SISTEMAS APM INISTRATIVOS y SISTEMAS p E INFORMACiN

S ISTEMA." ADMINIST RATIVOS Y SISTl:MAS pI:; INf ORM AC IN

CAPTULO IIILA ORGA NIZACiN COMO SISTEMA

O UJ ET IVOS DEL CAPT ULO : Conceproalzar a las organizacio nescomo sistemas abie rtos. Desarrollar el concepto socio t cnico y el enfoque situa-cio nal. Analizar e l Impacto de la introduccin de nuevas tecnologas en las or,ga~nizacio nes. De tallar sus actividades bsicas y la re lacin entre stas y los dife-rentes tipos de informacin a utilizar y decisiones II lomar. Clasificar distintostipos de decisiones y definir el proceso de loma de decisiones.

CONTEN IDO ANTICII'AIH>n : Definir a las organizaciones CO IllOsistemas implica considerar variadas ci rcunstancias que no deben desconocersesi se trata de operar sobre ellas. En la actualidad es constante la incorporac inde nuevas tecnologas en el mbito orgauizaconal. mot ivo por el cual es necesa-rio comprender que si el subsistema tcnico cambia. los otros subsistemas organizacionales tendern a ajustarse en funcin de los cambios ocurridos. Si de luque se trata es de realizar modificaciones sobre las operac iones de una organiz a-c in COIIe l fin de mejorar su eficiencia. a la vez que se consi dera la bsq ueda deequilibrio entre los subsistemas. es necesario conocer cabalmente circunstancia stales co rno [os factores contingentes propios de cada situaci n. las actividadescaracters ticas que se realizan. los tiros de decisiones y la sec uencia de pa su~que se siguen en el proceso de toma de decisiones.

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS p E INFQHMACIN

EVO LUC )() N DEL CONC EPT O DE ORGA NIZA CiN

En la cotidiane idad de sus accio nes y actos el hom bre cOlltemporneointe racta en fo rma perma nen te con las organizaciones. a punt o 141 1q ue puededecirse q ue e l de se mpeo de toda la soci edad (inc1usode cada ind ivid uo)depcn_de cada vez ms de aq ullas. Ta l co mo lo expre sa Druckcr ( 1978). organizacio-nes que a pri ncipios del siglo XX s lo rep resentaban un redu cid o n cleo de pe-qucos org anismos. hoy abarcan aspectos tan dismiles como el esparcimiefllo.la educac in . la sa lud. la seguridad. la proteccin del medi o ambiente y. por su-puesto. la actividad econ mica . Es. en este ltimo aspecto, donde ac tan esagran cantidad de organizac iones llamadas empresas, con las cuales cada uno denosot ros se contacta de diversa s maneras: por pert ene cer a alguna (co mo pro-plerarios o como emplead os); por prov eerl es algn bien o se rvicio. o pore l con.sumo de los bienes o servicios que ellas o frec en.

A partir de los primeros es tud ios sistemticos realizados por FrederickWinslow TayJor so bre las empresas. y dentro del campo de la disc ipl ina adminh ,trati va, a es te tipo es pec ial de organizac iones se las pri vilegi con IIn impcrtamedesarrollo de investigaciones. idea s. y elaboraciones doctrinaras. por lo c ual escorriente qu e e n muchsimos textos no se haga la diferenciacin entre empresasy organizac iones . siendo que estas ltimas e ngloban. conce ptualme nte. no s loempresas sino lambin un d iverso abanico de agrupamienme soc iales.

J'ero por la particular forma en que afect y afecta la vida de los hombresy por el vert iginoso de sa rro llo q ue tuvieron a partir de las ltimas dcadas dels ig lo XIX '1 durante lodo e l siglo XX. el es tudio sobre las empresas concentrogran parte de la literatura organizacionat . Y dentro de sla se e laboraron gren- 'des ca ntidades de modelos que inten taron e imentan describ ir. o bien presc ribir.la manera en q ue pueden d irig irse y controlarse esos grupos soc iales de liberada-men te cons tituidos y orientado s al logro de objetivos previamente de finidos.

En la ac tualidad , a las organ izaciones e n general y a las empresas enpart ic ular, se las conside ra den tro del model o de los sistemas soc iales (o socio.sistemas. de acuerdo a la clasificacin de sistemas del ca p u!o ant erior]. Slostienen sus propios prop sitos. y sus componentes (ya sean sociosiste r nas comosiste mas anima dos) tienen. Igualmen te. propsito s prop ios (no as lo s sistemasdctenuinisras tille tambinlos integran). Los scciosiste mas suele n formar parlede sist emas sociales mayores q uc co ntienen. uslmlsmo. a otros siste mas soc ia-les. S i bien hoy ex iste un amplio consenso sobre es te modelo COlIJO couceptua-lizucin de IISorganizaciones. a travs deltiempo se utiliz aron otros que respon-d an a concepciolles llIuy d istin tas de las que hoy p revalecen.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS YSISTEMAS DE INf ORMACIN '.

Esos otros modelos que intentaban describir y entender el funcionami ent ode las orga nizacioncs sin torna r en c uenta el concepto de siste ma, a n hoy seemplean e n determinada s situaciones, o bie n. para de term inados secto res inte r-nos de una organ izac in. Aunque con e llos puede logra rse una e ficacia y eflclen-ca re lat iva. existe un riesgo latente de disminuir el de sempeo del sis tema en sutota lidad , p ues debe recorda rse que una parte esencial de un sistema puedeafec tar el compol1amienta de l tod o. pero nunca en forma independie nte de l restode los otros componentes esenciales.

La aceptaci n que aCluahnenle se verifica con relaci n a la con sideracinde las empresas cumo soc iosistemas. es la cu lmina cin de una evo luci n que.talcomo lo expresa Adoff ( J~. 2000). puede s jntetizarse de la siguiente manera:

* stodetos deterministn s: la empresa como mq/(inaEsta concepc in que se sos tuvo hasta los primeros ao s del siglo XX.

con sideraba a las organizaciones como mquinas que carecan de propsitospropios y cu ya nica funci n era se rvir a sus propietarios (sus crea dores). con e lfin de que stos s pudieran obte ner sus propi os objelivos que consis ta n. cas iexclusivamente. en la obtencin de utilidades.

Bajo esta con cepcin. el trabajo de las persona s era con siderado comouna ms de las partes de una mquina. reemplazable e intercambiable en cual-qu ier mOmento y c ircunstancia. y en la cual la condicin humana y los objeti vospersonales de los Irabajadores no eran tenidos en cuenta.

* Modelos (/lIimal/os: /a empresa como organsmaCo nside rar a la e mp resa como organtsmo es atri buirle vida y propsitos

pro pios. que al igual que cua lq uier otro organismo viviente, son la supe rvivenciay e l crecimiento

Por med io de una serie de analogas COII orga nismos vivientes. se conside-raba que las utilidades represen tab an el oxfge no necesario para la vida (pero nola nica raz nde su existencia), que la infor macin era la sangre q ue c irculabapor tod as las partes de la emp resa . que la administracin era el ce rebro q uedirig a sus acciones hacia la co ncrecin de los pro psitos que se euto mponran . yq ue los e mpleados eran ros rganos e nca rgados de lle var a cabo las rareas. Amedida que se iban prod ucien do d iversos y pro fundos cambios en la sociedad.las empres as co menzaron a preoc uparse ms por sus empleados. tanto en losaspectos especficos del trabajo relacion ados con la seguridad y la salud. co moen los aspectos motivacionules y participal ivos.

J "r l~ "ub~rl u Volp~nl ~~ l . t :dil uri .l Os""" D. Buyal/;111

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Enfoq ue de sistema cerrado

LA O RGA NIZACIN CO MO UN SISTEMA AIlIEIITO,

me.m~ . puesto que su de limitac in surge co mo co nsec uencia de sus funciones yactividades.

C~nside,:,,~ a I ~ s organizaciones como sistemas ce rrados impl ica (lile ensu manejo s~ u~ hzaran mode los deterministas. los que las considera n co mn ius-trumemos.d isenados para ob tener obje tivos claramente defi nidos. As . la activi-dad organ l,Z

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACiNmenta les. entre otros. La organizac in es influida por su med io ambiente desdee l momento en que po r sus lmites permeab les ingresa una gran cantidad deinsumes (energ a, mater iales. personas). A su vez, por medi o de sus salidas.influ ye e n e l ambiente.

Como consec uencia de esa co nstante inte racci n co n su medi o ambiente.la organizacin desarrolla cierta capacidad adaptativa con respec to a los cam-bios qu e se prod ucen e n aqul, funcionando de ntro de un estado estable o deequilibrio dinnuco. al tiempo q ue prosigue con su continuo Ilujc de entrada,transformacin y flujo de salida . La retroa limentac in es, por lo tanto. fundamen-tal para mante ner al sistema den tro de ese eq uilibrio d inm ico. ~clUar e n esascond iciones significa que el sistema vive absorbiend o e lemen tos mtemos y delambiente. pe ro funcionando dentro de los lmites fijad os por Sil es tructura hon-son. Kast y Rosenzwe ig; 1971 ). Se d ice que el equi librio es d inm ico porque loscambios del ambiente mod ifican las condiciones de eq uilibrio del slsrema.Hevn-dolo a una situaci n de un nuevo equilibrio.

S i la organizacin no tuvie ra la ca pac ida d de adaptarse a los cambios delambiente perd iendo su estado estable, ingresara en un proceso de e ntropa porel cua l eru rana e n crisis. de sorganizndose y descomponindose hasta el puntode llegar a morir. Por el contrar io. la orga nizacin como sistema abierto. desarro-lla una tendencia que la lleva a avanzar hacia una mayor di ferenciacin y com-plej idad . tratando de arr iba r a un nivel ms alto de organ izaci~ll.estr:u.ctural.ensus e lementos. Esta mayor compleji dad crea una mayor especializacin y dife-renc iacin entre SIlS subsistemas.

Las o rganizaciones cons ideradas como sistemas abie rtos tienen otra ca-racterstica particu la r qu e es la ~qll ifillalidad, q ue significa que una organiza-c in puede lograr sus obje tivos org anizac ionales ~e ms de una .maner~ y par-tiendo de cond iciones iniciales di ferentes. En los sistemas mecnicos ex iste unarelacin di recta de causa y efec to entre las cond ic iones de un es tado inicial y unestado final . En las organizacio nes a l no ex istir es ta corr espondencia. el adminis-trador puede utilizar tod a una gama de elementos para transformarlos de las msd iversas man eras a fin de obtener los resultados esperados .

Ade ms de estos aspectos. las orga nizac iones como sistemas abiertos secaracteriza n por es tar integrad as por pan es d iferenciad as y relacionadas entres, q ue funcionan vinculndose e influyndose unas con otras. con la final i? ad dealcanzar objetivos propios tanto de la organizacin. de sus integrantes. aSI comodel o los sis temas mayores en qu e la organizaci n partic ipa.

La o rganizac in es un tipo particula r de sistema abierto q ue com partedetenninada s caracters ticas con otros sist emas abiertos. Katz y Kahn (1977)identi ficaron llueve ca ractersticas qu e poseen IOdos los sistemas abiert os:

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mas podrn reaccionar o anticiparse a los cambios med iante un procesode aurorreguleclnque les permite asimilar en la naturaleza de su estruc-tura. los insumes modificados. La homeostasis dinmica pennite que loscam bios ex ternos no modifiquen la esencia de la estructura del sistema.de manera que ste no restaura el equilibrio anter ior. sino que establece unnuevo equ ilibrio, ms complejo y ms tota lizador. Este proceso de estadoestable y homeostasls se conserva an bajo condiciones de creci miento yexpansin, donde las caractersticas bsicas del sistema tienden a perma-necer constantes.

8. Difu ellciad 61l : los sistemas abiertos presentan procesos que tienden haciala diferenciacin y la elaboraci n, es decir, a la creacin y elaboracin denuevas funciones as como a la modificacin de las actuales; los estnda-res globales y difusos son reemplazados por funciones ms especializa-das.jerarquizadas y altamente di ferenciadas. Implcitamente, el procesode d iferenciacin conduce a la elaboracin de una es tructura.

9. Equijill(l fi(i(/t/: esta propiedad indica que un sistema puede alcanzar undetenn inado estado final partiendo de condiciones iniciales di fe rentes y atravs de la adopcin de distintos cursos de accin. En la medida que elsistema va desarrollando mecanismos reguladores (horneosresis) que nor-malicen ycontrolen su funcionamiento, puede reducirse el grado de equi-finalidad. lo cual no significa que sta desaparezca. ya que siempre existi-r ms de un mtodo para lograr un objetivo.

La perspec tiva de la organizacin como un sis tema abierto presenta ele-mentos que permiten entender que la racionalidad organizacional propuesta porel enfoque de sistema cerrado no es posible de aplicar, ya que se presentanhechos y eventos cuya ocurrencia sucede sin que la organiza ci n pueda tenercontrol sobre ellos , adems de que en su interior se desarrollarn. crecientemen-te. modelos de interaccin. disposiciones y estructuras que pueden estar al mar-gen de los mandatos y fonn alizaciones que oficialmente la organizacin elabore.

Ca racter sticas parucutarcs de las organizacio nes como sistemas abiertos

Las organizaciones ya fueron definidas como una clase de sistemas so-ciales: s tos. a su vez. constituyen una clase de sistemas abiertos. Adems decompartir con otros sistemas abiertos las caracreristicas analizadas en el aparta-do anterior. las organ izaciones tienen propiedades que les son propias en funcin

StST EMAS ADMINtSTRATIVOS y SISTEMAS DE INr-oRMACN

de su inclusin co mo sistemas soc iales. Las organizaciones son sistemas que .!oecar acteriza n por tener las siguientes condicione s:

J. Artificialdad: una caracters tica ese ncial que poseen rodas las orga niza -ciones. es la de ser una creacin artificial del hom bre, es decir, SO ll sis te-mas inven tados. Ser una creacin artificia l implica conside rar una dimen-sin de realizac in opta tiva, efectuada oelahorada con la ayuda de cono-cimiento es pecfico y puesta al servicio de lodos. Lo artific ial viene prcce-dido por una decisin ante una eleccin (de manera que dentro de es tadimensin se excl uyen las real izaciones que no son obje to de deci sionessino que es tn programadas naturalmente, tales como la fabricacin depanales por parte de abejas y de hormigueros por parte de hor migas). Lacreacin de elementos artificiales (encontraposicin a los naturales) siemprees obra de se res racionales, que actan basados en el conocimiento y quepers iguen con su actividad un valor soc ial. De esta manera son artific ia leslas mq uinas. los dispositivos de produccin. las industrias, la agric ultura.la enseanza. la potca.ta cultura, las organizacio nes.

Las organizaciones son creaciones art ificiales propias del hombre.que estn diseadas intencionalmente para cumplir con fines especficosy determinados, por lapsos de tiempo considerables (si bien algunas tienenlimites precisos de duracin. la mayor a se crean pensando en su perpe tui-dad) y dirigida s por su propio sistema de adm inistracin. para lo cual seestudian y formu lan reglas de accin y operac in. Tienen la posibilidad desustituir con cierta facilidad elementos o partes. lo que les asegura unfuncionamient o a largo plazo. A di ferencia de los sistemas flsicos c biol-gicos que tienen estructuras anatmicas que pueden ser identificadas aunqueel sistema es t en reposo, las organizaciones son independientes de suspartes Fsicas (po r lo que es pos ible el reempl azo), ya que la estruc turacinde aconteci mientos y eve ntos. y no la estructuracin de las partes fsicas.es lo que defi ne a su estructura. Cuando una organizaci n deja de funcio-nar, ya no es posi ble identicar su estructura.

2. Morfo g nesu : a diferencia de los sistemas mecnicos y biolgicos. unaorganizacin tiene la capacidad de mod ificar sus ca racte rfsticas estructu-rales bs icas. La constitucin y estructura internas de una organizacin.son representat ivas de uno de los posibles es tados que puede asumir. peroque de ninguna manera significan una condici n permanente. A travs delproceso de re troalimentacin la orga nizacin puede comparar los resu lta-dos obtenidos con los deseados. y si no estuviera conforme. puede mod ifi-car sus com portamientos, o bien. cambiar o incorporar nuevos obje tivos:

'"J orll" Kobu lo Volp., nl.,"l . Edil orbl (J. mar /J. I1" J

SISt EMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEM AS DE INFORMACi N

estos cambios mod ificarn la es truc tura a fin de que el sis tema siga man_teniendo la re lacin q ue desea tene r co n su amb iente,

3. Complejidad: sin lugar a dudas. las organizaciones presentan cond icionesde compleji dad deri vada s del resultado combinado entre la gran can tidadde eleme ntos q ue las componen. las caractersticas y J tribu tos de esoselementos, la cantidad de vnculos e interacciones ent re el los. y el n ivel dees truc turacin implcita. En la medi da qu e las organizaciones crece n entama o y en el desarrollo de sus elementos organizanvos, aumentan en sucomplejida d; s ta es una de las dim en siones de su estruc tura q ue se per-cibe ape nas se ingresa a una org anizac i n: los ni veles jerrquicos quetiene la o rganizacin. la cant idad de secciones q ue prese nta. la profundi_dad alcanzada po r su d ivisin del trabajo. Asr. fa complej idad se asoc ia a lacantidad de subpartes q ue presenta cada organizaci n, lo q ue de terminasu grado de d ifere nciacin.

-l . A"utllm: la condic in de ape rtura de la organizac in se relaciona con lacapacidad de sus limites al permhr un fluido intercam bio de aqu lla con elambiente que la rodea. Como la mayor parte de las organizaciones nece-sita n de la interaccin con el med io ambie nte para alca nzar sus obje tivos.el g rado de permeabilidad de las fronteras organizacionales es muy aho.S in embargo. esta permeabilidad no impide que los lmiles organizaciona_les traten de manlenerse bien defin idos . pues de lo contra rio . si la aperturafuera toral se correrte el riesgo de que la organizac in fuera absorbida porsu am biellle. con lo cua l desaparece ra.

5. lmt'llcio/ul1idfld: las o rganizaciones son le leolg icame nle di reccionadas.es decir. sus acc iones y acti vidades est n orientadas a trav s de la canse.cucin de determinados fines y obje tivos. No impo rtan los ca mbios en elambi ente o e n su inte rior. la organizac in sedirige intenc ionadamente ha-c ia e l log ro de sus obje tivos . los que le sirven de or jenracin en la eleccinde los c ursos de accin .1to mar.

MOD ELOS IH~ O HGA NIZ ACIN CO M O S ISTE MA

En el prime r apart ado de es te cap tulo se ana lizaron alg unos aspectos dcla P1ll1 ic ipICil1 de las pcrsonas como miemb ros de las organizaciones. Dc acuerdoconlo desarrollado. cada integ ra nte tiene necesidades propia s q ue. cuando coin-cide n con las melas y o bj etivos de la orga niza ci n q ue integ ra. dcbcrfan lle var aobtener mayores rcnd im ienlos de desem pe o y de satisfaccin en el trabajo.

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SiSTEMAS ADMINISTRATIVOS X SISTEMAS DE INf ORMACIN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS r SISTEMAS DE INfORMACIN

el sls tema soc ial (el grupo de trabajadores ) haban sido diseados conjuntamentepara esa actividad espec fica. A part ir de esa experiencia se fue desarrollandoelenfoque socio tcnico, dentro del cual Leavitt ( 1965) crea un mod elo que descri-be a la organizacin co mo co nstituida por cuatro co mpone ntes interrelaciona dos(a posteriori , algunos te ricos de la ad ministrac in inclu yen a la cultura organ,zaci ona l como un qui nto ele mento. tal como se podro bse rvar en un model o quepos terionnente se desarrollar):

Figura3.1: lnteraccin entre los romroncnlesde una organizacin

TECNOLOGIA

l . Tareas 2. Personal

TA REA S

3.Tecnologa 4 . Estruc tura

un cam bio en uno de los compo nentes produzca e fectos. planeados o no planea -dos. e? los otros: cu~ndo uno cambia, los dems tienden a ajustarse co n el fiu detrllOl.1rguar el cambo. Esta carac terlsrica q ue el modelo asume es impo rtantec()n~lf.l e rar l a d urante e l d ise o de l sistema administrat ivo y del sistem a de iufor-ma~l_n ya q ue existe una tendenc ia. por parte de los d iseadores. de hacer hin-capte en la t a re~ (trabajos) y en la lecnolog a [instrumen tes y equipos utilizad osen fas tareas), SIO conte mplar todos los efect os y consec uencias sobre las perso-nas y la es truc tura: ~or eje mplo. si se introduce una llue va tecnologa para incre-mentar la producti vidad. el personal puede reaccionar de forma lal que se COII -trarresten Ios be neficios potenciales de esa nueva tecnologa .

En muchos casos. al disear IlU C VOS sistemas ti c infurn llt n se c umhiu lat e~ ~oJog a de proc~sami cl1to, con lo cua l se ca mbia la manera que las personasu t l h~n p~ra relacio narse con las tareas q ue rea lizan producin do se. ade ms.m(xlificaClOlles en la estructura y la cultura organizacional, las (l ile deberan ope-rar en favor del desarrollo de las tarea s, pero que no siempre oc urre as .

En un ,modelo de di seo de sistemas bajo e l enfoque sociorc nco pued eobse~varse corno es e l proceso que permite lograr la mejor respuesta socior cni-ca: sistemas tecnolgicos eficientes que produ zcan satisfacc in a sus integrun-te s.

Lo s elementos de es te modele se agrupan en dos subsis temas:l . El subsistema t cnico:que incluye los trabajos (tareas) que van a desem-

pea rse, la forma en que se d ividieron esos trabajos y se busc su coordi-nacin (estructura). y los eq uipo s, insta laciones, instrumentos. y el amobie nte fsico y su disposicin (tecnologfa). Este subsiste ma es el responsa-ble de la e ficie ncia potencial de la organizaci n.

2. El subsistema social: en el q ue se encuentran las personas, sus caracte-rsticas fsicas y psico lgicas, las vincu laciones y relaciones tanto indivi-duales como grupales. y las exi genc ias o rganizac ionales en la realizacinde los trabajos. Este subsis tema es el en cargado de tran sformar la efi-cie ncia potencial en eficiencia real.

El enfoq ue soclotcnicoconcibe a las organizaciones co mo una combina-cin de tecnologa y. al mismo tiem po. como un siste ma soc ial. desar rollndoseentre los subsistemas una gran interaccin mutua y recproca. El modelo deLeavitt para la comprensin del cambio organizacional se ba sa en la fuerte nter-dependencia entre los componentes de los dos subsistemas . lo qu e prov oca que

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DETEJl MIIU.R"'UfJl.N...n VIl.SLOSOBJETIVOS 1-

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DETER MINARAlTUNAnvASlOSOBJETIVOS H

reo-ces TkNICAS

Figura 3.2: Esquemaparael diseo de sislemassociotl!rnicos

Un mode lo posterior al de Lcaviu. que agrupa de man era direremc a loscom ponemes organ.izac.iona les y que incl uye la cultu ra orgauizacional. pe rmite

ob~rvar a la o rgaOlzac ln como un sistema socior cnco abierto integrado PO'va bsin os ~~ u remas. lal co mo se presenta en la figu ra 3.3 que result a de unaadapta ci n de Kan y Rosen zweig ( 1990).

u, Jarf:e Rabula Valprnlr . U UI

S IST EMAS ADMINIST RATIVOS Y SIST EMAS DE INFORMACiN SISTEMAS APM INISTRATIVOS y SISTEMAS DE INFORMACtN

~ J J' I anilKin mmo sislema sooorceicc ab,eftor lgura _ ..

Desde esta perspectiva . una organizacin no es s i ~p leme~ te un si ste.~social O t cnico sino. ms bien. la integ racin y estruc turac i n de dlver~s acuvr-dades humanas en tomo de diferent es tecnclogras. stas afectan los insumesque ingresan del ambieme.fos procesos de ~onversin . y I~s resu llado s que ~.nexportados al ambiente. Pero e l sistema soc ial es e l determin ante de la efectivi-dad y e ficie ncia en la utilizaci n de esas tecnolog as. . . .

Un detalle de es te modelo permite observar que el subs istema de Obje-vos y Valores es el q ue representa la cu ltura organizacio na l. Muchos de esosvalores la org anizacin los loma de su enlomo sociocu ll~ra l; .ya se ex~resqu: laorganizaci n debe consi derar no slo sus objetivos organiaacionales smo tambinlos individuale s y los soc iales. . '

El subsistema Tcn ico se refiere al conociruiemo ncccsar~o para realizarlas rareas. lo que incluye las tcn ica s, [os eqcipos y las . r~ s t a l ac l.olles. En c:l~situacin particular (hospital. metalrgica, telefona), se utiliza un t~po de rccng a es peci al y ex isten requerimientos de ~rabajos que son espec l fic~s .~ar~ esaorga nizaci n. La tecnolog fa afecta al subsistema Estructu ra dC ];1 orga lll zac I6~o~a l subsistema Pslcosoclul: ste. a su vez, est compuesto por las personas.gr upos qu e ella s conforman y sus inte racc iones. Aqu f se con tem plan aspectostales corno las necesidades, valores, moti vaciones; stos, ms o tros elc~en~os

o Iones) I lima orgamzacro-(actitudes. ex pec tativas. sentimientos, asprracron es c rean e c 1 .' . < e-nnl que es el am biente e n e l cual se desarro llan las turcas. El subsistem a Estru

tura remite a la manera en que se dividen las tareas y cmo se coord inan. va ledec ir, cmo se di ferencian y luego cmo se integ ran.

Por ltimo, el subslsrema Administrat ivo cubre toda la organ izacin : es e lenca rgado de las rel aciones con el medi o am biente, de prom over la fijacin J eobjetivos y de adecuar los recursos para la obtenci n de esos objet ive s.

S i bie n los conceptos de siste mas representan un modelo adec uado paraentender las organ izacio nes. en su esencia con llevan un nivel relat ivamente altode generalizaci n. Por el co ntrario, los [actores stuacionaies o contingentespresentan puntos de 'lis ia q ue tiende n a ser ms concretos y especficos . SegnKast y Roscnzwe ig ( 1990) "e l pu ntode vista de cOlllingencia de las organizacio-nes y su ad minist racin propone que una organizacin es un sistema comp uestoporsubsistemas y delimitado por lm ites identificab les con respecto a l suprasisre-ma que lo rodea. El punt o de vista de contingencia busca entende r las interrela-cione s dentro y en tre los subsistema s. as como entre la organ izacin y su medioambiente, y definir los esq uemas de relacio nes o con figuraciones de variables .Subraya la na tura leza multi variable de las organizaciones y trata de entender enqu forma operan bajo condic iones variables y e n ci rcunstancias especficas.Lospuntos de 'l isia de contingencia estn Iinalrnenred irig idos a sugerir los d ise-os de orga nizacin y las acciones ad minis trati vas ms adecuadas a situacionesespecficas",

En el funcionamiento dc las organizaciones se enc uentran facto res co n-tingentes tales co mo su edad, su dimensin, la tecn ologa q ue usa e n sus proce-sos operavos, sus relaciones de pode r, como as tam bin cie rtas caractersticasde su am bient e: agresividad. dinmica. complejidad.

Los es tudios en ad ministracin han tratado de encontrar una necesar iarelacin ent re los distintos subsistemas y variables controlables de la organ iza.cl n, por un lado, y los factores conringemes, por otro, As, los conceptos desistemas cons iderados junto a los factores cOlltinge ntes, buscan entender lasinterre lac iones entre y dentro de los subsis tem as. asf como las re laciones en tre laorganizacin y su med io ambiente. con e l fin de es tablecer un esquema de es-truct uracin efi cie nte de la organizaci n. Sin llegar al extremo en el cual seconsidera a cada organizaci n y a cada s ituacin como ca sos nicos, ponderarlos pun tos de vista de contingencia lleva a elegir los ele mentos y las accionesadmini strati vas ms adecuadas a situaciones especrcns.

En sntes is. los co nceptos ~~ sist emas proveen un mod elo amplio co n el

Enfoqu e situadonal o ee nttngcn tc

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SISTEMAS APMINISTRATlVOS y SISTEM AS pE INfO RM ACIN

busca . cmo y durante cunto tiempo: 2 ) caractersticas de la tec nolog a y de suimpl ementacin; 3) reas en las que impacta; 4 ) caractersticas de l usuario y delenlomo organizac ional .

Cuando los cambios son buscad os. en la medida en q ue el ritm o de incor.potacin de tecno log a sea incre menta l. es posible realizar UII desarro llo organ i-zacional: en tanto que c uando la introd uccin de la tecnologa genero cambiosrpidos y profu ndos. es posi ble que haya que red isear por completo la estruc tu-ra organizacional. Pero cuando aparece n consec uencias no desead as de los cam-bia s. la o rganizacin debe generar procesos de adaptacin c uando la incorpora-cin de tec no loga es progresiva, as como tratar de afron tar las co nsec uenc iasnegat ivas qu e pudieran surg ir. cuando los cambios son revolucionarios.

Cuando se deba impl ementar tecnologa en organizaciones no debe olvi-darse. entonces. q ue el en foq ue socior cnico no considera qu e el factor tecnol-gico pre valezca sobre los ambientales. soc iales y organza cionales sino q ue. porel contrario. aq uel debe considerarse en interaccin con el subs istema soc ial dela organizccin. Las nueva s tecno logas impactan sobre la estructure. tareas yperso nas. pero 110 lo hacen en fo rma d irecta. sino que depende de la manera enque las pe rsonas percibe n y utilizan esas tecnolog as y de 1a manera en que sond iseadas. implantadas y gestionadas; y estos ltimos aspectos deben pensarseen funcin de los Iecrores connngenres de cada organizacin en particular.

ACfIV IIM UES UE LA O RGA NIZA C iN

El sistema de informacin. como subs istema de l sistema adminisuativcdela organlzaci n.ene qu e conside rar en su d iseo las carac tersticas de las acti-vidades real izad as y los tipos de deci siones q ue torna n sus Integrante s. los quepueden clasificarse en: administradores. especialistas tcnico-pro fesionales. ype rsonal de ofi cina y operaci n. La s necesidades de infor macin de cada uno deestos inlegra nles varan de acue rdo co n el nivel de la orga nizacin en q ue reali-zan su trabajo , pues cada nivel tiene actividades con caractersticas propias, ydecisione s asociadas a esos tra bajos. Desde esta perspectiva . e n la organizacinse genera una articulacin permanente entre las tareas, la loma de decisiones yel flujo de infonnaci n que ellas req uieren. Por ende. puede inferirsc que ladiferent e infor mac in necesaria en cada nivel proviene de distintas fuentes. Lajerarqua de niveles orgaulzutlvos a que se hace referencia, corre sponde a la delsig uien te mod elo de organizaci n que se muest ra en la figura 3.5.

SISTEMAS ADMINISTKATlVOS y SISTEMAS DE INFORMACI N

Al"

Figur~ 3.S:Modelo de or~~nizacifl en niveles

. El ~e~onal Operativo q ue figura e n la base de l modelo puede ser de dost l~: Oficllllslas que procesan transacciones y pani cipan en las tareas admin is-tranvasd i ' "

..e aorga~ lzaClon. y personal de operacin cuyas rareas se vincu lan conIas ~c~ lvldades primarias relac ionadas con producir un producto o brindar unsen:I~ IO. Den tro de I ?~ dos tipos de personal opera tivo se enc uentran, entre ot ros :au.u !lares d~ contabilidad: ope rado res encargados del procesamient o de las en-tradas. y salidas ~~ dat os: sec retarias; enca rgados de alma ce nes: ope radores de

mqUl~as de fbrica. Co mo resultado de l desarrollo de sus trabajos surge lamayona de las e ntradas .de dato s al sistema de infonn aci n pero sus tareas.normalmente , no se rela cio nan con el anlisis de las sa lidas de informac i n

~~ ,el nivel de Adm inistracin Operat iva la actividad predom inante ~s lasupervrsron del persona l operativo. siendo por es to que se necesita una co nexi nmuy es trec ha con e~te perso nal acerca de las operaciones o con el fin de resol .ver problemas propios de sus reas. El nfasis est puesto en la observancia de~a s destrezas tcnicas d~ los Clnl.l!eados: los administ rado res operativos obse r-un ~ue los emplead.o~ sigan.Ios lineam ientos es tablec idos en los procedi mientos

o ru~l~as de caJ~ actividad, SIendo muy difci l que ellos ejecuten direct ameme [osl raba~os . Esle 1~ l ve! no ~rocesa lransacciones. pero s utiliza salidas resu midasdel sistema de informacin qu e re fieren a esas transacciones.

. El nivel de ~dl~ i ni s t flcill Intermedia se OC upa de supervisar el rendi-~le l1to de la or~a~ lzaeln y controlar las act ividades que llevan a sta hacia el

gro de sus o bjetivos. Normal mente. en este nivel se de sarrollan lem as tales

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INI'Q RMACIN

como la ad ministracin del personal , la adq uisic n de equ ipos y materia prim a, yla ca pacit acin de los empleados. Es usua l que en es te nivel se inclu yan a losespecialistas que conduce n las ac tiv idades profesionales y l.cn icas. y que I ~aha jan independient emen te o como parte de un grupo de .p~oresl~nales con la mismaespec ializacin. Sus tareas no son de naturaleza ad ministra tiva pese ~ q~e debensupervisar a los miembros de sus oficinas. Ejemplos de,estos eS~I~hslas sonlos contadores. cientficos de investigacin . analistas de sistemas. diseadores deproductos. Este po de espec ialistas y tcnicos tienen ne:e~ida~es espec ficasde infonnaci6n que dependen de la nat uraleza de su especializacin.

La Alta Administracin realiza tareas que . principalmente. son de planea-cin y fonnulacin es trat gica; su actividad se orienta hac!a la visin futura.de 13organizacin y dirige y controla el desempeo de un reducido grullOde fll~CIO~~ rios cuya s tareas bsicas son realizar los planes de la empresa. La coordinacinde los esfuerzos globales de la empresa y las relaciones con otras emp~esas yorganismo s del ambiente. son algunas de las act ividades tpicas de este nivel.

La existencia de esta jerarqua de niveles ha llevado a most rar trad icio nal-mente a la organizacin en fonna piramidal. Pero desde la consideracin deotros enfoques organizacionales. en espec ial referidos a las empresas: ~ handesarrollado otros modelos que presentan de diferente manera las actividadesorgan izaciona les. Estas distintas maneras de mostrar actividades organi~acio~a.les aunque responden a definiciones conceptuales acordes con las ex rgencrasambientales actua les ("empresas creadoras de valor"). a su vez no exclu yen laconcepcin je rrquica en ellas.

Como el sistema de informacin debe co me mplar en su diseo las carac-terlsticas de las actividades realizadas y los tipos de deci siones que se toman. alos fines de ayudar a entender mejor su funcionamiento dentro de las organiza-ciones se desarrollarn dos enfoques diferentes. uno contemporneo y otro tra-dicional.

Enfoque de la cadena de valor

SISTEMAS ADMINISTRATiVOS Y SISTEMAS P E INFORMACIN

A su vez. la ventaja competitiva resutra diffcil de apreci ar cuando a laempresa se la observa como un todo. ya que se funda en muchas actividadesconcretas que desarrolla. cada organizaci n en sus dife rentes reas. Para anuli-zar las fuent es de la ventaja competiliva de una empresa es necesario examinarsis tem?licamellte sus actividades y cmo interactan. para ent ender el porquse real izan a menor costo o mejor que la cOlnpelencia.

Para este fin. Poner desa rroll e l concepto de cadena de valor. que es unmodelo que presenta las actividades es tratgicas de una em presa. las qu e sedesarrollan para di sear. producir. poner en el mercado. entregar y brindar se rv-ces de posventa a sus productos. El sentido de este anlisis es el de idenli ficarlas causas por las que la empresa genera valor. entendie ndo a ste como lacantidad de dinero que Jos compradores estn dispuestos a pagar por lo que laempresa le ofr:ce; cuando el valor generado por la empresa supera al costo porobtenerlo. se dice que su posicin competitiva es favora ble. ya que su actividadser. en consecuencia, lucrativa.

. , El~~Io de cadena de valor muestra las actividades de valor. que son lasdistintas actividades fsica s y tecnolgicas que la empresa realiza para crear IIn

P~UCI~ que sea valioso para sus clientes. as como tambin el margen, que es ladiferencia que resulta entre e l valor toral y el cos to total de las acti vidades rea li-zadas .

Toda act ividad de valor emplea insumas fsicos (materiales. materias pri-mas, personas). tecnologa. informaci n. Estas actividades se di viden en uctivi-Jades primarias y en actividades de apoyo. tal como puede observa rse en lafigura 3.6.

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lI oy se dice que las emp resas son organizaciones que estn o.rienladashacia la creacin de riqueza. Y una de las formas de desarrolla r esa riqueza esgenerando ventajas com petitivas. La ventaja competitiva de una organizacinresulta. principalmente, del valor que una empresa es capaz de crear para suscompradores. y es to puede reflejarse en el ofrecimiento de precio~ menores alos de los competidores ante productos o servicios equivalentes, o bien a la pro-visin de carac tersticas especiales que no son fciles de equiparar por la comopetencia (Poner. 1991).

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Las acti vidades primarias son aque llas que es tn or ien tada s hacia la ela-horacin fsica del producto . su venta y su entrega a l comprado r, as Como loconce mlcnte al servicio de postventa. E llas son:

togtstica de entrada: act ividades relacionada s con el recibo. almacena_mie nto y administracin interna de insumas y materias primas (co ntrol deexi stencia s, distribucin. tran spone, gestin de materia les).

Opemcone s: act ividades vinculadas con la convers in de insumos enproductos finale s. incluyendo embalaje . manteni miento de equipos. con-trol es. entre er ras .

I.ogstica de salida: agru pa a las ac tiv idades de entrega de productos alos c lientes, el man ejo de los almace nes de productos terminados, la ope.raci n de los veh culos de entrega. e l procesam ient o de los pedidos y suprogramacin.

* Comerciaimci n y yemas: contiene las act ividades destinada s a propor-cionar un medi o por el cual se puedan comprar los productos. as como suind uccin a hacerlo (promocin, publicidad, fuerza de ven tas . relacionesdel canal de distri bucin , entre otra s).

Servicio: son las acti vidades que apoyan al producto, manteniendo o real-zando su valor

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figura 3.7: Modc:lo de jerarqufade activ idades

1''l\'}L UEFlNICI NI'LANEAMI ENTO Determmecin de obJetivosorgenlzacionales: fijacin deESTRATG ICO pcltticas sohfe los reearsos y elementos; dclimilacin de las

es.tralCgilUy crtencs cenerales que permilan p1ane3r ti cursode laorganiuciOn.

CONTROL Proceso deobtencin de recursos ; estabkcimienlode planesADMINISTRAT IVO y procesos limitados por los objetivos del Planeamienlo

Estratgico.CO NTRO l. Programacin y control de lareas y transacciones. buscandoOPERAC IONAl. que stas se realicen en forma efICaz y eficiente der um de

las reslric'CiontS presupuestarias .

Los tres niveles de las actividades administrativas, adems de la clsicapero incorrecta difere nc iaci n temporal que se real iza sobre e llos (largo y cortoplazo), conte mplan diferencia s en cu anto al tipo de decisin que se toma en cadauno de ellos. que es lo que real mente los diferencia.

El Paneanuenta Estratgica consiste en la form ulacin de planes y po-ltica s estratg icas que puedan establecer un cambio en e l carcter o la direccinde la organizacin: adquisicin de una nue va planta; desarrollo de nue vos pro-d uctos; intervenci n en nuevos mercados. Estas deci siones afectan tanto el es-que ma fsico , como el financ iero y e l o rganizativo . Las ac tividades de este nive ltratarn de establecer planes qu e permitan a la organizacin manejarse a s mis-ma hacia un a posicin futura deseada, que puede defini rse en trminos de posi-ci n e n e l mercad o. generacin de utilidades, u otras variadas formas.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS pE INfORMACIN

El ni vel de Control Admuustrativa no slo co ntempla ac tividades de COIl -trol. sino tambin algunas de planeamien tot ctlco. Este nive l de acti vidades com-prende no s lo la obtenc i n de recu rsos. sino tam bin su utilizacin e ficaz ye ficie nte. Formul aci n de presupuestos. recl utamie nto y entrena mier node l per-sona l. o rganizacin de l trabajo. lay 0 111 fabril . son algunas de sus rareas Cara cte -rsticas. El con tro l admin istrati vo regu la la orga nizacin para asegurarse q ue lasactivida des desarrolladas sea n congruentes con las meta s establec idas en susplanes.

El Culltro/ Operacional se ejerce sobre las transacciones o tare as ind ivi-d uales. buscando q ue stas se ejecuten co n e ficac ia y e ficienc ia, po r ejemplo:cargas de mq uina; control de trabajos especficos de taller; fabricaci nde art -culos; co locacin de a visos so licitando personal.

Aunque la d iferenc iacin de niveles produce conce ptualmente una sepa-racin. en realidad tanto las actividades co mo e l procesa miento de la informa-cin de los tres nive les estn interrelacionados. El contro l admini strativo es 1111proceso q ue se lle va a cabo seg n las lneas de or ienlacin establecidas pur e lnivel superior; por lo tanto, las deci siones presupuestarias definidas fKJ r el cont roladminist rativo. es tn acot adas por las polticas y di recti vas surg idas del planea-mie nto es tra tg ico . El personal ad ministrativo hace planes y presupuestos dent rode los o bjetivos, po lticas. lnea s de produ ctos. loca lizacin de plantas. y de mselementos que se deci den en e l planearnieruo estratg ico. asf co mo la defin ici nq ue se haga en est e nivel de la po licu de ex istenc ias y de la es trateg ia Financie-ra. dete rminarn y arruarn las decisiones respecto a niveles de iuvcntanos.ex istencias de seg uridad, y frecuencia y ca ntidad de pedidos que se aplica rn enel contro l adminis trativo.

Por otro lado. el control operacional es t estrechamente relacio nado conel nive l de control administrativo. y e n este caso la limi tacin surge no slo dees te ltimo nive l. sino tambin del planeamien ro estrat glco a tmv s de las reg lasy procedimientos esta blecidos.

La interrelaci n de la inform acin util izada por los tre s niveles se man i-fiesta po r la muy es trec ha conexin de las actividades ex istentes e ntre ell os. q ueimplica que si no se produjera . por ejemplo. exactitud e n el prccesamlemo de lasoperaciones rutinarias diarias y en los tiemposquc corresponde n. se estara tras-ladando a los nive les superiores informac in 1\0 ajustada a los req uer imientosnecesarios para esos niveles. Por ejemplo. el contro l operaciona l sobre los inven-tarios (frecuencia de nuevas rde nes de ped idos: nivel de inventar io de seg uri-dad ) depende de la exactitud en e l procesam iemode las tran sacciones ind ividu a-les tales co mo salidas y en tradas de materiales. y del resumen correcto de losres ultado s de esas operaciones. A su vez. jos resultados de las operac io nes y del

' 42 J Of Jtr Robrr to Votprnlrsta t U

SISTEr.1A$ AOMINISTRATlVOS y SISTEMAS DIi INI'QRMACIN

co ntro l ad ministrativo (j unto a informacin sobre 1,\ compete ncia. proveedores yorms) . permite defi nir al planeamient o est ratgico c ules sern, e n defi nitiva. losobjetivos estratgicos en relaci n con las exi stencia s.

Lu ine rmacin por ntvetcs de actividades

La informacin puede carac te rizarse de di versas formas: para un proble-ma de decisin o para el desarrollo de una actividad. cierta cla se de informa cinpuede resulta r ms adecuada que ot ra. Esto se pone en ev ide ncia c uando seobse rva la marcada di ferencia y cont ras te ent re las caracrerlsticus necesariasde 1a informacin para el planeamiento estratg ico, para el control admin istrativoy para e l control ope racional. En tanto el pla neamiento es tratgico de manda unainformacin ma yor me nte basada e n fuente e xterna (anlisis de me rcados y sustendencias, desarroll os tec nolgicos , relocalizacin fabril ), los otros dos nivelesut ilizan, mayorment e, informac i n ge nerada por la prop ia organizacin . Otra ca-racte rtstka de la informacin que utiliza e l planeamlenrc estratgico, es que engran parte result a muy amplia, men os e xacta que la utilizada por e l com rc l adm i-nistrat ivo. A su vez . el control operacional utiliza informac in especfica para laoperacin. debi endo ser por eso exa cta y en nempo rea l. Estas y ot ras car acte-rfsricas de la in formacin relacio nadas co n estos tres niveles org anizacionales.se presen tan en la figura 3.8.

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Flj!ura 3_8: Caractersticas de la informac in

I./lS dccsloucs en 111 urga niza cin

Tal co mo se seal con anteri or idad. los tres nivele s de las actividadesad ministra tivas se di ferencian. bsicamente. por las d isl i-uas decisiones asocia -

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN

das a cada tillO de ellos. Esta distinc in se es tablece en funcin de q ue mucha s 'actividades administrati vas culminan. fina lmen te, en decisiones significativas delos ad ministradores, y stas son Illuy d iferen tes en su naturaleza , ya sea q ue setornen en un nivel superior o inferior de la organ izacin .

La deci sin es un proceso por e l cua l se e lige una entre varias a lternativasdisponibles y po sibles. Esto supone un co mpo rtamiento intencionado, orientadohacia la consecuc in de mela s u objetivos. En la deci sin se realiza un procesomental. volu ntario. del iberado. conforme a un mtodo. a travs del racioc inio. conel fin de e leg ir un c urso de acc in (y slo 11 110 ) entre un conjunto de cursos deaccin al ternativos (Pavesl. 199 1).

En la decisin , el hombre inte nta acci onar sobre la realidad que lo rod eapara mod ifica rla c uando no le resu lta conveniente para el logro de sus prop iasfinal idades.

Por la importancia que tienen e n el desempeo de la o rganizacin. result aconve niente explica r dos aspec tos relacionados con las decisiones: tipo s de deci-siones y proceso de lo ma de decisiones.

Tipos de decisiones

En las organiza cio nes se loman diferentes dec isiones q ue corresponde n asituaciones con carac ter sticas heterog neas. Una cla si ficac in habituallas d is-tingue entre programadas y no programad as.

Decisiones programadas

Numerosas situaciones organlzac tonales e n las que hay qu e lomar deci -siones se presentan de ma nera repetitiva y rutinar ia estando conformadas. ade-ms. por un alto nivel de estructuraci n: en estos casos, el curso de acci n aseguir (la decisin a lomar ) puede ser definido con anticipacin, estableci end oprecisas reglas de decisin compuestas por proced imientos prev iamen te especi-ficados . Por lo tanto, se d ice que en una situaci n que puede estructurarse y enla qu e hay qu e lo mar una decisin. sta puede ser prog ramable co n mayo r omen or grado de automatizacin , ro q ue significa que ante una dec isin tomadapor med io del procedimiento estndar pree stablecido. en algunos casos puede norealizarse ningn proceso de rev isin posterior.

Las decisiones tomadas en los n ive les infe riores de la organizac in tie nenla caracte rstica de se r repetitivas y rutinarias. co n lo cual cada vez qu e se pre-ser na la misma situacin, puede aplicarse algn procedimiento resoluti vo pre via-

IH Edltorllll thm.. , 1). 8", a((/'"

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACiN SISTEMAS ADMI NISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACi N

de este tipo. los ca mb ios q ue pueden prod uc irse en las variab les son tan impor-rentes. qu e es imposi ble formular reg las de deci sin con alguna anticipacin.

Las decisiones no programadas no tienen una soluci n previa . ya (lile esmuy pro bable que la situacin sea la primera vez q ue se presenta . En est asdeci siones no es posible establ ecer procedimientos de decisin con atuicipaci uporque adems de ser. posiblemente. la primera vez que se presentan. es tam-bin probable que la situacin no haya sido bien entendida, o se presenta muycambiante. o no se j ustifi ca hacerlo por el cos to que representa . Lanzar un pro-duelo noved oso al mercado o fusionarse COII otra e mpres a. represcmau ejem-plos de este tipo de dec isiones que el ms a lto nivel debe lomar.

Tamo las dec ision es progra madas como las no programadas represen tanlos extremos de un co ntinuo so bre el cual van a ubicarse tod as las deci sione s quese tomen . Esto significa q ue se tend rn deci siones con una es truc turacin msal ta hacia los n ive les infe riores, y deci siones con una estructu racin ms bajahacia los nivele s superiores. S i se relacio na este aspecto COn la frecu enc ia deinformacin de los d istintos nive les o rganizacionales. puede armarse e1mod cloque presenta la figu ra 3.9 y que sintetiza los conceptos anteriores.

mente defini do . En co nsecuencia. este tipo de decisiones progre-nadas se pue-den defi n ir por un conjunto de regla s o procedimient os de deci sin . Estas deci-siones se refleja n por med io de man uales sobre procedimientos administrali vos,reglas. tab las o rboles de decisin y disposiciones. Y es to es posible debido alcar cter altamente est ructurado que presentan : s ta es la causa por la cual elanlisis requerido para su resolucin puede estandarizarse: se utiliza una meto-dologa en forma rut inar ia y el tipo de informacin necesaria para el anlisis seconoce con antic ipacin.

Tam bin puede decirse que una deci sin es programada c uando se cono-cen:

* Toda s las variables que la afectan.* La interrelaci nentre todas las variables.* La cuant if icaci n de todas las variables.* El objetivo a optimizar u obte ner.

En funcin de los cuatro aspectos menc ionados se co ncluye que estasdecisiones se lo man bajo condiciones al' certeza. porque pueden co nocersesus consecuencias o resultados a priori. Por tod as esta s ca ractensucas. estasdecisiones pueden ser tornadas por el pers onal de ms bajo nivel y de pocaespecializacin y capa citacin. Las dec isiones de otorgamiento de crdito a clien-tes y lasde reposicin de art culos de las exi stencia s. son los eje mplos msc\arosde este tipo de dec isio nes. En el caso de reposicin de exis tencias . la decisinpuede estar totalmente automa tizada cu ando el siste ma de infor mac in no slocalcula. mediante a lguna frmula es tablecid a, en qu mome nto y cuntas unida-des hay qu e co mprar. sino q ue emite direc tame nte la o rden de compra a unprovee dor e legido con anterioridad . En otros casos menos automa tizados. al pro-veedor puede elegi rlo el personal de compras.

Deci siones 110 programadas

h"""lW' de'l., O",;,;."....

M.~

C. A.

C . o.

OP ER ACION E S

h-:... ,,,,i. de' l.1..,.""""".

M.~

En las situacio nes qu e res ponde n a problemas no estructurad os, o bienporq ue sto s son no vedosos. o bien porque se presentan por primera vez. no esposible es tablecer reg las o procedimientos de decisin con antela cin . En estosca sos. se toman decisiones /1O programadas.

En las dec isione s no programadas no es posib le es tab lecer reglas o proce-d imientos de decisin con antelaci n; son noved osas y no estructuradas: en cir-cu nstancias son nicas. con el agrega do que a part ir de la toma de una decisin

Figura J.9: MOlklo deactividades orgamzacionln.ciliooel e informacin

Todos es tos co nceptos sobre actividades y dec isiones deben ser corucm-plados c uando se d isean los siste mas de informacin. si rea lmente se pretendeque stos ayud en al de sempeo e ficie nte de la orga nizacin.

14.Io::dlt"rlal 0 ....

SISTEMAS ADMIN ISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACINSISTEMAS ADMIN ISTRATIVOS Y SISTEMAS pE INFORMACIN

Selec cin

El grado de detalle y precisin en la etapa de diseo ser funcin de larelacin cos to-beneficio que plantee el prob lema.

S i las eva luac iones de las alterna tivas fueron realiza das corr ectamente .es ta e tapa se simplifica limitndose. exclusivamen te, a la eleccin de la a lterna-tiva ms fa vorable. A es te esqu ema habra que agregar le las etapas de imple -men tacin y de co ntrol para com plementarlo. Co nviene destacar que en cua l.qu ier eta pa luego de la deteccn . se puede volve r hacia atrs. tal como se obse r-va e n la figura 3. 10.

Disei'io ISeleccinI1I

Figura J. tO:Proceso

ISISTEMAS ADMINISTRATIVOS )' SISTEMAS DE INFQRMACl N

Lecturas seleccionadas

Peusamle nr u sistmico ;~\ ' ''~ Se eSpe~an las nuhes:. d tielo se"oscure~e, las hoja s flamean, y sabemos que

. llover. .Tambi n sabemos "que despus 'de ,la tormenta e! 'agua de desage 'caer en. ros'y lagunas a 'kilmetros de distanda, y que el cielo estar despejado para miuiana,Todos es tos acontecimientos est n distanciados en e! es pacio y en el tiempo. pero~es~n.conecta.dos dentro del.misrno patrn, Cada cu'al influye sobre el resto, y lainfluencia esl habitualmenteoculta. Slo se comprende el-sis tema deja tor menta alco ntempla r el todo. no cada elemento individual.

. ,Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estnligados por tramas invisibles de actoS interrelacionados, que a menudo tardan aos enexhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotro s mismos formamos parte deesa urdim bre. es doblemente difci l ver todo ti patrn de cambio;:Por el co ntrario

, sole!"os concentrar nos n ,fo tos instant neas, e n partes aiSI3das del ' sistema. y nospre guntam os po r qu nuestros proble mas 'm!s profund os nunca se resuetven. Elpensamiento sistmico es un marco coneptual, un cuerpo de ccnocimlentos y berra-mientas que se ha desarrollado 'en 'Jos lli.:rios cincuenta afia s. para que los patronestotales resulten mis claros,'y para ayudamos a modificarlos.

,

Senge. P. 1992. La QliilltaDisdplilUl. Barcelona, Granice., .

Com llleji da dt'!iorganizada s, r,' , 1 ":

.. ,

,Las co'mplej idades organillldas son fenmenos compuestos' por un nmero muygrande de pan es 'qe intenctan de una manera 110 simple. Pero esta interaccin de laspartes est dispuesta J.I organ i la~a' en un sis tema ordenado y est orientada por unpropdstto . En otr as pala bras. las co mplej idades organizadas tienen una estruc turaespecffica.y revelan un props ito ti orienlacin had a una meta, La es truct ura de unaco.mplejidad organizada que niis co mnmente se encuentra en los sistemas orgnicoses la de Ia j erarqu a. El propsito perseguido ms habitualmente por los sistemasorgnicos es el dellogm de las metas o teleologfa. Por consiguiente, e l aujeliyo "orga-niiad~" que suced e ,al trmino ", omllej 'dades" se refiere a la vZ a la existencia deuna estructura jerrquica y a la fijacin de metas .

,~~ primeros !i lsofos .considera l:ian la teleologfa (del griego tr os. " fin") uorientacin hacia una mela y logro de metas, cerno la caracterstica especfica de losorganismos \'ivo s y como aquello que los difcrc:ncia de la materia inorgnica. En lanomenclatura de los sistemas modenlos: la teleologfa es un sistema cibern tico y seren ere .a un "comportamiento controlado por una retroaccin nei!a!iva" ,

En ciberntica se ha mostrado que el comportamienlo teleolgico no es el resul-

S ISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMAC iN

tadc de una fuerza vital peculiar a los fenmenos biolgicos. sino ms hien e! resulta-do de! funcionamiento de un mecanismo activado por el error y el corrector de erroresque se encuentra por igual en las mquinas y en los aniruales. Un sislema cibernticose regula ~mparando constantemen te su desempeo real COII una meta, midiendo lades viacin.con respecto a 'l a meta y.tomando medid as conectivas para minimizar la

' d iferencia entre 10.'1 d os tados: es lo que se ennence por compor tamiento lc leolgi'co en , tacc neepclcn moderna de, los sistemas.

El componamiento teleolg ico es el resu ltado de una estructura jerrquica, Ensu utilizacin convencional respecto.de .las organizaciones I formales, dicha estrucnnajerrquica implica un ordeumniento superior-subordinado en 'cuanto a autoridad. Em-plearemos aquftos ';ocablos je rarqua o ~is lemasjerrqukos segin hi definicin deSimn. u e afirma: "Por sistema jerrqko o jerarqua designo un sistema que estco mpuesto de subs iste mas interr elacionados. cad a uno de los cua les es a SIL veljerrquico en estructura. hasta que se alcanza un uivelmrnlmo 'de subsistema elemen-1011" , " f J' '.

En los sistemas jer rquicos no existe una subordiuacin absoluta entre las par.tes. En rea lidad, la divisin entre "partes" y " todos" absol utos es arbitraria. cuandono carente de sentido. Lo que .encontramos en tales.sistemas SII estructura s iuter rue-d as en una se rie de nivele s dispuestos e;t unorden scenden te de co mplej idad:subtotahdades que exhiben algunas delas cerecterrscas comnmente enlbuibles alas totalidades y algunas de las caractersticas comnmente atribuibles a las partes .Los sistemas jerrquicos de es te tipo exhiben ciertas ca rac tersticas que, si son co moprendidas e n forma 'correcta. se pueden' c'oli'vertir en poderosas herramientas en ma-nos de un "tutalista" (inlegralisla) competente.

En toda com plejidad organizada se producen interacc iones eu e! intcrior de lossubsistemas e ue racctones filt r e los subsistemas. El grado de interaccin entre losdiferenles ,subsistemaS determina la eStruclur partic ular de la'jerarquta, pero es posi .ble que en algunos casos el grado' de in ter~ci6n sea detenni nado por ceuos ordena -miemos espaciales del subsistema. Por ejemplo. lo americe Seria correcto en e! CIlSO desistemas mecnicos con un acoplamiento direc to de partes. Pero normehnenre la dis -pe rsin geogrfica de las 'd jvisiones de tilla empresa tiene poco efecto sobre la estruc-tura. No o bstante,' alguna~ 'empresa S: adoptan una determinada es tructura nrgauizati-va a causa de l factor espacial, lo cual es menos importallle en la actualidad que ante -normente, cuando los sistemas de tejecomunicacjn y las computadoras se utitizahancon menor frecuencia .

En las' com plejidades organizadas parecen predominar las relaciones codica-das. En tales casos la exis tencia y la calidad de los dispositi\'os de exptoracin, loscanal~s de co municacin y los dispositivos de decisi n determinan e l grado de inte -racc jn y la conformacin de la je rarqua. Una complej idad nrganiznda co n un potentedtspo sntvo de 'explorad n: canales 'eficientes dc: com~ nicacin y Ulla disin precisatendra una jerarqufa con mayor mbito de subsistemas que olra complej idad que notuvicra eslas propiedades. No obstan le, se supone que en su mayor parte las je rar-IIUlus, dadas sus limitad ones,' slo tienen mbitos moderados.

.as' illlera,ciones en el interior de los subsistemas y entre los mismos adoptan la

1" J orl:~ Roh~r t o "olp~n l~ 'l a.:dilorial OJm/lf /J. 8"' /llti !S I

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFOI(MAClN

form~ de cielos .de retroa ccin. En la l senido, se puede descrih ir una co mplej idadorgamzada, cOllsldenlda como una je rarqua, como una serie de ciclos de relroacci611dispu estos en orden asce ndente de COlllp lej idad. .

. El primer nivel de la) erarqua d~ una COmrlejidad orgnniUlda en' ocupado poru.llIdades s imples que .manllenen melas: En este nivel comien:ua la aUlorregulacin mssimple. Estos si.slemas de reuoac cin logran sus metas por relroacci6n negaliva:

El segun~o nivel de la jrarqu!~ es 'el de los sistemas aUlomticos que modificanmelas. Estos Sistemas de relroaccin de segundoon!en poseen una "memoria" o unareserva de alle mat ivas posib les.

El tercer nivel de la jerarqu a est reservado a les sistemas reneclores que modi_can me las. las relroacciones de lereer orde n SOII del tipo ant icipador o del TiflOillforJllll ivo.

. . J1 u slremos . l~ s eOIl$iderlciolles concep luales anteriores Cun algunos ejcmplosfalmhares de aCllv,dades organizalivas. Se puede encarar cualquier organ iuein. des.de una !fpica mallufacl urera hasla Ulla inslirucin educaliva. COmo uu ordenunielllojer~rquco. Por ejempJo, en una empresa manufaclurera la parle inferior de la .ie'ranluaesl ocupada por simplicidades organizad:lS. Cada operiK.lot de una mfquilla inlervie.m:: e n un prOCeso simple de c lasificacin y/o lrans fo rm;cin cuyos eslndares olJIells y rendimientos reales son Iijadcs por las configur.lCiones mednicu n l&:nicaso JIO'" los pllnes de la direccin. El operador individual de la mquina Iene e'ICasalibe~lad ~on respe~ IO a las entradas y salidas de este proceso de informacill y/oelaslficlCl6n. El Cajero o el conlador de un banco, la perforadora de 13I"jel;ls, C"! tcnicode .Ill.borarori? de un hosplal o C"! PC'rsonal sanilario ue una universidad desempeanlIClrV ldo1des SImples de lrasfonnacin y/o clasifico1cill.

En el primer uive l de una complejidad' organizada se inlroduce una cantidadm(nillla de I.berl~ 1I1malllener un nivel dado de l"C'ndimieIllO. regulo1 ntIo c1l"C'ndirnienlo~elll en .relll~ ln con UUI mela o un eslndar fijos. rO( ejemplo, un capalaz de un tallcrmdu stn al llene la responsa bilidad excl usiva de mante ner un nive l de lerminado deproduccill. El nivel inmed ialo superiO( de on!enamie nlos de relrOllCcin fija su~ me-las o ~ludares. Su nica eSlralegia coustsre en ajustar los insurnos de lal mndo quesu subslslema logre el prod~to deseado. la enfermera.jefa de un hospilal debe lograrque e l persullal ue en remlena alcance un nive:! dado de rentlimienlo. El supervisor delde par ta menlo ConlilLle de un banco o e l de:! perso na! sani lario tle lu universi datlenfrentan la misma larea: ,

. Es CllfllcleriSlico que las jcrartlua.s de segundo nivel lenglltl ms libertad, en lalll ed ~dn. ell que, qui.e nes dese mpeilan"esas n~ lj v idade s , pueden oplar por lIjusl l1 r e:!ren dlnllenlo , ~e a l , hu mcla ~ ? los es t n~ a res. Si bien UII COllj Ullto de rerltlnndo deestndares o melas es lijado por la jerarqua superior de los depart:unenlos o divisio-nes de P~u~c in l/e una empresa iuduslrial, o por una univerSidad Q un hospilnl. elI,:u onal ~e la adlllillislrnci6n media lielle itlg~n il' liberllld para elegir 'cierlas melas ocIeno COllJun/o d~; lll~ r a s y d,e l"C'lIdimierllos l"C'ales. ~ llmgnilud de la recopilllci6n l/edillos y de l l ~ generaCl6n dc lliformacin afel:lllni de algn modo el grndo de lillC rlud.

Uliliznndo dnlns Ilue apoyan su posicin, el ad minislrador med io puede ser

1 ~1

SISTeMAS AIlMINISTRATlVOS y SISTE.MAS DE INFQRMACI-

capaz de lIlnd ificar melas o rendimientos esperados, tal como ocurre cuand o la admi,uistracin superior fj a metas que son inalc:mu hles para la adminislracin media.

La lnea de delnarcllcill entre los sistemas de retrceccl n de seg undo y detercer orden es por cieno fina. En el sistema de tercer orden, la edminis trecin superiorde la o rgan izacin propo rciona un conj unto de meta s para todas las di visio neS ylodos los d o:'m rl arnen lo~, u corno los sistemas de reuoaccton necesarios. En tal casoes este llimo elemento el m.is desarro llado. Si se desea q ue una organizacin sobre-viva, sta debe posee r mecanismos de rerrcacci n de lercer orden, lo cua l sigui.fcaque necesi ta informaci n acerca de su ambiente, infor macin co rriente acerca de les tado de las operaciones interuas e infor maci6n con respecto a aco nlecim ien lOS

p~sados recuperables a lrav! de su sistema de memoria (polflica.s de organizacin.regis lros de ventes. registros de producci6n, registres de es tudia ntes, regis lros dep.1l:iellles). Iodo lo cual proulllo:'Ve el aprendizaje .

Tal co nciencia, si exure en una orgalliz.acin, se conviene obviamenle eu UIIelemento delerminante de l componamielllo del sistema. Si se separan la~ fuentes ticinform:rcin rneocioll:was de la organizacill, pronlo la misma pierde el control de supropio co mportamienlo. Una organizacin no puede operar si no d ispone de d:lIossobre aCOlllecimicmos del pasado. De modo similar, una organizacin 110 puede fUIl 'clonar si se cortan los nujo s de informacin de sus diversas partes. la empresa no sepuede adaptar de una manerl1 adecuada y sobreviv ir si no satJe lo que est ocnrriendoen el ambie nte que la rodea. Esas redes de informacill son esenciales para el Compor.tamienlO y la supervivencia de un sincma.

Deberfa resullar evideme que los tres sistemas de retroacc in operan en suIUlalidaJ de una manera jerlirquica. Les protluclos de los aistemas de nivel inferior soninsumas de los sistemas de nivel superior, lo cual. a su vez. permiteque el sislema focallijc melas para los suhsislemas, )' .e1 ciclo se repite.

Schederbek, C.. SclJQllerbd, P. y Kefalas, A. 1984. Sjst~nlas Adm;'ristrat;l'os. BuenosAires, El Atento.

Gua de outoevanacion

1) Cmo puede aplicarse en forma concrel:! el conce pto de equifinalidad enllna organizaci n"

2) En una secuencia de ope rnciones qlle Ud. conozca de cualquierorgani1.a.c in (universidad, empresa, comercio, hospiral) piense cmo reaccionar ae l personal si se mod ificaran las rareas y la tecnologa con las que vienenopefiu,do. Qu propondra para evitar eS'IS re;ccio nes?

3) Dc una organizacin que Ud. conozca ubique denll"O delenfoque radicio-na t de las Jlclividades urgallizacionales, cOlda uno de los trabajos que pue-da identificar.

I' dilod al Ou..ar o . /1","f(;IS'

!,I!::

SlillMAS APMINISTRATIVOS y SISTEMAS DE INt'ORMA(IN

4) Cul es la importancia de iden tificar a las dec isiones en las de tipo pro-gru r nadas y las no programadas?

5) Relacione e l pensemienr o sistmico con el modelo determinista de las oroganlzacones. Establezca cules son sus principa les di ferencias.

6) Busque algn ejemplo donde se uliliz la lecnologa co mo impu lsor ddcambio orgauizacional y piense en sus consec uencias.

7) Vin:u.le e l enfoque de actividades de la cadena de valor con e l enfoq uetradicional de las actividades organizacionates.

8) Anali ce cu l es e l proceso que Ud. sigue cada vez que tiene que tomaruna decisin y co mpre lo con el propuesto por Sirnon.

9) Defina con sus propia s palabras el concepto de "co mplej idades organiza-das" .

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SI::.:rEMAS DE INFORMACiN

CA PTULO IVI~L SISTEMA ADMINISTRATIVO

OUJ ETIVOS DEL CAPTULO: Espec ificar la funcin administra ti-va. Defin ir e l sistema administra tivo. Describir sus funciones y su requi sitn deeficiencia . Relaci onar el sistema administrat ivo con la informacin y con e l siste-ma de informac in. Enumerar y ex plicar los compo nentes del sis tema adminis-rretl vo. Analizar e l j mpac to que provoc an las lluevas tecnologas de 1" informa-cin sobre el sistema ad ministrat ivo. Desarrollar el co ncepto de procedimientosadministrativos.

CONTENIIJO ANTICII'AIJOR: Para pode r llevar adela nte sus estra-tegia s. desarrolla r sus polt icas y obtener, en co nsec uenc ia, sus obje tivos, lasorganizaciones deben co ntar conuna funcin que le imprima direccin y sen tidoa sus actos: esa funcin es la admi nistracin. El sistema administrativo , u uu vsde un conjunto integrado de proc edimientos ( I UC se ejecutan unifor memente y enun orden secuencial dete rmin ado. perm ite que las transacciones rutinarias sereal icen eficien temente y co n un alto grado de seg uridad obteniendo. al mismotiempo. Informaci n necesaria para la reali zacin de las actividades y la loma dedeci siones del res to de la organizacin.

LA AIJl\IINIST RAC()N DE LAS OR GANIZACIO NES

Si se conceptuahz a a las empresas co mo organizaci ones tendi entes a sa-tisfacer diferentes tipos de demandas generalmente co ntrapuestas (proPSiIOSindividuales , soc iales y organizacionales ), y en donde sus componen tes imerac-

15. Edi toriat OJmor lJ. R..,..fl i'"

SISTEM AS Ap M1Nt)'TRATIVOS y SISTEMAS pE INFORMACiN

uian fuertemente conformando un sistema sociorcnlco en el cual se desarrollandi versas y variadas ac tividades), procesos. se req uie re de una funcin (lile sea lacuc urgadn de impri mirle direcci n a esos procesos. de asegu rar e l desa rrollo delas ac tividades. de med itar sus propsitos. de fijar sus objetivos y de organizarsus recursos con el fin de obtener los resultados deseados: esa funcin es la

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS VE INI'ORMACIN

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Cuando se habla de un conjunto integrado de procedimientos debeentenderse . en co nsecuencia. que para que se cumplan los propsitosde la orga-nizacin. es necesario un es labona miento de procedimientos qu e permitan quelas mater ias primas se encuentre n disponibles cuando sea necesario fabricarproductos y q ue stos. una vez elaborados. sean entregados a los cl ientes. co-brndose la ca ntidad de d ine ro y en las co nd iciones que correspo ndan. utilizandoluego esos fondos para abonar insumes. personal y dems gastos de la orga niza-cin .

Cuando en los siste mas administrativos se habla de procedintlesuos,debeentenderse como tales a la secuencia de tareas que se reali zan en los distintospuestos de trabaje destinados a una misma finalidad es pec fica ltima como. poreje mplo. cuando se debe rea lizar un proceso de produccin . En este caso puedede finirse que e l proced imiento se inic ia con la llegada de un ped ido especficodeun cliente o un requerimiento del sistema de inventar io si e l producto es paracubrir ex istencia s. El proced imient o con tina co n la verificacin. por parte deproduccin . de las d isponibilidades de materias primas. materi ales y tiempos demquina. las que una vez co ntempladas originarn la e misin de las rdenes detrabajo. Co ncluida la fahricacin de los productos. stos j unto a una orden detraslado. son entregado s al departamento de productos terminados. co ncluyendoe l procedimiento.

Los proced im ientos est n formados por ta reaJ. y s tas son los trabajosque se ejec utan en un puesto. dentro de un procedimie nto determin ado; son ejem-plos de tareas las verificaciones de existencias. la co mpra de materias primas. laasignacin de reservas de tiempos de mqu inas. A su vez. las tareas estn Ior-medas por operaciones, que son trabajos indi viduales co mpletos en s mismos yq ue en su conjunto integran una tarea co mo. por ejemplo: llenar fich as de exis-tencia s de cada producto; confecc ionar rde nes de produccin; em itir panes deproduccin.

El sistema administrativo de una organizacin dcbe entenderse como unsistema que a tra vs del procesamiento de todos los eleme ntos administrativosque surgen de la realizacin de las tarea s organlzacionales. prod uce la informa-ci n necesa ria para todos los niveles de la organizacin y. ade ms. provee losarchivos y reg istros necesar ios para ge nera r aquella informacin . El sistemaadministrativo es el medio do nde las poltica s adoptadas po r el ni vel superior dela organizacin se traducen en mltiples decisiones que resuelven prob lemasespecficos cot idianos que co nforman. en co njunto . la actividad de la organiza-cin. A travs de l se registran. co nservan y transmiten los sopones informati-vos de las decision es adop tada s. adems de ca ptar. elaborar y transmitir datos a

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los centros decisorios para poder. de esa manera, realiza r el control y cerrar e lc irc uito de activ idades.

En su ese ncia. los sistemas admi nistrativos son la prctica co tid iana de lastareas de la organizacin; su inters rad ica en encont rar la so lucin a los proble -mas qu e surjan y no en de finir su sol ubilidad: pon e el acemo enla decisin y noe n la decid ihilidad . S u razn de ser es que las cosas se hagan . Para lo cual elsistema admi nistrativo debe ser diseado conside rando los obje tivos q ue buscaalcanzar la o rganizacin; e l sistema admin istrativo es un siste ma ms al ~r: iciude la organ izacin y. por e nde. no puede ser independi en te de esos o bjetiv os .Cada o rganizacin d isea la estrateg ia que cree ms conve niente para leg rar s~spropsitos y la operativ iza en acti vidades. tareas y procesos cuyo.dese r~lpenudepe nde del sistem a admin istrativo: por co nsiguiente . ste no ~s ajeno l il a losobjetivos ni a la est rateg ia de la organizacin sino . po re l contrano. es l pensadoen funcin a ellos .

Funciones tlel sistem a admin i..trutivo

Por intermedio de su co njunto de actividades relacio nadas bajo un t.lsq ue-ma predefinido. e l sistema administrativo se transforma en e ~ medio donde. lasdeci siones estrat gicas y po lticas ado ptadas por e l nivel supenor de I ~ ?rgan lza~cl n. se trad ucen y o perativizan en una multiplicidad de tareas y decl ~ lones q ueresuelven las rutinarias o peraciones individuales y q ue en su ag regacin. co nfi-guran la actividad total de la orga nizacin. El sistema administrativo transmite.registra y co nserv a los sopones de la informacin por med ~o de los cuales lasope raciones realizadas y las decisiones tomadas se comu tllc~n documen t~da'men te a fin de impulsar el acto fsico de realizacin de los trabajos. Co nco mnen-temcnre . el sistema realiza la captacin. elaboracin y tra nsmis in de informa-cin hacia los ce ntros decisorios. de manera de que stos puedan actua r e n 1amedida en qu e se es t o perando fuera de los lmites de contro l ap licando. enco nsec uencia. las medi das correctivas pertinentes.

Lo anterior expresa una de las funciones ms tradicionales de los ~ i stc 'mas adm inistra tivos. y que se relaciona con la realizaci n de las ope rec roneshab ituales de la o rganizacin; pero tomando en co nsideracin la defi nicin de lasorganizaciones co mo socloslstemas q ue se real iz en el c~~ t u lo anterior. lasfunciones del sistema adm inistrativo se amplan para permrnr el desarrollo deella. de sus participan tes y de quienes tienen con e lla vinculaciones o inte reses.

y aqu el concepto de desarrollo debe dferenci rselo del de.crcc i r~l.iento .ya que no soulo mismo. a pesar de que habi tualmen te se los asemeje y utilice de

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFQHMACIN

manera indis tinta. El crecimiento se relaciona con un aspecto c umuh arVU: tieneqlle ver COII un aum ento en tama o o numero . El crec imiento es ca ractersticode los organismos qu e no tienen propsitos propios. y se manifi esta por el incre -me lito q lle st os sufre n tanto en numero co rno en tamao. Ya se ex pres ques te e ra uno de Jos o bjetivos de la empresa con siderada como o rganismo, bajo elmodelo animado. M icmrc s que el desarrollo se cnr iendc co mo una aptitud cua -litutiva. l'e1 acinnnJose lo ms COI1 la calidad que co n la cantidad. razn por lacual se Jocons idera ilimi tado. entend iendo que de exi stir alg una limitac in, s tasurgir de la propia organizacin. En cambio los lmites del crec imiento. normal.mente . provienen del exterior de la organizacin (Ackoff 2(00).

Tanto el crecimiento como el desarrollo pueden darse el uno sin el orro.Un monrfculo de despe rd icios puede crecer s in desar rollarse. mienlras qu e unapersona puede seg uir de sar rollndo se mucho despus de dejar de crece r. Elsistema udmu isumivo dcber facili tar e l desarrollo de la organizac in hasta elplinto qu e sus integrantes lo desee n facilitando. asi mismo. el incremento del de-sarrollo de esos mismos participantes. Y no slo se estd hablando de aquellosque forman los plan os gere ncia les sino de todos los integ rantes de una organiza-cin.

El sistema admi nistrat ivo es responsable de esta funcin tanto en condi-cio nes es tables como ca mbiantes. de modo que tam bin deber ser capaz deapre nder y adapta rse. Aprender es adquirir informacin y con ocimiento . y sigui-IIca mejorar una actuac in o comportamiento bajo cond iciones qu e no cambian.Por su lado. adaptarse signfica respon der a cambios tanto internos co mo exter-nos. con e l fin de mantener o incre menra- la capacidad de desempearse bien;cuando 110 se respomte n los cambios en las cond iciones ex terna s o internas. seprod uce una dism inucin en la e ficiencia o en la efect ividad. Adaptarse significaaprender en cond icio nes cambiantes.

Tanto e l aprendizaje co rno la ,Idaptac in pueden asimilarse. Una organi-zacin no pod r adaptarse y aprender a meno s que su sistema admi nistrativo noseu capaz de aprend er cmo apre nder y adaptarse. Pero pa ra es to se necesitall ll flujo de informaci n que sea continuo y perma nente, y 'lile detalle todo lo quesea importante para la organizaci n, ya sea de su interi or co mo de su ambiente.

El sis tema ad ministrativo procesa la lufonuacf n de toda la organizacin:la que surge de las operaciones rutinarias as co mo la que proviene del e ntornoorg uniznclon al. Esa informacin afecta todas las acti vidades y procesos permi-tiendo que las turcas sean c umplimentadas. as COIl IO tambin , que a partir de e llapueda de finirse su estrateg ia. El sistema admin istrat ivo debe estar capacitadopara captar la informa cin que se genera en el exterio r de la o rganizacin peroque es relevante para su supervivencia.

SISTEfo. IA$ ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACiN

En rela cin co n estas premisas el sistema admi nistra tivo posee ot ras tresfunciones: 1) identificar las oportunidades y amenazas de l am biente; 2) to rnar lasdec isioncs q ue sean nece sarias; 3) mantener y mejorar el de sem peo de la orga-ubacln bajo co nd iciones esta bles o ca mbiantes.

Estas funcion es "ob ligan " a l sistema administrat ivo a expandi r su actlvt-dad por fuera de los lmi tes org anizaciouules, dejando de lado la tradi ciona l de fi-nici n qu e le brinda ba una actuacin demasiado centrada en las cues tiones inter-nas. concemnndo sc eu las med idas de eficie nc ia. pero sin co nsiderar la efecti vi-dad de la organi zncin como tota lidad .

As co mo para la rea lizacin de las tareas cotidianas. tambin pa ra defi nirla es tra teg ia es inelud ible utilizar infomlaci6n y conocimiento. Que una personaposca co noc imiento es va lioso. pero lo es mucho ms c uando ese conoc imie ntopuede ser accesible por otras personas, aumemundo su valor en funcin al g radode accesib ilidad que presenta. Por lo tamo. una nueva e importa nte funcin delos siste mas ndrninistraivos es transform ar e l conoc imento tcit o en explc ito,creando los procesos necesarios para que esa co nversi n sea posib le. as co rnolos arc hivos q ue pe rmitan alma cenar el co noc imiento ex plci to. de manera defavorece r su ci rc ulac in y uso. El sistema ldm inist rarivo es el respon sable detransformar al conoci miento en un act ivo organla..ncionnl valioso.

S islCllla s lld llli n istrlll i,'o s cflc lcntes

Defin ir al sislew a (/dmi"'lratil'o como nque l!a [unci n que IJar mediode /111 COI/JI/l/lo integrado de pracedimienmr l/lIe prescriben (areas y l/lit'incluyen nfonnecion .Y decis in. hace posible fa obtenc i n de los objetivosde la orgnntmciu, 110 alcuuzn pa n reflejar ca balmente todos los props itosque el s istema ad minisl ralivc inte nta lograr.

En primer lugar. el sistema ad ministrativo debe ser e ficaz. es decir. debeo btener los res ullados pre vistos. debe alcanzar los objet ivos planeados. Un siste-ma administl'ati vo qu e no es eficaz pone en peligro la supervivencia de la organ-zncin misma,

Una vez ulcan zada la e ficacia. e l sistema ad ministrat ivo debe ser e ficie n-te. va le decir. ob tene r los propsitos planeados pero contemplando q ue cumpleCOIl los mejores aspectos referidos a su costo de operacin. velocidad. seguridad.comunicacill. entre otros aspectos. De manera que es posibl e ha blar de siste-mas ad mi nistra livos e ficaces pe ro q ue no sean eficientes ; y en e l mismo sentido.no pod rn e xist ir sistemas administrativos eficientes si s tos no han logrado susobjetivos.

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StSTEMAS ADMINISTHATlVOS y SISTEMAS t)E INFORMACtN

ca de IEs to~_~a rme~o~ . ~ons iderados en conj unto. permi ten eva luar 1 ema s a IlllJ1 lSlrativos, Aun cuando e n e l cap itulo V I se desarrolla ,

: n en det~lJ e' .PUcde .add alllarse aq u las cues tioncs a las tille se refieren:~nllf1c/(/~II.t. veloci dad de procesamiento ; volumen de trahajo; seguridad e na caplaclon de dalos; rec uperacin de la inforlllaci lin.

* COllilflli{'(lcilI:. transmisin de informacin; coord inacin entre sectores* Costos : rel ac in lleue fic io costo conod rniento d 1 .* e . . . e os cos tos.

v ompew,lvidatl: buscar y mantener clientes: mejorar acuerdos con los pro-eedore~. apoyar e l desarrollo de llue va s pRld uctos: alejar colllpe tidores.

* ;Ofl~~ol.""?". busca ndo sa~ isfacer los ohjetivos de pro veer adecu ada p ro---ecC IO~ a los acuvos . generar IllfOn llacin confiab le y promover la e ficie ncia

opetauva.

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SISTEMAS ApMINISTRATIVOS y SiSTEMAS I>E INFORMACIN

C ualquie r o rga nizac in p ll r 3 alcanzar su desarrollo necesita comnr COIl unsistema administrativo que sea eficiente y til.Yque le permita adaptarse y apren-der dent ro de un amb ien te cada vez ms cam biante y turbulento.

El sis tema administrat ivo es res ponsa ble tanto de los pequeos ac tos coti-dianos y rutinarios. as como de favorecer y alentar uno de [os objetivos msabstractos que puede perseguir una organizacin, como es el del desarrollo. Peropara ello de be operar con la mxima eficie ncia entendindose por ello q ue. con -cremrnenre. fos sistemas ed miulsrrarvos deben:1. Posibilitar la realizaci n de las tareas yacios adrntnist rauvos den tro de los

plazos que se consideran adec uados para su ejec ucin. con un costo compa-tibie con la natu raleza de los trabajos. y con un alto marge n de seguridad.

2 Obtener una estructura de da tos resumid a peridicamente, de manera deproveer a tod a la o rganizac in de informac in que posibilite el desarrollo delas actividades y la loma de deci siones.

3. Promover y a lentar por medio de mecan ismos adecuados, los objetivos lri-mos de la orga nizacin. los de sus integrantes y los de su amb iente , El sisten,

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Una prime ra pero limi tada aproximacin al conce pto de ef . ilci:o enlossistemas ad ministrativos. lle vara a considerar slo los tiempos d , ..... . celosprocedim ientos. tareas y operaciones. as como loscostos inc urridos (Malina.1993). En es te sentido. suele hacerse extens ivo hacia los sistemas adrninis trati-vos e l concepto de e fic iencia de las persona s. Por eje mplo. si una perso na pararealizar 10 envos de mercader a tarda 2 horas. y otra persona para rea lizar esosmismos envos tarda I hora . se d ice que es ta lt ima es ms e fic iente qu e laprimera. pues para lograr el mismo resultado utiliz la mit ad de tiempo. Ahorabie n. si se hace ex tens ivo es te conce pto a los sistemas administrati vos. puededeci rse q ue un proced imiento que efecta los envos realizando 4 operacionesdiferen tes es ms efic iente que aquel q ue para lograr el mismo resu ltad o. realiza7 o perac iones insumiendo ms tiempo y recursos. Den tro de esta perspec tivatamb i n se co nside ra n los m todos ut ilizados para realizar las ope raciones. yaque afec tarn [os tiemp os de su realizacin .

A pesllr de que estos aspectos so n import ante s para de terminar la efic icn-cia de los sistemas admin istra tivos. hoy resultan insufi cient es en funcin de laaportacin que todos los co mponentes de la orga nizacin tienen que hacer paraper mitirle a s ta lograr sus objetivos. Por lo tanto. para e val uar la e ficie ncia delos sistemas ad ministra tivos y. en general. de cualquier sistema de la c rgarnza-cien. deben justipreci ar se conj unta mente los siguientes par m etros: capac idad;comunicacin; cos to; co mpetitividad ; contro l inte rno.

f.7 ~ec, de C1l l11f1Cefle$ de 1111 mavorsta de nrtculos comestibles ne-cesna s", .. culltas m,;dtldes se / I

. . I'el/{ ell ( e U1l p roducto reciente-tIlt'lIte IfIcorporndo ron el ji / / I

. lIi te on. ellllr t i reposici n l/llte,1 de SIlagolallllellfo. .

EI1gerellle de comerc;nliwci/l req fl iere i/lf ormes de las l'elllfls di'cae tl producto para pod t i 'I .. er oll/nr (U meddus corresl'o lldil' lIIl's. siti &/11/0 de ellos 110 alcall':.a la eJ.peCrtlfil'(l de 1'l:lIIa previstaLos ndministradores de Il1Ia e/ll/lr I '

, esa te t r fllup0rle (le pa.fajeros 111'-:eSltn ll snber 10$ P~olll {'dios l it.' 1{'lIta de pllsaj e.f de sus IlIIidmlt:s.I ara planear horar lO.f y Ctl f/l lUlllflS de IIJlllJIOci61l.

too En es tos ejemplos puede o bservarse q ue ex iste U/I elemento subyacente~n as y cada u~a d~ las tareas y acti vidades qu e real iza el sistema administra-~ l va d~ lln~ organIZaCIn: la in formacin , Tant o para concr etar la se rie de trebo

JOs ~Jl ~nanos q~le .hacen posible la operator ia de la organizac in. como ara d~~t~~lll l na r sus objetVos, se neces ita un nujo de inforrnac il1 form:t1 mcn te ~s t able.~ l o..qu~ ca pte Jos da t? s q ue surge n de las operaciones cotid ianas. los proceseos tr,~ n s (.)~llle. os regi stre y los transmila a toda Ja organizacin. Ya sea que I~

nrganrzacrn elabore un producto 1 ..1 , r . o irmue un servr cm necesita o btener y analizar:I~ o~acI 6~ . y emp,rende r al?l~na accin basada en su interpre tacin. El sistema

mnnstra uv n es e q ue adminis tra esa illfonn:lcin,

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACiN

P,1l1 iendo de es ta premisa. el sistema admlnisrnuivo y, en ~ollseclle~l~ia, la, i n tod, se comporta co mo un gran procesador de I1l fOrmaCIOIl, talorg alllzaclOn

SISTEMAS APMINISTRATIVQS y SISTEMAS m i INFORMACiN SlifrEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS p E INfQH. ...V.nN

. En:! movimientn de prod uctos q lle se realiza e ntre los pro veed ores de lanrg il1 11~acron y sus cl ientes, se identi fican dos tareas bs icas del dcplsilo: recibir~ o~ ~ rrlcu los de los pro veedores y despac har los ped idos de lns clie ures. l'a rauucrar cada .una de estas rareas se req uiere informa cin o perativa , por eje mp lo,pa~ la funcin del depsito. la informacin precedent e pna el dcspachu de lospedid os es e.len vo qu e co ntadura reali za de la nota de peJiJodc II IS c lientes . Lanola de ped ido J ebe proporcionar roda la informac in acerca del ctic nrc (nom.

h~: dOl11 i~il io) . tipo y cantid ad de prod uctos so licitado s. embalajes 11 (llm f ncon-(lJc lona r ~lIe ~l los requ~r idos , fecha de entrega . Para iniciar lu tarea de reposicinse necesita informac i n sohrc los n iveles de ex istencias de prod uctos. ils f co moalguna regla de decisin (Iue determine en qu momento debe emitirse una ordende co~pra ' .por ejemplo . fijand o qu e al llegar a una cierta ca ntidad dc productos

e~ e~ lstellc l a : ~e debe comenza r el proceso de su reposicin . Tambin se nece-sua informacin sobre los proveedores.

. I'~r.lo tanto. para la rea lizacin de 1,1Stran sacciones q ue implicuu el mo v-n ll:n~o l lSICO de !os productos se necesita informacin ope rativa (IU C impulse laactividad: a.demas. esas tareas generan, a su vez. informacin que se registra yqu e luego suve de antecedente a esas mismas tarea s o a otraselac ionadas. Deesta manera se obtiene un sistema de informacin que ca naliza esa informacinoperativa, que fa~ il ita la rea lizacin de I:Js tareas y que, a su vez. pe rmite realizarel c~.llIro l ope r:lllvo soh~e esas lra.nsaccioncs . La figu ra 4.3 muestra el ,Igleg: ldode l s iste ma dc lIlfOrma.c lll a parnr de la rea lizacin dcl mo vmucuto de produc,tos: (~hsrvese que e l sistema de informacin no co ntie ne s lo informac in s inotambin reglas de deci sin y procesos prescriptivos de ap licac in de esas reg las.

Nola deI'edillo ~-----

l ll:PSllO

de productos para faci litar la func in de co mpras; emi tir los comprobantes detraspaso de la propiedad de los artculos vendidos.

A las tarea s que con forman estas rutina s ope rativas bsicas qu e invo lu-c ran tanto a los componentes organ izacioualcs exclusivamen te, co mo a los de laorganizacin con los del am biente (cl ientes. proveed ores, entes gube mamema-les ). se las denom ina transacciones. Jun io con el desarrollo de esta s acti vidadesque afectan de alguna manera a la organizacin. se prod uce su regi srracln cone l fin de . en primer lugar. coo rd inar la secuencia de tareas y. en seg undo lugar.obtener una hase de informaci n q ue permita desarrollar los procesos de tomade decisio nes necesari os para llevar a cabo la act ividad orga nizac iona l en ge ne-ral. La misma de scripcin anterior sobre la activ idad de recepcin del pcdidodeun cl ien te permiteadvert ir la necesidad de contar con la informacin q ue surgede las transacciones. Es