CAPÍTULO 4. LA ORGANIZACIÓNFUNCIONAL

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

1. INTRODUCCIÓN

2. NATURALEZA DE ESTE MODELO DE ORGANIZACIÓN

3. NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y APLICACIONES

5. EL EFECTO DEL CRECIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN:DESARROLLO DIVISIONAL

–– Naturaleza de este modelo de organización.

–– Normas de la organización por divisiones.

–– Organigrama por divisiones.

–– La figura del comité: tipos y posibilidades de utilización.

6. IDEA DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN 4

EXAMEN CAPÍTULOS 1, 2, 3 y 4

VOL. I CAPÍTULO 4

3

1. INTRODUCCIÓN

La rigidez e insuficiencias denotadas por el tipo, o modelo, de organi-zación lineal, frente a necesidades reales de la empresa, constituye unnúcleo de problemas significativos, para explicar las oportunidadesque justifican la denominada organización funcional. Evidentemente,desde el punto de vista de la estructura formal de la organización.

La idea del staff, como figura formal, incorporada a la estructura de lasorganizaciones, sirve, de alguna manera, para mitigar esas rigideces einsuficiencias aludidas. Pero, igualmente, los inconvenientes denota-dos en la organización “línea y staff”, son otras referencias explicati-vas del espacio de problemas, con pretensiones de su solución, atribu-ídos a la organización funcional.

2. NATURALEZA DE ESTE MODELO DEORGANIZACIÓN

Se sustenta en una respuesta práctica a condiciones reales que laempresa denota, entre otras, como consecuencia fundamental de lastres razones siguientes:

• El crecimiento de las empresas, implica inconvenientes insupe-rables, a la hora de atender su estructura formal, a partir de laorganización lineal. Dificultad subsistente, también, desde laorganización “línea y Staff”.

• Los niveles de competencia, en los mercados de salida, ponen demanifiesto un amplio abanico de observaciones y análisis, porparte de la empresa, respecto de las funciones de conducta(dirección y gestión) y de las funciones de los procesos de acti-vidad. De manera paralela, el crecimiento, cuantitativo y cuali-tativo, de la oferta de tecnologías, causa efectos en la estructurainterna de le empresa que, de alguna manera, han de ser tenidosen cuenta por la organización formal.

• El impulso adquirido por la idea de masas, observables en la pro-ducción y en el consumo, configura otro efecto en la organización.

En consecuencia, la estructura jerárquica, entendida por la “unidad demando” defendida por Fayol, se abandona para ser sustituida por laespecialización.

El desarrollo de esta especialización, tendrá lugar desde el concepto de“capataces funcionales”, propuestos por Taylor. Se sitúan en la orga-nización, mediante centros u órganos especializados, cuyas atribucio-nes no se vinculan a la relación jerárquica superior subordinado, sino

VOL. ICAPÍTULO 4

4

que intervienen en función del ámbito de “competencias técnicas”,definidas por el alcance de sus respectivas especializaciones.

Aunque la extensión o alcance de esta idea de centros especializadosafecta tanto a las funciones de conducta como a las de los procesos deactividad, a estas últimas corresponde un protagonismo principal.

VOL. I CAPÍTULO 4

5

3. NORMAS DE LA ORGANIZACIÓNFUNCIONAL

Para situar la naturaleza y objetivos de esta organización formal, inter-vienen las normas que se detallan a continuación:

a) El desarrollo del principio de especialización. Primordial eneste tipo de organización. Los órganos que la estructura, por lotanto, en todos los niveles que en ella existen, se caracterizan porsus contenidos específicos, diferenciados entre unos y otros.Estas unidades u órganos nacen a partir de las interpretacionesque, en cada empresa deban existir, correspondan a las funcionesde conducta (dirección y gestión) y a las funciones de los proce-sos de actividad. Por consiguiente, la particularidad de cada unode los órganos está contenida en la definición de su propia espe-cialidad. A partir de ella es reconocible el área de sus competen-cias en la empresa.

b) Sustitución del principio de jerarquía por los “centros u órga-nos funcionales”. El uso del principio de especialización que sehace en este modelo de organización, implica una consecuenciatriple. Una revisión de la naturaleza de la autoridad, el fomento desu posible red de comunicaciones formales y la estructura de suproceso de decisiones.

n La pluralidad de autoridad que resulta introducida, frente ala “unidad de mando”, que es característica de la organi-zación lineal. Es decir, la relación, entre posiciones paraniveles diferentes de la organización, tiene lugar:

VOL. ICAPÍTULO 4

6

Figura 1

La figura 1 denota la dependencia del nivel o posición del“subordinado”, respecto de un conjunto (más de uno) de“superiores”. Entendida tal dependencia por la vía de laespecialización, es decir, dentro de los límites de compe-tencias funcionales atribuidas a cada órgano superior queafectan al desarrollo de las finalidades asignadas al órganosubordinado.

En la interpretación de esta figura 1, la relación de autoridades de naturaleza funcional, basada en las competencias de laespecialización y en el planteamiento y ejecución de lasmismas. No es posible la determinación de una sola autori-dad formal sobre los niveles inferiores. En especial, esobservable en los niveles relativos a la gestión y ejecución.

n La red de comunicaciones formales está prevista de mane-ra que pueda aportar informaciones directas e inmediatas,entre los diferentes órganos.

VOL. I CAPÍTULO 4

7

SUPERIORES

SUBORDINADO

Esto es, su imagen se comporta conforme a los nexos con-tenidos en la figura 1 y se rechazan los que pudieran plan-tearse conforme a la figura 2:

Figura 2

donde la comunicación de (d) con (c) tuviese que llevarsea cabo por los conductos de (a) y (b), por ejemplo. No sólohay comunicación “intra niveI”, sino, igualmente, “interniveles”.

n La estructura de los procesos de decisión, para esta organi-zación, ha de ser descentralizada. Los órganos competen-tes, por su especialización asumen las responsabilidadesinherentes a sus funciones. Se vincula a las áreas especia-lizadas la decisión y su ejecución.

VOL. ICAPÍTULO 4

8

SUPERIORES

SUBORDINADO

a) b)

d)

c)

4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL YAPLICACIONES

El diseño de este modelo de organización, dedica su atención a los“centros u órganos funcionales”, muy desarrollados en sus nivelestácticos, vinculados a un primer nivel estratégico, donde se definen lasmetas de la empresa, a las que habrá de atender la organización.

a) Organigrama. El diseño de este organigrama, habrá de ser analiza-do en sus diferentes niveles.

• Nivel estratégico. Que corresponde a la dirección, que asumelas responsabilidades de la empresa, en su conjunto y, por lotanto, las metas que para la misma hayan de ser determinadas.Las posiciones (a) y (b) de la figura 3. Pueden entenderse repre-sentativas de las funciones de conducta (dirección), general-mente especificadas, en términos concretos, por la denomina-ción del sujeto que las asume (Presidente y director General, res-pectivamente, por ejemplo).

• Niveles tácticos. Relativo a las áreas de funciones que compe-ten a dirección y gestión, para la posición (c) de la figura 3, asícomo las áreas de funciones de ejecución y control, para la posi-ción (d) en esa misma figura. Para estos niveles tácticos tienesignificado fundamental el principio de especialización, segúnconvenga en la situación y naturaleza de cada empresa en parti-cular, a la que se vaya a aplicar este modelo de organización.

En estos niveles se concretan las funciones de conducta y las delos procesos de actividad, con denominaciones descriptivas de laespecialidad atribuida a cada órgano o del sujeto que asume su res-ponsabilidad correspondiente. Por ejemplo, departamentos (admi-

VOL. I CAPÍTULO 4

9

nistración, fabricación, comercialización, etc.) en la posición (c),y secciones (montaje, mantenimiento, etc.) en la posición (d).

El significado de la red de comunicaciones, figura 1, al igual quela descentralización de decisiones, ha de ser tenido en cuenta enla estructura formal de los niveles tácticos, aquí referídos.

Figura 3

b) Ventajas e inconvenientes. Como ventajas, pueden ser destacadas:

• Es posible potenciar los conocimientos que, en cada especiali-dad, posean los individuos responsables de cada uno de los órga-nos funcionales.

• En los procesos de decisión ejecución son eliminables las acti-vidades que, por su reiteración, puedan considerarse rutinarias.

VOL. ICAPÍTULO 4

10

• La relación de individuo a tareas asignables, está en función dela especialidad que, por su delimitación homogénea, eliminarequisitos de diversidad de conocimientos, concurrentes en unamisma persona.

En cuanto a sus inconvenientes:

• Perturbaciones y situaciones de conflictividad disciplinaria,muy destacablemente en los niveles inferiores.

• Dificultades de coordinación y de control, con origen en even-tuales problemas delimitadores de la competencia funcional,que deba ser asignada a cada órgano.

• Las situaciones anómalas que pueden tener lugar con motivode la complejidad de la red de comunicación, adoptada por estaorganización.

• Puede ser frecuente la asunción de actividades diversas por unsólo individuo, desde el órgano al que pertenezca. Esto es, las deautoridad, desarrollo de función y la condición de staff.

Por ejemplo, el responsable del Departamento de comercializa-ción. En las actividades propias de su departamento, desarrollaautoridad. En aquellas otras que se refieran a directrices, dirigidasa niveles inferiores, asume categorías funcionales. Por sus activi-dades asistenciales al nivel estratégico (dirección), adopta pecu-liaridades propias del staff.

c) Ámbito de aplicación. Son escasamente representativas las afirma-ciones sobre el ámbito de utilidad, de la organización funcional, res-pecto del tamaño de la empresa. El crecimiento de ésta es una deter-minante relativa de este modelo, pero no la única, ni con posibilida-

VOL. I CAPÍTULO 4

11

des de servir para empresas, cuyas tasas de crecimiento mantienenalgún ritmo de continuidad. Por ello, parece más adecuado observar elcampo de aplicación, con referencia a algunos límites, por encima delos cuales, la utilidad de este modelo resultaría distorsionada e, incluso,ineficaz. Estos límites, son los siguientes, esencialmente:

• La posibilidad de instalar los órganos funcionales, en los nivelestácticos de la estructura de la organización, de acuerdo con susdelimitaciones de especialización.

• La existencia de una red de comunicaciones formales y directas,que no perturben el ejercicio de la coordinación y del control.

• Posibilitar la descentralización de las decisiones, para satisfacerlos objetivos con eficacia.

VOL. ICAPÍTULO 4

12

5. EL EFECTO DEL CRECIMIENTO ENLA ORGANIZACIÓN: DESARROLLODIVISIONAL

En realidad, los límites reales observados en la organización funcional ysus aplicaciones, ante el crecimiento de le empresa, el desarrollo expan-sivo de los mercados y los agentes económicos o no, con origen en elmedio exterior, encuentran una nueva respuesta. La división, por consi-guiente, se fundamenta en la organización funcional, con una idea deestructura formal mayor. Se trata de una unidad u órgano que asumiráresponsabilidades en un conjunto homogéneo de la actividad económi-ca, referida al bien o al servicio, entendidos ambos como producto deesa actividad.

5.1. NATURALEZA DE ESTE MODELO DEORGANIZACIÓN

Mantiene el principio de descentralización de la actividad total de laempresa, mediante conjuntos de ella, en los que predomina la homo-geneidad del producto o grupo de ellos (conocido como “línea deproductos”).

La división sustenta a tal principio descentralizador. De manera que ladivisión resulta asignada de funciones de conducta (dirección-gestión)y de los procesos de actividad. Constituye la división un macro-órgano,en la estructura de la organización formal, a diferencia de la “súper-especialización”, manejada en el diseño funcional propiamente dicho.

La división, suele considerarse como una “cuasi-empresa” por el tama-ño y capacidad de su estructura formal que adquiere responsabilidadesamplias. Estas responsabilidades comprenden la dirección (en unos

VOL. I CAPÍTULO 4

13

casos desde los niveles estratégicos y, en otros, solo desde los tácticos)y la gestión (en todos sus niveles, hasta la ejecución y el control).

El efecto diversificador del crecimiento, se sirve de la referencia a la divi-sión, para empresas en las que prevalecen signos de multiplanta, multi-producto y/o multimercado.

5.2. NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN PORDIVISIONES

Fundamentalmente, son destacables las que se especifican a continuación.

1) Desagregación de divisiones por productos. La “desagregaciónhorizontal”, es decir, a nivel de divisiones, encuentra su especifi-cación o referencia en los productos (bienes/servicios), así como enconjuntos de los mismos que se conocen como “líneas de produc-tos”. Sean, por ejemplo, productos alimenticios o sus diversidades,como cárnicos, lácteos, leguminosos, etc. Así aparece, en la figura4, este tipo de desagregación horizontal de divisiones:

Figura 4

VOL. ICAPÍTULO 4

14

2) Desagregación de divisiones por mercados. Según las áreas delos mercados de salida de la empresa, para sus productos, la “des-agregación horizontal”, especifica divisiones de esta índole. Esigualmente representativa la figura 4, en la que, ahora, sus divisio-nes, (a), (b) y (c), denotan los mercados de referencia.

3) Otras desagregaciones. Son las posibles referencias a plantas ocentros de producción y, además las combinaciones que entreestos tipos de desagregación sean requeridos por las necesidadesde la empresa.

5.3. ORGANIGRAMA POR DIVISIONES

Es el resultado de tener en cuenta las especificaciones anteriores, algu-na de ellas en particular, o como resultado de su combinación.

En la figura 5, se diseña un supuesto cuya interpretación es la siguiente:

• Niveles estratégicos, cuyas posiciones del máximo rango jerár-quico de dirección se denotan en (a) y (b).

• Niveles tácticos, de una doble naturaleza. La relativa a la divi-sión, con atribuciones de dirección-gestión, en el ámbito de cadauna de ellas, especificadas por (c) en la figura 5. La que se refie-re al desarrollo divisional, mediante órganos funcionales, cuyosámbitos de especialización se sitúan a nivel (d), con sus respec-tivas desagregaciones verticales, a los niveles (e) y (f).

VOL. I CAPÍTULO 4

15

Figura 5

Ventajas e Inconvenientes de la Organización porDivisiones

a) Ventajas:

• Aumenta la motivación de los responsables de las divisiones, loque influye en la mejora de las decisiones.

• Obliga a los responsables de división a tener una concepciónglobal de la problemática empresarial.

• Facilita la evaluación de los resultados de cada división.

• Reduce el efecto negativo, producido por la visión parcial de losespecialistas funcionales.

• Facilita la aplicación de la dirección por objetivos.

VOL. ICAPÍTULO 4

16

b) Inconvenientes:

• Plantea dificultades para la planificación global y para la coor-dinación del trabajo, entre las divisiones de la organización.

• Necesita servicios de staff considerablemente.

• Presenta el riesgo de que los responsables de las divisiones se pola-ricen hacia la consecución de Beneficios a corto plazo.

• Pueden existir pérdidas económicas, cuando el desenvolvimien-to autónomo de las divisiones practican sus propias funciones deaprovisionamiento.

5.4. LA FIGURA DEL COMITÉ: TIPOS YPOSIBILIDADES DE UTILIZACIÓN

La intervención de los individuos en los procesos de decisión y, consi-guientemente, en las actividades de gestión, ejecución y control, deno-ta insuficiencias en los diseños de organización formal. Una clase deestas insuficiencias, procede de las intervenciones individualizadas,según las especificaciones estructurales de cada modelo de organiza-ción. Para su corrección se accede a sustituir ese tipo de intervencio-nes por el de la colegialidad.

1) Naturaleza del Comité:

Se considera como tal, al conjunto de individuos que reciben atri-buciones específicas en la estructura formal de la organización. Encuanto grupo, reciben denominaciones alternativas, además, talescomo: grupo de trabajo, comisión o junta.

El Comité requiere algunas especificaciones concretas, inherentesa sus realidades en la organización, tales como:

VOL. I CAPÍTULO 4

17

• El número de los miembros que integran este grupo formaly su jerarquización.

• Los objetivos asignados al comité, de donde procederá laespecificación de sus planes de desarrollo.

La mayor parte de los autores, al referirse a la organización porcomités, consideran que éstos representan no ya un sistema deorganización, propiamente dicho, sino un complemento a los dis-tintos sistemas, mediante el que se consigue reducir algunos incon-venientes y mejorar la eficacia de la empresa.

Técnicamente, el adecuado uso del comité, deberá tener en cuenta:

a) Los integrantes del comité deben conocer perfectamente suárea de acción, o campo de responsabilidad, así como elgrado de autoridad que tengan conferido.

b) Debe estudiarse, cuidadosamente, el tamaño del comitéevitando tanto un crecimiento desorbitado, que dificulte lasdeliberaciones, como una exclusión de personas que, porsu cargo o función, deban estar representadas.

c) Los componentes del comité deben ser cuidadosamenteseleccionados.

d) Los temas a tratar por el comité deben corresponder a aque-llas materias, aptas para ser examinadas en grupo. Así, porejemplo, el comité no es un buen medio para la investiga-ción y el estudio, como tampoco lo es para la realización defunciones administrativas.

e) La importancia que el presidente o director del comité tiene,para el buen funcionamiento de éste, hace que, el mismo,deba ser cuidadosamente elegido.

VOL. ICAPÍTULO 4

18

f) El comité debe estar debidamente informado de la aplicaciónque se hayan dado a sus conclusiones, decisiones o reco-mendaciones. Así, mientras un comité ejecutivo debe velarpor el cumplimiento de los acuerdos adoptados, un comitéconsultivo debe ser informado de las actuaciones que se hanrealizado siguiendo sus recomendaciones, o de las razonespor las que éstas no han podido ser tenidas en consideración.

g) Los integrantes del comité deberán tratar de valorar la efi-cacia de la actuación del mismo y compararla con su coste.

h) Los comités, dado su alto coste, no deberán ser utilizadospara la adopción de decisiones de escasa importancia.

i) El comité no debe ser utilizado, sistemáticamente, para con-centrar autoridad cuando ésta se encuentre muy divididaentre los diferentes miembros de la empresa. Cuando talsituación se produzca, deberá estudiarse la modificación dela estructura organizativa y de poder en la entidad.

2) Tipos de Comité:

Los comités pueden clasificarse de distintas formas. Según la fina-lidad, funciones a desarrollar, situación en la organización de laempresa, duración de la actividad, etc.

Así los comités pueden ser ejecutivos, adoptando decisiones, deli-berantes, aconsejando actuaciones o, meramente, receptores deinformación.

También se puede decir que, según la ubicación del comité, den-tro del organigrama, éste puede aparecer como comité de línea ocomo comité staff.

VOL. I CAPÍTULO 4

19

Asimismo los comités pueden ser formales e informales. Los pri-meros se establecen dentro de la estructura organizativa, con fun-ciones concretas, y con aquéllos a los que habitualmente se hacereferencia. Sin embargo, en la empresa también pueden surgircomités informales, creados sin una delegación específica de auto-ridad, y convocados por algún individuo de la organización, quedesea conocer la opinión del grupo sobre determinados problemas.

Por último, en relación con el periodo de duración, para el que secrea el comité, éstos pueden ser temporales, cuando se constituyenpara un objetivo concreto y al aplicarse el mismo automáticamen-te se disuelven, o permanentes.

3) Ventajas e Inconvenientes del Comité:

Entre las variadas ventajas que presentan los comités, se puedencitar las siguientes:

• Facilitan la coordinación en la organización a cualquier nivel.

• Permiten tomar en consideración un abanico amplio deopiniones y discutir, razonablemente, las distintas opcioneso alternativas presentadas.

• Permiten la representación de los diversos grupos, interesa-dos en un tema determinado.

• En determinados casos, evitan el tener que atribuir dema-siada autoridad (excesivos poderes) a un sólo individuo dela organización.

• Pueden ser un buen vehículo, para la transmisión de infor-mación a través de todos los integrantes.

VOL. ICAPÍTULO 4

20

• Incrementan la motivación de los componentes, al permitiruna amplia participación en la adopción de decisiones.

• Pueden constituir un medio adecuado para mejorar la for-mación y experiencia de los componentes del comité.

En el aspecto negativo, los inconvenientes a señalar, fundamen-talmente, son:

• Suponen un coste elevado.

• Pueden absorber un tiempo excesivo, al personal directivoy al de nivel relativamente elevado.

• Al intentar alcanzar un acuerdo unánime, los comités pue-den adoptar acuerdos triviales o retardar excesivamente laacción.

• Si presentan una autoridad dividida, pueden carecer deiniciativas.

• Por igual razón, la responsabilidad puede quedar fragmentada.

• Tienen el riesgo de ser dominados por un líder, que imponesistemáticamente su voluntad, o de convertirse en el campode lucha de dos o más grupos, que boicotean recíprocamen-te las propuestas ajenas.

• Existe el peligro de que aparezca la tendencia a transigirante las propuestas contradictorias de una minoría, con obje-to de poder continuar la sesión.

VOL. I CAPÍTULO 4

21

6. IDEA DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Otra respuesta técnica a la complejidad de la estructura formal de laorganización, requerida por factores de dimensión, los del entornoexterno y las “metas de operatividad”; es la conocida por matricial.

Su denominación obedece a la relación dual de características que, en eldiseño de la organización, pueden entenderse como “básicas” o “críti-cas”. Sean, por ejemplo, las relaciones simultáneas: “Productos (bien-es/servicios), áreas de actividades (funciones conductoras o de losprocesos de actividad)”, “Productos Mercados”, “ProductosClientes”, “Proyectos de producción-áreas de actividad”, etc.

El diseño de la organización matricial, según su idea primaria, respon-de a la imagen contenida en la figura 6 siguiente:

Figura 6

VOL. ICAPÍTULO 4

22

Productos o mercados Producto A Producto B Producto C

Funciones Mercado I Mercado II Mercado III

INVERSIÓN-FINANCIACIÓN

FABRICACIÓN

COMERCIALIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACIÓN

El diseño avanzado de una estructura formal de organización matricial,a partir de la idea en la figura 6, supone la existencia de niveles fun-cionales, cuyos órganos atienden a la dualidad de objetivos que en ellase especifiquen.

Principalmente, su inconveniente reside en las posibilidades de conflic-tividad entre los responsables de los ámbitos duales, peculiares de estemodelo de organización. Frente a las eventuales dificultades que, enalgunos casos, hayan de existir para delimitar aquellos ámbitos, sonintroducidas, también aquí, tanto las figuras del comité como las pro-pias del staff. El propósito, en definitiva, es el de perseguir una coordi-nación en la estructura y desenvolvimiento de la organización queadmita valoraciones de elevada eficacia.

VOL. I CAPÍTULO 4

23

RESUMEN

ll

La rigidez e insuficiencias denotadas por el tipo, o modelo, deorganización lineal, frente a necesidades reales de la empresa,constituye un núcleo de problemas significativos, para explicarlas oportunidades que justifican la denominada organizaciónfuncional.

ll

La idea del staff, como figura formal, incorporada a la estruc-tura de las organizaciones, sirve, de alguna manera, para miti-gar esas rigideces e insuficiencias aludidas.

ll

Este modelo de organización se sustenta en una respuestapráctica a condiciones reales que la empresa denota, entre otras,como consecuencia fundamental de las tres razones siguientes:

l

El crecimiento de las empresas.

l

Los niveles de competencia.

l

El impulso adquirido por la idea de masas.

ll

Para situar la naturaleza y objetivos de esta organización for-mal, intervienen las normas que se detallan a continuación:

l

El desarrollo del principio de especialización.

l

Sustitución del principio de jerarquía por los “centros uórganos funcionales”.

ll

El diseño de este modelo de organización, dedica su aten-ción a los “centros u órganos funcionales”, muy desarro-llados en sus niveles tácticos, vinculados a un primer nivel

VOL. ICAPÍTULO 4

24

estratégico, donde se definen las metas de la empresa, a lasque habrá de atender la organización.

ll

En realidad, los límites reales observados en la organizaciónfuncional y sus aplicaciones, ante el crecimiento de le empresa,el desarrollo expansivo de los mercados y los agentes econó-micos o no, con origen en el medio exterior, encuentran unanueva respuesta. La división, por consiguiente, se fundamentaen la organización funcional, con una idea de estructura formalmayor. Se trata de una unidad u órgano que asumirá responsa-bilidades en un conjunto homogéneo de la actividad económica,referida al bien o al servicio, entendidos ambos como productode esa actividad.

ll

La intervención de los individuos en los procesos de decisióny, consiguientemente, en las actividades de gestión, ejecución ycontrol, denota insuficiencias en los diseños de organizaciónformal.

ll

Organización matricial: otra respuesta técnica a la comple-jidad de la estructura formal de la organización, requerida porfactores de dimensión, los del entorno externo y las “metas deoperatividad”; es la conocida por matricial.

VOL. I CAPÍTULO 4

25