UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS.

UNAH.

CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DE OCCIDENTE.

CUROC.

Asignatura:

“Evaluación Integral de la Empresa”

Material de Clases compilado y diseñado por:

Mae. Laura L. Batres.

Introducción.

El material didáctico contenido en el presente documento ha sido diseñado y compilado para facilitar la transmisión de conocimientos al estudiante y agilizar el desarrollo de la asignatura, a la vez amplía y complementa los conceptos vertidos en el libro de texto base Evaluación Integral de la Empresa de Jack Fleitman. Este texto ya no ha seguido reproduciéndose por la editorial por tanto se estará trabajando con una fotocopia del manual de estudio y complementado con materiales adicionales para enriquecer la asignatura.

El material está estructurado de acuerdo a la distribución de tópicos que expone el contenido temático del programa diseñado por la Universidad Nacional Autónoma de Honduras y a su vez enriquecido con otros contenidos de interés en el área de estudio.

Espero que sea una herramienta útil para comprender los procesos actuales que los profesionales del área de las ciencias ecónomo administrativas están iniciando a través de la generación de empleos y autoempleos como alternativas a su desarrollo personal con una actitud positiva y abierta al mismo.

La reproducción parcial o total del presente material queda prohibida para terceros, ya que el contenido ha sido diseñado y compilado únicamente para uso de los estudiantes que cursen la asignatura de Evaluación Integral de la Empresa con la Mae. Laura L. Batres.

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Contenido.

Perfil Del Profesional Administrador De Empresas...................................................................................3

Perfil Profesional:..................................................................................................................................3

1. El diagnóstico de una organización...................................................................................................5

2. La Profesión de Consultoría..............................................................................................................9

3. Instrumentos para recopilar Información.......................................................................................14

3.1. Cuestionarios:.........................................................................................................................14

3.2. Entrevistas...............................................................................................................................15

3.3. Observación:...........................................................................................................................17

3.4. Información Documental. (Existente en un archivo)...............................................................17

3.5. Grupos de Enfoque. (Focus Group)........................................................................................18

4. El Muestreo en la investigación Cualitativa.....................................................................................19

4.1. La indagación Cualitativa.........................................................................................................20

5. Análisis de contenido......................................................................................................................21

5.1. Pasos para el análisis de contenido.........................................................................................21

5.1.1. Codificación:....................................................................................................................21

5.1.2. Categorización de los datos.............................................................................................22

6. La recolección de datos desde el enfoque cualitativo.....................................................................23

7. La Entrevista Cualitativa..................................................................................................................25

7.1. Tipos de preguntas en las entrevistas.....................................................................................26

7.2. Recomendaciones para realizar entrevistas............................................................................27

7.3. Recomendaciones para realizar entrevistas............................................................................29

8. Bibliografía......................................................................................................................................31

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Perfil Del Profesional Administrador De Empresas.(Colegio de Administradores de Empresas de Honduras).

Perfil Profesional:Perfil Profesional:

El Administrador de Empresas debe ser un profesional especializado en el manejo de distintas técnicas, procedimientos y herramientas que le permitan una administración eficiente, racional y efectiva de los recursos que dispone la institución a la cual sirve, propia o ajena. Asimismo, debe contar con una formación humanista sistémica, científica y tecnológica en gestión empresarial y pública, potenciándoles un estilo gerencial multidimensional, sustantivo y coherente con propuestas globales de desarrollo empresarial y social.

El profesional de la administración de empresas se debe caracterizar por poseer capacidad de diagnóstico, de solución de problemas, de intervención, de trabajar en equipo, auto organizarse y enfrentar situaciones de constantes cambios, sin desviarse de la ética profesional y del compromiso con la sociedad. Se trata de la calificación real del administrador, entendida como la sumatoria de competencias, habilidades y diferentes tipos de conocimientos.

El Administrador de Empresas debe enunciar los objetivos y metas, de la empresa en la cual trabaja, acordes con la visión y misión del mismo, en coordinación con los responsables de las áreas que conforman la institución, así como verificar su oportuno cumplimiento.

Debido a que las tareas de administración abarcan la negociación con proveedores, clientes e instituciones de gobierno para fijar los términos de la prestación y el pago de bienes y servicios, es necesario que el Administrador de Empresas cuente con capacidades para expresarse adecuadamente en forma verbal y por escrito, realizar cálculos aritméticos, identificar y desarrollar oportunidades de negocio, persuadir y motivar, así como para coordinar a grupos de trabajo heterogéneos.

El Administrador de Empresas debe estar capacitado para:

Crear, planear, organizar y gestionar su propio negocio. Elaborar planes, proyectos e informes pertinentes al área administrativa y a la organización. Planear, dirigir y coordinar estudios y análisis, así como la implementación de programas de

racionalización administrativa. Crear estructuras organizacionales, establecer rutinas, elaborar reglamentos, normas y

procedimientos técnicos útiles a la organización estableciendo flujos de trabajo, que irán a decidir sobre técnicas de producción, comercialización, finanzas y de la administración del talento humano y del material.

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Ejercer funciones de dirección, asesoramiento, consultoría y de investigación con la finalidad de realizar los objetivos de las organizaciones, de los individuos y grupos de personas que de ella forman parte.

Con estas características el administrador podrá ejercer funciones administrativas en organizaciones públicas y privadas de cualquier naturaleza.

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1. El diagnóstico de una organización.

El diagnóstico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explicará las experiencias que tiene de una organización y de su operar.

El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha por el observador, del operar de una organización determinada. Esta explicación debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la organización, es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo – en su ámbito de experiencia – del funcionamiento organizacional descrito. Esto quiere decir que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicación y que, además de esto, deberán deducirse – a partir de ella – otros fenómenos observables en el ámbito de experiencia del observador. Estos otros fenómenos deberán ser observador para el diagnóstico pueda servir como un instrumento válido en la comunicación y para que a partir de él se pueda implementar un proceso de cambio organizacional.

Una organización es un sistema social y como tal, debe de tener un autodiagnóstico de su situación.

El diagnóstico organizacional deberá siempre ser un codiagnóstico, en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la organización.

Las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana, son el fenómeno característico de la sociedad moderna; la relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales tanto de grupos como individuales. El análisis organizacional deberá por consiguiente, indicar cuál es la situación de la organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser explotadas, así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.

Pero no es éste el único cambio que hará que una organización requiera de un diagnóstico. La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se adoptan decisiones que podrán afectarla, etc. Este entorno está en cambio constante y la organización como sistema vivo está permanentemente adaptada a su entorno.

Las organizaciones están sometidas al cambio constante derivado de sus procesos de adaptación a las modificaciones del entorno, incluido el entorno interno. La innovación es desde esta perspectiva la capacidad de que puede disponer un sistema organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido deseado. El diagnóstico organizacional resulta no sólo necesario sino imprescindible como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido para sí.

Sin embargo el diagnóstico organizacional no es sencillo. Las preguntas acerca de qué buscar, qué describir, cómo analizar resultan centrales. Para ser útil una evaluación organizacional debe ofrecer una descripción relativamente simple de realidades organizacionales complejas. Los evaluadores

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deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros, deben enfatizar cierta información y olvidar o ignorar el resto. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta tarea manteniendo al mismo tiempo una representación fiel del funcionamiento organizacional es el determinante principal de la calidad de los resultados de la evaluación.

Diagnóstico y Desarrollo Organizacional.

Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es la que refiere al desarrollo organizacional. Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la organización, para el que es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementador. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo es denominado diagnóstico organizacional.

Las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y eventualmente iniciar un proceso de desarrollo en la organización, pueden tener diversos orígenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas.

2. El proceso natural de deterioro de la organización: es posible que la organización vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, además que sus productos hayan ido quedando obsoletos.

3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos a niveles que hacen imposible continuar con la producción si no se hacen cambios.

4. La organización ha sido sometida o lo será en un futuro próximo a cambios de importancia, en este caso se requiere del diagnóstico como una forma de conocer el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organización o prevenir dentro de lo posible las transformaciones que pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarán.

5. El aumento de complejidad del entorno de la organización, político, económico, social, demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización.

6. La organización requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar a partir de ella, esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente.

7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer en definitiva más agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace necesario conocer las

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aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para buscar una forma de superación de dificultades y de generación de este nuevo clima laboral más grato.

Es necesario examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas.

Perspectivas del diagnóstico organizacional.

En términos generales, el problema global es el de la eficiencia organizacional. Esta puede ser definida de forma variada y medida por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas para enfocar este problema:

1. Perspectiva societal, en la que interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organización. Los efectos provocados por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad son los que interesa medir. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones demuestren en esta implementación son los temas de esta perspectiva de análisis. Se trata de una importante visión, dado que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto.

2. El estudio de los ejecutivos y directores. Los ejecutivos que gestionan una organización y son responsables de su gestión ante los socios, los propietarios, el Estado, etc. Los directores, que están interesados en conocer cuán bien identifican y resuelven los problemas sus organizaciones. Cuán bien ofrecen sus servicios y productos y hacen un buen uso de los recursos disponibles. En esta visión la organización es evaluada desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas.

3. Una tercera perspectiva es la de subsistemas dentro de la organización. Se trata, en ella, de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global. En este contexto interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos, como la eficiencia global de la organización y cómo cada uno de los departamentos contribuye a ella.

4. Una cuarta perspectiva es la relación con los grupos informales que se construyen en la organización. Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a comprender si con éstas puede facilitarse o dificultarse la eficiencia organizacional.

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5. Una quinta perspectiva es individual. Las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores tienen demandas y expectativas respecto a la organización, su funcionamiento y sus reglas. La eficiencia es, en este sentido, el grado en que la organización tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

El estudio de la organización, no debe en ningún caso perder de vista que es un estudio sistémico.

Diagnóstico y eficiencia organizacional.

En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas:

Herramienta conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes de las ineficientes.

Técnicas y procesos de medición: Se necesita un instrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional.

Tecnologías de cambio: Dado el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional teórico y los datos acerca de cómo está funcionando una organización determinada, a través de los instrumentos de recolección de la información pertinente, es posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento mejorando así la eficiencia. (Rodríguez M., 2005).

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2. La Profesión de Consultoría.

En nuestro medio empresarial la labor del consultor puede enfocarse desde dos puntos de vista:

1. El Consultor Salvavidas: en quien la organización funda todas sus esperanzas para lograr que la empresa supere la crisis que enfrenta.

2. El Consultor responsable absoluto del programa en el caso de que los directivos eviten involucrarse en el proceso.

Los Consultores:

Son facilitadores, colaboradores y coaprendices de los procesos que se lleven a cabo en las empresas. Actualmente un consultor debe de tener conocimientos relacionados con psicología, administración estratégica, etc.

Algunas actividades en las que se puede desempeñarse un consultor son:

Ofrecer consultorías externas o internas a las empresas, a diversos clientes. Ofrecer capacitaciones en temas organizacionales de interés de sus clientes.

Competencias que debe tener un consultor:

Capacidad de diagnóstico. Conocimientos básicos de los métodos de las ciencias de la conducta. Empatía con las situaciones que se presentan en la empresa. Conocimientos fundamentales sobre la profesión de consultor. Capacidad para establecer metas definidas. Capacidad para la resolución de problemas. Capacidad para reconocer sus fortalezas y áreas de mejora mediante una autoevaluación

periódica. Flexibilidad. Creatividad. Honestidad. Congruencia. Confianza en los dictámenes emitidos. Control de las emociones.

Ventajas y Desventajas de la Consultoría.

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Ventajas. Desventajas.

Es su propio jefe. No cuenta con beneficios económicos inmediatos.

Puede elegir clientes. No tiene la “estabilidad” del empleado y puede haber épocas de vacas flacas.

No hay rutina. Debe renunciar a implantar sus recomendaciones.

Consejos Relevantes para un consultor:

A continuación veremos algunos consejos relevantes que todo consultor debe considerar con atención al relacionarse con su nuevo cliente:

1. Emplear un lenguaje congruente. Usar siempre los mismos términos. Si presenta una propuesta en el área de ventas, debe referirse a los vendedores siempre como “vendedores” y no utilizar otras denominaciones como “agentes de ventas”, “representantes”, “comisionistas”, etc.

2. De acuerdo con el clásico modelo médico-paciente (consultor-empresa), establecer desde la primera entrevista una relación de confianza mutua.

3. Emplear el término preciso. Si usted quiere expresarse con terminología técnica, hágalo y explique al cliente en qué consiste.

4. Conocer el proceso de producción antes de iniciar la labor de consultoría.5. Pedir al director de la empresa que lo presente con los empleados con quienes va a

interactuar, para explicarles el objetivo de su participación en la organización. Esto evita que lo consideren como “un extraño” o “intruso” en la empresa.

6. Activar siempre la “curiosidad intelectual”. Recuerde que la labor de consultoría se lo permite.7. Estar preparado para enfrentarse a nuevos retos. En la consultoría no existe la rutina.8. Aprender permanentemente. En esta profesión debe estar dispuesto a aprender algo todos los

días.9. Seleccionar aquellas empresas que coincidan con su código ético. No todas formarán parte de

su universo de clientes potenciales.10. Romper paradigmas. Usted selecciona a la empresa, no la empresa a usted. Sin duda, este

enfoque cambiará la percepción del motivo por el que usted entró en determinada organización.

11. Actualizarse una vez a la semana con literatura especializada, videos, seminarios, etc.

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12. Establecer relaciones desde el inicio con otras firmas de consultoría. Debe tener presencia en el medio, para que se vayan dando a conocer y pueda posteriormente realizar alianzas estratégicas.

13. Ser formal en sus relaciones con la empresa. Cultivar la puntualidad, la honestidad, el profesionalismo y la empatía.

14. Estar dispuesto a dedicar muchas horas de trabajo por semana. 15. Establecer contacto con los ejecutivos de la alta dirección a fin de concientizarlos del programa

de trabajo que se desea implementar para posteriormente incursionar en las demás áreas de la organización, una vez que el nivel alto se encuentre convencido y comprometido a apoyar el programa propuesto.

16. Evitar la natural tentación de implantar las sugerencias propuestas. La decisión final comprende a los directivos.

Consultor Interno o externo:

Los consultores pueden optar por ejercer la profesión de manera independiente (consultor externo) laborando en una firma establecida, contemplando realizar alianzas estratégicas con otros despachos del ramo, o bien, trabajando como empleado de una empresa (consultor interno).

Ventajas y Desventajas de un consultor externo.

Ventajas. Desventajas.

No tiene compromisos creados con uno o varios miembros de la organización.

Podría provocar resistencia al cambio.

Al no ser parte del staff puede detectar situaciones que alguien dentro de la empresa no vería.

No conoce completamente la cultura organizacional.

Ofrece a la organización la experiencia obtenida en otras empresas.

Debe pasar por un período introductorio para conocer el funcionamiento de la empresa.

Se apoya en un contrato de servicios profesionales en el que se establece el período para concluir el proyecto.

Puede experimentar rechazo del personal al considerarlo como “extraño” al grupo.

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Puede por lo general tener acceso a los puestos directivos para realizar consultas con el fin de agilizar los procesos.

Corre el riesgo de recaer en observaciones, sugerencias y recomendaciones formuladas.

Ventajas y Desventajas de un consultor Interno.

Ventajas. Desventajas.

Tiene completo conocimiento de la misión, visión, planeación estratégica, planeación operativa y por consecuencia, de los sistemas y procedimientos de la empresa.

Su diagnóstico, informes y recomendaciones podrían estar condicionados en caso de que los cambios requeridos perjudicaran a un departamento o persona en específico.

Se siente identificado o integrado con el personal.

Puede ser que no aprecie circunstancias irregulares que cotidianamente se viven y se interpretan como normales.

Comparte la cultura de la empresa.

Ocasiona menos resistencia al cambio debido a que es conocido previamente por los empleados de la empresa.

¿Por qué acuden las empresas a un consultor?

Por las razones que se describen a continuación:

1. Para realizar trabajos que los integrantes de la empresa no pueden hacer porque efectivamente no saben hacerlo.

2. Para realizar trabajos que los integrantes de la empresa no pueden hacer porque no cuentan con el tiempo disponible para atender ese proyecto.

3. Porque esperan que usted pueda innovar aplicando metodologías de “última generación”.4. Porque esperan que usted sea un agente de cambio.5. Para conocer la opinión de alguien externo a la empresa.6. Porque esperan que un consultor posea los siguientes atributos:

a. Conocimiento de la profesión de consultoría.

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b. Capacidad para el establecimiento de metas definidas.c. Capacidad para la resolución de problemas.d. Capacidad para reconocer las fortalezas y áreas de mejora de la empresa,

estableciendo una autoevaluación periódica.e. Flexibilidad.f. Creatividad.g. Honestidad.h. Congruencia.i. Confianza en los dictámenes emitidos.j. Control de las emociones.

Principios Éticos de los Consultores.

La ética es una virtud clave del consultor. A continuación se enlistan algunos de los principios éticos que todo consultor debe observar:

1. El consultor debe estar dispuesto a ser congruente con aquello que propone a la empresa.2. Jamás asegure porcentajes de ventas, utilidades o disminución en los índices de rotación de

personal, ausentismo, calidad, etc. 3. Ser imparcial respecto al diagnóstico de emita. Regla de oro: Deslinde la relación personal de la

profesional.4. Conozca, viva y reflexione sobre la cultura organizacional de la empresa en la que incursiona,

para comprender de manera más concreta las situaciones que se presenten.5. Mantenga una relación armónica de trabajo con su equipo, tanto con consultores que

participan en la empresa como con los ejecutivos y personal de la organización.6. El consultor siempre debe estar dispuesto a ayudar a la empresa a que mejore sus habilidades

de resolución de problemas, jamás con el fin de garantizar un ingreso por un tiempo mayor y generar una relación de dependencia.

7. Mantener confidencialidad de los datos recopilados y los resultados obtenidos.8. No emitir juicios de valor (percepciones) si no cuenta con la suficiente información.9. No condicionar el informe que emita, en función de que puede afectar a un funcionario de la

empresa.10. Guardar entera imparcialidad y objetividad respecto a los hechos que se reporten, buscando

siempre apoyar a la organización.11. No generar una relación de dependencia con la empresa con el fin de percibir ingresos.12. Informar d manera objetiva a los directivos de la empresa sobre el diagnóstico que se esté

realizando.

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3. Instrumentos para recopilar Información.

En la etapa de recopilación de la información se pueden utilizar los siguientes instrumentos:

1. Cuestionarios.2. Entrevistas.3. Observación.4. Información documental. (archivo).5. Grupos de enfoque. Etc.

1.1.

2.2.

3.3.

3.1.3.1. Cuestionarios:Cuestionarios:

Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables, por ello, deben estar integrados con preguntas orientadas a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.

Toda la información conseguida a través de cuestionarios se debe complementar y verificar con la obtenida por medio de otros instrumentos, como la entrevista directa. Los cuestionarios son un importante recurso para detectar sentimientos, es decir, lo que está “bajo la superficie” y no es fácil descubrir.

Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo en las organizaciones, ya que no fomentan el involucramiento ni el diálogo, que son tan valiosos para modificar los sentimientos y la mentalidad. Los datos de estos cuestionarios son fríos y la información que proporcionan suele ser impersonal e imprecisa.

Las respuestas pueden ser interesantes pero carecen de efecto. En los cuestionarios se pregunta “lo que el encuestador quiere saber” y no lo que las personas piensan que “deberían saber” sin embargo, el cuestionario resulta útil cuando se elabora de manera conjunta entre el gerente y los representantes de la población que se desea sondear.

¿Cuándo se justifica la aplicación del cuestionario?

Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación directa o la entrevista. Cuando la información que se busca se encuentra dispersa entre diferentes grupos. Cuando las fuentes son muy variadas o la información que se requiere exige una larga búsqueda.

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Beneficios.

Resultan económicos para recopilar la información en una población grande (puede darse el caso de que se apliquen a toda la organización o a un grupo de la empresa).

Permiten el análisis estadístico, esto es, son cuantificables. El dinero y tiempo invertido en ellos es redituable dada la calidad de la información que se

proporcionan. Es un método de amplia aceptación. Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola aplicación.

Limitaciones.

Producen respuestas dentro de ciertos límites. Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin reflexión. Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario. El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el encuestado. La organización se enfrenta al natural rechazo del personal a contestar las encuestas o a que

respondan solo “para salir del paso”

Sugerencias Operativas:

A menos que el objetivo sea meramente informativo, es necesario asegurarse de que el cuestionario conduzca a un verdadero involucramiento del personal para lograr una acción constructiva.

Se debe retroalimentar al personal con los resultados obtenidos, pues de no ser así, en lo que sucesivo, cuando se deseen aplicar otras encuestas se producirá un rechazo a contestarlas, ya que se percibirá que las respuestas vertidas no son relevantes para la organización.

3.2.3.2. Entrevistas.Entrevistas.

Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos o negativos en relación con diversos aspectos: claridad de las metas individuales y de grupo, efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.

Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que piensa sobre la vida en la organización.

Es necesario destacar que después de cualquier entrevista, igual que en el caso del cuestionario, el consultor debe proporcionar retroalimentación al entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la aplicación de este instrumento.

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Beneficios:

Una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización es la entrevista, ya que tiene la virtud de facilitar la expresión verbal de opiniones o sentimientos que el entrevistado guarda en lo más íntimo de su ser. Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente.

La entrevista también permite desarrollar confianza ente el consultor y los miembros de la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior, además esta misma confianza proporciona información que con un simple cuestionario no se consigue. De igual manera, el lenguaje “no verbal” ofrece una información imposible de obtener con un cuestionario.

Limitaciones:

Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones suelen consumir más tiempo.

Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha información de naturaleza personal y por lo tanto, amenazante para el grupo, por lo cual este puede cerrarse, rechazar la información y atacar al entrevistador.

La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral. En estas circunstancias es mejor obtener información por medio de procesos abiertos de grupo.

La aplicación de este instrumento implica un gran costo para la organización, debido al tiempo que se requiere para realizar cada entrevista.

Sugerencias Operativas.

Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre la forma en la que se utilizará la información, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes. Normalmente se promete a los entrevistados que la información se presentará en forma anónima. En entrevistador debe ser fiel a esta promesa.

Sugerencias importantes para realizar una entrevista de diagnóstico exitosa:

Al inicio “rompa el hielo” para establecer un clima de confianza con el entrevistado. Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera

psicológica y física que inhibe al entrevistado. Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre. Sea receptivo y reaccione, disipe

cualquier duda que surja durante la entrevista. Converse en forma clara y abierta. Sondee la situación (el clima organizacional). No se deje influir por la primera impresión. Mire directamente la cara del entrevistado. Mantenga una postura relajada.

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Utilice refuerzos no verbales.

3.3.3.3. Observación:Observación:

Esta herramienta sirve de base para corroborar la información recopilada.

Beneficios:

1. No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera.

2. Proporciona información del comportamiento “real” ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas.

Limitaciones:

1. El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque realmente no lo sean. Puede “sesgar” la información.

2. Si la observación se realizó sobre un evento aislado se corre el riesgo de generalizar.3. La observación puede no ser real ya que según un principio obtenido de los estudios de

Hawthorne, “cuando una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual” por lo que ya no actúa de manera natural.

4. Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.

3.4.3.4. Información Documental. (Existente en un archivo).Información Documental. (Existente en un archivo).

Es un material histórico que constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa, puede consultar de manera rápida estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes, estudios anteriores, etc.) organigramas, cuadros de procesos, etc.

Beneficios:

1. Se encuentra a disposición del consultor y no implica ningún costo.2. Puede presentar muchas horas de “ahorro” ya que la información existente en la empresa no se

duplica.3. Es fácilmente cuantificable.

Limitaciones:

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1. Puede presentarse el caso de que la información que se consulte sea obsoleta y por ende no sea pertinente.

2. Si se cuenta con demasiada información el consultor se puede inundar de datos irrelevantes que le impidan verificar los que son importantes para los fines que se pretenden.

3.5.3.5. Grupos de Enfoque. (Focus Group)Grupos de Enfoque. (Focus Group)

Se define como una técnica de recolección de datos que actualmente se ha popularizado entre los consultores con el fin de obtener información relevante acerca del sentir de un grupo de colaboradores respecto a la situación imperante en un departamento, área o la organización en su totalidad. Se lleva a cabo por medio de una entrevista grupal en la que todas las personas encuestadas se reúnen y mediante algunas “preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a título individual por escrito, como a nivel grupal, intercambiando puntos de vista.

Un principio básico del focus group se basa en la psicología clínica que ha comprobado que las personas escuchan, hablan y se comunican con más facilidad cuando se encuentran en grupos.

Se debe buscar que los integrantes de estos grupos sean seleccionados con base en cuestas características como: antigüedad en la empresa, desempeño, capacidad de trabajo bajo presión, confiabilidad en la información que proporcionen y grado de identificación con la empresa.

Una persona experta en este tipo de dinámica es la que coordina la sesión, recopila la información y posteriormente, junto con las personas que observaron la sesión, condensa los resultados que se dan a conocer en otra fecha a las personas que fueron entrevistadas. (Guizar Montúfar, 2013)

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4. El Muestreo en la investigación Cualitativa.

En los estudios cualitativos casi siempre se emplean muestras pequeñas no aleatorias, lo cual no significa que los investigadores no se interesen por la calidad de sus muestras, sino que aplican criterios distintos para seleccionar a los participantes.

Los investigadores cualitativos suelen evitar las muestras probabilísticas, puesto que lo que buscamos son buenos informantes, es decir, personas informadas, lúcidas, reflexivas y dispuestas a hablar ampliamente con el investigador.

Existen diversos diseños de muestreo no probabilístico utilizados en los estudios naturalistas:

Muestreo por Conveniencia: Se suele utilizar sobre todo al principio una muestra por conveniencia que se denomina muestra de voluntarios y se utiliza si el investigador necesita que los posibles participantes se presenten por sí mismos. Este muestreo es fácil y eficiente pero no es uno de los preferidos debido a que en estos estudios la clave es extraer la mayor cantidad posible de información de los pocos casos de la muestra y el método por conveniencia puede no suministrar las fuentes más ricas en información. Es un proceso fácil y económico que permite pasar a otros métodos a medida que se colectan los datos.

Muestreo de avalancha: Consiste en pedir a los informantes que recomienden a posibles participantes. También se denomina muestreo nominado, en bola de nieve o muestreo en cadena. Permite acceder a personas difíciles de identificar, el investigador tiene menos problemas para especificar las características que desea de los nuevos participantes. Como inconvenientes tenemos la posibilidad de obtener una muestra restringida.

En la investigación cualitativa se debe decidir cuándo y dónde observar, con quién conversar, así como qué información registrar y cómo hacerlo. Con este proceso estamos decidiendo no sólo que es lo relevante o no, sino también estamos extrayendo varias muestras de la información disponible.

Es importante establecer lo más sistemáticamente posible los criterios utilizados para asegurar así que la muestra ha sido adecuadamente escogida. Para ello existen tres grandes dimensiones a lo largo del proceso de extracción de muestras a tener en cuenta: El tiempo, las personas y el contexto.

El Tiempo es una dimensión importante en la vida social, no se recomiendan largos períodos de observación ininterrupidos, ya que deben seguirse de otros períodos de sistematización y reflexión sobre el material para obtener una información de calidad.

Las personas. A menos que el total de la población investigada pueda ser estudiada se requiere tomar muestras de las personas. El muestreo de las personas puede realizarse con criterios demográficos estandarizados como género, raza, edad, ocupación, nivel de instrucción, etc.

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Lugar y contexto. Dentro de cualquier ambiente se pueden distinguir contextos muy diferentes y el comportamiento de las personas actúa en función del contexto en el que están. Es importante no confundir los lugares, espacio físico, con los contextos, que es un espacio social. Debemos identificar el contexto en función de cómo los individuos actúan en ellos, reconociendo que son construcciones sociales y no localizaciones físicas e intentar asegurarnos que tomamos muestras de todos los que son relevantes.

Respecto al tamaño de la muestra no hay criterios ni reglas firmemente establecidas, determinándose en base a las necesidades de información, por ello, uno de los principios que guía el muestreo es la saturación de datos, esto es, hasta el punto en que ya no se obtiene nueva información y ésta comienza a ser redundante.

El proceso de muestreo podría evolucionar como sigue:

1. El investigador empieza con una noción general de dónde y con quién comenzar. Se suelen utilizar procedimientos de conveniencia o avalancha.

2. La muestra se selecciona de manera seriada, es decir, los miembros sucesivos de la muestra se eligen basándonos en los ya seleccionados y en qué información han proporcionado.

3. Con frecuencia se utilizan informantes para facilitar la selección de casos apropiados y ricos en información.

4. La muestra se ajusta sobre la marcha. Las nuevas conceptualizaciones ayudan a enfocar el proceso de muestreo.

5. El muestreo continúa hasta que se alcanza la saturación.6. El muestreo final incluye una búsqueda de casos confirmantes y desconfirmantes (selección de

casos que enriquecen y desafían las conceptualizaciones de los investigadores). (SalamancaCastro & Martín - Crespo Blanco.)

4.4.

4.1.4.1. La indagación Cualitativa.La indagación Cualitativa.

La indagación cualitativa explora las experiencias de la gente en su vida cotidiana. Es conocida como indagación naturalistica, en tanto que se usa para comprender con naturalidad los fenómenos que ocurren. En consecuencia, el investigador no intenta manipular el escenario de la investigación al controlar influencias externas o al diseñar experimentos. Se trata de hacer sentido de la vida cotidiana tal cual se despliega, sin interrumpirla.

21

5. Análisis de contenido.

La mayoría de los datos cualitativos es analizada en su contenido. El análisis de contenido puede dividirse en dos diferentes tipos: manifiesto y latente. En el análisis de contenido manifiesto, el investigador busca palabras específicas o ideas expresadas, las cuales son registradas y usadas para generar estadísticas sobre el contenido de datos. Por ejemplo si el investigador está interesado en estudiar el estrés entre trabajadores de gobierno puede contar el número de veces que el empleado se refiere a estar estresado o usa la palabra estrés, el número puede usarse para argumentar la significancia del estrés en la vida de los empleados. Este registro es muy confiable es fácil revisar el texto y contar el número de veces que la palabra aparece.

El análisis de contenido latente es el proceso de identificar, codificar y categorizar patrones primarios en los datos. Al usar este análisis el investigador examinará el significado de pasajes específicos en el contexto de los datos y determinará la categoría apropiada. Por ejemplo antes que solamente contar la ocurrencia del estrés en el trabajo, el investigador codificará el tipo de estrés y contexto del mismo. ¿Está el estrés vinculado con el número de horas trabajadas, con las relaciones con otros trabajadores, con el equilibrio entre trabajo y familia, o con algo más?

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

5.1.5.1. Pasos para el análisis de contenido.Pasos para el análisis de contenido.

Es importante analizar los siguientes pasos:

22

1.2.3.4.5.

1.5.1.1. Codificación:

El primer paso en el análisis de contenido es codificar datos. Codificar puede definirse como “El proceso de identificar palabras, frases, temas o conceptos dentro de los datos de manera tal que los patrones subyacentes puedan ser identificados y analizados” Codificar no es el proceso de asignar etiquetas o categorizar los datos. Mediante la codificación el investigador simplemente se familiariza con los datos y empieza a organizar la información.

Al iniciar la codificación, el investigador lee totalmente los datos, los lee de nuevo, subraya secciones de texto y hace comentarios al margen observando todo aquello que es sobresaliente. Estos comentarios pueden incluir impresiones generales, puntos de interés, planes para trabajar con los datos, etc. Por ejemplo, siguiente con el estrés en los empleados de gobierno, el investigador puede anotar las diversas formas en que los empleados describen su fatiga. Después de la codificación, los datos están listos para ser categorizados.

5.1.2. Categorización de los datos.

Volviendo a los datos de nuevo, el investigador recorta las secciones subrayadas del texto (sea literalmente con tijeras o en un programa de computadora) y las agrupa en categorías, en archivos separados o carpetas.

Ejemplo:

Categorías.

Subcategorías.

23

1.2.3.4.5.

6. La recolección de datos desde el enfoque cualitativo.

La recolección de datos ocurre en los ambientes naturales y cotidianos de los participantes o unidades de análisis, en el caso de los seres humanos en su vida diaria: cómo hablan, en qué creen, qué sienten, cómo piensan, cómo interactúan, etc.

En este tipo de estudios es el investigador el medio de obtención de datos, mediante diversos métodos o técnicas, recoge los datos, observa, entrevista, revisa documentos, conduce sesiones, etc. No solo analiza.

En la indagación cualitativa, el instrumento no es una prueba estandarizada ni un cuestionario ni un sistema de medición, es el mismo investigador que constituye también una fuente de datos. El genera las respuestas de los participantes al utilizar una o varias herramientas, además recolecta datos de diferentes tipos: lenguaje escrito, verbal y no verbal, conductas observables e imágenes. Su reto mayor consiste en introducirse al ambiente y mimetizarse con éste, pero también en lograr capturar lo que las unidades o casos expresan y adquirir un profundo sentido de entendimiento del fenómeno estudiado.

Algunas de las recomendaciones que pueden hacerse a quien realice una investigación cualitativa son las siguientes:

1. Evitar inducir respuestas y comportamientos de los participantes.2. Lograr que los participantes narren sus experiencias y puntos de vista, sin enjuiciarlos o

criticarlos.3. Tener fuentes múltiples de datos, personas distintas mediante métodos diferentes.4. Recordar que cada cultura, grupo e individuo representan una realidad única. Por ejemplo los

hombres y las mujeres experimentan “el mundo” de manera distinta, los jóvenes urbanos y los campesinos construyen realidades diferentes, etc. Cada quien percibe el entorno social desde la perspectiva generada por sus creencias y tradiciones. Por ello, para los estudios cualitativos, los testimonios de todos los individuos son importantes y el trato siempre es el mismo, respetuoso, sincero y genuino.

5. No hablar de miedos o angustias ni preocupar a los participantes, tampoco intentar proporcionarles terapia, no es el papel del investigador, lo que sí puede hacer es solicitar la ayuda de profesionales y recomendar a los participantes que los contacten.

6. No ofender a ninguna persona ni ser sexistas o racistas, va en contra de la ética en la investigación.

7. Rechazar de manera prudente a quienes tengan comportamientos machistas o impropios para con el investigador o investigadora. No ceder a ninguna clase de chantage.

24

8. Nunca poner en riesgo la propia seguridad personal.9. Cuando son varios los investigadores que se introducen en el campo, conviene efectuar

reuniones para evaluar los avances y analizar si el ambiente, lugar o contexto es el adecuado, al igual que las unidades y la muestra.

10. Leer y obtener la mayor información posible del ambiente, lugar o contexto, antes de adentrarnos a él.

11. Platicar frecuentemente con algunos miembros o integrantes del contexto o ambiente, para conocer más a fondo dónde estamos ubicados y comprender su cotidianidad, así como lograr su consentimiento hacia nuestra participación. Por ejemplo, en una comunidad, conversaríamos con algunos vecinos, sacerdotes, médicos, profesores o autoridades; en una fábrica, con obreros, supervisores, personas que atienden el comedor, etc.

12. Participar en alguna actividad para acercarnos a las personas y lograr empatía (en una población por ejemplo, ayudar a un club deportivo o asistir voluntariamente a la Cruz Roja o participar en ritos sociales).

13. El investigador debe lidiar con sus emociones: no negarlas, pues son fuentes de datos, pero debe evitar que influyan en los resultados, por esta razón es conveniente tomar notas personales.

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7. La Entrevista Cualitativa.

La entrevista cualitativa es más íntima, más flexible y abierta. Esta se define como la reunión para intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). En el último caso podría ser talvez una pareja o un grupo pequeño como una familia (se puede entrevistar a cada miembro del grupo individualmente o en conjunto).

Las entrevistas se dividen en:

Entrevistas estructuradas: En entrevistador realiza su labor con base en una guía de preguntas específicas y se sujeta exclusivamente a ésta (el instrumento prescribe qué ítems se preguntarán y en qué orden).

Entrevistas semiestructuradas o no estructuradas: Se basan en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos y obtener mayor información sobre los temas deseados (es decir, no todas las preguntas están predeterminadas).

Entrevistas abiertas: se fundamentan en una guía general de contenido y el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla (él o ella es quien maneja el ritmo, la estructura y el contenido de los ítems).

Regularmente en la investigación cualitativa, las primeras entrevistas son abiertas y de tipo “piloto” y van estructurándose conforme avanza el trabajo de campo pero no es lo usual que sean estructuradas. Las entrevistas cualitativas deben ser abiertas, sin categorías preestablecidas, de tal forma que los participantes expresen de la mejor manera sus experiencias y sin ser influidos por la perspectiva del investigador o por los resultados de otros estudios, asimismo, señala que las categorías de respuesta las generan los mismos entrevistados.

El entrenamiento que se sugiere como indispensable para quien efectúe entrevistas cualitativas consiste en: técnicas de entrevista, manejo de emociones, comunicación verbal y no verbal, así como programación neurolingüística.

26

6.7.

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

27

7.1.7.1. Tipos de preguntas en las entrevistas.Tipos de preguntas en las entrevistas.

Se consideran las siguientes clases de preguntas:

Preguntas generales: Parten de planteamientos globales (disparadores) para dirigirse al tema que interesa al entrevistador. Son propias de entrevistas abiertas. Ejemplo: ¿Qué opina de…? ¿Cómo es la vida aquí en Copan? ¿Cuáles son sus metas en la vida?

Preguntas para ejemplificar: Sirven como disparadores para exploraciones más profundas, en las cuales se le solicita al entrevistado que proporcione un ejemplo de un evento, un suceso o una categoría. Ejemplo: Usted ha comentado que la atención médica es pésima en este hospital, ¿Podría proporcionarme un ejemplo?

Preguntas de estructura o estructurales: El entrevistador solicita al entrevistado una lista de conceptos a manera de conjunto o categorías. Ejemplo: ¿Qué clase de problemas tuvo al construir este puente?

Preguntas de contraste: Al entrevistado se le cuestiona sobre similitudes y diferencias respecto a símbolos o tópicos y se le pide que clasifique símbolos en categorías. Ejemplo: Hay personas a las que les agrada que los dependientes de la tienda se mantengan cerca del cliente y al pendiente de sus necesidades, mientras que otras prefieren que acudan solamente si se les requiere, ¿Usted qué opina en cada caso?

Otra clasificación ejemplifica los siguientes tipos:

De opinión: ¿Cree usted que haya corrupción en el actual gobierno de….? Desde su punto de vista ¿Cuál cree que es el problema en este caso de…? ¿Qué piensa de esto…?

De expresión de sentimientos: ¿Cómo se siente con respecto al alcoholismo de su esposo? ¿Cómo describiría lo que siente sobre…?

De conocimientos: ¿Cuáles son los candidatos a ocupar la alcaldía de…? ¿Qué sabe usted de las causas que provocaron el alcoholismo de su esposo?

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Sensitivas (relativas a los sentidos): ¿Qué género de música le gusta escuchar más cuando se encuentra estresado? ¿Qué vio en la escena del crimen?

De antecedentes: ¿Cuánto tiempo participó en….? ¿Después de su primer alumbramiento sufrió depresión postparto?

De simulación: suponga que usted es el alcalde de… ¿Cuál sería el principal problema que intentaría resolver?

7.2.7.2. Recomendaciones para realizar entrevistas.Recomendaciones para realizar entrevistas.

Más sugerencias para efectuar entrevistas:

El propósito de las entrevistas es obtener respuestas sobre el tema, problema o tópico de interés en los términos, el lenguaje y la perspectiva del entrevistado (“en sus propias palabras”). El experto es el mismo entrevistado, por lo que el entrevistador debe escucharlo con atención y cuidado. Nos interesan el contenido y la narrativa de cada respuesta.

Lograr naturalidad, espontaneidad y amplitud de respuestas resulta esencial.

Es muy importante que el entrevistador genere un clima de confianza en el entrevistado y desarrolle empatía con él. Cada situación es diferente y el entrevistador debe adaptarse.

Respecto a si el investigador debe o no hacerse amigo del entrevistado, existen diversas posiciones. La amistad ayuda a la empatía, pero algunas personas prefieren externar ciertas cuestiones con entrevistadores amigables pero que sean personas no cercanas que probablemente nunca vuelvan a ver, sin embargo el papel del investigador debe ser neutral, debe buscarse identificación con el entrevistado, compartir conocimientos y experiencias y responder dudas, pero manteniendo su papel como investigador. Recordando no intentar convertirnos en psicólogos o asesores personales.

Debemos evitar elementos que obstruyan la conversación, tales como el timbre de algún teléfono, el ruido de la calle, el humo de un cigarrillo, las interrupciones de terceros, el sonido de un aparato, o cualquier otra distracción. También es importante que el entrevistado se relaje y mantenga un comportamiento natural. Nunca hay que interrumpirlo, sino guiarlo con discreción.

Es recomendable no brincar “abruptamente” de un tema a otro, aún en las entrevistas no estructuradas, ya que si el entrevistado se enfocó en un tema, no hay que perderlo, sino profundizar en el asunto.

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Siempre resulta conveniente informar al entrevistado sobre el propósito de la entrevista y el uso que se le dará a ésta, algunas veces ello ocurre antes de la misma y otras después. Si tal notificación no afecta la entrevista, es mejor que se haga al inicio. Incluso a veces resulta conveniente leer todas las preguntas.

La entrevista debe ser un diálogo y resulta importante dejar que fluya el punto de vista único y profundo del entrevistado. El tono tiene que ser espontáneo, tentativo, cuidadoso y con cierto aire de curiosidad por parte del entrevistador. Nunca debe incomodar al entrevistado o invadir su privacidad, es una regla. Evite sarcasmos, si se equivoca, admítalo.

También es indispensable no preguntar de manera tendenciosa o induciendo la respuesta, un error consiste en hacer preguntas que inducen respuestas en preguntas posteriores.

No se debe utilizar calificativos. Ejemplo: ¿Piensa usted que el proceso de su divorcio produce efectos negativos en sus hijos? Mejor inquirir: ¿Cómo cree que su divorcio le va a afectar a sus hijos?

Escuchar activamente: pedir ejemplos y hacer una sola pregunta a la vez.

Normalmente se efectúan primero las preguntas generales y luego las específicas.

El entrevistador tiene que demostrar interés en las reacciones del entrevistado al proceso y a las preguntas, igualmente debe solicitar al entrevistado que señale ambigüedades, confusiones y opiniones no incluidas.

Cuando al entrevistado no le quede clara una pregunta, es recomendable repetirla, del mismo modo, en el caso de que una respuesta no le resulte entendible al entrevistador, es conveniente solicitar que se le repita la respuesta para verificar errores de comprensión. Cuando las respuestas están incompletas pueden hacerse pautas para sugerir que falta profundidad o hacer preguntas y comentarios de ampliación, por ejemplo: dígame más… ¿Qué quiere decir? ¿Lo cual significa qué?

El entrevistador debe estar preparado para lidiar con emociones y exabruptos. Si expresamos comentarios solidarios, debemos hacerlo de manera auténtica, ya que la hipocresía o la manipulación de sentimientos no tienen cabida en la investigación.

Cada entrevista es única y crucial y su duración debe mantener un equilibrio entre obtener la información de interés y no cansar al entrevistado.

Siempre es necesario demostrarle al entrevistado la legitimidad, seriedad e importancia del estudio y la entrevista.

30

El entrevistado debe tener siempre la posibilidad de hacer preguntas y disipar sus dudas. Es importante hacérselo saber.

El entrevistador no debe ofrecer demasiada confianza y sentirse en la libertad de quejarse de su trabajo.

Al final de la entrevista se debe dar un agradecimiento e insistir tanto al principio como al final en la confidencialidad y la posibilidad de participaciones futuras.

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

7.1.7.1.

7.2.7.2.

7.3.7.3. Recomendaciones para realizar entrevistas.Recomendaciones para realizar entrevistas.

Planeación:

Una vez corroborada la unidad de análisis (el entrevistado que nos interesa):

Contactarlo, presentarse usted e indicarle el propósito de la entrevista, asegurarle confidencialidad y lograr su participación, hacer una cita en un lugar adecuado, generalmente debe ser privado y confortable.

Pida permiso para grabarle y tomar notas. Prepare una entrevista guía, más bien abierta o estructurada, las preguntas deben ser

comprensibles. Ensaye la guía de entrevista con algún amigo o pariente del mismo tipo que el futuro

participante. Confirme la cita un día antes. Acuda puntualmente a la entrevista.

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En las entrevistas se utilizan diferentes herramientas para obtener y registrar la información entre estas tenemos:

o Grabación de audio o video.o Notas en libretas y computadoras personales o de bolsillo.

Por lo menos tome notas y grabe la entrevista y lleve suficiente energía para que se interrumpa lo menos posible la grabación.

Vistase apropiadamente de acuerdo con el perfil del participante.

Al Inicio:

Apague su teléfono celular o móvil. Repita el propósito de la entrevista y la confidencialidad.

Durante la entrevista:

Escuche activamente, mantenga la conversación y no transmita tensión. Sea paciente, respete silencios, tenga un interés genuino. Asegúrese de que el entrevistado terminó de contestar una pregunta antes de pasar a la

siguiente. Deje que fluya la conversación. Capte aspectos verbales y no verbales. Tome notas y grabe (las grabaciones deben ser discretas posibles. Demuestre aprecio por cada respuesta.

Al final de la entrevista:

Preguntar al entrevistado si tiene algo que agregar o alguna duda. Agradezca el tiempo dedicado y de nuevo explique lo que se va a hacer con los datos

recolectados.

Al final.

Haga un resumen. Revise sus anotaciones de campo. Transcriba la entrevista lo más rápido posible. (Hernández Sampieri & Baptista)

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8. Bibliografía.

Guizar Montúfar, R. (2013). Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones. (Cuarta ed.). México: Mc Graw Hill. Recuperado el 15 de Octubre de 2015

Hernández Sampieri, R., & Baptista, P. (s.f.). Metodología de la investigación.

Rodríguez M., D. (2005). Diagnóstico Organizacional. (Sexta ed.). México DF.: Alfaomega. Recuperado el 01 de Octubre de 2015

Salamanca Castro, A., & Martín - Crespo Blanco., C. (s.f.). El muestreo en la investigación cualitativa.

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