1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ELEMENTOS DE ADMINISTRACION

UNIDAD Nº II PLANIFICACIÓN

Compilación efectuada por el Prof. José Pavón

Año 2009

LA PLANIFICACIÓN

Si bien es cierto que es difícil prever lo que sucederá en el futuro, ya que todo lo que puede venir o suceder se encuentra rodeado de un marco de total incertidumbre por el solo hecho de estar adelante en el tiempo, el Administrador debe procurar anticipar las posibles situaciones y acontecimientos que puedan ocurrir, a los efectos de tomar, de ser posible, las previsiones necesarias para enfrentarlos sin verse sorprendido por su ocurrencia o por las consecuencias que puedan ocasionar sobre su organización.

Normalmente somos conscientes del lugar en que estamos y casi siempre sabemos a donde queremos llegar. La planificación nos permitirá seleccionar esas metas u objetivos y establecer los caminos, las acciones a realizar para poder alcanzarlos.

La planificación es un proceso fruto de un esfuerzo que se realiza a nivel intelectual y que requiere según Koontz, de determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en objetivos, conocimientos y estimaciones bien estudiados, proveyendo un enfoque racional para lograr los objetivos preseleccionados.

Definición

Se puede definir a la Planificación como la etapa del Proceso Administrativo que nos permitirá determinar “qué hacer, quién lo va a hacer, cuándo lo va a hacer, cómo lo va a hacer, donde lo va a hacer y con qué elementos”.

Koontz la define como “llenar el espacio entre donde estamos y a dónde queremos llegar”.

Por su parte el Prof. José Pavón afirma que la planificación consiste en “escoger y relacionar hechos, con el propósito de prever y formular actividades que se suponen necesarias para llegar a un objetivo”.

De esta última definición se puede comentar que los hechos que se eligen y relacionan los encontramos en el pasado o en el momento presente y que nos servirán para determinar ese camino que deberá recorrerse para lograr el objetivo.

2

II. NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

Dentro de las secuencias administrativas, la planificación se encarga de dar respuesta a las siguientes incógnitas: ¿Qué es lo que se necesita? ¿Qué curso de acción debe adoptarse? ¿Cómo y cuándo debe seguirse?

La naturaleza de la planificación está dada por las siguientes características:

1. La planificación es una función pre-ejecutiva

Para alcanzar en forma más eficiente los resultados propuestos, debe primero iniciarse una planificación adecuada o esfuerzo mental antes de los hechos o esfuerzos físicos.

La planificación es una función básica para las otras funciones administrativas. Sin la previsión de las actividades futuras no habría nada que organizar, nadie para actuar y nada para controlar, por lo tanto la planificación es un proceso pre-ejecutivo necesario y fundamental sin el cual no puede existir la Administración.

2. La planificación es un proceso continuo

Es una actividad permanente dentro de la empresa. En toda planificación, considerando el grado de incertidumbre que implica la previsión del futuro, está presente una cierta dosis de especulación, puesto que generalmente existen variables y hechos que no se conocen o se presentan en forma confusa o incompleta, pero estas variables deben evaluarse razonablemente desarrollando el mejor plan, y a medida que se conocen con mayor exactitud los planes deben ir modificándose y adecuándose a la realidad en forma continua.

Este proceso de modificación y adecuación debe realizarse en forma regular ya que sólo de esta manera podrán preverse los cambios y descubrir los problemas que se tornen insolubles.

3. La planificación es una función de todos.

La obligación de planificar compromete a todos los miembros de la organización, se extiende desde los niveles superiores hasta los inferiores variando su carácter y amplitud de acuerdo a la posición.

Es la función básica para los ejecutivos de los primeros niveles ya que implica la actividad de creación y ubicación de la empresa en el futuro; en los niveles inferiores la tarea de planificar es más limitada ya que se encuentra constreñida por las políticas, procedimientos y directivas fijadas por el ámbito de competencia del individuo.

III. PREMISAS DE LA PLANIFICACIÓN

Para reducir la incertidumbre del futuro y establecer las bases sobre las que se elabora la planificación, deben detectarse y explicitarse premisas; es decir, suponer que ciertos factores actuarán de determinadas formas en el lapso para el

3

cual se planifica.

Las premisas son supuestos, el marco futuro en el que la planificación tendrá lugar, son el telón de fondo del escenario de la planificación.

Las premisas fijan los límites dentro de los cuales deben desarrollarse los trabajos de planificación y están basadas en predicciones.

Las predicciones significan la estimación presente de eventos futuros que no son controlables a nivel de la organización.

A. Tipos de premisas

Las premisas pueden ser clasificadas teniendo en cuenta distintos criterios.

1. Con relación a la empresa:

Internas: son aquellas que surgen dentro de la empresa, por ej. la inversión de capital en equipos, las políticas ya fijadas que limitan la planificación futura.

Externas: son aquellas originadas fuera del ámbito de la empresa y comprenden las siguientes premisas:

Políticas: es el medio político en el que se desenvuelve la organización; por ej., el

grado de estabilidad política, la política fiscal del gobierno, etc.

Sociales: aquellas que surgen de los factores sociológicos e institucionales que imperan en el medio, tales como creencias y costumbres de la población.

Económicas: por ejemplo el nivel general de precios, el grado de desarrollo tecnológico industrial.

De mercado: comprenden las condiciones que influyen en la demanda del

producto de la empresa. Por ejemplo, la situación de la competencia.

Abastecimiento de insumos: comprende todos aquellos factores que condicionan la adquisición de las materias primas y demás bienes y servicios necesarios para el funcionamiento de la organización. Por ejemplo, disponibilidad de capital, fuente de materias primas, mercado de trabajo.

4

2. En relación con su posibilidad de medición:

Ponderables: aquellas que pueden ser cuantificadas utilizando alguna unidad de medida; por ej. la capacidad de producción del equipo de maquinarias de la empresa.

No Ponderables: aquellas que no son susceptibles de medición. Por ej. el ambiente político , la imagen de la empresa, etc.

B. Técnicas de predicción

Como se destacó en el punto anterior, las premisas están basadas en las predicciones, pero al respecto es necesario distinguir entre las predicciones que constituyen premisas de planeación y las que anuncian los resultados futuros que de ellas se esperan.

Las predicciones como premisas preanuncian la situación futura por las que atravesará la empresa.

En el segundo caso las predicciones vienen después del plan y predicen su éxito probable.

Entre las técnicas más comunes que se utilizan para hacer predicciones se cuentan las siguientes:

De trayectoria: que consisten en proyectar hacia el futuro la tendencia que surge de la información relevada.

Asociativas: por las cuales se relacionan los acontecimientos entre sí, de tal modo que si se presenta uno, se presume que inmediatamente sucederá otro de determinadas características.

IV. PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Para que la planificación sea efectiva y se integre de una manera operativa en el quehacer de una organización, es necesario describir las etapas secuenciales que conforman el proceso de planificación.

Aunque estas etapas se visualizan con mayor claridad en proyectos de gran envergadura, las mismas deben seguirse en cualquier situación que implique la previsión de acciones futuras.

A continuación se describen los pasos que se consideran de aplicación general:

1. Análisis de oportunidad

Este primer paso resulta esencial porque es fundamental determinar si es el momento de planificar.

Esta etapa implica lograr una visión clara de las condiciones actuales y de las circunstancias por las cuales se lleva a cabo la planeación, e incluye el análisis de las posibilidades de la empresa y una comprensión de los motivos por los cuales se desea prever las acciones futuras.

Las respuestas a las siguientes preguntas permiten detectar el problema:

5

¿Cuál es el objetivo por el cual es necesario elaborar el plan?

¿Existe un plan al respecto que esté vigente? Si existe, ¿basta con modificarlo o es necesario elaborar un nuevo plan?

¿Se cumple el principio de armonía de objetivos? ¿Es decir, no existe contraposición entre el fin que se persigue con este plan y algunos de los objetivos existentes en la empresa que hagan necesario adoptar algunos de los planes actuales?

2. Obtención y análisis de información

Para que la planificación sea eficaz debe estar basada en el conocimiento del pasado y del presente, y de la realidad en donde se desarrollarán las actividades previstas.

Las fuentes de información a las que se puede recurrir son: la experiencia propia y la de otras organizaciones, la observación y los datos que surjan de la investigación y experimentación.

Cada dato debe analizarse por separado y con relación al conjunto, se ponen de manifiesto las relaciones causales y se describen y ponderan los elementos disponibles pertinentes al problema.

Las preguntas que deben hacerse en esta etapa son:

¿Se han recopilado todos los datos necesarios?

¿Es dicha información lo suficientemente extensa y abarca a todas las actividades que han de afectarse?

¿Se ha analizado y clasificado la información correctamente?

3. Formulación de premisas

Con los datos que se hayan relevado se formularán las premisas en las que se basará el plan.

Desde el punto de vista práctico las premisas deben limitarse a aquellas que son críticas o estratégicas para el plan o sea que ejercen mayor influencia sobre su funcionamiento.

Las preguntas que a continuación se explicitan ayudan a la elaboración de esta etapa:

¿Qué premisas se han formulado con respecto al desarrollo del plan?

¿Contemplan las premisas todas las circunstancias que puedan afectar al plan?

¿Cuáles de las premisas deben controlarse con especial énfasis, de modo que pueda advertirse cualquier cambio que implique una modificación del plan?

4. Determinación y evaluación de líneas alternativas de acción

6

Para realizar un determinado proyecto existen distintas alternativas de acción posible.

A menudo, alternativas que no se presentan a primera vista como las convenientes, después de analizarlas y evaluarlas prueban ser las mejores.

La evaluación debe efectuarse examinando los puntos débiles y fuertes de tal forma de sopesar los diversos factores teniendo en cuenta las premisas y metas.

A causa de que el número de alternativas, en la mayoría de los casos, forman una legión y debido a las numerosas variables y limitaciones que existen, la evaluación resulta compleja. Se aconsejan las siguientes preguntas:

¿Se han detectado las principales alternativas de acción?

¿Estas alternativas de acción están de acuerdo con los objetivos básicos de la organización?

¿Satisfacen estas alternativas los requisitos de costo, tiempo y calidad?

¿Ha participado el personal en la determinación y evaluación de las líneas de acción propuestas?

5. Selección de la línea de acción

La selección de una línea de acción es el punto resultante de la evaluación realizada y consiste en la adopción del plan a seguir.

Una vez formulado el plan deben detallarse las distintas fases de ejecución del mismo. Las preguntas que conviene efectuar en esta etapa son:

¿Se ha programado la realización de cada fase?

¿Se han elaborado preferentemente por escrito las instrucciones que abarquen los distintos aspectos del plan?

¿Se ha informado al personal que debe ejecutar el plan sobre los principales

aspectos del mismo?

6. Control de gestión sobre el progreso del plan

El éxito del plan se mide por los resultados que de él se obtengan, por ello es necesario e imprescindible disponer lo necesario para seguir el desarrollo de su aplicación.

Este paso que se elabora en el área de la planificación es etapa fundamental del proceso de control.

En este paso las preguntas a realizar son:

¿Se han previsto mecanismos de información para que los responsables conozcan el progreso del plan?

¿La información relevada permite evaluar los resultados obtenidos?

¿Dentro de qué límite podrán considerarse satisfactorios los resultados?

¿Cuáles son los mecanismos de corrección del plan en el caso de que los resultados sean deficientes?

7

V. TIPOS DE PLANES

Los criterios para clasificar los planes son numerosos, para los propósitos de este trabajo se han seleccionado aquellos que se consideran de aplicación general.

Según la naturaleza de los planes, este es el criterio de clasificación más importante ya que indica el proceso lógico de programación que va desde la fijación de objetivos hasta la determinación de las tareas a través de los procedimientos.

A continuación se enumera el concepto de cada uno de ellos y posteriormente se analizarán en profundidad.

Objetivos: son metas que se fijan, que requieren un campo de acción definido y que sugieren la orientación que debe darse a los esfuerzos de un ejecutivo.

Políticas: son criterios generales que tienen por objeto orientar dentro de determinados límites o fronteras la acción administrativa.

Procedimiento: son una serie de tareas concatenadas cronológicamente.

Métodos: son las formas prescriptas para efectuar un trabajo dado.

Reglas: son normas que indican una acción específica y definida con respecto a una situación.

Presupuesto: son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.

Programa: es un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, métodos y presupuestos, en el cual se fija el tiempo y el espacio requerido para realizar cada una de sus partes.

Estrategia: es un tipo de plan a largo plazo que abarca la totalidad de la empresa y que se orienta hacia los fines últimos de la misma.

Táctica: consiste en la combinación de los medios disponibles para la realización de acciones específicas y limitadas.

1. Objetivos

Concepto: el término objetivo de ob-jactum, implica la idea de algo hacia lo cual se dirigen las acciones.

(El objetivo es un plan amplio, general y cronológicamente aparece en primer término en todo proceso de planificación).

Terry define a los objetivos como metas que se fijan, que requieren un campo de acción definido y que sugieren la orientación para los esfuerzos de un ejecutivo.

Esta definición considera en forma precisa al objetivo como plan ya que en ella pueden apreciarse tres parámetros de la planificación que son: el resultado al cual se tiene, la previsión del escenario donde se desarrollarán las actividades y la orientación que debe darse a dichas acciones.

Proceso de formación de objetivos: la importancia de la fijación de los objetivos es clara y definida, ellos dan razón de ser a la organización.

Con frecuencia se incurre en el error de creer que los objetivos de una organización se hallan precisados y jerarquizados. Cyert y March describieron el proceso de formación de objetivos partiendo del concepto de organización como coalición y

8

criticando la posición clásica de la permanente armonía de objetivos.

A continuación se desarrolla el proceso de formación de objetivos siguiendo este enfoque.

La organización es una coalición de individuos algunos de los cuales se hallan organizados en sub-coaliciones. Por ejemplo, en una empresa se cuentan como miembros de la coalición al propietario, a los directivos, trabajadores, proveedores, clientes, estado, etc.

No es posible trazar de una manera definitiva los límites de una coalición organizativa. Metodológicamente para simplificar y precisar el concepto se centra la atención en los participantes de un sector determinado, ya sea que se entienda en el sentido cronológico o en el funcional. Es decir, fijado un lapso, se pueden identificar los principales miembros que intervienen en la coalición durante ese período; o bien tomada una decisión en un área funcional determinada se identifican los miembros participantes.

La idea de objetivo y el concepto de organización como coalición son implícitamente contradictorios. En la raíz misma del concepto de coalición se encuentra la idea de que los miembros individuales de la organización pueden tener ordenaciones de preferencia (objetivos individuales) muy distintos unos de otros. Esto quiere decir que la formulación de objetivos a nivel de organización debe resolver satisfactoriamente el evidente potencial de conflicto interno que es inherente a toda coalición de individuos.

En consecuencia los objetivos organizativos son el resultado de un proceso continuo de regateos y experiencias, sin que ese proceso dé origen necesariamente a objetivos consistentes entre si.

El proceso de formación de objetivos consta de tres etapas:

1. El proceso de negociación o regateo, mediante el cual se fija la composición y condiciones generales de la organización.

2. El proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabiliza y elaboran los objetivos.

3. El proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a lo cambios ocurridos en el medio ambiente.

A continuación se describen con mayor grado de profundidad las etapas mencionadas precedentemente.

El proceso de negociación o regateo: El problema fundamental de esta etapa del proceso radica en el tratamiento o consideración que debe darse a los pagos efectuados a los miembros de la coalición para que estos sigan perteneciendo a ella. Estos pagos se denominan colaterales.

Los pagos colaterales pueden ser de tres tipos: económicos (comúnmente monetarios), de poder (ejercicio de la autoridad) y status (consideración personal y pertenencia).

Otro aspecto a considerar en esta etapa, es el relacionado con la distinta condición de los miembros de la coalición. Por ejemplo, es evidente que los empleados y los directivos demandan de la organización cosas muy distintas. En la negociación o convenio de las partes se considera, tradicionalmente, que los pagos colaterales han desempeñado la función de determinar la composición y condiciones generales de la coalición.

9

Por otra parte, algunos miembros dedican menos tiempo que otros a la coalición considerada. Esta es la característica a la que se ha recurrido para trazar la línea divisoria entre los miembros internos y externos de la coalición. Así, por ejemplo, los accionistas de una empresa adoptan una actitud pasiva casi constante y una condición de esa pasividad es que sus pretensiones a pagos colaterales se reducen a un interés monetario que se puede satisfacer con facilidad en casi todas las circunstancias. Los objetivos de la coalición surgen principalmente con la negociación con el grupo activo.

Resumiendo, en el curso de la negociación sobre los pagos colaterales, se definen los objetivos de la organización.

Estabilización y elaboración de los objetivos: El proceso de negociación se desarrolla de manera más o menos continua y de él deriva una larga serie de compromisos; no obstante, no sería suficiente describir en esos términos la formación de los fines. Los objetivos son, en primer lugar, mucho más estables de los que daría a entender y, en segundo lugar, tal modelo no explica satisfactoriamente la elaboración y clarificación de los fines previstos a lo largo de la negociación diaria.

La capacidad de los seres humanos es limitada, y también es limitado el tiempo de que estos disponen para dedicar a cualquier aspecto concreto del sistema organizativo; como resultado de estas restricciones se limita el proceso de negociación. .

Los acuerdos sobre pagos colaterales son incompletos pues no prevén con eficiencia todas las situaciones futuras posibles, ni tienen en cuenta todas las consideraciones que los miembros de la coalición pueden suponer importantes en alguna fecha futura. No obstante, los pagos inducen a los miembros de la coalición a actuar según los términos del acuerdo y a desarrollar algún sistema de control mutuo para hacer efectivo el mismo.

Este sistema de control mutuo es, en muchas organizaciones, el presupuesto financiero. El presupuesto es una elaboración explícita de los compromisos contraídos anteriormente. Aunque se le suele considerar como un artificio asimétrico de control (es decir un medio del que los superiores se sirven para controlar a sus subordinados), no cabe duda de que representa una forma de control mutuo: un determinado departamento no puede excederse del presupuesto asignado, pero sí puede exigir que se desembolsen íntegramente los montos comprometidos.

Un segundo e importante sistema de control mutuo consiste en el reparto de funciones. Cuando se definen los límites de acción de cada unidad organizacional y de cada individuo de la misma, se veda la actuación de dicho agente fuera de los límites asignados; pero al mismo tiempo se niega competencia dentro de esos límites a los demás miembros de la coalición.

Igual que la distribución de recursos dentro del presupuesto, la distribución de funciones tiende a permanecer estable.

La negociación secundaria adjunta a tales sistemas de control mutuo sirve para

elaborar y revisar los acuerdos de coalición concluidos al entrar los miembros en éste. En los primeros tiempos de la coalición o tras una reestructuración de excepcional rigor, esta negociación tiene lugar en un ambiente en el que es preciso tomar resoluciones deliberadas, sobre todos los aspectos de la empresa, desde las decisiones sobre política de expansión hasta las normas sobre adquisición de elementos de oficina.

En las organizaciones ya establecidas, la elaboración de los objetivos se lleva a cabo dentro de límites mucho más estrechos. La mayor parte de la estructura se toma como dada, debido principalmente a que la memoria de las organizaciones son los precedentes ya que los individuos de la coalición se sienten movidos poderosamente a aceptar los precedentes como obligatorios. Ya sea que los precedentes se encuentren formalizados mediante procedimientos operativos oficiales, ya sea que se conserven a través de las costumbres, el caso es que eximen de la consideración conciente a muchos

10

acuerdos, decisiones y compromisos que en una organización carente de memoria podrían ser objeto de negociación.

Las negociaciones pasadas se convierten en precedentes para las situaciones presentes, cada presupuesto constituye un precedente para otros futuros; una distribución de funciones pasa a ser un precedente para cualquier otra distribución futura y así sucesivamente.

Como consecuencia de los precedentes organizativos los objetivos muestran una estabilidad mucho mayor de la que sería característica en una situación de pura negociación. Los accidentes de la genealogía organizativa tienden a perpetuarse.

Cambio de los objetivos por causa de la experiencia. Aunque muy estabilizados por los procesos internos, las demandas dirigidas a la coalición por sus miembros individuales varían con la experiencia. Tanto la naturaleza de las demandas como su magnitud varían a lo largo del tiempo.

Los objetivos están asociados con los niveles de aspiración de los miembros de la coalición. Como aproximación al modelo del nivel de aspiración se puede tomar el siguiente conjunto de proposiciones.

En condiciones estables las aspiraciones superan a los logros en una cuantía pequeña.

Cuando los logros aumentan cada vez más de prisa, el nivel de aspiración en el corto plazo será menor que los logros obtenidos.

Estas proposiciones derivan de considerar a las aspiraciones presentes como función de las aspiraciones y logros pasados. Por ejemplo nadie pone en duda que las aspiraciones con respecto a la remuneración que percibe un individuo varían notablemente en función de los pagos recibidos.

Mientras no se profundice el conocimiento de los parámetros que intervienen en la relación entre el logro y las aspiraciones, a las predicciones en este sentido debe dárseles un valor relativo.

Los objetivos varían también de otra forma con la experiencia. Los miembros de la coalición tienen normalmente un conjunto desorganizado de demandas diferentes; en cada momento del tiempo, el coligado presta atención exclusivamente a un pequeño conjunto de sus demandas cuyo número y variedad depende de la medida en que el sujeto está inmerso en la coalición y de las demandas de los otros compromisos en que se haya envuelto.

Como no todas las demandas reciben atención al mismo tiempo, una parte importante de la teoría de los objetivos consiste en predecir, cuando unas unidades determinadas de la organización prestarán su atención a unos fines concretos.

Por ejemplo, el objetivo seguridad en una empresa, para los ingenieros encargados de ella constituye el objetivo durante la mayor parte del tiempo, pero otras partes de la organización rara vez prestan una atención relevante a la misma. Sin embargo, si la organización pasa por alguna dura experiencia (un incendio, accidentes repetidos), la atención dedicada al fin seguridad será más general y probablemente se tomen medidas estrictas en este sentido.

Sea cual fuere la experiencia por la que se pase el caso es que la misma desploma el foco de atención. En algunos casos, tal como es el de la seguridad una experiencia desfavorable llama la atención sobre un fin determinado.

El concepto de foco de atención revela una razón por la que las organizaciones

11

logran sobrevivir aún persiguiendo una amplia serie de fines no racionalizados, y esa razón es que las organizaciones rara vez visualizan simultáneamente los objetivos contradictorios entre sí. Por ejemplo dos objetivos muy comunes en las empresas son: 1) que las características de los productos y sus plazos de entrega se ajustan a las necesidades de los diversos consumidores, este objetivo corresponde a la gerencia de comercialización; 2) que los productos se tipifiquen y que los plazos de entrega sean compatibles con el desarrollo normal de la producción, este objetivo corresponde a la gerencia de producción. En gran parte, estas demandas son lógicamente incompatibles entre sí, pues una se ha de satisfacer a costa de la otra, sin que se puedan atender ambas por completo simultáneamente.

Sin embargo, como la probabilidad de que estas dos pretensiones se manifiesten en forma simultánea es pequeña, la organización se desenvuelve atendiendo cada demanda sucesivamente.

Esta atención secuencial es un mecanismo sencillo, una de cuyas consecuencias es que las organizaciones pasan por alto muchas condiciones que los observadores externos ven como contradicciones flagrantes.

Pero sólo son contradicciones si se imagina una ordenación conjunta de preferencias bien establecidas o una negociación realizada con conocimiento perfecto de todas las circunstancias. Sin embargo, ninguna de estas condiciones se da en la organización. No se puede afirmar que todos los conflictos en los que intervengan los objetivos se pueden resolver de esta manera, pero si que es un mecanismo importante que merece un estudio detenido.

Clasificación de objetivos

a) Por la importancia: los objetivos pueden ser

Básicos: Son aquellos fines primordiales que justifican la existencia de la organización.

Subordinados: Son medios para la consecución de los objetivos básicos, así por ejemplo, el objetivo básico del área de comercialización es lograr un nivel adecuado y productivo de ventas y son objetivos subordinados el ganar determinado un mercado, disminuir los costos de distribución, etc.

Colaterales: son aquellos que sin ser buscados directamente, se obtienen casi espontáneamente al buscar los objetivos básicos y subordinados. Así por ejemplo una eficiente publicidad es un objetivo subordinado al logro del objetivo básico de obtener mayores ventas, pero simultáneamente tiene por objetivo el mejorar las relaciones públicas al hacer conocer las características y cualidades de los productos elaborados por la empresa.

b) Teniendo en cuenta la variable tiempo:

De corto plazo: Aquellos que se fijan teniendo en cuenta una estructura no modificable. Por ejemplo, es objetivo de corto plazo en el área de producción, maximizar el monto de lo producido manteniendo la misma infraestructura productiva.

De largo plazo: son aquellos que se fijan considerando que todos los factores que conforman la estructura de la organización son variables. Así por ejemplo el objetivo de producción de elaborar una cantidad determinada de productos, considerando la modificación de la capacidad de producción instalada.

12

2. Políticas

Las políticas son criterios generales que tienen por objeto orientar dentro de determinados límites o fronteras la acción administrativa, siendo sus características principales las siguientes:

Son criterios generales que reflejan y dan sentido a los objetivos. Son las fronteras dentro de las cuales se desarrolla el proceso decisional que permite el logro de los objetivos.

Son guías amplias que requieren interpretación para usarse. Una política define el área en el cual se va a desarrollar la acción, pero no precisa un camino determinado de acción. Por ejemplo, la siguiente afirmación. "La empresa va a estructurar sus actividades de producción de acuerdo con las cuotas de ventas fijadas", es una política ya que el criterio establecido implica una guía de acción de carácter general que debe instrumentarse en diversos procedimientos tales como la determinación de cuotas de ventas por zona, artículos, vendedores, clientes. etc.

Esta característica permite diferenciar las políticas de las reglas. Una regla es una guía que no permite desviación ni interpretación., debe aplicarse siempre de la misma forma. Ejemplos de reglas son: "Prohibido fumar", "Usar casco en la planta", "Prohibido hacer llamadas telefónicas de carácter particular".

Las políticas que se formulan deben tener en cuenta las premisas que enmarcan la acción de la empresa.

Clasificación de las políticas

Para el análisis de políticas en cualquier empresa es de suma utilidad la clasificación de las mismas contemplando diversos criterios de agrupación:

a) Según el origen :

Internas: aquellas que son fijadas por iniciativa de la empresa.

Externas o impuestas: son las que se originan en el medio externo de la empresa. Por ejemplo, las políticas impuestas por el Estado, Sindicatos, Competencia.

A su vez las políticas internas pueden ser:

Elaboradas por los niveles superiores: con el propósito de guiar las propias acciones y las de los subordinados. Este debe ser el origen lógico de la mayoría de las políticas cuando se desarrolla un proceso de planificación racional.

Solicitadas por subordinados a los superiores. Si un subordinado tiene que tomar una decisión y no sabe si tiene suficiente autoridad o como debe manejar un asunto, puede concurrir a su superior. En la medida que las apelaciones van ascendiendo por la escala jerárquica y las decisiones se adoptan, se establece una forma de actuar que da origen a una política.

b) Según las áreas funcionales, se determinan políticas de:

Comercialización: son aquellas que guían el flujo de actividades de colocación de los productos o servicios de la empresa en el mercado. Ejemplo utilizar mayoristas como canal de distribución, conceder descuentos por mayores volumen de compra a sus clientes,

13

Producción: son las que regulan el proceso de elaboración del producto. Por ejemplo: comprar materia prima de excelente calidad, cosechar exclusivamente con luz solar, etc.

Finanzas: son los criterios generales que guían la obtención y aplicación de fondos de la organización. Por ejemplo, establecimiento de políticas de de distribución de dividendos, endeudamiento con entidades bancarias únicamente.

Personal: son las normas que determinan y precisan el proceso de obtención, desarrollo y mantenimiento del personal. Por ejemplo, rotación de personal como métodos de capacitación y auditoría, concurso para ingreso o lograr ascensos.

Informática: son las guías referidas al relevamiento y procesamiento de la información dentro de la organización. Por ejemplo, confección de balances mensuales.

c) Según los elementos del Proceso Administrativo:

Planificación: son las políticas que enmarcan el proceso de previsión de las acciones futuras. Por ejemplo, deben formularse por escrito y revisarse periódicamente los objetivos y políticas dentro de cada unidad organizacional de la empresa.

Organización: son las normas que delimitan las actividades de estructuración, por ejemplo delegar el máximo posible de funciones a los efectos de obtener la mayor eficiencia en los niveles superiores de la empresa.

Dirección: son las que guían la ejecución de lo planificado dentro de la estructura dada. Ejemplo: aplicar un estilo de dirección participativa. .

Control: comprenden las políticas que enmarcan el proceso de medición y corrección de lo ejecutado. Por ejemplo, para ser eficiente la delegación de autoridad, debe instrumentarse un sistema de control de gestión adecuada que permita corregir las acciones imprevistas.

d) Según la amplitud del campo de aplicación:

Generales: son aquellas que afectan a toda la empresa y son utilizadas por los niveles de directorio y gerencia general. Ejemplo: determinación de los planes de expansión de la empresa.

Gerenciales: son las que afectan un área de la empresa según el criterio de departamentalización utilizado. Ejemplo: establecer sucursales en ciudades de más de cien mil habitantes. Esta política es aplicable en el área de comercialización.

Departamentales: comprenden las normas aplicables a unidades organizacionales menores o sea inferiores al primer nivel de apertura. Por ejemplo: terminar las ordenes de producción dentro de los sesenta días de recibidas.

e) De acuerdo a la forma de explicitación, las políticas se clasifican en:

Implícitas: son un acuerdo tácito, existen por inferencia a por un comportamiento rutinario no objetivizado.

Explícitas: son aquellas enunciadas expresamente.

14

Explicitación de políticas

Las políticas pueden explicitarse en forma escrita o verbal, tanto una forma como la otra tienen sus ventajas e inconvenientes.

Las políticas escritas son aconsejables en los casos que se refieren a aspectos de naturaleza muy discutible dado que permiten contar con una norma objetiva que evita las discrepancias sobre el contenido y aplicación de las mismas.

Además, las políticas son recomendables en aquellos casos en que su aplicación abarca varios niveles jerárquicos de la organización dado que se favorece de esta manera la fidelidad del mensaje desde el primero al último nivel de aplicación.

Las políticas expresadas por escrito hacen que el ejecutivo que las formule se vea precisado a meditar sobre el alcance y eficiencia de la norma que se propone, ya que permite un tratamiento equitativo y consistente de los problemas.

Además permiten al que las utiliza contar con una referencia objetiva y autorizada que hace que la organización pueda funcionar con mayor celeridad reduciendo la repetición rutinaria de normas ya establecidas.

La política expresada verbalmente es aconsejable cuando el aspecto sobre el cual versa es de carácter confidencial porque asegura la discrecionalidad y evita que la misma tenga una amplia difusión y llegue a manos de personas a quienes no les incumbe.

La comunicación verbal de las políticas permite expresarlas en forma adecuada aclarando cualquier duda que pudiera dificultar la interpretación de ciertas palabras y frases que en ocasiones producen confusión cuando las políticas son escritas.

La formulación verbal de políticas puede favorecer la iniciativa y participación de los miembros de la organización en la conducción de la misma.

Es de hacer notar que los aspectos funcionales de la expresión escrita de las políticas corresponden a las disfunciones que producen las políticas verbales y viceversa.

Como consideración final y teniendo en cuenta que cada realidad hará aconsejable una u otra expresión de las políticas, es conveniente adoptar como regla general la afirmación siguiente "Escribir las políticas es la mejor forma de llevarlas a la práctica".

3. Procedimientos

Es la sucesión cronológica de actividades concatenadas que conforman un trabajo.

Estudio de Procedimientos y Métodos

Consiste en el análisis, implantación y seguimiento de los procedimientos y métodos necesarios para realizar las actividades del proceso productivo.

El punto central, es el examen crítico y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar procedimientos eficientes y sencillos que permitan un mejoramiento de la productividad en la empresa, que se refleja en un mejoramiento del flujo de trabajo, de la disposición del lugar de trabajo, de la utilización de los materiales, maquinarias, y mano de obra.

Los diagramas de flujo se usan en el análisis de procedimiento, en esta guía se ejemplificará la técnica de diagramación, utilizando la simbología clásica aplicada en un Diagrama Analítico de procedimiento:

15

OPERACIÓN Indica fases del procedimiento en que la pieza, materia prima o producto se modifica.

INSPECCIÓN Es el control cualitativo y cuantitativo.

TRANSPORTE Indica el movimiento de los trabajadores, materiales o equipos de un lugar a otro.

DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA

Indica demora en el desarrollo de los hechos.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE

Indica depósito permanente en el almacén del producto o material, donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización.

Características

Al formular un procedimiento sus pasos deben ser sucesivos, complementarios, estar justificados y guardar una debida relación entre ellos, ya que implican rutinas de acción que no deben ser discutidas ni interpretadas para su aplicación.

Deben basarse en hechos concretos sobre una situación particular y no en suposiciones y deseos.

Previa a la elaboración de un procedimiento se deben considerar los siguientes factores: tipo de trabajo, objetivo que se persigue, los recursos humanos y los materiales con que se cuenta.

Además deben ser revisados periódicamente a los efectos de mantener a los mismos dentro de las premisas que la realidad fije.

16

Un procedimiento debe ser estable y sin embargo flexible; por estabilidad se entiende el curso establecido, el cual sufrirá cambios cuando se presenten modificaciones fundamentales en los factores que afectan la acción. La flexibilidad consiste en la capacidad del procedimiento para hacer frente a crisis o emergencias, a demandas especiales o a los ajustes para condiciones temporales.

Los procedimientos deben ser explicitados por escrito y en lo posible gráficamente. De esa manera pueden ser mejor comprendidos y analizados por el personal que debe desarrollar las actividades.

17

DIAGRAMA ANALÍTICO- PROPUESTASDIAGRAMA Nº 1

HOJA Nº 1

RESUMEN

PRODUCTO LAVADODE BOTELLAS

ACTIVIDAD Propiedad Actual Economía

Operación 3Lugar: Planta de Fraccionamiento

Transporte 1

Espera 1Operarios: Juan Carrodilla y Pedro Playón

Inspección 1

Almacenamiento 1Distancia (metro) 30Tiempo (minuto) 60CostoMano de ObraMaterial

15050

TotalDescripción Cantidad

de Cajones

DDistancia TTiempo por minuto

Símbolos Observaciones

18

1. Descarga de botellas en playa

100 5 5’

2. Estribar botella en cajones

5’

3. Espera de botellas en la lavadora

5’

4. Colocación de las botellas en lavadora

10 10’

5. Lavado de botellas

10’

6. Control por visor de botellas

2 5’

7. Almacenamiento 13 10’

19

La graficación de los procedimientos permite visualizar los diversos pasos que con-forman un proceso a los efectos de determinar lo que sobra, lo que falta, lo que puede combinarse mejor. Eliminar, combinar, alterar el orden y mejorar son las cuatro reglas básicas que se utilizan para analizar un procedimiento gráficamente consignado. El hacerlo así permite también mejorarlo, enseñarlo, resolver dudas, etc.

Las técnicas de explicitación que se utilizan con mayor frecuencia son las siguientes: descripción de procedimientos, diagramas de proceso de recorrido, de hilos, hombre - maquina, distribución del trabajo y cursogramas.

4. Métodos

Los métodos son las formas prescriptas para realizar un trabajo. Históricamente Franck B. Gilbreth y su esposa Lillian M. Gilbreth, fueron los que enfatizaron la importancia de los métodos en la administración.

Desarrollaron lo que se conoce como estudio de movimientos cuyo objetivo es hallar la mejor forma de ejecutar un trabajo.

La importancia del análisis y determinación de métodos radica en el hecho de que estos están íntimamente relacionados con el empleado, que normalmente está interesado en su propio trabajo y en las mejoras que puede lograr el mismo.

El análisis de los métodos permite lograr una mayor eficiencia en la realización de un trabajo, dado que implica la cuidadosa definición de la tarea, la determinación del tiempo, espacio, requerimientos y la ejecución precisa de la misma.

La simplificación de trabajo es la expresión dentro de la administración de los esfuerzos dirigidos al mejoramiento de métodos; como su nombre lo indica, la simplificación trata de hacer el trabajo más sencillo, su propósito es acentuar el pensamiento positivo para encontrar una mejor manera de desarrollar una acción y combinar los elementos necesarios de forma tal que se eliminen los esfuerzos no productivos.

En síntesis, la simplificación del trabajo consiste en la aplicación del sentido común para encontrar la forma mas económica de usar el esfuerzo humano, los recursos materiales, el tiempo y el espacio, de manera que puedan emplearse formas más sencillas de hacer el trabajo.

Las técnicas que se utilizan con mayor frecuencia para analizar, proponer o mejorar métodos están en relación con la medición del trabajo y son las siguientes: estudio de tiempos, observaciones instantáneas, síntesis de los datos tipos, normas predeterminadas de tiempos movimientos y evaluación analítica.

Diferencias entre Procedimientos, Políticas y Métodos

Las políticas son normas de carácter general sujetas a interpretaciones en tanto que los procedimientos son específicos e indican un camino para realizar un determinado trabajo.

En otras palabras el procedimiento es un conjunto de pasos que deben darse para lograr la cantidad y calidad de trabajos predeterminados; está hecho a la medida para realizar un trabajo específico.

Las políticas dan el panorama general en el que debe enmarcarse el procedimiento.

Los procedimientos constituyen el seccionamiento operativo de cada acto ad-ministrativo mientras que los métodos son la última división o sea unidades de acción indivisibles; por ejemplo, tenemos el procedimiento para seleccionar personal y los métodos para realizar una entrevista o aplicar pruebas

20

psicotécnicas a los postulantes.

VI. PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN

Aunque no existe una enunciación universalmente aceptada sobre los principios de planificación, resulta conveniente agrupar dentro de un esquema conceptual lógico aquellos principios o reglas útiles que permitan construir una teoría sistemática que sirva de fundamento a la acción administrativa.

Siguiendo a Koontz y 0' Donnell, se pueden agrupar los principios de planificación en relación con el propósito y naturaleza de la planificación y con el proceso de planificación.

A. Propósito y naturaleza de la planificación

Principio primario de planificación

Para alcanzar en forma eficiente un objetivo debe primeramente realizarse un es-fuerzo mental de planificación previo a los hechos o esfuerzos físicos, relacionados con la organización, la dirección y el control.

Principio de armonía de los objetivos

Todo plan y sus derivadas deben contribuir en forma positiva a la obtención del objetivo del grupo.

Principio de la eficiencia

Un plan debe permitir el logro de los objetivos con el mínimo costo de tal manera que se maximicen los beneficios.

Principio de amplitud

La planificación es una función de todos los miembros de la organización aunque su carácter y amplitud está en relación por su ubicación en la escala jerárquica.

B. Proceso de planificación

Principio de la objetividad

Todo proceso de planificación debe basarse en hechos y no en opiniones subjetivas.

Principio de la precisión

Las previsiones contenidas en los planes serán mas ciertas y seguras si pueden ser apreciadas cualitativa y cuantitativamente ya que las mismas van a regir acciones concretas.

Principio de la búsqueda y selección de alternativas

Al planificar debe contemplarse los distintos cursos de acción posibles que

21

conduzcan a la obtención de la meta deseada.

En la elección de la alternativa a seguir debe prestarse especial atención a los factores limitativos y estratégicos que condicionan la acción.

Principio del compromiso

El lapso cubierto por la planificación debe ser lo suficientemente extenso que permita cumplir con las acciones administrativas implicadas.

Principio de la flexibilidad

Todo plan debe dejar margen de manera que pueda amoldarse a los cambios que se produzcan y a la razón de la parte imprevisible o de la variación de las circunstancias que determinaron su dirección inicial.

Principio de cambio de rumbo

Implica la revisión de los planes periódicamente y la reformulación de los mismos si así lo aconsejan los cambios en los acontecimientos y expectativas.

VII. ANÁLISIS FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL DE LA PLANIFICACIÓN

1. Aspectos funcionales

La instrumentación funcional de la planificación permite:

La realización de actividades en forma ordenada y con un propósito logrando así disminuir el grado de incertidumbre que caracteriza las acciones futuras de toda organización.

La reducción del trabajo improductivo, haciendo que los miembros de la organización asuman una actitud reflexiva dirigida hacia el logro de las metas de la empresa; encaminando las actividades de tal forma que se limita el área de discrecionalidad en la conducción de la misma.

Llevar a cabo en forma eficiente el proceso de control. La primera etapa del control consiste en la determinación de estándares que permitan valorizar lo realizado. Estos patrones de medición se fijan en la etapa de planeamiento.

La obtención de una operación económica. La planificación minimiza los costos debido a la importancia que da a una operación eficiente y consistente. Sustituye !a actividad individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido, el flujo del trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme, y los juicios precipitados por la decisión deliberada.

2. Aspectos disfuncionales

EI enfatizar en demasía la importancia de la planificación genera a veces disfunciones que es necesario mantener bajo control.

22

EI grado de incertidumbre que condiciona el accionar humano hace que no se pueda contar con información o datos precisos sobre el futuro, de tal forma que no se debe forzar el nivel de sistematización de la acción más allá de lo previsible.

El planeamiento implica regularmente costos elevados por lo que es indispensable valorar previamente la iniciación del proceso; cuál es la relación costos-beneficio que lleva implícito cada uno de los deberes de sistematización de las actividades futuras.

Un proceso de planificación que implique la realización de planes excesivamente detallados y analíticos puede coartar la iniciativa de los miembros de la organización de modo que se genera en la misma una situación de estancamiento que impide el aprovechamiento de la capacidad de observación y creación del personal. En estas circunstancias la planificación se convierte en un chaleco de fuerza que frustra. El desarrollo de la empresa y de sus miembros.

23