Vinculación con el Contexto 2006 Productivo y Social · La vinculación con el contexto productivo...

Programa de Calidad del Empleoy la Formación Profesional

Unidad de Evaluación, Monitoreoy Asistencia Técnica

2006

Vinculación con el ContextoProductivo y SocialCuaderno para el participante

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2006

Vinculación con el ContextoProductivo y SocialCuaderno para el participante

Programa de Calidad del Empleoy la Formación Profesional

Unidad de Evaluación, Monitoreoy Asistencia Técnica

Autoridades

MINISTERIO DE TRABAJO, EMPLEO YSEGURIDAD SOCIAL DE LA NACIÓN

Ministro de Trabajo, Empleo y SeguridadSocialDr. Carlos Tomada

Secretaría de TrabajoDra. Noemí Rial

Secretaría de EmpeloLic. Adolfo Enrique Deibe

Secretaría de Seguridad SocialDr. Alfredo Conte-Grand

Subsecretario de Políticas de Empleo yFormación ProfesionalLic. Daniel Adolfo Hernández

Dirección Nacional de Orientación yFormación ProfesionalLic. M. Susana Barasatian

Dirección de Fortalecimiento InstitucionalLic. Mónica Sladogna

Asistente TécnicoMaría Ester Baez Vera

Coordinadora de la Unidad de Evaluación,Monitoreo y Asistencia TécnicaLic. Mónica Gonçalves

ConsultoresPaula BevacquaLic. Viviana LefosseVerónica Quiroga

Programa de Calidad de Empleo y laFormación Profesionalhttp://www.trabajo.gov.ar/calidad/index.asp

Ministerio de Trabajo, Empleo ySeguridad Social

Leando N. Alem 638 piso 8 Ciudad deBuenos Aires (C1001AAN)(54-11) 4310-5745 / [email protected]

Autoridades

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LANUS

RectoraDra. Ana María Jaramillo

VicerrectorDra. Juan Carlos Geneyro

Secretario AcadémicoLic. Daniel Toribio

Secretaria de Cooperación y ServicioPúblicoProf. Georgina Hernández

Directora de CooperaciónLic. Roxana Puig

Directora de Educación PermanenteLic. Noemí Perri

Director del Departamento deDesarrollo Productivo y TrabajoDr. Jorge Molina

Coordinador del Programa deFormación ProfesionalLic. Máximo Giordano

Coordinador General de Acciones delConvenio MTEySS-UNLaDr. Juan Francisco Venturino

Equipo Docente del Taller:

Lic. Jorge CurciLic. Carlos Castiñeiras

Lic. Juan Carlos Manes Rossi

Vinculación con el contexto Productivoy Social

Indice

� PRESENTACION DEL CURSO

� BLOQUE 1. EJE CONCEPTUALEl Qué, el Por qué y el Para qué de la Vinculación con elContexto Productivo y social.

El contexto Productivo y SocialEl porqué vincularseCualidades que debe reunir un proceso de vinculaciónPara qué vincularse

� BLOQUE 2. EJE PROCEDIMENTALEl Cómo de la vinculación con el Contexto Productivo ySocial.

¿Cómo vincularse con el Contexto Productivo y Social?Fases metodológicas del Proceso de Vinculación con elContexto Productivo y SocialAnálisis de los actores sociales y productivos vinculados alas IFPs

� BIBLIOGRAFIA

� ANEXO IEjemplo de trabajo de investigación por competencias

� ANEXO IIInformación secundaria

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11132225

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INTRODUCCIÓN

Amedida que se aceleran los cambios económicos, sociales y tecnológicos, todos losseres humanos necesitan ir ampliando y actualizando sus conocimientos teóricos yprácticos de modo permanente, a fin de poder vivir y trabajar dignamente.

La educación y la formación ayudan a los individuos proporcionándoles las compe-tencias y los conocimientos que les permiten desarrollar una actividad laboral, incre-mentar la producción y generar ingresos.

Dos instituciones internacionales –UNESCO y OIT- han expresado con claridad cualesson los objetivos que deben perseguir sus países con el objeto de mitigar los efectosde la globalización en la población más vulnerable. A continuación se transcribe elCapítulo II de las Recomendaciones de la UNESCO y la OIT titulado “La Enseñanza yFormación Profesional en el Siglo XXI”, editado por la Organización de las NacionesUnidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura en Francia, publicadas en el año2003. Estas “recomendaciones revisadas, relativas a la enseñanza técnica y profesion-al” fueron aprobadas por la Conferencia General de la UNESCO en su 31° reunión; ylas Conclusiones fueron aprobadas por la Conferencia Internacional del Trabajo en su88° período de sesiones del año 2000.

Las mismas, en su punto 6, exhortan expresamente la necesidad de establecernuevas relaciones -vinculación- con el contexto socio- productivo, con el objeto deprocurar responder adecuadamente a las necesidades que la globalización haimpuesto en todos los ámbitos de la sociedad.

“Punto II. La enseñanza técnica y profesional en relación con el proceso educati-vo: formulación de objetivos

5. Habida cuenta de los inmensos adelantos científicos, tecnológicos y socioe-conómicos, ya logrados o previstos, que caracterizan el tiempo presente, y en partic-ular de la mundialización y la revolución de las tecnologías de la información y lacomunicación, la enseñanza técnica y profesional debería constituir un aspecto deci-sivo del proceso educativo en todos los países y en particular:

a- contribuir a la consecución de las metas de la sociedad que son unamayordemocratización y desarrollo social, cultural y económico, actualizando almismo tiempo el potencial de todos los individuos, hombres y mujeres, paraque participen activamente en la definición y realización de esos objetivos,independientemente de su religión, raza o edad .

Vinculación con el contexto productivo y social. | 7

b- contribuir al conocimiento de los aspectos científicos y tecnológicos de lacivilización contemporánea, de modo tal que hombres y mujeres puedancomprender su medio ambiente e influir en él, a la vez que asumen unavisión crítica de las consecuencias sociales, políticas y ambientales del pro-greso científico y tecnológicoc- aportar a las personas los medios para contribuir, en sus actividades pro-fesionales y en otras facetas de su vida, a un desarrollo sostenible y respetu-oso del medio ambiente.

6. Dada la necesidad de establecer nuevas relaciones entre la educación, el mundodel trabajo y la comunidad en general, la enseñanza técnica y profesional debería for-mar parte de un sistema de aprendizaje a lo largo de toda la vida adaptado a lasnecesidades de cada país y al progreso tecnológico mundial. Este sistema deberíaprocurar:

a- abolir las barreras entre los niveles y las esferas de la educación entreenseñanza y el mundo del trabajo y entre la escuela y la sociedad.

I. integrando de modo adecuado la enseñanza técnica, profesional ygeneral en todos los niveles.II. creando estructuras educativas y flexiblesIII. teniendo en cuenta las necesidades de educación de las personasy la evolución de las ocupaciones y de los empleos y y reconociendola experiencia laboral como una parte del aprendizaje.

b- mejorar la calidad de vida creando una cultura del aprendizaje propiciapara que el individuo amplíe sus horizontes intelectuales, adquiera y mejoreconstantemente sus conocimientos profesionales, teóricos y prácticos y seintegre positivamente en la sociedad para utilizar los frutos del progresoeconómico y técnico en pro del bienestar general.

7. La enseñanza técnica y profesional debería comenzar por una amplia base quefacilite una articulación horizontal y vertical tanto dentro del sistema educativocomo entre la escuela y el mundo del trabajo, contribuyendo así a la eliminación detoda forma de discriminación, y concebirse de modo tal que:

a- sea parte integrante de la educación general básica de todos los individu-os en forma de una iniciación a la tecnología y al mundo del trabajo, asícomo a los valores humanos y las normas necesarias para ser ciudadanosresponsables.b- pueda escogerse de un modo libre y positivo como el medio gracias alcual se desarrollan dotes, intereses y destreza personales que llevan a ocuparun puesto de trabajo en diversos sectores o permitan continuar los estudios.


c- permita el acceso a otros aspectos y modalidades de la educación entodos los niveles, comprendidos los establecimientos de enseñanza superi-or, al cimentarse una enseñanza general sólida y como resultado de la inte-gración mencionada en el párrafo 6 a- por contener un elemento deenseñanza general en todas las etapas de especialización.d- permita pasar de un campo a otro de la enseñanza técnica y profesional,e- sea fácilmente accesible a todos y para todos los tipos adecuados de espe-cialización dentro y fuera del sistema de educación formal y junto con la for-mación o paralelamente a ésta, a fin de facilitar la movilidad en materia deestudios, carrera y empleo, a una edad mínima en que según el sistema deenseñanza vigente en cada país se considere que ya se ha adquirido la edu-cación general base;f- tengan acceso a ellas las mujeres en las condiciones citadas y en pie deigualdad con los hombres, y en situaciones en que se haya logrado crear unentorno educativo y laboral propicio para la participación de las niñas ymujeres gracias a la eliminación de los prejuicios y formas de discriminaciónque se manifiesten explícita y veladamente y a la búsqueda de estrategiasencaminadas a alentar a los niños y las niñas y mujeres a interesarse por laenseñanza técnica y profesional.g- Sea accesible a las personas discapacitadas y a los grupos social yeconómicamente marginados como los inmigrantes, los refugiados, lasminorías (comprendidas las poblaciones indígenas), los soldados desmovi-lizados después de un conflicto y los jóvenes pobres y marginados, en for-mas especiales que se adapten a sus necesidades, a fin de que se integrenmás fácilmente a la sociedad.

8. En cuanto a las necesidades y aspiraciones de los individuos, la enseñanza técnicay profesional debería:

a- posibilitar el desarrollo armonioso de su personalidad y de su carácter yfomentar en ellos valores espirituales y humanos, y la capacidad de enten-der, juzgar, analizar críticamente y expresarse;b- prepararlos para el aprendizaje a lo largo de todo la vida, inculcándoles losmecanismos mentales, actitudes y conocimientos técnicos y empresarialesnecesarios;c- desarrollar su capacidad de adoptar decisiones, así como las cualidadesnecesarias para su participación activa e inteligente, un trabajo en equipo yel ejercicio de sus dotes de dirección tanto en el trabajo como en la comu-nidad en general;d- permitir al individuo adaptarse a los rápidos adelantos de las tecnologías



EJE CONCEPTUAL. EL QUÉ, EL POR QUÉ Y EL PARAQUÉ DE LA VINCULACIÓN CON EL CONTEXTOPRODUCTIVOY SOCIALb

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EL QUÉ DE LAVINCULACIÓN

Contexto y Escenarios

Las profundas transformaciones del conocimiento y las permanentes exigencias delentorno, obligan a las Instituciones de Formación Profesional (IFPs) a mantener susestructuras curriculares actualizadas, en especial a los perfiles profesionales, conce-bidos como variables rectoras del desarrollo curricular.

Las competencias cognoscitivas, procedimentales y actitudinales, así como los val-ores y principios éticos se develan como elementos a incorporar en el momento dediseñar y evaluar perfiles profesionales.

El Diseño Curricular de las propuestas formativas, orientados al desarrollo de los per-files profesionales previamente definidos, debe guardar coherencia plena con lascaracterísticas del entorno y poseer la flexibilidad necesaria para adecuarse a losescenarios futuros y sus transformaciones.

La relación entorno/IFPs guarda estrecha correspondencia entre uno y otro término,ya que si bien el entorno condiciona las características de la formación profesional,las IFPs, como actor sistémico del entorno, influyen en el mismo a partir de su capaci-dad para potenciar y adecuar los comportamientos de los otros componentes.

De todo lo expresado surge como factor determinante, para definir los perfiles pro-fesionales que impulsarán las IFPs, conocer el entorno en los que están insertas y lastendencias pasibles de presentarse en escenarios futuros. Contexto y escenarios sondos conceptos de capital relevancia, entendiéndose por ellos:

En la definición de Contexto, se llama espacio inmediato a la demanda (Ej, clientes)y espacio mediato al contexto macroeconómico (Ej. marco legal)

En el caso de la formación profesional el sector empresarial, como componente delcontexto, ocupa un lugar prioritario ya que es su principal influencia. Esta influencia

ContextoSon los componentes económicos, político-legales, socioculturales y tec-nológicos del espacio inmediato y mediato en que está inmersa la IFP.


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EJE CONCEPTUAL. EL QUÉ, EL POR QUÉY EL PARA QUÉ DE LA VINCULACIÓN CON EL CONTEXTOPRODUCTIVOY SOCIAL.

se concreta, en forma directa o indirecta, a partir de otros componentes (vg. Tecnología,políticas de desarrollo, etc).

La relación planteada entre contexto e IFPs expresa la existencia de una vinculación entreambas partes de la misma, definida por acciones determinadas.

Tales acciones, como veremosmás adelante, responden a un por qué y un para qué, y sonejecutadas en base a una planificación sistematizada que define una secuencia de pasos.

Definición de contexto, su influencia, prospectiva (desde la visión de la IFP), y perfil deegresado según competencias demandadas.

Consignas:

a) Responder las preguntas por escritob) Discusión de las respuestas en grupoc) Consenso de repuestasd) Aproximación a una definición de escenarios posibles

A) Definición del contexto

1. Definir las variables del contexto (inmediato y mediato) que influyen en la definiciónde una política de formación profesional. Se enuncian algunas a título de ejemplo:

� Situación socio económica productiva

VinculaciónConjunto de acciones de articulación entre las IFPs y su contexto productivoy social

EJERCICIO GRUPAL

EscenariosEs la prospectiva del contexto; son las diferentes situaciones en las que sepueden desarrollar las acciones del contexto

� Normas legales� Normas institucionales y gestión� Sector empresarial� Desarrollo tecnológico� Educación formal� Política de educación� Nivel socio económico de los potenciales alumnos y formación previa.� Planes de gobierno� Sindicatos, etc.

2. Identificar la forma en que la IFP se relaciona con cada una las variables definidas,reconociendo la manera en que la IFP es influenciada por el contexto y a su vez influyesobre él, considerando:

� Intereses de los actores (vg. Necesidad del sector empresarial / Desarrollo decapacidades del alumno)� Incidencia del sector empresarial -del área geográfica de influencia de la IFP-sobre el perfil del egresado y la actualización constante de contenidos,equipamiento y metodología de enseñanza y de aprendizaje desarrollado� Qué busca el empresario� Qué busca el alumno� Qué busca el centro de formación

B) Definición de escenarios posibles

A partir de la definición de las variables determinantes del contexto, estimar su prospec-tiva en un periodo de tiempo de 2 y 5 años. Imaginar tres posibles configuracionesfuturas (optimista, normal, pesimista)

C) Definición del perfil del egresado

A partir de las posibles configuraciones del escenario, determinar características gen-erales del perfil del egresado, considerando las competencias deseables. Este análisis sedebe realizar desde el punto de vista del centro de formación y desde el punto de vistade la empresa.

¿Porque vincularse?

“El las últimas décadas se han producido fuertes transformaciones en el mercado laboralcomo resultado de cambios en la tecnología y en la organización del trabajo y la produc-ción, en un contexto de globalización y regionalización de la economía.


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Estas transformaciones han impactado en el funcionamiento del mercado de trabajo, inci-diendo sobre las posibilidades de inserción laboral de los trabajadores. También handeterminado cambios en las funciones a desempeñar en los procesos productivos,requiriendo el desarrollo de distintas capacidades para poder trabajar en forma compe-tente.

En nuestro país este nuevo escenario no se ha instalado de manera homogénea. Lastransformaciones han incidido en forma desigual según el sector de actividad que se con-sidere y el eslabón de la cadena productiva en cuestión.

Sin embargo los cambios operados tienen la suficiente envergadura para poder aseverarque, en este contexto, la vinculación de las IFPs con su entorno productivo y social resul-ta una acción insustituible para poder definir y desarrollar una propuesta alternativaacorde con las necesidades actuales. Inclusive, resulta, la mejor manera de identificaraquellos espacios donde las transformaciones no se han producido y, por lo tanto, tienenun tipo de demanda de calificaciones diferenciadas.

En Argentina, además, las manifestaciones más dolorosas de la crisis –cuyo punto culmi-nante fueron los hechos de diciembre del año 2001- se relacionan con la cantidad inédi-ta de personas desocupadas o subocupadas, en condiciones de exclusión y marginalidad,y con consecuente incremento de los beneficiarios de los planes sociales y del trabajo ile-gal.

Esta población –desocupados en general y beneficiarios de planes sociales en particular-ha pasado a ser foco de distintas políticas públicas que intentan revertir los efectos de lacrisis. Dichas políticas incorporan acciones de formación específicas destinadas a incre-mentar la empleabilidad en las personas vulnerables ante el empleo. Una vez másrequiere relevancia, ante esta problemática, la vinculación de las IFPs con su contexto, afin de poder atender las necesidades de esta población, participar de la ejecución deacciones de formación específicas y facilitar la adopción de estrategias destinadas a laobtención de trabajo remunerado.

Todos estos aspectos demandan que cada IFP, al momento de definir su propuesta for-mativa, pueda propiciar herramientas de gestión que incluyan un fuerte vínculo con suentorno para poder atender estas realidades brindando un servicio eficiente y con unestándar de calidad apropiado.

Las acciones de vinculación tienen impacto en aspectos centrales del proceso de forma-ción y su relación con el empleo, permitiendo identificar:

� Las capacidades que están requiriendo los actores de la producción para eldesempeño de las distintas funciones.


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� Las ocupaciones demandadas en el mercado de trabajo y aquellas que noestán siendo requeridas.� Las dificultades para la inserción laboral de las personas que completaron unproceso de formación (prejuicios negativos sobre determinada población, faltade adecuación entre las capacidades desarrolladas en el curso de las requeridaspor el sector productivo).� El perfil socio-cultural y las necesidades e intereses de la población a la cual sedirige la oferta formativa de la IFP.

De este modo es posible reorientar la oferta de la institución para adecuarla a la realidadproductiva regional, incorporar y/o actualizar los diseños curriculares para dar respuestaa las demandas de calificaciones existentes y a las necesidades e intereses de las personasy desarrollar estrategias para vincularse con poblaciones vulneradas.

El proceso de vinculación es, además, una herramienta eficaz para potenciar las posibili-dades que tiene la IFP de acercar a los alumnos y docentes a prácticas calificantes, incor-porar cursos, difundir la propuesta y facilitar la inserción laboral de los egresados.

En el marco de las transformaciones mencionadas, la respuesta a la pregunta planteadade por qué vincularse, parece centrarse en dos cuestiones fundamentales: por un lado, lademanda de las calificaciones de los sectores productivos y por el otro, la capacidad quepueden desarrollar para acercarse a poblaciones vulneradas.

Alentar este tipo de acciones implica para las instituciones:

� Involucrarse en procesos de apertura al contexto� Estimular la consolidación de vínculos formales y sostenibles en el tiempo conlos actores sociales.� Adoptar dinámicas acordes con este modelo de gestión institucional fundadaen la articulación con el contexto� Resolver conflictos adoptando decisiones que se basan en el beneficiomutuo.“1

Consignas:

a) Responder las preguntas por escritob) Discusión de las respuestas en grupoc) Consenso de repuestasd) Aproximación a una definición de escenarios posibles

Definir la institución de pertenencia, respondiendo a las siguientes preguntas:


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A. Definición del propósito (¿”Para qué existimos”?)

1. ¿Cuáles son las necesidades que la Institución busca satisfacer?

2. ¿Quiénes son nuestros usuarios?

3. ¿Cuáles son las necesidades y expectativas de los usuarios?

4. ¿Qué necesidades debe atender la iniciativa y cuáles son sus compromisos con lasociedad?

5. ¿Cuáles son las necesidades y las capacidades de nuestros colaboradores?

6. ¿Cuáles son nuestros compromisos con nuestros superiores?

B. Identidad (“¿Quiénes somos?”)7. ¿Cuál es nuestra trayectoria?8. ¿Cuál es nuestra misión y visión institucional?


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1 Documento“Vinculación con el Contexto Productivo y Social”del Programa de Calidad del Empleo y la FormaciónProfesional – UEMAT –MTEySS.

EJERCICIO INDIVIDUAL


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C. Servicios (“¿Qué hacemos?”)9. ¿Cómo es nuestra oferta formativa? (en base a qué se estructura)

D. mercado de actuación (“¿Dónde ofrecemos nuestros servicios”?)10. ¿Cuál es el área geográfica donde actuamos? ¿En qué mercado actuamos? (empre-sas –grandes, medianas o pequeñas), microemprendedores, etc)

El Análisis FODA ¿Qué es?

Es un sistema de evaluación de la información relevada y ordenada. Esta denominaciónproviene de las iniciales correspondientes a los siguientes cuatro conceptos, reunidas enuna sigla:

� Fortalezas� Oportunidades� Debilidades� Amenazas

� Las Fortalezas y Debilidades corresponden a características propias de laInstitución (por ejemplo, de la IFP que se está evaluado). Según su importancia,pueden favorecer o limitar el logro de los objetivos propuestos.� Las Oportunidades y Amenazas corresponden a las situaciones del ambienteen que desarrolla su actividad la organización, que pueden favorecer o limitar ellogro de sus objetivos.

Para ordenar el trabajo de evaluación es necesario construir una Matriz de Valoración, enla cual se van a volcar los datos que permitirán realizar un diagnóstico. Comometodología para construir la Matriz de Valoración es conveniente proceder de la sigu-iente manera:

1. Recorrer el listado de todas las características a analizar en cada una de las áreasde la institución y eliminar lo que no sea aplicable al caso en cuestión.2. Realizar la primera evaluación para cada uno de ellas utilizando, por Ej. una puntuación de 1 a 5, esto permitirá distinguir claramente cuales son las fortalezas y opor-tunidades y cuales las debilidades y amenazas. La característica que tenga puntaje 1,será una debilidad o amenaza, mientras que si su puntaje es 5, constituirá una fortalezau oportunidad. El puntaje 3 indicar un desempeño neutro, y los puntajes 2 y 4 podránser considerados con más precisión en función de la ponderación a realizar en el pasosiguiente.3. Realizar la ponderación sobre la base de su importancia para la institución (alta,media o baja) teniendo en cuenta todas las características evaluadas en los pasos ante-riores. Esto permitirá dar un orden de prioridad a cada una de las fortalezas, debili-dades, oportunidades y amenazas consideradas.4. Sobre la base de la clasificación anterior, determinar finalmente las variables com-ponentes del FODA que será determinantes para el diagnóstico.

Modelo de Planilla

Características Clasificación Importanciay Situaciones sujetasa Valoración 1 2 3 4 5 Alta Media Baja

Análisis F.O.D.A

El siguiente paso es analizar y evaluar la situación interna y externa actual de su IFP depertenencia, de tal forma que usted pueda establecer objetivos para la misma. UnAnálisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades e identifica las oportu-nidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del Análisis FODA, usted puede estudi-ar cómo transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.

Un análisis FODA es un resumen y síntesis de la situación global que enfrenta la IFP. Esto

EJERCICIO GRUPAL


EJE CONCEPTUAL. EL QUÉ, EL POR QUÉY EL PARA QUÉ DE LA VINCULACIÓN CON EL CONTEXTOPRODUCTIVOY SOCIAL.1bloq

ue

comprende un análisis externo e interno de su IFP y del mercado en el cual se desen-vuelve y/o se va a desenvolver. El análisis externo mira las oportunidades y amenazas delambiente de su IFP, mientras que el análisisinterno se enfoca a las fortalezas y debilidades que puedan afectar la capacidad de acciónpara lograr los objetivos. La información generada por el análisis FODA será utilizada paraestablecer objetivos y para definir estrategias.

Análisis externoExisten varios factores en el ambiente de una IFP, que afectan la operación de la misma.Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectarnegativamente.

Algunos tipos de factores externos:� Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos,legales, etc.� Factores demercado: tamaño, potencial, comportamiento de los usuarios, seg-mentación, competencia, oficios y/o capacitaciones sustitutas, potencialesnuevos competidores, (educación a distancia. e-learning, etc.) perspectivasfuturas del mercado

Ejemplo de oportunidades:� Incremento en el poder adquisitivo.� Cambios favorables en el comportamiento de los usuarios.� Acceso a nueva tecnología.� Acceso a nuevos mercados.

Ejemplo de amenazas:� Recesión económica.� Competencia en crecimiento.� Disminución del poder adquisitivo


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Recuerde:� Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la IFP que tienen unimpacto favorable en sus actividades.� Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la IFP que pueden tener una influ-encia desfavorable en sus actividades.

Análisis internoCada IFP tiene una combinación de recursos internos única o particular, dependiendo desu personal, situación financiera, tecnología, infraestructura, etc. Estos factores estable-cen los límites de su capacidad para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificación,es importante tomar en consideración estos factores internos.

Ejemplo de fortalezas:

� Bajos costos.� Alto nivel de capacitación de los instructores.� Buen control de calidad.� Valores competitivos.

� Buena reputación en la zona.� Acceso a tecnología “de punta”.� Cursos de capacitación de acuerdo a lo requerido por los consumidores.� Ubicación estratégica de la IFP.� Excelencia en el perfil de los egresados.

Ejemplo de debilidades:

� Máquinas inadecuadas en los cursos.� Cursos con tecnología obsoleta.� Bajo nivel de calidad en la programación de los cursos.� Deficiente capacitación de los docentes.� Falta de planificación.� Falta de competencia en los valores fijados para los alumnos.� Insuficiencia en el dictado de los cursos.(no se termina con el programa fijado).� Organización ineficiente.� Inadecuados esfuerzos de difusión.


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Recuerde:� Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los obje-tivos.� Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos.


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Matriz de Valoración

F.O.D.A.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Cualidades que debe reunir un proceso de vinculación

“En un proceso de vinculación con el contexto social y productivo no se trata de pro-mover acciones aisladas, sino de buscar objetivos institucionales claramente definidos yreunir las siguientes características básicas:

� Estratégica: La vinculación debe formar parte del proyecto institucional de la IFP y sucontenido debe ser definido por la conducción, con la participación de actores internos(comunidad educativa) y externos (representantes de las organizaciones del entornosocio-productivo)

� Sistemática: Se trata de acciones planificadas, regulares y transmisibles:� Planificadas, porque responden a un programa debatido y decididopor las instancias correspondientes (no son acciones que se realizan cuándo ycómo alguna voluntad individual lo dispone).� Regulares, porque se cumplen las metas temporales establecidas en la plani-ficación y se sostienen en el tiempo.� Transmisibles, porque la información obtenida se sistematiza, se difunde atodos los participantes e interesados y se archiva para posteriores consultas.

� Institucional: Se debe tender a formalizar la relación entre la IFP y el contexto pro-ductivo y social a través de la concreción de acuerdos, convenios, contratos, etc. De estemodo, se evita que la vinculación sea sostenida exclusivamente por las relaciones per-sonales. Esto no significa desmerecer el aporte que las mismas puedan realizar a esteproceso. Sin embargo, la posibilidad de formalizarse garantiza su continuidad

� Sustentable: Se deben disponer recursos humanos y materiales para realizar lasacciones de vinculación definidas” 2

Comportamientos adecuados en las acciones de vinculación

A continuación se detallan algunos de los comportamientos que deberían ser los máshabituales en las acciones de vinculación:

a. Búsqueda de oportunidades� Hacer las cosas antes de que se lo pidan o antes de ser obligado por las cir-cunstancias


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� Su acción es para expandir la capacitación a nuevas áreas que surjan de lasnecesidades del mercado� Aprovechar oportunidades fuera de lo común para comenzar una idea, obten-er financiación, equipamientos, terrenos, local de trabajo o asistencia

b. Persistencia� Actuar delante de un obstáculo� Actuar rápidamente o cambiar de estrategia para enfrentar un desafío o super-ar un obstáculo� Asumir responsabilidades por el desempeño necesario para conseguir metas yobjetivos

c. Compromiso� Hacer un esfuerzo para completar la oferta de cursos� Ayudar a los colaboradores, y si es necesario, se colocarse en el lugar de ellospara terminar el trabajo� Esmerarse en mantener a los usuarios satisfechos y coloca en primer lugar labuena intención a largo plazo

d. Exigencia de calidad y eficacia� Descubrir las mejores formas, más rápidas o más baratas de hacer las cosas� Buscar la forma de hacer lo satisfactorio o el mayor esfuerzo posible en la ofer-ta de cursos� Desarrollar o utilizar procedimientos para garantizar la calidad en la prestaciónde la capacitación combinada previamente.

e. Disposición a correr riesgos calculados

� Evalúa alternativas y evitar riesgos deliberadamente� Trabajar para reducir riesgos y controlar resultados� Colocarse en situaciones que implican desafíos o riesgos moderados con elobjeto de mejorar la oferta

f. Búsqueda de información

� Dedicarse a la obtención de informaciones de usuarios, y otras entidadeseducativas� Investigar cómo desarrollar la oferta de capacitación a brindar, buscando la


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2 Documento“Vinculación con el Contexto Productivo y Social”del Programa de Calidad del Empleo y la FormaciónProfesional – UEMAT –MTEySS

excelencia en el suministro del servicio� Consultar a especialistas para obtener asesoría técnica

g. Planificación y control sistemáticos

� Planificar dividiendo tareas de gran porte en tareas menores con plazosdefinidos� Constantemente revisar los planes, considerando los resultados obtenidos ylos cambios circunstanciales� Mantener registros de lo realizado y utilizarlos para tomar decisiones

h. Persuasión y red de contactos

� Utilizar estrategias deliberadas para influir o persuadir a otros a cooperar� Recurrir personas claves (empresarios, cámaras, universidades, etc.) para conseguir sus propios objetivos� Trabajar para desarrollar y mantener relaciones convenientes para llegar a lasmetas fijadas

i. Independencia y confianza

� Coordinar con quien corresponda con relación a las normas y controles� Mantener su punto de vista, incluso frente a oposición o a resultados inicial-mente no estimulantes� Expresar confianza en la capacidad institucional para completar una tarea difí-cil o de enfrentar un desafío

Luego de la presentación de las sugerencias anteriores, realice una evaluación de su pro-pio desempeño teniendo en cuenta las características esenciales de la IFP de pertenen-cia:


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EJERCICIO GRUPAL

¿Para que vincularse?

“El objetivo central de una estrategia de vinculación con el contexto productivo y sociales obtener insumos que le faciliten a la IFP la prestación de un servicio de formación parael trabajo que satisfaga las necesidades y expectativas de la población que participa delas acciones de capacitación y las de aquellas organizaciones potencialmente deman-dantes de las calificaciones obtenidas por sus egresados.

El objetivo central se puede desagregar en objetivos específicos, en términos de los pro-ductos a obtener en el proceso de vinculación, tal como presentamos en el siguienteesquema:


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� Orientar la Oferta Formativa� Incorporar Diseños Curriculares y/o actualizarlos� Obtener recursos� Posibilitar la realización de prácticas calificantes dealumnos y/o docentes� Difundir la Oferta Formativa de la Institución� Facilitar la inserción de los egresados

Cada uno de estos objetivos define distintas acciones y todos, en su conjunto, posibilitanel alcance del objetivo central, tal como se presenta a continuación:

� Orientar la oferta informativa: Adecuar la propuesta formativa a las necesi-dades del entorno productivo y social, evitando distintas formas de cristalizaciónde la oferta de formación


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EJE CONCEPTUAL. EL QUÉ, EL POR QUÉY EL PARA QUÉ DE LA VINCULACIÓN CON EL CONTEXTOPRODUCTIVOY SOCIAL..

Contextoproductivo y social IFP

Objetivo CentralFormación para el

trabajo

Vinculación

Objetivos Específicos

� Incorporar diseños curriculares y/o actualizarlos: Asegurar el desarrollo delas capacidades requeridas en el ámbito productivo, atendiendo a las necesi-dades e intereses de las personas o grupos específicos, a través de la introduc-ción de nuevos diseños curriculares en la oferta formativa y/o actualizando losexistentes.

Amodo de ejemplo:

� Un Municipio del conurbano bonaerense pagaba precios excesivos por lareparación y mantenimiento de bombas sumergibles debido a que sóloexistían dos empresas que podían proveer este servicio. El Centro deFormación Profesional de la región incorporó un curso de esta temática yformó a un grupo de beneficiarios del Plan Jefas y Jefes de HogarDesocupados. El Municipio contrató a los egresados del curso, pasando arealizar estas funciones con personal propio y obteniendo un beneficio para lacomuna. En este caso la vinculación existente entre la IFP y el Municipio per-mitió el desarrollo de esta formación puntual que no se encontraba dentro dela oferta regular de la institución.

� Una Escuela Técnica de San Luis realizó un relevamiento de las demandasdel sector productivo regional y, en base a los resultados obtenidos, imple-mentó una oferta formativa de Electromecánica que mostró perspectivasfavorables de inserción laboral para las personas formadas en esta especiali-dad.


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Amodo de ejemplo:

� Un IFP, cuya oferta formativa está centrada en la pastelería artesanal, realizóun relevamiento de los requerimientos de calificaciones que estaban siendodemandadas por las empresas en dicha actividad. Como consecuencia de esteestudio, identificó la necesidad de incluir en su currícula conocimientos sobrelas nuevas tecnologías incorporadas en el sector. Por otro lado, se percibió lanecesidad de fortalecer las capacidades para comprender las órdenes de pro-ducción, y medir, pesar y fraccionar la materia prima cumpliendo con requisi-tos de higiene vigentes. Además se realizó un diagnóstico sobre lascapacidades de los ingresantes respecto de sus conocimientos relacionadoscon la comprensión de textos, y operaciones básicas de cálculo. En base a losresultados, se modificó el diseño curricular vigente incorporando módulos deformación destinados a desarrollar estas capacidades.

� Obtener recursos: A través de los vínculos formales o informales establecidos selogran obtener, mediante donaciones, intercambios, subsidios, honorarios por serviciosbrindados, etc., que se pueden destinar a la compra de equipamiento, insumos u otrasnecesidades de la institución.

� Posibilitar la realización de prácticas calificantes de alumnos y/odocentes: A través de acuerdos con empresas, los alumnos pueden poner enpráctica todos los conocimientos aprendidos en un contexto de trabajo y losdocentes pueden actualizar sus conocimientos en el mundo productivo.

� Difundir la oferta formativa de la institución: Utilizar los canales de comuni-cación que se pueden establecer con organizaciones del contexto productivo ysocial, para difundir la oferta de la IFP y posicionarse como referente. Facilitar lainformación a la población destinataria para que ésta pueda acceder a dicha

Amodo de ejemplo:

� Una escuela técnica de Jujuy estableció acuerdos con el INTA, la empresaLedesma, corporativas de tabacaleros y productores agropecuarios. A partirde ellos, sus alumnos realizan prácticas en dichas organizaciones. Luego de laprimera experiencia, analizaron los resultados de la inserción de sus egresadosen el campo y concluyeron que, quienes habían realizando prácticas en situa-ciones reales de trabajo durante su formación, estaban mejor posicionadospata conseguir y permanecer en un empleo.


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Amodo de ejemplo:

� Esta es una de la líneas de acción más desarrolladas por las IFPs. En la actu-alidad Son múltiples los ejemplos que se pueden mencionar: el más cercanose refiere a las IFPs que han acompañado, como entidades ejecutoras de lasacciones de formación, proyectos territoriales o sectoriales financiados por elMTEySS. A través de estos acuerdos muchas IFPs pudieron disponer de partede esos recursos para adquirir equipamiento. Para poder participar en estosprogramas, las IFPs han debido articular sus capacidades con las necesidadesde un sector de actividad o programas de desarrollo local, para lo cualdebieron acordar una propuesta con cámaras, empresas, sindicatos, gobiernonacional, provincial y/o municipal, organismos de ciencia y técnica como elINTI y/o INTA y Universidades Nacionales.

oferta y la institución incorpore personas con diferentes niveles de vulnerabilidad.

� Facilitar la inserción de los egresados: Realiza acuerdos con empresas y/ocámaras empresarias para cubrir determinada demanda de mano de obra califi-cada con egresados de la IFP. A partir de la vinculación establecida, propender aeliminar barreras a la inclusión de nuevos trabajadores derivadas de prejuicios declase, edad, genero, opción sexual, raza, etc.” 3


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Amodo de ejemplo:

� Un Centro de Formación profesional de Rosario, a través de la vinculacióncon una organización sindical, difunde su oferta formativa a través de los del-egados que el sindicato tiene en las empresas de su ámbito de actividad.

� En un partido de del conurbano bonaerense las IFPs establecieron un acuer-do para difundir las ofertas formativas en forma conjunta (imprimen volante yafiches donde figuran la propuesta y los datos de todas las IFPs radicadas enese partido.

Amodo de ejemplo:

� Una IFP de extracción sindical de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires seha comprometido, en el marco de un acuerdo sectorial con el MTEySS y laCámara Empresaria del sector, a lograr una meta de inserción laboral mínimadel 40% de los trabajadores desocupados que se capaciten. La factibilidad deeste compromiso deriva de una acción de vinculación permanente y del pres-tigio institucional. Esto hace que la IFP de la que hablamos sea un referentepara las empresas del sector, por lo que muchas de ellas recurren a sus egre-sados cuando necesitan incorporar personal.

� Una IFP de la provincia de Córdoba que estaba capacitando beneficiariosdel Plan Jefes y Jefas, invitó a empresarios del sector a visitar los cursos con undoble propósito: a) que puedan observar por sí mismos el desarrollo del pro-ceso de formación y evaluar su pertenencia respecto de las calificacionesdemandadas, b) eliminar prejuicios negativos de los empresarios respecto dela población beneficiaria de este plan social. Como resultado de estas visitas ,varias personas consiguieron empleo en empresas del sector.

¿CÓMOVINCULARSE?

La Planificación Estratégica y el Proceso deVinculación con el Contexto Social yProductivo

Toda IFP debe ver hacia el futuro y preparar estrategias a largo plazo, con el objetode encarar las condiciones cambiantes de la formación como consecuencia de laglobalización. No existe una estrategia única para todas las IFPs; cada una de ellasdebe encontrar el plan de acción que le resulte más sensato, dada su situación conc-reta, su área geográfica de actividad, sus oportunidades, objetivos y recursos. La difí-cil tarea de escoger una estrategia global para la supervivencia y el crecimiento de laIFP a largo plazo se conoce con el nombre de planeación estratégica.

La vinculación con el contexto productivo y social desempeña un papel muy impor-tante en la planeación estratégica. Contribuye con información y otros insumos quesirven para preparar el plan estratégico. A su vez, la planificación estratégica defineel papel que desempeña la vinculación en la organización. La dirección de la institu-ción, guiada por el plan estratégico, trabaja para alcanzar los objetivos estratégicosglobales.

Definición de los Elementos estratégicos

Todos los elementos estratégicos deben ser definidos en función de las necesidades,actitudes y deseos a satisfacer, en este caso, de los actores sociales y productivos vin-culados con la IFP. Esto incluirá las necesidades conocidas que pueden determinarsecon cierta precisión mediante investigaciones

Las tácticas son: Las estrategias son:Concretas ConceptualesEspecíficas GeneralesIndividuales ComplejasLineales OrgánicasConsecutivas Interactivas y sistémicas


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La planificación estratégica debe definir las metas que son de índole cualitativa. Estasmetas cualitativas comprenden, por ejemplo:

� Posicionamiento: ¿Cuál es la posición de la IFP en el contexto socio productivo quecomprende su área de influencia? ¿Cómo es percibida por los usuarios? ¿Cómo espercibida por los actores productivos?� Segmentación: ¿Cuáles son los datos demográficos, actitudes y gustos de los usuar-ios y del sector productivo?� Filosofía: ¿Cuál es la filosofía de la IFP?� Estilística: ¿Cuál es el estilo de la IFP?� Diferenciación: ¿En qué difiere su IFP de pertenencia con relación a otras IFP?� Funcionales: ¿Qué propósito cumple la institución y su oferta formativa en el en losactores sociales y productivos de su área de influencia?

Los elementos cuantitativos a ser definidos comprenden: la participación en el mercado,el índice de crecimiento, las características de los costos, las metas de cursos, la cantidadde sectores productivos a atender, y otros.

LA PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Perspectiva de la planificaciónMuchas IFP funcionan sin planes formales. Tratándose de IFP nuevas, los directivos suelenestar tan ocupados que no tienen tiempo de hacer planes. En algunos casos, se piensaque sólo las grandes entidades privadas requieren planes formales. En las IFP maduras,muchos directivos argumentan que han podido funcionar bien sin planes formales, y porende que estos no son demasiado importantes. También se suelen resistir a hacer planesescritos, y otras veces argumentan que los mercados cambian con demasiada rapidezcomo para que los planes sean útiles.


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EJE PROCEDIMENTAL. EL CÓMO DE LA VINCULACIÓN CON EL CONTEXTO PRODUCTIVOY SOCIAL.

¿Por qué hacer planificación?

Los planes formales pueden ofrecer muchas ventajas a todo tipo de institu-ciones, grandes, pequeñas, nuevas o maduras. Estos planes hace que la direc-ción sistemáticamente piense en el futuro. Obligan a la entidad a afinar susobjetivos y políticas, permiten coordinar mejor las actividades de la IFP y ofre-cen normas más claras para controlar el rendimiento. El argumento de que laplanificación es menos útil en una entorno cambiante no es totalmente cierto.De hecho, cabe decir, en muchísimos casos, lo contrario: una buena planifi-cación permite que la IFP anticipe y responda con rapidez a los cambios delentorno y que se prepare mejor para situaciones inesperadas.

Las IFP pueden preparar planes anuales, planes a largo plazo y planes de estrategia.

Mientras que el plan anual y el plan a largo plazo de una IFP aborda las actividades corri-entes y de manera que estas sigan prosperando, el plan estratégico entraña la adaptaciónde la IFP al efecto de que aproveche las oportunidades que le ofrece su entorno cam-biante. Se define la planificación estratégica como el proceso que permite crear y con-servar el encuadre estratégico de las metas y capacidades de la organización ante lasoportunidades cambiantes del entorno.

La planificación estratégica establece el escenario para el resto de los planes, permitedefinir con claridad la misión y función de la institución, los objetivos que la sustentan,una oferta de cursos acorde a las exigencias del contexto socio-productivo y la coordi-nación de las estrategias funcionales (ver figura 2-1)


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El plan anual, es una plan a corto plazo que describe la situación actual, losobjetivos de la IFP, la estrategia para el año, el programa de acción, los pre-supuestos y los controles necesarios.

El plan a largo plazo describe las fuerzas y los factores principales que afectana la institución en el transcurso de varios años. Esto incluye objetivos a largoplazo, las principales estrategias que se utilizarán para alcanzarlos y los recursosque se requerirán. El plan a largo plazo se revisa y actualiza cada año. De man-era que la IFP siempre puede tener una plan actualizado de largo plazo.

Por lo tanto, a nivel institucional, la IFP en las Etapas de Planificación define primero suspropósitos generales y su función. Luego, detalla los objetivos que la sustentan y queguían la entidad entera. A continuación, se decide cuál será la mejor oferta de cursos parala institución y su entorno. Así pues, el planeamiento se presenta en los niveles de launidad de actividades de formación, de cursos y de mercados de usuarios y sectores pro-ductivos; es un respaldo para la planificación estratégica de la IFP, pero con planes másdetallados, los cuales permitirán aprovechar las oportunidades específicas.

Cómo definir la misión y función de la IFPUna institución existe para lograr algo. Inicialmente, tiene un propósito o misión claro,pero con el tiempo puede ir borrándose mientras la organización crece y va incluyendodistintos elementos para enfrentar la coyuntura (por ejemplo, cursos de formación varia-dos).

Por otra parte, la función puede continuar clara, pero quizá ya no sea la mejor opción deformación dadas las nuevas condiciones del entorno.

Cuando la dirección siente que la organización no va en el rumbo que desea, debereplantear su propósito. Es el momento de preguntar: ¿cuál es nuestra actividad?, ¿quiénes el usuario?, ¿que valoran los usuarios?, ¿cuál será nuestra actividad?, ¿cuál debería sernuestra actividad?. Estas preguntas que parecen tan sencillas son de fácil respuesta paracualquier organización. Muchas empresas comerciales, de servicios e industriales –queson las que contratarán a los trabajadores ya formados profesionalmente- de buen fun-cionamiento en el mercado, se las formulan constantemente y las contestan con sumodetalle y cuidado.

Por tradición, las empresas privadas definen sus negocios en términos de productos(“fabricamos muebles”) o en términos tecnológicos (“somos una empresa dedicada aprocesar productos químicos”). Pero los productos y las tecnologías con el tiempoquedan desactualizados y van perdiendo vigencia. Una redefinición orientada y contex-tualizada en el mercado actual describirá las actividades en términos de la satisfacción dela necesidades básicas de los usuarios.


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Misión y funciónLa misión y función es el objetivo de la organización. Por lo general se orientaal producto -oferta formativa-, sin embargo se debe orientar hacia el mercado.-usuarios y empresas-

La IFP debe procurar basar sus actividades de formación en las capacidades que la dis-tinguen.

Cómo establecer los objetivos y las metas de la organización

La función de la institución se tiene que desmenuzar con objetivos detallados que respal-dan cada uno de los niveles administrativos y académicos. Cada integrante debe contarcon objetivos y ser responsables de su logro.

Cada estrategia de vinculación se deberá definir de la manera más detallada posible. Deesta manera, la función de la entendidad se traduce en una serie de objetivos para elperíodo actual. Los objetivos tendrán que ser lo más específicos posible. (Ej.: No decir:aumentar nuestra participación en el mercado socio productivo; decir, por ejemplo: sedebe aumentar nuestros cursos en la especialidad - y clarar cual - un 15% para el próximoaño y contar con la fundamentación por la cual se propone ese incremento).

Cómo diseñar la Oferta FormativaLa dirección, basándose en la misión y los objetivos de la IFP, a continuación tendrá queplantear su oferta de formación; o sea, el/los curso/s que constituyen la base de forma-ción de ésa entidad.

La institución deberá analizar su oferta corriente de cursos y decidir cuáles de ellos mere-cen más, menos o ninguna inversión y formular estrategias de crecimiento para sumarnuevos y mejores –para los usuarios y la IFP- a su oferta.


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Las estrategias deben ser formuladas a efecto de respaldar los objetivos.La IFP, para captar la parte del mercado productivo de su área de influencia, porejemplo, podría mejorar la calidad y disponibilidad de cursos y difusión. Estasería su estrategia de vinculación general.

La oferta formativa óptima es la que se encuadra mejor dentro de las ventajasy debilidades de la organización para enfrentar las oportunidades del entorno.


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El análisis de la oferta actual, es el instrumento más importante para planear lasestrategias de la institución. Permite que el/los responsable/s de la IFP evalúe/nlos cursos que brinda la organización.

Así la IFP querrá obtener más recursos para los cursos que le resultan más aceptados yrequeridos y disminuir o abandonar aquellos que no son útiles para los usuarios ni parala IFP.

El primer paso de la dirección consiste en identificar los cursos centrales. Estos se podríanllamar unidad estratégica básica (UEB). La UEB es una unidad de la organización que tienesu propia misión y objetivos, dado que tienen un alto requerimiento, aceptación y utili-dad por parte de los usuarios, las empresas que los contratarán y la sustentabilidad de laIFP.

El siguiente paso del análisis requiere que el/los responsable/s de la dirección deter-mine/n el atractivo y utilidad para los usuarios de los demás cursos y decida cuanto apoyomerece cada uno de ellos.

Por lo tanto la mayor parte de los métodos generales para el análisis de la oferta formati-va evalúan las UEB con base en dos dimensiones importantes: el atractivo de las empre-sas –u organizaciones- que solicita los cursantes de la UEB; y la posición de la UEB de esainstitución en ese mercado o sector productivo.

Una vez que la organización ha clasificado sus UEBs debe determinar el papel quedesempañará cada uno de ellos en el futuro. Para cada UEB se puede aplicar una estrate-gia diferente. La empresa puede invertir más en ese curso a fin de aumentar su partici-pación. Puede invertir los justo para conservar la participación de la UEB. Puedeaprovechar su éxito a corto plazo, olvidándose de las repercusiones a largo plazo. Por últi-mo, puede deshacerse de la UEB, acabándola y usar los recursos en otra cosa.

El propósito de la planificación estratégica es encontrar la manera de que laIFP pueda utilizar su potencial de formación para aprovechar las oportu-nidades del entorno.


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Cómo preparar las estrategias de crecimiento

Además de las actividades actuales, las IFP tienen la obligación de pensar en el futuro.Encontrar cursos para crecer y hacer crecer en posibilidades laborales a sus alumnos. Uninstrumento muy útil para identificar las posibilidades de crecimiento es la matriz deexpansión del mercado/producto (ver Fig.2-4).

La vinculación con el contexto socio-productivo contribuye a evaluar el potencial de cadaUEB, pero cuando se ha establecido el objetivo de la unidad, la tarea del “responsable” escumplirlo de manera eficiente.

La vinculación y otras funciones dentro de las IFP

Existe confusión en cuanto a la importancia de la “vinculación con el contexto” para lasinstituciones. En algunas, se trata de una función más, todas las funciones cuentan parala institución y ninguna ocupa el primer lugar. En el otro extremo, otros piensan que esaes la función principal de la organización.

La tarea de la “vinculación con el contexto social y productivo” es definir la misión y fun-ción, su oferta formativa y mercado de usuarios y empresas, así como encabezar lasdemás funciones con el objeto de satisfacer y generar posibilidad laboral a los cursantesy trabajadores calificados a las empresas. Todos deben estar unidos para alcanzar losobjetivos estratégicos globales de la institución.

El Proceso de vinculación

El plan estratégico define la misión global de la institución y sus objetivos. En cada UEB,la vinculación desempeña un papel importante para alcanzar los objetivos.

Los usuarios que tiene la institución se ubican en el centro. La institución identifica elmercado total, lo divide en segmentos de menor tamaño, selecciona los segmentos másrequeridos y posibles y se concentra en atenderlos y satisfacerlos.

Además diseña una mezcla de cursos compuesta por factores que controla: los instruc-tores, el lugar, el presupuesto disponible y la promoción y difusión de su oferta formati-va. La institución, debe encontrar la mejor mezcla para su “vinculación” con el contexto yponerla en práctica, analizar, planificar, aplicar y controlar. Estas actividades le sirven a lainstitución para observar el entorno socio-productivo y adaptarse a él.

Revisamos brevemente cada uno de los factores del proceso de “vinculación con el con-texto socio productivo”.

Usuarios meta

Para cumplir satisfactoriamente su función, en los mercados globalizados de hoy, las insti-tuciones de formación deben concentrarse en los usuarios y las necesidades de lasempresas

Para satisfacerlos, primero deberá entender sus necesidades y deseos. Por consiguiente,un buen esquema de “vinculación” requiere que se haga un análisis cuidadoso de losusuarios.

Las instituciones saben que no pueden satisfacer a todos los usuarios de una mercadodado cualquiera; cuando menos no a todos los usuarios por el mismo camino. Existendemasiados tipos de usuarios diferentes que tienen demasiados tipos de necesidadesdiferentes. Además algunas instituciones están en mejor posición para atender ciertossegmentos del mercado –por posición geográfica, infraestructura, etc-.

Por lo que, cada institución debe dividir el mercado de su área geográfica de influencia yelegir los segmentos que puede atender satisfactoriamente en calidad y técnica, y dis-eñar estrategias para atender de la mejor manera los segmentos elegidos.


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Este proceso consta de cuatro pasos: medición y pronóstico de demanda, segmentacióndel mercado, selección de un mercado y posicionamiento en él mercado.

1- Medición y pronóstico de la demanda: Suponga que una institución está analizandoel potencial de un mercado para un posible curso específico nuevo. En primer términotiene que estimar bien el tamaño presente y futuro del mercado y de sus diferentes seg-mentos. Para estimar el tamaño actual del mercado, tendrá que identificar todas las posi-bilidades que tienen los futuros cursantes, estimar –si es que existe- los cursantesactuales de estos cursos y determinar si el mercado es lo bastante grande para aceptarotro curso u ampliar el actual. El crecimiento futuro del mercado también es importante.Las empresas que necesitan trabajadores quieren entrar en mercados que ofrezcan laposibilidad de un crecimiento importante. El potencial crecimiento puede depender dela tasa de crecimiento que use el grupo de ese curso, según edad, ingresos, educación,etc. El crecimiento también puede guardar relación con otras circunstancias generales delentorno, como la situación económica, el índice de delincuencia y los cambios en la formade vida. Por Ej. el mercado futuro de la ropa infantil y juguetes de lujo, guarda estrecharelación con las tasas de natalidad, la tendencia de la riqueza de los consumidores y laforma de vida familiar proyectada. No es fácil pronosticar las consecuencias de estasfuerzas del entorno, pero se debe hacer igual la investigación de la forma más precisapara tomar decisiones en cuanto a la demanda futura.

2- Segmentación del mercado: Suponga que el pronóstico de demanda de cursos esbueno. Entonces la organización debe decidir como entrar al mercado. El mercado estácompuesto por muchos tipos de usuarios y empresas con necesidades, y el especialistade la IFP tendrá que determinar cuales segmentos ofrecen mayor oportunidad de que sealcancen los objetivos de la institución. Los grupos de usuarios o asistentes de los cursosse pueden formar de diferentes maneras: a partir de factores geográficos ( regiones, ciu-dades), de factores demográficos (sexo, edad, ingresos, estudios), de factores psicográfi-cos (clases sociales, forma de vida) y de factores conductuales (expectativas laborales,beneficios esperados, posibilidades de colocación,..) El proceso de dividir un mercado engrupos claros de usuarios, con diferentes necesidades, características o comportamientosque podrían requerir cursos especiales o mezclas, se llama segmentación de mercado.Todo mercado cuenta con segmentos, pero no todas las maneras de segmentar un mer-cado tienen la misma utilidad. Por Ej. a Geniol no le serviría de mucho saber si los usuar-ios de analgésicos son hombres o mujeres si ambos respondieran igual a los estímuloscomerciales. El segmento de un mercado está compuesto por consumidores que respon-den de manera parecida a una serie de estímulos o necesidades. Sería difícil brindar uncurso o taller que representara la opción que preferiría cualquier usuario. Las


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instituciones hacen bien en concentrar sus esfuerzos para satisfacer las necesidadesclaras de uno o varios segmentos de mercado.

3- Selección de unmercado: Cuando una institución ha definido los segmentos del mer-cado, puede entrar a uno o varios segmentos de ese mercado dado. Seleccionar un mer-cado, implica evaluar la posibilidad de cada uno de sus segmentos y seleccionar aquellosque entrará. La institución debe poner énfasis en los segmentos donde podrá generarmás valor para sus usuarios y sostenerlo mientras sea requerido Una institución conpocos recursos podrá optar por atender sólo unos pocos segmentos muy solicitados. Estaestrategia limita la oferta pero asegura una buena prestación a sus usuarios. Otra institu-ción podría atender varios segmentos interrelacionados; segmentos que podrían tenerdiferentes tipos de usuarios, pero todos esos usuarios con las mismos necesidades bási-cas.

4- Posicionamiento en el mercado: Cuando una institución ha decidido cuales seg-mentos cubrirá, tendrá que decidir que “posición” quiere ocupar en esos segmentos. Laposición es lugar que ocupa una IFP, en la mente de los usuarios, en relación con los otrasinstitución de formación que pueda acceder. Si los usuarios piensan o sienten que unainstitución es exactamente igual a otra que ya existe y no es exitosa –o sea, la gente noconsigue trabajo- no tendrán motivo para asistir. El posicionamiento en el mercado con-siste en lograr que una IFP ocupe un lugar claro, distintivo y útil en la mente de los usuar-ios meta a través de las posibilidades laborales que puedan conseguir una vez formadoen la misma. Cuando una institución posiciona su oferta formativa, primero identifica lasventajas competitivas – por ejemplo; a través de una muy alta calificación profesional-que podría tener para reinsertarse laboralmente o mejorar su actual posición. Para lograruna ventaja competitiva, deberá ofrecerle mayor valor –por ejemplo: posibilidades realesde conseguir trabajo- a los segmentos que haya elegido. Por lo general se recomiendatener pocos factores que lo diferencien de otras ofertas formativas, pero que sean muysignificativas, ya muchos pueden crear confusión o incredulidad. Cuando la institucióntomó la posición deseada, debe tomar medidas consistentes para comunicar y presen-tarle la posición a los usuarios que tiene identificados.

Estrategias de vinculación para lograr cursantes que satisfagan sus necesidades

La institución, para tener éxito debe satisfacer las necesidades de los usuarios meta. Asípues debe enfocar sus estrategias de“vinculación con el contexto socio-productivo”haciaesas necesidades de los consumidores –usuarios, empresas y demás organizaciones- yhacia las estrategias que le permitan alcanzarlos. A partir de su tamaño y su ubicación,


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la organización tendrá que elegir la posición que ocupará en relación con la oferta deFormación Profesional existente.

Para diseñar estrategias de “vinculación” efectivas es preciso realizar un concienzudoanálisis de los usuarios, empresas y organizaciones que pueden contratar a los traba-jadores ya formados profesionalmente.

La institución tendrá que comparar el valor y la satisfacción que brindan sus cursos ymedir el éxito de sus cursantes. De tal manera, podrá detectar los campos donde existenposibles ventajas o desventajas.

De la estrategia de vinculación que use dependerá de su posición y él éxito de su ofertaformativa.

Cómo elaborar la mezcla de los instrumentos de vinculación con el contexto

Cuando la organización ha elegido la estrategia de “vinculación” global para relacionarsecon el entorno, podrá comenzar a planear los detalles de la forma de vincularse. Dichamezcla es unos de los conceptos medulares de la vinculación.

Definimos los elementos de la vinculación como la serie de instrumentos tácticos y con-trolables de la “vinculación” que mezcla la organización para obtener la respuesta quequiere del mercado hacia el cual se dirige.


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La mezcla consta de todo aquello que pueda hacer la institución para influir enla demanda de sus cursos. Las posibilidades existentes se pueden reunir en cua-tro grupos de variables que en el ámbito empresarial se conocen por el nombrede “Las Cuatro P”: Producto (curso), Precio (costo), Posición (accesibilidad) yPromoción (difusión).

Para satisfacer las necesidades de formación de sus usuariosLa institución tendrá que recorrer su entorno, formal e informalmente, para con-testar, entre otras, las siguientes preguntas: ¿quienes son nuestros usuarios yempresas demandantes?, ¿cuáles son sus objetivos y estrategias?, ¿cuales sonsus puntos débiles y fuertes? y ¿como reaccionaran ante algunas de las estrate-gias de vinculación que podríamos aplicar?

El producto sería la combinación de cursos –oferta formativa- que la institución ofrece almercado meta.

El precio es la cantidad de dinero que le puede costar mantener adecuadamente esa ofer-ta formativa.

La posición se refiere a las actividades de la institución que ponen al curso a disposiciónde los usuarios meta.

La promoción serían aquellas actividades que comunican los méritos de la oferta forma-tiva y que motivan a los usuarios a asistir a la IFP.

Un buen programa de “vinculación” reúne todos estos elementos de mezcla de los instru-mentos en un programa coordinado, diseñado para alcanzar los objetivos de“vinculacióncon el contexto socio-productivo” de la institución.

La mezcla de los instrumentos de“vinculación”representa el juego táctico que usa la insti-tución para fijarse una posición sólida en el contexto en el cual tiene influencia y quequiere captar.

Obsérvese que las cuatro “P” se refieren a la posición del oferente del curso. Algunosautores han sugerido la consideración de las cuatro P por su relación y correspondenciacon las cuatro “C” de los usuarios, del siguiente modo:

Las cuatro P Las cuatro CEl Producto El Cliente y sus necesidades y anhelosEl Precio El Costo para el clienteLa Posición La ConvenienciaLa Promoción La Comunicación


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Las organizaciones que logren sostener sus cursos con posibilidades reales deéxito laboral, serán las que puedan satisfacer las necesidades de formación delos usuarios, de manera económica, con calidad profesional y mediante unacomunicación eficaz.

Administración de las actividades de “vinculación”

La institución busca diseñar y aplicar la mezcla de “vinculación con el contextosocio-productivo” que resulte mejor para alcanzar sus objetivos en los mercadosmeta. Esto entraña cuatro funciones administrativas: analizar, planear, aplicar ycontrolar. La figura 2-7 muestra la relación que existe entre ellas:

En primer, lugar la institución formula planes estratégicos globales. A continuación estosplanes se convierten en planes de vinculación con el contexto socio-productivo y de otrotipo para cada curso o subsede.

Cuando la institución aplica los planes estratégicos y los de vinculación los convierte enactos para alcanzar sus objetivos estratégicos.

El análisis de mercado

Los responsables de la dirección de la IFP parten de un análisis completo de la situaciónde la institución. La entidad debe analizar mercados, puntos fuertes y débiles, así comomedidas presentes y futuras para determinar oportunidades para aprovechar. (Sobre estepunto, ver también del presente Cuaderno: Visión desde el Usuario)


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La aplicación de la “Vinculación”

Una estrategia de vinculación brillante no servirá de mucho si la institución no lo aplicadebidamente. La “aplicación” es el proceso que sirve para convertir las estrategias y losplanes de vinculación en actos mediante los cuales se alcanzarán los objetivos estratégi-cos.

La aplicación entraña actividades que día a día, mes tras mes, servirán para poner en mar-cha el plan. La aplicación se refiere a: quién, dónde, cuándo y cómo.

El éxito de la aplicación depende de varios elementos centrales:

� Un programa de acción, que reúna todas las personas y actividades – cómo yquién hará cada cosa-� La estructura organizativa formal de la institución –tener estructuras simples yflexibles, de fácil adaptación-� Sistemas de decisión y retribución, los procesos formales e informales deoperación que dirigen los planes, presupuestos, la remuneración y otras activi-dades� Para que la aplicación tenga éxito, debe encajar dentro de la cultura y necesi-dades del contexto. La cultura de la institución es un sistema de creencias y val-ores compartido por todos los miembros. Es la identidad colectiva de la institu-ción, la que le da significado.


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Un buen plan estratégico no es sino un primer paso para que la“vinculación conel contexto social y productivo” tenga éxito.

Muchos responsables de la dirección piensan que “hacer la cosas debidamente”(aplicación) es tan importante, o quizás más, que “hacer las cosas debidas”(estrategias).

No hay que olvidar que la aplicación es muy difícil, que es más fácil inventarestrategias buenas que llevarlas a la práctica.

La organización de la “vinculación”

La institución debe diseñar y tener las personas que tengan capacidad para efectuaranálisis de mercado, planear, aplicar los planes y controlarlos. Si la organización es muypequeña, una o dos persona se pueden encargar de todas las actividades: investigación,administración, servicio a los usuarios y demás. Conforme la institución crece, se hacenecesario la participación de especialistas.

El control de la ”vinculación”

Es un proceso de control en el cuál se miden y evalúan los resultados de las estrategias ylos planes y se toman medidas correctivas para garantizar que se cumplan los objetivos.Este proceso entraña cuatro pasos que se muestran en la figura 2-8.

El/los responsables de la dirección establece las metas específicas. A continuación midesu actuación en el mercado y evalúa las causas entre las diferencias existentes entre lasituación esperada y la real. Por último toma medidas correctivas.


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El control operativo consiste en comparar la situación presente y el plan anualy tomar medidas cuando sean necesario.

El control estratégico consiste en estudiar si las estrategias básicas secumplen.

Las estrategias y los programas de vinculación pueden resultar inoperantes al poco tiem-po. Un instrumento central para controlar las estrategias es la auditoria. Un estudioamplio, sistemático, independiente y periódico del entorno, los objetivos, las estrategiasy las actividades de la organización, con objeto de determinar cuáles son las oportu-nidades y las áreas problemáticas y recomendar un plan de acción que sirva para mejorarla actuación. La auditoria cubre todas las áreas importantes de una organización

El ambiente de la vinculación con el contexto

La administración de la función de “vinculación con el contexto socio-productivo” sepodría calificar de bastante difícil, aún suponiendo que el trabajo consistiera en manejarsólo las variables controlables de la mezcla descripta. Pero la institución, que funciona enun ambiente complejo, se debe adaptar al mismo. Miembro, público, usuarios, fuerzaspolíticas y jurídicas, tecnológicas, ecológicas, sociales, culturales, etc. La institución debetomar en cuenta todas esas fuerzas cuando desarrolla y posiciona su oferta formativa enel mercado.


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El siguiente ejercicio se trata de su compromiso de mejora en su relación con laactividad que realiza en la IFP.

Si bien todas las competencias merecen ser atendidas, ejercitadas y mejoradas,es importante que al proponerse metas para mejorar cada una, haga mayor hin-capié en aquellas en las que más lo necesita.

Las metas o acciones que se proponga para mejorar deben ser lo más concretasposibles, de modo que pasado cierto tiempo pueda comprobar si ha puesto enpráctica sus propósitos de mejora.

Complete las preguntas que se formulan en la página siguiente:

EJERCICIO INDIVIDUAL

Que puede hacer ud. para mejorar su IFPCOMPETENCIA

Hace cosas antes de que se lo soliciten o antesde estar obligado por las circunstancias.

Trabaja para expandir la IFP hacia otras áreasy servicios.

Aprovecha oportunidades fuera de lo comúnpara obtener financiación, lugar de trabajo oayuda.

Actúa delante de un obstáculo significativo.

Actúa repetidamente o cambia de estrategiapara enfrentar un desafio o superar unobstaculo.

Asume responsabilidad persnoal por el desm-peño necesario para conseguir las metas yobjetivos.

Búsqueda de oportunidades e iniciativa

Persistencia


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Hace sacrificios personales o depende de unesfuerzo extraordinario para completar unatarea.

Colabora con los demás integrantes de su IFPo se coloca en su lugar para terminar unatarea.

Se esmera en mantener al cursante satisfe-cho, colocando buena volutad a largo pazo.

Encuentra maneras mejores, más rápidas omás baratas de hacer las coas manteniendolos niveles de calidad.

Se comporta para conseguir que las cosas sat-isfagan o excedan padrones de tolerancia.

Desarrolla o utiliza procedimientos paragarantizar que la institución atienda a mode-

Compromiso

Exigencia de calidad y eficiencia

Evalúa alternativas y calcula riesgos deliber-adamente.

Trabaja para reducir riesgos y controlar losresultados.

Se coloca en situaciones que implicandesafíos o riesgos moderados.

Establece metas y objetivos que son desafi-adores y que tienen significado personal.

Define metas a largo plazo, claras y específi-cas.

Establece objetivos a corto plazo, mensu-rables

Disposición para correr riesgos calculados

Establecimiento de metas

los de calidad previamente acordados.


2bloqu EJE PROCEDIMENTAL. EL CÓMO DE LA VINCULACIÓN CON EL CONTEXTO PRODUCTIVOY SOCIAL.


Se dedica personalmente a obtener informa-ciones de usuarios, suministradores y com-petidores.

Investiga personalmente cómo suministrarsus servicios que le brinda a su IFP.

Consulta especialistas para obtener asesoríatécnica

Planifica dividiendo tareas de gran porte enlas tareas menores con plazos definidos.

Constantemente revisa sus planes, llevandoen cuenta los resultados obtenidos y los cam-bios circunstanciales.

Mantiene registros de sus actividades y losutiliza para tomar decisiones.

Busca informaciones

Planificación y control sistemáticos

Utiliza estrategias deliberadas para influir opersuadir a otros.

Utiliza personas clave como medio para con-seguir los objetivos de la IFP.

Se mueve para desarrollar y mantener rela-ciones que favorezcan el desarrollo de su IFP.

Busca autonomía en relación a normas y con-troles de otros.

Mantiene su punto de vista, incluso frente aoposición o resultados inicialmente no estim-ulantes.

Expresa confianza en su propia capacidad decomplementar una tarea o de enfrentar undesafío.

Persuasión y red de contactos

Independencia y autoconfianza

FASES METODOLÓGICAS DEL PROCESO DE VINCULACIÓN CON EL CONTEXTO PRO-DUCTIVOY SOCIAL

Del documento “Vinculación con el Contexto Productivo y Social” del Programa deCalidad del Empleo y la Formación Profesional realizado por la Unidad de Evaluación yMonitoreo y Asistencia Técnica -UEMAT – del Ministerio de Trabajo Empleo y SeguridadSocial de la Nación del año 2006, se transcriben -con el objeto de orientar el Plan deTrabajo a elaborar durante el dictado del Taller de Vinculación con el Contexto Socio-Productivo, y sistematizar el desarrollo de acciones de vinculación con el contexto a plan-ificar- las seis (6)

fases metodológicas a considerar. Presentamos a continuación, la secuencia de fases delproceso de vinculación con el contexto socio-productivo:

Fase 1Planificar las acciones de vinculación con el contexto socio-productivo

� Definir las metas, los plazos y los responsables de las acciones� Seleccionar la metodología� Identificar los procesos de seguimiento, monitoreo y evaluación de lasacciones.� Asignar recursos humanos y materiales

Fase 2Definir el límite territorial del entorno productivo y social

� Definir el límite geográfico del entorno productivo y social del cual senutre y al cual dirige la actividad de la institución.� Esta acción requiere considerar:

1. El lugar de residencia de la mayoría de los cursantes2. El ámbito de inserción laboral de sus egresados (actual yproyectada)

Fase 3Identificar las actividades económicas más importantes en la región definida

� Relevar información diversa sobre la realidad productiva de la región:


2bloqu EJE PROCEDIMENTAL. EL CÓMO DE LA VINCULACIÓN CON EL CONTEXTO PRODUCTIVOY SOCIAL.

� Censos y/o encuestas que den cuenta de la actividad economíaregion-al;� Documentos de política económica del Estado Nacional, y/o Provincial;y/o Municipal, referidos a la región� Notas periodísticas de medios nacionales, provinciales, locales y secto-riales (revistas de cámaras y sindicatos) sobre la realidad productiva de laregión� Entrevistar a informantes clave, es decir, a personas que, por su trayec-toria, conozcan en profundidad la realidad productiva regional� Sistematiza la información y establecer un circuito regular para actu-alizarla

Fase 4Vincular a la institución con su entorno productivo social

� Tomar contacto con empresas, cámaras y sindicatos de la región que pertenez-can a las actividades identificadas y establecer con ellos una relación permanentede cooperación e intercambio, identificando informantes clave. Algunas de lasactividades de cooperación e intercambio que se sugieren son:� Relevar las necesidades de calificación de personal ocupado y los perfilesdemandados para eventuales incorporaciones.

� Indagar acerca de cambios tecnológicos y de organización del trabajoque impacten en los saberes requeridos para desempeñarse en las distin-tas funciones.� Informarse de la visión de los actores sobre los principales problemasrelacionados con el empleo.� Identificar “cuellos de botella” en la producción por falta de oferta dedeterminados oficios en el mercado de trabajo, barreras económicas yculturales (prejuicios negativos contra determinada población, específi-camente los beneficiarios de planes sociales) para la incorporación depersonal, importancia relativa del trabajo no registrado en esas activi-dades, etc.� Sistematizar la información y establecer un circuito regular para actu-alizarla.


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� Promover ámbitos de cooperación; invitar a los actores mencionados aconocer la institución, a interactuar con docentes y alumnos, a presenciarlas acciones de formación, a tomar conocimiento del desarrollo curriculary requerirles un análisis crítico de lo observado. Obtener aportes eninsumos y equipamiento; difundir en estas organizaciones las accionesformativas que se desarrollan; establecer convenios para la utilización desubsidios como crédito fiscal y otros; establecer convenios para la real-ización de pasantías y/o inserción laboral de los egresados.

� Tomar contacto con el/los Municipios y organizaciones sociales de la región,especialmente Oficinas de Empleo municipales y/o privadas, Secretarías deProducción, Educación, de Empleo y de Acción Social, municipales y ONGs dedi-cadas al tema de la promoción del empleo. Algunas de las actividades de coop-eración e intercambio que se sugieren son:

� Identificar el perfil de la población desocupada de la región� Informarse sobre la visión que tienen los actores sociales sobre losproblemas más importantes relacionados con el empleo en la región� Conocer los proyectos de desarrollo local y su impacto en la demandade mano de obra.� Sistematizar la información y establecer un circuito regular para actu-alizarla.� Promover ámbitos de cooperación: difundir las acciones de formaciónde la institución; establecer acuerdos para que estas organizaciones ori-enten a la población de desocupados con la que trabajan a realizar lacapacitación que ofrece la institución de acuerdo al perfil y los interesesde las personas.� Participar en la ejecución de proyectos de desarrollo local ejecutandoacciones de capacitación puntuales.

� Tomar contacto con las instituciones del sistema educativo de la región, públi-co y privado, que tengan una oferta formativa afín a los sectores de actividadidentificados y con organismos de ciencia y técnica relacionados con estos mis-mos sectores. Establecer con estas organizaciones una relación permanente decooperación e intercambio identificando informantes clave que les posibilite:

� Informarse de la existencia de ofertas formativas existentes en laregión, que puedan ser comunes y/o complementarias con las quetiene la institución. Comparar desarrollos curriculares, equipamiento,insumos, capacitación docente, vinculación con el contexto.


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� Informarse de las innovaciones tecnológicas en desarrollo para los sec-tores de actividad identificados.� Intercambiar información de las distintas experiencias y visiones deldesarrollo curricular, metodologías de evaluación, estrategias de vincu-lación con el entorno, etc.� Explorar la posibilidad de participar en forma conjunta, de proyectos decapacitación con financiamiento de distintas instituciones públicas o pri-vadas; facilitar la actualización docente a través de la transferencia deconocimientos; tener acceso a documentos sobre temas educativos y dedesarrollo tecnológico.

Fase 5Integrar la estrategia de vinculación al proyecto institucional

� Formalizar las relaciones institucionales establecidas suscribiendo conveniosde cooperación y/o acuerdos para la ejecución de acciones específicas� Constituir espacios de intercambio y cooperación tales como consejosasesores de la dirección de la institución� Elaborar, periódicamente, documentos de todo el proceso de vinculación conel entorno productivo y social y llevado adelante por la institución y darledifusión.� Organizar eventos en conjunto y/o con la participación de los actores delentorno productivo y social� Reorientar la oferta formativa de la institución hacia las necesidades de forma-ción requeridas por el entorno productivo y social.� Realizar la adecuación y/o actualización del desarrollo curricular, delequipamiento, los insumos de las instalaciones, de la capacitación docente.� Incorporar ofertas formativas modulares en forma de trayectos vinculados almercado de trabajo.� Dar de baja a ofertas inconsistentes con el proyecto institucional vinculado alentorno productivo y social.� Incorporar al proceso de orientación a las personas que acercan a la institución,la experiencia obtenida del proceso de vinculación.� Evaluar, en el proceso de seguimiento de egresados, el impacto de las accionesrealizadas en el mercado de trabajo regional.


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� Dar de baja a ofertas inconsistentes con el proyecto institucional vinculado alentorno productivo y social.� Incorporar al proceso de orientación a las personas que acercan a la institución,la experiencia obtenida del proceso de vinculación.� Evaluar, en el proceso de seguimiento de egresados, el impacto de las accionesrealizadas en el mercado de trabajo regional.

Fase 6Evaluar el proceso de vinculación realizado

� Comparar los resultados obtenidos con las metas propuestas� Identificar las causas de los desvíos verificados� Elaborar propuesta de mejora� Sistematizar la información y difundirla.

VISIÓN DESDE EL USUARIO

Análisis de Mercado: Qué es y para que sirve

Muchas de las IFPs tienen una visión no sistematizada de entorno, a veces basada enopiniones personales, y otras fruto de la experiencia de sus funcionarios. Esta informacióntiene mucho valor, pero puede ser insuficiente para un análisis más consistente.

En los capítulos anteriores hemos visto la importancia de conocer en profundidad a losusuarios actuales y potenciales; sus necesidades, motivaciones, preferencias y criterios dedecisión. Este es el momento de indagar estas cuestiones y obtener información másobjetiva y confiable: ¡A veces nos llevamos sorpresas!

Usted puede estar preguntándose: si es el usuario quien interesa…. ¿porqué analizartambién a las entidades colegas?. De nuevo la respuesta es sencilla: se analizarán a otrasentidades pares para estar en conocimiento de las opciones de formación que actual-mente existen en el mercado y tener una idea más amplia respecto de lo que piensan yde cuáles son los factores que realmente consideran a la hora de decidir su oferta forma-tiva.

Por lo expuesto, es importante analizar el mercado para la actividad a desarrollar, paradefinir qué podemos hacer en la IFP a la que pertenecemos. El proceso de análisis es laobservación del detalle de las características de mercado socio-productivo en el que nos


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encontramos inmersos, medida indispensable para tomar de manera fundamentada ladecisión de seguir adelante con la idea o no. Ese proceso se puede hacer de diversasmaneras. Para este trabajo la obtención de datos es tomada directamente de los agentesque brindan información, y se toma la ya disponible sobre el mercado al que va a dirigirsus cursos.

� Datos secundarios. Son las informaciones ya disponibles que se encuentranreunidas en libros, publicaciones, sites de Internet y anuarios estadísticos. Usteddeberá encontrarlas y escoger las que sean más adecuadas a sus necesidades. Lesdamos algunos ejemplos de donde buscar:

� I.N.D.E.C.� M.T.S.S.� MEDUC.� Cámaras de Comercio e Industria , locales, zonales.� Información periférica que pueda surgir de distintas instituciones bar-riales.� Empresas de la zona de influencia.

� Datos primarios. Son las informaciones que todavía no están disponibles yque, por lo general son las más importantes. Esos datos Ud. tendrá que buscarlosdirectamente en la fuente, o sea, en su mercado. La información estadística leinformará acerca del nivel socieconómico (NSE) de la población, pero no respon-derá quiénes se interesarán por su oferta formativa. Para eso, será necesario efec-tuar relevamientos más exhaustivos y precisos, que aporten un mayor grado deconfiabilidad sobre la información recogida (necesidades de los usuarios, empre-sas y organizaciones que la IFP busca satisfacer)

Reunir todos esos datos, es la parte más trabajosa del proceso de análisis de mercado.Con posterioridad a ella, se procede a comparar esos datos y proyectar sus expectativaspara obtener las respuestas que le brindarán otra visión y diferentes alternativas paramejorar la calidad de la oferta formativa de su institución.

Comenzar por lo esencial ¿a quién le va a ofrecer los cursos?


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Inicialmente, se recomienda hacer una importante distinción entre los tipos deprobables usuarios que puede atender: las personas físicas (individuos ) y laspersonas jurídicas (empresas, organizaciones, instituciones, gobierno)

El proceso de análisis de mercado para personas físicas o jurídicas presenta varias difer-encias. Por lo tanto, es necesario saber adaptar las herramientas de análisis para cadanecesidad. Eso ocurre porque los individuos tienen criterios de decisión diferentes de losque las empresas adoptan: mientras que en el primer grupo predominan los factores sub-jetivos (emociones y preferencias), el segundo tiende a considerar principalmente los fac-tores objetivos (ecuación costo-beneficio)

Analizar su mercado consumidor

Como ya se ha visto, toda oportunidad se dirige a atender una necesidad.

El análisis del mercado consumidor de su IFP comienza por la definición de quién tiene lanecesidad de la oferta formativa que posee la IFP, o sea, cuál es su público meta: ¿quiénesson los individuos/empresas que estarían dispuestos a asistir por sus cursos o servicios?¿porqué ellos asistirían a él?

Es bastante improbable que se pueda planificar la atención a una franja muy grande y porlo tanto diversificada de mercado, fundamentalmente por la locación fija de la institución.Por ese motivo se recomienda intentar concentrar el esfuerzo en el nicho del mercadomás importante para su IFP, aquel donde se encuentra el mayor número de futuros usuar-ios con mayores posibilidades de asistir. A partir de este análisis se comienza a diferenciarpor segmento a los usuarios meta.

Existen varias formas, a partir de las cuales se puede diferenciar al usuario meta. Noobstante, hay dos formas de segmentación que son preponderantes al definir el usuariometa de su IFP.

La primera de ellas es la diferenciación demográfica: es la visualización del perfil delusuario para un curso o taller específico a dictar en su IFP. Para hacerlo, hay que procurardefinirlo.


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Recordar, si hay varios tipos de usuarios en potencial, seleccionar el que tiene elperfil más adecuado para el curso, (o sea, aquel requiere esa formación y tieneposibilidades de asistir) y procurar visualizarlo como una sola persona u organi-zación. Procurar identificar la franja de edad, sexo o región donde vive, sus estu-dios cursados, y todo lo que sea relevante sobre él.

Modelo de cuadro para identificar personas físicas:Características Su usuario individual

Sexo

Franja de edad

Región donde vive

Estimación de ingreso promedio

Clase social

Tamaño de la familia

Posición de la familia

Nivel escolar y capacitación recibida

Si la encuesta se hace a personas jurídicas, entonces procurar informarse respecto a laempresa a la que se pretende vincular.

Identificar, por ejemplo:

� el tamaño de la empresa,� cuántos empleados tiene,� cuánto tiempo hace que está en el mercado,� cuáles los productos que fabrica y/o vende y para qué público,� si actúa en más de una ciudad,� si es la matriz o filial de un grupo,� quién decide la capacitación de los recursos humanos dentro de la organización� y todo lo que en su opinión sea importante para su identificación.


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Modelo de cuadro para identificar personas jurídicas:Características Su usuario individual

Área de actuación

Cant. de locales / oficinas / fábricas

Posición relativa en el mercado

¿La unidad es matriz o filial?

Número en empleados de la unidad

Facturación media mensual

Tiempo de mercado

Principal producto / servicio

Con los elementos mencionados ya se puede comenzar a identificar al usuario o partici-pante de curso a dictar.

El siguiente paso consiste en analizar y definir cómo cuantificar ese mercado. O sea: esnecesario identificar cuántos usuarios aptos a hacer el curso existen en su área deactuación.

Para hacerlo, tendrá que valerse de los datos secundarios recogidos.

El propósito es determinar, en este segundo paso, la cantidad de personas, empresas uorganizaciones, en su zona de influencia, con las características que coinciden con el per-fil de la lista que se preparó para identificarlos.

Para eso, es necesario consultar a las instituciones que normalmente coleccionan y alma-cenan los datos necesarios. Para personas físicas, en el Instituto Nacional de Estadística yCenso- INDEC. Ud. podrá saber cuántas personas en su zona de actuación poseen el per-fil que marcó en la lista del cuadro arriba. Otras instituciones también tiene informacionesimportantes como ya señaláramos.

Para tener datos sobre personas jurídicas (empresas) normalmente el mejor camino esconsultar a las cámaras y asociaciones, ONG’s, sociedades barriales, sociedades


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Datos Secundarios:Son las informaciones ya disponibles y catalogadas en libros y publicaciones,relacionados con aspectos estadísticos, comerciales, industriales, demográfi-cos, etc.

sociedades de fomento, clubes barriales, etc.; tomando contacto con las mismas, ya seapersonalmente o por interpósitas personas Normalmente, esas entidades tambiéndisponen de información sobre la cantidad de empresas existentes en su zona deactuación. Consultando los registros, Ud. podrá saber cuántas empresas u organizacionesposeen el perfil que se definió en la lista que se preparo para determinar el perfil.

El número de usuarios potenciales en su zona de actuación todavía no significa el volu-men total de usuarios potenciales de la institución, pero es una información impre-scindible para llegar a ese resultado. Y eso es lo que analizará cada vez más detallada-mente, a medida que la IFP vaya profundizando su conocimiento de su entorno.

Profundizar el análisis

A partir de poder reconocer al usuario, se tiene una idea más precisa del tamaño del mer-cado, es necesario conocerlo “por dentro”, identificar la personalidad del usuario.

¿Por qué eso es importante? Es sencillo: dos usuarios con perfiles similares pueden tenerpreferencias diferentes. Imagine el caso de dos hermanos gemelos, jóvenes, del mismosexo, que estudian en la misma escuela y a los que los padres le dan el mismo dineromensual para sus gastos, con características semejantes en todos los modelos demográ-ficos descriptos en el punto anterior. Aun así, puede ocurrir que vayan a una tienda dis-cos y que uno de ellos adquiera un CD de rock’ and roll, mientras que el otro prefieramúsica popular Argentina. Lo mismo puede ocurrir con empresas de porte similar, peroque sus ejecutivos toman decisiones diferentes en función de la cultura del negocio, oque las organizaciones privadas o públicas también difieran en sus decisiones y prefer-encias.

Ese tipo de división de mercado, es a través del cual se reconoce cuáles son las expecta-tivas de los usuarios en relación a su oferta formativa, y se llama segmentación cultural.

Cuando los recursos son muy limitados, en vez de perseguir una pequeña participaciónen un amplio mercado, lo recomendable es optar por concentrar una gran participaciónen pocos segmentos . Para conseguirlo, es necesario conocer más sobre las preferenciasy necesidades del usuario del segmento seleccionado, y eso sólo es posible conversandocon él. Ese es el momento de procurar reunir los datos primarios.


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Conocer a los usuarios

Al comenzar a trabajar en esta investigación, se recomienda comenzar por el diseño de laentrevista. Un buen cuestionario (instrumento para la recolección de datos) es esencialpara el éxito de la investigación, pues garantizará que toda la información que se nece-sita se obtendrá realmente en el estudio.

La clave para crear un buen cuestionario es utilizar el sentido común, y elaborar cues-tionario que usted mismo pueda contestar sin dificultades o impaciencia, que sea claro ypreciso en sus preguntas y no sature la capacidad de atención del encuestado.

El cuestionario se puede dividir en tres partes y se recomienda el siguiente orden en suelaboración:

1. Datos demográficos.2. Datos objetivos.3. Datos de control

Es importante que el cuestionario completo no sea muy extenso. Después de elaborado,es recomendable probar su eficacia con un pequeño grupo de personas –ensayo piloto-a fin de probar y cerciorarse que todos comprenden las preguntas y para analizar el tiem-po promedio de la entrevista. Eso evita que haya un nivel elevado de negativas de partede los encuestados e impide que el trabajo de recopilación de datos se extienda mucho.

Uno de los principales secretos para preparar un buen cuestionario es contar con obje-tivos de información claros y específicos. Definir claramente lo que se necesita saber, y enel momento de probarlo en el ensayo piloto, cerciorarse que el encuestado esta com-prendiendo bien las preguntas.

La elaboración de un buen cuestionario va a exigir habilidad de comunicación de partede quien o quienes lo diagramen. Además de conocer bien la IFP y sus particularidades,necesita saber cómo ordenar las necesidades de información para que el cuestionariotenga una secuencia lógica, sea agradable de responder y su información sea útil para los


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Datos PrimariosSon las informaciones que se obtienen a través de relevamientos hechos por lainstitución. Por ejemplo investigaciones, encuestas personales, telefónicas, etc.

fines propuestos.

No hay una regla básica para elaborar un buen cuestionario, y cada encuesta necesita undiseño específico. Pero es posible enumerar algunos consejos y cuidados que se debeconsiderar al redactar el cuestionario:

� Procurar dar preferencia a las preguntas que se refieren a características y com-portamientos de las personas, o sea, preguntas que intenten saber quiénes son yqué hacen esas personas. Este tipo de preguntas es más eficiente que las pre-guntas que intentan averiguar valores, creencias y actitudes del entrevistado.Siempre es mejor preguntar qué es lo que hace o piensa hacer.� Las preguntas cerradas (que solicitan respuestas “si/no” o proponen una escalade respuestas) deben ser mucho más frecuentes que las abiertas (como “cuál essu opinión sobre...”).� Debe procurarse ser específico en sus preguntas, que deben estar orientadas ala obtención de un dato concreto. Cada pregunta no debe incluir más de un asun-to.� Use palabras sencillas en la redacción de las preguntas y en las alternativas delas respuestas, para evitar problemas de comprensión de parte de los entrevista-dos.� Es preciso dispensar un trato correcto y ameno a los entrevistados (por ejemp-lo, tratándolo de Ud.) o prepare al encuestador (en caso de que no sea ustedmismo) para tratar a los entrevistados con paciencia y educación, evitandogenerar actitudes de molestia que resistirían la obtención del dato buscado.� Haga preguntas cortas. Si la pregunta es muy larga, transfórmela en dos. Esmejor tener un cuestionario con más preguntas, bien definidas, que uno corto,pero con preguntas extensas.

Después de elaborar la primera versión del cuestionario, (recodar que la parte más impor-tante de su cuestionario es la que tiene datos objetivos), no es conveniente extenderdemasiado las otras partes (para no perder un tiempo y espacio que debe ser aprovecha-do para lo realmente importante). Al momento de probar su eficiencia, preste atención alos siguientes aspectos:

� Evalúe la importancia de cada cuestión simulando resultados (o sea, determinesi las respuestas de cada pregunta van a serle realmente útiles).� Observe si el cuestionario comienza con una pregunta simple e interesante.


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� No permita que respuestas a preguntas anteriores puedan influir o condicionarlas posteriores.� Cerciórese de que las personas estén predispuestas a dar el dato solicitado.� Evite el uso de preguntas periodísticas (aquellas que le dan al encuestadoinformación que la mayoría de la población no conoce. Ejemplo:“Al saber que (...),Ud., qué piensa al respecto de (...?”)).

Como se sugirió antes, es importante incluir un número mayor de preguntas cerradas(que poseen alternativas de respuesta) que el de preguntas abiertas (que permiten lalibre exposición del entrevistado).

Es de buena praxis incluir en la presentación un breve texto introductorio, en el que seespecifiquen los motivos de la consulta y releve la importancia de la información quepueda aportar el encuestado, agradeciendo su colaboración.

A continuación Ud. encontrará un modelo con sugerencias sobre la información a inda-gar en las tres etapas de una encuesta: los datos demográficos, objetivos y datos de con-trol. Recuerde que son sólo sugerencias y ejes orientadores. La decisión de adoptarlas ono debe ser analizada de acuerdo a la importancia, para su IFP, de cada pregunta prop-uesta, dirigida a la obtención de los datos considerados necesarios.


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En cada instrumento deberá consignarse lugar y fecha de toma de la encuesta, y elnombre de/la encuestador/a.

� Caracterice a los usuarios de su IFP de pertenencia. Completar con lainformación que Ud. cuenta actualmente en su institución:


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Datosdemográfi-cos

� Sexo� Edad� Lugar de residencia� Composición familiar� Principal sostén de hogar� Nivel educativo� Ingresos familiares promedio

DatosObjetivos

� ¿cuáles son las necesidades del entrevistado en relación asus cursos de capacitación / servicios?

� ¿qué necesidades le puede cubrir este curso?� ¿qué ventajas y desventajas identifica en el/los curso/s (o

servicios) ofrecidos por la institución?� ¿cuándo fue la última vez que el entrevistado realizó un

curso de formación?; ¿de qué tipo?� ¿qué considera lo más importante al momento de elegir un

curso de formación?� ¿por cuál motivo Ud. podría decidir no realizar este curso, o

realizarlo en otra institución?

Datos decontrol

� Nombre� Teléfono

EJERCICIO GRUPAL


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SEGMENTO CARACTERISTICAS ESTRATEGIA PARAESTE SEGMENTO

SEGMENTO 1

SEGMENTO 2

SEGMENTO 3

Comunicación – Ejercicio individual

Cuestionario de autodiagnóstico: Comunicación y estilo personal.

ConsignaEn las siguientes tablas Ud. encontrará 12 situaciones comunicativas, en cada unade las cuales se le plantean 4 opciones: A, B, C, y D. Escoja una sola opción porcada situación, la que resulte más representativa de su comportamiento habitu-al.

1. En una conversación:

A Se preocupa por explicar extensamente sus ideas, planteando las razones de las mismas.

B Pregunta a la gente “como anda”.

C Le resulta fácil elogiar a otros.

D Intenta comprender los fundamentos de las opiniones de los demás.

2. En una discusión:

A Tiende a gesticular y acentuar con la voz sus opiniones e ideas.

B Acepta con facilidad que alguien pueda contradecir sus opiniones.

C Le preocupa advertir la diferencia entre lo que su interlocutor dice y siente.

D Tiende a ocultar lo que siente, sosteniendo sus propios puntos de vista.

3. En una reunión de trabajo:

A Pide explicaciones sobre aquellos temas que le quedan poco claros.

B Se preocupa por dejar planteado claramente su punto de vista con respecto a los temas

abordados.

C Habla abiertamente de lo que siente frente a las actitudes de los demás con los

involucrados.

D Se da cuenta si las otras personas lo escuchan con atención.

4. Cuando no está de acuerdo:

A Pide disculpas a quien podría haber molestado.

B Intenta expresar lo que está sintiendo.

C Acepta con facilidad que puedan no estar de acuerdo con Ud.

D Aunque intente aparentar que está escuchando, se impacienta por interrumpir y

explicar su desacuerdo.


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5. Frente a la introducción de un cambio:

A Facilita que los demás lo comprendan demostrando sus sentimientos y convicciones.

B Está atento a la reacción de los demás con respecto a lo que Ud. expresa.

C No pone mayor interés en los comentarios u observaciones que puedan hacerle.

D Busca opiniones de otras personas sobre el tema.

6. Frente a las críticas:

A Tiende a fundamentar su manera de actuar con datos y hechos concretos.

B Acepta fácilmente las críticas constructivas de otras personas.

C Evita expresar ideas que puedan herir a otras personas o empeorar la situación.

D Expresa con naturalidad sus sentimientos.

7. En una conversación:

A Analiza los temas desde el punto de vista de su interlocutor.

B Demuestra a los otros sus sentimientos.

C Generalmente, supone que sus interlocutores lo entienden.

D Se preocupa por abordar temas de interés mutuo.

8. En una discusión:

A Está atento a los sentimientos de la gente.

B La gente afirma que Ud. siempre cree tener razón.

C Trata de analizar con profundidad lo que dicen las otras personas.

D Demuestra abiertamente su desacuerdo o enojo.

9. En una reunión de trabajo:

A Tiende a hablar más que su interlocutor.

B No le molesta hacer referencia a sus sentimientos con respecto al tema abordado.

C Se adapta a las reacciones de su interlocutor.

D Pregunta e indaga los motivos de lo que piensan los otros.

10. Cuando no está de acuerdo:

A No puede disimular su impaciencia o su inquietud.

B Intenta comprender la opinión y situación de los demás.

C Expresa sus opiniones con convicción.

D Percibe cómo se siente el grupo.


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11. Al introducir un cambio:

A Pide ideas, sugerencias y opiniones.

B Se interesa por el impacto que producen sus palabras.

C Comparte con la gente su propia ansiedad o expectativa.

D Espera que sus instrucciones sean cumplidas al pie de la letra.

12. Frente a las críticas:

A No puede disimular su impaciencia o su inquietud.

B Intenta comprender la opinión y situación de los demás.

C Expresa sus opiniones con convicción.

D Percibe cómo se siente el grupo.

Planilla de resultados del cuestionarioVuelque sus respuestas en esta planilla, y luego sume los valores que tiene cada colum-na anotando el resultado final.

CONSIGNA INFORMO EXPRESO ENTIENDO EMPATIZO

1 A C D B

2 D A B C

3 B C A D

4 D B C A

5 C A D B

6 A D B C

7 C B A D

8 B D C A

9 A B D C

10 C A B D

11 D C A B

12 B D C A

TOTALES

Transcriba ahoar los valores al grafico:


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LOS OTROS

YO

LO TÉCNICO LO AFECTIVO

Informo Expreso

Entiendo Empatizo

Interpretación de los resultados: Identificación de los estilos de comunicación.

� Informo: prevalece la transmisión de datos, el análisis, la objetividad más alláde cuestiones afectivas.

� Expreso: le interesa hacer saber lo que piensa o siente, que los otros loescuchen, lo dejen hablar.

� Entiendo: analiza lo que el otro dice, escucha y lo interpreta desde su puntode vista.

� Empatizo: se coloca en el lugar del otro, trata de pensar como lo haría él en susituación, trata de comprender lo que siente.

La prevalencia de los estilos Informo y Expreso manifiesta un privilegio del Yo por sobreel interés en Los otros y, a la inversa, la prevalencia de Entiendo y Empatizo privilegian enla comunicación el punto de vista de Los otros.

A su vez, Informo y Entiendo ponen el acento en lo Técnico, en al análisis, por sobre fac-tores emocionales.

Por su parte, Expreso y Empatizo, acentúan los intereses o inquietudes Afectivas, porsobre lo Técnico.


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Documento de trabajo“Vinculación con

el Contexto Productivo y Social”Unidad

de Evaluación, Monitoreo y Asistencia

Técnica – UEMAT –, Ministerio de

Trabajo, Empleo y Seguridad Social –

Buenos Aires – 2006 –

Ejercicios de las Unidades Didácticas 1,

2 y 3 del Módulo A6“Analizar las carac-

terísticas de la población enfocada de

un programa de formación” –

ITCILO/OIT – 2005 -

Daniel Hernández y otros: “Diálogo

social, formación profesional e institu-

cionalidad”. CINTERFOR/OIT –

Montevideo – 2002

Programa Formujer: “Estrategia de

Comunicación – Una herramienta para

la gestión de políticas de formación y

equidad-“ CINTERFOR/OIT –

Montevideo – 2003

FernandoVargas Zúñiga: “La gestión de

calidad en la formación profesional”

Papeles de oficina técnica N° 12 – CIN-

TERFOR/OIT – Montevideo- 2003

Philip Kotler y Gary Armstrong.

“Mercadotecnia”, Prentice-Hall

Hispanoamérica - México - 1996

Ángel Ginestar: “Pautas para identi-

ficar, formular y ejecutar proyectos”

Ediciones Macchi – Buenos Aires –

2004 –

Rolf Arnold: “Formación profesional,

nuevas tendencias y perspectivas” CIN-

TERFOR/OIT – Montevideo – 2003

Francisco Alburquerque: “El enfoque

del desarrollo económico local”, serie

Desarrollo Económico Local y

Empleabilidad del Programa Área, OIT

en Argentina y Italia Lavoro – OIT –

Buenos Aires – 2004 -

BIBLIOGRAFIAB

ib

li

oB

� LIBROS, PUBLICACIONES, REVISTAS E INFORMES


¿Que es la población enfocada por un programade formación?

Es la población donde residen los “consumidores”de la formación que nos proponemos dis-eñar, es decir, son las personas a las que les podría interesar participar en el futuro curso.

El objetivo es generar un oferta formativa que satisfaga una demanda de formación determi-nada, a aquella población que tenga posibilidades de acceso, económico, cultural y geográfi-co de acceder a la misma .

Programade Formación proyectado:

Para el ejemplo que se desarrollará en la presente propuesta, se toma el análisis de un cursosobre “aparadores de calzado”que se propone dictar un Centro de Formación Profesional dela Ciudad de Lanús. La capacidad mínima para iniciar el curso es de quince (15) alumnos y lamáxima de treinta 30 alumnos. En el caso de hasta 15 alumnos lo dicta un sólo instructor, y sise supera la cantidad se suma junto al instructor un auxiliar especializado.

Antecedentes

El Centro de Formación Profesional mencionado, se encuentra ubicado en una zona dondeexisten más de veinte curtiembres (empresas dedicadas al curtido de cueros vacunos y algu-nas de caprinos) y unas veinticinco micro, pequeñas y medianas empresas fabricantes decalzado.

Antecedentes: La zona de referencia, está localizada en la zona sur del Gran Buenos Aires , yabarca los partidos de Avellaneda, Lomas de Zamora y Lanús. Entre los tresmunicipios super-an a los 100 km2 y el millón de habitantes. Es un área industrial, que hasta el año 1990

ANEXO I


An

�� EL TRABAJO ADJUNTO, FUE PRESENTADO COMO TRABAJO FINAL A ITCILO/OIT(TORINO - ITALIA) POR EL AUTOR, EN UNOS DE LOS CURSOS DE FORMACIÓN DEFORMADORES POR COMPETENCIAS REALIZADO A DISTANCIA EN ESAINSTITUCIÓN. EL TRABAJO RESPONDE A LOS REQUERIMIENTOS DEL MÓDULO A6,TITULADO: “ANALIZAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN ENFOCADAPOR UN PROGRAMA DE FORMACIÓN”

JORGE J. CURCI / TUTOR JAIME PUJOL / UNIVERSIDAD NACIONAL DE LANÚS (BS AS - ARGENTINA)

PROPUESTA PARA ANALIZAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN ENFOCADA POR UN PROGRAMA DE FORMACIÓN


A ANEXO I

fue una importante zona de empresas procesadoras de cuero (principalmente vacuno) y con-secuentemente muchas empresas manufactureras de cuero, (calzado, marroquinerías y otras)se encuentran radicadas en la zona.

La ola privatista y de apertura económica de los años 90 destruyó más del 40% de los empleosen la actividad manufacturera de la zona.

Todas aquellas personas que trabajaban en el sector industrial, de forma sorpresiva se encon-traron sin posibilidad de continuar trabajando en el mismo, ya que el ingreso a precios vilesde productos elaborados en el extranjero hacía imposible competir a los productores locales.

Esa importante masa de trabajadores debió comenzar a desarrollar otras actividades parapoder subsistir. Consecuentemente, casi todos los trabajadores desplazados fueron perdien-do sus habilidades con el tiempo y la falta de práctica, sumado a esto, además, los rápidoscambios tecnológicos que elevaron las calificaciones requeridas de la mayoría de los puestosde trabajo.

A partir del año 2000, donde nuestro país alcanza el pico más profundo de la crisis económi-ca, la industria del calzado como consecuencia de la liberación del tipo de cambio con relaciónal dólar estadounidense y el consecuente reacomodamiento de los precios relativos, comien-za suavemente a encontrar posibilidades de fabricar calzado en el país a precios competitivos.

Después de duros diez años (1990-2000), aquellos industriales que pudieron reiniciar la pro-ducción se encontraron con la dificultad de que la mano de obra calificada para el “aparado”del calzado o había desaparecido, o aquel “aparador” que todavía subsistía estaba en otraactividad y no le interesaba volver.

En diversos y variados encuentros entre los diferentes actores del sector -directivos de losCentro de Formación Profesional, Inspectores de la Dirección de Educación de la Provincia deBs.As., sindicatos y empresarios- se determinó que la demanda de trabajo que las empresastienen hoy de esta especialidad, no está satisfecha.

¿Por qué es necesario analizar las características de la población enfocada?

Hemos determinado en el punto anterior, que el curso de formación que se piensa dictarresponde a una demanda insatisfecha de parte de algunos empresarios de la industria delcalzado local. A partir de esa determinación, a continuación se hace necesario conocer las capacidades


A ANEXO I

actuales de las personas de la población enfocada. O sea, identificar el tipo de personas quepodría requerir esta capacitación e interesarse en participar de la misma.

El objetivo es maximizar el nivel de participación analizando las estrategias, métodos y mediosde formación.

Características de la población enfocada

Para el presente trabajo, a continuación se toma como referencia lo indicado en el punto 3 dela Unidad Didáctica 1 del Módulo A 6, donde se detallará la información secundaria obtenidacon relación a la actividad del total país del Sector Industrial Calzado de la Argentina a fin demostrar la importancia y tamaño del mismo:

Información del Sector Calzado

Síntesis de las principales características del sector:

En todo el país, el sector de la fabricación de la industria del calzado cuenta con alrededor de800 fábricas que ocupan a aproximadamente 26.000 personas en forma directa y más de14.000 en forma indirecta.

La Ciudad de Buenos Aires cuenta con cerca de 250 fábricas de calzado, y en la Provincia deBuenos Aires son más de 400 las fábricas de calzado existentes, la tercera ciudad en impor-tancia es Córdoba, con 45 establecimientos, la diferencia se encuentra diseminado en el restode las provincias.

La actividad tiene un importante efecto multiplicador desarrollando industrias proveedorascon alta ocupación de mano de obra, que responden con rapidez a los estímulos.

El efecto multiplicador referido en el párrafo anterior se puede sintetizar con el siguiente ejem-plo: si se exportaran todos los cueros producidos en el país sin curtir, el monto de estasexportaciones ascendería a unos 350 millones de dólares. Si todo ese cuero se exportara cur-tido, el monto de estas exportaciones estaría en el orden de los 1.200 millones de dólares. Ysi en vez de exportar el cuero curtido se exportaran productos terminados como calzado,manufacturas de cuero, etc. este monto ascendería a 5.000 millones de dólares (un 2.000%más que los cueros crudos y un 500% más que los cueros curtidos). Y además daría ocupacióna más de 130.000 personas en toda la cadena productiva.


A ANEXO I

La inversión en carácter de reconversión realizada por el sector en los últimos 10 años (1994-2004) comprendió una importación de máquinas para la fabricación de calzado por un valorsuperior a los 600 millones de dólares, a los que si se agregan las compras de maquinariaslocales y las inversiones en obra civil, la cifra total supera holgadamente los 1.000 millones dedólares.

Respecto a nuestro mercado interno, debemos destacar la importante caída del consumo,que alcanzó entre 1998 hasta mediados del 2001 superó el holgadamente el 40%.

Comercio exterior: En cuanto a las exportaciones, las dificultades internas y los altos preciosrelativos que se padecieron hicieron muy dificultosa la competencia de nuestros productos enlos mercados internacionales. Con referencia a las importaciones, las mismas han crecido enlos años 90 un 400%, generando serios problemas al sector, producto de la apertura indis-criminada de los años 90 y la aplicación de malas políticas fiscales.

La Segmentación de la Demanda, para este estudio del calzado está dada por la capacidadadquisitiva de los usuarios. Poder Adquisitivo Alto, Medio y Bajo. Los porcentajes estimadospara el año 2004 nuestro país de cada segmento son aproximadamente un 8 % para el sectoralto, un 66% para el sector medio y un 26% para el sector bajo. Se espera para el 2005 unatransferencia del medio hacia el bajo del orden del 10%.

Concentración de la Oferta: El Calzado Deportivo representa un 12% de la oferta total y hayalta concentración (aproximadamente un 60% en 8 firmas). El 88% restante de la Oferta estámucho más atomizada, (25 firmas aproximadamente tienen el 30%).

La utilización de la capacidad instalada en el 2000 fue un 30% inferior al año 1999 y en lo queva del 2001 ese porcentaje disminuyó aún más, hasta Octubre superaba el 40%.

Barreras de entrada: Para crear un puesto de trabajo en la industria del calzado se puede lle-gar a invertir aproximadamente unos 10.000 dólares para iniciar una pequeña industria arte-sanal. Esos valores comienzan a aumentar considerablemente en función del tipo de produc-to a fabricar, la escala de producción deseada y las materias primas que se deseen utilizar.

Cuadro del Sector

La distribución y comercialización del calzado se realiza mayoritariamente (90%) a travésde zapaterías, y en menor grado (10%) a través de supermercados. Existen aproximada-mente 5.000 zapaterías, concentrándose el mayor número en Capital Federal y GranBuenos Aires., por considerarse los centros de consumo más importantes del país.

Con esta breve síntesis se puede observar la importancia de la actividad de este sectorindustrial en nuestro país.

Cantidad de personas potencialmente interesadas y disponibilidad de las personashacia las que se dirige la formación:


A ANEXO I

Año: 2003 Año: 20041) Estructura

Nro. de Empresas 900 800Personal Ocupado 33.000

Promedio de Empleado por Empresa 37 32

2) PerformanceUtilización de la Capacidad Instalada 70% 75%

En Unidades: (Pares)Producción Mill. de Pares 85,5 89,9Exportación “ 1,8Importación “ 18,5 24,0Consumo Aparente (Anual por habitante) 2,7 2,9

En pesos:Producción Mill. de Pesos 604,0 750,8Exportación “ 57,1 36,2Importación “ 151,9 176,2Consumo Aparente 7,96 8,43

3) Tasa de Crecimiento Anual Período 2003/Producción (10,5%) (25%)Exportación (64,5%) (52%)Importación (14,6%) (16%)


A ANEXO I

Como el proyecto de formación tomado como modelo para esta propuesta se encuentralocalizado en la zona del Municipio de Lanús y su zona de influencia, se recurrirá a informaciónprimaria -una encuesta orientada a personas vinculadas al sector- a fin de complementar lainformación secundaria existente y corroborar que existe disposición e interés en los poten-ciales asistentes y simultáneamente analizar que además de interés, disponen del tiemponecesario para asistir al curso a dictarse.

¿Cómo influye en el diseño de un programa de formación la cantidad de personaspotencialmente interesadas y su disponibilidad?

Cuanto mayor sea los participantes potenciales, mayor será la posibilidad de utilizar modali-dades de formación intensivas en el uso de tecnologías de comunicación. En nuestro mode-lo, considerando la población del área de influencia y los establecimientos zonales - un totalde 45 - el curso se está planificando para ser dictado en forma presencial. Esto significa que eluso de los espacios y tiempos de formación deberán ajustarse a los horarios que más le con-venga a los participantes, ya que los lugares están limitados a los Centros de Formación delPartido. Esto lleva, como el resto de los curso que actualmente se están dictando, a un fuertepredominio del aprendizaje individual..

TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Análisis de datos secundarios

Se refiere a las información que se encuentra publicada y disponible en distintos institu-ciones oficiales y privadas.

En el modelo que se está desarrollando en este trabajo, los datos secundarios del SectorIndustrial de Fabricantes de Calzado fueron recogidos en Cámaras Sectoriales y organis-mos oficiales (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos), fueron detallados en el punto3.1, y están referidos al total del país y no al área geográfica específica en la cual seproyecta dictar los cursos. Los datos secundarios del sector productivo y demográficos del Municipio de Lanús seadjuntan en los Anexos I y II.

Datos Primarios

Es la información a la que se recurre en forma directa (Ejemplo una encuesta) y suponecasi siempre la elaboración de un relevamiento directo de las características que sequiere o necesita conocer de la población enfocada. Para definir la parte del universo alque se va a investigar con datos primarios, se puede recurrir en la información secundaria

disponible. O en su defecto a técnicas estadísticas que nos determinen el tamaño de lamuestra a tomar para que la misma resulte representativa.

Para trabajo que se está presentando se recurrirá a la recolección de datos primarios, através de una muestra d campo, y se apoyará y completará la nutrida información secun-daria con la cual se cuenta. El modelo de Planilla de Entrevista se adjunta en el Portafoliode Evidencias de la Unidad Didáctica 1.

Las características generales de la población enfocada

Con el tratamiento de este punto se ingresa en la Unidad Didáctica 2 del Módulo A6. Secomenzará a estimar para este trabajo en términos cuantitativos la población hacia la quese dirige el programa. Se trata en esta unidad de definir las características generales de lapoblación que ha sido identificada.Se seguirán para esta presentación los ítems señalados en la Unidad Didáctica, a saber:a- nivel de escolaridadb- periencia laboralc- situación laborald- ubicacióne- accesibilidad a tecnologías informáticas y de la comunicación

En la confección del formulario que se adjunta en el Portafolio de Evidencias, se han con-feccionado las preguntas a fin de que las respuestas que se obtengan nos permitan inferirla condición del grupo entrevistado respecto a cada interrogante y la transpolación de lasmismas a un universo mayor.

En breve síntesis, se pretende conocer en cada caso:

A) Nivel de escolaridad

Se procura identificar, dentro de los límites establecidos para la población enfocada, lascaracterísticas generales de la educación adquirida.Para este trabajo, el lugar en el cual se desarrollará la encuesta ya está identificado porqueel Centro de Formación Profesional realiza actualmente treinta y cinco cursos de forma-ción. El nivel relativo de la desarrollo económico de la población es medio a medio bajo,con una alfabetización superior al 98%. Las personas que realizan esta actividad son may-oritariamente de sexo masculino y por experiencias anteriores en ciclo promedio termi-nado es el primario con un porcentaje superior al 30%, un ciclo terciario incompleto del


A ANEXO I

25% y un secundario incompleto casi el 20% de la población masculina (ver ANEXO II) .Se observa que a través de la experiencia recogida muestra que la población a la cual seorienta la formación, tiene un educación heterogénea.

B) Experiencia laboral

En este ítem se procura conocer la experiencia laboral, fundamentalmente en la actividada la que se refiere el curso, ya que esa experiencia será determinante para fijar el nivel dela Formación a brindar. El contenido de la formación a dictar no es lo mismo en caso dereforzar, o el de mejorar o completar la formación de personas con experiencia en laactividad, a formar personas que no han trabajado nunca en esa actividad.

De acuerdo a lo mencionado en el punto 1.2 del presente trabajo, se conoce que la may-oría de las personas con conocimiento previo sobre la actividad sufrieron el impacto dela desaparición de la mayoría de las empresas dedicadas a la fabricación de calzado de losaños 90 y cambiaron de actividad o perdieron interés en reiniciar la profesión, por lo quese supone, de ahí el interés de verificarlo con la encuesta, no hay mucha gente conconocimiento y antecedentes en la actividad sin trabajo. Lo que se pretende es formardesde cero nuevos profesionales “aparadores y mesistas”.

C) Situación laboral

En este punto se pretende conocer la situación laboral de la población enfocada. Acátambién existe alguna idea previa, por dos razones. Primero, por lo mencionada en elpunto anterior - efecto de los años 90 - y segundo, porque pese a la reactivación indus-trial de los últimos dos años, el nivel de desocupados de nuestro país sigue siendo muyalto, oficialmente superior al 15% y extraoficialmente, o sea sin planes sociales, superioral 24%. Lo que se proyecta al brindar este curso es formar personas que puedan reinser-tarse laboralmente.

D) Ubicación

El objetivo de este ítem es conocer si la población enfocada reside el lugares cercanos ala sede donde se dictará la formación.

Como se mencionó en el punto referido al nivel de escolaridad, sólo la población quevive en el Partido de Lanús, donde están ubicados dos Centros de Formación Profesional,es superior a los 450.000 habitantes y el territorio del Municipio es de 48 km2; esto da


A ANEXO I

una densidad de casi 10.000 habitantes km2, a esta cifra se le debe sumar la población delos municipios lindantes que es similar a la local y que se encuentran a una distancia acce-sible, ya que existen numerosos medios de transporte que permite a gente que vive den-tro de los 50 a 60 km a la redonda llegar sin muchos problemas ni altos costos de trans-porte.

E) Accesibilidad a las tecnologías informáticas y de la comunicación

Por lo descrito en el punto anterior, se infiere que los medios de comunicación (internet,teléfono, fax) son sumamente accesibles, ya que se encuentran disponibles en toda lazona, incluidos lugares privados con acceso a Internet costos bajos.

¿Cómo influyen las características generales de la población sobre el diseño del pro-grama de formación?

Como se ha visto en el desarrollo de los puntos anteriores, es indudable que la informa-ción que se obtenga en relación con las características mencionadas en el punto anteriorejercerán fuerte influencia sobre el diseño del programa de formación.

A continuación se reflexiona en función de los conceptos señalados en la UnidadDidáctica 2, a saber:

a) La constatación del nivel de escolaridad de las personas involucradas en la formaciónen relación con el proceso de toma de decisiones con los puntos siguientes y relaciona-dos a la modalidad de formación adoptada:

a. El uso del lenguaje oral o escrito. Textos, gráficos, imágenes, ejercicios y nivelde abstracción a utilizarb. Grado de autonomía que se dará a los participantes en la actividad de forma-ción, el cual dependerá de la capacidad de autogestión del aprendizaje (moti-vación, autodisplina, espíritu de autocrítica, autoevaluación, gestión del tiempo,etc.)

Si bien en este caso se conoce que la población tiene un grado de educación heterogé-neo, el conjunto tiene educación primaria y media, buena posibilidades de interpretaciónde textos, gráficos, etc. En general, la población de la zona de influencia cuenta conconocimientos básicos y medios para comprender diferentes sistemas de transmisión deinformación

b) En cuanto a la experiencia laboral, la población media con posibilidades de asistir


A ANEXO I

a estos cursos, en general, cuenta con algún tupo de trayectoria laboral, lo que permitiráasumir que la participación en actividades formales de educación serán comprendidas yadecuadamente elaboradas en el proceso de enseñanza de un curso de las característicasde evaluado en este proyecto.

c) Condiciones de empleados, subempleados o desempleadas: En la zona analizada parael dictado del curso, el promedio oficial de desocupación a la fecha ronda alrededor del13% de las personas en condiciones de trabajar. (en este porcentaje no se cuenta el sube-mpleo), con lo que se puede registrar un caudal importante de asistentes con personasque deseen reingresar a la actividad laboral dictada en el curso y otro grupo de personasque aún no teniendo experiencia como “Aparadores y Mesistas” les interese la actividadpara poder obtener un trabajo con cierto futuro y de tipo independiente (microem-prendedores). En los casos de personas desempleadas o subempleadas no existiría unaexigencia horaria particular, lo que sí ocurriría con las personas que deseen participar yestén trabajando. No obstante, por las características que tienen los Centros deFormación Profesional locales, la mayoría de los cursos (más del 80%, considerando 29 de35) son dictados de las 18 horas en adelante

d) En cuanto a la posibilidad de acceder a uso de tecnologías informáticas, la poblaciónanalizada cuenta con posibilidades de acceso (existen en la zona gran cantidad delugares que alquilan por hora el uso de las computadoras para conectarse a Internet y aun precio sumamente accesible. Pero en este caso y dada las características del curso quese piensa dictar la forma elegida para el dictado del mismo será presencial.

Técnicas de recolección de información

Las técnicas seleccionadas para la recolección de datos que permitan conocer a lapoblación enfocada en un mercado abierto -como el del ejemplo que estamos desarrol-lando- han sido dos:

1- Información Secundaria: Se ha trabajado y obtenido datos a través de infor-mación estadística, censos, consultas a cámaras sectoriales y otras fuentes deinformación con datos publicados y de acceso libre a todo aquel que desee con-sultarlos. En este caso todos relacionados a la actividad del calzado y censospoblacionales y empresariales que pudieran darnos referencias sobre el cursoque nos ocupa2-Información Primaria: En este caso se recurrirá a la información a través deun relevamiento de tipo personal realizado entre individuos vinculados la


A ANEXO I

fabricación de calzado. Al efecto se ha preparado el formulario (que se adjuntacomo evidencia de la Unidad Didáctica 1) con el cual se podrán realizar el análi-sis de los datos relevados y confirmar, o no, la posibilidad de ofrecer el nuevocurso

Las entrevistas serán realizadas por el personal administrativo del Centro de FormaciónProfesional y para el análisis de los datos obtenidos, los funcionarios del Centro, contaráncon la asistencia del Programa de Formación Profesional de la UNLa.

Nivel de desarrollo educacional y las competencias de la población

Ingresando ya en la Unidad Didáctica Nro. 3, en el presente trabajo se elaborará un breveanálisis de la información secundaria recogida en el Instituto Nacional de Estadísticas yCensos y adjunta en el Anexo II de este trabajo.

De esta información se pueden obtener, antes de iniciar el trabajo de relevamiento pri-mario, que nos encontramos en una zona de alta grado de alfabetización (ver cuadroPoblación de más de 15 años del Partido de Lanús distribución por máximo nivel deinstrucción alcanzado según sexo) donde también se puede observar que el segmentode varones -que son los que habitualmente se dedican a la actividad del aparado- alcan-za un grado de instrucción entre primario incompleto y secundario completo superior al83%, lo que nos permite suponer que tienen algún conocimiento de CompetenciasBásicas (lectura, redacción, aritmética y matemáticas, expresión y capacidad de escuchar)y Aptitudes Analíticas (pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemasprocesar y organizar elementos visuales, saber aprender y razonar) que permitirán en ladiagramación de curso utilizar elementos de comunicación y visuales.

Características culturales de la población enfocada

Dentro del análisis de los valores que interesan conocer para diagramar el tipo de forma-ción a brindar se encuentran:

a) Las motivaciones de la población enfocada

Las motivaciones que se analizaran para la propuesta de este trabajo, son las recomen-dadas en la Unidad Didáctica 3 y se relacionan con la actitud de las personas en concor-dancia a las ventajas o beneficios que puedan obtener al realizar este curso.


A ANEXO I

Estas motivaciones básicamente están relacionadas, por un lado, a la capacidad de satis-facer las demandas y expectativas personales. Tales motivos puede referirse a las expec-tativas personales que pueden alcanzarse al mejorar sus necesidades de desarrollo per-sonal y profesional (extrínseca); y por otro lado, al capacitarse en esta actividad u otra, yalcanzar mejoras laborales que se pueden lograr a realizar este curso (intrínseca).

b) Hábitos de aprendizaje de la población enfocada

Si consideramos en este punto los hábitos de aprendizaje, la forma predominante en losCentros de Formación Profesional de la zona es a través de participación en lecciones yasistiendo a clases con demostraciones de tipo práctico, o sea por medio de demostra-ciones concretas precedidas por una breve explicación.

La forma mencionada en el punto anterior es la que este curso se está dictando por elInstituto de Formación dependiente de la Unión de Trabajadores de la Industria delCalzado de la República Argentina en otros municipios del país, y dado el éxito obtenidopor el mismo, es la forma que se piensa dictar en los centros de formación mencionados.Incluso se ha previsto conversar con los responsables del Instituto para que provea susprogramas con que dictan hoy sus cursos a fin de compararlos con los aprobados por laDirección de Cultura de la Provincia y hacer en estos últimos las actualizaciones quesurgieran de la comparación.

¿Cómo influyen en el diseño de un programa de formación el nivel de desarrolloeducacional, la competencia laboral y las características culturales de la población?

A continuación se realizará las reflexiones relacionadas con el presente trabajo conrelación a los conceptos recomendados en el punto 3 de la Unidad Didáctica 3:

a) El nivel de desarrollo educacional de la población enfocada es adecuado para realizarun curso con estrategias o enfoques deductivos. Basamos este comentario fundamental-mente en la experiencia mencionada en los cursos brindados por el Instituto deFormación mencionado en el punto anterior. Se utilizara medios de formación estructurado y desarrollado en leguaje escrito y oraldemostrativo.Las competencias que serán utilizadas como referencia del programa son:

� Gestión de recursos: utilización del tiempo, materiales y tiempo personal


A ANEXO I

� Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, servicio a clientes, liderazgo,negociación� Dominio tecnológico: aplicar tecnologías a la tarea, capacitarse

Las competencias que serán utilizadas como pre-requisitos del programa, serán:

� HHaabbiilliiddaaddeess bbáássiiccaass:: Leer, redactar, matemáticas y capacidad de escuchar

� AAppttiittuuddeess aannaallííttiiccaass:: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar

problemas, pensar y organizar elementos visuales, aprender y razonar

b) No se utilizarán recursos tecnológicos -computadores- nada más que para transmitirla información relacionada con los contenidos de los temas a tratar y aspectos organiza-cionales de la actividad.c) Se menciona que un alto nivel de motivación de las personas influye directamentesobre su voluntad y entusiasmo en la participación de las actividades que les propongael programa. Al respecto de acuerdo a la experiencia de los demás cursos de formaciónque se brindan en los Centros, se ha observado que aquellos que participan, en generalse sienten motivados fundamente en muchos casos poder reinsertarse laboralmente, ini-ciar un microemprendimiento o mejorar en la actividad laboral que desarrollan. Los dosCentros de Formación Profesional locales cuentan actualmente con más de mil (1.000)alumnos entre ambos, y más del 90% completa el ciclo de estudios, lo que demuestra queaquellos que participan en estos establecimientos tienen motivos extrínsecos que losacercan a participar de los mismos.d) Para este curso, se ha previsto como estrategia de formación una sucesión de leccionesefectuadas en el aula, la realización de demostraciones, realización de actividades prácti-cas precedidos por lecciones explicativas, fluida interacción entre los instructores y loscursantes y entre estos. Por último material de lectura, impreso y digital como apoyo delos fundamentos prácticos.

Técnicas para la recolección y análisis de la información

Como se ha indicado en las unidades didácticas anteriores, la realización de este curso sefundamentará sobre tres puntos:

1. Los centros de formación locales cuentan ambos con varios años de experi-encia en brindar formación en diversas áreas (Ejemplos: Área Administrativa:auxiliar administrativo, auxiliar contable, administración de microempresas, etc;Área Informática: Operador de PC, Análisis integral de Sistemas, Diseño


A ANEXO I

gráfico en sistemas Informáticos, etc. Áreas como Idiomas, Carpintería,Construcciones, Electricidad, Automotores, Textil, Cuero, etc.) con lo que haybuena organización administrativa y profesional. Por otro lado, para brindar estecurso se procurará realizar un acuerdo con el Instituto de Formación de la Uniónde Trabajadores de Calzado de la República Argentina que cuenta con progra-mas e instructores plenamente probados en cursos como el propuesto en estetrabajo y que actualmente brinda en diversos municipios del país.

2. Información Secundaria: se ha recurrido a la recolección a la mayor cantidadposible la información secundaria disponible sobre la industria del cuero, espe-cialmente del calzado y también a información relacionada con la actividad pro-ductiva y demográfica del Municipio para el análisis que formará el legajo quese presentará en la Dirección de Cultura de la Provincia de Buenos Aires a fin deobtener lo recursos para poder iniciar este curso.

3. Información Primaria: La realización de entrevistas con cuestionarios estruc-turados permitirán obtener repuestas uniformes y comparables que permitiránconfirmar o desechar la realización del mismo. A través de este medio se podrácontar con una estimación de personas interesadas, el nivel educativo de lasmismas, que competencias básicas cuentan y que motivos lo impulsan a realizarla formación.

Conclusión

Para el tipo de curso que se ha propuesto dictar, se puede concluir que las actividadesprevistas a realizar por parte del Centro de Formación Profesional Local, junto con LaDirección de Inspección de Adultos del área y con la asistencia del Programa deFormación Profesional de la Universidad Nacional de Lanús, permitirán presentar a laDirección de Cultura de la Provincia de Buenos Aires un proyecto con un apropiado fun-damento técnico para que el mismo sea aprobado.

Otro tema fundamental en todo este trabajo de evaluación y análisis de la poblaciónenfocada para un programa de formación, es que la formación que se dicte resulte exi-tosa en aquellos trabajadores que se participarán en ella, de esta manera los centros deformación profesional cumplirán con eficacia el rol social que les corresponde.


A ANEXO I

Partido de LanúsPuestos de trabajo totales y Valor de la Producción, según tipo de actividad

Puestos de trabajo totales Valor de la ProducciónActividad Total (%) C.L. Total (1) (%) C.L.Industria 23.774 47% 1,10 1.466.315 73% 0,97Comercio 14.999 30% 1,04 307.054 15% 1,20Servicios 11.905 23% 0,81 223.351 11% 0,96

Tot Total General 50.678 100% 1,00 1.996.720 100% 1%

(1) en miles de pesos de 1993C.L: Coeficiente de Localización = Cociente entre las participaciones porcentuales de cada Actividad en el total general delPartido y las participaciones porcentuales de cada actividad en el total general de TODO el Gran Buenos Aires. Los valoresdel C.L > 1 indican Especialización relativa del Partido en la Actividad respecto al GBA. Fuente: INDEC Tablas 1 y 2 del anexoestadístico

Actividades Comerciales. Partido de LanúsPuestos de trabajo totales y Valor de la Producción, según rama de la actividad comercial

Puestos de trabajo totales Valor de la Producción TotalRamas de la Actividad Comercial Total (%) C.L. Total (1) (%) C.L.

1-Venta y reparaciones de vehículos y accesorios 1.977 13% 1,17 60.323 20% 1,252-Consignatarios y comercio de venta por mayor 2.561 17% 1,08 97.786 32% 0,983-Venta al por menor de alimentos y bebidas 3.662 24% 0,95 46.078 15% 0,964-Venta al por menor de golosinas y cigarrillos 1.215 8% 0,96 7.193 2% 1,055-Venta al por menor de prendas de vestir,calzado, artículos de cuero, otros textiles 1.337 9% 0,92 19.723 6% 0,84

6-Reparaciones de efectos personalesy enseres domésticos 335 2% 1,04 7.201 2% 1,50

7-Venta al por menor de ferretería, pinturas y materiales 974 6% 0,98 17.602 6% 1,09

8-Venta al por menor de muebles y equipos para uso domestico 676 5% 1,07 16.512 5% 1,05

9-Venta al por menor de otros productos y otras formas de venta 2.102 14% 0,94 31.892 10% 0,81

Unidades Auxiliares 160 1% 1,04 2.744 1% 0,65Total Comercio 14.999 100% 1,00 307.054 100% 1,00(1) en miles de pesos de 1993C.L: Coeficiente de Localización = Cociente entre las participaciones porcentuales de cada rama comercial en el total general del comerciodel Partido y las participaciones porcentuales de cada rama comercial en el total general del comercio de TODO el Gran Buenos Aires. Losvalores del C.L > 1 indican Especialización relativa del Partido en la Actividad respecto al GBA. Fuente: INDEC Tablas 1 y 2 del anexo estadístico

Actividades de Servicios. Partido de LanúsPuestos de trabajo totales y Valor de la Producción, según rama de la actividad de servicios

Puestos de trabajo totales Valor de la ProducciónRamas de la Actividad de Servicios Total (%) C.L. Total (1) (%) C.L.

1-Hoteles y restaurantes 882 7% 0,86 23.212 10% 0,842-Actividades complementariasde transporte, agencias de viajes 200 2% 1,00 6.556 3% 0,54

3-Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 1.576 13% 0,80 41.112 18% 1,03

4-Enseñanza privada 2.689 23% 0,76 27.157 12% 0,775-Servicios sociales y de salud 3.012 25% 1,27 66.737 30% 1,126-Otras actividades de servicioscomunitarios, sociales y personales 3.521 30% 1,31 58.203 26% 1,25

Unidades Auxiliares 25 0% 0,20 373 0% 0,16Total Servicios 11.905 100% 1,00 223.351 100% 1,00(1) en miles de pesos de 1993C.L: Coeficiente de Localización = Cociente entre las participaciones porcentuales de cada rama de servicios en el total general de serviciosdel Partido y las participaciones porcentuales de cada rama de servicios en el total general de los servicios de TODO el Gran Buenos Aires.Los valores del C.L > 1 indican Especialización relativa del Partido en la Actividad respecto al GBAFuente: INDEC Tablas 1 y 2 del anexo estadístico.


A ANEXO I - INFORMACIÓN SECUNDARIA

DATOS DE LA PRODUCCIÓN DEL PARTIDO DE LANÚS

Industria Manufacturera. Partido de LanúsPuestos de trabajo totales y Valor de la Producción, según rama agrupada

Puestos de trabajo totales Valor de la ProducciónRamas agrupadas de la Industria Manufacturera Total (%) C.L. Total (1) (%) C.L.

1- Elaboración de alimentos, bebidas, y tabaco 2.699 11% 0,68 228.462 16% 0,762- Productos textiles, prendas de vestir y cuero 5.541 23% 1,74 313.865 21% 2,653- Industria de la madera, aserraderos 302 1% 0,63 12.223 1% 0,854- Fabricación de papel y productos de papel,editoriales e imprentas 1.464 6% 1,28 80.177 5% 1,53

5- fabricación de productos químicos, productosderivados del petróleo, del carbón, caucho y plástico 1.981 8% 0,51 129.451 9% 0,34

6- Productos minerales no metálicos 1.399 6% 1,32 80.347 5% 1,807- Metálica básica y productos de metal 4.020 17% 1,35 276.094 19% 2,208-Maquinaria, equipo, vehículos automotor, etc. 5.048 21% 0,90 290.173 20% 0,769- Otras industrias manufactureras 1.081 5% 1,29 49.916 3% 1,99Unidades Auxiliares 239 1% 0,38 5.607 0% 0,20Total Industria 23.774 100% 1,00 1.466.315 100% 1,00(1) en miles de pesos de 1993C.L: Coeficiente de Localización = Cociente entre las participaciones porcentuales de cada rama industrial en el total general de la industriadel Partido y las participaciones porcentuales de cada rama industrial en el total general de la industria de TODO el Gran Buenos Aires. Losvalores del C.L > 1 indican Especialización relativa del Partido en la Actividad respecto al GBA. Fuente: INDEC Tablas 1 y 2 del anexo estadístico.

Industria Manufacturera. Partido de LanúsActividades mayor generadoras de empleo

Puestos de trabajo totales Valor de la Producción (1)Actividades Totales (%) (%) acum. Totales (%) (%) acum.Curtido y terminación de cueros 1.857 8% 8% 151.712 11% 11%Fabricación de productos metálicos n.c.p. 1.232 5% 13% 60.959 4% 15%Fabricación de partes; piezas y accesoriospara vehículos automotores y sus motores 920 4% 17% 47.711 3% 19%

Impresión 819 4% 21% 49.276 4% 22%Confección de prendas y accesorios de vestirexcepto cuero 722 3% 24% 25.955 2% 24%

Fabricación de equipo eléctrico n.c.p. 704 3% 27% 43.906 3% 27%Elaboración de productos de panadería n.c.p. 681 3% 30% 14.931 1% 28%Fabricación de calzado de cuero, exceptoel ortopédico 638 3% 33% 27.881 2% 30%

Fabricación de muebles y partes de muebles, principalmente de madera 591 3% 36% 26.497 2% 32%

Fabricación de maquinaria de uso general n.c.p. 563 2% 38% 38.421 3% 35%Fabricación de hilados de fibras textiles 535 2% 40% 26.312 2% 37%Fabricación de artículos sanitarios de cerámica 490 2% 43% 21.119 2% 38%Fundición de hierro y acero 442 2% 44% 25.891 2% 40%Fabricación de aparatos de distribución y control de la energía eléctrica 431 2% 46% 23.765 2% 42%

Fabricación de productos plásticos en formasbásicas y artículos de plástico n.c.p.excepto muebles 410 2% 48% 23.586 2% 43%

Fundición de metales no ferrosos 352 2% 50% 22.403 2% 45%109 INDUSTRIAS RESTANTES 11.550 50% 100% 775.645 55% 100%TOTAL GENERAL 22937 100% 1.405.969 100%(1) en miles de pesos de 1993Fuente: INDEC Tablas 3 y 4 del anexo estadístico.



Industria Manufacturera. Partido de LanúsPuestos de trabajo totales y Valor de la Producción, según rama de la industria manufacturera

Puestos de trabajo totales Valor de la ProducciónRamas de la Industria Manufacturera Total (%) C.L. Total (1) (%) C.L.

15. Elaboración de productos alimenticios y bebidas 2.594 11% 0,71 217.256 15% 1,0516. Elaboración de productos de tabaco 0 0% 0 0%17. Fabricación de productos textiles 1.433 6% 0,99 71.915 5% 1,3618. Fabricación de prendas de vestir; terminación

y teñido de pieles 753 3% 1,55 27.317 2% 1,8919. Curtido y terminación de cueros; fabricación de

artículos de marroquinería, talabartería y calzadoy de sus partes 3.087 13% 2,71 204.145 15% 4,40

20. Producción de madera y fabricación deproductos de madera y corcho, excepto muebles. 301 1% 0,65 12.080 1% 0,87

21. Fabricación de papel y de productos de papel 568 2% 0,85 27.827 2% 0,8322. Edición e impresión; reproducción de

grabaciones 880 4% 2,02 51.611 4% 3,0923. Fabricación de coque, productos de la

refinación del petróleo y combustible nuclear 60 0% 5.713 0%24. Fabricación de sustancias y productos químicos 667 3% 0,35 50.024 4% 0,2725. Fabricación de productos de caucho y plástico 1.034 5% 0,61 55.564 4% 0,7126. Fabricación de productos minerales no metálicos 1.350 6% 1,32 76.008 5% 1,7727. Fabricación de metales comunes 1.121 5% 1,52 110.834 8% 2,3328. Fabricación de productos elaborados de

metal, excepto maquinaria y equipo 2.762 12% 1,29 153.276 11% 2,1129. Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p. 1.537 7% 1,03 87.804 6% 1,2830. Fabricación de maquinaria de oficina,

contabilidad e informática 10 0% 0,30 279 0% 0,0631. Fabricación de maquinaria y aparatos

eléctricos n.c.p. 1.802 8% 1,71 112.075 8% 2,4032. Fabricación de equipos y aparatos de

radio, televisión y comunicaciones 161 1% 0,61 5.065 0% 0,2133. Fabricación de instrumentos médicos, ópticos

y de precisión; fabricación de relojes 391 2% 1,99 22.952 2% 3,1734. Fabricación de vehículos automotores,

remolques y semiremolques 1.084 5% 0,52 57.790 4% 0,2935. Fabricación de equipo de transporte n.c.p. 24 0% 0,09 930 0% 0,0836. Fabricación de muebles y colchones;

industrias manufactureras n.c.p. 1.079 5% 1,34 49.897 4% 2,07Unidades Productivas 22.698 99% 1,02 1.400.362 100% 1,02Unidades Auxiliares 239 1% 0,39 5.607 0% 0,21

Total general 22.937 100% 1,00 1.405.969 100% 1,00(1) en miles de pesos de 1993C.L: Coeficiente de Localización = Cociente entre las participaciones porcentuales de cada rama industrial en el total gen-eral de la industria del Partido y las participaciones porcentuales de cada rama industrial en el total general de la industriade TODO el Gran Buenos Aires. Los valores del C.L > 1 indican Especialización relativa del Partido en la Actividad respectoal GBA.Fuente: INDEC Tablas 3 y 4 del anexo estadístico



Industria Manufacturera. Partido de LanúsEvolución intercensal 1964 - 1994 y variación porcentual

1964 1974 1985 1994 var. 64-94Locales industriales censado 4.042 3.255 2.969 2.325 -42,48%Puestos de trabajo 40.303 45.308 37.303 23.774 -41,01%Fuente: INDEC

Industria ManufactureraParticipación del partido de Lanús en el total del GBA

% de participación 1964 1974 1985 1994Locales industriales censados 12,68% 11,21% 10,64% 9,33%Puestos de trabajo 11,08% 10,01% 8,58% 7,24%Valor bruto de la producción 9,21% 7,52% 6,20% 4,79%Fuente: INDEC Censos económicos nacionales del INDEC



Partido de Lanús

Participación en el total de la población

Territorio Población % participación

Lanús 453.082 100,00

24 Partidos del GBA 8.684.437 5,22

Buenos Aires 13.827.203 3,28

Total país 36.260.130 1,25

Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población y Vivienda 1991 y Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.

Población por partido

10 primeros, en orden de importancia

Partido Posición Población

La Matanza 1 1.255.288

Lomas de Zamora 2 591.345

Quilmes 3 518.788

Almirante Brown 4 515.556

Merlo 5 469.985

Lanús 6 453.082

General San Martín 7 403.107

Moreno 8 380.503

Florencio Varela 9 348.970

Tres de Febrero 10 336.467

Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población y Vivienda 1991 y Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001

Composición por sexo

Población %

Total 453.082 100,00

Varones 215.215 47,50

Mujeres 237.867 52,50



ANEXO IIAn

�� INFORMACIÓN SECUNDARIAASPECTOS DEMOGRÁFICOS DEL PARTIDO DE LANÚS

Composición de la población del partido de Lanús por rango etario discriminado por sexo

Fuente: INDEC.


A ANEXO II

Población partido de Lanús y otrascomparación intercensal

Territorio Población Variación absoluta Variación relativa

1991 2001 %

Lanús 468.561 453.082 -15.479 -3,3

24 Partidos del GBA 7.952.624 8.684.437 731.813 9,2

Buenos Aires 12.594.974 13.827.203 1.232.229 9,8

Total país 32.615.528 36.260.130 3.644.602 11,2


Lanús. Condición de alfabetismoPoblación de 10 años o más

Total Varones Mujeres

Alfabetos 98,75% 46,46% 52,29%

Analfabetos 1,25% 0,50% 0,75%


Nivel de analfabetos comparados por jurisdicciónjurisdicción % de analfabetos

Vicente López 0,46%

San Isidro 0,78%

Morón 0,87%

Ituzaingó 0,93%

Tres de Febrero 0,98%

Avellaneda 1,03%

Hurlingham 1,14%

General San Martín 1,24%

Lanús 1,25%

San Miguel 1,51%

Quilmes 1,61%

San Fernando 1,62%

Berazategui 1,62%

Tigre 1,69%

Almirante Brown 1,69%

Esteban Echeverría 1,74%

Lomas de Zamora 1,76%

La Matanza 1,81%

Merlo 1,81%

Malvinas Argentinas 1,96%

Ezeiza 2,09%

Moreno 2,12%

José C. Paz 2,31%

Florencio Varela 2,56%

24 Partidos del GBA 1,56%

Resto de la Pcia. de Bs. As. 1,63%

Total 1,58%



A ANEXO II

Con respecto a los niveles máximos de instrucción para la población mayor de 15 años, el85.93% tiene el ciclo primario completo (87,40% varones y 84,63% mujeres), el 33,43%tiene el ciclo secundario completo (31,80% varones y 34,87% mujeres), el 3,67% tiene untítulo terciario (2,11% varones y 5,05% mujeres) y solo el 2,91% son profesionales univer-sitarios (2,96% varones y 2,87% mujeres).

Población de 15 años o más. Partido Lanús. distribución por máximo nivel de instrucción alcanzado según sexo

Total Varones Mujeres

Sin instrucción 3,29% 2,85% 3,68%

Primario Incompleto 10,78% 9,74% 11,69%

Completo 30,81% 30,38% 31,19%

Secundario Incompleto 21,68% 25,23% 18,58%

Completo 19,04% 18,91% 19,16%

Superior no universitario Incompleto 2,22% 1,88% 2,52%

Completo 3,67% 2,11% 5,04%

Superior universitario Incompleto 5,59% 5,94% 5,28%

Completo 2,91% 2,96% 2,87%



A ANEXO II

Máximo nivel

de instrucción

alcanzado

Programa de Calidad del empleoy la Formación Profesional

Tel:(54 11) 4310-5856/[email protected]://www.trabajo.gov.ar/calidad

Vinculación con el Contexto 2006 Productivo y Social · La vinculación con el contexto productivo...

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