Vision en el Sector educativo - Universidad Autónoma...

ISO 9001:2015

Vision en el Sector educativo

Temario 1. La calidad y sus beneficios 2. Importancia de la Dirección en los SGC 3. Contexto de la Organización 4. Enfoque a procesos 5. Liderazgo y compromiso de la Dirección 6. Roles y responsabilidades del personal 7. Pensamiento basado en riesgos 8. Medición y Mejora 9. Conclusiones

La calidad y sus beneficios

ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se basa en herramientas de administración que ayudan a que las Organizaciones puedan administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.


ISO 9001 no es:

Una aspirina

Una varita mágica

La panacea para todos los males

Mayor burocracia

Un recorte de personal

Una moda



Beneficios

Eficiencia en los procesos o actividades de la Organización. (Mejora de Costos)

Mejora sustancial en la satisfacción de los clientes Herramienta de comunicación para mejora de la

Imagen de la Organización. Aumento del acceso al mercado, sin límites de

fronteras Mejora de la comunicación interna, satisfacción de

los trabajadores

O

Certificar por requerimiento

Certificar como una consecuencia de nuestra forma diaria de trabajo


Importancia de la Dirección en los SGC

2.3.2 LIDERAZGO

Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de

propósito y la dirección, y crean condiciones en

las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la

calidad de la organización.

Principios de la Calidad

Importancia de la Dirección en los SGC

Responsa-bilidades de

la Alta Dirección

Rendir cuentas Accountability

Establecer política y objetivos

Integrar requisitos en los procesos de negocio

Promover el enfoque a

procesos y el pensamiento

basado en riesgos Asegurar los

recursos necesarios

Asegurar que se logren los resultados previstos

Promover la mejora y

participar en ella

Apoyando otros roles

pertinentes de la dirección

Accountability Es la obligación de un individuo u organización de rendir cuenta de sus actividades, ser responsable de ellas y dar acceso a la información y a los resultados con transparencia. Esto incluye la obligación de involucrarse en el SGC; participar y recibir las auditorías; establecer la medición de resultados y propiciar su implementación.

Contexto de la Organización


«Las cosas buenas suceden sólo cuando se planean; las cosas malas

suceden por sí mismas.»

Philip Crosby.

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.


4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar: a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad; b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Ejemplo: Clientes, propietarios, personas de una organización, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad (que pueden

incluir a los competidores o los grupos de presión opuestos)



HERRAMIENTAS PARA ANALISIS DE CONTEXTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PEST El análisis PEST identifica los factores del entorno

general que van a afectar a las empresas. Este

análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la planificación estratégica

FODA El análisis FODA se utiliza

para desarrollar un plan que tome en factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fortalezas

y oportunidades, minimizando el impacto en

las debilidades y de las amenazas.

PROSPECTIVA Su finalidad es la previsión de

futuros, su evaluación y jerarquización; anticipando futuros diversos, posibles,

probables, lógicos, deseables, temidos y futuribles.

La prospectiva se sostiene en tres estrategias: visión de largo plazo (teleológica); cobertura holística

(omnicomprensiva) y el consensuamiento.

PEST POLITICO

Régimen político Leyes

Grupos políticos Protección al consumidor

ECONOMICO Actividad Económica

Mercado Recursos Inflación

SOCIAL Demografía

Cultura ciudadana Costumbres / gastronomía

Estrato social

TECNOLÓGICO Acceso a la Tecnología

Innovación Infraestructura

Propiedad Intelectual

PEST

FODA Fortalezas Debilidades

Opo

rtun

idad

es

Buscar las Oportunidades que están en el ámbito de las Fortalezas de la

Organización y que pueden ser aprovechadas con relativa facilidad

y baja inversión

Buscar disminuir o eliminar Debilidades internas que están

evitando poder abordar las Oportunidades

Am

enaz

as

Buscar medios para que la organización pueda usar sus

Fortalezas para reducir su vulnerabilidad ante las Amenazas

externas

Definir acciones defensivas para prevenir que las Debilidades internas tengan un impacto muy negativo que vienen de las Amenazas externas a la

organización

PROSPECTIVA

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCKKk4qrqn8cCFRcpiAodmfIAMA&url=http://www.juansantanah.com/676/&ei=eEnJVaKINZfSoASZ5YOAAw&bvm=bv.99804247,d.cGU&psig=AFQjCNFXrwnpOWBMXOBWMHCmyU7sscXaUQ&ust=1439341262886261

PROSPECTIVA

2025

2025

2025

PROSPECTIVA

Sobrestimamos el evento y subestimamos el proceso, cada

sueño realizado ocurrió gracias a la dedicación de un proceso.

John C. Maxwell

Enfoque a procesos

2.3.4 ENFOQUE HACIA PROCESOS

Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y

eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que

funcionan como un sistema coherente.


Estructura orientada a procesos

Compañía

Trans-porte

Ventas Producción Servicio

Procesos de Negocio Estructura funcional

Suministro

. Mtto Seguridad

RH Finanzas Contabilidad

Planeación

Comercialización

Producción

Transporte

Alineación Jerárquica

Objetivos por áreas

Enfoque al área

Implantación funcional

Mejorar el área no significa mejorar el proceso

Alineación Estratégica

Objetivos comunes

Enfoque al cliente

Implantación basada en procesos

Mejora de procesos con impacto en los productos/ servicios

Enfoque a procesos

MEJORA (10) • Revisión por la Dirección • No conformidad y Acciones

Correctivas

Medición y Mejora (9 Y 10)

Procesos de Operación (8)

Anál

isis d

el C

onte

xto

y re

quisi

tos d

el

Alum

no y

otr

as p

arte

s int

eres

adas

(4)

Servicios Educativos Auditorías (Internas, de

clientes y entes certificadores)

Planificación del SG (6)

Procesos de Apoyo (7)

Planes educativos Promoción Control

Escolar

Enseñanza Educación Bibliotecas Titulación

Revisión por la Dirección Indicadores Evaluación de alumnos

Procesos de Transparencia y Anticorrupción

Riesgos (6.1), Salidas no conformes, Procesos, productos y servicios suministrados externamente.

Personas Infraestructura y equipos

Ambiente para la operación de

los procesos

Recursos de seguimiento y

medición

Conocimientos de la

organización Comunicación

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos 4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe: a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperados de estos procesos; b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, la medición y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse la operación eficaz y el control de estos procesos; d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad; e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos; f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1; g) valorar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos; h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe: a) mantener información documentada para apoyar la

operación de sus procesos; b) conservar la información documentada para tener la

confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

Enfoque a procesos

Enfoque a procesos

Enfoque a procesos

Proceso Operativo

Insumos

Recursos

Partes interesadas

Indicadores Análisis de Riesgos

Responsabi-lidad y

autoridad

Secuencia e interacción

Liderazgo y compromiso de la Dirección


"Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que

suceda".

Michael Jordan

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Generalidades La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad: a) Asumiendo la rendición de cuentas de la eficacia del sistema de gestión de la calidad; b) asegurando que se establezcan para el sistema de gestión de la calidad la política de la calidad y los objetivos de la calidad y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización; c) asegurando la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;

En esta Norma Internacional se puede interpretar el término “negocio” en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son esenciales para los propósitos de la existencia de la organización; tanto si la organización es pública, privada, con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro.


d) promoviendo el uso del enfoque basado en procesos y el pensamiento basado en riesgos; e) asegurando que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles; f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad; g) asegurando que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos; h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad; i) promoviendo la mejora; j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo aplicado a sus áreas de responsabilidad.


5.1.2 Enfoque al cliente

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que: a) se determinan, se comprenden y se cumplen de manera coherente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; b) se determinan y se tratan los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y los servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente; c) se mantiene el enfoque en aumentar la satisfacción del cliente.

5.1 Liderazgo y compromiso


2.3.1. ENFOQUE AL CLIENTE

El enfoque principal de la gestión de la calidad es

cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder

las expectativas del cliente.


Los clientes son el máximo juez de la calidad Los alumnos mejorarán su percepción de la entidad si encuentran lo que esperan, no lo que nosotros creemos que debe gustarle o debemos darle; esto se verá reflejado en una mejora de imagen de la Organización. “Alumnos satisfechos = mayor confianza de la

sociedad”


5.2 Política

5.2.1 Desarrollar la política de la calidad La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que: a) sea apropiada al propósito y al contexto de la organización y apoya su dirección estratégica; b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad; c) incluya el compromiso de cumplir los requisitos aplicables; d) incluya el compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.


5.2 Política

5.2.2 Comunicar la política de la calidad La política de la calidad debe: a) estar disponible y mantenerse como información documentada; b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización; c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.



«Es vano establecer un

objetivo sin definir un

método para lograrlo»

Dr. E. Deming

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos 6.2.1 La organización debe establecer los objetivos de calidad en las funciones, niveles y procesos necesarios para el SGC.

Los objetivos de la calidad deberán: a. ser coherente con la política de calidad, b. ser medibles; c. tomar en cuenta los requisitos aplicables; d. ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y

para el aumento de la satisfacción del cliente; e. ser objeto de seguimiento; f. comunicarse; g. actualizarse , según corresponda.

La organización debe conservar información documentada


6.2 Objetivos de Calidad y Planificación para alcanzarlos

6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar: a) qué se va a hacer; b) qué recursos se requerirán; c) quién será responsable; d) cuándo se finalizará; e) cómo se evaluarán los resultados.


SMART Specific (Especifico)

– Ser especifico, dirigido a algún producto o proceso, área. Measurable (Medible)

– Establecer el tipo de medición, puede ser pasos, porcentajes, cantidades, un logro (on - off), reducción de tiempos, mejora de características, etc.

Achievable (Alcanzable) – Ser retos pero alcanzables, estimulo para lograr el compromiso y crear un

sentimiento de que se puede lograr sin esfuerzos sobre humanos. Realistic (Real)

– Que físicamente, económicamente, éticamente, legalmente es posible de alcanzar.

Timeframe (Periodo de tiempo) – Indicar cuando inicia y termina el objetivo


Roles y responsabilidades del personal

Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no

puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.

Madre Teresa de Calcuta


5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan dentro de la organización.


2.3.3 COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en

toda la organización son esenciales para

aumentar la capacidad de la organización para generar y

proporcionar valor.


EMPODERAMIENTO Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment es una filosofía que puede aplicarse a las organizaciones y que consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se encuentren más motivados y comprometidos. Esta idea se basa en la creencia que quienes se encuentran más relacionados con el trabajo diario son los más indicados para tomar las decisiones al respecto.

Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrática por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados pues no poseen el poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.


Pensamiento basado en riesgos


«Quien no tienen alas no debe tenderse sobre

abismos»

Friedrich Nietzsche

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; b) aumentar los efectos deseables; c) prevenir o reducir efectos no deseados; d) lograr la mejora


6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.1.2 La organización debe planificar: a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades; b) la manera de: 1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad; 2) evaluar la eficacia de estas acciones. Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios.

NOTA 1 Las opciones para abordar los riesgos y oportunidades pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas. NOTA 2 Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzando nuevos productos, abriendo nuevos mercados, tratando nuevos clientes, construyendo asociaciones, utilizando nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables de abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.



• El pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones previas de esta Norma.

• Esta Norma especifica requisitos para que la organización entienda su contexto y determine los riesgos como base para la planificación.

• Uno de los propósitos fundamentales de un sistema de gestión de la calidad es actuar como una herramienta preventiva.

• La organización debe planificar acciones para abordar los riesgos y puede decidir si desarrolla o no una metodología de la gestión del riesgo más amplia y formal.

• No todos los procesos de un sistema de gestión de la calidad representan el mismo nivel de riesgo en términos de la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos.

• La organización es responsable de la aplicación del pensamiento basado en riesgos y de las acciones que toma para abordar los riesgos.


https://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCMKSm4ftn8cCFRQviAodruED1Q&url=https://puromarketinggermanvelasquez.wordpress.com/2012/03/&ei=U0zJVYKdJZTeoASuw4-oDQ&psig=AFQjCNHaXK-HettkjMaQUvRGvlyrzAoh3g&ust=1439341724972384

Medición y Mejora

Si no estás cuidando el marcador solamente estás practicando; no jugando.

Vince Lombardi

Medición y Mejora

2.3.6 TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de

datos e información tienen mayor probabilidad

de producir los resultados deseados.


9.3 Revisión por la dirección

Medición y Mejora

9.3 Revisión por la dirección 9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

a) el estado de las acciones desde revisiones por la dirección previas; b) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión de la calidad; c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidas las tendencias relativas a: 1) satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes; 2) el grado en que se han cumplido los objetivos de la calidad; 3) desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios; 4) no conformidades y acciones correctivas; 5) resultados de seguimiento y medición; 6) resultados de las auditorías; 7) el desempeño de los proveedores externos;

Medición y Mejora

9.3 Revisión por la dirección 9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección ¡d) la adecuación de los recursos; e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades (véase 6.1); f) oportunidades de mejora.

Medición y Mejora

9.3 Revisión por la dirección

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con: a) las oportunidades de mejora; b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad; c) las necesidades de recursos. La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.

Medición y Mejora

2.3.6 MEJORA Las organizaciones con

éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.


Medición y Mejora

10.1 Generalidades

La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Estas deben incluir: a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como tratar las necesidades y expectativas futuras; b) corregir, prevenir o reducir los efectos indeseados; c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

NOTA Los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva, mejora continua, cambio de avance, innovación y reorganización.

Medición y Mejora

Medición y Mejora

Los errores son una manera de reaccionar.

Paulo Coelho

Medición y Mejora

Errores comunes de la Alta Dirección hacia las fallas:

Calificar al personal basado en el número de no conformidades o producto/servicio no conforme

Querer reducir la categorización de errores Inhibir al personal en el levantamiento de hallazgos Intimidar a los auditores internos para evitar el

levantamiento de hallazgos Penalizar al personal basado en

el número de fallos No dar seguimiento a las NC No poder proporcionar el

feedback adecuado

Medición y Mejora

Para salvar al mundo me llevaría el 95 % del tiempo para

identificar las causas de los problemas y 5 % en dar la

solución.

Albert Einstein

Conclusiones

Conclusiones

Fortaleciendo el Enfoque a Procesos… Haciendo énfasis en determinar para cada uno de los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia, interacción, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la consecución de los resultados.

Conclusiones Enfoque basado en riesgo. Uno de los propósitos principales de un SGC es la de actuar como herramienta de prevención. En consecuencia, esta Norma Internacional no tiene una cláusula separada o sub clausula titulada "Acción preventiva". El concepto de la acción preventiva se expresa a través de un enfoque basado en el riesgo para la formulación de los requisitos del SGC.

Conclusiones Del cliente a las partes interesadas.

En varias ocasiones nos habla la norma ISO 9001:2015 del cliente y “las partes interesadas”. Esto supone un enfoque a calidad total y a modelos de Excelencia que nos obligan a incluir a accionistas, personas, proveedores, la sociedad, etc.

Conclusiones

Enfoque a Negocio. En esta Norma Internacional se menciona y debe interpretar el término “negocio” en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son esenciales para los propósitos de la existencia de la organización; si la organización es pública, privada, con fines de lucro o sin fines de lucro.

Conclusiones

Reducción de requisitos y mayor enfoque en resultados. El enfoque basado en el riesgo en la redacción de esta norma internacional ha facilitado cierta reducción en los requisitos normativos y su sustitución por los requisitos basados en el desempeño.

Conclusiones

Análisis del entorno. Hay dos nuevas cláusulas relacionadas con el contexto de la organización (4.1 y 4.2). En conjunto, estas cláusulas que requieren la organización para determinar los problemas y los requisitos que pueden tener impacto en la planificación del sistema de gestión de calidad.

Conclusiones

Alineación con la estrategia de la organización. La Norma hace mención a estrategia como concepto, además de que en varios puntos relaciona con dirección estratégica y así mismo, dentro de los objetivos de calidad a establecer habla de aquellos estratégicos.

Conclusiones

Plan de transición Transición El IAF y CASCO han acordado un período de transición de tres años desde la fecha de publicación de la norma ISO 9001: 2015 (comenzará en septiembre de 2015 y terminará en septiembre de 2018). Validez de las certificaciones ISO 9001:2008 Las certificaciones ISO 9001: 2008 no serán válidas después de septiembre de 2018 y desde marzo de 2017 todas las certificaciones iniciales deberán realizarse bajo la Norma ISO 9001: 2015

Información extraída del documento: “Transition planning guidance for ISO 9001:2015” emitido por el IAF

Conclusiones

Acciones recomendadas para quienes utilizan ISO 9001: 2008:

i. Identificar las brechas que deben abordarse para satisfacer nuevas necesidades.

ii. Desarrollar un plan de implementación.

iii. Proporcionar una formación adecuada y capacitar a todas las partes que tienen un impacto sobre la efectividad de la organización.

iv. Actualizar el sistema de gestión para satisfacer los nuevos requisitos revisados.

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