Introducción

Era la última hora de la tarde de untípico día del crudo invierno cana-diense cuando Rob McEwen, presi-dente ejecutivo de Goldcorp Inc.,que presidía la sala de juntas, seenfrentó a su auditorio, compuestopor experimentados geólogos. Lanoticia que estaba a punto decomunicar no era demasiadobuena; de hecho, era catastrófica:la pequeña empresa dedicada a laexplotación de minas de oro, consede en Toronto, estaba luchandopor su supervivencia, asediada porhuelgas, deudas que se arrastrabandesde hacía largo tiempo y costesde producción demasiado elevados.Para colmo, el mercado del oro

estaba enfriándose y la mayoría delos analistas daba por sentado quela mina que poseía la empresa seestaba agotando. Sin pruebas deque existieran nuevos depósitos deoro, la mina parecía condenada alcierre y era probable que Goldcorpse hundiera con ella.Rob McEwen, que había oído en unaconferencia en el MIT la historia decómo el software Linux se habíacreado mediante la colaboración dedesarrolladores de software anóni-mos, pensó que podría aplicar elmismo método para conseguir quepersonas ajenas a la empresa lesayudaran a descubrir si quedaban ono más reservas de oro en la mina,y cuál era su ubicación exacta. McEwen presentó su idea al jefe delos geólogos que, como era de espe-

Título del Libro: Wikinomics

Autor: Don Tapscott y Anthony D. Williams

Fecha de Publicación: 28 de Diciembre 2006

Editorial: Portfolio / Paidós

Nº Páginas: 320

ISBN: 1591841380

Contenido

Introducción.

Pag 1

WIKINOMÍA: El arte y la cienciade la producción entre iguales.

Pag 2

Los pioneros: los comienzos dela producción entre iguales.

Pag 3

Ideágoras: mercados de ideas,innovaciones y cerebros concapacidad excepcional.

Pag 3

Los prosumidores: ¡Modifiqueeste producto, por favor!.

Pag 5

La planta de producción global:ecosistemas planetarios para eldiseño y la producción.

Pag 6

El lugar de trabajo wiki: liberan-do el poder del “nosotros”.

Pag 7

EL AUTOR: Don Tapscott es presidente de New Paradigm, una firma de consul-toría estratégica y gabinete de expertos que él mismo fundó en 1992. Es autor devarios libros y profesor de la Rotman School of Management de la Universidad deToronto.Anthony D. Williams es director de investigaciones de New Paradigm. Posee unMáster en Investigación por la London School of Economics, donde además haejercido la docencia.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

WIKINOMICS WIKINOMICS [El poder de la producción [El poder de la producción

entre iguales]entre iguales]

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Wikinomics por Don Tapscott y Anthony D. Williams, Portfolio © 2007.Resumido con la autorización expresa de Paidós, editora de este libro en español (www.paidos.com). 11

Wikinomics

rar, se mostró muy escéptico. Laminería es un sector opaco, ya quelos datos geológicos constituyen elrecurso más preciado y mejor guar-dado. Es como el secreto del éxito:las empresas no van por el mundopregonándolo. A pesar de todas las dificultades, el“desafío de Goldcorp” se puso enmarcha en marzo de 2000 con unpremio en metálico de 75.000 dóla-res para los participantes que ofre-cieran los mejores métodos y esti-maciones. En la web de la empresase reveló hasta el detalle más nimiosobre los 225.000 km2 del terrenode la mina. La noticia del concursocorrió como la pólvora por Intenet ymás de 1.000 buscadores de oro vir-tual, de 50 países, se pusieron a tra-bajar analizando los datos.Unas semanas después, propuestasde todo el mundo inundaban la sedede Goldcorp. Como era de esperar,los geólogos se implicaron. Pero losdatos llegaban de fuentes sorpren-dentes, como estudiantes de licen-ciatura, consultores, matemáticos omilitares. Se aplicaron conceptosmatemáticos, física avanzada y grá-ficos informáticos que nunca antesse habían utilizado en el sector.Al final del “desafío”, los partici-pantes habían señalado 110 puntosen la mina, el 50% de los cualesnunca había sido detectado por laempresa. Más del 80% de los 110objetivos guardaban cantidadesmás que apreciables de oro. Dehecho, desde el inicio del proyectode colaboración se ha descubiertola impresionante cifra de 200 millo-nes de gramos de oro. El resultadoha sido que Goldcorp pasó de seruna empresa de bajo rendimiento,que facturaba 100 millones de dóla-res, a ser un gigante de 9.000 millo-nes.Rob McEwen vio las cosas de otramanera. Se dio cuenta de que, posi-blemente, las mentes más capacita-das para lograr nuevos hallazgos seencontraban más allá de los límitesde su empresa y que, al compartiruna propiedad intelectual, podíaaprovechar el poder y el potencialdel genio colectivo. McEwen entró delleno en el nuevo mundo de la wiki-nomía, donde la colaboración a escalamasiva está empezando a transformartodas las instituciones de la sociedad.

WIKINOMÍA: El arte y laciencia de la producciónentre iguales

Gracias a profundos cambios tecno-lógicos, demográficos, empresaria-les y económicos, a escala mundial,estamos entrando en una nueva eradonde las personas participan en laeconomía como nunca antes lohabían hecho. Esta participaciónestá alcanzando un punto de noretorno donde las nuevas formas decolaboración van transformando lasmaneras de inventar, producir,comercializar y distribuir los bienesy servicios de forma global.En el pasado, la colaboración serealizaba, mayoritariamente, a unaescala reducida, entre parientes,amigos y socios en casas, comunida-des y centros de trabajo. En casosrelativamente poco frecuentes, lacolaboración se acercaba a unaescala masiva, pero solo ocurríadurante breves oleadas de acciónpolítica (pensemos, por ejemplo, enlas protestas suscitadas por la gue-rra de Vietnam o, más recientemen-te, en las ruidosas manifestacionesantiglobalización). Sin embargo,nunca hasta hoy los individuos hantenido la capacidad y la oportuni-dad de conectarse a redes flexiblesde iguales para producir bienes yservicios de un modo tangible y con-tinuado. A lo largo de la historia, las empre-sas se han organizado con arreglo aunos estrictos criterios jerárquicosde autoridad. Todo el mundo queda-ba subordinado a otra persona: lostrabajadores a los directivos, loscomerciales a los clientes, los fabri-cantes a los subcontratistas de lacadena de suministros, las empre-sas a la comunidad. Aunque lasjerarquías no hayan desaparecido,las hondas transformaciones queexperimentamos están propiciandola aparición de nuevos y potentesmodelos de producción basados enla comunidad, la colaboración y laautoorganización, y no en la jerar-quía y el control.En la actualidad, millones de entu-siastas de la comunicación utilizanblogs, wikis, chats y el personal

broadcasting para incorporar susvoces al sonoro torrente de diálogoy debate conocido como la “blogos-fera”. Los trabajadores potencianel rendimiento al colaborar coniguales más allá de las fronteras delas organizaciones y crear lo quedenominamos un “lugar de trabajowiki”. Los consumidores se trans-forman en prosumidores al partici-par en el modelado de bienes y ser-vicios, en lugar de limitarse a com-prar el producto final. Las cadenasde suministros funcionan con mayoreficacia cuando el riesgo, la recom-pensa y la capacidad de llevar acabo importantes proyectos –inclui-dos productos tan complejos comoautomóviles, motocicletas o avio-nes- se distribuyen por redes plane-tarias de socios que trabajan almismo nivel.Las empresas inteligentes estánfomentando el espectacular des-arrollo de comunidades virtualesmasivas, en lugar de oponerse a él.En las páginas de este libro abundanlos casos de personas y empresascorrientes que están aunandoesfuerzos para impulsar la innova-ción y el éxito a través de nuevosmétodos. Varios de estos casos giranen torno al vertiginoso crecimientode fenómenos como MySpace,InnoCentive, Flickr, Second Life,YouTube, Wikipedia y el ProyectoGenoma Humano. Pero tambiénveremos cómo empresas que llevancasi un siglo en el mercado (BMW,Boeing o Procter & Gamble) ya hansacado partido de la colaboración yla autoorganización -en tanto quenuevos y potentes instrumentos-para reducir costes, innovar conmás rapidez, crear en colaboracióncon clientes y socios y, en general,hacer todo lo necesario para condu-cir a sus empresas en el entornoempresarial del siglo XXI.Para triunfar no bastará simplemen-te con intensificar las estrategias degestión existentes. Los líderesempresariales deben concebir deotro modo las vías para competir yser rentables, y abrazar el nuevoarte y ciencia de la colaboraciónque denominamos wikinomía. Haycinco ámbitos donde la colabora-ción entre iguales está modificandola forma tradicional de producirbienes y servicios:

22

Wikinomics

Los pioneros: los comienzos de laproducción entre iguales.

Ideágoras: mercados de ideas,innovaciones y cerebros concapacidad excepcional.

Los prosumidores: ¡Modifiqueeste producto, por favor!

La planta de producción global:ecosistemas planetarios para eldiseño y la producción

El lugar de trabajo wiki: liberan-do el poder del “nosotros”.

Los pioneros: los comienzosde la producción entreiguales

El 7 de julio de 2005, a las 8:50horas de la mañana, la ciudad deLondres se paralizó cuando cuatrobombas sincronizadas explotaron enel sistema de transporte público.Dieciocho minutos después, cuandolos medios de comunicación seesforzaban por cubrir el suceso,apareció la primera entrada sobreel suceso en Wikipedia, la enciclo-pedia online que cualquiera puedeeditar. Pocos minutos más tarde, otrosmiembros de la comunidad añadíaninformación adicional y corregían laortografía. Cuando los estadouni-denses se despertaron, cientos deusuarios habían dejado ya por escri-to sus comentarios. Hacia el finaldel día, más de 2.500 personashabían elaborado un relato exhaus-tivo del suceso, de 14 páginas,mucho más detallado que la infor-mación proporcionada por cualquiermedio de comunicación. Al hacerlo,mostraron un convincente ejemplodel poder de Wikipedia y, al mismotiempo, demostraron que miles devoluntarios dispersos por todo elmundo podían crear proyectos inno-vadores, rápidos y fluidos capacesde superar a los de las mayoresempresas.Wikipedia (web que funciona consoftware denominado wiki, “rápi-do” en hawaiano) constituye uncaso de producción entre iguales,

una nueva manera de producir bien-es y servicios que aprovecha elpoder de la colaboración masiva.Otro ejemplo similar es el de losequipos dispersos de programadoresde código abierto que trabajan enproyectos de software como Linux,que ha llegado a convertirse en unauténtico motor económico. Elhardware y los servicios relaciona-dos con Linux producen miles demillones de dólares de ingresosanuales y, en la actualidad, IBM,Motorola, Nokia, Sony y muchas másestán dedicando importantes recur-sos a desarrollarlo. A día de hoy,más de 100 millones de usuarios dereceptores de televisión por cable yotros aparatos domésticos utilizanLinux, y más de 1.000 millones depersonas lo usan de forma indirectacuando entran en Google. En las comunidades de producciónentre iguales, las actividades pro-ductivas son voluntarias y no repor-tan beneficios monetarios. Sonvoluntarias en el sentido de que laspersonas realizan sus contribucio-nes porque así lo quieren y porquepueden. Nadie ordena a un trabaja-dor que publique un artículo enWikipedia o que aporte código alsistema operativo Linux. Sin embar-go, que la gente no reciba un dine-ro por participar en la producciónentre iguales, no implica que no sebeneficien por otras vías. Las perso-nas que participan en este tipo deproyectos lo hacen por una ampliavariedad de motivos, incluido elinterés propio. Cuando se le pre-guntó por esta cuestión a LinusTorvalds, fundador de Linux, estafue su respuesta: “Si fueras inge-niero de software, ni lo preguntarí-as. A un ingeniero, cuando resuelveun problema técnico se le ponen lospelos de punta. Esa sensación es laque les empuja a colaborar desinte-resadamente”.Sin embargo, las razones que llevana participar son, en última instan-cia, mucho más complejas que ladiversión y el altruismo. Las perso-nas que dedican parte de su tiempolibre a Linux suelen trabajar en otraárea del sector. Participar en Linuxles proporciona experiencia, publi-cidad y contactos; y, si son brillan-tes en su desempeño, ganan unestatus en el seno de la comunidad

que puede resultarles muy valiosopara sus carreras profesionales.Otra de las principales característi-cas de la producción entre igualeses que invierte el concepto de dere-chos de propiedad intelectual. Lasformas tradicionales de propiedadintelectual reconocen el derecho aimpedir que otras personas utiliceno distribuyan una obra de creación.La producción entre iguales es,aproximadamente, lo contrario.Normalmente, las comunidades deproductores suelen utilizar “licen-cias públicas generales” para garan-tizar a los usuarios el derecho acompartir y modificar obras de cre-ación, siempre que se comparta conla comunidad cualquier cambiointroducido.En relación con esto último, hayque decir que, desde hace un tiem-po, está de moda afirmar que losbienes públicos se oponen a la cre-ación de riqueza. A menudo, líderesempresariales y economistas hansostenido que todo lo que va a parara la propiedad común resta valor alas empresas privadas. Por supues-to, ahora son cada vez más quienesse han dado cuenta de que esto esun sinsentido. Sin la propiedadcomún, la empresa privada no exis-tiría. Como señaló acertadamenteLinus Torvalds: “Es como decir quelas obras públicas restan valor alsector comercial privado”. Aunquela propiedad de aspectos esencialesde la red de transporte restrinja lasoportunidades de beneficio privado,las ganancias para el resto de laeconomía hace que las pérdidasparezcan minúsculas.

Ideágoras: mercados deideas, innovaciones ycerebros con capacidadexcepcional

Como bien dijera el químico ymicrobiólogo de finales del siglo XIXLouis Pasteur, la suerte favorece ala mente preparada. Lo mismopuede afirmarse de la innovación.Todos los días, las empresas seenfrentan con arduos dilemas paracuya resolución existe un cerebro

33

1

2

3

4

5

Wikinomics

con una preparación excepcional enalguna parte del mundo. Pero llegara encontrar a esa persona puederesultar una tarea complicada. Sinembargo, hoy en día, un nuevo mer-cado de ideas, innovaciones y cere-bros altamente preparados estárevolucionándolo todo. WernerMueller constituye un ejemplo per-fecto de lo que está ocurriendo.Mueller es un destacado químicoque desarrolló gran parte de sucarrera profesional en HoechstCelanese. Siempre fue un hombreapasionado por hacer ciencia. Sinembargo, cada vez que realizaba unbuen trabajo, era ascendido depuesto y, como consecuencia deello, poco a poco iba teniendomenos ciencia que hacer.Cuando Mueller se jubiló, construyóen su casa las instalaciones necesa-rias para practicar sus dos activida-des más queridas: la química y laebanistería. Les dedicaba su tiempodiario a partes iguales, hasta que undía se encontró con una página webllamada InnoCentive donde figurabauna lista de desafíos científicospendientes de que alguien les dierauna solución. Y, más aún, ofrecíangenerosas recompensas económicaspara quien lo lograra. A finales de 2001, una empresa far-macéutica solicitaba ideas para lafabricación rentable de un com-puesto químico. El equipo de I+D seesforzaba por encontrar una solu-ción, pero el proyecto estaba apunto de agotar los recursos asigna-dos. El equipo decidió entoncespublicar el problema enInnoCentive, donde Mueller loencontró. Se trataba de algo que él,como químico con décadas de expe-riencia, reconoció rápidamente. Sepuso manos a la obra en su labora-torio y, poco después, presentó unafórmula que lo solventaba todo. Laempresa se mostró muy satisfecha–en sus laboratorios no se había lle-gado a trabajar con una propuestasimilar- y Mueller ganó 25.000 dóla-res. Invirtió el dinero en el labora-torio y así convirtió su afición dejubilado en un negocio de consulto-ría en toda regla.El caso de Mueller no es precisa-mente algo aislado. Él es uno de los90.000 científicos de 175 países quese han registrado en InnoCentive

para proporcionar soluciones aempresas como Boeing, Dow,DuPont, Novartis y Procter &Gamble. Puesto en marcha en 2001por el gigante farmacéutico esta-dounidense Eli Lilly como un e-negocio, unas 35 empresas de lalista Fortune 500 aprovechanactualmente InnoCentive paraampliar su capacidad de resoluciónde problemas. Este visionario siste-ma de emparejamiento pone encontacto a expertos con casos deI+D sin solución, lo que permite queestas empresas saquen partido delos talentos de una comunidad cien-tífica global sin tener que contratara toda una plantilla a tiempo com-pleto.Se denomina ideágoras a estos mer-cados por asemejarse a las bullicio-sas ágoras que surgieron en el cora-zón de la antigua Grecia. En aquellaépoca, el ágora constituía el centrode la actividad política y comercial.Las ideágoras modernas comoInnoCentive cumplen un propósitomás específico: posibilitan queideas, invenciones y conocimientoscientíficos procedentes de todos lospuntos del planeta resulten accesi-bles para empresas ávidas de inno-vación.Sacar partido a una ideágora se ase-meja a tener un eBay de la innova-ción. Al igual que más de 100 millo-nes de personas se conectan a dia-rio a eBay para subastar peluches,motocicletas o ropa usada, lasempresas pueden procurarse casitodo lo que necesitan para lanzarun producto en un mercado virtualdonde contactan compradores yvendedores de innovación.InnoCentive no es más que un ejem-plo de un creciente número denegocios reales que están a puntode explotar y convertirse en activosmercados virtuales. NineSigma,InnovationXchange Network, EurekaMedical, YourEncore e InnovationRelay Centers ofrecen serviciossimilares. Aunque las incipientesideágoras aún no han alcanzadounas proporciones comparables alas de eBay (de hecho, la mayorparte de las instituciones de I+Dsiguen fieles al modelo tradicionalde invención), deben considerarsecomo los primeros parqués virtualesen un emergente bazar de ideas

global. A medida que más y más empresasvayan adoptando los principios de lawikinomía –la apertura, compartir einteractuar entre iguales y ladimensión global-, estas ideágorasirán dando sus frutos y potenciandoun comercio cada vez más activo.Las empresas abandonarán lasecuencia de inventar primero ypreguntar después. Se cuestiona-rán: “¿Qué necesitan realmentenuestros clientes?” para, después,recorrer el “eBay de la innovación”en busca de los descubrimientos ytecnologías apropiados. Los labora-torios de I+D serán ambidiestros: sebasarán en capacidades fundamen-tales internas, al tiempo que seharán con las mejores ideas com-plementarias de forma externa. Porsupuesto, seguirá siendo necesariocontar con un talento interno pun-tero; pero gradualmente habrá queasumir que las mejores personas seencuentran fuera de los límites dela propia empresa.Aparte de buscar soluciones paraaquello que no pueden resolver porsí mismas, aquellas organizacionesque no logren comercializar todossus proyectos podrán venderlos ointercambiarlos con facilidad en lasideágoras. Las tecnologías de unsector pueden dar rendimientosinesperados en otro. Así, por ejem-plo, una empresa como Procter &Gamble genera decenas de paten-tes al año, pero solo utiliza un 10%en sus propios productos. Disponede un ejército de 9.000 investigado-res al que necesita sacar partido. Enla actualidad, ha conseguido des-empolvar muchas de sus patentes yrentabilizarlas utilizando los servi-cios de intermediación deyet2.com, una web donde cualquierempresa puede hacer una búsquedaen su listado de tecnologías a laventa. Pero yet2.com no solo sirve paravender tecnología, sino tambiénpara comprarla. Y en Procter &Gamble se han marcado el objetivode conseguir para 2010 que el 50 %de las ideas para productos y servi-cios proceda de fuera de la empre-sa (manteniendo dentro un núcleoduro estratégico). No en vano, porcada investigador interno existen200 científicos de igual categoría y

44

Wikinomics

preparación en el exterior. Estosuma un total de 1,8 millones depersonas cuyo talento podría seraprovechado. Y los grandes empo-rios de la investigación mundialestán descubriendo que la mejorforma de comunicarse con ellos sonlas ideágoras. Todo es cuestión decoste y velocidad.

Los prosumidores:¡Modifique este producto,por favor!

La idea según la cual las personasque utilizan un producto deben con-tribuir a su diseño y producción noes completamente nueva. En la his-toria de la invención se han dadomuchos episodios de creatividadimpulsada por el usuario. En laInglaterra de principios del sigloXIX, los creadores de las máquinasde vapor Cornish colaboraron estre-chamente con propietarios de minaspara mejorar la eficacia de lasmáquinas de vapor que se utilizabanen la extracción del agua de lasminas de carbón.Otros estudios han puesto de mani-fiesto el importante papel que des-empeñan las personas con aficionesy los “creadores no profesionales”en el avance de la tecnología.Hojeando una edición de 1950 dePopular Science, se descubre unenorme tesoro de innovación lleva-da a cabo por aficionados a la elec-trónica, a los instrumentos científi-cos y a múltiples mecanismos dediversa condición.A pesar de esta historia profusa deinnovación impulsada por quienes lausan después, la mayor parte de lasempresas considera la creatividadno profesional, que surge en el senode comunidades de usuarios y afi-cionados, como un fenómeno margi-nal. Las compañías, muy a menudo,se resisten a las aportaciones suge-ridas por los clientes o las ignoran.Los fabricantes de automóviles, porejemplo, tardaron más de unadécada en “inventar” la camioneta,después de que los agricultoresestadounidenses llevaran añosarrancando los asientos traseros delos vehículos para cargar mercancí-

as y herramientas. No obstante, esta reticencia llevacamino de ser superada, ya queestán convergiendo dos fuerzas quevienen a modificar el statu quo. Laprimera es que los usuarios utilizanInternet para crear comunidades deprosumidores (término que descri-be el fenómeno por el que los con-sumidores se convierten además enproductores); por lo tanto, lo queantes era una actividad marginal,cada día que pasa va saliendo más ala luz. La segunda fuerza de trans-formación es que las empresasestán descubriendo que los usuariospunteros –personas que amplían loslímites de la tecnología existente yque, a menudo, crean sus propiosprototipos de productos durante elproceso- suelen desarrollar modifi-caciones y ampliaciones de los pro-ductos que, a la larga, acaban porser del gusto de los mercados mayo-ritarios. En otras palabras, los usua-rios punteros actúan como señalindicativa de hacia dónde se dirigeel mercado dominante. Las empre-sas que aprendan a aprovechar superspicacia obtendrán ventaja com-petitiva.BMW, por ejemplo, contrata a milesde profesionales de I+D y cuentacon un taller completo en SiliconValley dedicado a la producción desoftware para automóviles. Sinembargo, cuando llegó el momentode reconsiderar las característicastelemáticas de futuros modelos(como los sistemas de navegaciónGPS), la empresa publicó en supágina web un programa de diseñodigital para que los clientes intere-sados se animaran a diseñarlos ellosmismos. Miles de personas respon-dieron a la convocatoria y compar-tieron sus ideas con los ingenierosde la empresa, muchas de las cualesse han convertido desde entoncesen valiosas iniciativas. David Pescovitz, editor de Make(una revista y un blog dedicados alpanorama de la innovación propi-ciado por el “hazlo tú mismo”),afirma que el fenómeno “hazlo túmismo” está creciendo exponen-cialmente con las comunidades deprosumidores conformadas en tornoa productos que van desde el ToyotaPrius al iPod de Apple: “Todos losdías nacen nuevas comunidades, en

parte porque la tecnología lo posi-bilita”. No hay necesidad de que losusuarios innoven aisladamente ni deque esperen hasta la siguiente reu-nión mensual de aficionados a laelectrónica para compartir sus pro-ductos “personalizados”. Pescovitztambién destaca el halo de presti-gio y el sentido de pertenenciasocial que se desarrolla en el senode las comunidades de prosumido-res. “La gente siente una gran emo-ción cuando modifica un producto,hace algo único, se lo enseña a susamigos y consigue que otras perso-nas adopten sus ideas”.El auge del periodismo realizadopor ciudadanos ofrece un ejemplomás de cómo la colaboración y lacreación cooperativa están borran-do los límites entre empresas y con-sumidores. En un mundo donde loúnico que se necesita es un teléfo-no con cámara para controlar lo queocurre a nuestro alrededor, ya noresulta tan sencillo catalogar el rolde una persona. En el paradigmadel prosumo emergente, una perso-na alterna con total naturalidad lospapeles de consumidor, participan-te y creador. YouTube es el último ejemplo deuna oferta de televisión por Intenetcon la que resulta extremadamentefácil publicar, reproducir y compar-tir videoclips. Cualquiera puedepublicar un vídeo en el portal ymillones de usuarios disfrutarán deél, con la opción añadida de poderelogiar los vídeos más ingeniosos ocriticar severamente el resto.Aunque gran parte de los conteni-dos originales sean de aficionados,visionarlos puede resultar sorpren-dentemente cautivador. Otro ejemplo de cómo los consumi-dores están reconfigurando el siste-ma de medios es digg.com. Losmiembros de esta página se reco-miendan mutuamente artículos desu interés publicando vínculos conel sitio de digg. En cuanto los artí-culos aparecen publicados endigg.com, los miembros clican paraconsultarlos y desencadenan unefecto multiplicador para el tráficode cada artículo. Un vínculo en lapágina principal puede saturar unservidor durante días. Los usuariosejercen el control editorial pulsan-do el botón “digg” de las noticias

55

Wikinomics

que les han gustado. Los artículosque más “diggs” reciben asciendena la página principal y, de estemodo, la comunidad la va actuali-zando de forma colectiva. Podríadecirse que el editor es la comuni-dad. ¿Por qué está ocurriendo todo estoen portales como YouTube, digg oSlashdot y no en la CNN o en TheNew York Times? Es sencillo: los cre-adores de páginas como digg.comhan aprendido a convertir las noti-cias en un pasatiempo social, mien-tras que los propietarios de losmedios de comunicación dominan-tes se definen a sí mismos como losárbitros del buen gusto. Lo que estáclaro es que va en aumento unaenorme legión de prosumidores quequiere participar en la conversacióny no quedarse limitados a ser merosreceptores pasivos de productos,servicios, noticias, vídeos, etc.

La planta de producciónglobal: ecosistemasplanetarios para el diseño yla producción

Phil Condit, ex presidente deBoeing, solía explicar la necesidadconstante de sustituir las múltiplespiezas que componen los aparatosaéreos modernos, para seguir sien-do operativos, diciendo que “unBoeing 757 no es más que un mon-tón de piezas unidas en una apreta-da formación de vuelo”. Pues bien,sus palabras sonarán aún más acer-tadas para definir la próxima gene-ración de aeronaves. Estos avionesvan a estar formados, básicamentey desde el primer momento, por unconjunto de piezas interconectables–como las de un juego infantil debloques desmontables- suministra-das por centenares de compañíasdiferentes, y ensambladas en unaplanta de producción global, mer-ced a una impresionante colabora-ción de proporciones gigantescas.Este es precisamente el caminoemprendido por compañías comoBoeing, que se están deshaciendode activos no fundamentales yoptan por colaborar dentro de redes

de valor globales y tenuementeconectadas. En lugar de la viejarelación jerárquica entre productory proveedor (subcontratación),tanto las compañías que llevan lainiciativa (los integradores principa-les de sistemas, según la jerga téc-nica), como sus socios, compartenlos costes y riesgos de grandes pro-yectos de desarrollo a lo largo delciclo vital de los nuevos productos:cooperan en todo, desde el diseñohasta la fabricación e, incluso, elmantenimiento y el servicio técnicoa largo plazo. El enfoque colabora-tivo permite a las compañías servir-se de las mejores capacidades dis-ponibles sin los quebraderos decabeza que supone la administra-ción de una fusión o una adquisición(que era la forma de trabajar tradi-cionalmente). Las compañías quellevan la iniciativa se dedican asícada vez menos a la fabricación ensí y se concentran, en cambio, en eldiseño de sistemas y procesos y enla organización de la colaboración.Para Boeing, el cambio forma partede un largo y doloroso proceso deautotransformación hacia unaestructura competitiva más ligera ymejor enfocada. Ante el doblegolpe que supuso la creciente ines-tabilidad del sector de la aviacióncomercial tras el 11-S y el acusadodescenso de ventas y de cuota demercado, Boeing se ha visto obliga-da a revisar su modelo de negocio yha pasado a adoptar el de la cola-boración masiva: este consiste enceder a los proveedores el controlsobre una gran parte de los miles ymiles de elementos y componentesque conforman sus aviones para,así, controlar costes, manejar lainnovación y sacar nuevos aparatosal mercado en menos tiempo. Los socios participan en el diseño yla construcción de la aeronave deun modo no muy distinto al de losprogramadores del sistema operati-vo Linux. Pese a que, de esa forma,renuncia a una porción significativade lo que había sido la capacidadproductiva de la compañía (en tér-minos de competencias de fabrica-ción industrial), Boeing logra a cam-bio hacerse con nuevas competen-cias en el terreno de la gestión deuna base de asociados que seextiende a escala global. Gracias a

ello, la compañía está utilizandotecnologías de colaboración de últi-ma generación que le permitentransformar el tradicional conjuntode proveedores individuales en unaespecie de coordinadora global. Elresultado ha sido el desarrollo delrevolucionario 787 Dreamliner,cuyas ventas iniciales y optimiza-ción de costes presagian un brillan-te futuro para un gigante que, hastano hace mucho, parecía hundirse enserios apuros.El elegante y eficiente 787 (en tér-minos de consumo de combustible)es un espectacular escaparate delas nuevas tecnologías, pero la his-toria verdaderamente significativaque acumula tras de sí es el modoen que dicha aeronave ha sido cre-ada. El desarrollo del 787 ha eleva-do el papel de Boeing como integra-dor de sistemas a un nivel superior:el de la construcción de un avión denueva generación con más de uncentenar de proveedores de seispaíses diferentes, siguiendo unesquema auténticamente colabora-tivo.No se trata de una mera subcontra-tación (algo a lo que Boeing harecurrido en sobradas ocasionesanteriormente). Esta vez, la compa-ñía ha construido una amplia redhorizontal de socios que colaboranen tiempo real y comparten riesgosy conocimientos para alcanzar unnivel superior de rendimiento.Como para muchas de las empresasmencionadas en los capítulos pre-vios, para Boeing abrirse significacosechar las mejores ideas y capaci-dades de todo un sector de activi-dad económica. Supone, pues, unatransformación radical para unacompañía acostumbrada a modos detrabajar fuertemente secretistas yjerárquicos.Hasta ahora, los socios y los prove-edores de Boeing no entraban en elequipo de desarrollo hasta la etapafinal de una detallada fase de dise-ño. Boeing programaba las especifi-caciones y el trabajo del proveedorconsistía en implementarlas. Todose enviaba a la fábrica de Boeingsituada en el estado de Washington.Si los componentes no encajaban,había que reconstruirlos.El nuevo modelo trata a los provee-dores como verdaderos socios e,

66

Wikinomics

incluso, como iguales, incorporán-dolos mucho antes al proceso. Dehecho, antes de que el programadel 787 hubiera sido siquiera anun-ciado, Boeing ya había estado orga-nizando un equipo internacional decompañías aeroespaciales con elpropósito de elaborar planes para elnuevo avión. Mike Bair, directorpara Boeing del programa del 787,lo confirma: “Teníamos aquí a másde 1.000 ingenieros de nuestrossocios para definir conjuntamentela aeronave. De este modo, conta-mos con las mejores ideas de todosy no solo con las nuestras”.Esa implicación más honda de losproveedores ha potenciado signifi-cativamente la eficiencia del proce-so de diseño. Bair explica que eldocumento en el que Boeing enviólas especificaciones al proveedor dela electrónica del 777 (el predece-sor del 787) ocupaba 2.500 páginas.No se dejaba nada a la imaginación.Por su parte, el documento equiva-lente para el 787 sólo consta de 20páginas.El proceso de fabricación es igual-mente colaborativo. Cuando Boeingconstruyó el 777, reunió los 10.000componentes al final del proyecto ymontó el avión en su planta deEverett (Washington). Esta vez, sinembargo, los empleados de Boeingse dedicarán a ensamblar grandescomponentes como si de piezas obloques interconectables se trata-ra. El proceso modular hará que elproceso de montaje final se acortedesde los 17 días que se necesita-ban para el 777 a los solo 4 que pre-cisará el 787.Organizándose en redes tenuemen-te estructuradas de empresas quediseñan y desarrollan conjuntamen-te productos para los clientes, salenganando tanto los proveedorescomo los integradores globales. Conuna mayor participación en laslabores de diseño y desarrollo, losproveedores aumentan su cuota dederechos de propiedad intelectual yde beneficios sobre el productofinal. Los integradores globalesadquieren mayor velocidad y agili-dad y pueden centrarse en activida-des de elevado valor añadido. Enconjunto, este enfoque permitecompartir riesgos y que la red apro-veche la diversidad de habilidades

técnicas y recursos de sus integran-tes. Es otra de las caras de la wiki-nomía que se basa, como siempre,en la orquestada colaboración entreiguales.

El lugar de trabajo wiki:liberando el poder del“nosotros”

Cuando Robert Stephens se licencióen informática por la Universidadde Minnesota en 1994, su intenciónera poner en marcha una consulto-ría de empresa. El principal escolloera el alto coste que suponía con-tratar a consultores de calidad, algoque Stephens no podía afrontar, demodo que abandonó su idea y optópor dedicarse a la reparación deordenadores.Ante incidencias tan serias como losvirus informáticos o los programasespía, y complicaciones como la deinstalar una red doméstica, es nor-mal que no deje de aumentar elnúmero de consumidores dispuestosa pagar dinero a cambio de la tran-quilidad que da contar con un téc-nico encargado de esas cuestiones.La respuesta de Stephens a esedeseo del consumidor fue GeekSquad, una empresa con una ima-gen de marca fresca y descaradaque ayuda a los consumidores anavegar entre la creciente comple-jidad de los actuales artilugios elec-trónicos.Partiendo de unos ingresos muyhumildes, Geek Squad no paró decrecer. En 2002, tras casi una déca-da de crecimiento altamente renta-ble, la compañía fue adquirida porel gigante de la electrónica de con-sumo Best Buy. En la actualidad,Geek Squad ha crecido hasta alcan-zar los 12.000 “agentes” operativosy, bajo el paraguas de Best Buy, ladivisión ingresa cerca de 1.000millones de dólares anuales con susmás de 700 delegaciones en todaNorteamérica.El presidente de Best Buy, BradAnderson, califica de “enorme” elimpacto de Stephens y añade que“ha sido el gran inspirador de lacultura de servicio que estamosconstruyendo para el conjunto de

nuestra empresa”. Stephens tam-bién está enseñando a “la viejaguardia” cómo usar el nuevo univer-so de las tecnologías colaborativaspara sacar el máximo partido a losempleados de Best Buy. Los trabaja-dores de Geek Squad utilizan wikis,videojuegos y toda clase de tecno-logías de colaboración heterodoxaspara provocar una lluvia de ideas,para gestionar proyectos, paraintercambiar consejos sobre los ser-vicios que prestan y para entablarrelaciones sociales con sus iguales. Los empleados de Geek Squad (tra-ducible como “brigada de cerebri-tos”) son un cruce entre Los caza-fantasmas y Men in Black. Los agen-tes de esta peculiar “brigada” lle-van una placa “policial” que lesidentifica, visten pantalón negro,camisa blanca y corbata negra dequita y pon. Los agentes al tanto delos trabajos más complicados reci-ben denominaciones especialescomo “controladores de misión”,“agentes especiales” y “operativosencubiertos”. Además, se trasladanhasta el domicilio de los clientes en“escarabajos” Volkswagen de colorblanco y negro.Los empleados están profundamen-te identificados con la marca. Salena atender de cuatro a cinco emer-gencias al día, conducen un geek-móvil, llevan placa...; pero todoesto resultaría patético y triste sino fueran rentables y dieran unbuen servicio. Las sinergias con BestBuy son evidentes, dado que granparte de la oferta de servicios de laindustria informática es un caosabsoluto. Pero el verdadero ingre-diente secreto de la salsa de GeekSquad son las personas y su formade colaborar. Lo irónico (y sorpren-dente) de la colaboración internaentre los empleados es que RobertStephens dedicó un considerabletiempo y esfuerzo a la construcciónde un complejo wiki interno paraese fin: ayudar a que sus agentes nose “desconectaran” y recoger susimpresiones y aportaciones paraque pudieran ser reutilizados porotros empleados.Pero el wiki tardaba en despegar.Aquello lo tenía desconcertado. Yera extraño, porque se da por hechoque a los “cerebritos” les gustan loswikis. Entonces, ¿cuál era el proble-

77

Wikinomics

ma? Un día, Stephens le preguntó aun “vicedirector de contrainteligen-cia” por cómo iba todo sobre elterreno. Para su sorpresa, este lecontó que todos los empleados secomunicaban y colaboraban onlinede forma permanente. La cuestiónera que no lo hacían por el canalestablecido por Stephens, sino através de un videojuego llamadoBattlefield 2. Al mismo tiempo quese divertían, utilizaban este juegopara colaborar online preguntándo-se cómo iban las cifras de ventasmensuales o cómo, por ejemplo, secambiaba la contraseña de un enru-tador Linksys.Stephens quedó horrorizado en unprimer momento, pero pronto sedio cuenta de que los propios agen-tes se habían autoorganizadomediante la herramienta colabora-tiva más eficaz y eficiente que pro-bablemente existe hoy en día. Signode los tiempos.El software social proporciona a las

empresas un modo de documentar yaprovechar con relativa sencillezesos momentos de innovación a par-tir de la construcción de una reser-va viva de conocimientos, fácilmen-te accesibles, que crece a medidaque también lo hace la propia orga-nización. Las compañías pueden asíreutilizar continuamente sus ideas yadaptaciones locales a los nuevosproblemas, capturándolas y dedi-cándolas al impulso del cambio y larenovación de la organización. La conclusión final que cabe extraerde todo esto es que el lugar de tra-bajo se está convirtiendo en unente autoorganizado, en el que losprocesos centralizados y férrea-mente controlados están cediendosu lugar de manera creciente aotras formas más espontáneas ydescentralizadas de colaboraciónen masa. La claridad de objetivos,la estructura, la disciplina y el lide-razgo en la organización continua-rán siendo tan importantes como

siempre. Puede que aún adquieranmás relevancia a medida que la pro-ducción entre iguales se erija enprincipio organizativo clave dellugar de trabajo. La diferencia, apartir de ahora, es que esas mismascualidades pueden surgir orgánica-mente cuando los empleados tomany aprovechan las nuevas herramien-tas existentes para colaborar másallá de los límites entre departa-mentos y organizaciones. De hecho,experiencias como las de GeekSquad revelan que los resultadostienden a ser mejores cuando lasriendas del liderazgo se aflojanpara que los empleados tambiénbrillen con luz propia.

88