VII Informe Randstad Gestión del Talento -...

VII Informe Randstad Gestióndel Talentoopinan los jóvenes, profesionales y urbanos

Elaborado por el Instituto de Estudios Laborales (IEL) ESADE-Randstad

AutoresLluis Sáez Giol, sociólogo y profesor de ESADELola Salado Fabuel, periodistaCarlos Obeso Abalde, Director Instituto de Estudios Laborales IEL- ESADE

Coordinación y ediciónCarlos Obeso Abalde, Director Instituto de Estudios Laborales IEL- ESADE

Marzo 2007Instituto de Estudios Laborales (IEL) ESADE

Gestióndel Talentoopinan los jóvenes, profesionales y urbanos

�VII informe Randstad I gestión del talento

contenido

6 Prólogo

14 Los ingenieros de telecomunicaciones hablan

14 Trayectorias 14 Historias de un fácil acceso al mundo

laboral1� Alta rotación, la fórmula para

promocionar17 Expectativas laborales para todos los

gustos 17 Actitudes frente al trabajo 17 Idealistas muy prácticos y equilibrados18 Formación universitaria, el punto de

partida19 Decepciones, el antídoto contra la

implicación19 La fórmula de la implicación20 Responsabilidades, sí20 ¿Cambios? Depende21 Cultura de trabajo y estilos de vida21 Ingenieros de Telecomunicaciones, los

más exigentes22 El trabajo ideal23 El valor incalculable de un buen

ambiente de trabajo23 En defensa de sus vidas privadas24 Percepción y valoración de las empresas24 Entre el talento y la esclavitud2� Profesionales sobradamente

aprovechados26 Lo importante para los ingenieros26 La falta de ética, un desengaño27 Telecos, a la cabeza en conciliación27 Catálogo para ser un buen jefe

30 Los licenciados en informática hablan30 Trayectorias36 Actitudes frente al trabajo40 Cultura del trabajo y estilos de vida4� Percepción y valoración de las empresas

�2 Los licenciados químicos hablan�2 Trayectorias�3 Promociones: todo un abanico�3 Estabilidad desde su primer empleo�4 Actitudes frente al trabajo�4 Satisfacción �� Formación universitaria

�� Relaciones interpersonales, el verdadero aprendizaje

�6 Implicación, motivación y responsabilidades, términos de la misma ecuación

�6 Cambios sí, pero con precaución�7 Cultura del trabajo y estilos de vida�7 Hijos de su generación: entre

pragmáticos e idealistas�7 Los más y los menos de los químicos�8 Vidas próximas al equilibrio�9 Percepción y valoración de las empresas�9 El químico ideal según las empresas�9 Bien aprovechados61 Todos a favor de la ética61 Conciliación, valor en alza para las

industrias químicas62 Horarios enormes, todavía fórmula para

la promoción62 Jefes con inteligencia emocional, los más

buscados63 El jefe ideal para los químicos

66 Los licenciados en física hablan66 Trayectorias68 Actitudes frente al trabajo71 Cultura del trabajo y estilos de vida74 Percepción y valoración de las empresas

82 Conclusiones82 Inserción laboral y condiciones de

trabajo83 Evolución de su carrera profesional:

promociones, la gran asignatura pendiente

84 Las otras «condiciones de trabajo»86 Percepciones y valoraciones sobre las

empresas88 Actitudes y estilos de vida89 ¿Profesionales «demasiado»

capacitados o empresas poco preparadas para el talento?

92 Anexo92 Breve reseña metodológica94 Cuadro resumen de las características

de los entrevistados9� Propuesta de guión de entrevista

100 Otros informes publicados

6 VII informe Randstad I gestión del talento

«La empresa inteligente es menos la que trata de crear a cualquier precio la adhesión pasio-nal que la que sabe explotar las posibilidades que representan los deseos individualistas de promoción e iniciativa, de creatividad y res-ponsabilidad»Gilles Lipovetsky, El crepúsculo del deber

El «VII Informe Randstad: Jóvenes, profesiona-les y urbanos» tiene su origen en los meses de Mayo-Junio del 2003 cuando desde el IEL� de ESADE organizamos una serie de seminarios iti-nerantes para presentar y discutir el «I Informe Randstad sobre Calidad del Trabajo en la Euro-pa de los �5». En aquellos encuentros y en varias ocasiones se nos preguntó y nos preguntamos hasta que punto la empresa española estaba aprovechando realmente el talento de una ge-neración de jóvenes profesionales cada vez me-jor formados y en definitiva hasta que punto la empresa española se había subido con decisión al carro de la sociedad del conocimiento.

La perseverancia de Antoni Güell, impulsor de los seminarios, para que desde el IEL intentá-ramos dar respuesta a estos interrogantes es la responsable de que este Informe haya podido concluirse. Fue Toni Güell quien entre otras co-sas me presentó y recomendó a Lluís Sáez, un sociólogo que trabajaba en su equipo, como persona idónea para liderar la investigación. La disponibilidad temporal de Lola Salado, pe-riodista madrileña que ya había colaborado en otras ocasiones con el IEL, fue el detonante fi-nal para ponernos en marcha en el mes de mar-zo del 2005. Toni Güell falleció antes de que se concluyera este trabajo pero al menos lo vio arrancar. A él va dedicado este Informe.

Para dar respuesta a los interrogantes plantea-dos optamos por dar la palabra a unos protago-nistas privilegiados del mercado de trabajo, los profesionales de la primera generación espa-ñola que claramente navega por las aguas del

� Instituto de Estudios Laborales

post-modernismo de los Lipovetsky2, Sennet3, Gorz�, etc, contemporáneos pero no idénticos a la norteamericana bautizada como Genera-ción (X)5 .

Quienes han tenido la paciencia de conversar con nosotros durante mas de dos horas� son profesionales nacidos entre los años �9�7-�97�, elegidos entre los que hicieron carreras universi-tarias con resultados académicos por encima de la media y que llevan entre siete y quince años en el mercado de trabajo, un tiempo suficiente para emitir una valoración personal de su rela-ción con dicho mercado, con el trabajo que rea-lizan y con las empresas que los contratan.

Lo que en este Informe se intenta verificar es el grado en que las empresas que contratan a estos profesionales son capaces de motivarles para que aporten lo mejor de sí mismos a nivel profesional y personal, es decir, hasta dónde se aprovecha y gestiona su talento.

Los profesionales que entrevistamos forman parte de la cohorte7 cuyos padres nacieron en-tre �9�5-�955, coetáneos por tanto de los baby-boomers norteamericanos; son los hermanos mayores y cercanos de los denominados «mi-leuristas», con los que comparten valores, y hermanos más lejanos de la denominada Gene-ración (Y)� de la que empiezan a distanciarse.

Todas estas definiciones son muy genéricas y sólo a grandes rasgos definen cohortes dife-rentes9 dentro de las cuales a su vez debemos establecer distinciones. Nuestros entrevistados

2 Lipovetsky G. El crepúsculo del deber. Ed. Anagrama. Barcelona. �992

3 Sennet R: La corrosión del carácter. Ed. Anagrama. Barcelona� Gorz A.: Miseria del presente, riqueza de lo posible. Paidos. �99�5 Un término vago aplicado de forma laxa y popularizado por

la novela de Douglas Coupland «Generation X: Tales for an accelerated culture» Ed. St. Martin’s Press. �99�

� En el anexo � aparece la descripción de la metodología utilizada en la elaboración de éste Informe

7 Una «cohorte» es un agregado de individuos dentro de una población que han experimentado sucesos similares en intervalos de tiempo similares y que se supone marcan sus valores.

� Los que aproximadamente se mueven alrededor de los 20-25 años9 Mas claras probablemente entre los baby-boomers y el resto que

entre las denominadas Generación X y Y.

prólogo

7VII informe Randstad I gestión del talento

son dentro de su generación unos profesionales privilegiados y deseados por las empresas y que tal como veremos gozan en general de muy buenas condiciones de trabajo a nivel de remu-neración y seguridad. Nuestra investigación se centra en esos profesionales y en la calidad de su encaje en el mundo del trabajo.

Si afinamos el oído para escuchar la música de fondo que subyace en sus relatos, de lo que ha-blan, sin nombrarlo, es de cómo se esta Gestio-nando el Conocimiento en nuestras empresas. Y la partitura que nos debe ayudar a entender las disonancias de esa gestión podemos encon-trarla en el continuum que va desde la cultura industrial hasta la cultura post-modernista, un continuum por donde transitan nuestros profe-sionales y las empresas que los contratan.

Cuando una de nuestras entrevistadas, una in-geniera de telecomunicaciones nos dice, ha-blando de sus superiores jerárquicos,

«… es la cultura del miedo, y eso ya no funcio-na en gente con dos master y un doctorado».

Lo que está explicitando es la disonancia entre una forma de ejercer la autoridad desde la cul-tura industrial sobre una profesional cuyos va-lores no legitiman ya esa jerarquía tradicional.

Aquí no hablamos de viejos y jóvenes sino de culturas mas o menos antagónicas, de empresas casi preindustriales donde los jefes «son muy negados» a empresas que encajan con los valo-res de la postmodernidad por donde transitan la mayoría de los profesionales entrevistados. En el primer caso y cuando se produce el an-tagonismo, el profesional, en una mayoría de casos, se va y eso porque el mercado actual les es favorable. En los pocos casos en que el mer-cado les es adverso, se acomodan, paso previo a adaptarse, que no a asimilar, a la cultura a la que se oponen. Por suerte y para la mayoría no es el caso, por lo que las empresas ancladas en valores inadecuados acaban perdiendo al talen-to y la inversión realizada para atraerlo.

Lo que está en juego es un cambio profundo de valores en relación al trabajo. Los nacidos entre �9�5-55, es decir, lo padres de nuestros profesionales crecieron en la cultura del traba-jo y sólo comienzan a vislumbrar la existencia de la sociedad del ocio y del consumo a partir de los años setenta del pasado siglo. Como da-to ilustrativo, entre �9�9 y �9�0 las Grandes Su-perficies en España pasaron de 50 a 20�. Por su parte no es hasta �9�� que la Corporación Dis-ney planea la construcción de Port Aventura. Es decir, el consumismo alcanza a la generación de la posguerra en su cuarentena, una edad don-de los valores ya están profundamente arrai-gados. Los suyos, los que transmiten a sus hijos son los de la ética del trabajo. Pero a esa ética le habían comenzado a salir en los ochenta com-petidores fuertes.

Nuestros profesionales todavía se mueven en-tre una dualidad cultural que va y viene de la cultura industrial del trabajo a la del consu-mismo post-moderno. Son si se quiere el últi-mo vestigio donde aún resuenan con fuerza los ecos de la cultura del trabajo. Por contra la Generación mileurista pero muy en especial la Generación (Y) son las primeras realmente so-cializadas en el consumo y que además, y a diferencia de nuestros profesionales, comien-zan a alternar el mundo físico con el virtual. Los encuentros en alamedas, glorietas, plazas e incluso centros comerciales compiten con los ondulantes contactos en los campos de la Red. Es en definitiva una generación que comienza a socializarse, y de qué manera, alrededor de los «social networks virtuales». Para esta gene-ración que está entrando en el mundo laboral el trabajo tiene que ser compatible con su estilo de vida y no a la inversa. No es ni de lejos el ca-so de nuestros profesionales.

En el largo viaje que va de la cultura del trabajo a la cultura del ocio y consumo, el uso del tiem-po juega un papel determinante que conviene explicar.

En los orígenes del capitalismo la burguesía prioriza la acumulación frente al gasto y no


práctica ni valora el ocio porque no le es útil. Durante muchos años las clases populares cuan-do practicaban el ocio lo hacían al margen del mercado�0. Para los ricos, la riqueza cuando se alcanza es secundaria aunque a veces provo-que un consumo ostentoso, de dejarse ver, pero económicamente poco relevante. Para el pro-testantismo, el valor de la riqueza es sólo la de ser una señal, la de estar entre los elegidos para alcanzar el difícil cielo Calvinista. El ocio en ge-neral sobre todo si se acompaña de gasto des-mesurado no es más que tiempo despilfarrado e inmoral.

Es a partir de la Gran Depresión de �929 que el consumo comienza a adquirir categoría econó-mica como estrategia para salir del atasco. Co-mo ilustración señalar que en los EEUU a partir de �930 se consideró el consumo como un acto patriótico. En cualquier caso era una categoría residual, entendiéndose el ocio como el tiem-po que queda cuando se ha agotado el tiempo dedicado al trabajo. El trabajo y sólo de forma marginal el ocio es el magma en el que nacen y crecen los baby-boomers, muchos de los direc-tivos actuales, que transmiten de forma cons-ciente o inconsciente los valores del trabajo a su hijos, los que conforman la base de nuestros profesionales entrevistados. Pero estos profe-sionales han crecido en un mundo donde el consumo y el ocio ya no es marginal al devenir económico. Son en definitiva unos profesiona-les que beben de dos culturas, la del trabajo y la del consumo, y entre ellas se mueven. A di-ferencia de sus padres no quieren sacrificar el consumo por el trabajo aunque tampoco lo colocan como pivote central de sus vidas, cosa que parece estar ocurriendo con la emergente Generación (Y). Lo que estos profesionales bus-can es, palabra de moda, conciliar tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo, entre el que se incluye el consumo y el ocio. Consumir por tan-to pide tiempo.

Fue el economista Steffan Linder�� el primero

�0 Para una descripción muy ilustrada sobre el consumo, en especial cultural, a lo largo de los últimos siglos ver, Sassoon Donald: Cultura, el patrimonio de los europeos. Ed. Crítica. 200�

�� Linder S. The harried leisure class. New York. Columbia. �970

en introducir en sus análisis el matiz de que el ocio es consumo y toma tiempo. El ocio ya no es simplemente el no trabajo sino tiempo que necesita el individuo o la familia para consumir los bienes que ha adquirido con su renta. Para Linder por tanto el ocio no es sólo posesión y exhibición de bienes (el «aparentar» de la cla-se ociosa de Veblen�2) sino también la posibili-dad de disponer de tiempo para consumirlos. El tiempo y los bienes van unidos a la hora de pro-ducir satisfacción. De nada sirve poder comprar una taza de buen café si no se tiene el tiempo para consumirlo.Linder en su análisis introduce de pasada una explicación a ciertos cambios en los hábitos he-donistas y de moralidad que observa en los años sesenta. Si los bienes son cada vez mas baratos y abundantes y el tiempo de su disfru-te varia poco (se siguen trabajando las mismas horas), las actividades de consumo que exijan paciencia perderán interés para el consumidor por robarle tiempo para el disfrute de otros ob-jetos que están en el mercado a su alcance. Es así como Linder explica la conducta de algunas mujeres de los sesenta que preferían hacer el amor de forma rápida para pasar de inmediato a consumir otra cosa.

Si el ocio necesita de un tiempo que ya no es el residual de «no trabajo», podremos entender que para nuestros profesionales el tiempo de no trabajo comience a ser casi tan importante como el tiempo de trabajo, y de ahí la esquizo-frenia entre trabajar mucho y hacer al mismo tiempo muchas cosas fuera del trabajo que se refleja en algunas entrevistas, cosa que no ocu-rría con la generación de sus padres, hombres centrados en el trabajo.

De los lunes al sol al postmodernismoLos trabajadores retratados en la película del Fernando León de Aranoa «Los lunes al sol» pertenecen a la sociedad industrial. Sus valores son los de una sociedad definida alrededor del trabajo asalariado. Se vinculan emocionalmen-te con la empresa a la que por otro lado com-

�2 Veblen T: Teoría de la clase ociosa. FCE. México. �99�


baten, viven de y para ella y no se les ocurre ni tienen la posibilidad de cambiar de empresa. El trabajo da sentido a sus vidas y cuando los des-piden simplemente no saben qué hacer. En la película y en la realidad son sus mujeres quie-nes encuentran una salida porque no están blo-queadas como están ellos por la ruptura del vínculo laboral, ya que su cultura y su experien-cia vital, su forma de enfrentar «la vida», no está tan enmarcada por el trabajo asalariado como lo está en los hombres. Para estos el tra-bajo es además el referente para la autoestima. Un trabajador comenta:

«Cuando recibí la carta de despido me pregun-té ¿tan poco valgo?».

Los profesionales de nuestras entrevistas no es-tán tan alejados de esa cultura. Les gusta tener un trabajo estable y están dispuestos a pasar muchos años en la empresa si encuentran en ella lo que buscan, tal como se refleja en un es-tudio de la asociación inglesa de Directores de RRHH,

«Los empleados todavía quieren seguridad; los datos dicen que el tiempo de estancia en los empleos se mantiene. Están preparados pa-ra ofrecer lealtad aunque pueden estar menos unidos a su organización que a su grupo de tra-bajo y posiblemente a sus clientes. En general están satisfechos con su trabajo» 13.

Nuestros profesionales están dispuestos a esta-blecer con la empresa un tipo de contrato re-lacional, amplio y difuso en el tiempo pero a diferencia de sus padres la vinculación depen-derá de la calidad de las relaciones que se es-tablezcan. En cualquier caso la devoción por la empresa es un valor a la baja. Como vere-mos dicha relación bascula según la situación, pudiendo ser emocional pero también y fun-damentalmente efímera, móvil, utilitarista, nó-mada y parcial. Hay entrega pero no devoción, entre otras razones porque la emoción ya no se busca en la empresa sino fuera de ella. Cuando

�3 CIPD. Managing change. The role of the psychological contract. London. 2005

la empresa busca grandes adhesiones encuen-tra silencio cuando no cinismo.

El trabajo importa como realización de uno mismo como persona aunque a veces sea más una ensoñación heredada de sus padres que un valor profundamente arraigado. Cuando el tra-bajo en la empresa no llena sus expectativas no se deprime aunque se desilusione, optando por la búsqueda fuera de la empresa o por la aco-modación Lo que les puede llegar a deprimir pueden ser otras cosas: los jefes ineptos, las lar-gas jornadas, la cultura no escrita de «la presen-cia», es decir, todo lo que rodea al trabajo en tanto en cuanto afecte a su esquema de valores que en este aspecto ya pertenece a la cultura post-moderna.

Nuestros profesionales invierten fuerte en su profesión más que en la empresa. No hay re-ligión de empresa como la que mostraban los trabajadores industriales aunque no sea indi-ferente la empresa para la que se trabaja. Hay buenas y malas empresas en las que trabajar y hay adhesión a las buenas pero no fidelidad. Al igual que los matrimonios modernos la relación puede ser intensa pero a la larga efímera.

El esfuerzo continuado como valor va a la ba-ja. Muchos de nuestros trabajadores trabajan largas horas y las justifican cuando la situación lo requiere. Pero no comparten la cultura de la presencia prolongada como valor en sí mismo. Valoran por tanto el tiempo, que tienen que repartir en muchos frentes y que no pueden malgastar. Conciliar, la palabra de moda, es el problema a resolver.

La lectura de las narraciones extractadas en es-te Informe pueden a veces resultar contradic-torias, pero es que estos profesionales viven todavía inmersos y son depositarios de la cul-tura del trabajo y de la cultura del ocio, que in-tentan compaginar, constreñidos en casos por empresas que no acaban de entender que la sociedad del conocimiento, y nuestros profesio-nales son hijos de ella, impone reglas y culturas y por tanto formas de relación diferentes a los


de la sociedad industrial. Que a veces las narra-ciones resulten confusas no es más que la con-secuencia, citando a Sennét��,

«De que el problema cultural fundamental es que la mayor parte de la realidad social es ilegi-ble para la gente que trata de darle sentido».

Partiendo de esa dificultad y como colofón de la entrevista, hemos sintetizado su experiencia laboral posicionándolos en uno los cuatro cua-drantes que se derivan de la dualidad clásica entre motivadores intrínsecos (al trabajo) y mo-tivadores extrínsecos (contextuales al trabajo) propuesto por Herzberg�5, es decir en los cua-drantes denominados como ideal, no equita-tivo, apático y explosivo. Sin profundizar en la propuesta de Herzberg diremos que a un pro-fesional se le coloca en el cuadrante de:

Ideal: cuando está satisfecho con el contenido del trabajo que realiza y con el contexto del tra-bajo (remuneración, seguridad en el empleo, supervisión etc.).

No equitativo: cuando está satisfecho con el contenido de su trabajo pero no con el contexto en general o con una parte significativa de ese entorno como puede ser, y de hecho así ha apa-recido bastantes veces, la supervisión recibida.

Apático: cuando los factores externos son correc-tos (por ejemplo el salario o la seguridad en el empleo) pero no lo es el contenido del trabajo.

Explosivo: cuando ni el contenido del trabajo ni los factores externos son satisfactorios.

El gráfico que se expone a continuación se posi-ciona a los entrevistados en una de las casillas.

�� Senté R. LA cultura del nuevo capitalismo. Anagrama. 200��5 Herzberg, F: Una vez mas: ¿cómo motivar a los trabajadores?.

Harvard-Deusto Business Review. Selección de artículos No. �. Ed. Deusto. Bilbao

Gráfico �Cuadrantes que se derivan de la dualidad clásica

Factores intrínsecos

Fact

ore

s ex

trín

seco

s

Satisfecho No satisfecho

Insa

tisf

ech

o

No equitativo Explosivo

No

sati

sfec

ho

Ideal Apático

En la tabla siguiente se recogen los resultados individuales agregados de esa catalogación por profesión y sexo (H=hombre, M=mujer) de cada uno de los 32 profesionales entrevistados.

Tabla �Resultados de la catalogaciónPor profesión y sexo

Ideal No equitativo

Apático Explosivo

Físicos 5 (�H+�M) 3 (3M)

Químicos 5 (�H+�M) �(�H) 2 (2H)

Telecos 3 (�H+2M) 2 (�H+�M) 3 (2H+�M)

Informáticos � (�H) 3 (3M) � (�H) 3 (2H+�M)

Total 14 4 8 6

De los 32 profesionales, �� (un ��%) valoran su situación como ideal, es decir, están satisfe-chos con el trabajo que realizan y con el entor-no de dicho trabajo. La lectura inversa es obvia, un 5�% de los profesionales expresan insatis-facción bien con el contenido del trabajo bien con su entorno o con ambos. En este aspecto es significativo que �� (un ��%) de esos profesio-nales se repartan en las casillas de «apático» y «explosivo» donde una de las variables es la del contenido intrínseco del trabajo.

Elemento también a destacar es que son los químicos quienes en conjunto mas satisfechos están con su vida laboral mientras que en el la-do opuesto y de forma significativa se colocan


los informáticos y bastante cerca los ingenieros de telecomunicaciones. Los químicos trabajan en su mayoría en grandes empresas con años de existencia y con un teórico menor glamour que las que emplean a informáticos o ingenie-ros de telecomunicaciones. Pero la realidad va por otro camino. En la práctica son las empre-sas químicas las que parecen estar más cerca de las necesidades de sus jóvenes talentos y ser en conjunto las más innovadoras.

Si la pregunta que nos hacíamos al principio de hasta dónde las empresas españolas gestiona-ban el talento, el cuadro anterior es una posible aproximación a la respuesta. Y a falta de infor-mación comparativa, el criterio a aplicar tiene que ser personal. Aquí algunos verán el vaso medio lleno y otros medio vació. En cualquier caso y como recordatorio nuestros profesiona-les no son gente del montón sino personas muy cualificadas. De ellos un 5�% declaran deficien-cias en los esquemas motivadores.

Entre las deficiencias las mas notorias tiene que ver con el contenido del trabajo donde un �3% (apáticos+explosivos) se declaran insatisfechos, frente a un 30% (no equitativo+explosivo) que declaran insatisfacción con los factores exter-nos. Si leemos con detenimiento las voces de nuestros profesionales, las que se recogen en los capítulos siguientes veremos que el factor principal y casi único desmotivador externo es la calidad de sus jefes inmediatos.

Un resumen apresurado, preludio de las con-clusiones mas extensas que se encontrarán al final de este Informe parece indicar que existe un déficit importante de contenido en al me-nos un ��% de las empresas que contratan a nuestros trabajadores, es decir, que existe un gap entre el talento que compran y el que son capaces de explotar. Las razones pueden ser di-versas pero una importante podría ser el de la intensidad tecnológica media de la industria es-pañola, contabilizada por la calidad de la de-manda de bienes tecnológicos. En este sentido y para España en el año 2000 sólo un �0,�% de esa demanda en la industria manufacturera po-

día catalogarse como de alta intensidad tecno-lógica��.

Por otro lado, y tal como ya se ha señalado cuan-do se refieren a factores externos desmotivantes citan recurrentemente a la baja calidad directi-va de sus jefes inmediatos estando en el resto de condiciones de trabajo (salario y seguridad labo-ral, fundamentalmente) muy satisfechos. Aquí obviamente hay que evitar la tentación de recu-rrir a explicaciones tópicas como la de la existen-cia de jefes psicológicamente perversos (que sin duda los hay) y centrarnos mas en una cuestión de fondo, la del gap existente todavía en un nú-mero significativo de empresas entre la cultura dominante, fundamentalmente enraizada en la cultura industrial y la que demandan estos pro-fesionales hijos del post-modernismo. Y como bien sabemos cambiar una cultura no es algo que se improvise de la noche a la mañana

Los que durante mas de un año hemos estado trabajando en este Informe esperamos que sea capaz de iluminar alguna parcela importante de ese debate tan fundamental hoy día como es el de la gestión del talento profesional en la era del conocimiento. Es sin duda una de la claves de nuestro futuro desarrollo.

Barcelona, febrero 2007

Carlos Obeso Abalde, Director Instituto de Estudios Laborales IEL- ESADE

�� Recio E. IIIer.Informe Randstad: La sociedad del Conocimiento. IEL-ESADE. Noviembre 200�

1los ingenieros de telecomunicaciones hablan


los ingenieros de telecomunicaciones hablan

1. Trayectorias Historias de un fácil acceso al mundo laboralLos ingenieros de Telecomunicaciones no han tenido dificultades para encontrar su primer trabajo ni los sucesivos, en áreas relacionadas con las telecomunicaciones. Casi todas las tra-yectorias, excepto una, se caracterizan por una alta rotación. Muchos accedieron a su primer empleo antes de finalizar la carrera a través de convenios entre la universidad y las empresas. Otros a través del envío de currículos, respuesta a reclamos en prensa y contactos; concretamen-te entre los «telecos» los contactos son una de las vías de mayor éxito.

A estos jóvenes profesionales les ha tocado vi-vir el boom de las telecomunicaciones y el pin-chazo de la burbuja. Han conocido tiempos en que se los rifaban y otros en los que moverse ya no ha sido tan fácil. También han tenido que aprender a separar el grano de la paja. Junto con empresas solventes y serias, algunos se han topado con auténticos «chiringuitos», con las peores prácticas empresariales, tanto con los trabajadores, como con los proveedores o los clientes. Ellos lo cuentan:

«Empecé en una subcontrata, era un trabajo técnico para instalar una aplicación. Viajábamos muchísimo, hacíamos horas por un tubo, las dietas las pagaban mal (…). Mi carrera ha sido una decepción».

«Todos por redes de contactos».

«El primero, por la universidad. El segundo, porque un amigo me dijo que su empresa buscaba gen-te. El siguiente, enviando el currículo y pasando un proceso de selección. Y el último, por medio de un contacto».

Cursar y/o tener la carrera terminada ha sido la puerta de acceso para estos ingenieros. Re-conocen que su titulación era muy valorada, si bien los hay que también apuntan a rasgos de su personalidad detectados en las entrevis-tas de selección, como responsabilidad, sentido común, seguridad y predisposición a la impli-cación y el compromiso. Los idiomas y los más-

teres también los señalan como impulsores de sus carreras profesionales. La experiencia y las referencias de terceras personas les han servido para dar el salto de unas empresas a otras.

Incluso las condiciones de las becas universita-rias son consideradas como muy buenas por los que han disfrutado de ellas. Con excepciones, casi todos lograron prácticamente desde sus pri-meros empleos condiciones muy favorables con contratos estables y salarios muy razonables. Los horarios, sobre todo los que se han visto inmer-sos en el mundo de las operadoras, han sido, por excesivos, motivo de cambio. Los salarios ba-jos y el mal ambiente por la mala calidad directi-va son las otras dos causas destacadas.

Como ya se ha apuntado, estos profesionales conocieron de lleno la burbuja de las telecomu-nicaciones para bien y para mal. Precisamente, la facilidad de inserción ha animado a todos a buscar mejores empleos cuando en los que es-taban dejaban de estar a gusto o consideraban que no se cumplían las condiciones que les ha-bían prometido. En general se caracterizan por saber lo que quieren y, si no lo encuentran, vol-ver a la búsqueda. Para muchos tener que des-empeñar tareas de comercial y/o marketing ha sido el motivo de buscar nuevos horizontes; para otros, en cambio, el leit motiv de sus de-sarrollos, ya que es en estas áreas donde más rápidamente se promociona y gana dinero.

La burbuja propició un crecimiento exagerado de empresas que con el pinchazo desaparecie-ron. Varios de nuestros entrevistados pasaron por organizaciones enfocadas en el negocio rá-pido y la escasa profesionalidad, junto con el mal trato generalizado de los empleados. Cam-biar en aquellos años era sumamente fácil, tan-to por anuncios en prensa como por contactos de compañeros universitarios o de otros traba-jos. Con una sola excepción, todos han pasado al menos por tres empresas y algunos han llega-do hasta la media docena.

En el universo de los «Telecos» se encuentran desde personas que han vivido sus trayectorias


1�VII informe Randstad I gestión del talento

profesionales como una verdadera decepción, a pesar de las excepcionales condiciones eco-nómicas y de contratación, a otras sumamen-te satisfechas por haber logrado materializar sus sueños en el campo de la investigación. Las oportunidades en estos años han sido grandes para aquellos que con perseverancia han sabi-do dirigir sus carreras.

«Hice Erasmus. Cuando volví fue el bache y seguí en la universidad con los proyectos que había hecho en Francia, en investigación. Salió una beca muy buena de tres años, que acababa en el doctorado internacional. No me pareció mal en ese momen-to porque las ofertas que tenía eran de comercial. Me enteré de la existencia de la empresa X y envié mi currículo, pero no me contestaron. Un día llamé y me dijeron que no me llamaban porque estaba en Francia. Concerté una entrevista y me la dieron rápido. Hice todas las entrevistas para informática y programación y yo no lo quería, pero les conté lo que yo quería; quedamos en que si surgía alguna plaza me llamaban. Volví a Francia y casi finalizan-do el doctorado me llamaron para ofrecerme una historia que implicaba volver a vivir en el extranje-ro. Les conté de nuevo mi situación personal y que quería aplicar mis conocimientos en X. A las tres semanas, me llamaron de recursos humanos para decirme que había salido una plaza, pero me obli-gaban a –y yo quería– acabar el doctorado aunque no coincidía con la incorporación, pero me espe-raron hasta después de navidades que fue cuando ya saldé el doctorado. Llamé y el 1 de marzo del 99 entré y a día de hoy continúo. He hecho un monto-nazo de trabajos, todos centralizados en I+D, inves-tigación, ingeniería».

Alta rotación, la fórmula para promocionarCon trayectorias como las descritas, los momen-tos decisivos han coincidido mayoritariamen-te con los cambios de unas empresas a otras y la formación extra como doctorados y maste-res. En todos los casos, les ha exigido nuevos aprendizajes y acumulación de experiencias en un sector tan dinámico como el de las telecos, a pesar del parón. Los momentos clave de es-te grupo de profesionales en muchos casos han tenido que ver con la perseverancia en sus idea-les y el inconformismo ante situaciones no de su agrado por las circunstancias que fueran.

«El doctorado, el proyecto fin de carrera y cuando entré en X. Me lo curré. Ahora estoy haciendo un MBA para dar el salto».

«Marchar de X para a Y. Fue un paso adelante en lo profesional y en lo económico. Y me di cuenta de que siempre que puedas, has de procurar no man-tenerte en un sitio donde no estás a gusto. Las pro-babilidades de que te vaya mejor en un sitio nuevo son muy grandes».

En este grupo de ingenieros encontramos des-de la promoción económica sin perspectiva de cambio de funciones, a promociones previstas por la cultura de la empresa, con diseño de ca-rreras, aunque sean las menos. En medio figu-ra hasta la promoción de cara al cliente, sólo en tarjeta de visita, sin que sea real ni en fun-ciones ni en salario. Una vez más aparece una casuística amplia dependiendo de la empre-sa, su estructura y su cultura. En las grandes y en áreas comerciales y de marketing, la pro-moción está más asegurada tanto en salarios como en puestos y funciones; en perfiles más técnicos y en pequeñas empresas, la promo-ción es casi inexistente pero cuando la hay casi nunca es completa: o lo es sólo en salario o só-lo en funciones.

«He promocionado económicamente, pero no en cuanto a puesto… bueno, antes estaba dentro y ahora al lado de la ventana, eso es importante. La crisis afectó y acoplaron gente de otros lugares. Y también yo he pasado una mala época personal; es-toy contenta de que no me hayan echado. Estuve casi un año entero de baja por depresión, entonces que te sigan valorando y que tengas un trabajo que te gusta y sirve, yo lo valoro mucho».

«Somos pocos y de puertas adentro no hay promo-ción; de puertas afuera sí que he subido en el rango de lo que me ponen en mi tarjeta de visita».

«En el primero, ninguno; en el siguiente tuve uno con una subida del 10%; en la posterior tenía una promoción cada tres años, tuve una extraordinaria. Aquí llevo cinco meses».



No obstante, la promoción por cambios ha sido la fórmula habitual para muchos de estos inge-nieros. También la externa, al ser llamados por otras empresas, dada la fuerte competitividad del sector por la captación del mejor talento. Actualmente, resulta curiosa la nula expectati-va de promoción de muchos, el fantasma de la crisis parece que sigue paseándose por las em-presas de telecomunicaciones. El estar en el mo-mento adecuado en el lugar adecuado también aparece como una vía y síntoma de la incohe-rencia de los jefes. Así las cosas, la promoción por la promoción, excepto en una minoría, no es objeto de deseo. Pocos confían en los desa-rrollos de carreras y las promociones coherentes como fórmulas de retención del talento.

«No he tenido promoción en ningún empleo y cuando entré aquí lo sabía. Nada. La única forma de progresar es cambiándote».

«En el anterior era por el trabajo; en el actual ten-go cierto descontento, nostalgia de que es más di-fícil promocionarse. Para que algo salga hay que trabajarlo mucho y luego igual no sale. Promoción por cambio».

«El único proceso de promoción fue en la prime-ra empresa y fue muy a dedo. Es decir, se trataba de estar en el sitio justo en el momento justo. En la empresa actual, estoy adquiriendo más responsabi-lidades, pero aún no se corresponden con mi salario ni con mi formación. El tema está difícil, por toda la crisis tecnológica».

«En X, las posibilidades de promoción eran un de-sastre y tras los 6 meses de prueba no había au-mento retributivo. Aquí, la promoción económica la tienes que pelear, por mucho que lo recoja el convenio. A nivel de promoción de cargos ocurre algo curioso: el puesto de coordinador está vacan-te. Y cuando el gerente me lo insinuó, le dije que si ser coordinador no iba asociado a un aumento de sueldo, no me interesaba. O sea, es fácil para quien quiere subir a toda costa, pero el salario es más difí-cil que suba, al menos a corto plazo».

No obstante, el deseo de cambiar de empleo se produce a menudo por factores distintos a la am-bición del ascenso. Lo que sí tienen claro estos

profesionales es que ante las malas condiciones laborales, el aburrimiento o el desánimo, lo me-jor es buscar nuevos horizontes. Todos lo reco-nocen como una necesidad, quizá porque en su sector la movilidad, a pesar de la crisis, sigue sien-do posible. Así, las malas condiciones laborales, la desilusión, el aburrimiento, el incumplimiento por parte de las empresas y/o los jefes poco cua-lificados son motivos habituales de movimien-to para este grupo, que parece tener muy claro que frente a su bienestar no hay intereses profe-sionales y/o empresariales que valgan. Si bien no trasluce la ambición como motivo de cambio, sí aparece el deseo de hacer cosas nuevas, en suma de evolucionar. Más de uno para apoyar su an-helo de progreso realiza o ha realizado masteres que les ayuden a dar el salto a otras áreas.

«Mi perfil es muy técnico y no piensan en mí para otras áreas. Sin embargo, yo creo que soy buena en la coordinación de proyectos. Precisamente, estoy haciendo un MBA para promover mi cambio».

«De los dos primeros me fui por malas condicio-nes de trabajo. En la tercera porque me cambiaron lo que había acordado. En la siguiente porque me aburría».

«En el primero no me gustaba el trabajo y era ines-table. En el siguiente al cabo de dos años acabé en un departamento que no trabajaba, no me sentía útil, y opté por cambiar a X, aunque me iba con me-nos dinero lo preferí. Luego me vine a Madrid por la formación y los conocimientos que no había tenido en Barcelona. El cambio a la actual fue por un tema económico, nunca me pagaron las comisiones que me prometieron y a última hora me pusieron un jefe con el que me llevaba fatal, y opté por irme».

«El primero porque no quería seguir vendiendo. El siguiente era a turnos y no estaba a gusto. El an-terior a este, me cambié porque me parecía muy atractivo el puesto de consultor, y en X no existía horario, estaba un poco cansado de salir a las 8, las 9. Aquí el horario más o menos se respeta».

«El único cambio fue debido a tener que elegir, y ver que en la primera la política laboral era como era. Me podían pagar más y sólo cuando les dije que me iba, me ofrecieron los 7 millones actuales».



A la pregunta directa sobre si desearían desarro-llar otro tipo de trabajo, la respuesta mayoritaria es afirmativa. Los motivos, como ya hemos apun-tado, son el deseo de desarrollarse en otras áreas relacionadas con sus afinidades actuales. Tam-bién el aburrimiento y el mal ambiente son aci-cates para moverse. No obstante, ese deseo de cambio de actividad no lleva implícito un deseo de cambio de empresa. La mayoría apuesta por continuar en la que está. Los que desean irse vi-ven en empresas con políticas duras de recursos humanos para con sus empleados.

«Sí (desearía desarrollar otro tipo de trabajo), porque ahora mismo es monótono, cambiar un poco de aires».

«Sí, y probablemente no me coma el turrón aquí».

Expectativas laborales para todos los gustos En cuanto a expectativas laborales él que más y el que menos tiene sus proyectos. Hay quien considera que su tiempo en el mundo de las te-lecos está agotado, en espera de la próxima re-estructuración; otra ingeniera se está formando en gestión para poder avanzar con toda segu-ridad. Incluso, tenemos una futura empren-dedora y otra futura conferenciante. Varios se conforman con aportar lo máximo al proyecto por el que han apostado, y alguno está espe-rando una promoción.

«No sé, no me veo ya relacionada con teleco, si me echan que me echen, lo que quiero es la indemni-zación, con tres años me resitúo. Me gusta bailar aunque es un mundo muy difícil».

«Tener una empresa propia. Cuando acabe de te-ner hijos (quiero tener 3 seguro), me gustaría tener más responsabilidades (aquí las tengo limitadas por el mismo crecimiento de la empresa). Al final, lo de la empresa propia es algo a lo que no renuncio».

«Yo no me veo de aquí a 20 años haciendo lo mismo. Quizás sí en la misma empresa, pero no haciendo el mismo trabajo. Yo quiero ser asesora, y convertirme en la persona que sepa más de mi sector. Y a los 50, jubilarme y dedicarme a dar conferencias».

2. Actitudes frente al trabajo Idealistas muy prácticos y equilibradosLos ingenieros de Telecomunicaciones mantie-nen su idealismo en la realidad del día a día. Así, su satisfacción varía en función de las cir-cunstancias, pues todos son muy conscientes de lo que son buenas y malas gestiones tanto de procesos como de personas. Así, los hay que están muy satisfechos, sintiendo que su traba-jo está muy próximo al ideal. También los hay claramente insatisfechos y en situación de bús-queda, dadas las circunstancias diarias que les toca vivir, pero aun así intentan sacar partido a lo positivo de su situación. Y, como no podía ser de otra manera, los hay a medias y quienes es-tán satisfechos según el día y con expectativas de mejorar, en el sentido de evolucionar.

«No (estoy satisfecha), pero sí me compensa la gen-te… Yo les echo la culpa a los de arriba que sólo piensan en sus acciones… Es la cultura del miedo, y eso ya no funciona en gente con dos master y un doctorado».

«Ahora mismo no. No me satisface por la situación actual, cómo se está gestionando el equipo por el trato humano, por el ambiente, pero no por la em-presa sino en concreto por unas personas. Es duro porque estoy inmerso en políticas de gente que no sabe. Preferiríamos no estar gestionados y es co-mún, ¡desanima mucho!».

«Sí, porque se acerca mucho al trabajo ideal».

Este grupo de profesionales parece que busca y exige el equilibrio en sus condiciones labora-les y no les sirve gozar sólo de algunas. Exigen horarios asumibles, funciones de su interés, con salarios equilibrados a su formación y tareas, en un buen ambiente, con jefes acordes con los tiempos. Sin embargo, junto a profesiona-les que desde el principio de sus vidas laborales han gozado de condiciones excelentes, hay un buen número de ingenieros que ha conocido auténticos chiringuitos. Hablan de jefes tiranos, de horarios imposibles, salarios muy bajos, con-diciones de ilegalidad etc. Como hemos apun-tado, los telecos aguantan lo justo, y todos los



que se han visto en condiciones desajustadas con su perfil, desequilibradas o aburridas antes o después han buscado nuevos horizontes.

«En el primer trabajo las condiciones eran horro-rosas, irregularidades por un tubo; se aprovecha-ron y más. En el segundo estaba bien, pero eran muchas horas y no compensaba; me salió lo de X y muy bien con el proyecto europeo, cuando termi-nó me cambiaron las condiciones y eso no lo que-ría. En la siguiente eran muy negados. En Y muy bien, pero su cultura es muy de mayores, muy lenta y me aburría. Aquí al principio muy bien, empresa muy joven, pero luego empezaron a echar a gente; estamos todos muy quemados, ha bajado el nivel de todo el mundo. Cada vez hay menos gente, ca-da vez te exprimen más. La dirección que hay aho-ra es muy tirana y se está mal. Llevo cinco años en el mismo puesto con el mismo sueldo, sin ascender. Lo que te dicen es que te puedes ir, pero fuera hace frío. Es un desengaño».

«En el primero el sueldo era extremadamente bajo, el ambiente era bueno y los horarios más o menos se cumplían. En X las condiciones eran muy duras porque hacía más de 70 horas a la semana, era el lanzamiento y el ambiente era excelente. En Y el horario se respetaba bastante, sobre todo en Barce-lona, y el ambiente era muy relajado, pero la pro-moción estaba muy parada, motivo por el que me cambié. Aquí las condiciones son muy duras; hay mucho trabajo, mucha rivalidad, mucha competen-cia entre departamentos. Al haber una fusión de por medio, hay mucha toma de posición; es duro cuando sólo quieres trabajar. Mucha presión a ha-cer horas».

«En X me sentía un número, aunque las condicio-nes económicas y laborables eran buenas (ticket-restaurant, gimnasio, etc.). La otra empresa entró en suspensión de pagos y acabó fatal. Donde estoy ahora se mira mucho la parte de trabajador. La em-presa está enfocada a resultados y lo que cuenta es que cumplas tus objetivos. Incluso puedes teletra-bajar. Es la mejor con diferencia».

«X era un despitote, un ejemplo de empresa falta de ética. Los jefes eran unos tiranos, iban a la suya, te ocultaban información y te trataban como a una mierda. Quizá por esa razón los empleados eran su-misos y envidiosos, se apuñalaban entre ellos.

Un desastre. Para colmo, la empresa tenía un servi-cio al usuario que era una vergüenza. Aunque hay que decir que lo de trabajar mal me lo he encontra-do también en la otra operadora, y me lo dicen de todas. Pero lo de X era increíble. Al final, me fui a la primera que pude, harto de todos ellos. El milagro es cómo pudieron durar tanto tiempo».

Formación universitaria, el punto de partidaAunque hay ingenieros de Telecomunicacio-nes a los que no les ha sido de gran utilidad su formación para las tareas que han tenido que realizar, para la mayoría sí lo ha sido. Co-mo en otros casos, sus respuestas abarcan todo el abanico, desde el sí taxativo al no absoluto, con puntualizaciones interesantes, como que las carreras hoy en día sólo son el punto de partida.

«Ahora nada. En los primeros tampoco mucho».

«Sí que sirven, aunque no al 100%. También nece-sito del MBA y otros».

«Sí, bastante, pero necesitas otros aprendizajes. Se ha acabado el tiempo en que con una carrera te-nías bastante para toda una vida. Ahora la carrera es sólo el punto de partida».

La mayor parte de los conocimientos espe-cíficos necesarios para sus tareas cotidianas declaran haberlos aprendido en los propios trabajos, la mayoría de forma autodidacta. La experiencia laboral es la principal fórmula de aprendizaje. La transmisión a través de los je-fes es muy valorada por los pocos que lo han vivido. Todos consideran indispensable la for-mación continua en un área del conocimiento tan dinámica como es el mundo de las teleco-municaciones.

«En el doctorado mucho, y estos últimos años he te-nido un jefe que me ha enseñado mucho. También la sabiduría que hay en toda la empresa».



«Aparte de los conocimientos técnicos, la experien-cia, trabajando».

«Por la experiencia en los distintos trabajos. Más autodidacta que no guiada (me hubiera gustado tenerlo, pero no)».

«En el trabajo actual, por lo que se refiere a la parte técnica. La parte personal, a lo largo de toda mi vida».

Cuando se les pregunta por lo más importante que aprendieron en cada empleo, ninguno des-taca conocimientos. Por el contrario, los aprendi-zajes más importantes todos los relacionan con lecciones vitales, entre las que destacan el saber relacionarse con otras personas, tratar a los jefes, a los clientes, aprender a mandar, a detectar a las malas personas y a irse a tiempo cuando se des-cubre que la empresa es poco ética.

«En el doctorado aprendía a organizarme, a bus-car documentación, a tratar con la gente. En X he aprendido mucha empatía, a manejarme en la je-rarquía, a preguntar cuando algo se atasca».

«Para mí ha sido que no trabajas solo, crear net-working con otros departamentos porque todo repercute. El trabajo es un hormiguero y te tienes que llevar con todos bien para sacar lo mejor».

«En X me enseñaron a ligar teoría y práctica desde una perspectiva empresarial. En Y, como era peque-ña, aprendes que es importante lo de la relación personal con los otros empleados».

«Aprendí a detectar fantasmas, sujetos que te ven-den motos y te dicen mentiras. Me di cuenta de que no se trata mejor a aquél que más grita, sino al que llama con educación. Y que hay buenas perso-nas en todas partes y también hay ‘jetas’ en todas partes (los cuales pueden sobrevivir bastante bien si la empresa es muy grande)».

«Que nunca hay que trabajar en una empresa sin ética profesional y personal, y que tu vida es muy importante como para tirarla por la borda en un sitio donde no estás a gusto. Ahora, si me pasara otra vez lo de X, vamos, no duraba ni 2 meses».

Decepciones, el antídoto contra la implicaciónEn principio, y sin excepción, declaran impli-carse en su trabajo, si bien las decepciones vivi-das por algunos han hecho mella en su forma de ver la vida laboral. Reconocen abiertamente que implicarse cuando las condiciones son in-sostenibles por el mal trato y el mal ambiente es imposible. Una vez más, aparece su sentido crítico y realista de las relaciones laborales, así como exigente para con sus vidas privadas.

«Yo me implico totalmente en las ocho horas, no me gusta ni ir a la máquina de café, y a lo mejor ha-go mal, a veces diez minutos de charla con un com-pañero pueden resolver ocho horas de trabajo».

«En los primeros mucho, porque piensas que tienes que ser el mejor trabajador, y dejaba mi vida aparte. Desde hace unos años me implico lo justo, para ganar dinero. Ahora lo que me gusta empieza después».

«Mucho en todos, porque quiero vivirlo y disfrutar del trabajo, si no dejo de aprender… Es como una relación, si tu pareja te aburre, déjalo porque no va salir nada bueno de eso».

«En el primer empleo me impliqué mucho, porque era todo nuevo y mi primera experiencia laboral. En X también me hacía mucha ilusión, pero lo di-namitaron. Al decirme ‘calla y hazlo’, eso para mí no era una respuesta válida. En Y me he implicado más, aunque también tienes limitaciones. Pero la implicación es mayor, porque a nivel personal estoy bien y me siento valorado por los jefes, y he podido aprender porque no se oculta información».

«Cuando no estás a gusto, es imposible implicarte. En el caso de X me tenía que autoconvencer de salir de la cama para ir a trabajar. Así no podía seguir».

La fórmula de la implicaciónTodos coinciden en que los ingredientes de la implicación pasan por sentirse valorados y re-conocidos por sus propios jefes, así como unas condiciones laborales si no óptimas, al menos razonables. El dinero y la promoción también aparecen como acicates para una mayor impli-cación. Por el contrario, tanto los jefes consi-derados como incompetentes como prácticas



empresariales no éticas boicotean la motivación y el compromiso de sus empleados.

«Darse cuenta de que no sólo dan sino que tam-bién reciben; no se puede estar haciendo diez horas y que no te reconozcan nada. En la gerencia con-creta está el problema, son dos personas, la cultura de la empresa va a todo lo contrario».

«Creo que la sensación de que la empresa hace mal las cosas frustra mucho. Y es general lo que he dicho del sentimiento de la ética empresarial ausente».

La motivación de estos ingenieros es directa-mente proporcional con las buenas o malas condiciones laborales, no sólo en salarios, hora-rios, ambiente, etc., sino principalmente en re-lación con la gestión de personas de sus jefes.

«Nada. Si pudiera dar marcha atrás no volvería ha-cer teleco, ni ingenierías, y como yo mucha gente… Se suponía que con esta carrera todo era genial».

«Muy poco motivado por el ambiente y cómo se nos está dirigiendo».

«A medias por la monotonía».

«Sí, mucho».

Para estos ingenieros, la receta para sentirse motivados tiene que ver con una dirección mo-derna y humanista, donde las personas son va-loradas personal y profesionalmente, con retos adecuados a sus perfiles y en ambientes cálidos.

«Si hay buen ambiente, hago cosas que me dejan ser creativa y me respetan mi horario, soy feliz, pero no como ahora».

«Teniendo unos compañeros y una dirección que me motivase y tuviese dos dedos de frente».

«Me encantaría recibir una promoción en el trabajo y que me dieran un pelín más de responsabilidad, con eso estaría encantado».

«Aprendizaje continuado, responsabilidades nue-vas, proyectos ilusionantes…».

«Creo que la ética empresarial sería lo que más me motivaría. Ver que se trata bien al cliente, al pro-veedor, y que se hacen las cosas bien y se ofrece un buen servicio. La ética empresarial está muy ausen-te en el mundo de las operadoras de telecomunica-ciones».

Responsabilidades, síA todos les gustaría asumir más responsabilida-des. Para la mayoría es sinónimo de reto y evo-lución, si bien los hay que lo relacionan con «marrones» y «armas de dobles filo», precisamen-te son las personas que en su trayectoria profesio-nal han vivido más desengaños profesionales.

«Me gustaría asumir más de las que asumo, que son todas tecnológicas. Sí me gustaría en cuanto a di-rección de proyectos».

«Sí, pero no cuando llevan marrón, que aquí es la mayoría de las veces».

«Sí, porque es un desafío más hacia mí, un incentivo más, saco pecho, por decirlo así».

¿Cambios? DependeLa actitud ante el cambio de este grupo de inge-nieros tiene que ver con sus propias experiencias vitales. Los hay que en principio están abiertos y casi dan por supuesto que sería para mejor. No obstante, son mayoría los que sienten reticencia ante la falta de información. Una vez más, en su respuesta aparece desde el sí abierto a la máxi-ma susceptibilidad. Si ya se trata de cambios más drásticos, como podría ser el desplazamien-to a otro país, nuevamente hay opiniones para todos los gustos. Los hay que rechazan la idea abiertamente en defensa de sus vidas privadas. También hay a quienes la idea les llama la aten-ción y sí le darían una oportunidad si las condi-ciones son buenas y por un periodo breve. Para todos los que tienen pareja, la opinión de ésta es determinante a la hora de aceptar u optar, si



fuera necesario, por cambiar de empresa para quedarse en su lugar de residencia.

«Sentiría inseguridad, al no saber si el cambio es a mejor o a peor. Me pondría de los nervios».

«Adiós. Al principio me parecía que me iría al fin del mundo, pero cuando empecé a hacer viajes, vi que no puedes tener tu vida, familia, aficiones. Ca-da vez que estás una semana fuera te rompe».

«No me importaría irme dependiendo del país, las condiciones y lo que dijera mi novia al respecto. Se-ría una experiencia importante».

«Yo, si pudiese, me iría. Lo hablaría con mi marido y lo intentaría».

«Es por las raíces en un 50%, por el idioma, por lo que sea. Pero yo no me voy de aquí».

«Tendría que pensármelo. Dependería de la oferta y de mi condición vital. Si tengo familia, igual deci-do quedarme y dejar la empresa. Si no, a lo mejor me voy, pero por poco tiempo. Mi vida personal la tengo aquí y no pienso renunciar a ella, como no sea por un lapso breve de tiempo».

3. Cultura de trabajo y estilos de vidaIngenieros de Telecomunicaciones, los más exigentesEn el caso de los ingenieros de Telecomunica-ciones, el ideal de la concepción de trabajo re-corre todas las posibilidades: desde el ganarse el sueldo y la vida comienza después, hasta lle-gar al vivir para trabajar. No obstante, un grupo numeroso entiende el trabajo como fórmula de realización. Por supuesto que es una forma de obtener dinero para financiar sus necesidades y satisfacciones, pero también tiene que ser un lugar de aprendizaje, diversión y evolución. El sólo ganar dinero ya no le vale a más de uno.

«De siempre, un medio de ganar dinero. Pero des-pués de mi experiencia me di cuenta de que eso no lo es todo, porque yo en X cobraba bien. Ahora,

completo la ecuación: es una forma de ganar dine-ro trabajando en lo que te gusta y en un buen am-biente de trabajo. Por debajo de esas condiciones, prefiero el paro».

«Para mí no es sólo un medio de ganar dinero. In-tento que sea un sitio donde te aporte algo ca-da día. Yo no podría trabajar en un sitio donde no aprendiese continuamente cosas, o donde no me sintiese realizada».

«En teoría, es una forma de conseguir dinero para vivir. Pero para mí es un hobby. Es más, a veces es-toy en casa y no sé qué hacer, y me voy a la oficina. A mí me gusta trabajar. Vivo para trabajar».

«Conseguir dinero para luego hacer lo que me inte-resa después».

Cuando eran estudiantes, trabajar era la meta a la que aspiraban, con una visión bastante román-tica, según confiesan. También los había que sólo lo veían como el instrumento de ganar dinero o tenían concepciones relacionadas con los mode-los familiares. Luego, la experiencia ha modelado sus concepciones del trabajo y la vida laboral.

«No, para mí trabajar era realizarte como persona, lo mejor; no iba tanto por el dinero, ahora ya no me caso con nadie, ya no me involucro porque los de arriba no lo hacen; no les enseñan que lo impor-tante no son los números sino la gente. Ahora no haría teleco, haría algo relacionado con gente».

«Era la meta a la que aspiraba. Ahora he descubierto que tiene cosas muy positivas y muy negativas. Lo que yo pensaba del trabajo tenía que ver con un padre que entró con 18 años en Telefónica y se jubiló allí. Yo con muchos menos años he cambiado varias veces».

«Cuando era estudiante, para mí trabajar era tener dinero. Necesitaba dinero».

«No, entonces era una cosa más romántica. Traba-jar significaba seguir aprendiendo. Esto empezó a cambiar a los 15 días de entrar a trabajar».



«No, era más instrumental. Lo veía como una for-ma de ganar dinero y labrarse un porvenir, como me decían».

El trabajo idealPara algunos no existe el trabajo ideal, mien-tras que para otros el ideal pasa por estructu-ras empresariales que permitan y promuevan el crecimiento profesional y, por tanto, personal, donde el equilibro de vida sea posible. Diver-tirse, avanzar, desarrollar su creatividad, tener capacidad para tomar decisiones y un buen am-biente lo consideran indispensable, amén de variables ya comentadas por activa y por pasiva como un buen sueldo, con tareas que les guste y donde puedan implicarse cien por cien, etc.

«Que te divierta».

«Sería el que me permitiese compaginar mi vida personal y profesional y que me permitiese apren-der, que respetase mis horarios…».

«Aquel trabajo que me llenase del todo y me per-mitiese tiempo para mí, y trabajo en el cual pueda dar el máximo de mí; en contadas ocasiones en X he podido dar todo de mí; en esta todavía nada, no se me está aprovechando».

«Idealmente, que el negocio fuese mío».

«Un trabajo que te permita tomar decisiones, y que estas decisiones no sean excesivamente cuestiona-das, y con un ambiente de trabajo plácido, tran-quilo, agradable, sin excesivo estrés. Y quiero que enfrente tenga gente a la que no vea como ene-migo».

«A mí me gustaría ser rentista. Si tuviese que tra-bajar, tendría que ser un trabajo como el que hago ahora, pero con una rotación más alta entre depar-tamentos. Eso me permitiría seguir aprendiendo».

Lo que los telecos valoran más positivamente de sus trabajos tiene que ver con aspectos li-gados a la libertad de acción, la flexibilidad, la estabilidad de las empresas grandes, el buen

ambiente, los resultados y la proyección de fu-turo. El sueldo sólo aparece en el caso de una persona bastante quemada en su posición ac-tual, con una remuneración muy alta. Para los demás no es lo vital, porque obtienen otras gratificaciones más emocionales.

«Quizá la libertad de acción. A pesar de la jerarquía valoran tu pensamiento y forma de actuar».

«Ahora mismo, sólo el sueldo».

«La estabilidad, estar dentro del grupo X, lo valoro mucho porque me quita cierta preocupación».

«La flexibilidad».

«Todo: la proyección de futuro, el ambiente, las ta-reas que me toca hacer y también el sueldo, claro».

Lo que valoran más negativamente tiene que ver con la hipocresía tanto interna como exter-na. También llevan mal el estrés y los malos mo-dos de los jefes. Realizar tareas por debajo de sus capacidades tampoco les gusta, así como la falta de libertad, creatividad o responsabilidad. El mal ambiente y sentirse esclavos es otra de las realidades vividas muy negativamente.

«Mucha gente se dedica a hacer pasillo».

«La hipocresía y el tener que trabajar con todo pa-ra ayer… marrones… prometer cosas al cliente que luego no se pueden dar… y yo no puedo mentir, me han dado un toque».

«La esclavitud y el mal ambiente».

«Que no se sepa gestionar bien los recursos huma-nos. Lo que peor me sienta es que a personas de potencial les pongan tareas muy inferiores a su ca-pacidad».

«Quizás lo único que me gustaría cambiar es la in-mediatez, el no poderse ir un mes de vacaciones, porque en un mes pueden pasar muchas cosas. Pero es una cosa del sector, más que del trabajo».



El valor incalculable de un buen ambiente de trabajoUna vez más, en estos ingenieros encontramos una amplia variedad de sensaciones experi-mentadas en sus trabajos, a consecuencia ob-viamente de las realidades que viven. Queda constatado cómo los buenos ambientes labo-rales estimulan el bienestar y la productividad de los que los disfrutan. De hecho, para todos el ambiente de trabajo es de suma importancia, tanto que puede ser el detonante para apostar o no por un proyecto empresarial.

«Apatía».

«Ganas de salir y de que llegue el fin de semana».

«La sensación es estímulo».

«Sensación de responsabilidad».

«Optimismo derivado del buen ambiente de tra-bajo».

«Ahora tengo claro que es fundamental. Hasta el punto de condicionar que me quede o no en una empresa».

Este grupo destaca frente a otros profesiona-les por no valorar el tipo de contrato; segura-mente tiene que ver con lo que es su realidad sectorial: alta movilidad y desde la crisis fre-cuentes reestructuraciones con despidos ma-sivos. Asimismo, lo habitual en el sector son los contratos fijos y, en la mayoría de los ca-sos, salarios altos. Las posibilidades de pro-moción también son poco valoradas, pero no tanto porque no se deseen, sino porque no se producen. Por el contrario, valoran como muy importante o bastante las relaciones tanto ho-rizontales como verticales, y la política de la empresa para con la plantilla y el medio am-biente, si bien reconocen que la implicación empresarial en estos temas es escasa o nula. El horario es más valorado por los residentes en Madrid, quizá porque se respeta menos, y el salario es apreciado por todos menos por dos personas con muy parecida situación: ambas

se encuentran muy satisfechas y reconocidas en sus posiciones.

En defensa de sus vidas privadasEl estilo de vida de nuestros ingenieros de Te-lecomunicaciones responde a patrones de jó-venes profesionales con intereses culturales y sociales. Su imaginario vital responde a una búsqueda constante del equilibrio entre su vi-da profesional y personal. Excepto una persona que se lleva trabajo a casa porque se aburre y otra que teletrabaja porque tiene una niña pe-queña, el resto cumple sus horas en la oficina, si bien unos cuantos se quejan de horarios im-posibles y lo que ello dificulta su vida privada durante la semana. Más de uno también llega cansado a su hogar, si bien se esfuerzan para li-mitar las consecuencias y que no repercuta en sus vidas privadas. La mayoría no tiene mayores obligaciones familiares, como mucho pareja y sólo una ingeniera es madre.

«Mi estilo de vida me satisface por completo. Po-dría satisfacerme más, si trabajara menos cobrando lo mismo, por ejemplo. Pero no estoy mal. Fuera del trabajo, hago muchas cosas: mucho deporte, mu-cha vida social (cine, teatro, música –canto en una coral–, salir con los amigos). Soy socio de algunas ONG, en la coral estoy en la junta, y como ves, ten-go una vida personal rica».

«Yo no salgo cansada, para mí empieza la vida a las seis. Estoy con el MBA, hago piscina, quedo con gen-te, ando, leo, me gusta mucho salir con la gente».

«No he pedido portátil, saliendo a las diez de la no-che… Llego cansado y fatigado, pero no quiero que el trabajo me destroce mi relación personal, hago el esfuerzo extra de aunque esté reventado no irme a la cama directamente».

«No tengo obligación (de trabajar en casa), pero lo hago».



«No, nunca me llevo trabajo a casa, fue una con-dición que puse en la entrevista. Lo que sí hago en casa es estudiar, hacer lo que sería la formación con-tinua. En su momento, cuando salía a mi hora del trabajo, durante 2 meses hubo malas caras por eso, pero al final se acostumbraron. Supongo que vie-ron que cumplía con mis tareas».

«Antes sí llegaba cansada, ahora ya no. Desde que cambié mi forma de pensar hace un año que es-tuve yendo al psicólogo, ya nada. Estuve una tem-porada con pesadillas y sin descansar, con mucho estrés, pero desde que me lo planteo desde otro punto de vista…».

Los telecos no quieren renunciar a nada. Por un lado, pretenden tener una vida profesional in-tensa, donde no sólo cuente el mero hecho de ganar dinero para vivir. Y, asimismo, mantener una vida personal aún más rica. Y lo interesan-te es que algunos lo consiguen: disfrutan en sus trabajos y fuera de ellos. También los hay que sus verdaderas vidas comienzan después, como el caso de la ingeniera bailarina. Entre sus afi-ciones encontramos una variedad amplísima, incluidas opciones más minoritarias, como el Reiki, el tarot o las maquetas de barcos. La lec-tura, el cine, el deporte, el teatro, las corales, los amigos, la familia o los viajes forman parte de la vida de la mayoría.

«Soy bailarina y me desvivo, me implico a lo bestia, porque es algo que ves que eres importante, te gus-ta y ves los resultados, te aplauden. Hago francés, reiki, he hecho tarot, cuando puedo hago deporte».

«Entre semana poco... a veces me reúno con anti-guos compañeros. Los fines de semana aparte de las tareas del hogar, monto a caballo y ayudo a mi no-via a estudiar con estadística... y hago mucha vida familiar con los cuñados, ir al cine, hacer deporte».

«Leo, estudio, cine, mi mujer, me gusta mi estilo de vida... Si no tuviera que trabajar sería el hombre más feliz del mundo, como tengo que hacerlo pro-curo entusiasmarme esas horas que tengo que ir».

«Soy una persona muy familiar. Me gusta estar con mi hija, mi marido, mis padres... Nos gusta hacer mucho deporte, hacer actividades de montaña. Co-mo hobbies, me gusta leer, hacer sudokus… El tea-tro me gusta mucho, de joven hice teatro. De vez en cuando salgo con mis amigas, y me lo combino con mi marido. Me gustaría hacer actividades de voluntariado, pero no tengo tiempo, y en estos mo-mentos la niña me necesita más que nadie».

«Me dedico a dormir y a leer, y a hacer maquetas de barcos. Me veo con amigos y voy al campo del Barça, y lo sigo por un bar cuando juega fuera. Y luego quedo con gente para hacer la quiniela. Pero lo que más me gusta es trabajar y dormir».

«Buf! Te aseguro que no me aburro. Me gusta el cine, el teatro, los conciertos. Me gusta el depor-te, aunque al gimnasio voy de tanto en tanto. Pero juego al fútbol sala con unos amigos cada semana. Y también hago competiciones de ajedrez, aunque en plan aficionado. En su momento, hice de volun-tario en una ONG de cooperación al desarrollo, pe-ro lo he ido dejando por falta de tiempo (lo que te decía del trabajo). Haría cursos, pero tampoco en-cuentro el momento. También voy a exposiciones y me gusta la pintura. De hecho, hago composiciones artísticas por ordenador. Ah! Y salgo con mi pareja, con los amigos, a cenar, por ahí, y a hacer excursio-nes por ahí el fin de semana. Durante el verano, o en vacaciones, procuro viajar fuera del país. No, la verdad es que no soy de los que se aburren, ni gas-to mucho mi tiempo libre viendo la tele (aunque un poco sí, claro). Ahora, si me dieran más horas libres, te aseguro que sabría cómo llenarlas».

4. Percepción y valoración de las empresasEntre el talento y la esclavitudUna mayoría opina que las empresas valoran la iniciativa, el empuje y la capacidad para resol-ver y llevar adelante las tareas encomendadas a sus empleados, en suma la responsabilidad y el talento. Y en su caso concreto, ser ingenieros superiores de Telecomunicaciones y la experien-cia acumulada. Frente a esta visión, también existe la de los que están convencidos de que en muchas empresas más que talento, lo que buscan son personas que digan a todo que sí y saquen trabajo a destajo, definido por uno de los entrevistados como una nueva forma de es-clavitud.



«Quizá la iniciativa, no sabría decir. Lo que valoran y está claro es el conocimiento, todos somos inge-nieros superiores de buenas notas».

«La motivación y las ganas de tirar para adelante. Y en mí la experiencia de todos estos años».

«Que sea alguien alienado, que diga sí a todo, es lo que veo, les falta calidad humana. Mi jefe directo valora en mí que soy eficiente y rápida, no le gusta porque soy muy directa, pero me corto».

«Decir a todo que sí y poner buena cara. Mi capaci-dad para proyectos complejos».

«En mi actual empresa se busca un perfil técni-co, que haya tenido alguna experiencia en el ex-tranjero y que tenga empuje. En mi caso, creo que valoraron el ser ingeniera de telecos y que haya es-pabilado ‘buscándome la vida’».

«Que no sean unos punkies. Lo que tienen que ha-cer, ya se les enseñará en la propia empresa. Pero tienen que ser responsables, que no lleguen tarde cada día, que me los pueda llevar a ver a un cliente, que tengan buena presencia… Se valora que se to-me el trabajo en serio».

«Yo creo que la mayoría de empresas, más que el talento, valoran que trabajes a destajo. Es lo que llaman ‘implicación’, pero que al final no es más que una nueva forma de esclavitud. Con el cuento de implicarse en el proyecto, pretenden que hagas la tira de horas, y luego no las pagan. Luego están otras empresas que en eso son más correctas. Por ejemplo, en la que yo estoy se trabaja por objetivos de verdad, y todo el mundo entiende que cada uno hace su horario, y si saca adelante la faena, no tie-ne por qué quedarse hasta las tantas. Eso en pocas partes se entiende».

En su opinión y experiencia, lo que peor enca-ja una empresa en un trabajador es la desidia, la no implicación, el cumplir los horarios justos, la actitud de pasotismo y el ir a por el cinco en el terreno profesional. Varios de ellos también denuncian que el hacer prevalecer los derechos del trabajador o negarse a hacer una tarea pue-de ser fuente de conflicto.

«Valoran muy mal que se vayan a la hora; mi jefe a las siete comienza a pasearse y dice que falta tensión. Me llegaron a decir que lo importante era parecer».

«La desidia, el no implicarse, el pasarse».

«Negarse a hacer ciertos trabajos».

«El pasotismo. Está muy mal visto que repitas los errores. No que te equivoques, sino que repitas los errores. Y eso es algo que pasa a menudo, porque en el mundo académico hay una cultura de llegar al 5, es decir, hacer la mitad del trabajo bien. Pero en el mundo del trabajo no funciona así: si haces la mitad de las cosas bien y la otra mal, te echan. Y pese a es-to, sigue viniendo gente con la ‘cultura del 5’, aun-que no sean muchos».

«Bueno, a veces eso, que hagas valer tus derechos».

Profesionales sobradamente aprovechadosFrente a otros profesionales, la mayoría de los in-genieros de Telecomunicaciones siente que están sobradamente aprovechados en sus empresas, si bien hay varios que sitúan este índice en un �0%, debido a la mala dirección de personas y la asig-nación de tareas que éstas hacen. También hay quienes desearían tener la oportunidad de poner en juego otras cualidades diferentes a las técni-cas, más enfocadas a la dirección de proyectos.

«Mis cualidades técnicas están bien aprovechadas, pero tengo otras habilidades sociales y en X no he tenido ocasión de sacarlas. Como hay tan pocos es-pecialistas en mi campo, me buscan todo para la ingeniería, no desarrollan otras formas que me gus-taría desarrollar. De ahí que esté haciendo un MBA».

«De mí infravalorada, ni el 10%, me quieren para ha-cerles una presentación, soy un ingeniero y no quieren nuestras ideas, nos utilizan como simples escribanos y cabeza de turco cuando hay algún problema».

«10%, porque el ambiente no es bueno, tengo una experiencia que se me podría exprimir mucho más pero por temas políticos no llevo proyectos que po-dría llevar con mucha facilidad».

«Todo el aprovechamiento posible».



A pesar de afirmar que están bien aprovecha-dos en sus empresas, sólo dos aseguran que le sacan partido a todas sus cualidades. Los demás encuentran alguna veta que podrían explotar más sus empresas, como la creatividad, la expe-riencia, los conocimientos técnicos o de gestión, entre otras.

«La creatividad, capacidad, no saben colocar a las personas en el puesto idóneo, no saben ajustar ca-pacidades y puesto. Recursos humanos es malísimo, no sirven para nada, hasta el 2000 gestionaban for-mación, ahora que no hay, no sé lo que hacen, son muy negados».

«Mi experiencia previa».

«El potencial técnico».

«Toda la parte de gestión, incluso sabiendo ellos que he hecho la licenciatura de ADE. Por la parte de gestión estoy muy desaprovechado».

Lo importante para los ingenierosLas ingenieras de Telecomunicaciones valo-ran positivamente de sus empresas el buen tra-to con las embarazadas y las medidas flexibles, también el buen ambiente y los buenos com-pañeros. Los hombres aprecian aspectos más funcionales como el salario, la estabilidad y la proyección de futuro.

«El trato con la mujer, hay muchos embarazos y se portan bien con las medidas flexibles».

«Que sea pequeña y puede haber buen ambiente».

«Salario».

«Que sea fuerte, consolidada, estable».

«Que sea un proyecto con recorrido de futuro, con horizonte».

Lo que valoran más negativamente del funcio-namiento de sus empresas es la mala gestión y organización, así como la falta de comunica-

ción por parte de los jefes y su escasa calidad directiva. Las incoherencias también son criti-cadas. Varios trabajan en empresas muy reco-nocidas que según la calidad de los jefes así son llevados a cabo los principios de sus compañías.

«Muy burocratizada quizá».

«La mala gestión, el mal ambiente de ahora».

«Que no haya mecanismos para corregir una serie de circunstancias públicamente conocidas».

«No se gestiona bien; hay una cultura de carreras profesionales, promociones y demás, pero yo no veo que se premie a los que más valen, etc., se coge a todo el grupo y se busca equipararnos a todos».

«Que falta comunicación vertical. A veces no sabe-mos hacia dónde vamos».

La falta de ética, un desengañoTodos defienden a capa y espada la ética en las re-laciones profesionales y personales, si bien varios reconocen la escasez ética de sus empresas actua-les o de algunas por las que han pasado, al tiempo que muestran su desengaño. Entre sus comenta-rios, figura el dicho popular de que una empresa no es una ONG, como frase exculpatoria. También hay alegatos de cómo precisamente esa falta ética es el principio del fin para esas compañías.

«No hay ética empresarial, excepto la del accionista, pero de cara al trabajador no, por lo menos a mi ni-vel. Debería existir, pero no como un concepto vacío»

«No hay ética. Ética y empresa son conceptos con-trarios. Debería tener sentido pero no son ONG´s. To-dos lo ponen en sus visiones pero en cuanto hay un ERE no lo piensan, echan a los curritos, no a los direc-tivos».

«En el momento en que la empresa pierde dinero, se tiene que reaccionar a tiempo, y si hay que despe-dir, hay que despedir. Es verdad que la gente cuenta, pero hasta cierto punto. Si no, por mi experiencia, la empresa se va a pique. En todo caso, la empresa no es una ONG».



«Imprescindible, fundamental. Yo que he estado en empresas sin ninguna ética, veo que es algo insos-tenible. Con relación a los trabajadores, a los pro-veedores y a los clientes. He visto de todo: maltratar trabajadores, faltar a la palabra con los proveedores (que tragan por la relación de dependencia que tie-nen con la empresa), pasar de los problemas de los clientes (lo importante es cobrarles la cuota mensual). Estoy seguro de que eso, más pronto o más tarde, te lleva al desastre. Espero no equivocarme, pero en el futuro inmediato, creo y espero que una empresa sin ética sea una empresa sin futuro».

Telecos, a la cabeza en conciliaciónDestaca este grupo de ingenieros de Teleco-municaciones, o mejor dicho sus empresas, por las medidas de conciliación que todos pueden llegar a disfrutar, y la mayoría valora expresa-mente. Reconocen que en sus empresas existen y se cumplen; incluso hay quien las califica de excesivas. También hay quien reconoce que só-lo existen sobre el papel, pero que el hacer uso de ellas puede significar el ostracismo profesio-nal. Alguno no tiene constancia de ello, ya que no se encuentra en situación de necesitar polí-ticas de equilibrio, si bien asegura que dada la pequeña dimensión de su empresa todo sería cuestión de hablarlo.

«Sí, el horario me gusta, es flexible, si entro más tarde o más temprano no pasa nada, dependo de mí mis-ma y lo hago como quiera».

«Se les llena la boca, pero luego nada. Las embaraza-das no son bien vistas. No te echan si cumples tu ho-rario, pero ya no te mueven».

«Más o menos sí. El horario se cumple, las bajas por paternidad son mejores que lo normal…».

«Sí, pero demasiado. Aquí se prioriza la vida personal de las personas a los resultados de la empresa. Y eso no hace que la gente produzca más. Si haces una re-unión a primera hora de la mañana, no encuentras a nadie. No hay negligencias, pero se tiende a hacer sólo lo que te toca, a no implicarte adicionalmente. Si das demasiadas buenas condiciones a la gente, la gente se aprovecha y abusa. Y se coge como un dere-cho, y luego es difícil de cambiar».

«No me preocupa, pero porque de momento no ha tenido esos problemas. Si lo hay, se habla y ya está. Es la ventaja de ser una empresa tan pequeña».

«Tenemos un convenio con muchos beneficios sociales. A mí mismo me han dado flexibilidad suficiente para compaginar docencia en la universidad y el trabajo».

En el controvertido tema de los horarios, estos in-genieros viven todas las realidades posibles. En al-gunas de sus empresas es imprescindible quedarse más horas, también las hay que con aparentar basta y varias que caminan acordes con los tiem-pos y no exigen ni está mal visto que las personas cumplan sus horarios si cumplen con sus objetivos.

«No, igual aparentar trabajar más horas sí».

«Sí, es más, te obligan hacerlo, aunque sólo sea confidencial».

«No lo sé. Se trata más bien de estar en el momen-to exacto delante de la persona exacta, pero que tengas que echar más horas no lo tengo muy claro, no digo que no tampoco».

«No, en absoluto».

«Indispensable no creo que sea, pero sí se valora. Es decir, se valora más la cantidad de horas que estás en el trabajo que el volumen de trabajo que haces».

«En mi actual empresa, no creo que sea así, aunque cuando toca un zafarrancho, hay que estar. Pero luego puedes recuperar las horas. En cambio, en las otras empresas parecía que había carreras para ver quien cerraba la empresa. Es de locos».

Catálogo para ser un buen jefeDe sus jefes y superiores valoran positivamente la buena comunicación en el caso de los que la gozan, así como el sentido del humor ante to-das las situaciones y que sepan reconocer a sus colaboradores. Asimismo, que sean buenos pro-fesionales y apoyen incondicionalmente a sus colaboradores. Sus comentarios parecen descri-bir a personas cordiales y de buen trato, que no omiten información y dan juego a sus equipos.



«Lo que son capaces de transmitir. Transmiten in-formación muy bien y la sonrisa, aunque estemos hasta arriba de trabajo saben hacer un chiste».

«La buena comunicación, hablan contigo muy a menudo y teóricamente no esconden nada».

«Que sea un buen profesional y que sepa escuchar. Que sea persona».

«Que apoye incondicionalmente a sus colaborado-res. Eso para mí es básico. Y luego que sepan valo-rar los esfuerzos que haces».

«El diálogo y la pedagogía. Que dialoguen de ver-dad, y que sepan explicar el por qué y el cómo se hacen las cosas que se hacen».

Lo que les molesta de los superiores es que no sepan ejercer ni en la gestión de personas ni de procesos. Hay que recordar que se trata de plantillas altamente cualificadas, con un senti-do muy crítico de las situaciones y con unas ex-pectativas altas. Así, la hipocresía, la falta de transparencia, la escasa inteligencia emocional y social, el autoritarismo puro y duro, y la falta de conocimientos no son bien asumidos por es-tos jóvenes profesionales.

«Su incapacidad para la gestión de personas. La ca-pacidad de engañar a la gente. Oyes al CEO y dices qué empresa tan buena… Es admirable la verbo-rrea que tienen».

«Cierta hipocresía, ya les he pillado varias veces. Ves políticas de remuneración y promoción y te quedas sorprendido».

«Que hagan las cosas porque ‘soy el jefe, y lo digo yo’».

«Dos cosas: una, que cuestione sin tener conoci-mientos mis decisiones y dos, que recrimine cons-tantemente los errores cometidos».

«El despotismo. La falta de respeto, el autoritaris-mo (o sea, el ‘aquí mando yo’), y que te escondan información porque te vean como competencia. Hay jefes muy mezquinos en mi campo».

El jefe ideal para este grupo de ingenieros se asemeja más a un guía que a un superior tra-dicional, excepto en un caso que pide distan-cias para que se sepa claramente quien manda. A todos los demás les gustan las estructuras más horizontales, donde la transmisión del co-nocimiento sea una realidad, al tiempo que la escucha, la empatía, la honestidad y la ayu-da. Asimismo, saber delegar y crear espíritu de equipo tampoco falta en sus descripciones, al-guna de ellas de manual de management sobre el jefe ideal.

«Si sabe, transmitiendo lo más posible su conoci-miento y no esconderse cuando no saben, ser ho-nestos».

«Escuchando a las personas, no ser tan tiranos, cuando reciben presión no son filtros, son embudos con la boca ancha. También con respeto, valorarte y recompensas emocionales, no amenazando con la cultura del miedo».

«El superior no debe parecer un superior, un com-pañero más que te apoya y ayuda pero que en momentos puntuales tiene que tomar decisiones y decir que no cuando él opina que es que no. Sin ningún miedo a contarle las cosas tal como es».

«En general debe ser distante, para evitar que los trabajadores abusen de la confianza. El jefe no pue-de ser amigo de todos los empleados. Éstos deben saber perfectamente quien manda en la empresa, si no las cosas no funcionan».

«Tendrían que ser de estilo de dirección asociati-vo: decidir las cosas con una confianza total con sus trabajadores. En nuestro caso, el estilo es sólo par-ticipativo: te dejan opinar, pero las decisiones las to-man ellos».

2los licenciados en informáticahablan


1. TrayectoriasLos licenciados/as en Informática no se enfren-tan a situaciones de dificultad de inserción. En realidad, algunos encuentran trabajo inclu-so antes de terminar sus estudios universita-rios. Los conductos de inserción son variopintos (prensa, bolsas de trabajo, ofertas específi-cas…), pero una vez se introducen en sus pri-meros empleos, cobran singular importancia las redes de amigos y conocidos -a veces, pueden ser los mismos clientes-. El desarrollo que ha vi-vido la informática en estos últimos años, por otra parte, juega a su favor, pues su perfil for-mativo suele ser muy buscado. Salvo en los pri-meros empleos, donde menudean las becas o contratos temporales, a partir de la adquisición de cierta experiencia les cuesta muy poco dar con un empleo fijo y bien remunerado.

«Empecé a trabajar en informática hace 11 años, antes de acabar la carrera. (…) Los distintos em-pleos los he encontrado siempre por contactos. Dicen en mi gremio que en este mundillo de la in-formática hay poca gente y nos conocemos bastan-te. En ese sentido, es fácil que te enteres de ofertas o que directamente te las hagan llegar».

«Empecé a trabajar de informática cuando aún es-tudiaba la carrera Trabajaba a jornada parcial co-mo programadora, y continuaba estudiando. (…) Cuando la terminé, enseguida encontré otro traba-jo y me fui a otra empresa de servicios».

El mercado de trabajo de los informáticos se ca-racteriza por requerir a menudo un grado de especialización muy determinado (a nivel de conocimiento de un lenguaje específico, o bien por dominio de ciertas aplicaciones). La adqui-sición de estos conocimientos específicos, ya sea a iniciativa de la persona o ya sea en base a for-mación propia de la empresa, es lo que les reva-loriza técnicamente, y a veces se constituye en un trampolín para sus sucesivos cambios de em-presa. En otros casos, empero, se suceden cier-tas inexactitudes entre la definición que les dan del puesto de trabajo ofrecido, y lo que real-mente después se encuentran (llegando a co-meter incluso actos ilegales). Obviamente, esas

situaciones desilusionan a personas jóvenes que están empezando, aunque a su favor siempre tuvieron el hecho de que era relativamente fá-cil encontrar otro empleo.

«Empecé en un trabajo con un contrato muy preca-rio subcontratada en un cliente, estuve tres meses, me engañaron porque en principio iba a ser de seis meses, y me enteré por el cliente que era de tres meses».

«Lo que me contaron en la entrevista no tenía na-da que ver con lo que luego iba a hacer. Me conta-ron que iba a trabajar con nuevas tecnología y me atraía porque siempre había estado en host para banca y al final acabé en lo mismo y peor para mí, para mi gusto. Ahí duré seis meses».

«…Lo que hicieron conmigo era ilegal, era novata y me vino todo de sopetón (…) y me vi desesperada con miedo a perder el trabajo».

«Me cogieron en principio para irme a trabajar a Chile un año (…) Hubo muchas idas y venidas, que si sí, que si no… Llegó un momento en que tenía la maleta hecha, y ya camino de coger el tren me di-jeron que no. La explicación que me dieron era una mentira demostrada, y como no me sentó muy bien y me habían llamado de otro sitio, me fui».

Por otra parte, es un mercado muy elástico, que fluctúa en función de los proyectos y de las nue-vas modas tecnológicas. Los puestos de traba-jo, lógicamente, son sensibles a los «boom» de nuevos proyectos, a las crisis, a las líneas de pro-yectos que resultan fallidas o exitosas, a las que se abandonan prematuramente Aunque la idea general es que a nuestros jóvenes entrevistados no les ha costado especialmente su inserción la-boral, ni tan siquiera con el momento de crisis posterior al estallido de la burbuja de las punto.com y los consiguientes despidos. En contrapar-tida, los momentos expansivos si les han servido en ocasiones de catalizador de sus carreras pro-fesionales. En cuanto a los recesivos, más que dejarles sin empleo, les suponen épocas de movi-lidad profesional descendente, como puede ser volver al mundo de la subcontratación (habitual en su campo, dicho sea de paso).

los licenciados en informática hablan



«…He tenido más posibilidades de evolución profe-sional hasta el cargo de jefe proyecto cuando fue el ‘boom’ con el mundo de Internet, por eso mi evolu-ción fue un poco rápida. Todos sabemos que estar en el momento de adecuado en el lugar adecua-do es lo importante. En ese momento tuve suerte de estar ahí y evolucioné muy rápido. Estuve unos años de jefe de proyecto. Luego aquello se fue un poco abajo, con la caída de X, etc, dejó de haber trabajo en ese mundillo. Seguí de jefe de proyectos, haciendo propuestas, intentando mover aquello, pero no salió. Volví al mundo de subcontratación, porque si yo no facturaba no había continuidad».

Sintomáticamente, más de la mitad de nuestros entrevistados/as declaran que, en función de la coyuntura y del momento, lo único que suele importar es que sepas de informática. En este sentido, el título es obviamente un factor deci-sivo, pero más allá de la lógica constatación de que la persona sea capaz de desarrollar las ta-reas, en momentos de «boom» se elige rápido y a poder ser a alguien que se conozca. Lo de conocerse (en positivo, claro) también es una vía de inserción. Con el tiempo, parece ser que también se valora la experiencia adquirida. Y a su vez, en sectores muy concretos, se pueden llegar a valorar aspectos muy específicos, como el dominio de un lenguaje informático, la fami-liaridad y experiencia con determinadas aplica-ciones informáticas, etc.

Hay pocos entrevistados/as que hablen de valo-rar habilidades específicas, como la resistencia a la presión de ritmos y plazos, o la responsabi-lidad, aunque para algunos/as también es algo que se suele valorar por parte de las empresas, si bien no parece ser crucial en los procesos de selección, al menos en la mayoría de ellos y en particular en los que discurren en momentos de coyuntura del sector favorable al empleo por expansión de la demanda.

«Yo creo que poca cosas, era un momento de «bo-om» y necesitaban gente, pedían incorporación inmediata, una carrera superior, y mi currículo di-rectamente se lo pasaron a un cliente porque era para entrar rápido».

«Creo que la primera vez les daba un poco igual a quien elegir, con tal de que fuese un perfil que po-dría funcionar bien para sus requerimientos. Al ser informática, la titulación es una ventaja».

«En cambio, en las siguientes empresas creo que han valorado la experiencia y el aprendizaje que he podido llevar a cabo en las empresas anteriores. Y lo de la buena predisposición para el trabajo siem-pre ayuda, también, claro».

«Fui de las primeras personas en trabajar en java, gracias a esa experiencia mi tercera empresa se fijó en mí. Y ahora ya es por la experiencia».

«En la informática valoran que seas un poco prin-gao. Es decir, la capacidad de trabajo y la resistencia a la presión. Disponibilidad y flexibilidad horaria, con picos de trabajo constantes. Hay presión en cuanto a plazos, etc».

Las condiciones de trabajo en general son bue-nas. Tienen salarios más bien satisfactorios y sus empleos suelen ser estables, a partir del segundo o tercer cambio (a veces antes). Si además la em-presa tiene un cierto volumen, todas las condi-ciones mejoran aún más. Pero hay un elemento que juzgan negativamente: el alto grado de sub-contratación del sector. Cuando están en situa-ción de subcontrato, sus empresas de referencia tienen con ellos/as un trato mínimo, acorde con su status periférico, y eso les molesta.

«He tenido suerte, siempre contrato indefinido y remunerada creo que estoy bien».

«Lo que más me sobra es el ser una subcontratada. Siempre hay cierta diferencia entre el interno y el externo, y el trato de las empresas de servicios por lo general, que yo he sufrido, es te cojo, te dejo allí y me olvido de que existes».

«Las condiciones de mi empresa actual son en ge-neral buenas. Soy estable y tengo las ventajas pro-pias de una empresa grande».

A unas condiciones aceptables, en el caso de los informáticos/as hay que añadir el que desarro-llen funciones que están plenamente integra-



das en su campo de estudios. Esto, a tenor de lo que ocurre con otras disciplinas, les convierte en un sector privilegiado. Sin embargo, en al-gún caso, el frecuente trato con clientes (esta faceta suele ser un denominador común de sus atribuciones) ha hecho que busquen en estu-dios del tipo MBA un complemento de forma-ción al respecto, ya que su carrera siempre se redujo a los aspectos técnicos de la informática.

«Los de carreras técnicas salimos con mentalidad li-mitada. Cuando estás en cargos de responsabilidad necesitas otras ópticas. Por eso hice un MBA».

Cuando se les pregunta por los momentos deci-sivos en su carrera profesional hasta hoy, salvo excepciones no se identifican momentos espe-cialmente cruciales. Suelen referirlos a cambios de empresa, o a asumir determinados proyec-tos. En realidad, parece más bien una progre-sión, las más de las veces consistente en un cambio de empresa y de funcionalidades (que suele llevar pareja una mejora de las condicio-nes de trabajo y del salario), y en algún caso también por promoción interna.

Los momentos cruciales, en todo caso, se re-cuerdan por el hecho de que suponen la pri-mera vez en que se alcanza una determinada estabilidad, un salto en el salario, o el reconoci-miento de una categoría superior. Para algunas personas originarias de otras provincias distin-tas a Madrid o Barcelona, el cambio de ciudad también dicta un momento intenso (por la rup-tura de lazos y vínculos, cabe suponer) en su de-venir laboral. Al respecto, es muy evidente en el caso de una persona originaria de Cantabria, que por razones laborales se desplazó a León primero y luego a Madrid.

«X, sin duda, fue la empresa que me ofreció una es-tabilidad, un buen cliente donde trabajar y eso me lanzó hacia arriba».

«Cuando cambié a Y, el cambio a trabajo comercial y hacer un MBA».

«El más decisivo fue cuando estuve metido en X y el jefe de proyecto con el boom se fue y le sustituí…».

«El cambio de empresa, por el salto cualitativo».

«Uno fue el día que decidí que me iba a León, cuando se lo dije a mi padre, que dijo que no. Y le dije te estoy diciendo que me voy, no te estoy pi-diendo permiso. Empezar a trabajar es ese mo-mento. Otro fue venirme a Madrid. Se me cayeron muchas ilusiones que tenía, pensaba que iba a pros-perar mucho más, llegar más alto, pero fue un mo-mento importante, y quizá sea importante llevar tanto tiempo en el mismo sitio y estar a gusto».

La mayoría de los cambios ocurren cuando se da una sensación de saturación en el individuo, causada por el estancamiento profesional o por haber caído en una rutina tediosa de tareas. De alguna forma, los entrevistados/as parecen nece-sitar un horizonte de retos permanentemente. Cuando el reto deja de serlo, lejos de acomodar-se, entran en crisis, y entre bastidores se madura la opción del cambio. Esta se produce interna-mente -y entonces sólo afecta al puesto de traba-jo- si la empresa responde a sus necesidades; en caso contrario, se cambia de empresa, ya que la coyuntura de alta rotación del sector lo permite con suma facilidad.

Ahora bien, llama la atención que también hay algunos cambios que se dan a causa del malestar propiciado por unos superiores que usan malas artes con sus empleados/as. En las entrevistas han surgido varios casos de engaños o de promesas que no se cumplen, así como de promociones in-minentes que nunca llegan. La insinceridad, pero también el trato recibido por los superiores, tam-bién son razones que fácilmente llegan a deto-nar el cambio de empresa.

Aunque se reconoce que el dinero es importan-te, casi nunca se menciona como factor principal del cambio. En todo caso, actúa como cataliza-dor, en cuanto aparece una nueva oferta. Pero el eje principal de los cambios, insistimos, es el freno a la propia progresión profesional del implicado o la inexistencia de retos profesionales. Nótese el poco tiempo que se necesita en un informático/a



para que se desmotive con lo que hace (una de las entrevistadas habla de un año o poco más). Debemos suponer que ello se debe a las caracte-rísticas propias de este tipo de trabajos, cuando presentan tareas muy rutinarias y repetitivas.

«En las primeras etapas, primero de integrador me resultó al final tedioso; salí porque yo lo pedí, me parecía aburrido ni veía desarrollo profesional. Co-mo había boom me sacaron y fui a desarrollo, de ahí a analista, porque te van exigiendo esas funcio-nalidades, no hay definición de puestos, la única distinción es la de jefe de proyecto».

«El estancarse profesionalmente».

«Cuando llevas mucho tiempo haciendo lo mismo (1 año o más), entonces te estancas y no te motivas tanto, con lo que baja la implicación».

«En el primer cambio, sobre todo, el ver frenada mi progresión profesional. En el segundo caso, huir de jefes tiranos y de una rutina absorbente que es un ejemplo de lo que no debe ser el trabajo. El poder ganar más dinero también ha sido importante…».

«Llevo muy mal sentirme engañada, que me mientan…».

La mayor parte de las promociones de nuestros entrevistados no se produjeron internamente, si-no que consistieron en un cambio de empresa. De hecho, en algún caso en que se produjo tal promoción interna, se alerta de que se dio gra-cias a las circunstancias coyunturales, en pleno «boom» informático, y dice que ahora eso ya no se repetiría. En la mayoría de los casos entrevis-tados no se hacen planes de carrera, ni parece que se proyecte promoción alguna para ellos/as. Para colmo, ya hemos visto que a veces incluso se les engaña prometiéndoles unas promociones que a la hora de la verdad nunca llegan.

«…Asumiendo unas tareas y funciones con el tiem-po y cuando ha coincidido con la época buena, a mi jefe no le costó reconocerlo y oficializarlo; ahora no sería así».

«Al cambiarte te cogen en una mejor categoría. Don-de estoy ahora llevo casi 5 años, a base del trabajo que vas haciendo, tu jefe te da más trabajo con más responsabilidad, crecen tus funciones a nivel de tarea diaria, pero no a base de que tu empresa te lo reco-nozca, te lo remunere».

«Nulo. Completamente nulo. De hecho, suele pen-sarse en su ámbito de trabajo que la única forma de promoción es cambiar de empresa. Siempre funciona así. No hay planes de carrera ni nada».

«No ha habido más promoción que la de los saltos de empleo…».

Curiosamente, en el terreno laboral de los in-formáticos/as hay una cuestión paradójica. Pa-rece que, una vez obtenida la titulación, y a medida que se ganan más conocimientos, es muy fácil disponer de un empleo, y se valora la experiencia adquirida. Por una parte, la exis-tencia de una cierta demanda de este tipo de especialista -sobre todo con titulación y expe-riencia- explica en parte la alta rotación laboral en este mercado. Pero sólo en parte, porque -y aquí viene lo paradójico- en paralelo hay otro factor que propicia tal rotación: las dificultades de promoción.

En la percepción de nuestros entrevistados/as, las promociones dentro de las empresas son di-fíciles, y se suelen incumplir las promesas al res-pecto. Su lógica reacción en estos casos es o bien buscar otro empleo, o simplemente estar abierto y atento a las ofertas o a la información que deriva de los contactos. Sin embargo, cuan-do se proponen transitar hacia el otro empleo, parece ser una costumbre de la empresa con-traofertarles (en la mayoría de los casos sin éxi-to), cuando probablemente de haber accedido antes a sus peticiones, evitarían la actitud del empleado/a de receptividad ante ofertas ex-ternas y de cierta decepción (que fácilmente se torna en despecho) al ver que sus posibilidades de promoción son nulas y sus expectativas al respecto se desvanecen.

Estando así las cosas, lo habitual suele ser que el licenciado/a se quema en su puesto de trabajo,



y decide cambiar de aires. Hay situaciones cu-riosas, como cuando tras un periplo por distin-tos destinos, se vuelve a la misma empresa que antes, con condiciones incluso por encima de las que en su día se pidieron (véase el caso ex-puesto en el último de los fragmentos reprodu-cidos a continuación).

«Durante un año estuve esperando que me hicie-ran una subida de categoría. Subieron a hombres, me dijeron que me esperara, pero nunca llegaba. Quería que me reconocieran mi categoría, pero no pasó nada. Un antiguo compañero me llamó, me hizo una oferta con un millón más y la categoría profesional que yo quería, y con una carrera profe-sional. Le dije que lo pensaría, hablé con estos [sus superiores], me dieron largas y tomé la decisión de irme. Entonces me contra ofertaron, pero sólo con la categoría, no más dinero. Y ya llevo cuatro años [en la nueva empresa]».

«Estuve tres años, pero me estancaba. La pro-moción prometida, en realidad, nunca llegó, y la percepción acerca de mi entorno tampoco era op-timista. La gente no subía, salvo en contadas oca-siones. Por otra parte, el salario tampoco era alto, y sólo me revalorizaban el IPC anual. A los tres años y algo, y tras unos meses enviando currículums, me llamaron de otra consultora, y finalmente se me quedaron».

«Me ofrecieron quedarme en X, donde estuve 3 años, hasta que me cansé por falta de oportunida-des de evolución profesional. Me fui a una start-up de Internet como jefe de proyecto en tecnología Internet. Ahí estuve un año y medio, y después vol-ví a X, esta vez como jefe de proyecto, con condi-ciones muy mejoradas».

Cabe añadir, sin embargo, que las promocio-nes de las que hablan nuestros entrevistados/as presuponen lapsos de tiempo muy cortos. Al parecer, en el campo de la informática, uno se estanca en muy poco tiempo, como hemos po-dido ver anteriormente (o bien las rutinas o las tareas desempeñadas requieren -según la per-cepción de los participantes en el estudio- cam-bios en su cualificación, categoría y salario). Quizás las empresas que trabajan con informá-ticos no pueden asumir ritmos tan altos en di-

chos cambios, y su estrategia pasa o bien por ralentizar sus promociones, o bien por mostrar-se pasivos ante las cabe adivinar que frecuentes peticiones de sus empleados/as. Actitud, sin em-bargo, que choca con el recurso posterior a la contraoferta.

Finalmente, cabe destacar que aunque en la mayoría de nuestros entrevistados se da esta percepción de que la promoción cuesta, en la parte femenina se agudiza bastante más. En al-gún caso, incluso la entrevistada llegó a la con-clusión de que el factor género jugaba en su contra a la hora de promocionar, sólo por ser mujer.

«He notado la discriminación que hay hacia las mu-jeres a nivel salarial y de categoría profesional. A igualdad de condiciones, los hombres suben más rápido, y hacen lo mismo que tú».(Informática, 33 años).

Cuando se les pregunta por sus expectativas de futuro, los resultados son harto sorprenden-tes. De entrada, nadie está a gusto con su situa-ción actual. Pero no hay grandes ambiciones. Se busca la mejora, pero no necesariamente acti-vamente. En cualquier caso, se conforman con llegar a una empresa más grande, que les dé más estabilidad. O proseguir su periplo por dis-tintas empresas, si eso les supone mejoras en general. Pero la sensación que más predomi-na es la incertidumbre y una cierta apatía en la búsqueda de alternativas.

En algún caso, se aspira a funcionario, confe-sando que es para cobrar más con menos res-ponsabilidades. Sólo uno de los entrevistados/as se ha planteado iniciar un negocio propio. Y, sin embargo, sobresalen los dos casos que ma-nifiestan una crisis de vocación o de oficio, y que piensan que en un futuro no muy lejano, dejarán el mundo de la informática. Este dato supone todo un indicio de lo fácil que resulta quemarse en este campo.

Visto lo visto, las buenas condiciones de tra-



bajo, subcontratas aparte, parecen ahora más bien una trampa disuasoria de las actitudes de estos jóvenes hacia su plena realización laboral. Su relativo bienestar laboral parece aliarse con un cierto miedo a un futuro incierto, que de-be proceder de la percepción de haber dejado atrás el periodo álgido de la informática. Qui-zás es dicho miedo lo que les paraliza. De he-cho, la profunda insatisfacción que destilan sus respuestas contrasta abiertamente con su pasi-vidad en lo que respecta a actuaciones que pro-picien los cambios anhelados.

«Ahora mismo es cuando menos ambiciosa soy, no pienso mucho en el futuro. Hace años sí; me con-formo con que el día a día me vaya gustando, sí me gustaría sentir la seguridad de que no te va a fal-tar trabajo el día de mañana. Hay empresas en que te puedes sentir más segura que en otras. Nadie te asegura nada pero hay sitios en que lo ves más fá-cil. Aquí dependo mucho de situaciones que se to-man a alto nivel por ser subcontratadas, y da igual que fulanito sea maravilloso y se haya desvivido por el cliente. Eso desmotiva y crea inseguridad, si va a dar igual lo que haga, lo importante es buscar una empresa de las grandes pero como he estado en otras empresas y no me ha gustado el día a día, que es muy importante, esa opción me da miedo. (…) No pienso en e mi futuro».

«Sacar una oposición. El mercado no está muy allá; cambiarme como jefe de proyecto está muy com-plicado, se les exige muchísimo, con muchas horas, aquí tengo una antigüedad que me puedo saltar esas exigencias; saltar a otra empresa tendría que ser grande: un banco, eléctrica… que me dé segu-ridad y que no me va exigir… para eso me quedo donde estoy. La otra posibilidad es el empleo públi-co, con menos responsabilidades que tengo hoy se cobra más…».

«Quizás más adelante podría haber la oportunidad de que me ficharan en X. Si no entrara ahí, pienso que cambiaría de empresa, buscando un tipo de tra-bajo más estable y con unos horarios más rígidos»

«He pensado en hacer cosas que no tengan nada que ver con la informática. No me veo en mi actual puesto de trabajo, eso sí que no».

«Prefiero no plantearme nada, pero sinceramen-te no me veo ni de coña haciendo lo que hago ahora. No sé si montaré un quiosco, o montaré un chiringuito en la playa… La cuestión será dejar la informática. De hecho, no sé si me equivoqué con la carrera. (…) Pero cada vez pierdo más la ilusión en mi trabajo, y al final prefiero que me paguen la mitad, pero que el trabajo me motive, me ilu-sione…».

«Algún día me gustaría montar un negocio pro-pio. Pero aún no veo el momento, o muy lejos. A corto plazo, supongo que seguiré donde estoy. Si hubiese alguna oferta interesante, también estoy abierta a ello, pero no busco…».

Resulta un indicio muy significativo que la mi-tad de los entrevistados/as, al ser preguntados sobre si desearían desarrollar otro tipo de tra-bajo, contesten afirmativamente. Y aún más sorprendente son las opciones que barajan mentalmente, y lo alejadas que resultan de las cuestiones informáticas. Por ejemplo, hablan de dedicarse al marketing, o a la enología, o a montar una floristería… Y eso teniendo en cuenta que proceden de una carrera que eli-gieron, y que les permite trabajar en el mismo campo en que cursaron sus estudios superiores. Lo que para muchos sería un auténtico privile-gio, por lo visto en la práctica no lo es tanto, ya sea por lo rutinario de estos trabajos, por el es-tancamiento profesional, o por los ritmos de trabajo.

Ahora bien, preguntados por si desearían cam-biar de empresa, en consonancia con su actitud pasiva, cinco de los ocho entrevistados/as dicen que no. El resto, habla de irse a una empresa grande, por las ventajas que reporta, o -en uno de los casos- a la Administración del Estado. En realidad, sólo uno de los entrevistados/es se es-tá planteando en la actualidad el cambio de empresa seriamente.



2. Actitudes frente al trabajoA pesar de las reiteradas quejas sobre la mono-tonía y el aburrimiento que conlleva su trabajo, y a pesar de que al preguntar por expectativas las respuestas no denotan una gran realización en el trabajo, cuando nuestros entrevistados tienen que valorar si tienen un buen trabajo, la mayoría responde que sí. Al parecer, hablan de estar «en general» satisfechos, con los peque-ños inconvenientes que la rutina acarrea.

La aparente contradicción se salva si interpre-tamos que la valoración del puesto de trabajo que hacen es meramente instrumental. Es de-cir, que teniendo en cuenta la posición de otros jóvenes coetáneos en el mercado de trabajo, deducen que su ocupación es comparativamen-te privilegiada. Son estables, tienen un sueldo aceptable y trabajan de aquello que han estu-diado. De alguna forma, no pueden pedir más. Y sin embargo, su trabajo no les llena, ahora ya visto desde un punto de vista de realización personal. Esto explica que lo que primero son inconvenientes casi típicos de un trabajo co-mo el de informáticos, con el tiempo acaba por comportar crisis de orientación laboral (como las que vimos, cuando les preguntamos por sus expectativas futuras).

En los siguientes fragmentos, aparecen algunas respuestas relativas a su satisfacción al realizar su trabajo. Fijémonos en que son cuatro inter-venciones de cuatro entrevistados distintos/as. Del resto (otros cuatro), dos de ellos/as declaran estar satisfechos y dos más dicen que no, aun-que es debido a problemas en sus empresas, los cuales no tienen que ver con el contenido de su trabajo. Lo interesante es ver como las frases suponen una contradicción en sí mismas («me gusta», pero «hay días que (…) no volvería»; «a pesar de lo dicho»; «no está mal», pero «la in-formática tampoco es la carrera de mi vida»…). En algunos casos, se nota un esfuerzo por au-toimponerse esa satisfacción, diciendo que es lo que se ha estudiado (como si eso fuese moti-vo suficiente para estar satisfecho/a), o bien se recurre a un significativo «sobre todo teniendo en cuenta lo que hay en otras partes».

«Sí, si me gusta, aunque hay días que dices no vol-vería, porque hago para lo que realmente yo estu-dié. Informática y gestión. Hago lo que quería».

«A pesar de lo dicho antes, estoy satisfecho de mi trabajo, sobre todo teniendo en cuenta lo que hay en otras partes. Y como sigo haciendo cosas inte-resantes, pues eso se valora».

«No está mal, porque es lo que he estudiado. Pero me suelo aburrir. La informática no es tampoco la carrera de mi vida».

«Bueno, sí. A veces te aburres, o las cosas no salen del todo bien. Pero eso no supone que no me sa-tisfaga. En general, me lo paso bien delante del ordenador. Y eso se nota».

Tales actitudes recuerdan las tesis de Festinger o Elster sobre las operaciones de reducción de la disonancia cognitiva. En este caso, la percep-ción de tener un trabajo que el mercado valo-ra positivamente (a partir de los parámetros de estabilidad, salario y adecuación formación-empleo), junto con el hecho de que es su que-hacer diario, parece moverles a intentar ajustar lo que hacen a lo que piensan, por la incomodi-dad que suele generar el que ambas cosas sean disonantes. Como postularía Festinger, aquí nuevamente es lo que se piensa aquello que su-fre reajustes en función de lo que se hace, y no a la inversa. Sólo cuando dan rienda suelta a su imaginación, bajo la forma de expectativas so-bre un futuro medianamente lejano, es cuando un número significativo de ellos/as dejan salir que lo que realmente querrían es dejar el mun-do de la informática.

De la misma forma, cuando se les pide que de-finan su trabajo, la mitad se expresan más allá de los términos técnicos descriptivos y el enjui-ciamiento queda como sigue, con nuevas críti-cas (salvo en un caso), y con nuevos intentos de compensar los aspectos negativos y de recon-ducir sus sensaciones («en el fondo no me sien-to mal»).

«Es un trabajo bueno e interesante».



«De lo que te he dicho antes se cumple poco. El sueldo es bueno, pero el ambiente no es para nada el ideal, ni hay una buena definición de las respon-sabilidades».

«Es muy repetitivo y monótono».

«Es asesorar a empresas del sector, con programas específicos. Es cansado y requiere mucho aguan-te, tanto físico como psicológico. Pero en el fondo no me siento mal. Es lo que quería cuando estu-diaba…».

Quizás la clave esté en que son conscientes de tener buenas condiciones de trabajo. Si bien hay algo que, en el aspecto de la realización personal en el trabajo, no acaba de funcionar. En sus expresiones reconocen buenas condicio-nes de trabajo, como decíamos, pero significa-tivamente cuando concretan mencionan sobre todo el salario y la estabilidad contractual. Sólo en uno de los casos se habla de la satisfacción con las tareas encomendadas, y en dos de ellos se habla del ambiente (en un caso para decir que, al ser bueno, facilita que «se pase el día»; en el otro, para decir que desde que hizo un MBA ha adquirido conciencia crítica, y ahora lo ve peor).

«He tenido suerte, siempre contrato indefinido y remunerada creo que estoy bien (…) Estoy conten-ta con lo que gano».

«Aquí sueldo mejor, las condiciones humanas bue-nas, el horario llevo un año de pico que no acaba de pasar».

«Creo que he tenido suerte. A nivel económico no me puedo quejar, a diferencia de algunos de sus co-nocidos con conocimientos y estudios similares».

«Las condiciones de mi empresa actual son en ge-neral buenas. Soy estable y tengo las ventajas pro-pias de trabajar en una empresa grande».

«En 2002 hice un MBA mordí la manzana del cono-cimiento y ahora soy más crítico y con más criterio. El ambiente no es lo que era».

«La verdad es que hasta el de ahora, sólo he tenido decepciones y frustraciones (…) Ahora, las condicio-nes son mejores. Los jefes son en general aguanta-bles, y eso repercute también en un buen ambiente horizontal de trabajo, entre los compañeros. Así es más fácil que se pase el día. También me gusta más lo que hago…».

Cuando se les pregunta por lo que aprendieron en su historia de vida laboral, pocas de las res-puestas se centran en aprendizajes técnicos. La mayoría de ellas oscilan entre el haber obteni-do un mayor autoconocimiento de sí mismos/as y el saber estar con los clientes y relacionarse con la gente, pasando por una serie de apren-dizajes cínicos, consistentes en ser críticos con los superiores cuando estos no están a la altura, o a saber enjuiciar a la empresa en función del compromiso recíproco entre esta y su plantilla, o simplemente a desconfiar de las informacio-nes que llegan. Sobresalen notoriamente, en este sentido, las actitudes defensivas o de pre-vención ante empresa y superiores, producto sin duda de malas experiencias pasadas (o pre-sentes). Son todo un indicio de cómo se desa-rrolla un carácter adaptado a un medio que, por lo que parece, no siempre es capaz de tra-tar a nuestros informáticos/as de la forma más idónea para conseguir motivarlos y alinearlos con la empresa.

«En el primero de todos, de comercial, te das cuen-ta lo importante que es aparentar y lo difícil que me resulta, yo no valgo para poner una buena cara cuando no lo siento, me cuesta mucho».

«…Aprendí que no me gusta estar sin hacer nada, tuve muchos tiempos muertos y no aprendí más a nivel laboral, prefiero estar saturada de trabajo a estar escasa. De los siguientes que hay que tener más paciencia, que no hay que creerse todo lo que te dicen, aprendí más cosas a nivel personal».

«En cada empleo e ido aprendiendo cosas técnicas y también cosas personales de la gente. Para la fa-ceta de jefe de proyecto se necesita equilibrio de mano izquierda mano derecha».



«En el primer trabajo aprendí conocimientos técni-cos. En el segundo, he tenido que interactuar mu-cho con los clientes, y he tenido que colaborar con mucha gente en un proyecto, y eso da un aprendi-zaje que yo valoro mucho».

«En el primer trabajo el aplicar lo que estudiaba. Tras el primer cambio, aprendí muchas cosas: len-guajes, entornos distintos… Y en la empresa actual he aprendido más a relacionarme con la gente, ya que se trabaja mucho en equipo».

«Sobre todo he aprendido a valorar a un jefe co-rrecto, y a desdeñar a un jefe tirano. Ahora si tu-viese jefes tiranos, no duraba ni 2 minutos en la empresa. Por otra parte, he aprendido que mi im-plicación no puede ser tan alegre como antes. Aho-ra, cada vez más, yo me implico con la empresa en la medida en que creo que ella se implica conmigo. Si me das, yo te doy. Pero si veo que no me das, no me pidas ningún compromiso».

Yendo a aprendizajes más técnicos, casi todos declaran que lo aprendido en la carrera les ha servido (lógico, por otra parte, ya que to-dos ellos/as trabajan como informáticos). Pe-ro también valoran -quizás en mayor medida que lo anterior- la capacidad de esfuerzo y de aprender que les legó la carrera, como cuali-dades a resaltar de su currículum oculto, y de los aspectos más vinculados a actitudes que no a conocimientos técnicos. Ese es un factor que les ha permitido capear la previsible obsoles-cencia de los contenidos aprendidos, y estar abiertos para asimilar nuevas técnicas y nuevos entornos, como ocurrió con el advenimiento de Internet.

«Lo que más valoro de la carrera es la caña que nos daban, que luego cuando llegas a un terreno pro-fesional te das cuenta que eso te da más agilidad de aprendizaje».

«Por lo que se refiere a Internet, poca cosa en cuan-to a conocimiento de la tecnología, claro. Pero en cambio sí como metodología, y la capacidad de aprender cosas».

Todos ellos declaran haber aprendido la ma-yor parte de lo que saben hasta ahora en los distintos puestos de trabajo por los que han transitado. También se habla de aprendizajes personales y de la carrera, pero siempre en me-nor medida.

En cuanto a la formación continua, todos la consideran importante, algo que no nos puede sorprender. En todo caso, lo que sí sorprende es que no en todos los casos la empresa donde trabajan les procure esa formación tan necesa-ria para estar al día permanentemente.

«Sí, sí que lo es, porque tienes que estar al día de todo lo nuevo. En la informática las cosas cambian muy deprisa, y no puedes quedarte atrás».

«Sí que es importante. Mi misma empresa hace for-mación».

«Es muy importante. En nuestro ámbito tecnoló-gico, todos los días salen cosas nuevas y hay que aprender cada día, aprendo mucho cada día, pero la empresa hace poquito en ello».

«Sí, tengo autoformación, pero no porque la em-presa me la dé».

Todos/as declaran implicarse en su trabajo, adu-ciendo para ello características personales, que en principio hacen que su actitud se presente co-mo independiente de las condiciones de trabajo o del trato recibido por la empresa o los superio-res. En algunos casos, se va más allá del simple prurito profesional, y se vincula la implicación personal al interés que se pueda tener por el tra-bajo a realizar, o bien a la recíproca implicación de la empresa para con el trabajador/a.

«Para mí es muy importante la satisfacción personal de las cosas bien hechas».

«Siempre, me gusta hacer las cosas bien…»

«…Soy así: siempre me meto de lleno».



«…En general me implico bastante en los proyec-tos».

«Me he implicado mucho en todos ellos [los distin-tos empleos], pues eran interesantes. Cuando me he cansado, me he ido».

«Me impliqué mucho más en el segundo trabajo, porque es el área donde quería trabajar».

«Yo soy más bien de implicarme, aunque la empre-sa no se implique conmigo. Claro que igual si la em-presa se implicara conmigo, yo también daría aún más de mí misma».

En cambio, la pregunta sobre lo que necesitan para estar motivados/as en el trabajo, nos da más pistas. Así, los elementos que surgen son un buen ambiente de trabajo, ser valorados por la empresa y los superiores, no dejar de apren-der y también una buena definición de sus responsabilidades y del plan de negocio de la empresa. Asimismo, aunque secundariamente, se menciona la cuestión salarial.

«Buen entorno de trabajo, que me motive y remu-neración aceptada».

«Con un plan de negocio razonable y creíble, es lo más importante, tal vez sea porque es lo que echo de menos».

«Supongo que bajo unas condiciones de confianza total, que se confíe en mí, que lo que yo diga se va-lore. Sobre todo sentirte valorado, te salen mejor las cosas. Yo me siento capacitado y no tengo mie-do, pero si se confía en mí mejor».

«Condiciones en las que estuvieran bien definidas tus responsabilidades, tuviese el margen de manio-bra deseado, y tuviese un buen equipo de gente con quien trabajar».

«Siempre que pueda aprender».

«Con buenos jefes, que te motiven».

«Espacio para desarrollar mis ideas, buena valora-ción de mi trabajo por parte de la empresa y los je-fes, y buena relación con los compañeros».

De los ocho informáticos que han participado en las entrevistas, sólo una persona se declara muy motivada. Otros dos se declaran «bastante mo-tivados» o «razonablemente motivados». Dos más entrarían, en parte dubitativos, en lo que podríamos llamar una zona media, donde a pe-sar de todo vienen a decir que están más bien motivados. Los tres restantes, en cambio, se de-claran poco motivados, ya sea por la monotonía, por la falta de formación continuada o por «la dinámica de la empresa». En todo caso, lo que destaca es la falta de entusiasmo en las respues-tas, ahora más en consonancia con los estados de ánimo que ya habíamos podido inducir en párrafos anteriores.

«Me siento bastante motivada dentro de que hay días que lo ves todo negro, pero eso nos pasa a to-dos en cualquier trabajo».

«Bastante poco ahora mismo. (…) Me siento poco motivado, pero no porque sea algo contra mí, es por la dinámica de la empresa».

«Me siento motivado razonablemente, ahora mis-mo».

«En este momento me siento poco motivada. Por-que no he salido del mismo entorno, y siempre haces lo mismo. Además, no hay formación conti-nuada».

«No estoy desmotivada, que eso ya es mucho. ¿Mo-tivada? Hombre, lo estoy en cierta manera, aunque la verdad es que podría estarlo más. No he llegado al nivel óptimo».

Todos nuestros entrevistados, salvo uno de ellos/as, declaran sentirse motivados al asumir nuevas responsabilidades. Dicen trabajar me-jor con los retos que suponen éstas, y al parecer se convierten en una muy buena arma contra la monotonía y el aburrimiento. Para ellos/as, pues, las nuevas responsabilidades se convier-ten en nuevos retos, y éstos en estímulos para el trabajo. De alguna forma, nos vienen a decir que lo necesitan para rendir más y mejor.



«Sí, si me gusta; me da la oportunidad de hacer algo diferente».

«Sí, son retos y me considero valiente. Soy difícil de estresar, tomo una responsabilidad en su justa medi-da. Puedes contar con que pondré lo mío pero si me piden imposibles, hago lo que puedo. Me gustan los cambios, cuando llevas más de dos tres años, te has-tías un poco. Nuevas responsabilidades siempre me atraen».

«Sí, porque suponen retos constantes. De lo contrario, me aburro y me convierto en muy mal profesional».

«Sí, trabajo mejor si tengo retos que cubrir. Es más es-timulante y hace que te superes a ti misma».

Ven los cambios con prudencia, pero no tan-to porque no les produzcan ciertas expecta-tivas, sino porque varios de ellos/as no se fían de sus empresas, y ante cualquier insinuación adoptan una actitud cautelosa y un tanto a la defensiva. En el caso de grandes cambios (co-mo la posibilidad de un traslado al extranjero), están en general abiertos a asumirlos, aunque desearían poder valorar y sopesar los benefi-cios y perjuicios.

Ahora bien, cuando hay hijos/as por medio (co-sa que suele darse en mucha mayor medida en los entrevistados/as que tienen a partir de 35 años), entonces la negativa suele ser rotunda. Salvado este condicionante, la cuestión sue-le girar alrededor del país de destino (se suele preferir Europa a destinos a los que se les su-pone una brecha amplia entre sus culturas y la nuestra) y a las condiciones ofertadas. Sólo en un caso se rechaza de plano la posibilidad, aún sin tener familia.

«No lo sé, depende del país extranjero. Si fuera Eu-ropa sí puede que me fuera a probar». (Informáti-ca, 32 años, soltera sin hijos/as)

«En este momento tengo un hijo de meses y mi mujer ha sacado una plaza de funcionaria. Ahora no…». (Informático, 36 años, vive en pareja con hi-jos/as)

«Depende de qué país, pero de entrada no me nie-go a nada. La cuestión clave sería un cambio muy abrupto de cultura, pero tampoco de entrada me niego. Habría que verlo». (Informático, 31 años, vi-ve en pareja sin hijos/as)

«Me lo tendría que pensar. No sé. Supongo que lo rechazaría, al tener familia». (Informático, 39 años, vive en pareja con hijos/as)

«Buscaría otro trabajo, porque teniendo aquí el marido e hijos, no me marcharía». (Informática, 39 años, vive en pareja con hijos/as).

«Tendría que pensármelo, pero ahora estoy abierta a otros destinos. ¿Por qué no? Aunque dependería, supongo, de las condiciones y del país». (Informáti-ca, 34 años, soltera sin hijos/as)

3. Cultura del trabajo y estilos de vidaEl trabajo, para nuestros informáticos, es bási-camente un medio de ganarse la vida. De he-cho, para tres de los ocho es solamente un buen medio de ganarse la vida, porque care-cen de otros alicientes. El resto, sin embargo, en mayor o menor medida parece considerar que en el fondo, hacen lo que les gusta (lo afirman inequívocamente sólo dos personas, mientras que hay tres que dejan entrever con más o me-nos claridad que no es su caso). De nuevo, en-contramos la paradoja. Salvo dos casos, el resto no se muestra en absoluto entusiasmado con su trabajo, pese a trabajar de aquello que estudia-ron y tener buenas condiciones de trabajo. Y, sin embargo, en su imaginario existe la conside-ración del trabajo como un medio de vida que consista en hacer algo que a uno le agrade. Por tanto, la tibieza al hablar de su trabajo denota claramente que para la mayoría ese deseo no se ha cumplido, pese a reconocer que se ganan razonablemente bien la vida.

«Un medio de ganarse la vida que debería resultar-te interesante. Si no, es una tortura».

«Por un lado, es un hobby, porque me gusta. Y, por otro, el medio de ganar dinero para vivir».



«Aunque sea un medio de supervivencia, lo ideal es trabajar en lo que a uno le gusta y disfrutar con lo que hace. Yo me conformo con disfrutar media-namente».

«Un intercambio de servicios, dedicas un tiempo y conocimientos a cambio de una remuneración y otras ventajas sociales».

«Es algo necesario para vivir, y debes intentar ha-cerlo en lo que más te guste. En ese sentido, yo creo que he tenido suerte. Pero no trabajaría si me toca-ra la lotería, por ejemplo».

«Lo ideal sería poder desarrollar algo que te motiva por dentro. En cambio, eso no es lo que me ocurre. De forma que yo trabajo para ganar dinero, princi-palmente. Es un medio para ganar dinero».

La mayoría reconocen que su imaginario de otros tiempos ha quedado maltrecho, tras con-tactar con la cruda realidad. En algunos casos, la visión instrumental del trabajo ya la tenían de siempre; en otro caso, es ahora cuando se valora el disfrute del trabajo y no lo meramente instru-mental. En cuatro de los ocho, se han frustrado sus grandes expectativas, que iban más allá del dinero y que eran especialmente ilusionantes (grandes proyectos, planes de carrera, trabajo vocacional para siempre…). En la actualidad, ya sólo ven el trabajo como una obligación, y no co-mo una actividad de goce y disfrute. Si antes el trabajo fue visto por ellos/as como una vocación y un medio de realización personal, ahora prác-ticamente sólo es un medio de ganarse la vida. La visión idealizada se ha trocado abruptamente en una visión meramente instrumental, a veces resignada, que ya sólo contempla el sueño de la realización personal en el trabajo como algo utópico, que debería ser, pero que no es (al me-nos, para la mayoría de los entrevistados/as).

«Yo diría que más o menos sí. Puede ser que fuese más instrumental, y ahora valoro más lo de disfru-tar del trabajo».

«No, por ejemplo, pensaba que aunque fuera súper rica yo trabajaría siempre y eso ya no».

«No, ni mucho menos (…) Era como una aventura. Ahora es más una obligación, lo que necesitas ha-cer para mantener tu vida social».

«Cuando eres estudiante lo tienes todo más ideali-zado, y quieres hacer grandes proyectos, y cosas así. Pero cuando llevas 12 horas trabajando, te planteas si todo eso importa realmente».

«No sé qué decirte. Lo del medio de ganarse la vi-da sí, claro. Pero pensaba en otra cosa, más en plan una gran carrera como profesional. Luego, vas vien-do que haces lo que puedes».

Cuando se les pide que definan el trabajo ideal, encontramos una interesante segmenta-ción entre los cuatro más críticos con su traba-jo, y los cuatro menos críticos (aunque en este grupo los hay ambivalentes, que alternan la crítica con el retorno a decir que hacen lo que les gusta). Los cuatro que parecen convencidos de que hacen lo que les gusta, no abandonan como referencia base su trabajo actual, y por tanto se centran en aspectos de horarios y de presión de ritmos, así como también en que haya un buen ambiente de trabajo. Esa sería su tríada básica: horarios flexibles y/o intensi-vos, ritmos de trabajo autónomos y con menos presión, y un buen ambiente de trabajo. Otro factor, aunque más secundario, es el de traba-jar para una empresa grande y con solera. Pe-ro todo, sobre la base de seguir trabajando en lo que hacen ahora.

«Más o menos el que hago ahora si pudiera tener un horario más libre y que me permitiera tener más vacaciones. Y marcarme yo los ritmos…».

«Un trabajo de 8 a 3 y al lado de mi casa, haciendo lo que hago ahora. En mi casa no sería mejor, me gusta el trabajo en equipo, relacionarme».

«Es complicado, dices trabajar en lo que gusta, pe-ro eso ya lo hago, tendría que ser un trabajo sin presiones, en el que tus ideas se puedan realizar sin limitaciones, en el que pudiera profundizar en lo que quisiera, tipo investigación sin trabas eco-nómicas».



«Las condiciones que tengo ahora se acercan bas-tante a mi idea del trabajo ideal: empresa impor-tante, trabajar en un área que te gusta, trabajar con un equipo de personas con quien te lleves bien, que no haya tanta presión como en otros campos. Sería, en definitiva, hacer lo que te gusta con la gente que te gusta».

En el caso de los más bien críticos, ponen por delante hacer un trabajo que les guste y les mo-tive (algo que no identifican en absoluto con lo que hacen ahora, a diferencia de lo que hacían los anteriores). Una vez dicho esto, en algunos puntos se manifiestan en términos muy parale-los a los de sus otros cuatro compañeros/as de profesión. Piden un buen ambiente de traba-jo y horarios flexibles (alguno saca el tema de la conciliación de la vida laboral y el resto de la vida personal), como ellos/as. Ahora bien, en ningún momento hablan de tener menos pre-sión. Antes al contrario -y aquí encontramos la segunda gran diferencia-, piden tener res-ponsabilidades (y cabe suponer, por tanto, que asumen que tendrían más presión). Eso se dice claramente en dos de los cuatro, y un tercero se plantea pasar a ejercer como consultor, a raíz de haber hecho un MBA, lo cual también pue-de interpretarse como una ambición por entrar en campos de mayor responsabilidad. Por tan-to, al parecer la responsabilidad cotiza al alza en nuestros informáticos/as inquietos y más dis-conformes con su actual puesto de trabajo.

«Hacer lo que me motive, y tener un buen ambien-te de trabajo».

«Además de que el trabajo me guste, para mí es importante tener un buen ambiente de trabajo, que pueda asumir responsabilidades, que pueda aprender, que tenga un buen sueldo, y pueda con-ciliar la vida fuera del trabajo».

«Sería hacer cosas que me gusten, por un salario adecuado, con buenos jefes, buenos compañeros, un poco de flexibilidad horaria, y tener responsabi-lidades de equipo».

«Ahora mismo me gustaría hacer gestión empre-sarial, después de hacer el MBA quiero más como consultor que como comercial; estoy en un momen-to que valoro el cambiar a ese ámbito».

Este elemento, que enlaza con la voluntad de asumir nuevos retos, cosa que ya ha salido an-teriormente, podría ser un elemento central en esa incipiente desmotivación o frustración por sus empleos. Para los conformistas, al no querer asumir más presiones -y por tanto, no aspirar a mayores responsabilidades-, ya les está bien su puesto de trabajo, a los que les gusta sin pa-liativos, y a aquellos/as que a veces les aburre y que no les entusiasma, pero que al verlo como algo instrumental, también les va bien, sobre todo a causa de las buenas condiciones salaria-les. Por lo demás, aspiran a mejorar el resto de condiciones de trabajo, pero tienen claro que si pudieran vivir sin trabajar, lo harían (en línea con lo que dijeron en otros pasajes). Para los in-conformistas, los que reivindican nuevos retos y nuevas responsabilidades de forma incesante, las tareas rutinarias asociadas al desempeño del puesto de informático/a en determinadas sec-ciones, devienen en algo frustrante y en la cara oscura de lo que habían estudiado.

Quizás ahí se encuentre el factor principal que logre explicar el por qué varios de ellos/as pa-recen haber entrado en crisis, hasta el punto de querer dejar la informática como profesión. Parece que, más que gustarles una u otra disci-plina, con lo que realmente disfrutan es con los proyectos, con los retos, con los liderazgos y con el mismo aprendizaje continuo. Si sus empresas les consiguen un puesto de trabajo donde de-sarrollar estas habilidades, probablemente les gustará su trabajo de informático/a. Si eso no lo encuentran ejerciendo de informáticos/as, parece poder más esa inquietud que el encasi-llamiento en una profesión, y lo buscarán allí donde sea (sobre todo en el momento en que se sientan seguros para dejar un mundillo labo-ral bien remunerado). A lo mejor, el quid de la cuestión esté no tanto en la informática, sino en que asocien a la informática las condiciones de estancamiento y rutina en que han ejercido



o ejercen la profesión. En este punto, debería-mos plantearnos hasta qué punto esa rutina es algo intrínseco a la informática, o los puestos de trabajo de esta profesión podrían aunar -ha-bría que ver, claro está, bajo qué condiciones y perspectivas- el trabajo técnico, los retos, las responsabilidades crecientes, y el aprendizaje continuo.

Por otra parte, lo que más valoran de su traba-jo es que hacen aquello que estudiaron, que los sueldos son aceptables, y que comparativamen-te con como está el mercado tienen horarios no excesivamente gravosos. En otros casos, se inci-de más en cierta autonomía personal a la hora de efectuar las tareas, así como en aspectos re-lativos al ambiente de trabajo, a la innovación, y al aprendizaje constante.

«…Hago lo que realmente yo estudié. (…) No tengo un horario esclavo, no trabajo los fines de semana, tengo un sueldo aceptable…».

«Es mi vocación y me gusta estar frente a la máquina».

«Cierta libertad que tienes, un trabajo técnico que tienes que pensar, con un horario flexible, tener acce-so a Internet, correo electrónico, me permite muchas cosillas que yo valoro, como la jornada intensiva».

«El sueldo y lo dicho, que participo en proyectos muy punteros y no me aburro, hago cosas distintas».

«La libertad de decisión y tener un amplio margen de maniobra, así como la remuneración».

«Para mí la posibilidad de aprender cosas nuevas y evolucionar».

«El ambiente de trabajo, el compañerismo que hay».

Cuando se trata de la pregunta inversa, donde tienen que destacar los aspectos que valoran más negativamente de su trabajo, es significativo que cinco de los ocho subrayen el malestar que gene-ran principalmente sus superiores. Bien sea por cortarles las alas o por demostrar actitudes tirá-nicas, poco empáticas, y en general desconside-

radas con los trabajadores/as. Esa percepción, se dice en algún caso, hace que uno genere distan-cias, y también es un incentivo a no implicarse personalmente en la empresa. Por tanto, este po-dría ser otro factor explicativo del malestar: ante un personal que dice hacer lo que le gusta, y que en parte demanda nuevos retos, la incapacidad de quienes los dirigen para tratarles (y aprove-charles) adecuadamente se erige en el principal factor de desmotivación. Otros casos, más mino-ritarios, son el hecho de trabajar en régimen de subcontrata, por la sensación de inestabilidad contractual que provoca, y horarios intensos que no permitan desarrollar normalmente los aspec-tos no laborales de la vida cotidiana. A su vez, el trato con los clientes también puede ser difícil.

«Los jefes, la incompetencia, los cambios de orga-nización de la empresa, la falta de transparencia de la empresa para con los empleados. En lo que va de verano aquí llevo ya tres reorganizaciones de de-partamento, y una de ellas ha provocado que mi compañero, el que me metió aquí, haya sido releva-do de su cargo por un tema de poder, por llevarle la contraria, cesado».

«Últimamente en que cada vez cuidan menos a los trabajadores y solo se fijan en la rentabilidad. Profe-sionalmente les doy todo y ellos cada vez se portan menos bien con los trabajadores. Eso hace tener una actitud de distancia».

«El clima laboral y la presión constante. En cuanto al clima laboral, hay momentos desagradables, tanto en relaciones verticales como horizontales. Hay un grave problema de comunicación vertical».

«Lo más negativo es que te encuentres un jefe que no reconozca tu trabajo, y que haga que no te sien-tas valorado. Uno de los jefes, por ejemplo, hizo caso omiso de las personas externas al grupo, y eso te sa-be mal».

«No tener jefes que estén a la altura de las circuns-tancias. Ni se comunican, ni saben motivar».

«Sobre todo tener que aguantar a algunos clientes, y tener que tragar de todo. Hay mucho maleducado suelto. Por otra parte, a veces es monótono… Pero lo peor son algunos momentos tensos».



«La situación inestable por el tipo de empresa que es-toy contratada (…) No sabes muy bien de donde eres y te crea inestabilidad».

«…Lo de conciliar la vida fuera del trabajo no es tan posible como al principio te dicen».

Los aspectos que se consideran más importan-tes, en un trabajo, son el tipo de trabajo, los horarios y las relaciones entre compañeros/as. Algo menos, pero también importantes, se consideran el salario, la relación con los supe-riores y la política de la empresa para con la plantilla. En cambio, la política de la empresa para con el entorno exterior es lo que se juzga menos importante (seis de los ocho entrevista-dos/as lo considera «poco importante»).

Preguntados por si el trabajo condiciona su tiempo libre, la mayoría considera que así es, y se muestran especialmente críticos/as con ello. Suelen asumir las puntas de actividad co-mo parte de su implicación profesional, pero luego acostumbran a decepcionarse porque -dicen- nadie se lo agradece, y la empresa no lo valora. Con el tiempo, fácilmente esas constataciones llevan a cambios de actitud, y a posturas más cínicas y menos implicadas, como hemos visto en pasajes anteriores. Por otra parte, en los casos en que se tienen obli-gaciones familiares importantes (que a me-nudo derivan de tener hijos/as de corta edad) la sensación de invasión por parte del trabajo de otros ámbitos de la vida cotidiana es más acusada.

«Todo, totalmente, no puedo hacer cantidad de co-sas, como el gimnasio, no sé a qué hora voy a salir».

«Mucho, se estira como un chicle. En una organiza-ción anárquica terminas haciéndolo tu todo; es lo malo de ser consciente de que ciertas cosas no fun-cionan».

«Mucho. Llevamos un nivel de estrés considerable, y no se puede hacer todo lo que uno querría en su tiempo libre».

«Depende del proyecto y del cliente. Ahora (…) tengo bastante tiempo libre. Pero con otros proyec-tos y otros clientes lo he pasado fatal, y he llegado a llegar a casa muy tarde por la noche. Es difícil te-ner control sobre eso; por una parte está tu com-promiso… por otra, que yo me equivoqué e hice horas que luego no te agradecen».

«En los días de cada día completamente, sobre to-do si termino tarde. Querría hacer cursillos, pero no me lo ponen fácil. Además, tengo un hijo y eso también condiciona bastante».

«Del todo. Pero es que del todo. Cuando hay pun-tas con los clientes, te tiras un mogollón de horas, que luego nadie te agradece. Supongo que les pa-rece lo normal. Pero así no hay quien pueda hacer ningún curso, ni nada. Sólo tengo para mí los fines de semana».

Aún así, no suelen llevarse trabajo a casa, y por el momento el trabajo no les impide realizar ninguna tarea familiar de importancia (salvo en un caso, en que los horarios no le permiten ir a recoger a su hijo/a cuando sale de la guardería). Claro que esto se explica porque la mayoría de los entrevistados/as no tiene cargas familiares importantes, al ser soltero o convivir en pare-ja sin hijos/as. Sin embargo, los horarios de tra-bajo sí les impiden hacer cursillos, estar todo el tiempo que querrían con sus familiares (sobre todo con la pareja) y amigos, e ir al gimnasio con la regularidad que desearían. Por otra par-te, tres de los ocho declaran sentirse muy cansa-dos cuando llegan a casa por la noche, aunque sacan fuerzas de donde sea para que eso no les impida dedicarse a su familia, en especial cuan-do se tienen hijos/as.

«Sobre todo estar más con mi familia, que es lo que echo más en falta. Me siento culpable de no estar con ellos todo el tiempo que debería. Y eso tiene que ver desde con estar con mi madre, a estar con mi pareja. Y todo esto acaba repercutiendo en la relación de pareja».

Y es que la verdad es que nuestro grupo de in-formáticos/as, se muestran como personas muy



activas en cuanto a actividades propias del tiempo libre. Hacen actividades de lo más va-riopintas, desde hacer deporte e ir al gimna-sio, hasta hacer excursiones, viajar, leer, cantar en un coro, componer música por ordenador, escribir libros, interesarse por la enología, e in-cluso jugar partidas de mus con otros amigos. A muchos de ellos/as les gustaría también ha-cer cursillos, ya sea para seguir formándose, ya sea para aprender cosas nuevas (como danza o cursos de cocina), pero sus horarios impiden que puedan programarse el tiempo que reque-rirían para poder llevarlos a cabo. Con semejan-te riqueza de actividades, no es de extrañar que todos ellos/as echen poderosamente en falta más tiempo libre y más tiempo para sí, pues tra-tamos con un personal que tiene claro que su realización personal no pasa únicamente por el trabajo, y que hay otras facetas de la vida que resultan interesantes y provechosas para uno mismo/a.

«Normalmente voy al gimnasio, a hacer deporte. Tengo bastante amigas que están en la misma si-tuación que yo, quedamos vamos al cine, tiendas (…) Los fines de semana suelo salir, porque me en-canta viajar. Si tuviera más tiempo libre y más dine-ro viajaría más».

«Canto en un coro, ensayamos lunes y viernes y son sagrados, no perdono. Entre semana procuro estar con mi pareja y ver a la gente, aunque esté cansada y rendida. Mi refugio es el coro, viajes, conciertos, mi familia...».

«Soy muy activo, me gusta el deporte, entreno pa-ra correr maratones. Los martes, desde hace siete años, un grupo de informáticos jugamos al fút-bol-sala; los lunes juego al mus con mi pandilla de amiguetes, en casa.. Valoro mucho mi tiempo y lo utilizo, veo cero la tele y me dedico a actividades lúdicas».

«Intento viajar, y me intereso por la gastronomía, la enología... También me gusta el cine. El ocio lo practico básicamente con mi pareja. Me gustaría te-ner más tiempo para mí».

«Para mí es importante hacer proyectos paralelos, como mi web personal. Otro proyecto que compar-to con mi mujer es hacer música. Y otro es poder escribir un libro. Luego, también me dedico a la fa-milia: a la mujer y a mi hijo».

«El poco tiempo que me queda lo dedico a mi fa-milia. Cuando puedo, me gusta ir a la montaña o a la playa. Me gustaría hacer cursos de cocina, o dan-za, o cursos de formación, pero no puedo. En todo caso, estar con mi marido y con mi hijo también me satisface bastante».

«Sobre todo hago mucho deporte. Los fines de se-mana, también deporte o algunas excursiones, o salir de fiesta o con los amigos. En los días de ca-da día, aparte del gimnasio, leo o me conecto a Internet. O miro la tele, o salgo a veces al cine con las amigas. Me gustaría hacer algún curso, pero con los horarios que hago no puedo comprometerme».

4. Percepción y valoración de las empresasLa percepción que tienen nuestros informáti-cos/as de lo que valoran las empresas en tra-bajadores de su talla oscila entre la capacidad técnica (de hacer bien el trabajo y de resolver problemas) y la disponibilidad, entendida prin-cipalmente en clave presencial, a juzgar por la connotación que cobra en sus expresiones. En algún caso también se habla de compromi-so, así como de saber llevar la relación con los clientes. Pero el denominador común parece ser, por este orden, la capacidad de trabajo (y de hacerlo correctamente) y la disponibilidad del trabajador a voluntad de la empresa.

«Que te involucres, que realmente se note que es-tás interesado, que para ti es importante que las co-sas salgan bien…».

«Que salga adelante el trabajo, eso es lo que espe-ran de mí. También valoran mi disponibilidad, que siempre estoy ahí para lo que haga falta».

«Compromiso».

«De un trabajador lo que más valoran es la rentabi-lidad, lo que cobra y lo que produce. Y en mí, mi ca-pacidad de adaptación y profesionalidad».



«La flexibilidad. En mi caso, diría que la capacidad de trabajo y de responsabilidad».

«Valoran dos conceptos: conocimientos y actitud. En un principio más conocimientos que actitud, y luego cada vez más la actitud».

«La flexibilidad horaria. Que si hay problemas, estés dispuesta a quedarte».

«Capacidad de trabajo y de relaciones con los clien-tes. Que hagas tu trabajo sin crear problemas, y que donde haya problemas, los resuelvas».

Y a la inversa, su percepción de lo que las em-presas valoran más negativamente en un traba-jador/a es la apatía y la desgana en su trabajo, así como también el espíritu crítico o las actitu-des negativas. Es interesante una coletilla que indica «aunque tengas razón». En cualquier ca-so, aquí el denominador común vendría a ser la falta de implicación. De esa implicación que, pese a preexistir, veíamos en párrafos anterio-res que peligraba, debido a dinámicas propias de las empresas donde trabajan.

«Valoran muy negativamente la gente que da la sensación que le da todo igual, que no se involucra en lo que está haciendo…»

«Que no cumpla el horario, que trabaje a un 50% de sus posibilidades y que lleve la contraria, aunque tenga razón».

«Que seas malo técnicamente».

«Que seas refunfuñón y pongas pegas a todo, las personas que no son capaces de sacrificarse por la empresa y que no seas rentable».

«La rigidez».

«La poca adaptabilidad de la gente».

«La desgana. El estar por estar».

En general, no son personas que se sientan pro-fundamente desaprovechadas. Hay algún caso en que esto ocurre, pero la tendencia general es a que se sientan más o menos aprovechados/as, aunque también a considerar que podrían estarlo más. Cuando argumentan más a fon-do, las culpas de ese desaprovechamiento re-caen en sus superiores, por mantener actitudes de desinterés hacia sus colaboradores/as, por inexistencia de una planificación al respecto, y a veces incluso intencionadamente, por evitar un ascenso demasiado rápido de un subordinado/a que un día pueda devenir en competidor/a. Al respecto, es muy gráfica la explicación que se brinda en el último fragmento reproducido.

«En mi caso me dejan bastante manga ancha. Mi jefe no me da carta blanca, pero me deja margen, sí que me deja decidir y optar por un camino u otro. Lo dejaría como mucho en un 70%, dentro de que dejan hacer tan poco…».

«Ahora mismo se están aprovechando demasia-do, soy muy versátil y puedo hacer tanto trabajo de gestión como técnico pues me utilizan para un rato y un descosido. 120%».

«Medio, 50%. Donde yo puedo destacar es en es-trategia empresarial, en tener esa visión, que los socios que compraron la empresa hace 25 años ni tienen ni quieren tener, porque son técnicos».

«Depende de la época, como no siempre ejerzo de jefe de proyecto sino de analista, pues me desapro-vechan. 60%».

«Hasta ahora no puedo quejarme. Tengo clientes interesantes».

«Me siento poco aprovechada, porque los jefes no me saben motivar, y así tu capacidad de creatividad o de dar ideas se va frustrando».

«No me puedo quejar, pero podrían aprovecharme un poco más. Pero eso pasa porque muchos jefes no se encargan de conocer a fondo a su plantilla».



«Un grado medio, diría. Ocurre así porque no hay posibilidades de promoción y nadie analiza las ca-pacidades de los trabajadores. Nadie se sienta con nadie para ver cómo está, definir objetivos, etc. Quizás por haber mucha cultura latina, hay cierta resistencia a que la gente de tu alrededor (subordi-nados) crezcan profesionalmente. Hay una cultura de que la gente no aprenda, de «guardar tu silla», por parte de los superiores».

Precisamente, los aspectos en los que se con-sideran desaprovechados (o menos aprove-chados) no tienen que ver con sus habilidades como informáticos/as, o no al menos a un ni-vel meramente técnico. Más bien al contrario, querrían que se les valorara también por sus dotes de trato con los clientes, o por su capa-cidad de dirigir equipos, o por la creatividad, o incluso por su formación complementaria y la polivalencia que les supone (uno de ellos tiene un MBA). O sea, que se sienten desapro-vechados en su faceta o facetas menos infor-máticas.

«Me gustaría que me dejaran más tratar con el usuario».

«La relación con el cliente».

«Mi formación».

«Sobre todo la capacidad de gestión y de trato hu-mano para llevar gente».

«El hecho de tener una visión más empresarial, por el MBA. Sin embargo, tienen de ti una opinión me-ramente como tecnólogo, y desaprovechan la otra faceta».

«Sobre todo la creatividad, las ideas…».

«El trato con el cliente, y la perspectiva de negocio que eso te da. Tratar con el cliente hace que tengas ideas y que sepas qué cosas deberían cambiar. Pero a ellos (los jefes) eso no parece importarles, o no lo ven en absoluto».

En la valoración de lo mejor de su empresa, ya se destila una visión claramente crítica. Hay

quien no ve nada positivo, o cuestiones extre-madamente instrumentales, como el salario, el horario, e incluso el que tenga representación sindical. En otros casos, se valoran una jerar-quía plana, el acceso a clientes de importan-cia y el potencial de desarrollo de la firma. En cualquier caso, no hay en absoluto un apoyo entusiasmado a la actividad de la empresa (só-lo se menciona en un caso), ni a su cultura or-ganizacional, ni al tipo de empresa. De igual forma, sólo se habla de los superiores como punto fuerte a destacar en un único caso.

«No lo sé… Está por ver».

«Nada, el salario…»

«Su potencial, a pesar de todo».

«Dentro del mundo de las telecomunicaciones, a pesar de que no saben valorar el capital huma-no, valoro cosas de antes, el horario que es bas-tante bueno, la flexibilidad, jerarquía bastante plana, más o menos accesible. Valoro mucho mi ocio».

«El tipo de actividad que realiza. Es una empresa bastante atípica y es divertido trabajar en empre-sas así».

«Lo que valoro de ella es que me ha ofrecido el poder trabajar con clientes importantes. Por otra parte, el jefe te implica mucho en los proyectos, te sabe ilusionar».

«Que tiene representación sindical».

Pero en el rasgo más desvalorado sí que hay una tendencia clara, prácticamente presen-te en todas las intervenciones: los recursos humanos. La percepción es que el trato pa-ra con los trabajadores/as es desconsiderado y muy utilitarista. De usar cuando te necesi-tan y tirar después, si les resulta conveniente (véase el último fragmento). Otros aspectos que se mencionan son el del escaso dinamis-mo y la inexistencia de planes de carrera, la burocracia, e incluso ya de forma directa, los superiores.



«Que no tratan bien a sus trabajadores. Hay gente muy válida no considerada».

«El mal aprovechamiento que se hace».

«La parte de gestión del capital humano. Nos tra-tan como recursos puros y duros».

«Tiene un cierto aire funcionarial. No es dinámica. Está anclada en el pasado, y la mentalidad es poco moderna. No hay planes de carrera ni nada».

«La burocracia interna, sobre todo».

«Los jefes tendrían que ser más competentes. En re-laciones humanas, son muy justitos. Ese puede ser el primer problema. Hay gente quemada…».

«Quizás el modelo de empresa. Me he encontra-do casos de gente que cuando ha acabado un pro-yecto y no tenían nada más, los han echado. Y eso da rabia: te venden que las personas importan y en realidad les importan un bledo. No son personas para ellos, son números».

Tampoco ven por ninguna parte la existen-cia de una cultura de empresa. En algún caso se atisba un intento de promocionarla, pero lo consideran pura fachada sin fondo serio. Para alguno de ellos, ese es el principal problema de su empresa.

«Si la hay es mínima, lo justo. Hasta hace poco no había recursos humanos. No hay formación. No hay organización. Está organizada aquí te pillo aquí te mato. No hay una estructura clara, es según va sur-giendo y vamos cambiando».

«No hay. No hay, en este caso. Ese es el problema».

«No hay una cultura de empresa-empresa. Somos un conjunto de personas distribuidas con los clien-tes, que nos vemos en las cenas de Navidad».

«Hay mucha gente que hace lo que quiere, y va a la suya. No hay cohesión, en ese sentido, y cada cuál tira por sus intereses».

«Pues la verdad es que no sé si hay o no hay. Algo dicen, pero me parece que es más por dar una ima-gen. En el fondo, si la hay, es muy mínima».

Aunque todos nuestros entrevistados/as decla-ran que la observancia de una ética corporativa es importante para ellos y cada vez más crucial para cualquier empresa, constatan al momen-to que en su caso, trabajan en empresas donde esa ética brilla por su ausencia. En algunos ca-sos, los más, ni se sabe si tienen código ético. En otros casos, se afirma justo lo contrario, que sus empresas realizan prácticas al margen de la éti-ca, o ya directamente contrarias a la misma. En ese sentido, el panorama es extremadamente desalentador, como se muestra en tres de las in-tervenciones más emblemáticas, respecto a esta cuestión.

«Yo no veo a la empresa muy ética. Vela por sus in-tereses al margen de las consecuencias».

«En mi empresa la ética está reñida con los núme-ros, y si no hay proyectos, echan a la gente. De éti-ca, poca».

«El mundo de los negocios está tan corrompido… Soy escéptica. Debería ser imprescindible [la ética corporativa], existir en todos los negocios, pero es que no existe ni a nivel personal».

Cuando se les pregunta por cuestiones concre-tas de buenas prácticas corporativas, como por ejemplo la postura de la empresa ante la conci-liación de la vida familiar y laboral, salvo en un caso, en que se percibe claramente esa preocu-pación, en los demás casos no hay tal percep-ción, excepción hecha de otro caso en que se avanza muy lentamente, y se sospecha de que se desconfíe de cómo tales medidas podrían afectar a la productividad. La imagen que se trasluce de esas empresas, a tenor de las expre-siones de sus trabajadores/as, es en ese sentido claramente productivista, y nada sensible a este tipo de problemas. Aún así, en varias ocasiones muestra permisividad y tolerancia, pero al pare-cer no de buen grado.



«No, rotundamente; consideran que el trabajo se tiene que hacer independientemente de lo que cueste hacerlo, con las menos personas el máximo trabajo».

«Lo permite pero no se preocupa».

«Están en ello, pero no lo consiguen. Ponen medi-das, pero son pasos cortos. Han flexibilizado un po-co el horario, pero son pequeños pasos. No sé por qué está tan poco trabajado el tema, como no sea porque crean que pueda limitar la capacidad pro-ductiva…»

«No, para nada».

«Sí, sí que parece que se preocupan».

«En realidad, lo tolera más que se preocupa. No creo que les preocupe mucho, pero a veces hay co-sas a las que no se pueden negar».

Casi todos nuestros informáticos/as dicen, ade-más, que en su empresa es indispensable que-darse más horas que las que marca su jornada oficial, para poder promocionar. De hecho, só-lo en un caso no se percibe esta actitud. En el resto, está mal visto irse sistemáticamente a la hora que toca. Sin embargo, no se valora el realizar las tareas encomendadas en el tiem-po marcado (lo cual podría ser otro indicador de eficiencia). En realidad, esa asociación en-tre presencia (horas) y trabajo no solamente la hace la empresa, sino que por lo visto tam-bién se da entre los propios trabajadores/as. Uno de los entrevistados nos hace resignada-mente una reflexión importante al respecto, y es que irse a la hora que toca está mal visto no sólo por los jefes, sino también por los propios compañeros.

«Sí. Irse en un horario fijo está mal visto por los je-fes, pero también por los compañeros. Siempre está mejor visto estar muchas horas, que no estar las ho-ras, da la sensación que no estás trabajando. Nadie se plantea tus resultados y el compromiso se mide por la cantidad de horas que estás en el trabajo».

Cuando se pregunta por sus superiores, la ver-dad es que salen muy mal parados. Era, eso sí, al-go que ya se venía fraguando, y que aparece de forma transversal en todo el estudio. Solamente en un caso se valora positivamente de los supe-riores que le tengan confianza (pone como ejem-plo que a veces es él quien cierra la oficina). En el resto, no se da valoración positiva alguna, pero en cambio sí muchas valoraciones negativas. De hecho, todas. Ahora bien, destaca sobre todo el rasgo de la incapacidad y del abuso de autoridad, encarnado en los frecuentes malos modos que se denuncian a la hora de tratar con los subordi-nados/as. Por la unanimidad en el diagnóstico, se confirma que el principal problema que perciben estos trabajadores/as en sus empresas es el de te-ner jefes indignos de ostentar el cargo, por -como dice una de las entrevistadas- no saber ser jefe.

«La dirección de la empresa no la valoro nada, me parece patética».

«Si pudieran te tendrían 24 horas trabajando a cam-bio de nada, porque nunca el esfuerzo que hagas es suficiente».

«Su gestión es mala, no hay directrices, dan palos de ciego…».

«Su falta de formación y su falta de interés».

«La comodidad, se apoltronaron en la época del boom. Desde sus sillones sólo saben hacer subcontrataciones. La filosofía de la empresa tiene que ser otra mucho más dinámica, mucho más de estar al pie del cañón…».

«A veces lo peor son los nervios, en un proyecto. Si metes mucha presión, a veces se pierden las formas. La mala educación es lo que veo fatal».

«El abuso de la autoridad. Decir que esto se hace así porque sí o porque lo digo yo. Y no valorar tu creati-vidad, ni darte cierta independencia. La consecuencia es que yo misma me limito, porque me coarta».

«La incomunicación y la poca implicación con los co-laboradores. Es muy mecánico y poco humano. Hay que saber ser jefe: saber hablar, comunicar y escuchar, y comprender…».

�0 VII informe Randstad I gestión del talento


Su definición del modelo de jefe ideal tiene que ver con aspectos esenciales en el trato y las relaciones humanas. Se exige de un superior que sea respetuoso, comunicativo y empático. Que sepa escuchar y comprender, y que valore las aportaciones de sus empleados/as. Que les motive y les cobije, aunque no por eso se pide un jefe débil. Entienden que también tiene que dirigir, pero probablemente, para este tipo de trabajadores/as, forjados en plena sociedad de la información y con cometidos principalmen-te intelectuales, dirigir ya no es mandar. Ahora dirigir es, por encima de todo, dominar el arte de la comunicación y saber encontrar la forma de que sus colaboradores se sientan realizados/as en su trabajo. Una característica, esta, que en nuestros entrevistados/as, a lo largo del estudio, aparece como alarmantemente deficitaria.

«Saber dejar a la gente expandirse pero no des-madrarse, y tener un poco de trato humano, saber comprender situaciones personales que para uno sean más importantes que el trabajo (…) Permitir a la gente sentirse realizada sin que haga lo que le dé la gana».

«Respeto y de forma amable, pero sobre todo con respeto».

«Muy importante que los colaboradores se sientan arropados…».

«Con mucha comunicación, con apoyo y compren-sión».

«Debe ser educado, eso es básico. También la impli-cación. Es importante implicarte. Si estás implicado, normalmente tienes a la gente más alerta».

«Debe saber motivar y mostrarse comunicativo y no autoritario».

«Saber hablar y escuchar y comprender».

3los licenciados químicoshablan


1. TrayectoriasLos licenciados e ingenieros químicos que han par-ticipado en esta investigación no han tenido difi-cultades para ingresar en el mundo laboral. El que más tiempo necesitó no superó los tres meses. Las vías de inserción para todos fueron las formales: becas, bolsas de trabajo universitarias, anuncios en medios y presentación de currículos. A partir del primer empleo ya priman las redes profesionales y la búsqueda selectiva mediante currículo.

«En tercero de carrera ya estuve con una beca aquí, en quinto volví a repetir beca y cuando acabé me ofrecieron quedarme».

«Primero tuve una beca y cuando acabó me fui a Inglaterra, era importante el inglés. Al volver envié currículos a las empresas que más me interesaron de la feria Expoquímica. Una de ellas me respondió. Fue mi primer empleo».

«El primer trabajo fue por una ETT. El segundo y tercero, por contactos generados en el envío de cu-rrículos y las posteriores entrevistas».

«El primero fue el expediente académico, hablar medio bien inglés y la entrevista personal. Mi futu-ro jefe estuvo hablando durante 35 minutos y se fu-mó media cajetilla, que yo aguanté sin rechistar».

Sus excelentes expedientes académicos y formacio-nes de postgrado fueron las llaves de entrada tan-to para los que obtuvieron becas durante sus años de estudiantes o justo los posteriores, como para los que optaron por el envío de currículo o respues-ta a ofertas en prensa. De igual valor o incluso su-perior fue su buena predisposición y disponibilidad durante las entrevistas de selección. La experiencia y las buenas relaciones con antiguos compañeros y/o jefes se confirman como puertas de acceso a pos-teriores puestos de trabajo y/o empresas.

«Por currículos, pero en el actual porque nos cono-cíamos de haber trabajado juntos».

«Al margen del expediente, creo que ha sido una cuestión de percepción personal, de primera impre-sión. En mi caso siempre ha habido feeling».

Las condiciones de contratación, con la excep-ción de dos casos, destacan como muy buenas. Los contratos fijos son la norma, con una sola excepción, y los salarios están en la media de los jóvenes profesionales con un alto grado de cualificación, también con esa sola excepción. Los horarios son más extensos en proporción a los mayores salarios. Aunque más reglados que en otras profesiones, suelen ser superiores a las �0 horas semanales, con tendencia a disparar-se más en las pequeñas empresas. La presencia se confirma como sinónimo de buen trabajador en este segmento profesional.

Todos han logrado desarrollos profesionales muy ligados a sus estudios y los que no ha sido porque ellos mismos han buscado en su trayec-toria profesional posiciones más ligadas a las fi-nanzas y el marketing. Todos reconocen el valor académico de sus estudios, aunque también ex-ponen las carencias de los programas académi-cos frente a la realidad de la vida laboral.

Han permanecido en las mismas empresas don-de iniciaron sus vidas profesionales mientras les ha compensado personal y profesionalmente. Cuando no, han optado por volver a la búsque-da activa de trabajo o a la realización de doc-torados y masteres como paso intermedio para mejorar sus condiciones profesionales.

«En la primera empresa en la que estuve, las condi-ciones eran óptimas y muy estimulantes, creo que es un modelo a seguir muy raro en este país, aun-que donde trabajo ahora también son buenas».

«No era lo que esperaba ni técnica ni económica-mente. Aparte, no puedo demostrar mis conoci-mientos en otras facetas de la química analítica, en lo que estoy doctorado. Me gustaría cambiar de empresa».

Los momentos decisivos de estos jóvenes sue-len estar relacionados con cambios de empresa, con promociones internas, con decisiones opor-tunas, como realizar un master o irse al extran-jero y, en más de un caso, con estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado. Decisivo

los licenciados químicos hablan

�3VII informe Randstad I gestión del talento


en sus vidas es igualar sus expectativas profesio-nales a su realidad laboral. Tareas de su agrado, remuneración equilibrada con sus conocimien-tos y desempeño, posibilidades de desarrollo y promoción, junto a horarios razonables, son las variables que todos desean resolver positiva-mente. Si bien algunos lo van logrando, otros están en ello.

«La baja de maternidad de mi jefa fue decisiva. Aquí es difícil entrar, no hay puestos. Luego, claro, les gusté».

«Cuando me fui a Francia y cuando decidí coger también la parte informática; eso ha decidido mi evolución aquí».

«El momento en que hago el master… También, mi estancia en Gales y, finalmente, el paso a mi empre-sa actual».

«He ascendido de categoría profesional. Sin em-bargo, mis funciones son las mismas. También he subido económicamente, pero muy poco. Una pro-moción tan escasa no está en mis expectativas, as-piro a más».

Promociones: todo un abanicoLas fórmulas de promoción entre los químicos abarcan todas las opciones al uso en la empresa española, incluida la no promoción por ser mu-jer o la obligatoriedad (encubierta) de aceptar si les ofrecen un ascenso. No obstante, el aba-nico muestra desde la promoción interna, con el diseño de un concienzudo plan de carrera a tres años, a la externa mediante el cambio de empresa, ya sea por ofertas de otras compañías o por búsqueda activa. También existe la buro-cracia clásica (un ascenso en categoría y salario cada equis años); el reconocimiento de hecho por asunción de responsabilidades, con subidas salariales y a veces de categoría pero sólo so-bre el papel, y los ofrecimientos espontáneos por parte de los jefes. Los planes de carrera ge-neralmente sólo existen en grandes empresas y multinacionales, aunque en muchas ocasio-nes están poco estructurados. En las pymes, las promociones están más limitadas por su propia

dimensión y sólo suelen revertir en subidas sa-lariales, con las excepciones de marcha de jefes, jubilaciones, fallecimientos, etc.

«En la primera había limitaciones por los malos re-sultados de la compañía. La segunda era muy ma-chista y sólo ascendían los hombres. Donde estoy ahora, le dan mucha importancia y me han hecho un plan de carrera a tres años, en el que aparecen todos mis objetivos y cómo conseguirlos».

«He promocionado por cambios. En mi empresa existen diapositivas que hablan de desarrollo de ca-rrera. Las he visto y te las cuentan. La primera vez te lo crees, luego, con los años, cada vez menos».

«Con la licenciatura entras en un nivel 7. Tres años después te promueven a nivel 8 y así hasta jefa de sección, unos nueve años después. Es muy largo y muy lento».

«No se sabe. Puede venir alguien y ofrecerte una plaza que tienes que aceptar porque si no en un plazo corto te rescinden el contrato».

Estabilidad desde su primer empleoLa mitad de los entrevistados logró en su pri-mer empleo el trabajo, si no ideal, sí muy próximo a sus expectativas: varios de ellos en investigación, bien remunerados, en empre-sas solventes, con buenos horarios (de �.00 a �5.30) y con más ventajas que desventajas. El otro 50%, en cambio, se vio obligado a prota-gonizar cambios, la mayoría proactivamente y la minoría por captación fruto de sus redes pro-fesionales.

Los motivos tuvieron que ver con la finalización de contratos y con el incumplimiento de expec-tativas tanto profesionales como personales. Los momentos más difíciles de algunos de los entrevistados han tenido que ver con empresas machistas, algunas muy mal gestionadas y peor dirigidas, con mal ambiente, donde los emplea-dos no sabían ni lo que tenían que hacer ni a quien recurrir.

Respecto a cambios por cuestiones personales, el deseo de conciliar, de volver a sus lugares de



residencia, con sus parejas y familias, fue el de-tonante en varios de los participantes. Ninguno de los entrevistados, por ejemplo, ha dejado su puesto de trabajo a pesar del malestar que en algún momento ha sufrido; siempre han segui-do la máxima de buscar desde el lugar donde se encontraban. Asimismo, han aceptado traba-jos poco consistentes con sus necesidades, como pasos intermedios para lograr llegar a donde se habían o han propuesto. Los que se han visto en algún momento en situación de desempleo, han utilizado ese tiempo para formarse más es-pecíficamente.

«El motivo de irme fue que la gente maja se fue y se reconstruyó aquí. Me llamaron y me vine».

«Fueron tres años que estuvieron bien, pero veía que la progresión profesional que podía hacer no era de mi agrado. Hice entrevistas para irme y lue-go me enteré de que había movimientos en la central, en Madrid. Para mí era perfecto, la oportu-nidad de volver con mi pareja y mi familia. Me moví para lograrlo».

«El primer cambio fue por las ganas de volver y por-que la empresa en España no era viable. El segun-do, por el estancamiento, había llegado a mi techo profesional».

En cuanto a expectativas de futuro, hay una di-visión clarísima entre los químicos y las quími-cas. Ellas no desean cambiar ni de empresa, ni de funciones, si acaso quieren ampliar y perfec-cionarse en sus tareas. A casi ninguna le quita el sueño futuras promociones, ni siquiera las bus-can, y a varias les pesa más su situación perso-nal, sobre todo aprecian las facilidades que sus compañías les ofrecen para conciliar. Frente a la actitud de ellas, ellos sí desean cambiar, tan-to por no estar a gusto, como simplemente por desarrollarse y conocer otras áreas de su profe-sión. También los hay que están satisfechos y a gusto con su empresa, sus funciones y su entor-no profesional.

«Ahora mismo no, y lo compatibilizo muy bien con mi familia, pero sobre todo porque me gusta» (Ma-dre de dos niños).

«Me gustaría cambiar de trabajo, en una empresa del mismo sector, donde tenga cabida más respon-sabilidad y mejores condiciones».

«Depende. Si el proyecto es ilusionador y el cambio a mejor, sí».

2. Actitudes frente al trabajoSatisfacción Los químicos están satisfechos con sus traba-jos actuales, por unanimidad. Aunque unos en mejores condiciones que otros, todos han lo-grado situarse en áreas muy relacionadas con sus expectativas profesionales en el campo de la química, y los que están más alejados ha sido porque ellos conscientemente así lo han deci-dido, según evolucionaban profesionalmente. Sólo asoma la insatisfacción cuando la toma de decisiones y/o la autonomía les está vedada o cuando les quita demasiado tiempo, sobre todo en el caso de las mujeres. Tampoco les gusta el trabajo rutinario, la desmesura y la presión ex-cesiva, o los lugares donde hay demasiada polí-tica en las relaciones. La incertidumbre sobre la viabilidad de su empresa también es otro factor desmotivante que más de uno ha afrontado o está afrontando.

«Sí, bastante. Trato muchos temas, muy diversifica-dos. Además, tengo contacto con mucha gente. So-mos muy activos, no te aburres».

«Sí, me gustan las cosas que sirven para algo. En la otra empresa estaba todo tan poco definido que veía que no iba a salir el trabajo que hacíamos. Y eso es muy molesto. Ahora veo que aporto solucio-nes, a veces nos mandan un fax agradeciéndote y eso me satisface mucho».

«Sí, me gusta, excepto por la cantidad de trabajo para los medios que hay. Estoy inundado y es apa-gar fuegos. También me desagrada la falsedad de algunas personas, y lo veo».

��VII informe Randstad I gestión del talento


De las condiciones laborales, sobre todo valo-ran salarios equilibrados con sus funciones, ho-rarios que les permitan vida después del trabajo, jefes que sepan tanto guiar como delegar, y es-pecialmente disfrutar de un buen ambiente de trabajo, al que consideran catalizador de un alto rendimiento y fuente de motivación. Su futuro profesional también sale a relucir cuando se les pregunta por el ideal, al que muchos confiesan acercarse en sus actuales puestos de trabajo.

«Visto lo que yo veo con mis amigos, mi trabajo es el ideal. Tengo un horario buenísimo, con lo cual puedo conciliar mi vida personal. Además ejerzo como química en una empresa grande. ¿Los con-tras? La promoción, muy lenta».

«La gente, muy buen ambiente, un trabajo muy bo-nito donde me lo paso muy bien. Puedo decir que tengo amigos aquí y esto es lo que más valoro».

«Valoro que la relación calidad precio esté al más alto nivel. La empresa debe exigir pero al mismo tiempo dar, y nosotros implicarnos».

Formación universitariaLos químicos de nuestra muestra se sienten privile-giados, ya que se desarrollan en lo que les gusta y ellos han elegido. Sobre todo destacan el bienes-tar que les produce poder aportar sus conocimien-tos y seguir adquiriendo otros nuevos. Si bien hay áreas que jamás tocaron en la universidad, todos aprecian, con una sola excepción, la formación ad-quirida, que juzgan de sólida, aunque con el paso del tiempo les haya dejado de ser útil. No obstan-te, los más críticos con su formación universitaria echan en falta un currículo más acorde con la rea-lidad empresarial, tanto en el enfoque de gestión como de economía e industria.

Todos admiten que la mejor escuela ha sido el pro-pio trabajo, la experiencia del día a día. Algunos han tenido la suerte de contar con jefes verda-deros transmisores de conocimiento y/o con for-mación reglada, bien impartida en sus centros de trabajo o en másteres. La formación continua, ya sea autodidacta o no, todos sin excepción la califi-can indispensable.

«Me ha servido todo lo que vi en la carrera, aunque lo que desarrollo ahora lo he aprendido aquí».

«Hago lo que he estudiado en la carrera y en la ra-ma de especialización.; trabajo en ese campo. Pe-ro la parte de gestión la he aprendido en el propio trabajo».

«Casi todo lo he aprendido en el puesto de traba-jo, en parte, por formación de la empresa, y otra de forma autodidacta».

«En la carrera te dan las herramientas, pero en mi caso lo crucial fue el máster».

«La formación continua es muy importante, tanto en lo técnico como en lo personal… en todos los as-pectos, ¿eh?».

Relaciones interpersonales, el verdadero aprendizajeLa mayoría reconoce que quizá lo más impor-tante que ha aprendido en su vida laboral tie-ne que ver con las relaciones interpersonales, con la capacidad para relacionarse y para tra-bajar en equipo. También los hay que la vida profesional les ha servido para desacralizarla y ver que el trabajo, el dinero y las promociones no lo son todo. A otros, para detectar la brecha existente entre el mundo universitario y la rea-lidad empresarial en cuanto al valor de la ren-tabilidad y la productividad de sus acciones. A alguno, para madurar por la asunción de res-ponsabilidades y obtención de criterio propio en la toma de decisiones.

«Lo más importante son las relaciones, saber tra-tar con gente muy diferente, aprender a confiar y a trabajar en equipo».

«He aprendido muchas cosas que no se enseñan en la carrera, sobre todo, lo importantes que son las relaciones internas y de gestión».

«He aprendido a poner cada cosa en su sitio. Aho-ra sé que mi único objetivo no es promocionar, sino que el trabajo me motive y me permita tener una vida personal rica. Con el tiempo he aprendido a re-lativizar el mundo profesional».



Implicación, motivación y responsabilidades, términos de la misma ecuaciónCasi todos se implican, si no al cien por cien, co-mo alguno asevera, sí en un grado muy alto. Cuentan con la ventaja de realizar trabajos con los que se sienten muy motivados, así como de disfrutar de condiciones laborales en la mayoría de los casos muy correctas. Aparte de las tareas, un buen salario, horario y un buen ambiente, sentir el respeto y el reconocimiento de los je-fes son para todos, con mayor o menor énfasis, ingredientes necesarios para que su implicación no decaiga. De sus primeras experiencias labo-rales, todos destacan sus ganas y entusiasmo, que en algunos casos flojearon en respuesta a las adversas circunstancias laborales que tu-vieron que vivir. La mayoría asegura que si no pudiera implicarse, cambiaría de trabajo. De hecho, así han actuado cuando no se han senti-do cómodos por unas circunstancias u otras.

«Me implico cien por cien porque tengo la suerte de hacer un trabajo que me gusta muchísimo».

«Yo me siento implicada y valorada. Pero aquí hay gente a la que se valora menos y veo que se impli-can menos en sus trabajos».

«Siempre me implico; si no pudiera me cambiaría de empresa, no tendría sentido seguir trabajando».

«La implicación es un cúmulo de factores: estar a gusto con la gente, un buen ambiente, que lo que haces te llene, estar medio bien pagado… estar a gusto, sobre todo».

La motivación la relacionan claramente con las realidades que experimentan en su día a día. Los más motivados se encuentran en escena-rios de toma de responsabilidades, autonomía y creatividad, amén de sentirse valorados y re-conocidos, en un buen ambiente de trabajo y unas condiciones laborales lógicas para su valía. Por el contrario, los más desmotivados, pocos en el caso de los químicos, las variables respon-sables son el estrés, el trabajo improductivo, las malas condiciones laborales y los jefes inade-cuados.

«Hay días, pero sí me siento motivado. Si veo que lo que hago se aplica, me motiva, si no, decaigo».

«Estoy muy motivada, es un reto constante».

«Ahora no estoy muy motivado, trabajo 50 horas, pero hay mucho trabajo improductivo, a veces en interés de alguna persona, no en interés de la orga-nización».

A todos los entrevistados les gusta asumir nue-vas responsabilidades. Para ellos es sinónimo de retos y evolución, también de desarrollo profe-sional e incluso personal. Sólo aparecen dos pe-ros, uno, que las nuevas responsabilidades las pueda realizar paso a paso y, dos, que el apren-dizaje no suponga demasiado tiempo extra.

«Sí, son un reto las nuevas responsabilidades».

«Sí, siempre que no implique gastar demasiado de mi tiempo libre».

«Sí, porque creo que puedo dar más de mí mismo».

Cambios sí, pero con precauciónLos químicos muestran un amplio abanico de respuestas humanas ante la posibilidad de cam-bio, donde aparecen desde el «seguro que será para mejor», pasando por la precaución, hasta llegar al «qué habré hecho mal». Una vez pa-sado el desconcierto, lo siguiente que piden es más información. Según su talante, confiado o desconfiado, casi todos son partidarios de cual-quier cambio que sea a mejor y no les suponga demasiado esfuerzo en lo personal. Pero si ya hablamos de un desplazamiento al extranjero, las respuestas van desde un «no», particular-mente en las químicas con hijos y los que tienen pareja, a un «habría que ver las condiciones y, si son buenas, sí me gustaría».

«No, tengo mi familia aquí; movernos todos es muy complicado y yo sola no me iría».

«Una faena con mis niños pequeños».



«Show me the money». No me disgusta, viajo fuera y me gusta. Viví en Holanda de becario. Si me expa-trío con unas condiciones buenas, sí me iría».

«Depende. Si me gusta el país, me marcharía».

«No me lo he planteado. Inicialmente, me resistiría. Habría que ver las condiciones, pero no creo que dejase España».

3. Cultura del trabajo y estilos de vidaHijos de su generación: entre pragmáticos e idealistasPara los licenciados e ingenieros químicos, el ideal de la concepción del trabajo presenta la dualidad ya observada en otros titulados. Por un lado, el trabajo es el instrumento para vivir, el medio de obtener recursos para financiar sus satisfacciones; por otro, aparece el enfoque idealista, que se tra-duce en el trabajo como una actividad con la que desarrollarse, disfrutar, hacer cosas útiles para la gente, aplicar sus conocimientos, aportar nuevas ideas, en suma, una vía de realización. No obstan-te, en ninguno de los entrevistados aparece el tó-pico de «vivir para trabajar». Todos dan valor a su vida fuera y dentro del trabajo, consideran que tiene que ser equilibrada en todos los ámbitos. En el caso de los químicos, con toda claridad el desi-deratum del trabajo también tiene que ver con el mito de la realización personal (aprender, crear, divertirse, realizarse, etc.), y más o menos lo consi-guen, aunque con ciertas dosis de pragmatismo: «hay que trabajar para vivir».

«Hacer una labor que sirva para alguien y disfrutar con lo que haces y con la gente que trabajas».

«Algo que hay que hacer porque es necesario. No me supone ningún problema, a mí me gusta, pero es duro porque tengo dos niños muy pequeños».

«Es el proceso que me permite desarrollarme y vivir fuera del trabajo».

«Cuando empiezas la carrera piensas que lo profesio-nal es lo más importante, llegar muy arriba. Luego te das cuenta de que una empresa es sólo una empresa, y que la motivación personal viene de otras cosas».

«Tendría que ser un modo de llevar a cabo todas las inquietudes y conocimientos, una manera de realizarse».

Curiosamente, cuando eran estudiantes eran menos idealistas respecto a su vida profesional futura que al entrar a trabajar. Una mayoría di-rectamente no pensaba en cómo sería trabajar y los que lo hacían concluían en que sería la forma de ganar dinero. Al incorporarse al mercado la-boral su «trabajo ideal» tiene que ver mas con el disfrute y la realización. Los que no están en in-vestigación idealizan ese mundo, y los que ya es-tán creen que el ideal sería eso mismo pero con cierto grado de dinamismo. El ideal también se relaciona con buenos horarios y buen ambien-te de trabajo, así como buenos jefes y expecta-tivas de futuro. Algunos apuntan la idea de que el trabajo ideal tiene que dejar espacio a la vida personal, a desconectar con facilidad.

«Cuando era estudiante, trabajar era dejar de estu-diar para hacer algo más práctico».

«Cuando era estudiante no sabía lo que era traba-jar, ni me lo preguntaba».

«Entonces trabajar venía a ser la forma de ganar di-nero».

«No lo sé, pero quizá lo que se hacía en el centro de investigación. Era muy bonito».

«Que te permita vida privada, desconectar y estar a gusto. No hacer nada negativo a nadie».

«Un trabajo con el que disfrutes, aportes y, por lo tanto, estés cubierto».

«¿Ideal? Tareas que me gusten, buen sueldo, buen horario, buen ambiente de trabajo, buenos jefes y buenas expectativas de futuro en cuanto a promo-ciones internas».

Los más y los menos de los químicosEn su día a día, los aspectos que más valoran de sus trabajos actuales tienen que ver con la acti-vidad que desarrollan y el horario, la gente con



la que se relacionan tanto horizontalmente co-mo verticalmente, los salarios en la mayoría de los casos y el buen ambiente. También valoran muy positivamente la capacidad de decidir y la autonomía.

«El tema y el horario que me permite disfrutar del salario».

«La gente, un trabajo muy bonito y que me lo paso muy bien».

«Decidir qué debo hacer y qué no. La autonomía que tengo ahora mismo».

«La gente con la que estoy, muy buenos profesio-nales, aprendo mucho de ellos».

En sentido contrario, lo que menos les gusta de sus actuales trabajos tiene que ver con la pérdi-da de esas buenas condiciones o de libertad en sus decisiones profesionales. También, la esca-sa promoción, el trabajo monótono, la excesiva presión o que les absorba demasiado. Las malas relaciones también pesan en su día a día cuan-do se producen y la incertidumbre en el futuro de la empresa.

«Me gustaría tomar más decisiones y no puedo».

«Las posibilidades de promoción. Aquí necesitas muchos años».

«La cantidad de trabajo y la mala política».

«Me implico mucho y el trabajo me absorbe más de lo que debería. Me propongo corregirme».

«El trabajo a veces es rutinario».

«Actualmente, la incertidumbre del grupo indus-trial, los resultados económicos no son los que de-berían ser».

El estilo de vida de este grupo de químicos res-ponde al perfil de jóvenes profesionales urba-nos. La única diferencia notable aparece entre

los que tienen responsabilidades familiares (hi-jos) y los demás. Nuestras dos químicas con hi-jos son madres de niños muy pequeños, con lo cual sus vidas están absolutamente mediatiza-das por la edad de sus crías. Su vida es trabajo y salir escopetadas a sus casas o guardería, según la estación del año. Ninguno se lleva trabajo a casa, aunque a veces sí se van cansados. Ocasio-nalmente, alguno además se va con las preocu-paciones del trabajo o se queda más tiempo, según reconoce, sin que nadie se lo pida. Más de la mitad de la muestra tiene horarios que les permiten vidas razonables también entre sema-na. El horario en general no es una de sus lu-chas, no condiciona su tiempo libre, excepto a uno de los entrevistados.

«Ahora vivo muy ocupada dedicada a mi marido, mis niñas y mi casa».

«Yo salgo de aquí y no me llevo las preocupaciones. Salgo y ya está».

«Sí que lo condiciona. Yo quiero hacer mi horario, no quedarme más, pero me implico y a veces no puedo evitarlo. Pero nadie me lo pide. Es un pro-blema de organización mío».

«No. Si te organizas puedes disfrutar de tu tiempo libre».

«Mucho. Tenemos que estar permanentemente dis-ponibles para cualquier problema o para según que proyectos que implican trabajar más horas».

«No, tengo un horario bastante bueno».

Vidas próximas al equilibrioSus vidas después del trabajo entran en la nor-ma. Desde la «perfecta aficionada» práctica-mente a todo, natación, danza del vientre, lectura, artesanía de collares, etc., al que sólo se toma una cerveza de vez en cuando, pasan-do por los abonados al senderismo, el cine, el teatro, la música, los viajes, etc. También los hay voluntarios de ONG´s y los que querrían serlo. Al menos entre semana, son la pareja y los ami-gos con quienes todos cuentan. En general, se



sienten satisfechos de sus estilos de vida.

«Entre semana puedo tomar alguna cerveza. El fin de semana cine, teatro, playa o montaña. Ahora salgo de copas menos que antes».

«Sí, me gusta mi vida y mi pareja. Estamos pensan-do en casarnos y tener niños».

«Durante la semana me voy a casa y me gusta leer. De vez en cuando salgo a cenar con los ami-gos y ver una película. Con la gente del trabajo hay buena relación y quedo con frecuencia. Como afi-ciones, me gusta el montañismo y el senderismo. También me gustan los museos y las exposiciones. Y, por supuesto, viajar. Más o menos hago lo que me gusta, aunque me encuentro limitado por razones económicas».

«En el día a día tengo poco tiempo para el ocio, por el trabajo y los desplazamientos. Hay algún encuen-tro con los amigos pero en casas. Los fines de sema-na salimos a la montaña o a esquiar; en invierno hago de monitor de esquí. También estoy asociado a Intermón, aunque antes participaba más. La ma-yor parte del tiempo la comparto con mi pareja».

«Soy la perfecta aficionada. Al mediodía, en el in-tervalo, practico natación. Me apunto a cursos, ha-go collares, voy a la playa, también a la biblioteca, al cine, salgo con los amigos… Ahora no estoy aso-ciada

4. Percepción y valoración de las empresasEl químico ideal según las empresasLos profesionales de la industria química entre-vistados están convencidos de que las empresas lo que valoran positivamente en un trabajador es, para empezar, su disponibilidad e implica-ción con la empresa. Ser personas constantes, que saben amoldarse y que resulten poco o na-da conflictivas, que sepan trabajar en equipo y sean muy versátiles. También que tengan espíri-tu emprendedor, estén orientados a resultados y fuertemente comprometidos. La motivación y capacidad de innovación también los consi-deran valores importantes, así como el que se esté dispuesto a trabajar mucho. De sus comen-tarios se desprende la imagen de una empre-sa que quiere maximizar el rendimiento de sus

empleados, aunque luego no acaben de conse-guirlo.

«Disponibilidad, dar mucho de ti para bien de la empresa».

«El trabajo en equipo, no ser conflictivo y que sea polivalente, poder hacer un día una cosa y otro día, otra».

«Yo creo que la implicación en lo que estás hacien-do, que te lo tomes en serio».

«Espíritu emprendedor, orientación a resultados, compromiso… y capacidad de trabajo»

«La implicación y que estés disponible a cualquier hora, aunque ahora se trabaja más por objetivos».

A sensu contrario, estos químicos consideran que lo que peor encaja una empresa de un tra-bajador es la desidia, el escaqueo, el desinterés, la no implicación, la desmotivación, el pesimis-mo. También que se cumpla la jornada justa e incluso no disfrutar con el trabajo. Y, por su puesto, la protesta y la crítica.

«Que la gente se escaquee y que cumpla la jorna-da justa».

«El no saber trabajar en equipo».

«Lo contrario. La desidia, el desinterés».

«La no implicación con el trabajo, el desmotivado. También el protestar y la crítica».

Bien aprovechadosFrente a otros titulados, los químicos se sien-ten mayoritariamente bien aprovechados por sus empresas con tan sólo dos excepciones, lógicamente los mismos que también están descontentos en otros aspectos. Los propios profesionales justifican las causas por las que no obtienen el máximo rendimiento de ellos, según dicen, circunscrito a la dimensión y/o di-námicas de sus empresas: unas por su tamaño



y otras por su actividad. A la hora de no apro-vechar su talento, ser demasiado grande o demasiado pequeña puede ser igual de proble-mático, si bien suele tener que ver con la cali-dad de los jefes, así como con la asignación de perfiles profesionales y puestos de trabajo.

«A veces me siento desaprovechado, quizá por una falta de objetivos. Creo que es así porque nadie se ha parado a pensar qué se espera de mí».

«Al máximo. Los jefes saben buscarnos y llevarnos muy bien. Te aprovechan y sacan partido».

«Un 60%-70%, estoy limitada en la toma de deci-siones y por la cantidad de trabajo no puedo de-sarrollar otras tareas tan ampliamente como yo querría».

«Aprovechan una parte importante, pero la empre-sa en sí tiene sus limitaciones y lo que no aprove-chan no es por falta de interés. Hay proyectos a los que no llegamos por nuestro tamaño».

«Medio. Los potenciales de la gente están infrauti-lizados, por culpa de ellos y de nosotros. No me quito responsabilidad. Veo mucho potencial des-aprovechado por no»

De sus empresas, este grupo valora especial-mente la seguridad que les crea trabajar para grandes organizaciones (mayoría), con tecnolo-gías punta y en áreas muy de actualidad y futu-ro. La política para con los empleados también es muy apreciada, así como el buen ambiente de trabajo que la mayoría disfruta. Sentirse es-cuchados y que sus propuestas sean tenidas en cuenta, junto con la proyección de futuro, son otros aspectos muy bien valorados.

«Es una empresa vigente y dinámica, que se mueve mucho por el medio ambiente; eso desemboca en que tienes trabajo y no es rutinario».

«El ambiente y las condiciones. La seguridad que te da».

«Es una empresa puntera en tecnología y en el servi-cio que da».

«La seguridad que te da estar dentro de una gran firma y las posibilidades de cambio dentro de la em-presa».

«Que la política de la empresa es buena para la plan-tilla en todos los ámbitos».

«Tener la posibilidad de hacer propuestas y ser escu-chado por quien tiene el poder de decidir».

«El trato con sus empleados y la proyección de fu-turo».

Prácticamente el 50% de los químicos entrevis-tados no encuentra peros a sus empresas. No obstante, en los casos en los que encuentran alguno, tienen que ver con cuestiones de es-trategia y calidad directiva, por escasa comuni-cación; incluso hay quien no sabe cuáles son sus responsabilidades. También con la lenta promo-ción ya expuesta y la dificultad para destacar en estructuras muy grandes. Y los salarios, que en alguna de ellas se podrían mejorar.

«Temas de niveles salariales, que se podrían me-jorar, pero en general creo que es una empresa buena».

«Las pocas posibilidades de promoción».

«Al ser grande no destacas, no es conocido tu tra-bajo, te quedas en una zona muy gris».

«La política de empresa no es correcta».

«La indefinición de responsabilidades. Angustia por no saber si haces lo que te toca a ti o a otro».

En cambio, la cultura organizacional ya levan-ta más ampollas. Para empezar, no tienen muy encuadrada las culturas de sus empresas. La mitad las juzga negativamente, con apelati-vos como rígidas, cambiantes, jerárquicas, des-organizadas. La otra mitad considera que sus empresas más o menos tienen buenas culturas organizacionales.



«Es muy rígida, muy antigua. Hay una cosa muy ne-gativa, se valora mucho más a los que vienen de fue-ra que a los que estamos dentro».

«Es muy sencilla, pero sí la hay y es correcta».

«No tengo muy buena opinión». Con cada nuevo presidente aparece un power point con la nueva cul-tura que queda muy bien en la diapositiva. Vamos a bandazos».

«El objetivo principal es la producción. Todo lo demás les importa, pero menos».

«Es más bien una desorganización cultural, lo que hay. Al ser una empresa familiar se han desarrollado unas reglas y unos roles que no debería ser. Hay gen-te que se salta las reglas; además, las normas no son escritas».

«Cuidan mucho la relación con los empleados, y eso se nota. También cuidan la relación con el entorno».

Todos a favor de la éticaLos químicos no lo dudan, la ética tiene que ser inherente al ser humano y, por tanto, tiene que existir en la empresa. Sin excepción, entienden que tiene que afectar a las personas, tanto a los trabajadores como a los clientes o proveedores, pero sobre todo a los jefes, y sin duda la ética, en su variedad de responsabilidad social, de-be fijarse en el medio ambiente. La ética tiene que existir en todas las relaciones y actuaciones. Es más, hay quien destaca su rentabilidad, lo contrario lo valoran como miopía empresarial y personal, políticas cortoplacistas, que antes o después serán penalizadas. No obstante, reco-nocen que el mundo empresarial aún es un me-dio adverso y existen empresas donde no todas sus actuaciones son éticas, aunque sean legales.

«Sí, tiene sentido ¡claro!, pero hay que darse cuen-ta de que no estamos en el mundo de la piruleta La ética empresarial va ligada a la ética personal. Si las personas que toman decisiones son éticas, ha-brá ética, porque quien hace la ley hace la trampa, y que sea legal no implica que sea ético. Al final, el tiempo pone a todo el mundo en su sitio».

«Es fundamental. Como en la vida, tiene que ser inherente al ser humano. Las empresas no son hermanitas de la caridad y siempre habrá movi-mientos, pero tienen que ser éticos».

«Sí, ¡claro que tiene sentido! Sin ética profesional, volveríamos al ‘yuppie’ americano. Creo que tie-nes que ser honesto, aunque estemos en una época donde faltan convicciones. Los jefes son los prime-ros que tienen que asumir la seriedad y la moral profesional. La ética profesional es fundamental».

«El trato que recibo es bueno. Pero hay puestos donde los salarios son muy precarios, en algunos menos de 1.000 euros al mes. El trato al cliente también es bastante bueno y en cuanto al medio ambiente también se tiene en cuenta».

«Sí, es importante la relación de respeto con los tra-bajadores y con tu entorno. En mi empresa no hay un código escrito. En el pasado además tuvo actua-ciones no tan éticas de cara a terceras personas. Fue poco transparente y poco receptiva a posibles cola-boraciones. Últimamente se notan algunos cambios a mejor».

«Es obvio que tiene que tener un sentido. Cada vez más, para sobrevivir en el entorno, debes ser una empresa ética. Lo mismo con la plantilla. Los princi-pios son lo más importante, más que el beneficio a corto plazo».

Conciliación, valor en alza para las industrias químicasLa conciliación, en opinión y vivencias de estos químicos, es un valor en alza para muchas em-presas y puro Power Point, es decir «blah, blah, blah», en otras. Desde el sí rotundo, con medi-das específicas en horarios flexibles, posibilida-des de trabajar en el hogar y pactos concretos, a reconocer abiertamente que de conciliación, nada, e incluso que tales medidas perjudican a las mujeres, pasando por situaciones interme-dias, donde la conciliación sólo se cumple en lo que ya prescribe la ley. No obstante, la mayoría expone que es una tendencia creciente y nece-saria en las empresas españolas.



«Sí, en el último convenio se negociaron días de conciliar familiar, yo hago uso de ellos. Te dejan cambiar los horarios por necesidades familiares, hay flexibilidad».

«Sí, al ser tan pocos tienes la posibilidad de indivi-dualizar. Ahora hay un par de personas que han te-nido niños, y parte de la jornada laboral la hacen en sus casas, sin problemas. No hace falta ninguna me-dida corporativa porque cuando alguien necesita al-go, lo hace. Mientras cada uno mantenga las reglas del juego sin pasarse, no hay ningún problema».

«No, yo echo horas continuamente. En Power Point queda muy bien, pero no, luego llega el presidente y da las gracias a las familias por soportarnos y para decir que estas navidades nos van a ver poco».

«Sí, sí que se preocupan. Hay supuestos de flexibili-dad horaria. De hecho, no se ficha. También se pue-de hacer un pacto con la empresa y hacer menos horas, etc.».

«Creo que lo tienen en cuenta, aunque puede ser complicado y aquí la mujer lleva las de perder».

«Sí, totalmente. Hay una política específica para ca-sos de conciliación de vida familiar y profesional, con horarios flexibles y posibilidades de pactar cambios con los superiores. En los últimos tiempos, es algo a lo que han ido dando cada vez más importancia».

Horarios enormes, todavía fórmula para la promociónA pesar de que las empresas químicas, con sus excepciones, las describen como lugares más modernos y amables para trabajar, el echar más horas parece una práctica habitual y recomen-dable, si se quiere promocionar, en la experien-cia de estos jóvenes profesionales. Excepto en dos casos, con un «no» rotundo y un calificativo de práctica arcaica, los demás aseguran que si quieres ascender, más vale que te vean fuera del horario, también que si quieres completar tus ta-reas no queda más remedio que ampliar el hora-rio; es decir, las tareas adjudicadas no se pueden realizar en la jornada pactada en contrato. Estar más horas en el centro de trabajo sigue siendo sinónimo de ser mejor trabajador que el que es capaz de cumplir en el horario oficial, si bien ya

hay empresas que están rompiendo con esta cos-tumbre todavía hoy tan en uso.

«Puede que sí, teniendo el jefe que tenemos que es quien promueve. Sí se ve eso, conviene que te vean un poquito más».

«Si quieres llegar a puestos altos, sí».

«No para promocionarte, pero sí para que te cun-da lo que estás haciendo, los objetivos que tienes te lo piden».

«No sé si es imprescindible, pero vestir, viste mucho. Si tengo que dar un sí o un no, sí».

«No, no, no. Ni mucho menos. No afecta, ni debería afectar mucho. Eso ya es muy arcaico».

«Creo que no. Cuando hay que quedarse, siempre queda muy bien, incluso entre los propios trabajado-res. Pero no es ninguna regla escrita. Si te quedas es porque quieres. Y si la empresa te da cosas, es nor-mal que tú también asumas ciertos compromisos. Pe-ro no hay nadie que se quede hasta muy tarde. Yo suelo quedarme más allá de la hora, pero porque me sale de dentro, y quiero dejar cosas acabadas».

Jefes con inteligencia emocional, los más buscadosLos químicos valoran de sus superiores un con-junto de habilidades, principalmente relacio-nales, dando por supuesto sus conocimientos técnicos, experiencia y respeto, como en el caso de otros titulados superiores. Hoy las cualidades más valoradas tienen que ver con inteligencia emocional para saber dirigir óptimamente, lo que supone delegar, saber crear equipos, saber escuchar, saber comunicar. En suma saber crear relaciones donde trabajadores y jefes puedan seguir creciendo profesionalmente. Asimismo, sentirse respaldados y apoyados es de vital im-portancia en el actual entramado profesional.

«El grado de confianza que ponen en mí, debido a eso me tratan muy bien y me dejan opinar».

«Que luchen por ti, que valoren mi trabajo, que se-pa que estoy respaldada».



«Su experiencia y la confianza, apoyarnos en las si-tuaciones, el respaldo. Ser superior no es aprove-charte de alguien, sino apoyarle».

«Un poco de todo, conocimientos técnicos y capaci-dad de crear equipo».

«Sinceridad, confianza, comunicación…».

«Que son capaces de delegar funciones».

«Que creen un buen equipo de trabajo y permitan aportar ideas; que cada cual se pueda desarrollar en su puesto de trabajo. Que no tutele demasiado».

«Que depositen su confianza en mí y me permitan crecer profesionalmente. El trato también, por su-puesto, pero la educación y la cordialidad ya se dan por supuestas».

Negativamente, los químicos valoran la ausen-cia de lo que destacan positivamente como buenas cualidades de la función de jefe. No les gustan los jefes que no saben delegar, confiar en las personas, asumir sus responsabilidades, implicarse en el desarrollo y carreras de sus co-laboradores, conocer con profundidad los te-mas de su gente para comprender los retos a los que se enfrentan y, por supuesto, el autori-tarismo o la falta de educación. También, que el superior no sepa realmente valorar el talento de sus empleados.

«Mi jefe directo podría delegar un poquito más».

«Que no sean capaces de asumir su responsabilidad».

«Quizá no poner los pies en el suelo en ciertas si-tuaciones. Al no estar en contacto directo con cier-tas cuestiones, no los comprenden tan bien como el que los lleva. Sobrevuelan los temas y no ven lo que implica, como nosotros».

«La falta de implicación en la carrera de sus cola-boradores. Hay algunos que no se mojan. Imagino que ellos tendrán sus problemas».

«La desconfianza en sus trabajadores, que provoca una excesiva supervisión y falta de delegación».

«Que no se te valore por lo que puedes aportar, si-no por lo que (el jefe) piensa que puedes aportar».

«En mis actuales jefes, nada. En otros jefes, el auto-ritarismo, la mala educación y la falta de empatía y de capacidad de valorar a sus subordinados».

El jefe ideal para los químicosPara los químicos, el jefe ideal es una suma de comportamientos coherentes con la respon-sabilidad, el compromiso, el respeto y la con-fianza, en un marco de profesionales que se consideran como tales en cuanto al conoci-miento y los comportamientos. Los jefes de hoy tienen que saber comunicar, apoyar, motivar… en definitiva, todas las cualidades necesarias para formar equipos eficaces en entornos de profesionales altamente cualificados, cuyo ob-jetivo no pasa sólo por trabajar, sino también por realizarse profesionalmente.

«Firmes pero amigables, tienen que mantener la dis-tancia en el sentido de dejar claro quién tiene la últi-ma palabra, pero a la vez dar confianza a la gente».

«Como jefe, no como amigo. Yo quiero una perso-na que sepa que va a luchar por nosotros. Tengo una persona así, pero con los demás jefes no me siento muy respaldada; el tema de amiguismo y coleguismo pesa más».

«Una autoridad es necesaria, pero en situaciones con-cretas sentir que tienes un respaldo, que confía en ti».

«Lo que no ocurre en mi empresa, a veces, el dar un toque, no se castigan los malos comportamientos. No digo castigo, pero toque sí».

«Deben tener confianza y delegar en sus colaborado-res y subordinados. Deben saber comunicar las cosas, ser adecuados en el trato y saber motivar».

«Con la máxima confianza, y saber escuchar cuando se aporta algo. Además, ser flexible pero a la vez te-ner la capacidad de tomar decisiones».

«No puede ser que los jefes te consideren un colabo-rador más y ya está. Deben fomentar la participación y la aportación de ideas, y que lo valoren».

«Debe saber hablarles, motivarlos, comprenderles y valorarlos. Si no, no ha nacido para jefe».

4los licenciados en física hablan


1. TrayectoriasLos licenciados/as en Físicas no parecen tener demasiadas dificultades en encontrar un tra-bajo relativamente bien remunerado y más o menos satisfactorio. Se pasan pocos meses bus-cando empleo, y al principio las vías de inser-ción son más bien formales (bolsa de trabajo universitaria, solicitud de becas, presentación de currículos o por anuncios). Sin embargo, a partir de ese primer empleo las redes o contac-tos como vía de inserción cobran un especial protagonismo, y se erigen en el canal principal que determina la trayectoria laboral de los li-cenciados/as estudiados.

«El cambio posterior a los dos años de estar en [su empresa anterior] vino por una persona que cono-cía, para un puesto bastante concreto, me llamaron y acepté».

«El primer empleo lo obtuve por la bolsa de traba-jo de la Universidad. A partir de ahí, mis cambios de empleo se han producido por contactos».

«Siempre por contactos. Amigos, conocidos, incluso clientes o proveedores».

«La oportunidad de cambio de empresa surgió a raíz de un contacto que conocía mi situación y mi perfil por referencias. Al haber la vacante, me lo hi-cieron saber».

Los participantes en el estudio consideran que lo que valoraron al elegirles fue una mezcla de expediente académico, conocimientos especí-ficos (a menudo en base a formación muy con-creta realizada por su cuenta) y predisposición a implicarse en el trabajo. En los sucesivos em-pleos a partir del primero, creen que también cuenta la experiencia en un campo determina-do, y el conocer sus actitudes y su personalidad, ya sea directamente o por referencias fiables.

En cuanto a condiciones de contratación, salvo en los primeros empleos (donde hay más becas o contratos en prácticas), a partir de ahí menudean los contratos estables (fijos, o fijos tras un perío-do de prueba), aunque la rotación de puestos de

trabajo es elevada, como se verá más adelante.

Si bien la inserción laboral no es complicada, lo que sí les resulta difícil es encontrar un trabajo consistente en el desarrollo de tareas propias de la física. Aunque hay casos puntuales (siempre muy minoritarios y, por lo que dicen, atípicos), lo habitual es que el empleo sea de informático o de consultor tecnológico. En los escasos casos de físicos/as desarrollando tareas propias, la trayec-toria para llegar a esos empleos parece asociada a haber estado un tiempo trabajando en la Uni-versidad (por ejemplo, con becas de investiga-ción), o bien –una vez más– por contactos muy específicos.

La facilidad de inserción propicia una cierta ro-tación en los puestos de trabajo, por lo general provocada por el mismo sujeto. Cuando conside-ran que su empleo no les llena, suelen recomen-zar la labor de búsqueda, y no tardan muchos meses en encontrar un nuevo puesto. En otras ocasiones, les llegan propuestas de personas que conocen. Algunos de esos contactos se producen por la misma relación laboral que establecen con sus clientes, proveedores, etc. La estabilidad en un mismo empleo, cuando se da, es un indicio de una satisfacción aceptable por parte del mis-mo. Por otra parte, hay una inequívoca predis-posición a cambiar de empleo para desarrollar tareas más vinculadas al mundo de la Física, in-cluso –como veremos más adelante– cuando eso se produce a costa de una reducción del salario.

Con trayectorias como las descritas, los momen-tos decisivos en su carrera profesional hasta hoy se relacionen con cambios de empresa, y con pa-sos adelante en pos de un mayor reajuste entre expectativas profesionales y empleos detentados, bien sea por cambio de empresa, o por promo-ción de categoría, o por ambos supuestos. En rea-lidad, el momento decisivo se percibe cuando se alcanza un puesto de trabajo plenamente satis-factorio en cuanto a remuneración, condiciones y tipo de tareas desarrolladas. En otras ocasiones, se retrotrae el momento decisivo a períodos de formación, cuando éstos intervienen en la pro-yección profesional posterior a la misma.

los licenciados en física hablan



«El paso a [su actual empresa], porque me dio la oportunidad de entrar en una compañía donde mi escalada ha podido ser mayor; ese paso ha sido fun-damental. Un punto crítico fue la primera contra oferta en [su actual empresa], porque me permitió acceder a un puesto de dirección».

«El cambio decisivo ha sido el último cambio de tra-bajo, para pasar de consultora a física, realmente. Para mí supone trabajar de lo que realmente me gusta, y eso es un salto cualitativo en mi carrera».

«El momento clave fue cuando hice un curso de supervisión radiactiva, pues a raíz del mismo me llamaron de la UPC para integrarme en un labora-torio. Ese punto marca el inicio de mi carrera».

Hay dos tipos básicos de promoción: en sueldos y en categoría profesional. En las empresas pe-queñas, la promoción interna lógicamente se ve limitada estructuralmente por las propias di-mensiones de la compañía, y en esos casos se compensa con subidas de salario. En las empre-sas grandes, así como en algunas medianas, la promoción y el consabido cambio de catego-ría se produce con el tiempo (es por tanto, una cuestión de antigüedad, aunque también de resultados), si bien la aceleración del proceso depende en parte de defecciones o salidas de otros cargos superiores. Obviamente, la promo-ción de categoría suele acompañarse de la per-tinente subida de sueldo.

«Promoción es por pura jerarquía, el sistema del que alardea muchos RRHH pero es por antigüedad, cada año sumas puntos… y por tantos pasas a otra cate-goría pero no de puesto, hasta que llegas a directivo más bajo, que luego ya te proponen… Se puede lle-gar a subdirector de oficina por escalafón».

«En casi ninguna ha habido lo que se llama una ca-rrera profesional marcada, entonces no he seguido un proceso, ha sido por cambios. He ido subiendo por dinero y tareas por cambios».

«Los aumentos anuales dependían del rendimiento. Promocionabas en función de categorías, pero siem-pre en función de resultados».

«Al ser empresas pequeñas, la posibilidad de pro-moción es baja, y es fácil estancarse. En todo caso, se da promoción a nivel de salario, y esto tampoco es-tá mal».

Sin embargo, en el ámbito de los físicos/as hay también dos procesos distintos de promoción. Por una parte, se promociona internamen-te, pero en no pocos casos se dan promociones «externas», es decir, mediante ofertas de otras compañías, y contraofertas de la propia. Una vez más, el sistema de redes que –aún sin darse cuen-ta– el sujeto va tejiendo resulta de lo más efecti-vo, y nos aporta una señal adicional de la elevada rotación del sector y de las relativas facilidades de inserción laboral en el mismo. Por supuesto, am-bos procesos se pueden suceder en el tiempo.

«La primera fue porque me contra ofertaron (...) a una oferta de otra empresa y me quedé. La segun-da porque una de las personas se fue, director ge-neral, hubo escalada hacia arriba y yo fui uno de los que subió. Y la última también fue por otra oferta que luego me contra ofertaron y me quedé».

La competición empresarial para quedarse con los mejores técnicos/as, redunda en una ventaja salarial sustancial para éstos/as. En realidad, la aproximación a tareas más propias de la física y la mejora de las ofertas de salarios parece ser lo principal que mueve a los físicos/as jóvenes a cambiar de empresa, sobre todo si la remunera-ción que se percibe en el momento del cambio no se considera suficientemente satisfactoria (cabe decir, sin embargo, que en ocasiones se prefiere trabajar como físico/a cobrando menos que haciendo de informático/a, por ejemplo).

«...Había un mercado enorme y unos sueldos muy grandes. Todo el mundo nos lo tomamos como un juego y una manera de subir de dinero muy gran-de, era duplicar».

«...Por volver a un sector donde trabajar de lo tu-yo».



Por otra parte, hay otros factores adicionales que también pesan en la decisión de cambiar de empleo. Entre estos factores secundarios, ca-be destacar: un mejor horario, más proximidad al lugar de residencia, la mayor proyección de la empresa, y en especial el tener un jefe déspo-ta (o al menos así percibido).

«En un caso, por tener jefes déspotas que na-die aguantaba. Se fue mucha gente de ese sitio, y cuando pude lo hice yo».

«El cambio se debió a que me mejoraron la oferta. Aunque lo hubiera hecho incluso por un poco me-nos (aunque no mucho menos), ya que tenía un je-fe que, aún sin darme problemas (a mí no, pero a muchos compañeros míos sí), me caía antipático».

«Estabilidad, mejor empresa y de 8 a 3. No hay que pensárselo mucho, y además te llaman».

«...Por proximidad a su domicilio (pues trabajaba fuera de Barcelona). Pero no lo hubiese hecho si no hubiera también sido una cuestión de mejora sa-larial».

Se ha detectado también que, con el paso del tiempo, algunos de los sujetos declaran aburrir-se con su trabajo o tener una sensación de has-tío (posiblemente ligado a un estancamiento en la asunción de responsabilidades y a la reali-zación de tareas rutinarias). En estos casos, co-mo con el caso de los jefes, se es muy proclive a aceptar cualquier oportunidad para cambiar de empleo.

«Después ya fue pues por hastío, cansancio y cam-biar, me dio la vena y bueno a otra cosa. Y cuando haga otro cambio será seguramente por lo mismo, será porque me canse».

«En algunos [cambios de trabajo], aburrimiento. El trabajo puede que se te quede pequeño y también las ganas de mejorar».

En cuanto a expectativas de futuro, la verdad es que los físicos/as participantes en el estudio

sorprenden por su carácter acomodaticio, pese a su juventud. En la mayoría de los casos, ma-nifiestan no tener demasiadas expectativas de futuro, como no sea el mantener su situación actual (que suele ser satisfactoria, como hemos visto antes) y mejorar en salario. Sin embargo, hay una minoría (una cuarta parte de los con-sultados/as) que ambiciona tener un mayor gra-do de responsabilidad. Se da la circunstancia de que la mitad de los chicos explicitan estas ambiciones, mientras que en las chicas se da el fenómeno contrario, ya que en algunos casos incluso explicitan claramente que no quieren mayores responsabilidades. En todo caso nin-guna de ellas manifiesta interés por este ámbi-to de promoción.

«Pues la verdad es que no tengo expectativas. Con-tinuar como hasta ahora, y mejoras salariales».

«Continuar asumiendo puestos de responsabilidad, que supongan un reto y que me permitan seguir creciendo profesionalmente».

«Pasar por más departamentos, pero no tengo mu-chas expectativas. Yo hago las cosas que hay que hacer, y mi perfil es muy técnico».

«Con que dejen como estoy de aquí a la jubilación me valdría. Ni quiero ser jefa de nada, ni más ni me-nos. Me gustaría ir a mejor, pero si me dejaran co-mo estoy firmo».

En consonancia con esa actitud conformista, ninguno de ellos querría cambiar de empresa ni de trabajo. Aunque suelen declararse abiertos a cualquier cambio que suponga mejorar, nin-guno de ellos lo busca, y mucho menos activa-mente.

2. Actitudes frente al trabajoEn general, como hemos dicho anteriormente, están satisfechos con su trabajo actual. La re-muneración, en la mayoría de los casos, es muy aceptable. Y en los casos en que no lo es tan-to, o que incluso ha supuesto un paso atrás, la satisfacción emana de estar realizando tareas propias del mundo de la Física. En cuanto al res-



to de participantes, aún cuando sus tareas ten-gan que ver con el desarrollo de aplicaciones informáticas, gestión o relaciones con los clien-tes, esa desviación de su campo de estudios no les genera insatisfacción. De hecho, la insatis-facción asoma cuando las tareas que hacen son rutinarias y repetitivas, pero en la medida en que haya algún espacio para la creatividad y su-ficiente autonomía personal en sus funciones, se muestran satisfechos/as.

«Sí [está satisfecho], me parece [su trabajo] hasta creativo, tengo bastante manga ancha, no me di-cen cómo lo tengo que hacer, me dicen el qué».

«Me gusta dar soluciones y satisfacer al cliente. Cuando tienes muchos clientes satisfechos eso es un placer».

«No [le satisface su trabajo], sobre todo cuando es-tá pautado. Cuando se innova, es más soportable».

«A veces sí, a veces no [está satisfecha con su traba-jo]. Hay partes creativas, de investigar; partes que es hacer esto así y no cambies ni una coma, y enton-ces ni me lo planteo».

En cuanto a condiciones de trabajo, los aspec-tos que surgen espontáneamente son el sala-rio, el horario, las características de los jefes y el ambiente de trabajo. Se perciben como buen horario de trabajo las jornadas intensivas (por ejemplo, de � a �5 horas), y se valoran los jefes comunicativos y que no oculten información. De la misma forma, se desvalora especialmente el estrés y la tensión por los altos ritmos de tra-bajo que se da en algunas empresas. Conside-ran muy importante el ambiente de trabajo, si bien muchos de ellos/as trabajan sin relacionar-se mucho con otros compañeros/as, debido a las características intrínsecas de sus tareas.

«Me vi fija de 8 a 3 en un trabajo muy estable, es muy difícil que te echen, me da seguridad y me per-mite irme a casa sin dolor de cabeza y dedicar mi tiempo libre a lo que me gusta».

«En el primer empleo no eran malas condiciones de trabajo, excepto por el jefe que era un poco antipá-tico. Por eso no lo dudé cuando me ofrecieron me-jores condiciones económicas. Esta era la otra cosa, que económicamente no pagaban mal, pero tam-poco demasiado bien».

«A nivel de promoción y jerarquía, percibía que los jefes no eran sinceros, ocultaban información. Eso generaba desconfianza».

«...El trabajo en las consultoras comporta estrés y tensiones, ya que había relaciones tensas con el cliente, que por lo general me veía como forman-do parte del enemigo. El ritmo de trabajo, al incluir horas de más, acabó por ser agotador y por que-marme. El nivel de exigencia temporal era demasia-do alto, y por eso cambié de empleo».

«El ambiente de trabajo es muy importante, en una oficina con mal ambiente las cosas no funcionan; pero en un trabajo como el de ahora es muy indivi-dual y no es muy importante. No es necesario».

«...Si estoy en un buen ambiente está hecho la mi-tad del trabajo».

«...En mi trabajo estoy bastante solo. En ese senti-do tampoco se dan circunstancias para que haya un ambiente muy fraternal».

Los licenciados/as en Físicas están acostumbra-dos a contar con que las tareas a realizar no tengan demasiado que ver con su trabajo. Sin embargo, piensan que de su carrera aprove-chan habilidades instrumentales, que sí les sir-ven considerablemente a nivel de enfoque analítico. De esta forma, la mayoría opinan que la carrera de Física sí que les ha sido útil en su trayectoria profesional, aunque de una forma indirecta e instrumental.

«...Sigo aprovechando la capacidad analítica y de utilizar información abstracta; esa capacidad la te-nemos más desarrollada».

«...En físicas, como en otras carreras, fundamen-talmente lo que se aprende es a pensar. El trabajo consiste en pensar, la carrera te da el potencial».



«Supongo que los físicos tenemos una mentalidad más acorde con los procesos informáticos. Es como si te educaran en una forma de pensar más cientí-fica».

«A nivel técnico, [la carrera de Física] me sirve de mucho. También en cómo estructuras tus conoci-mientos y la organización de las tareas».

En cuanto a los conocimientos específicos nece-sarios para sus tareas cotidianas en el puesto de trabajo, la mayoría declara haberlos aprendido en la misma empresa, o bien a lo largo de toda su experiencia profesional, además de en algún que otro cursillo de complemento realizado. Quizás por el mayor valor añadido que debido a las circunstancias tiene la formación específi-ca posterior a la licenciatura, la opinión sobre la conveniencia e incluso la imprescindible for-mación continua en sus casos particulares, es in-equívocamente clara.

«Muy importante, porque en el campo en que tra-bajo siempre se producen innovaciones».

«Más que importante, es necesaria. Imprescindible, diría yo. Si te quedas atrás, ya no sirves para traba-jar, y tienes que estar al tanto de las novedades».

Pese a que cuando se expresan en estos térmi-nos se refieren principalmente a la formación en conocimientos más o menos reglados y ti-pificados, lo curioso es que cuando se les pre-gunta por lo más relevante que aprendieron en sus primeros empleos y en el transcurso de sus sucesivas experiencias profesionales, acostum-bran a identificar básicamente habilidades o ac-titudes, derivadas todas ellas de un aprendizaje informal. Este fenómeno constituye todo un in-dicio de la importancia que tienen para sus tra-bajos una serie de contenidos que no suelen encontrarse en los currículos explícitos de las ac-ciones formativas, y que suponen su currículum oculto. Nótese el predominio de las habilidades relacionales y, en otro plano, de ciertas actitu-des vitales que relativizan la trascendencia del trabajo en sí.

«Primero a trabajar en general, a estar con la gen-te, a tener responsabilidades, a saber lo que se es-pera de ti. (…) En general he aprendido a conocer a la gente, lo más importante».

«He aprendido que el trabajo es para vivir, no vivir para trabajar».

«He aprendido a tener paciencia, a saber estar, e in-cluso a no decir siempre todo lo que se piensa. Es lo más importante, junto con temas de gestión, sobre todo en la vertiente de cómo tratar a la gente».

«Aparte de los temas técnicos, ha aprendido temas de gestión. En lo personal, he aprendido que el tra-bajo sólo es trabajo, y que no se debe convertir en el centro de tu vida».

La mayoría de las personas entrevistadas decla-ra implicarse en su trabajo. Aducen que tanto su carácter como el hacer algo que les gusta su-pone un aliciente para esa implicación. La moti-vación, dicen, suele venir cuando aúnas a la vez un trabajo que te gusta, con un salario satisfac-torio, buenos horarios, jefes correctos, cierta autonomía personal, un buen ambiente de tra-bajo y libre de tensiones. Aunque cada cual po-ne el acento en unos u otros aspectos.

«Un buen ambiente de trabajo es básico. Un aliciente adicional es una remuneración justa. Y no tener ten-siones en el trabajo».

«Un buen sueldo, un trabajo que sepa hacer, y jefes y compañeros correctos. ¡Ah!, también un horario de-cente y pocos agobios con los plazos».

«...Libertad total y confianza total. Cuando he detec-tado que hay algo sobre mí me siento mal y empiezo a escuchar otras posibilidades de trabajo con otro es-píritu. Yo baso las relaciones en la honradez y la con-fianza».

«...Mejores horarios, mejores condiciones laborales y con eso me entra una alegría enorme, lo que es tener más flexibilidad, facilidades a nivel mío personal».

En general, declaran sentirse más o menos mo-tivados con su actual trabajo, y en los casos más



proactivos se dan condiciones de asunción de mayores responsabilidades y ciertos parámetros de creatividad en sus tareas.

«En la actualidad mi motivación es alta porque el tipo de trabajo desempeñado en mi empresa me permite asumir responsabilidades, no es en abso-luto monótono, requiere creatividad y en sí mismo supone un gran reto».

«Que sientas que lo que hagas tiene trascendencia, no pasar un informe de negrita a cursiva, donde pongas algo propio».

Sin embargo, algunos/as se aburren (si tienen a menudo tareas repetitivas) y una parte impor-tante también dice sentir estrés, por la presión de los ritmos de trabajo.

«Predomina el ‘¡puf! ¡Qué rollo!’, aburrimiento... De vez en cuando hay algo chulo de labor de detec-tive, más entretenido...».

«Hay demasiada presión y elevados ritmos de tra-bajo. Eso hace que me sienta agobiada».

Prácticamente todos los entrevistados/as mani-fiestan su interés por asumir responsabilidades nuevas, las cuales ven como un modo de enrique-cerse tanto laboral como personalmente, e inclu-so como una de las vías para huir de la rutina.

«Sí [le gusta asumir responsabilidades nuevas]. Creo que enriquece tu bagaje profesional y te prepara para asumir retos mayores».

«...Es lo único que me gusta, se trata de asumir nue-vos retos»

La actitud ante el cambio no es resistente, ni tan siquiera reticente, pero sí es cauta. En el su-puesto de que se avecinen cambios, esperan poder valorar si son positivos o negativos. No presumen ni a favor ni en contra de los mismos, aunque el no tener información al respecto les

suele despertar un sentimiento de desconfian-za. Para cambios de más entidad, como podría ser el desplazamiento de su puesto de traba-jo al extranjero, no se cierran en banda, si bien creen que tendrían que pensarlo y sopesar los pros y los contras, y en particular tener en con-sideración su situación familiar. Esta actitud reflexiva, así como la valoración del contexto familiar y local, es más acusada entre las físicas que entre los físicos. Y en cuanto se tienen rela-ciones de pareja estables, y sobre todo hijos/as, estas circunstancias se erigen en poderosos con-dicionantes obstaculizadores para la movilidad geográfica planteada.

«Intentaría quedarme, por mis circunstancias, y me quedaría».

«Depende del lugar al que me desplazara y de las condiciones familiares en las que me encontrara en ese momento. Podría resultar interesante si supone una promoción y no hay condicionantes adversos en la familia».

«No me iría del país. Tengo pareja y una vida aquí ya montada. Si hiciese falta, buscaría otro trabajo».

«No lo sé. Tendría que pensármelo mucho, porque tengo un niño pequeño».

«Depende de la oferta. Pero la tendencia es que-darse y buscar otro empleo».

3. Cultura del trabajo y estilos de vidaEl ideal de la concepción del trabajo que tie-nen los licenciados/as en Física que han parti-cipado en el estudio presenta una interesante dualidad. Oscila entre un enfoque básicamen-te instrumental, entendiendo el trabajo como un medio de obtener recursos (o sea, dinero) con los que financiar satisfacciones, y un enfo-que idealista bajo el cual el trabajo debería ser una actividad agradable, que se disfrute. De to-das formas, en la mayoría de los casos el mo-delo manifestado se aleja del tópico de «vivir para trabajar», ya que se tiene claro que la vida no acaba en el trabajo, y que por tanto existen otros ámbitos de realización vital a los que no



se quiere renunciar. Los dos enfoques pueden coexistir sin solución de continuidad, en lo que parece ser una dialéctica entre lo ideal y lo real. Así, el desideratum del trabajo para este perfil de titulados/as tendría que ver con el mito de la realización personal mediante el mismo (apren-der, divertirse, crear, etc.), aunque el modelo real y pragmático se acaba imponiendo, y mu-chos asumen resignadamente que es, simple-mente, un medio de obtención de recursos. En algún caso esta dualidad se hace explícita con claridad meridiana.

«Tener dinero para hacer lo que a mí me dé la ga-na después».

«Aprender, divertirme y poder ganar dinero para luego disfrutarlo».

«Es no agobiarse cuando se levanta por la mañana, estar a gusto. Trabajar para vivir, pero no vivir para trabajar».

«Me gustaría que fuese disfrutar con tu trabajo y aprender. Pero en mi trabajo, supone ir cada día a hacer una serie de cosas que dan dinero. El dinero es importante».

«Es simplemente un medio para obtener dinero. Si lo puedes hacer con cosas que dominas, mejor. Por-que cuando hay algo que dominas y sabes hacerlo, al final te gusta y no te da problemas».

En algunos casos, cuando eran estudiantes, el trabajo se concebía en términos de vocación (ser físico/a), pero es significativo que esto se produzca en muy pocos casos, y que aparente-mente el resto se hubieran resignado a no tra-bajar en el mundo de la Física, lógicamente por la percepción de las condiciones de entorno. Quizás la internalización de esta renuncia pue-da explicar la fuerza de la percepción instru-mental del trabajo.

Idéntica lógica aparece cuando tienen que de-finir los parámetros de un «trabajo ideal». Vuelve a surgir con relativa fuerza la cuestión vocacional, aunque la tónica general de las intervenciones consiste en focalizar diversos

aspectos que tienen más que ver con las con-diciones de trabajo (sobre todo salario, jefes y horario) que con el trabajo mismo, o bien con-siderar que no hay ningún trabajo ideal. Sólo en contadas ocasiones se habla de un trabajo vinculado a la idea de apasionamiento o creci-miento personal.

«Mientras sea trabajo, la propia palabra trabajo de-ja de ser ideal, mientras sea por obligación…».

«Ahora mi trabajo ideal es el mío porque no me complica la vida, me gusta lo justo. Pero el ideal es que te apasione».

«Trabajar de física, con jefes que se impliquen con la plantilla, y un buen sueldo».

«...Lo ideal absoluto no creo que exista»

«Sobre todo buen ambiente de trabajo, un sueldo relativamente bueno (aunque no es necesario que sea desorbitado), y un horario estable, fijo, y no ab-sorbente. Y también que las tareas me gusten y se relacionen con lo que he estudiado».

«El trabajo en el que uno se pueda desarrollar co-mo persona».

«Así, idealmente, estaría bien hacer algo más propio de la física, con las condiciones económicas que de la informática, y con un horario intensivo de mañana. Pero si es de informática tampoco está mal. Lo de ha-cer menos horas, en cambio, sí que es importante».

Volviendo a la realidad, en la valoración de los aspectos positivos de su trabajo actual predo-mina el hecho de trabajar de físico/a (por parte de quienes ostentan tal privilegio, claro), el co-brar un sueldo satisfactorio, tener un buen am-biente de trabajo –con excelentes relaciones, tanto horizontales como verticales –, y el tener un buen horario. En dos de los ocho casos, tam-bién se alude a la posibilidad de aprender.

«El horario y las condiciones».

«El dinero».



«A lo largo de todos los trabajos donde ha estado, lo que valoraba más era la gente, los compañeros».

«Primero, dedicarme a lo que me gusta y a lo que he estudiado. Segundo, la buena relación con supe-riores y compañeros. Tercero, la flexibilidad en mi dedicación y en el horario, que me permite un cier-to grado de autoorganización».

«Ahora unos jefes que son pasables. Tampoco están mal algunos compañeros. El sueldo es bueno. Y es-toy en Barcelona».

Lo que se valora más negativamente, sin em-bargo, son los horarios inadecuados, los ritmos de trabajo excesivamente compresivos, y la fal-ta de reconocimiento del trabajo que realizan, así como la no delegación de responsabilidades en sus personas.

«El horario y los ritmos de trabajo en algunas (fre-cuentes) ocasiones».

«El sueldo sería mejorable. También le gustaría te-ner más responsabilidades».

«Quizás el horario y las horas que se hacen. Los rit-mos de trabajo también a veces son agobiantes.».

«El cómo se valora por parte del mercado y por par-te incluso de los jefes el trabajo. Al final es relativa-mente sencillo por como se miden los resultado, es demasiado frío».

En cuanto a los estilos de vida de los sujetos estudiados, cabe decir que –como ya se ade-lantó líneas atrás– el imaginario vital de estos licenciados/as se compone de una búsqueda incesante de una combinación armónica en-tre el tiempo de trabajo y el tiempo para sí o tiempo libre. Aunque en ningún caso se lle-van trabajo a casa y tampoco tienen especia-les obligaciones familiares por atender (sólo uno de ellos tiene hijos), sin embargo en la mayoría de los casos creen que los tiempos de trabajo a los que se ven sometidos media-tizan considerablemente su vida, y lo leen en términos de sacrificio personal. En algún caso, esa fue una de las razones para el cambio de

empleo, y la decisión entonces tomada se re-afirma ahora al percibir un incremento en su calidad de vida (por la vía de tener más tiem-po para actividades personales, ya sean indivi-duales o grupales).

«Sacrifico bastante del tiempo que se supone debe-ría estar dedicado al tiempo libre por tener tiempo adicional para sacar adelante temas laborales».

«...Si tienes la responsabilidad de sacar adelante una empresa y te llaman un sábado, pues tienes que dejar tu familia e ir a ver ese cliente».

«Intento que no lo condicione [el tiempo libre], no pensar en él. El problema son los horarios, que no me dejan hacer cosas que me gustarían».

«Si trabajase menos horas, haría más cosas en mi tiempo libre. En ese sentido, siempre es una limita-ción».

«Ahora no, el trabajo no me condiciona demasiado mi tiempo libre. Antes, en las consultoras, comple-tamente. He ganado en calidad de vida, y eso inclu-so ha hecho que haya mejorado mi motivación y yo creo que mi rendimiento».

Nuestros sujetos estudiados son muy distintos en cuanto a hobbies o aficiones, y por tanto no responden una tipología clara. Sin embar-go, sí hay un denominador común en la ma-yoría de ellos, y es que tienen una pluralidad de aficiones que o bien ya desarrollan o les gustaría desarrollar. Esta relativamente rica vi-da personal explicaría la importancia que le dan a su tiempo libre, y también ayuda a en-tender la queja explícita del condicionamien-to del mismo por el trabajo. En dos de los casos, por ejemplo, pese a tener varias inquie-tudes, las personas declaran –sin esconder su frustración– que sus horarios y ritmos labora-les no les permiten hacer nada de lo que que-rrían, y por tanto sus pautas de tiempo libre quedan claramente empobrecidas. Además, en los casos en que se tiene pareja, o cuando se tienen hijos, se manifiesta una mayor ca-rencia de tiempo para dedicarlo a estar con ellos/as.



«...Voy al coro, hago danza oriental, aprendo a to-car la derbuka, voy con mi pareja... Y el día que me queda libre hago la casa. Querría hacer muchas más cosas: taller de costura, historia... Me recreo fuera haciendo cosas que me gustan».

«Practico danza (lo hago unas nueve horas por se-mana). Es mi afición más importante. También me gusta salir a cenar, aunque también me gusta estar con mi pareja en casa, tranquilos».

«Me gusta hacer excursiones en bicicleta, ver pai-sajes y pueblos del interior. También pasear a mi perro. Y en lo más personal, me gustan los juegos de ordenador, meterme en Internet, el cine (...), la lectura, hasta algunos programas de televisión (...). Y quedar con los amigos e irme de farra. Y a veces también me gusta no hacer nada».

«Me gustan el cine y el teatro. Si tuviera tiempo, me gustaría hacer cursillos varios (de psicología, idiomas, más informática, etc.), pero el horario la-boral me lo impide. No tengo una afición concreta, y me gusta salir de excursión con mi pareja. Nos ve-mos menos de lo que querríamos, pues él también hace horarios extensos».

«El cambio de cliente constante me fastidia porque me cambian todo cada poco tiempo, nunca puedo empezar nada porque no sé cómo va a ser...».

«Antes hacía más deporte y salidas con mi pare-ja. Pero desde que nacido el niño, estamos muy pendientes de él. No sé, como aficiones, tengo la lectura, el cine, deportes como el fútbol o el sub-marinismo. Me gustaría tener más tiempo para mí mismo, y también para mi pareja, aunque el niño lo condiciona todo».

4. Percepción y valoración de las empresasLa opinión que los sujetos estudiados tienen de lo que quieren y valoran las empresas de sus trabajadores y también de ellos mismos, apunta a una visión de la empresa como un ente muy instrumental, que desea un tipo de trabajador implicado en el trabajo, proactivo y productivo, disciplinado y dispuesto a sacrificar su tiempo libre en pro de la empresa. En general, la ima-gen que parece predominar es la de la empresa que intenta explotar al máximo a sus emplea-dos en pos de la maximización de beneficios.

Resulta interesante que por implicación entien-den que la empresa presupone no tanto la ca-pacidad productiva del trabajador/a, sino su disposición casi incondicional a hacer jornadas extensas de trabajo o a hacer horas extra.

«Se valora que seas resolutivo pero sin discutir, espa-bilado pero lo justo, que aportes pero no discutas».

«Que les dejes bastante margen de beneficios, que le deje dinero, y nada más».

«El compromiso con la empresa y la flexibilidad pa-ra abordar los temas».

«En algunas empresas se valora la implicación al 100%, entendida como tirarse horas y horas en el trabajo y rendir y rendir. En otras (la actual, por ejemplo) las ganas de aprender y que hagas bien tu tarea».

«Que hagas tu trabajo bien y no plantees proble-mas. Supongo que también que cumplas el horario real (o sea, hacer las horas que hagan falta)».

«Valoran la capacidad profesional y la capacidad de relacionarse con compañeros/as. Cree que en la en-trevista también piensan en si encajarás en el grupo».

A sensu contrario, se considera que lo que peor encaja una empresa en un trabajador es la desi-dia, la conflictividad (para con la empresa o pa-ra con el resto del grupo humano), y la falta de implicación. En otros casos, creen que también es importante para ellas la apariencia externa del empleado/a (ya que el trabajo en las consul-toras consiste también en relacionarse con los clientes). Curiosamente, en más de un caso se tiene la percepción de que el tener opiniones propias y exteriorizarlas está valorado negativa-mente por parte de las empresas.

«Que protestes, seas quisquilloso, pongas pegas, des la lata…».

«La falta de compromiso».

«La desidia».



«En las consultoras valoraban mucho la imagen, la apariencia externa. Igualmente, decir tu opinión, en según qué casos, no era bien recibido».

«Que vaya demasiado por libre. Que no se implique las horas que haga falta».

«Que no haga bien su faena, que tenga problemas con los compañeros o con los jefes. Que sea informal».

La mayoría de los entrevistados/as creen que es-tán desaprovechados, al menos en alguna de sus facetas o cualidades. En realidad, esto tie-ne que ver en parte con el desaprovechamiento inherente a su condición de físicos/as. Enten-demos que no es por casualidad que las únicas voces que declaran sentirse totalmente apro-vechados sean los dos únicos sujetos que es-tán trabajando en tareas propias de la Física (y que están reflejados en las dos últimas de las si-guientes intervenciones). Por otra parte, se cri-tica que a menudo las empresas prescindan de realizar un plan de carrera del trabajador/a, o bien de conocer sus aspiraciones. Al parecer, el problema comunicativo es importante.

«Al 50%, en mi trabajo las posibilidades son muy restringidas, ni te motivan adecuadamente».

«Entre un 60 y un 70%. Porque no se miran bien los currículos de la gente y no hablan con ella ca-ra a cara. A mí nadie me ha preguntado nunca en estos años qué pretendo y no pretendo, o qué me gustaría…».

«Bastante alto [el aprovechamiento de sus cualida-des], quizá podría ser un grado mayor, pero no es cuestión de la empresa sino de la relación con mi je-fe directo, le gusta poco delegar».

«Digamos que en un 40%, todos somos más capa-ces, pero también la empresa tiene que estar a la altura del trabajador, y hay empresas que tienen trabajadores con posibilidades muy por encima de lo que puede permitirse».

«Como informático, más o menos está bien. No me aprovechan como físico, pero es que tampoco les interesa esta faceta mía».

«Creo que sí que aprovechan todas mis cualidades».

«Es bastante alto, el aprovechamiento que hacen de mis cualidades. La personalidad del gerente, aquí, es clave».

Los aspectos de su potencial que, en consecuen-cia, creen que sus empresas desaprovechan de ellos/as tiene que ver sobre todo con sus cua-lidades más creativas o con la capacidad que se auto asignan a la hora de asumir responsa-bilidades o en las tomas de decisiones. De sus expresiones se desprende que la imagen que perciben de sus empresas responde a organiza-ciones bastante impermeables e incluso a veces ajenas por completo a las ideas que de la activi-dad o negocio pueden tener sus propios traba-jadores/as.

«Mi creatividad y mi capacidad de resolver, cuan-do haces más no te dicen nada, no fomentan la independencia y aportar; es todo sota, caballo y rey».

«La cualidad de poder tratar con gente, yo creo que podría hacer más cosas con gente y casi nunca me han dado la oportunidad ni nada».

«Fundamentalmente la capacidad de asumir más responsabilidades».

«Las ideas y la parte más creativa que hay en mí».

«La capacidad de comunicación y de expansión, y poder hacer nuevas cosas, y la apertura mental. La empresa puede estar muy encerrada en sí mis-ma con trabajadores que podrían darle mucho más proyección o desarrollo internacional».

Ellos/as, en cambio, de sus empresas valoran po-sitivamente las buenas condiciones de traba-jo que en general todos/as tienen (esto explica que pese a todo, la mayoría estén moderada-mente satisfechos/as con sus puestos de traba-jo), y en otros casos también el tener un amplio margen de autonomía personal en el desempe-ño de sus tareas. También se valora la proyec-ción de la empresa.



«Las condiciones extra laborales, maternidad, exce-dencias, reducción de jornada, formación…».

«En general que no está mal. Por las condiciones de trabajo que hemos dicho y eso».

«El salario que cobro, que la empresa sea sólida y que los jefes sean correctos».

«El buen ambiente de trabajo que hay».

«Las perspectivas de crecimiento que tiene y el am-biente de trabajo, incluyendo los jefes».

«La posibilidad de hacer lo que queramos».

«Que tengo la libertad que necesito, nadie me ha obstaculizado ni frenado, y que estoy bien pagada».

Lo que se valora más negativamente del fun-cionamiento de sus empresas tiene que ver con cuestiones de estrategia organizativa y/o de mercado de las mismas (posiblemente debido a su perfil, estamos ante hábiles crí-ticos/as en aspectos sistémicos), aunque tam-bién con temas más tangibles, como horarios extensos y ritmos intensivos, o incluso con la percepción de «tics» machistas en algunos ca-sos concretos.

«La estructura corporativa y la falta de estrategia global».

«Su inmovilismo».

«La falta de promoción. Es una empresa pequeña y muy horizontal. Quizás la gente necesite asumir en algún momento más responsabilidades y no pue-da hacerlo».

«El trabajo monótono y por encima de todo los ho-rarios, el tenerse que quedar horas y horas».

Sobre la existencia de cultura de empresa, la mayoría no la percibe en su empresa, más allá de cuestiones de imagen y eslóganes que no se cumplen. En otros casos, se percibe una cultu-ra muy condicionada por las dimensiones de la empresa.

«Sobre el papel es muy bonita, unos anuncios fantás-ticos, unas valoraciones de los que no trabajan en es-ta empresa fantástica, pero la realidad no es así».

«Desde que yo he entrado siempre se quiere mejorar, vamos a ser diferentes, se supone que vamos a hacer muchas cosas, pero no veo ningún cambio, ni positi-vo ni negativo».

«Es en exceso informal y debería revisarse».

«Es una cultura muy propia de una empresa peque-ña, casi familiar».

«Creo que es más bien de cara a la galería. Como es-tá de moda, lo dicen y hacen algunas cosas, pero creo que todo es más bien fachada».

«La que hay es la única que podría haber, porque la empresa ha crecido a partir de un pequeño núcleo y en ese sentido es una cultura bastante horizontal».

«Simplemente no creo que haya. Si la hay, es espontá-nea y no está mal del todo. Pero no creo que se pon-gan a pensar cómo deben ser, ni qué cultura tener…».

Del mismo modo, no advierten una preocupa-ción especial de sus empresas (salvo en casos ex-cepcionales) por observar un comportamiento ético y de responsabilidad corporativa. En espe-cial, detectan fallos al respecto en relación a la política seguida con la plantilla de trabajadores/as de la propia empresa. Sus percepciones son algo cínicas, pues creen que al final el beneficio a toda costa es lo que se impone. Para los suje-tos estudiados, sin embargo, la ética empresa-rial es algo que juzgan necesario y substancial en una corporación.

«Con los clientes se respeta mucho la ética empre-sarial, pero con los empleados a veces no tanto».

«La ética de mi empresa pasa por todo lo que dé negocio y dinero, entonces es buena ética, lo que nos haga perderlo mala. Las empresas van a ganar dinero y el resto no le importa mucho, ahora más de moda lo medioambiental, sinceramente borro los mail según llego, son muy bonitos, pero yo no veo nada, no veo mucha ética».



«Tiene mucho sentido y es importantísima, pero creo que no existe en la mayoría de las empresas, la ética empresarial al final depende de la ética de las personas, pues estamos en manos de la ética de las personas que ejecutan. Es importantísima y muy di-fícil en una economía de mercado con una compe-tencia feroz, donde cualquiera es capaz de vender a su madre».

«Es importante que la tengan [la ética empresarial] con los trabajadores. En ese aspecto debería tener-se muy en cuenta y mejorarse continuamente».

«Es importante que la empresa tenga principios éti-cos, aún a costa de parte de los beneficios. Cree que la empresa es una extensión de las personas, y si las personas deben tener ética, la empresa también debería tenerla».

«En principio, sí tendría sentido. Pero para los que mandan no creo que tenga mucho, porque lo que acaba por imponerse es el beneficio puro y duro».

Precisamente adentrándonos en determinados as-pectos socialmente responsables de las empresas, en campos como la conciliación de la vida perso-nal, familiar y laboral, hay división de opiniones sobre si sus empresas tienen en cuenta estas si-tuaciones y aplican mecanismos a los que los tra-bajadores/as puedan acogerse. Al respecto, debe tenerse en cuenta que el perfil de los entrevista-dos/as condiciona su conocimiento sobre las posi-bles medidas, ya que sólo uno de ellos/as ha sido padre recientemente. El resto no tiene hijos y por tanto no ha necesitado explorar la existencia de medidas de conciliación. Como se puede ver por las intervenciones, se reconoce un cierto descono-cimiento de la política de empresa relativa a estas cuestiones (lo cual, dicho sea de paso, también de-nota la ausencia de acciones de información o di-vulgación de tales medidas, en caso de que alguna de las empresas donde trabajan las contemple).

«Dicen que lo intentan y quizá en algún momento lo llegan a intentar, pero yo no lo veo, a veces ha-cen pequeños amagos, pero les falta muchísimo. Adaptar la gente a la empresa con horarios, proyec-tos, etc., y eso no lo hacen».

«Creo que no hay ningún problema, siempre que se pida. Y esto es positivo, motiva más».

«No. No existe ninguna política corporativa al res-pecto, la responsabilidad de la conciliación recae en cada trabajador».

«No puedo hablar de ningún caso específico, pero creo que sí se tiene en cuenta, y que si lo hablas hay medidas para ello».

«Pues la verdad es que no lo sé. Tiendo a pensar que más bien no se tiene en cuenta».

En cambio, los sujetos estudiados creen que pa-ra promocionar en sus empresas, resulta positi-vo quedarse en la oficina más horas de las que toca oficialmente. En la mayoría de los casos, no es algo que se exija explícitamente, y no pa-rece haber tampoco ninguna sanción asociada al cumplimiento estricto del horario, pero el he-cho de quedarse está bien visto e implícitamen-te suponen que cuenta como mérito a la hora de promocionar. Por otra parte, se percibe que la cultura del trabajo predominante es proclive a estas prácticas, a veces incluso como estrate-gia de imagen.

«No es indispensable, aunque serían buenos pun-tos».

«Absolutamente. Por un lado, para que el esfuer-zo sea claramente visible (muchas veces es más ne-cesario de lo que a todos nos gustaría) y por otro es imprescindible para llevar a cabo todas las tareas asociadas al puesto que desempeño».

«No es imprescindible, pero es como todo, no me pongo la alarma para irme a casa; no me gusta ca-lentar la silla ni que la gente lo haga pero se nota».

«Sí y además que te vean las personas adecuadas, pasillo, lo he visto».

«Como no hay mucha promoción posible, pues no. Pero eso de quedarse suele estar bien visto. Claro que tampoco te dicen nada si te vas a tu hora, siem-pre que las cosas estén hechas».



Y llegamos a uno de los puntos más controver-tidos dentro del mundo de la empresa: el tema de los jefes o superiores y de su trato con los co-laboradores. Lo que nuestros sujetos de estudio valoran más positivamente de sus superiores son cualidades como tener conocimientos téc-nicos y capacidad resolutiva, pero a la vez se valoran mucho las habilidades relacionales, en particular las que tienen que ver con la capaci-dad de comunicar sus conocimientos y la flui-dez y cordialidad en la relación y el trato con los empleados/as. A un nivel aún más subjetivo e individualizado, agradecen y valoran del su-perior que deposite confianza en ellos/as, les delegue funciones y responsabilidades, y no les someta a un control estricto.

«Mi superior es muy buena trabajando, muy reso-lutiva y lo tiene todo controlado, mucha capacidad de trabajo y muy rápida. El otro jefe es muy cordial y muy cercano, no fomenta el trabajo en equipo, pero son muy cercanos».

«El conocimiento».

«La comunicación».

«El trato agradable y que te hablen en buen tono».

«La educación y la corrección en el trato. Y que te den autonomía».

«La confianza personal y la confianza profesional también, porque aunque no le gusta delegar la confianza que tiene en mí es muy alta, si no yo no estaría ahí. Valoro eso, la confianza que puedan te-ner en mí».

Lo que les molesta de los superiores es que estos sean instrumentales, que les vean como simples fichas y no como personas (con lo cual se alu-de a los jefes singularmente faltos de empatía). También les molesta la arrogancia y el que no les tengan en cuenta ni valoren lo que ellos/as (debe recordarse que se trata de personal alta-mente cualificado) pueden aportar. De alguna forma, podríamos deducir que este perfil de tra-bajador/a se siente muy molesto cuando se les concibe y/o se le trata más como si fuesen parte

del núcleo de operaciones de una empresa que no de su tecnoestructura. Aunque se dan otros factores como la arrogancia o el no tener los co-nocimientos que se le deberían presumir, lo que predomina es la visión de un jefe solipsista, que no tiene suficientemente en cuenta el entorno que le rodea y su potencialidad intrínseca.

«Que a veces van muy a la suya y no se dan cuenta que el personal puede tener cosas que aportar».

«...Te tienen como si fueses sus operarios, ellos te van dando pequeños trozos que no sabes de donde vienen ni para qué sirven; soy como su secretaria».

«En algunos casos la poca delegación».

«La ignorancia».

«Van mucho a la suya. Les importan los resultados más que las personas. En ese sentido están un poco aislados del resto, creo».

Porque el modelo ideal de jefe que se lleva en-tre los entrevistados/as tiene mucho que ver con cualidades relacionales, de empatía personal, en suma con inteligencia emocional. Para estos per-files, el superior es más bien un guía personal y profesional que no un jefe a la antigua usanza. Al margen del respeto y el buen trato, estos tra-bajadores/as desean un jefe que les escuche, que valore su potencial y que les permita penetrar en la asunción de responsabilidades y en una suerte de dirección cooperativa. De lo que se despren-de de sus intervenciones, estos serían los pará-metros básicos a partir de los cuales se les puede motivar e implicar en la empresa, además de ge-nerar un equipo de trabajo cohesionado. Nóte-se el grado de detalle y la claridad meridiana con que expresa sus ideas al respecto la persona que interviene en el último fragmento de los que re-producimos a continuación.

«Delegar y fomentar que te sientas parte de un equipo, objetivos a comunicar, menos hacer ellos y más mandar hacer, sentir que tu trabajo sirve pa-ra algo».



«Quizá preocuparse más de lo que la gente necesi-ta realmente; bajar un poquito de los despachos y preocuparse por la persona, no sólo por si el traba-jo está hecho, a nivel emocional».

«Tendría que estar atento a lo que pasa y ser muy comunicativo. Debe preguntar y, sobre todo, escu-char a la gente y saber cómo motivarlos».

«Tiene que ser educado y relacionarse más con los trabajadores. Tendrían que saber desarrollar una cultura de equipo que por lo general, no hay en las empresas».

«Estaría bien que hubiera comunicación fluida, res-peto en el trato y estímulo en el trabajo».

«Creo que primero han de generar un entorno donde los colaboradores puedan sacar lo mejor de sí mismos, para lo cual yo creo que tiene que de-jarles las pautas muy claras de lo que se espera de ellos, la ambigüedad siempre es muy negativa. Se-gundo darles responsabilidades suficientes (...) pero que sea de verdad, de acuerdo a lo que consideran que son sus capacidades, y procuren tener para ca-da persona cuál puede ser una progresión un poco más allá de lo que es ahora; sería lo ideal para un crecimiento yo creo que de las dos partes, tanto la del jefe como la del colaborador. La del jefe tiene que ser de mentoring, no hasta el punto de hacerle un desarrollo de carrera profesional, pero sí lo sufi-ciente para que pueda crecer».

�conclusiones


«Tras dos experiencias laborales con jefes nefas-tos, decidí volver a cambiar. Me había empezado a plantear si el problema era yo, si yo no era una persona válida. Pero al cambiar al que es mi actual trabajo, me he dado cuenta de mi error, y especial-mente de los errores de mis anteriores superiores. Trabajo a gusto, me implico, aporto todo lo mejor que tengo, me siento muy valorado, cosa que me incentiva aún más a superarme... Y todo gracias a un ambiente de trabajo que me permite desarro-llarme. No era problema mío, yo sólo era una se-milla que había intentado crecer en medio de una tierra infértil. Qué fácil y rentable es tener un buen ambiente en el trabajo, pero aún así hay quien se empeña en convertirlo en un infierno.».

Teleco de Madrid que nos envió estas líneas tras leer la investigación que usted tiene en las manos)

Inserción laboral y condiciones de trabajoLos profesionales que hemos seleccionado pa-ra ser encuestados, físicos, químicos, informá-ticos e ingenieros de telecomunicaciones, son un colectivo que se caracteriza tanto por su alta cualificación como por la elevada demanda de sus servicios por parte del mercado, por lo que, tal como era de esperar, tienen una gran facili-dad de acceso al mercado de trabajo. Aunque al principio lo hacen por los cauces habituales (bolsa de trabajo en la universidad, becas, con-tratos de prácticas, envío de currículums), con posterioridad, a medida que se insertan en su micro-mundo laboral, construyen un sistema de redes (basado en amistades, clientes, inclu-so antiguos jefes) que se enriquece paulatina-mente, y que va ganando protagonismo con el tiempo, al propiciar los cambios de empresa en mayor medida que los métodos formales.

Su entrada en el ámbito laboral es relativamen-te plácida, aunque no en todos los casos. En ocasiones, se han visto inmersos en situaciones desagradables, con empresas de funcionamien-to más que dudoso, o con condiciones prome-tidas que luego no se cumplían. En particular, estas malas prácticas proliferan un poco más en sectores que han vivido un «boom» repentino (como el auge -y posterior caída- de las «punto.com»). El fenómeno se explica porque en mo-

mentos de «fiebre del oro», se amplía el aba-nico de emprendedores, y mucha más gente se apunta a carros que percibe ganadores. En es-tos casos, es más difícil separar el grano de la paja, sobre todo por parte de jóvenes neófitos en el mercado de trabajo. Sin embargo, salvo algunas malas experiencias (fáciles de resolver, por otra parte), lo cierto es que la mayoría de nuestros entrevistados/as accedió prontamen-te a unos puestos de trabajo bien remunerados, y con buenas condiciones de empleo. Estamos, pues, también ante un sector de trabajadores/as privilegiados en condiciones formales: es-tabilidad, buenos salarios, generalmente bue-nos horarios y confortabilidad en el puesto de trabajo. Las excepciones, en todo caso, son las subcontrataciones (típicas del mundo de la in-formática), y determinados ritmos de trabajo que suelen implicar dilatadas jornadas, aunque casi nunca por sistema.

Sus ingenierías o licenciaturas han sido las lla-ves para entrar en el mundo laboral, aunque los conocimientos en sí no los hayan aplicado o hayan tenido que formarse posteriormente en otras áreas. Aunque sus títulos les han ser-vido como primer trampolín al mundo del tra-bajo, la mayor parte de sus tareas aplicadas las aprendieron en el mismo puesto de trabajo. Sin embargo, valoran de sus carreras tanto los co-nocimientos de base que les han servido para poder aprender cosas nuevas posteriormente, como la formación de un talante o una men-talidad analítica, que luego pueden aplicar por doquier en cualquier puesto en que se en-cuentren. Eso es lo que agradecen sobre todo perfiles como el de los físicos/as, ya que por lo general en su caso no pueden aplicar en sus tra-bajos los conocimientos de base de la carrera, pero en cambio detectan que esa cualidad ana-lítica sí que les resulta laboralmente rentable. No son por tanto críticos con la formación reci-bida en la universidad aunque a veces critiquen de forma suave un cierto distanciamiento del mundo laboral real.

Todos nuestros entrevistados/as son partida-rios de la formación continua. No podía ser de

conclusiones


conclusiones

otra manera, si tenemos en cuenta los vertigi-nosos cambios a que se exponen todos ellos/as en sus respectivas profesiones, por efecto de los avances tecnológicos. Normalmente, sus empresas les procuran esa formación, aunque no siempre en la medida que ellos/as querrían (con la excepción de las multinacionales o gran-des empresas, que sí tienen políticas definidas al respecto). A veces, se forman por su cuen-ta, sacando las horas necesarias para ello de su propio tiempo personal. En otros casos, redirec-cionan su formación hacia facetas que les son necesarias en sus empresas, y que distan bas-tante del tipo de formaciones técnicas que en su día recibieron en la universidad. Así, hay más de un caso que se ha formado en marketing, en recursos humanos, o que ha cursado un MBA.

Evolución de su carrera profesional: promociones, la gran asignatura pendienteEn el ámbito de las promociones hemos encon-trado todas las posibilidades: desde empresas con planes de carreras pensados y comprome-tidos, por cierto las menos, a las promociones por estar en el lugar adecuado, a la promoción sólo en sueldo o sólo en categoría o sólo en la tarjeta de visita, a la no política de ascensos, y al incumplimiento de promesas en tan delicada materia. Lo que destaca, sin embargo, es que los planes de carrera son raros y suelen limitar-se a grandes compañías, y que la estructura de promoción interna es muy poco satisfactoria para estos licenciados/as, bien por errática, bien por simplemente inexistente. Resulta paradóji-co que ante una persona altamente cualificada, con lógicas expectativas de futuro, la capacidad de respuesta promocional de las empresas sea tan baja.

El déficit cuantitativo y cualitativo del sistema de promoción interna es uno de los escollos que tiene la empresa para lograr maximizar la motivación y la fidelidad de este tipo de em-pleados/as. Tanto es así, que la mayoría tienen la conciencia de que la principal vía para avan-zar profesionalmente es cambiar de empresa. Y en la medida en que estos jóvenes tienen am-bición de futuro (un factor que entendemos

lógicamente correlacionado con su grado de cualificación en proporción directa), es impen-sable que no tengan en mente una evolución que visualizan mediante un cambio de empre-sa. El inevitable moldeo que esa circunstancia ejerce en las mentalidades de estos jóvenes, junto con el momento dulce que en lo laboral se vive en una economía en expansión, explica en buena parte las altas rotaciones que encon-tramos en los entrevistados/as y los tres sectores que suelen ocupar (los físicos no tienen un sec-tor propio, y son absorbidos principalmente por el sector informático). Sólo se salvan en parte las empresas vinculadas a la investigación.

Las rotaciones, en nuestro caso, tienen una vi-sión positiva, de mejora de los puestos de tra-bajo, de evolución en la carrera laboral de estos jóvenes. Ahora bien, mirándolo del revés, tam-bién traslucen una dimensión negativa: muchas de nuestras empresas son incapaces de retener el talento, y un factor importante en ese fenó-meno es el déficit en la estructuración de pla-nes de carrera para sus empleados/as de alta cualificación, aunque como veremos más ade-lante, tampoco deben descartarse otros facto-res ligados a la insatisfacción generada en un puesto de trabajo.

Y, como ya se ha dicho antes, las redes son las autopistas de la evolución profesional. Casi to-dos/as en algún momento se han servido de ellas para avanzar laboralmente. Todos/as las han ido creando sin conciencia de su importan-cia, pero en la medida en que se han manifesta-do como factores de cambio, es fácil percibirlas como un recurso a emplear cuando se llega a ciertos límites de insatisfacción, o bien para de-jarse querer, cuando surgen las oportunidades.

Los momentos decisivos en su carrera profesio-nal identificados por nuestros entrevistados/as suelen coincidir precisamente con saltos cuali-tativos que les llevan o bien a puestos de mayor responsabilidad, o bien a empresas donde se encuentran más a gusto. En otros casos, cuan-do no parece haberse llegado a este nivel de optimización, los momentos decisivos se identi-


conclusiones

fican con hitos formativos (hacer un MBA, por ejemplo), o con momentos excepcionales (co-mo irse al extranjero).

Y en cuanto a expectativas, éstas oscilan entre la conformidad con la situación que detentan en la actualidad, y los deseos de cambio. Obvia-mente, a medida que se suceden las situacio-nes de insatisfacción con el puesto de trabajo o con las tareas desempeñadas, crece el deseo de cambio. Mientras que la voluntad de seguir en la misma situación, se asocia más al hecho de estar satisfecho con el trabajo. Aunque no siempre es así: en algunos de nuestros entrevis-tados/as, coincide una actitud deseosa de cam-biar para evolucionar, con una actitud pasiva y en cierto modo temerosa. Se explica en par-te por las globalmente buenas condiciones de trabajo que tienen (comparativamente, se sa-ben privilegiados/as), y en parte por la crisis que atraviesan algunos sectores (como la informáti-ca o las telecomunicaciones), que aún arrastran la resaca posterior a los momentos de auge exuberante. Algunos/as temen perder su status material (estabilidad, salario, horario), y eso les retiene en las empresas, o les disuade de buscar activamente un empleo alternativo, salvo en casos límite.

Sin embargo, hay otro factor importante que no debe perderse de vista, y es que nuestros li-cenciados e ingenieros acomodaticios lo son después de haber emprendido un periplo de rotaciones en los puestos de trabajo. Se podría decir que a medida que cambian de empleo, parecen ir afinando en los puestos de trabajo, y éstos cada vez son mejores. Si tenemos en cuen-ta que la media de edad ronda los 33 años, y que la media de antigüedad está en los 5 años, puede verse cómo en los primeros años desde su titulación la rotación es alta, mientras que hacia la treintena parece decaer. A veces, eso sí, decae la movilidad, pero no necesariamen-te por haber encontrado el trabajo deseado, si-no por otro tipo de razones de carácter externo (tener hijos, coyuntura laboral, saltos más difíci-les al haber promocionado a cargos importan-tes, quizás cierto grado de resignación…).

Las otras «condiciones de trabajo»En los cuatro perfiles de entrevistados/as se da por igual la percepción de cuáles son los in-gredientes que debe tener un «trabajo ideal»: buenos salarios, buen horario de trabajo, tareas estimulantes, buenos jefes y buen ambiente en-tre los compañeros/as. Los tres últimos rasgos forman parte, sin embargo, de esas otras «con-diciones de trabajo» que no se especifican en ningún contrato, pero que ante perfiles como los estudiados se muestran singularmente im-portantes.

Cabría añadir otro rasgo, pero que en nuestro caso es fácil darlo por descontado: todos/as de-sean trabajar de aquello que estudiaron. Claro que esta cualidad ya se da en todos los perfi-les, excepción hecha de uno: el de los físicos/as. Por razones estructurales, es difícil que un físico/a acabe ejerciendo como tal en nuestro país. Y aquí opera otro fenómeno: al parecer, los mismos físicos/as dan por descontado que no trabajaran de lo que han estudiado. Por lo general, acaban como informáticos, y las rela-tivamente buenas condiciones de trabajo ha-cen que se sientan más o menos satisfechos. Pero en el horizonte siempre persiste el anhelo de hacer tareas propias de la física. De hecho, cuando alguno/a de ellos ha podido, ha dirigi-do su carrera profesional según ese empeño, aún con costes de oportunidad elevados (en un caso, por ejemplo, a una persona le supuso pa-sar a ganar como física un tercio del salario que ganaba como consultora informática).

Volviendo a la cuestión de las otras «condicio-nes de trabajo», se llega a la conclusión de que para estos jóvenes altamente cualificados/as, ni salario ni horario lo son todo. Para motivar-les, hacen falta muchas más cosas, y ahí es don-de encontramos las mayores carencias. Y es que pocas empresas consiguen proporcionarles ta-reas estimulantes, buenos jefes, y un buen am-biente de trabajo. El resultado es, primero, la decepción, y luego la progresiva adopción de una actitud instrumental frente al trabajo, fre-no natural a cualquier tipo de motivación o proactividad en el mismo. De la actitud instru-


conclusiones

mental a la desmotivación media un paso muy corto, y no cabe duda de que tener perfiles tan cualificados desmotivados y cumpliendo a míni-mos es objetivamente una ingente pérdida po-tencial de talento activo para las empresas.

Claro que primero habría que definir qué se entiende por «tareas estimulantes», «buenos jefes» y «buen ambiente». Empezando por el final, el buen ambiente de trabajo es quizás el más fácil de definir: responde a un ambiente cordial, solidario, cooperativo más que compe-titivo, en especial horizontalmente con los com-pañeros/as, pero también verticalmente con los jefes. En realidad, ese rasgo es relativamente fácil de que se dé. En la mayoría de los casos, por ejemplo, se afirma que existe un buen am-biente de trabajo, excepción hecha de algún caso más competitivo o de quienes tienen po-ca relación con otras personas en la empresa. De los rasgos descritos, parece ser también el que menos responde a una estrategia empre-sarial, todavía las empresas que ponen en mar-cha programas de cultura corporativa y buen clima laboral son escasas. Lo habitual es que se configure a sí mismo autónomamente, casi por generación espontánea. Depende, en par-te, de la calidad humana de los trabajadores/as de la plantilla, aunque sin duda no deja de ser un valor a trabajar por la empresa. Sobre to-do porque, a pesar de ser algo que parece fá-cil de obtener (incluso si se deja hacer), lo cierto es que cuando se pierde se convierte en uno de los principales catalizadores de la búsqueda ac-tiva de un cambio de empleo. Muchos de nues-tros entrevistados/as, en algún momento de su vida profesional, buscaron un cambio de em-pleo debido precisamente al deterioro de este factor.

Definir qué entienden nuestros perfiles por «ta-reas estimulantes» ya es un poco más complejo. Con muy pocas excepciones, a todos/as los pro-fesionales entrevistados les gusta asumir nuevas responsabilidades, como sinónimo de aprendi-zaje y reto incluso vital. Y al contrario, la rutina es lo que les decepciona y acaba con su ilusión e interés profesional. Por tanto, conciben su tra-

bajo como algo evolutivo. Metafóricamente, se podría decir que son trabajadores/as «alpinis-tas» (quieren ascender, ganar nuevas cumbres; o sea, aprender, hacer cosas nuevas, asumir nuevas responsabilidades…), frente a los traba-jadores/as «mesetarios» (estancados en tareas rutinarias y repetitivas, sin aspiraciones, sin re-tos…). En realidad, esas actitudes y mentalida-des presuponen la proactividad. Cualquiera de nuestros perfiles, por ejemplo, sería extrema-damente productivo rindiendo al máximo en todas esas facetas. Y al contrario, cuando se le coarta o frena su ascensión, el efecto es el dia-metralmente opuesto: se desmotivan y caen en la apatía. Se vuelven instrumentales, y en cierto modo «mesetarios», si bien les queda un des-tello de ambición que vehiculan mediante el deseo de cambiar profesionalmente (cosa que hacen, a la que tienen una buena oportunidad, con lo que ya tenemos otro factor que explique su elevada rotación).

Casi la conclusión más evidente es la decepción y el escaso aprovechamiento que muchos sien-ten que hacen de su alta cualificación. No obs-tante, no todos los perfiles seleccionados han tenido iguales evoluciones, los más técnicos son los más decepcionados. En este sentido, gozan de mayor calidad laboral los ingenieros de tele-comunicaciones y los ingenieros químicos. Los informáticos y físicos (que la mayoría hacen de informáticos), son los más desengañados y los que por pura supervivencia han hecho de su profesión un instrumento para generar ingre-sos que les permita su vida después. Lo curioso es comprobar con qué intensidad se da ese sen-timiento en los informáticos, más aún que en los físicos. Son los que más soportan las tareas rutinarias que tanto odian, sin demasiadas op-ciones de cambiar de tareas en sus empresas, o de que les asignen nuevos retos o nuevas res-ponsabilidades. En algún caso, incluso se da la paradoja de que para desempeñar nuevos roles en sus empresas han tenido antes que cambiar a la competencia, para ser contraofertados por la misma empresa originaria que antes se nega-ba a cualquier cambio. El ejemplo realmente es paradigmático de cómo a veces las estrategias


conclusiones

de aprovechamiento del talento propio me-diante políticas internas brillan por su ausencia.

La actitud instrumental de estos jóvenes es lo más llamativo de su evolución profesional. En su mayoría, empezaron siendo idealistas en cuanto a su concepción del trabajo y de la pro-fesión. Con el tiempo, han acabado en un con-formismo resignado. He aquí la gran paradoja. Habiendo empezado con muy buen pie, las ex-periencias laborales decepcionantes han acaba-do con el idealismo de sus años universitarios, precisamente por la disfunción de algo con lo que no contaban: los temores de inestabilidad, bajos salarios o malos horarios han quedado en cierta manera conjurados, pero ni siquiera el hecho de trabajar de lo que estudiaron ha servido para motivarles, porque se han encon-trado con unos puestos de trabajo donde tien-den al tedio y al estancamiento profesional. Así pues, el trabajo ya no es como lo imaginaban. Y así las cosas, la mayoría de estos jóvenes pactan consigo mismos y resitúan su concepción del trabajo como un mero instrumento para vivir. Como norma todos dicen implicarse por propio prurito profesional y personal, si bien esa acti-tud ya queda matizada en su escala de motiva-ción, herida de muerte por las circunstancias. Por el camino, se pierden algo más que los sue-ños de juventud; se pierde la ilusión, y se pierde el futuro. Pero esa última pérdida es compar-tida por el trabajador/a y por su empresa, aun-que ésta no se dé cuenta.

El tercer factor por definir era el de tener bue-nos jefes. En realidad, es una definición fácil, a tenor de lo que dicen todos ellos/as, en una práctica unanimidad. Es buen jefe aquél suje-to que es un guía para sus colaboradores, que los valora y los trata con educación, de quien se puede aprender, y que sabe delegar responsa-bilidades, que no intimida y que, sin embargo, se gana el respeto y la autoridad por sus cuali-dades profesionales y humanas. Como contra-puesto, el antiejemplo del jefe chusquero, que ostenta su cargo a diestro y siniestro, que no co-munica o no sabe comunicar, que no comparte información, que suspende en el trato humano,

y que mantiene su poder a base de amenazas intimidatorias o golpes sobre la mesa. En defi-nitiva, que es más bien un capataz a la antigua usanza (y en el peor sentido del término), que el líder que exigen los nuevos tiempos.

Y de nuevo, otra paradoja. La denuncia sobre la baja calidad directiva es bastante generalizada, pocos son los que resaltan las cualidades positi-vas de los jefes que han tenido a lo largo de su trayectoria. De hecho, una buena parte de los cambios de empresa que emprendieron se de-bió a no soportar el carácter o las malas prácti-cas de esos jefes.

Al parecer, las empresas que basan su actividad en el trabajo continuado con perfiles tan cuali-ficados como nuestros entrevistados/as, tienen en su mayoría jefes más próximos al antiejem-plo que el modelo a seguir. Resulta paradójico porque con ello consiguen el efecto contrario para el que se supone contrataron a esos jefes. Nuevamente, esos jefes desmotivan al personal, y provocan su actitud de refugio en lo mera-mente instrumental. Y además consiguen crear un malestar en los trabajadores/as, que a la lar-ga resulta letal para la empresa (e incluso a cor-to plazo, porque propician la fuga de talentos).

La verdad es que resulta difícil creer cómo hay jefes que aún piensan en imponerse por el mie-do o la amenaza ante subordinados/as que en algunos campos tienen más conocimientos que ellos. Pero más increíble es aún que la mayoría de las empresas no dispongan de filtros especí-ficos para detectar ese tipo de mal llamado di-rectivo (autoritario, maleducado, egoísta, mal comunicador, desmotivante y nada empático), erradicarlo, y poner en su lugar a auténticos lí-deres que se ajusten al único modelo que pue-de funcionar con estos perfiles.

Percepciones y valoraciones sobre las empresasLa decepción ante las tareas realizadas y sobre todo ante los jefes genera un efecto secunda-rio importante. Se traslada la mala opinión so-bre lo uno a un nivel global, sobre la empresa.


conclusiones

Es realmente muy difícil que estos trabajadores/as deslinden la imagen de la empresa de la ima-gen de sus jefes. En el fondo, eso es tanto como decir que la imagen de la empresa depende de la actitud y la actuación de sus directivos y man-dos intermedios, y del Departamento de Recur-sos Humanos. Tanto el trato de los superiores jerárquicos como la política laboral de la em-presa serán cruciales para que tenga una u otra imagen frente a sus trabajadores/as.

Con estos parámetros, el resultado es bastan-te previsible. En la mayor parte de los casos, las empresas cosechan una mala percepción, por parte de los perfiles entrevistados/as. La mayo-ría perciben a la empresa como un ente utilita-rio que les quiere exprimir a fondo, sin apenas dar nada a cambio, y sin mostrarse generosa ni en el trato, ni en la valoración, ni en la fide-lidad, ni en nada. Se saben bien pagados, pe-ro más por la dinámica del mercado que por la voluntad de la empresa. Es una cuestión de respeto, en el fondo. Por una serie de razones que ahora desarrollaremos, la mayoría de estos profesionales no se sienten suficientemente va-lorados por su empresa, y perciben que con el trato que reciben, de alguna manera no obtie-nen el respeto que merecen.

A la empresa la ven como una máquina de ge-nerar beneficios, cuya mayor satisfacción es te-ner profesionales obedientes y productivos, que no muestren ningún tipo de actitud crítica. Constantemente aparece un problema de co-municación. Su percepción es que las empresas no quieren saber lo que sus profesionales opi-nan o sienten (quizá no sabrían qué hacer con ello), con lo cual se sienten frustrados/as, ya que precisamente su alta cualificación hace que pa-ra ellos/as este feed-back con la empresa sea un aspecto importante para su realización perso-nal en el trabajo.

Cuando un profesional de este tipo debe afron-tar repetidamente tareas rutinarias, que des-gastan, sin vislumbrar en el horizonte ningún cambio a corto plazo, entiende que para la em-presa no es más que una pieza encasillada en

sus funciones. Nota que la empresa se desen-tiende de su potencial de aportación, y por tan-to se siente infravalorado. Ese es el preludio a la falta de respeto.

Cuando además del estancamiento profesional, se suman unos jefes que no empatizan, que no comunican, que no enseñan, y que encima tra-tan desagradablemente al personal, es difícil no ver en esos jefes el rostro humano (es un decir) de la empresa. La empresa suele personalizar-se en sus directivos, pero a veces esa personali-zación se queda en las cúpulas intermedias. De alguna forma, se confiere la responsabilidad de esas «malas prácticas» a la empresa.

Finalmente, una política de recursos humanos utilitarista y excesivamente pragmática logra cerrar el círculo. Cuando se percibe -aunque sea en cabeza ajena- que la empresa sólo hace un uso interesado de sus empleados/as, y luego se deshace de ellos sin más, entonces la metáfo-ra del trabajador/a-kleenex se introduce ple-namente en la percepción de nuestros perfiles. Para ellos, las empresas ya no tienen ninguna fi-delidad para con sus empleados/as. Les utilizan en la medida en que les sirven, sin más compro-miso. Pues bien, ante esa percepción (también generalizada hasta la práctica unanimidad, con contadas excepciones), los trabajadores/as opo-nen la misma filosofía: ellos/as también se man-tienen en la empresa en la medida en que ésta les sirve, y hacen sus tareas. Simplemente las hacen, sin más compromiso. Esa falta de com-promiso, además de propiciar una especie de permanente ley del mínimo esfuerzo, les per-mite saltar de empresa en empresa con suma facilidad, puesto que no hay apego alguno a ninguna de ellas. Y al revés, en las escasas em-presas que se muestran comprometidas con el bienestar de sus trabajadores/as, estos suelen responder con mayores cotas de compromiso y de fidelidad, así como con más motivación.

Prácticamente todos/as consideran que la cul-tura de empresa es importante, así como que las empresas se manejen bajo las premisas de la ética empresarial (tanto internamente, como


conclusiones

en relación con el entorno). Sin embargo, muy pocos perciben que haya de lo uno y de lo otro. En el caso de la cultura empresarial, muchos de-claran no percibirla por ningún sitio, y en algún caso se reconoce haber oído algo al respecto, pero se identifica más como política de ima-gen y marketing interno que como algo en lo que la empresa esté realmente implicada. Y en el caso de las empresas ética y socialmente res-ponsables, piensan que son muy pocas las que operan así realmente, al margen de lo que di-gan de puertas afuera.

Actitudes y estilos de vidaDe las actitudes de estos jóvenes con alta cua-lificación, ya se ha ido hablando a medida que avanzábamos en estas conclusiones. Cabe dis-cernir, sin embargo, las actitudes potenciales y las actitudes adaptativas. En cuanto a las pri-meras, estamos ante unos perfiles que -por sus propias características intrínsecas- buscan algo más que buenas condiciones materiales de tra-bajo. Estas, por supuesto, también importan, pero son condición necesaria aunque no su-ficiente para conseguir su satisfacción plena. Para esta, necesitan algo más: sobre todo, ne-cesitan realizarse personalmente en el trabajo. Realización personal que pasa por el desempe-ño de tareas ascendentes, acordes con su for-mación y su afán de superación, a la vez que por un trato humano de respeto, valoración y reconocimiento, tanto por los compañeros/as como por la jerarquía. Si se cumplen esas condi-ciones, y se percibe el puesto de trabajo como un lugar donde desarrollar una actividad voca-cional y donde proyectarse profesionalmente hacia el futuro, entonces se darán las condicio-nes óptimas tanto para el bienestar de estos empleados/as, como para que den rienda suelta a su creatividad, productividad y compromiso para con la empresa. Pero para eso deben per-cibir, justamente, que ese compromiso es mu-tuo, simbiótico; que la empresa se desarrolla en la medida en que ellos mismos se desarrollan y proyectan.

Las actitudes potenciales, pues, son positivas, y apuntan a la creatividad, a la asunción de res-

ponsabilidades y a la proactividad. Pero nece-sitan condiciones de viabilidad. De no existir estas, las actitudes potenciales degeneran. Cuando esas condiciones de realización per-sonal (las otras «condiciones de trabajo», más allá de lo material) fallan, las actitudes adap-tativas muestran su lado más oscuro. Ante ta-reas y puestos de trabajo sin proyección, ante jerarquías nocivas para el talento, ante la per-cepción de estar en una empresa fría y utilita-rista, la actitud adaptativa es casi simétrica. Así, la actitud ante el trabajo se vuelve entonces ins-trumental, y apática por desconfiada. Se auto-perciben como meros medios por la empresa, y se limitan a cumplir con su cometido (no por nada, sólo por pundonor propio), y a cobrar a fin de mes. Lógicamente, no hay compromiso que valga. No sabemos durante cuánto tiem-po se puede mantener una actitud instrumen-tal conformista con el trabajo. Probablemente, más en estas profesiones (porque están bien pagadas y tienen buenos horarios) que no en otras de peor calidad. Ahora bien, lo que salta a la vista es que el refuerzo diario de una acti-tud instrumental acaba por desembocar en el cinismo y en la hostilidad para con la empre-sa, a la vez que en crisis vocacionales. Son la antesala del cambio. Sólo falta que en algún momento llegue alguien con una oferta con mejores perspectivas, y el cambio será cuestión de tiempo. De ahí la alta rotación laboral en to-dos estos sectores. De hecho en el proceso de elaboración de este trabajo, tres de nuestros jó-venes han cambiado de empresa. Un teleco, un informático y un físico, que estaban respecti-vamente en una multinacional, una mediana y una pequeña, han saltado a mejores posiciones. Estas conclusiones se abren con el sentir de uno de ellos, un ingeniero de Telecomunicaciones, residente en Madrid.

Ante esta tesitura, las empresas suelen encon-trarse entre la detentación de una plantilla ins-trumentalista y la fuga de talentos. La reversión de esta situación, a juzgar por lo que se ha visto en nuestras entrevistas, constituye posiblemen-te el principal reto de las compañías donde tra-bajan perfiles tan altamente cualificados. Las


conclusiones

empresas que quieran aprovechar al máximo el rendimiento potencial de estos sujetos, de-berá ser capaz de generar puestos de trabajo con proyección, empresas sensibles y empáticas para con sus empleados/as, de trato humano agradable, y con capacidad de canalizar la rea-lización personal de su plantilla en el trabajo, y al tiempo permitir la realización personal de sus empleados/as más allá del trabajo.

Porque ese es otro de los rasgos que hemos de-tectado. Los perfiles entrevistados responden a personas inquietas y con amplitud de miras, que no sólo viven para el trabajo (aunque sí que se dé algún caso puntual), sino que tienen aficiones, hobbies y la pretensión de gozar de una vida personal y familiar al margen de sus obligaciones laborales. En ese sentido, los hora-rios y los tiempos de trabajo son importantes. Todos ellos/as (aunque mucho más las mujeres, y en especial cuando tienen cargas familiares) valoran el poder conciliar su vida laboral con su vida familiar. También quieren tener tiempo para sí. Y supeditan los cambios profesionales de envergadura con su situación personal y fa-miliar.

¿Profesionales «demasiado» capacitados o empresas poco preparadas para el talento?En suma, los perfiles altamente cualificados de carreras científicas y técnicas como las que han nutrido nuestro estudio, nos hablan de jóve-nes muy preparados para las empresas. Pero en abierto contraste, nos hablan también de unas empresas que, por lo general y salvando hon-rosas excepciones, no parecen suficientemente preparadas para este tipo de personas. Ni plan-tean planes de carrera, ni tienen en cuenta las tareas que desarrollan unos y otros, ni escuchan a sus empleados, ni filtran la designación de je-fes para primar a los líderes humanistas por en-cima de los sargentos de empresa, ni cuidan el ambiente de trabajo, ni muestran un especial interés en crear una cultura cálida y sólida.

Hoy en día, nos encontramos con una profusión de empresas malgastadoras de talento. Son empresas que, en la medida en que avancen los

tiempos, contraen un serio riesgo de obsoles-cencia. Las empresas de hoy que trabajan con capital intelectual, deben saber también admi-nistrarlo. Y para eso, les conviene saber que hoy ya no se puede trabajar con según qué perfiles y no definir una cultura corporativa, o disponer de un código ético que guíe tu actividad em-presarial, o cerrar el paso a los jefes a la antigua usanza, etc. Antes hablábamos de trabajado-res «alpinistas», que reclaman y se motivan con nuevas cimas por escalar. Pues bien, las empre-sas deben conjugar sus intereses objetivos con estos anhelos. Para entendernos, las empre-sas tienen que ser quienes busquen las monta-ñas para esos «alpinistas», de manera que cada nueva cota, cada nueva cumbre conquistada, revierta a su vez en nuevos hitos para la empre-sa. Para ello, debe dotarse de una cultura y de unas buenas prácticas internas y con el entorno, pero también debe dotarse de líderes que sean buenos descubridores de montañas y de paso, también, «sherpas» (legendarios guías nepalíes en las ascensiones al Himalaya) que orienten y afirmen el paso de los «alpinistas», además de darles aire en los momentos propicios. Tal co-mo están las cosas, supone todo un cambio de paradigma. No parece tanto un problema de cultura del trabajo en jóvenes altamente cuali-ficados, sino de falta de una cultura de empre-sa que sea eficaz proveedora de energías para esa nueva cultura del trabajo. Y en ese cambio se juega el futuro de la empresa y el futuro del talento.

6anexo


1. Breve reseña metodológicaNuestra propuesta de investigación ha optado por el empleo de una metodología cualitativa, más adecuada a nuestros objetivos finales. La metodología cualitativa, aplicada a nuestro ob-jeto de estudio, nos permite dotar de un enfo-que comprensivo (no solamente descriptivo) a la disección de la cultura del trabajo en licencia-dos/as en carreras técnicas o de ciencias y que en la actualidad son treintañeros/as. Nos permi-te conocer su situación laboral actual, a partir de su propia definición de la realidad mediante sus experiencias vividas. En ese sentido, creía-mos oportuno ir más allá de una mera cuanti-ficación encorsetadora de esta realidad en las distribuciones porcentuales de unos pocos íte-ms generalistas. Nuestra opción era otra: era la comprensión de esa realidad, y la profundi-zación en los mecanismos generadores de la misma, con el fin de obtener por una parte su lógica de funcionamiento, pero también su in-ternalización por parte de los sujetos que la protagonizan cotidianamente. Algo difícil de obtener con la dinámica de las encuestas.

Sin embargo, sería ingenuo pretender que los procesos sociales son transparentes y compren-sibles a los mismos sujetos que los viven subjeti-vamente. Antes al contrario, los propios actores de una situación dada no suelen ser plenamen-te conscientes de sus mecanismos, causas y con-secuencias. Sí en cambio son conscientes de la situación, y de su posicionamiento ante la mis-ma, que incluye interpretaciones adaptativas (o de ruptura) y la sedimentación de ciertos protocolos implícitos de conducta. Pero eso só-lo responde a la fenomenología de la relación entre el actor y su entorno, su situación objeti-vamente dada, y no comporta, salvo en conta-das ocasiones, una interpretación holística del fenómeno en el que el actor está inmerso, en parte debido a las distorsiones propias del sub-jetivismo, y en parte debido a la necesidad de respuestas rápidas, que impide un análisis por-menorizado de la situación (el cual, dicho sea de paso, requeriría un instrumental hermenéu-tico que difícilmente está al alcance del propio sujeto protagonista).

Estas consideraciones son precisamente las que descartaban desde un primer momento un planteamiento centrado en encuestas de opi-nión sobre las supuestas demandas y necesi-dades de los sujetos en cuestión, para evitar sesgos, efectos inducidos y desviaciones subje-tivizadas por parte de éstos. Vale decir que en tales situaciones suele darse cierta confusión in-terpretativa, derivada de la dificultad de racio-nalizar tanto los eventos que se suceden, como su concatenación lógica. Por tanto, es un error pretender que las simples opiniones individua-les se originan a partir de un proceso reflexivo consciente, y no como mera adscripción a un cierto eco social, compuesto de un conjunto de opiniones estereotipadas.

Un estudio cualitativo debe, por tanto, tras-cender la simple descripción de los hechos (pe-se a que tal descripción es también necesaria), para dar luz a su significación y el sentido de su vivencia para las personas que protagoni-zan tales hechos. Obviamente, por definición, las fuentes principales de un trabajo cualitativo son los propios sujetos -ya sea por su rol especí-fico en alguna materia, o bien simplemente co-mo personas sin más que transitan a diario por sus respectivas vidas cotidianas-, y a ellos se ha apelado mediante el uso de la técnica de inves-tigación de la entrevista semiestructurada. Sin embargo, la interpretación debe ser externa, hecha desde un tercer observador con perspec-tiva holística. Y eso es lo que se ha intentado en todo momento desde el equipo de trabajo, pre-sente en las distintas etapas del estudio (en el diseño de las entrevistas, en el trabajo de cam-po, y en el posterior análisis de los resultados).

Con la técnica de la entrevista semiestructura-da, mucho más rica en matices que la encues-ta, por ejemplo, se puede alcanzar un mayor nivel de profundidad discursiva. Ello permite detectar y llegar a comprender la significación las vivencias y percepciones de distintos aspec-tos de la realidad social, a partir precisamente de los discursos de los sujetos participantes. No comporta un resultado que sea estadísticamen-

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te representativo (y tampoco lo pretende), pe-ro los discursos reflejan las realidades vividas y su significación para el sujeto, con lo que se posibilita una aproximación hermenéutica a la cuestión planteada que de otra forma no ten-dríamos. No permite la cuantificación ni la ex-trapolación, pero si la detección de tendencias importantes y sin duda presentes en realidades similares. La repetición de las vivencias narra-das y las significaciones en discursos de distintas personas (con elementos en común o diferen-ciales entre ellas, y siempre desde un abanico de casos suficientemente plural) no es nunca casual, sino que antes al contrario constituye un claro indicio de las principales líneas de fuerza de las percepciones colectivas.

La técnica de la entrevista semiestructurada (en nuestro caso, bajo la modalidad de entrevista estandarizada no programada), consiste en una conversación entre el sujeto entrevistador/a y el sujeto entrevistado/a, mediada por un guión de centros de interés temáticos, pero con cier-tos grados de libertad para poder cambiar, re-ordenar e incluso reformular las preguntas del guión a lo largo del curso de la entrevista, con la finalidad de obtener -en la línea de lo dicho en párrafos anteriores- una información rele-vante de cara a las cuestiones planteadas en el objeto de estudio.

De esta forma, y de manera similar a otras téc-nicas cualitativas, el estilo abierto de la en-trevista permite obtener una gran riqueza informativa, en las palabras y en los enfoques de los entrevistados/as, y posibilita una compa-rativa de la situación vivida, de las percepciones y de las actitudes y valoraciones en el conjunto, y particularmente en función de las variables presentes en los criterios de segmentación de la muestra de referencia.

En nuestro caso, hemos entrevistado a un total de 32 sujetos, teniendo en cuenta los siguien-tes criterios de segmentación: �� sujetos traba-jan en Barcelona, y otros �� en Madrid. Dentro de esos �� sujetos, se entrevista a � (siempre 2 hombres y 2 mujeres) por cada disciplina estu-

diada (a saber: Física, Química, Informática e In-geniería de Telecomunicaciones), de forma que tal segmentación se replica tanto para los casos de Barcelona como para los casos de Madrid. Los elementos en común de los sujetos son los siguientes: todos ellos/as trabajan actualmente en la empresa privada, en calidad asalariados/as con contrato laboral; terminaron las respectivas carreras hace entre 7 y �5 años; y todos/as están entre los 30 y los 39 años. Los requisitos comu-nes prefiguran un profesional que ha tenido un tiempo estimado como suficiente para conso-lidarse en el mercado laboral, tanto por edad como por años potenciales de experiencia en su campo de trabajo. Proceden de licenciatu-ras sin aparentes problemas de inserción, bien valoradas en el mercado, y que nos dibujan un/a profesional o técnico/a con altas credencia-les de cualificación. Una vez asentados estos supuestos, el objetivo es estudiar su situación actual y su percepción y vivencia del mundo la-boral, más allá de los datos estadísticos que los sitúan en posiciones laborales de privilegio.

Con todos los sujetos entrevistados/as se ha for-mulado una batería de preguntas comunes so-bre sus trayectorias laborales, su percepción y valoración tanto de su profesión como de sus respectivos puestos de trabajo, sus actitudes y valores en lo que refiere a la cultura del traba-jo, y sobre sus caracteres, vivencias, estilos de vi-da y expectativas laborales.

Entendemos que los resultados han sido sufi-cientemente prolíficos en las líneas de fuerza que muestran algunas situaciones, dentro de cada profesión, que con otras aproximaciones podrían resultar opacas, o en todo caso no per-mitirían una profundización analítica del gra-do obtenido. De nuevo, reiteramos que nuestro propósito no es extrapolar, ni nuestra técnica lo permite. La intención, eso sí, es dar luz a deter-minadas situaciones microsociales que se dan en los campos profesionales observados, sin por ello concluir que sean las únicas situaciones po-sibles, pero sí deduciendo que son situaciones muy significativas y, en cuanto que supongan líneas de fuerza interpretativas, de una exten-


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sión que se adivina considerable dentro de ca-da campo profesional, teniendo en cuenta la transversalidad con que se muestran a una plu-ralidad considerable de criterios de segmenta-ción (pluralidad que, a modo de ejemplo, ha supuesto la realización en paralelo de dos tra-bajos de campo en dos capitales de la enjundia de Madrid y Barcelona).

2. Cuadro resumen de las características de los entrevistados

Intervalo de edad admitido 30-39 años

Media de edad 32,� años

Conocimiento de idiomas extranjeros Inglés, alemán y coreano: � entrevistado/a (�’25%)Inglés y Francés: �0 entrevistados/as (3�,25%)Inglés: 2� entrevistados/as (�5,�%)

Formación adicional en los entrevistados/as Doctorado: �Otras carreras: 5Másters y postgrados: �0 (5 de ellos MBA)Cursos de especialización: �

Tipo de empresa donde trabajan Pequeña empresa: 2 entrevistados/asMediana empresa: �2 entrevistados/asGran empresa o multinacional: �� entrevistados/as

Tipo de contrato Fijo: 30 entrevistados/asEventual con transición a fijo: 2 entrevistados/as

Media de horas de trabajo reales ��,� horas a la semana

Tipo de horario Intensivo de mañana: 3 entrevistados/asJornada partida: 29 entrevistados/as(entrada: �-�0 horas / salida: �7-2� horas)

Sueldo medio inicial ��.�70 €

Sueldo medio actual 35.�00 €

Media de antigüedad en la empresa 5 años

Vías de acceso a su puesto de trabajo actual Contactos: �� entrevistados/asProceso de selección: �3 entrevistados/asOtros medios (headhunter): � entrevistado/a

Situación familiar actual Solteros independizados: 5 entrevistados/asEn pareja sin hijos: �2 entrevistados/asEn pareja con hijos: �0 entrevistados/asSolteros no independizados: 3 entrevistados/asComparten piso: 2 entrevistados/as


anexo

3. Propuesta de guión de entrevista

Perfil de identificación sociodemográficaCuestionario estándar (rellenar al finalizar la entrevista)

Sexo

Edad

Estudios acabados - Química - Física - Telecomunicaciones - Informática

Idiomas - Inglés - Francés - Alemán - Otros

Otra formación

Profesión (subjetiva)

Situación laboral actual (puesto)

Empresa

Duración prevista del contrato - Fijo - Eventual (¿cuántos meses?)

Número (real) de horas que trabaja a la semana (promedio)

Horario estándar que cumple

Sueldo percibido

Antigüedad en la empresa

¿Cómo llegó a su empleo actual?

Estado civil - Soltero - Casado/pareja de hecho - Separado/divorciado - Otras

Hijos

Domicilio - Vive en pareja - Vive solo/a - Vive con sus padres - Otras


anexo

Breve relato de su historia de vida laboral hasta hoy

Explicar brevemente su evolución laboral

¿Cómo encontró los sucesivos empleos?

¿Qué cree que valoraron al elegirle?

¿Cómo eran las condiciones de trabajo de esos em-pleos? ¿Cómo se sentía en cada uno de ellos?

¿Hasta qué punto las tareas que realizaba tenían que ver con sus estudios?

¿Hasta qué punto se implicó en cada empleo? ¿Por qué?

¿Cómo fue el proceso de su promoción en esos em-pleos?

¿Qué tipo de decisiones tuvo que tomar? ¿Por qué decidió como lo hizo?

¿Cuáles fueron los motivos de cada cambio?

¿Qué fue lo más importante que aprendió, de cada empleo donde estuvo?

¿Cuáles cree que fueron los momentos decisivos de su carrera? ¿Por qué? ¿Fue consciente de ellos cuan-do se dieron?

El empleo actual y su relación con el trabajo

¿Qué tipo de vida te gustaría llevar?

¿Qué es para ti trabajar?

¿Cuándo eras estudiante, trabajar significaba lo mis-mo para ti entonces que lo que significa ahora?

¿Por qué crees que debes trabajar?

¿Cuál sería, para ti, el trabajo ideal?

¿Cómo definirías tu trabajo?

¿Te satisface hacer tu trabajo? ¿Por qué?

¿Qué es lo que valoras más positivamente de tu tra-bajo? ¿Por qué?

¿Qué es lo que valoras más negativamente? ¿Por qué?

¿Hasta qué punto te sirve en tu tarea lo que apren-diste en la carrera? ¿Por qué?

¿Dónde aprendiste la mayor parte de lo que haces en tu trabajo actual?

¿Cómo valoras los siguientes aspectos? (si no han sa-lido antes):- El tipo de trabajo- Las condiciones (físicas y de entorno) del trabajo- El horario- El salario- El tipo de contrato (fijo, eventual, etc.)- Tus posibilidades de promoción en la empresa- Las relaciones con tus superiores- Las relaciones con tus compañeros- La política de la empresa para con la plantilla- La política de la empresa para con el entorno exterior

¿Qué aspectos crees que valora más positivamente tu empresa en un trabajador? ¿Y qué crees que valora más de ti?

¿Y qué aspectos crees que valora más negativamente en un trabajador?

¿Cuál crees que es el grado de aprovechamiento que la empresa hace de tus cualidades? ¿Por qué ocurre así?

¿Cuáles son los aspectos que menos aprovechan?

¿Qué aspectos valoras más positivamente de tus su-periores?

Entrevista semiestructuradaCuestionario de contenidos (preguntas orientativas)


anexo

¿Qué aspectos valoras más negativamente de tus su-periores?

¿Cómo crees que debería ser y comportarse un supe-rior con sus colaboradores?

¿Qué actitudes valoras más positivamente en los compañeros de trabajo?

¿Qué actitudes valoras más negativamente en los compañeros de trabajo?

¿Y qué actitudes de las mencionadas anteriormen-te crees que predominan en tus compañeros de tra-bajo?

¿Hasta qué punto es importante para ti el ambiente de trabajo?

¿Qué opinas de los sindicatos? ¿Estás afiliado a algu-no? ¿Por qué?

¿Crees que en tu caso la formación continua es im-portante? ¿Por qué?

¿Qué harías si te dijesen que la empresa se traslada a un país extranjero? ¿Por qué?

¿Te gusta asumir responsabilidades nuevas?¿Por qué?

¿Qué sensaciones tendrías si te dijeran que piensan en cambiar tus funciones o tus responsabilidades en la empresa? ¿Por qué?

¿Bajo qué condiciones te sentirías plenamente moti-vado para hacer bien tu trabajo?

¿Hasta qué punto te sientes motivado para hacer tu trabajo? ¿Por qué?

¿Qué crees que hace que la gente se implique e iden-tifique con su empresa?

¿Hasta qué punto crees que se dan las condiciones para que tú puedas sentirte implicado e identificado con tu empresa? ¿Por qué?

¿Cuál es la sensación que predomina en ti, cuando estás en el trabajo?

¿Qué es lo que valoras más positivamente, de tu em-presa?

¿Y que es lo que valoras más negativamente de ella?

¿Qué opinas de la cultura organizacional -si la hay- de tu empresa?

¿Qué opinas de la ética empresarial? ¿Crees que tie-ne sentido? Si es que sí, ¿en qué aspectos debería aplicarse?

¿Qué expectativas laborales tienes, de cara al futuro?

¿Desearías cambiar de trabajo? ¿Por qué?

¿Y de empresa? ¿Por qué?

¿Cómo es tu vida fuera del trabajo?

¿Hasta qué punto tu trabajo condiciona tu tiempo li-bre? ¿Por qué?

¿Qué es lo más importante para ti, en la vida?

¿Y qué buscas, en la vida?

¿Qué parte de lo que buscas en la vida crees que te lo puede proporcionar el trabajo?


Duración prevista para cada entrevista Aproximadamente 2 horas (máximo 3).

Filtro de captación de los sujetosPara todos los sujetos:• Licenciados/as• Asalariados/as en empresas privadas• Entre 30 y 39 años de edad• Carrera finalizada hace entre 7 y �5 años

(promociones de los años �990 a �999) con calificaciones por encima de la media

Segmentación de los sujetos a captar en base a los perfiles clave:

Licenciaturas Area metropolitana Barcelona Area metropolitana Madrid Total

Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Química 2 2 2 2 8

Física 2 2 2 2 8

Telecomunicaciones 2 2 2 2 8

Informática 2 2 2 2 8

Total 8 8 8 8

anexo

Otros informes publicadosI Informe Randstad, Calidad del Trabajo en La Europa de los QuinceII Informe Randstad, El Acoso MoralIII Informe Randstad, Las Políticas de ConciliaciónIV Informe Randstad, La Sociedad del ConocimientoV Informe Randstad, Tiempo de TrabajoVI Informe Randstad, Mujer y Trabajo

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