualización tecnológica. En la tabla 5 se resumen, serie de

características de las empresas de base tecnológica (Simón et. al. 2003, Chamanski y

Wagoo 2001), que siguen los rasgos propios del nuevo paradigma tecno-económico.

Las empresas de base tecnológica parecen cumplir algunas de las características de

los sistemas complejos adaptativos. Para las empresas basadas en el conocimiento (y

por lo tanto en la tecnología) su principal activo y producto es su conocimiento y su

capacidad de aprender e innovar más rápido que sus competidores. La adaptabilidad

de la organización y su capacidad de supervivencia es función de su habilidad para

aprender a actuar según las mutables condiciones ambientales (Parra 2004), donde la

innovación se convierte en una estrategia de supervivencia y sostenibilidad en el

contexto de la firma, lo que se traduce en la renovación y ampliación de la gama de

productos y servicios, renovación y ampliación de los procesos productivos, cambios en

la organización y en la gestión y cambios en las competencias de los trabajadores.

Tabla 5. Características de las empresas de base tecnológica.

Característica Descripción

Capacidad de mejora

en productos tradicionales

Para generar nuevos desarrollos de forma incremental con una mayor

capacidad para introducir rápidamente cambios en el diseño de

productos y procesos e innovaciones radicales

Flexibilidad

Como práctica óptima productiva El carácter programable de los equipos

permite superar la rigidez, reduciendo la importancia de las economías

de escala basadas en técnicas intensivas de producción en masa, ya que

se independiza la escala de producción de la escala de mercado

Equipos humanos especializados

Permiten modificaciones más rápidas en los planes de producción,

elevados niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos,


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diversos modelos y volúmenes variables

Dinamismo tecnológico

Implica una integración entre los centros de investigación, desarrollo e

ingeniería de diseño, desempeñando un papel crucial en la gerencia

estratégica de la empresa

Adaptación de la producción a la

demanda

Desarrolla las condiciones para que la diversidad de la demanda

multiplique la oferta de productos y la posibilidad de inversión, abriendo

nuevos mercados, así como el diseño de equipos y componentes,

factores motrices de crecimiento

Estructura organizacional en

red

De esta forma se integran de los procesos, con énfasis en las

conexiones y en los sistemas de interacción, y orientada a la

coordinación tecno-económica global.

Al contrario de organizaciones tradicionales, el aprendizaje en las organizaciones de

base tecnológica no recae en un selecto grupo de personas encargadas de estos

temas, sino que se forma como un proceso colectivo de la organización, donde el

aprendizaje se ve como una tarea constante a cargo de todos los miembros de la

empresa, teniendo como objetivos compartir el conocimiento y sobre todo, crear

conocimiento. Se puede entonces afirmar que las empresas de base tecnológica se

pueden reconocer por su búsqueda permanente en la generación de conocimientos, en

la innovación y en comportarse como sistemas complejos adaptativos y/o autopoiéticos.

García et al. (2005) agregan que los conocimientos generados a partir de la información

en las empresas de base tecnológica se convierten en ventajas competitivas

sostenibles y mensurables como éxitos comerciales.

EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL.

Dado que para las empresas de base tecnológica el conocimiento y la tecnológica son

áreas fundamentales, cuya relación determina aspectos cruciales del desarrollo

empresarial de este tipo de organizaciones, se escogieron estos dos factores para


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analizar como una empresa tradicional puede desarrollarse en una empresa de base

tecnológica. Se identifican cuatro tipos de empresas de acuerdo a la relación existente

entre el conocimiento y la tecnología en dicha empresa. De acuerdo con lo anterior, las

empresas se pueden clasificar como tradicionales, generativas sin base tecnológica, De

base tecnológica Individualistas y empresas de base tecnológica Inteligentes. Estas

empresas se pueden situar en un cuadrante de la matriz ilustrada en la figura 3, donde

las dimensiones de tecnología y del conocimiento tienen dos grados cada una. Cada

una de estas empresas tiene características que las definen y se explican a

continuación:

Figura 3. Matriz incidencia del conocimiento y la tecnología en el desarrollo empresarial.

Empresas tradicionales

Son empresas que se mueven en entornos estables (Cuesta 2004), que no tienen una

base tecnológica ni procesos de gestión de conocimientos ni aprendizaje

organizacional, lo que conlleva a que este tipo de organizaciones tengan bajos niveles

de competitividad y como expone Anderson (2003), asumen que sus conocimientos

Aprenden

No aprenden

CONOCIMIENTO

TECNOLOGÍANo basetecnológica

Basetecnológica

Generativas

Tradicionales

Inteligentes

Individualistas

Aprenden

No aprenden

CONOCIMIENTO

TECNOLOGÍANo basetecnológica

Basetecnológica

Generativas

Tradicionales

Inteligentes

Individualistas


20

son los mejores, dilatando el cambio tanto como sea posible. Rodríguez (2001) agrega

que son intensivas en bienes físicos, son centralizadas en el sentido en que el

emprendedor otorga a los empleados información parcial y dan salarios planos a

empleados con pocas habilidades.

Las empresas tradicionales son más rentables que las organizaciones de conocimiento

cuando los costos de sus insumos son altos y el desarrollo tecnológico bajo, lo que

favorece la estrategia de prevención en la comunicación, contrario a lo que sucede

cuando se tienen bajos costos de insumos o alto desarrollo tecnológico, donde las

organizaciones de conocimiento son más rentables y se prefiere la estrategia de

equipos pequeños con comunicación abierta (Rodríguez 2001). De acuerdo con Cuesta

(2004) y Anderson (2003), la estrategia de las empresas tradicionales se centra en sus

capacidades internas de producción, los modelos organizacionales son jerárquicos,

funcionales y especializados, manteniendo la integración vertical con posiciones de

poder donde el interés privado prima sobre el general. El trabajo se asume como

cumplimiento de tareas repetitivas, siguiendo los lineamientos de la teoría X de

McGregor, la dirección es presencial aunque se ha progresado hacia la dirección por

objetivos y participativa y la proximidad física se asume como fundamental para el

trabajo y el intercambio de información entre los componentes de una empresa, aunque

este intercambio se transforma en un sistema de transmisión de órdenes; los sistemas

de información son centralizados y con énfasis en el control.

Dados estos factores, la cadena de valor de las empresas tradicionales es bastante

frágil y su valor agregado es bajo, nulo o negativo, las respuestas que pueden dar a su

medio ambiente serán por lo tanto siempre reactivas, siguiendo lo que otros impongan y

adoptando estrategias de copia, compra de productos o conocimientos, sin ninguna

variante de innovación o mejora de dichas adquisiciones. En sus activos financieros no

se tendrán cuentas de activos intangibles correspondientes a capital intelectual o de

conocimiento.


21

Empresas generativas sin base tecnológica

Las empresas sin base tecnológica al contrario de las empresas de base tecnológica,

compiten principalmente por escalas y costos, donde los gastos en I+D son escasos y

su recurso humano es de calificación media (García, 2004) y poseen procesos de

gestión de conocimientos tanto individuales como colectivos y organizacionales con la

intención de adquirir ventajas competitivas, ya que se comportan como organizaciones

que aprenden (James, 2003; Sotaquirá, 1998; Senge, 1992) y tienen procesos de

aprendizaje organizacional. Estos elementos conllevan a un desequilibrio de sus

actividades y a una desventaja competitiva final, en el sentido que pese a que saben

usar el conocimiento como un insumo de su actividad, lo dominan y tienen capacidades

dinámicas de aprendizaje, no cuentan con los medios y las formas para aprovecharlo

de forma efectiva y por lo tanto buscan aprovechar el aparato industrial que poseen

mediante el desarrollo de procesos y productos compatibles con este.

Este comportamiento empresarial puede suceder por limitaciones en su capacidad

financiera, de mercado, por estar inmersas en un contexto de tecnologías limitadas o

atrasadas o porque las instituciones del país en que estén situadas no promueven o

facilitan la adquisición o generación de tecnologías adecuadas para su actividad, entre

otras causas, lo que deriva en que el valor que ofrezcan en sus productos/servicios se

verá disminuido con el riesgo de quedarse rezagada y perder competitividad.

Empresas de base tecnológica individualistas

Las empresas situadas en este cuadrante son de base tecnológica pero sus procesos

de gestión de conocimientos y de aprendizaje fallan al no ser colectivos y por lo tanto no

crean conocimiento organizacional, lo que quiere decir que aunque la firma a través de

sus integrantes domine y comprenda tanto el conocimiento y la tecnología que posee,

no tiene procesos de generación de conocimientos como los expuestos por Nonaka y

Takeushi (1995), Davenport y Prusak (2001) o Beinhocker (1999), por lo que su cadena

de valor se afecta y su competitividad disminuye. Los integrantes de este tipo de


22

empresas se caracterizan por ser investigadores con alta capacidad intelectual y con un

amplio conocimiento y dominio en un campo intelectual (Simón, 2003; Salonen, 1995)

pero no comparten sus conocimientos con los demás integrantes de la empresa, siendo

esta característica cultural lo que conlleva a que no exista el trabajo en equipo y que no

se desarrollen procesos colectivos de generación de conocimientos, productos o

servicios, ni a la comunicación de mejores prácticas o técnicas, lo que hace más difícil

la innovación y el éxito comercial de la empresa. Los activos intangibles por concepto

de capital intelectual son bajos ya que están representados por los integrantes que

tenga la empresa en un determinado momento temporal de su existencia y el capital

relacional es nulo.

Empresas de base tecnológica Inteligentes

Este tipo de empresas son de base tecnológica y al mismo tiempo son empresas que

aprenden, por lo que tienen procesos de GC y AO, con lo que los pueden generar

conocimiento, innovar y construir relaciones mucho más complejas entre todos sus

procesos al interior de la firma y con su contexto. De acuerdo con los modelos de GC

de Nonaka y Takeushi (1995) y de Beinhocker (1999), estas organizaciones siguen

tanto el ciclo generativo y el de de aprendizaje adaptativo y siguiendo el modelo de

Davenport y Prusak (2001) pueden adquirir también conocimiento en su entorno, con lo

cual pueden adoptar estrategias de investigación, desarrollo e innovación de nuevos

productos y/o servicios. Al mismo tiempo son organizaciones que aprenden (James,

2003; Sotaquirá, 1998; Senge 1992) que tienen procesos de AO, diseminando el

conocimiento a través de la organización, modificando su arquitectura de toma de

decisiones para que las personas con la mejor perspectiva las tomen, enfocando la

organización para alinear las actividades con la estrategia y con estructuras

organizacionales en red para innovar continuamente y creando conocimientos para

generar nuevas oportunidades (Mendelson y Ziegler, 2004) de manera que aumentan

no solo su valor sino su competitividad al ofrecer características nuevas y únicas que

tengan acogida en la cadena de valor de sus clientes. Su énfasis en al generación de


23

conocimientos traducido a productos y/o servicios aumentará el valor de la compañía,

ya que tendrán activos intangibles relacionales y de capital intelectual.

Al conjugar procesos de gestión de conocimientos y de gestión tecnológica, este tipo de

empresas consiguen construir competencias estratégicas basada en el conocimiento

explícito e implícito que perduran y evolucionan en el tiempo, por lo que no son fáciles

de imitar y pueden transformar los conocimientos en éxitos comerciales. Dado que por

los efectos de la innovación y la generación de conocimientos reinantes en el contexto

de estas empresas en general los productos son de corta vida, la velocidad con que se

encapsula y se transfiere el conocimiento en forma de nuevos productos y/o servicios

debe ser alta. En este modelo de empresa, al contrario de la empresa Individualista, se

realiza una gestión del conocimiento que permite su conversión de tácito a explicito y

viceversa, a través de la socialización en un mercado del conocimiento al interior de la

firma, en donde como escriben García et al. (2005), se ponen de relieve las mejores

prácticas, su distribución y su cuestionamiento.

DESARROLLO EMPRESARIAL HACIA EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA INTELIGENTES.

Las empresas de manera general, pueden estar actualmente en alguno de estos tipos

de organización descritos en el acápite anterior, sin embargo, estos no son fijos y

distintos modelos de gestión exhortan a desplazarse de unos a otros, según sea el

modelo que los aborde. La visión no sistémica del conocimiento y de la tecnología y la

diversidad de modelos de gestión desarrollados para estas dos dimensiones han

impulsado a las organizaciones a seguirlos de manera separada, lo que ha conducido a

que no se establezcan desarrollos complementarios en torno al potencial del

conocimiento, sino especializaciones en alguno de estos.

Por ende, bajo la premisa que las empresas inteligentes son vistas como las más

competitivas en el contexto de una sociedad del conocimiento (Mendelson y Ziegler

2004) y en consecuencia de ello, las de mayor sostenibilidad en el tiempo, las demás


24

formas empresariales sugieren un potencial de transformación en términos del

conocimiento, de la tecnología o de ambos simultáneamente. Sin embargo, un cambio

de estado – independiente de la variable – no es algo que se promueva solamente con

la aplicación de un modelo determinado de gestión sino que implica cambios tanto

organizacionales, tecnológicos y culturales, entre otros. De esta forma, es imperioso

evaluar y detectar inicialmente el estado actual donde se encuentra una empresa con la

finalidad de establecer las características propias de la organización en torno a las dos

dimensiones evaluadas y sus respectivas características. Posteriormente, se establecen

las implicaciones de un cambio, evaluando para ello las capacidades, los recursos

disponibles, los requerimientos específicos de cada acción, los tiempos, los costos y

demás implicaciones que conllevan a una transformación. Los cambios de estado, que

se ilustran en la figura 3, no son procesos instantáneos e implican tiempo tanto de

preparación como de transformación y de estabilización. En este esquema se dan tres

posibles vías de cambio, una vía trata el incremento del nivel de aprendizaje en la

organización, otra vía el nivel de la base tecnológica que maneja la empresa y una

tercera vía incluye el incremento simultáneo de ambas variables.

Partiendo desde las empresas tradicionales, el cambio de paradigma se perfila como el

aspecto más importante para que inicien su transformación hacia empresas inteligentes,

desarrollando una preocupación por el entorno, los competidores y los clientes,

repensando su enfoque sobre la estructura organizacional, los sistemas de dirección, de

trabajo y de retribución (Cuesta, 2004), además del desarrollo de capacidades y

conocimientos mediante los procesos de AO y GC descritos anteriormente; según la

trayectoria que desarrollen, se transformarán en empresas sin base tecnológica

Generativas o en empresas de base tecnológica Individualistas; una tercera vía las

llevaría a convertirse en empresas de base tecnológica inteligentes, pero el nivel de

cambio cultural, de capacidades y de inversión serán considerables.

Las empresas Generativas sin base tecnológica tienen como falencia lógica la falta de

una base tecnológica, por lo que deben propender por adquirir o generar una tecnología

adecuada para usar el potencial que tienen en la dimensión del conocimiento


25

analizando cuales de las barreras identificadas no permiten que den ese paso y

generando estrategias que le permitan sobreponerse a dichas barreras. Las empresas

de base tecnológica Individualistas deben diseñar y realizar procesos de cambio

cultural, adoptar el paradigma de la organización que aprende (Senge, 1992; Sotaquirá,

1998; James, 2003) y modelos de gestión del conocimiento tendientes a propiciar el

aprendizaje organizacional, el trabajo en equipo, a mejorar la comunicación entre sus

integrantes y a poner de relieve la importancia que tienen esto en la generación de

conocimientos propios de toda la organización, en la elaboración de productos y/o

servicios competitivos y en los beneficios que finalmente esto le reporta a cada

individuo.

CONCLUSIONES

En este artículo se analizó la incidencia del conocimiento y la tecnología en el desarrollo

empresarial; la dimensión del conocimiento se abordó desde el paradigma de la

organización que aprende, teniendo en cuenta tanto la gestión del conocimiento como

el aprendizaje organizacional, mientras que la dimensión tecnológica se analizó desde

el paradigma de la empresa de base tecnológica. Al analizar conjuntamente las dos

dimensiones se generó una matriz de desarrollo empresarial (figura 3), donde el

conocimiento tiene dos niveles, las empresas que aprenden y las empresas que no

aprenden y la tecnología tiene a su vez como niveles las empresas sin base tecnológica

y las empresas de base tecnológica. Al analizar la manera como las empresas asimilan

estas dos dimensiones se identificaron cuatro tipos de organizaciones: las que no tienen

base tecnológica y no aprenden (tradicionales), las empresas sin base tecnológica que

aprenden (generativas), las empresas de base tecnológica que no aprenden

(individualistas) y las empresas de base tecnológica que aprenden (Inteligentes) que

son las de mayor competitividad y sosteniblidad en la actual sociedad del conocimiento.

Cada uno de estos tipos de empresa tiene características definidas y al conocerlas se

pueden adoptar las vías de cambio necesarias para convertirse en empresas

inteligentes. En este sentido las empresas tradicionales requieren cambiar el paradigma


26

de empresa en el que se basan antes de tratar de adoptar estrategias definidas de

cambio, las empresas generativas deben identificar las barreras que impiden que

tengan una tecnología adecuada para el manejo de su conocimiento y construir

estrategias que le permitan superar dichas barreras y las empresas individualistas

deben cambiar su cultura organizacional a fin de fomentar la cooperación, la

comunicación entre sus integrantes y el trabajo en grupo para luego seguir modelos de

generación de conocimientos.

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