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VICERRECTORIA DE ESTUDIOS DE POSGRADO TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAESTRIA EN DIRECCION COMERCIAL Tema de Investigación: “Plan de mejora para la zonificación del equipo de ventas, Jupageva Internacional Srl, 2016” Presentado por: Fausto Abreu Báez 2014-2276 Facilitadora: Ivelisse Comprés Clemente Santo Domingo de Guzmán, D. N. Julio de 2016
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VICERRECTORIA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAESTRIA EN
DIRECCION COMERCIAL
Tema de Investigación:
“Plan de mejora para la zonificación del equipo de ventas, Jupageva
Internacional Srl, 2016”
Presentado por:
Fausto Abreu Báez 2014-2276
Facilitadora:
Ivelisse Comprés Clemente
Santo Domingo de Guzmán, D. N.
Julio de 2016
ii
RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo principal identificar las oportunidades de
mejora que existen en la zonificación del equipo de ventas para el año
2016. Para dar con estas brechas de mejora se realizó una encuesta a
283 establecimientos dedicados a la compra y venta de productos
farmacéuticos. Sin embargo, luego de realizada la investigación de
mercado los resultados no fueron tan negativos como se pensaba en los
inicios de la investigación, aunque si se identificaron varios puntos de
mejora y algunos nuevos segmentos que si podían ser introducidos a la
compañía. Con los resultados de la investigación y luego de hablar con
los gerentes de la empresa se llegó a la conclusión de que lo mejor para
la empresa era mantener su distribución directa limitada al gran santo
domingo, por un tema de costos, riesgos y demás que la empresa prefiere
transferirlos a distribuidoras autorizadas que compran por grandes
cantidades y se encargan de vender los productos de varias compañías
en el interior del país. Por otra parte, se identificó la oportunidad de
introducir a la empresa en el sector de colmados y pequeños
supermercados, que aunque para el año 2016 se tienen varios clientes de
este segmento en realidad no se le estaba dando el seguimiento correcto.
Por último, el plan de mejora para la zonificación incluye la introducción
de un nuevo vendedor para abarcar zonas que no están siendo atendidas,
además nuevas tecnologías, como es la introducción a la empresa de los
HandHeld.
iii
RESUME This work has as main objective to identify improvement opportunities that
exist in the zoning of the sales team for 2016. To improve these gaps a
survey of 283 establishments engaged in the purchase and sale of
pharmaceutical products was performed. However after conducted market
research results were not as negative as it was thought at the beginning of
the investigation, but we identify of several points of improvement and
some new segments that could be introduced if the company were
identified. With the results of research and after talking with the managers
of the company was concluded that the best thing for the company was
maintaining its direct distribution limited to the Santo Domingo, for a matter
of costs, risks and others that the company prefers to transfer them to
authorized distributors who buy large quantities and are responsible for
selling the products of several companies within the country. On the other
hand, the opportunity to introduce the company in the field of Mini Markets
and small supermarkets, although the company have several clients of this
segment in 2016, that really was not giving him proper tracking identified.
Finally, the improvement plan for zoning includes the introduction of a new
salesperson to cover areas that are not being met, besides new
technologies, such as the introduction to the HandHeld for the company.
iv
ÍNDICE
Contenido RESUMEN ............................................................................................................................ ii
RESUME .............................................................................................................................. iii
INTRODUCCION ................................................................................................................... 1
Justificación ..................................................................................................................... 2
CAPITULO I TERRITORIOS DE VENTAS EN LA INDUSTRIA FARMACEUTICA ......................... 3
1.1 Industria Farmacéutica ....................................................................................... 3
1.2 Industria Farmacéutica en República Dominicana ............................................. 5
1.3 Equipo de ventas efectivo ................................................................................... 8
1.4 Definición de zona de venta.............................................................................. 13
1.4.1 ¿Qué es una zona? .................................................................................... 14
1.4.2 Razones para una distribución cuidadosa del territorio ........................... 14
1.5 Zonificación efectiva ......................................................................................... 16
1.6 Ventajas de una zonificación geográfica ........................................................... 17
1.7 Tipos de zonificaciones ..................................................................................... 18
1.4.3 Organización por Zonas............................................................................. 18
1.4.4 Organización por Mercados ...................................................................... 19
1.4.5 Organización por Productos ...................................................................... 19
1.4.6 Organización por Clientes ......................................................................... 20
1.8 Importancia de una buena zonificación ............................................................ 21
1.9 Indicadores para gestión de ventas .................................................................. 22
CAPITULO 2 JUPAGEVA INTERNACIONAL SRL ................................................................... 25
2.1 Historia de la empresa ............................................................................................ 25
2.2 Misión ..................................................................................................................... 26
2.3 Visión ....................................................................................................................... 26
2.4 Valores .................................................................................................................... 26
2.5 Target ...................................................................................................................... 26
2.6 Situación actual ....................................................................................................... 27
2.7 Organigrama Institucional ....................................................................................... 27
2.7.1 Definición de organización ............................................................................... 28
2.7.2 Definición organización empresarial................................................................ 28
2.7.3 Definición de organigrama ............................................................................... 29
2.7.4 Funciones del organigrama .............................................................................. 30
v
2.7.5 Tipos de Organigrama ...................................................................................... 32
2.7.6 Organigrama Jupageva Int. Srl ......................................................................... 35
2.7.7 Funciones por posición .................................................................................... 35
2.7.8 Búsqueda de oportunidades de negocios ................................................. 38
2.7.9 Análisis de los consumidores .................................................................... 39
2.7.10 Análisis de la competencia ........................................................................ 40
2.7.11 Diseño de las estrategias de marketing .................................................... 41
2.7.12 Implementación, control y evaluación de las estrategias ......................... 42
2.8 Entorno Externo ...................................................................................................... 44
2.8.1 Ámbito económico .................................................................................... 45
2.8.2 Ámbito Competitivo .................................................................................. 45
2.8.3 Marco legal................................................................................................ 45
2.9 Tipo de investigación ........................................................................................ 45
2.10 Métodos ............................................................................................................ 45
2.11 Herramientas .................................................................................................... 46
2.12 Encuestas .......................................................................................................... 46
2.12.1 Objetivos de la Encuesta ........................................................................... 47
2.13 Análisis de los resultados .................................................................................. 48
2.14 Análisis de la encuesta realizada para Jupageva Int. Srl. .................................. 56
CAPITULO 3 PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................... 59
3.1 Descripción de la propuesta ............................................................................. 59
3.2 Objetivos de la propuesta ................................................................................. 60
3.3 Estrategia de segmentación .............................................................................. 61
3.4 Estrategia de posicionamiento ......................................................................... 62
3.5 Brechas en la calidad del servicio ..................................................................... 62
3.6 Plan de mejora zonificación de ventas ............................................................. 63
3.7 Recursos Humanos ............................................................................................ 82
3.8 Tecnologías ....................................................................................................... 83
3.9 Presupuesto financiero ..................................................................................... 83
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 85
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 87
Anexos ............................................................................................................................... 88
vi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tipo de comercio ..................................................................................... 48
Tabla 2. Sector del comercio? ............................................................................... 48
Tabla 3. Cargo del Encuestado .............................................................................. 49
Tabla 4. Conoce la linea de productos Éticos de Jupageva Int.? ........................... 49
Tabla 5. Conoce la línea de productos Genéricos de Jupageva Int.? .................... 50
Tabla 6. Conoce la línea de productos Populares de Jupageva Int.? .................... 50
Tabla 7. Conoce la línea de productos Paqueterías de Jupageva Int.? ................. 50
Tabla 8. Conoce la marca Samed? ........................................................................ 51
Tabla 10. Conoce la marca Jupin? ......................................................................... 51
Tabla 11. Conoce la marca Juva? .......................................................................... 51
Tabla 12. Conoce la marca Clasc? ......................................................................... 52
Tabla 13. Conoce la marca D'alivio? ..................................................................... 52
Tabla 14. Conoce la marca Famel?........................................................................ 52
Tabla 15. Cuál es el principal canal por el que compra los productos de Jupageva
Int.? ....................................................................................................................... 53
Tabla 16. Con que Frecuencia recibe visita del vendedor?................................... 53
Tabla 17. Con que frecuencia compra los productos de Jupageva? ..................... 54
Tabla 18. Cuál es el promedio de compra aproximado mensual? ........................ 54
Tabla 19. Como considera el servicio brindado por los vendedores? .................. 55
Tabla 20. Como considera la calidad de los productos de Jupageva? .................. 55
Tabla 21. Ruta Vendedor 1 lunes .......................................................................... 64
Tabla 22. Ruta Vendedor 1 martes ....................................................................... 65
Tabla 23. Ruta Vendedor 1 miércoles ................................................................... 66
Tabla 24. Ruta Vendedor 1 jueves ........................................................................ 67
Tabla 25. Ruta Vendedor 1 viernes ....................................................................... 68
Tabla 26. Ruta Vendedor 2 lunes .......................................................................... 68
Tabla 27. Ruta Vendedor 2 martes ....................................................................... 70
Tabla 28. Ruta Vendedor 2 miércoles ................................................................... 71
Tabla 29. Ruta Vendedor 2 jueves ........................................................................ 72
Tabla 30. Ruta Vendedor 2 viernes ....................................................................... 73
Tabla 31. Ruta Vendedor 3 lunes .......................................................................... 74
Tabla 32. Ruta Vendedor 3 martes ....................................................................... 75
Tabla 33. Ruta Vendedor 3 miércoles ................................................................... 76
vii
Tabla 34. Ruta Vendedor 3 jueves ........................................................................ 77
Tabla 35. Ruta Vendedor 3 viernes ....................................................................... 78
Tabla 36. Ruta Gerente de Cuentas Claves Lunes ................................................. 79
Tabla 37. Ruta Gerente de cuentas claves Martes ............................................... 79
Tabla 38. Ruta Gerente de cuentas Claves Miércoles ........................................... 80
Tabla 39. Ruta gerente de cuentas claves Jueves ................................................. 81
Tabla 40. Ruta gerente de cuentas claves Viernes ............................................... 81
Tabla 41. Presupuesto ........................................................................................... 84
1
INTRODUCCION
Según Leidy Johanna (2008), la zonificación es una región o zona de
ventas, la define también como el área geográfica donde el vendedor
realiza su actividad laboral. Algunas empresas no solo tienen en cuenta el
área geográfica sino que lo hacen por grupos definidos de clientes que
obedecen a los intereses y organizaciones de la empresa. Expone que los
factores de mayor importancia a la hora de fijar una zona de ventas deben
ser:
Número de clientes reales.
Número de clientes potenciales.
Número de visitas diarias.
Frecuencias de las visitas.
Sistemas de transporte.
Grado del desarrollo de la venta.
Demanda del producto.
La Competencia.
Tomando estos factores como punto de partida se puede decir que una
división territorial de las zonas de ventas es el principio para lograr una
zonificación perdurable en el tiempo y que cumpla con los objetivos de la
empresa para cada vendedor. (Johanna, 2008)
En el caso de la industria farmacéutica la zonificación se hace más
compleja, por la gran cantidad de farmacias existentes dentro de las
principales ciudades, pero también en cada provincia de todo el territorio
nacional.
Jupageva Internacional Srl actualmente no tiene el control de que los
vendedores estén cumpliendo con sus responsabilidades, que estén
dando servicio a las nuevas farmacias que abren con frecuencia, que los
2
clientes actuales estén recibiendo la cantidad de visitas necesarias para
realizar sus pedidos satisfactoriamente, que la cantidad de clientes por
vendedor sea la correcta para que este pueda cumplir con sus objetivos
propuestos por la empresa.
Un estudio evaluativo de la zonificación del equipo de ventas debe darnos
una visión clara de que tanto se está satisfaciendo la demanda en los
territorios que se están trabajando y cuales zonas se podrían considerar
como potenciales para atender en un futuro a corto o largo plazo.
Justificación
Una buena zonificación dentro de un equipo de ventas asegura el éxito de
la empresa, ya que mediantes las ventas es la única vía por donde la
compañía percibe ingresos, por esta razón se debe contar con una
acertada cantidad de vendedores que puedan cubrir todos los clientes
potenciales de la empresa.
Jupageva Internacional limita su distribución directa al gran Santo
Domingo, pero cada zona geográfica contiene distintos tipos de clientes,
mediante este estudio sabremos si es suficiente un solo vendedor para la
zona oriental completa, si es necesario introducir otro para que todos los
clientes de dicha zona reciban el servicio debido y la cantidad de visitas
necesarias para sacar el mejor provecho de la relación comercial.
De igual forma, mediante este estudio sabremos la cantidad de clientes
con los que cuenta la empresa de cada tipo, ya que se buscara dividir por
zonas de ventas los clientes en categorías dependiendo de sus
volúmenes de compra, los manejos de los pagos y la frecuencia de
compra.
3
CAPITULO I TERRITORIOS DE VENTAS EN LA
INDUSTRIA FARMACEUTICA
Este capítulo tiene como fin principal dar una perspectiva amplia de cómo
se maneja el sector farmacéutico en general, y como manejan sus
territorios de ventas, cuales son las estrategias utilizadas por los grandes
y pequeños laboratorios de productos farmacéuticos tanto en el exterior
como nacionalmente.
1.1 Industria Farmacéutica
La industria farmacéutica es uno de los sectores empresariales más
rentables e influyentes del mundo. Está constituida por numerosas
organizaciones públicas y privadas dedicadas al descubrimiento,
desarrollo, fabricación y comercialización de medicamentos para la salud
humana y animal.
Su fundamento es la investigación y desarrollo (I+D) de productos
químicos medicinales para prevenir o tratar las diversas enfermedades y
alteraciones. No en vano una gran parte de la producción de la industria
farmacéutica corresponde a vacunas. (www.emplea.universia.es)
Por otra parte Moder (2009) explica que esta industria surgió a partir de
una serie de actividades diversas relacionadas con la obtención de
sustancias utilizadas en medicina. En los inicios del siglo XIX, los
boticarios, químicos o los propietarios de herbolarios obtenían partes
secas de diversas plantas, recogidas de manera local o en otros
continentes, siendo estas últimas compradas a los especieros, quienes
las importaban, pero como negocio secundario también comerciaban con
productos utilizados con fines medicinales, entre ellos el opio de Persia, la
ipecacuana y la corteza de quina de Sudamérica. Los productos químicos
sencillos y los minerales se adquirían a comerciantes de aceites, gomas y
encurtidos. Con ellos se fabricaban diversos preparados como extractos,
tinturas, mezclas, lociones, pomadas o píldoras y, algunos profesionales
4
que confeccionaban una mayor cantidad de preparados de los que
necesitaban para su propio uso, los vendían a granel a sus colegas.
De este magno sector, algunas empresas elaboran productos químicos
farmacéuticos a granel, lo que se conoce como producción primaria,
mientras que todas ellas los preparan para su uso médico a través de
métodos conocidos como producción secundaria, altamente
automatizados y especializados, los cuales permiten la fabricación de
fármacos dosificados en sus diversas presentaciones para administración
de quien lo necesita. (Moder, 2009)
La mayor parte de las empresas farmacéuticas tienen carácter
internacional y poseen filiales en varios países. El sector,
tecnológicamente muy adelantado, da ocupación a muchos licenciados
universitarios con titulación de biólogos, bioquímicos, químicos,
ingenieros, microbiólogos, farmacéuticos, médicos, físicos y veterinarios.
Estos profesionales trabajan en las áreas funcionales de investigación y
desarrollo (I+D), producción, control de calidad, marketing, venta,
representación médica, relaciones públicas o administración general.
De estas áreas, las que más empleo generan dentro de los laboratorios
farmacéuticos y químicos son las de producción, control de calidad, venta
y marketing. Entre los puestos que más se solicitan también destacan el
de comercial, técnico de control de calidad, operario de producción,
técnico de proyectos, visitador médico y monitor de ensayos clínicos.
Para un licenciado en farmacia, no obstante, la salida profesional más
frecuente es el trabajo en una oficina de farmacia, donde suele
encargarse de la conservación y venta de medicamentos, el
asesoramiento a clientes, la elaboración de preparados medicinales y
análisis clínicos. También suelen ocuparse de la dirección técnica en
almacenes de distribución de medicamentos y de control de calidad en
industrias farmacéuticas. En el área sanitaria, pueden ejercer su labor en
5
hospitales, clínicas y centros de atención primaria. La investigación, por lo
general, es de más difícil acceso.
Además de una licenciatura en cualquiera de las titulaciones
anteriormente citadas, los profesionales de este sector necesitan reciclar
sus conocimientos continuamente para mantenerse al día, debido a la
constante evolución de la industria. El dominio del inglés se considera
esencial. (www.emplea.universia.es)
1.2 Industria Farmacéutica en República Dominicana
Los primeros esfuerzos que se pueden considerar como antecedentes de
la Industria Farmacéutica Nacional se remontan a los años 30 del siglo
XX, cuando algunas empresas iniciaron la elaboración y comercialización
de algunos productos farmacéuticos.
En el marco de un contexto limitado por los escasos recursos
tecnológicos, una restringida variedad de productos y un mercado local
dominado por medicamentos importados, especialmente de las
multinacionales farmacéuticas, es justo mencionar y reconocer el desafío
que enfrentaron Ramón Delgado Carbonell, en Puerto Plata; Los
Laboratorios Chevalier, en San Pedro de Macoris; y la Farmacia Normal,
en Santiago de los Caballeros.
El establecimiento de la dictadura de Rafael Leonidas Trujillo produce un
estancamiento generalizado del empresariado privado y es en el año
1953 cuando el gobierno crea el Laboratorio Químico Dominicano
(LABOQUIDOM), entidad pública de capital estatal. En esta época, el
mercado nacional se limitaba a la importación de medicamentos,
sustentado en prácticas comerciales trazadas por multinacionales,
farmacéuticas amparadas en cuantiosas inversiones promocionales.
(www.infadomi.org)
6
Para esta época el desarrollo de la industria farmacéutica nacional era
mínimo, ya que solo había un laboratorio y la mayoría de medicamentos
eran importados.
Superada esta etapa histórica, a partir del año 1970 se instalan en el país
otros laboratorios conforme a normativas internacionales y nuevos
conceptos mercadológicos, con planificación y estrategias que intensifican
significativamente la competencia con los productos importados. El
surgimiento de las nuevas empresas estuvo impulsado por la coyuntura
de la Ley 299 de abril de 1968 sobre incentivo industrial que gravaba los
artículos importados y exoneraba de impuestos las materiales primas
utilizadas en procesos productivos nacionales. Asimismo, las asesorías
del Instituto Dominicano de Tecnología (INDOTEC) constituyeron
importantes aportes.
De esta manera, en la fabricación nacional de productos farmacéuticos
modernos, se destacan como pioneras las siguientes compañías: San
Luis, Farqui, Farvet, Dr. Collado, Magnachem, Ethical, Ameripharma,
Acromax Dominicana, Feltrex y Medifarma.
Sin embargo, las limitaciones del mercado, la cultura terapéutica
orientada hacia el medicamento importado y las limitaciones económicas
locales trajeron como consecuencias una lucha desigual, en la cual los
laboratorios nacionales enfrentaron la ardua y loable tarea de demostrar
la capacidad de sus industrias para producir medicamentos calificados,
confiables, eficaces y seguros en la República Dominicana.
(www.infadomi.org)
Como en todos los sectores comerciales, los primeros laboratorios
nacionales enfrentaron el gran reto de hacer que un población
acostumbrada a un tipo de producto se interesara por probar algo nuevo
que estaba saliendo al mercado, y más en una sociedad dominicana que
siempre ha sido renuente a los cambios drásticos.
7
Para el 1984, la Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia
Social (SESPAS) registraba 59 laboratorios farmacéuticos, entre los
cuales los dominicanos tenían una participación de un 12% de las
unidades vendidas, frente a un 88 de las extranjeras, correspondientes al
mercado de receta médica o mercado ético.
Para el año 2002, el mercado farmacéutico dominicano registraba cerca
de 500 laboratorios, con unas 30,000 unidades vendidas en el mercado.
Un análisis detallado del país de origen de los laboratorios que compiten
en el volumen de ventas es indicativo de que el 55% es dominicano,
frente a un 45% perteneciente a empresas extranjeras entre los
laboratorios europeos, con un 25% de las unidades vendidas, y los
norteamericanos con un registro del 9% de las unidades.
Al 2007, por el crecimiento de la capacidad instalada, la industria
farmacéutica dominicana está en capacidad de suplir un 90% de la
demanda total de medicamentos en el país. Esta condición ha permitido
que los medicamentos dominicanos trasciendan las fronteras y sean
prescritos en más de quince países de Centro y Suramérica, penetrando
incluso en los Estados Unidos. (www.infadomi.org)
La presidenta de Laboratorios Feltrex, Cecilia Jiménez, destacó que el
empuje que ha tenido el sector farmacéutico en el país en los últimos
años se refleja no sólo en la diversidad y calidad de los productos, sino en
que de cada 100 fármacos prescritos por la clase médica dominicana 60
son de fabricación nacional. (La industria farmacéutica dominicana suple
el 60% de los medicamentos, 2015)
Para el año 2015, la Industria Farmacéutica nacional constituye un sector
determinante y pujante de la economía dominicana que aporta más de
10,000 empleos directos e importantes beneficios al fisco, al tiempo que
representa una producción calidad y efectividad con precios asequibles
para la población local, principal beneficiaria de los productos de nuestra
industria farmacéutica. (www.infadomi.org)
8
1.3 Equipo de ventas efectivo
Una de las áreas más difíciles de contratar, desarrollar y retener, para
muchos giros de negocio es el área de ventas, o el área comercial. Y
definitivamente de las ventas se puede hablar mucho, y algunas
empresas comenten el error de no darles el debido interés a este tema,
vender profesionalmente es un arte, y se puede vender cualquier cosa, no
necesariamente un producto a cambio de dinero, se vende una idea a
cambio de apoyo en la organización, se vende una persona a cambio de
un empleo en tu empresa, incluso se vende uno mismo a su pareja como
un compañero de vida, y te han comprado cuando en todos los casos
obtienes un sí, esto no significa que todo se deba ver como una venta y
que se busque la transacción en todo lo que se realiza, pero sí a entender
la mecánica y dinámica de las ventas para obtener mejores resultados en
la interacción con tu trabajo diario, específicamente en el trabajo que
compartes con otras personas.
El primer paso para llegar a obtener un equipo de ventas efectivo es la
elaboración del perfil de vendedor que necesitamos para la empresa, no
existe una fórmula mágica para buscar a los mejores vendedores, la clave
está en la correcta elaboración del perfil del vendedor ideal. Para
cualquier tipo de empresa y para cualquier puesto de trabajo es muy
importante elaborar el perfil del puesto vacante y dedicar el tiempo que
sea necesario para elaborarlo, pero ninguno ha sido tan importante y
necesario como en el caso de vendedores, y la razón por la cual no hay
una fórmula mágica es porque todos los elementos de la ecuación son
diferentes en cada empresa, una empresa que vende servicios es
diferente a una que vende productos, y en esta última no es lo mismo
vender al por mayor que retail, así que se necesita establecer el perfil
correcto, pero los elementos básicos son los siguientes:
Define en qué negocio estas (y así sabrás lo que necesitas): No lo
hagas de forma general sino específica para la cual deseas contratar
9
al vendedor que buscas, pues puedes tener por ejemplo una línea de
productos pero quieres un vendedor institucional, el cual requiere
competencias diferentes al vendedor de rutas, también pueden ser la
misma línea pero diferente canal, así el vendedor por ejemplo de
bebidas en el canal off premise o Retail es muy diferente al vendedor
del canal on premise u HORECA (Hoteles, Restaurantes y
Cafés) aunque ambos vendedores llevan exactamente las mismas
marcas y productos sus canales responden a diferentes tipos de
vendedor. (Navassi, www.5consultores.com, 2014)
Se da mucho el caso de vendedores de casas muy diferentes entre
sí, en su caso son un tipo de persona distinta por el tipo de proyecto
que venden, calidad de las casas o precio, esto es por el principio de
reciprocidad en las ventas donde la gente le compra a las personas
más parecidas a ellas mismas.
Crea un perfil del Vendedor Ideal: No es que se idealice al
vendedor desde un punto de vista quizás romántico de “el vendedor
ideal llega a sus metas en el 80% del tiempo” o “es capaz de cerrar
las ventas en el momento adecuado”, en realidad para definir al
vendedor idóneo solicita ayuda de un experto, el perfil de tu vendedor
ideal no es el que a ti te agrade sino el que al mercado le gusta. En
una consultoría a una empresa de consumo masivo se descubrió que
el perfil ideal del vendedor de leche en polvo, debía cumplir con
ciertas características físicas como un color de piel y ojos claro, pues
otro tipo de perfil no vendía aunque fueran unos magos de las ventas,
incluso si los del perfil correcto se limitaran solo a tomar pedidos
tenían más éxito en las ventas de dicho producto, así también el
visitador médico (quien también es un vendedor cuyo trabajo es la
promoción de medicamentos) es usualmente un perfil en cuerpo y
rostro agradables al gremio médico, la serenidad de un vendedor de
servicios funerarios (incluso si es la línea de pre-necesidad) es muy
distinta al carácter animador de un vendedor de paquetes
10
vacacionales, así es como el perfil del vendedor ideal se conecta con
las características del punto anterior.
Piensa qué motiva a tu vendedor ideal (y descubre si lo
tienes): Esta parte puede ser cruda y difícil de digerir, pero puede ser
que tu vendedor ideal trabaje por un sueldo que no te permitan pagar
o incentivos que no estas autorizado a conceder, incluso si el mismo
perfil en el mercado lo ofrece, si logras atraer a un vendedor como el
que necesitas debes estar seguro que podrás retenerlo, si bien es
cierto los vendedores trabajan por su comisión, no es únicamente el
dinero lo que les interesa, por ejemplo que tus vendedores siempre se
hospeden en un hotel 5 estrellas, pero si les das presupuesto de 2
estrellas estarán desmotivados y será difícil fidelizarlos con tu
empresa y tus productos. (Navassi, www.5consultores.com, 2014)
En el momento que tengas todos los puntos expuestos anteriormente,
pasa al reclutamiento de los vendedores.
El reclutamiento de vendedores es una labor constante casi como la de
un cazatalentos, y no me refiero al HeadHunting que actualmente busca
altos ejecutivos y contactos para colocar a los mejores directivos y
gerentes en puestos clave, sino más al cazatalentos del baseball por
ejemplo, los que viajan por diferentes ciudades viendo las escuelas y
partidos los fines de semana, capaces de oler el talento y descubrir la
próxima estrella de sus equipos, así también tú debes mantener
encendido el radar para reclutar a un buen vendedor, los vendedores no
los atrae el área de Talento Humano, ellos validan si son aptos para
formar parte de la organización pues coinciden con los valores, el
propósito y las metas de la empresa, pero el Director Comercial o Gerente
de Ventas es quien debe buscar las estrellas para su equipo.
Algunos negocios se comportan casi como una competencia de ventas
donde el que se corona campeón al final de la temporada es el que
11
alcanzó la mayor cuota del mercado, para ello toma en cuenta lo
siguientes puntos:
Recluta al vendedor extraordinario en la actividad más
ordinaria: esto no se refiere a que una labor humilde y sencilla sea el
semillero de los grandes vendedores (aunque podría serlo), sino a
que aprendas a reconocer a los vendedores extraordinarios en tus
actividades ordinarias como lo son tus compras, para poner un
ejemplo, un señor va a comprar una cafetera que está de moda para
su esposa, el señor ve la cafetera y le dice a la esposa que había ido
a ver la cafetera pero no había quien lo atendiera, su esposa se
acerca y descubre que la encargada estaba escondida, pues
arreglaba algunas cosas en su stand, al ponerse de pie el señor le
consulta si me daba información y me hizo una presentación como
pocas he visto en mi vida, con muchas técnicas de venta y ganchos
que generan consumo y orientan a la decisión de compra, la esposa y
el señor conversaron con ella y le consultaron si su Gerente le había
explicado todas las técnicas que había utilizado y respondió que solo
le habían explicado cómo funciona la cafetera “el resto lo han creado
ustedes”, al irse conversan la pareja sobre lo buena vendedora que
era y que sería muy útil en el equipo de ventas de su compañia, es
así como se descubren excelentes vendedores, en las actividades
ordinarias del día a día, de la misma forma te encuentras con
personas que no deberían estar contratadas para vender en algo tan
ordinario como sucede cuando se va a una farmacia, ferretería o
cualquier pequeña empresa que no orientan a sus vendedores al
servicio al cliente. (Navassi, www.5consultores.com, 2014)
Escoge el medio adecuado para reclutar: Tu vendedor ideal puede
venir a través de un clasificado los días lunes en el periódico de
mayor circulación, pues necesitas una contratación masiva de
vendedores de tarjetas de créditos o productos de microfinanzas por
ejemplo, pero también puede llegar a ti a través de tu página web, a
12
través del “NO JOB POSTING”, recientemente la cadena Starbucks
tiene esta nueva modalidad, la cual nació con la forma de
reclutamiento del vendedor de zapatos on-line Zappos, la cual fue
adquirida por Amazon, ellos recibía por anuncio cerca de 31,000
solicitudes de trabajo, y para 7 personas era una tarea titánica, así
que si en tu empresa hay más de 7 personas en Talento Humano
tienen una gran organización. Las redes sociales son cada día un
elemento necesario y muy activo en nuestra sociedad, Zappos hizo
de ellas una propia para el reclutamiento que les permite avanzar con
su estrategia de Employer Branding que atrae el talento que desea
formar parte de su equipo y se identifica con ellos, es por eso que en
las páginas web de muchas empresas existen los vínculos de Career,
Work with us o Become a… y como llames a tus reclutas, Noogler por
ejemplo como Google llama a sus nuevos trabajadores en proceso de
inducción o Become a Hero como les llama el call center y BPO
Transactel a los interesados en formar parte de ellos.
La típica premisa de reclutamiento en ventas “Reclute no solo
cuando lo necesite”: El objetivo es no reclutar únicamente cuando
tenemos la necesidad sino estar todo el tiempo analizando candidatos
y llenando tu pipeline, pero también de candidatos y no solo de
clientes. (Navassi, www.5consultores.com, 2014)
Ya por último el tercer paso para obtener un equipo de venta eficiente es
la selección, es el paso más corto ya que solo consta de dos pasos
básicos:
Aprende a leer las pruebas: El examen IPV o Índice de
Personalidad de las Ventas puede darnos datos muy importantes,
evalúa 9 aspectos y cada uno de ellos será diferente y adecuado para
el trabajo que le vas a ofrecer al vendedor, no existen perfiles malos
sino diferentes personalidades para el tipo de ventas que deseas que
realice.
13
Confía en tus instintos: Que un buen CV no te deslumbre, siempre
recluta a tus miembros por lo que pueden aportar a tu equipo de
ventas y eso aplica tanto a los vendedores como a sus supervisores,
analiza el ciclo de vida de tu vendedor para orientarlo mejor al trabajo
que tienes y explotar sus mejores habilidades en favor de tu empresa
y tu producto.
El hecho de que el tercer paso sea tan corto es porque si has hecho bien
tu labor en los primeros dos la selección será fácil de tomar. (Navassi,
www.5consultores.com, 2014)
1.4 Definición de zona de venta
Se le denomina zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y
potenciales asignados a un determinado vendedor o equipo de ventas. La
zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su
adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites
geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.
Por su lado la zonificación puede definirse como la técnica que intenta
lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores,
mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de
desplazamiento que deba realizar.
Por otra parte, la ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de
seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por
tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y
espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. (Muñiz
Gonzalez, 2008)
Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:
Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
14
Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima
rentabilidad posible.
Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
Reducir al mínimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes. (Muñiz
Gonzalez, 2008)
1.4.1 ¿Qué es una zona?
Una zona se puede considerar desde dos puntos de vista. Para la casa
vendedora significa un número dado de compradores, lo mismo activos
que presuntos, agrupados en una sola área geográfica y, como tal, es la
unidad básica para el planteamiento y control de su campaña de ventas,
que representa un determinado sector en los futuros beneficios de la
casa. Si el territorio ha sido cuidadosamente distribuido en rutas, éstas
proporcionaran al vendedor eficaz y bien orientado el poder alcanzar su
máxima cifra de ventas a un costo minino, y facilitará a la dirección de la
casa los datos necesarios para dirigir y controlar los esfuerzos de ventas
de la forma más efectiva posible. La zona también representa para el
vendedor una cantidad de clientes seguros y otros probables, y si la ruta
le ha sido asignada acertadamente, le proporcionará las mismas
oportunidades que tienen los demás vendedores para ganarse unos
ingresos apreciables, según la habilidad y el tesón que ponga en su labor.
Ambos puntos de vista deben ser considerados al organizar bien las
zonas.
1.4.2 Razones para una distribución cuidadosa del territorio
Existe un Número de razones válidas para el establecimiento de zonas
cuidadosamente definidas y seleccionadas sobre una base científica.
15
•La primera es que solamente se hace esto cuando se puede asignar
esmeradamente la labor de ventas, aportando listas de compradores
efectivos. Cuando se le dice a un vendedor que su ruta comprende un
cierto número de zonas, el distrito claramente determinado de una ciudad,
este vendedor conoce de antemano el área que debe trabajar para
alcanzar su cifra de ventas. Cuando la labor de ventas se prepara de esta
forma se le puede exigir a cada vendedor la responsabilidad de trabajar la
clientela de su zona respectiva.
•Una segunda razón para la designación de zonas y rutas adecuadas es
el beneficio que reporta para el trabajo organizado del territorio. Cuando
un vendedor sabe que su cifra ha sido preestablecida de manera honrada
e inteligente, procura obtener esa cifra planeando su labor de ventas de
modo apropiado.
•Una tercera razón para llevar a cabo una asignación cuidadosa del
territorio, es que permite luchar más eficazmente contra la competencia.
Aparte de que las visitas se efectúan de manera sistemática y regular.
•Una cuarta razón que abona una cuidadosa distribución del territorio, es
que facilita el poder comparar entre sí la labor de cada vendedor.
•Una quinta razón en favor de la distribución de las zonas, es que su
establecimiento hace posible utilizar los informes de costos para
determinar contablemente el beneficio que se puede obtener en cada
ruta.
•Una sexta razón para el establecimiento de territorios, es que facilita el
control de las actividades de los vendedores.
•Una última razón para el establecimiento de zonas de ventas, es la
estabilidad organizada que se deriva de áreas de ventas propiamente
asignadas, que si lo han sido en forma conveniente, inducen a los
vendedores a persistir en su labor con entusiasmo y a no buscar otro
empleo. (Oregui)
16
1.5 Zonificación efectiva
El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar
sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Se ha
escrito mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento
una zona; la realidad es que esta queda configurada con un determinado
número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un
volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa
destinar un vendedor a esa zona concreta.
No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo
que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de
acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de
la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación,
negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de
impagados, etc. (Muñiz Gonzalez, 2008)
El camino para desarrollar una fuerza de ventas efectiva inicia con el
entendimiento de la situación de la empresa, con un diagnóstico integral
del área que permita preparar un plan de mejoramiento. En los
diagnósticos de empresas que realizamos, normalmente encontramos
muchas situaciones conocidas, pero no probadas. Es decir que, a pesar
de que la gerencia sospecha y habla del tema, no actúa porque carece de
pruebas y las excusas así como las verdades a medias le hacen dudar.
De igual forma, frecuentemente hallamos las causas del desempeño
inferior que hasta el momento eran desconocidas. Normalmente estas
causas pasen desapercibidas porque son producto de la interacción de
varios de los factores como mencionamos anteriormente.
Para alcanzar el potencial de mercado de la empresa, se requiere de un
rediseño del área que defina claramente:
• El perfil adecuado de los vendedores por segmento de cliente, la
metodología de ventas a seguir y los modelos de gestión.
17
• Las rutas de los vendedores, el esquema de remuneración e incentivo
y los indicadores a medir, así como el modelo de supervisión, los
procesos internos y los niveles de servicio.
• Los segmentos de clientes y cuentas prioritarias, así como los
productos/servicios y los canales de mayor importancia.
• Los modelos de trabajo macro y micro, así como las rutinas de trabajo
de las personas involucradas.
En fin, se necesita un diseño que armonice todos estos elementos y
alinee la organización para lograr el nivel de ventas buscado. (Vicens,
2012)
1.6 Ventajas de una zonificación geográfica
Algunas de las ventajas que expone Muñiz González (2008) sobre realizar
las zonificación geográfica son:
Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a
lo largo de un año, en términos de tiempo de venta un mes más).
Consigue que se visiten a todos los clientes y no solo a los que son
«amigos» o más cómodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción
del cliente de sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.
18
1.7 Tipos de zonificaciones
Uno de los retos a los que se enfrenta el Director Comercial, Gerente de
Ventas o Comercialización, a la hora de administrar a su equipo de
vendedores, es organizarlos correctamente, la razón es que el negocio
cambia constantemente y la distribución de los vendedores que hoy se
usa puede no servir mañana, la administración del equipo de vendedores
debe contemplar el crecimiento de las ventas y la complejidad de los
clientes a medida que la empresa crece o se diversifica, porque esto
ocasiona en algunos casos que mantenemos a vendedores que no son
los adecuados aunque anteriormente eran nuestros mejores vendedores,
generando una fuerza comercial desmotivada y una gerencia comercial
que ya no llega a sus metas. (Navassi, Organización de equipos de
ventas, 2014)
Para organizar a un equipo de ventas hay que hacer una segmentación
de clientes, y puede ser que en algunos casos se deba tener diferentes
tipos de zonificación de vendedores en una misma empresa.
1.4.3 Organización por Zonas
La organización de vendedores por zona, persigue segmentar a los
clientes organizándolos geográficamente, el mejor ejemplo puede ser los
casos de ruteo donde se divide una ciudad en diferentes zonas como lo
utilizan los productos de consumo masivo, quizás todos los tipos de
organización tienen un elemento por zona como veremos más adelante,
es por ello que este tipo de organización es bastante básico y útil, en
especial cuando las empresas cuyos productos deben ser distribuidos la
utilizan casi siempre y les permite crecer a las nuevas empresas de este
tipo, lo que se rescata de esta organización siempre es que permite sin
mayor problema hacer visible el alcance de nuestra fuerza de ventas.
(Navassi, Organización de equipos de ventas, 2014)
19
1.4.4 Organización por Mercados
La organización por mercados es también una organización basada en
datos geográficos, pero es una organización muy versátil en su aplicación,
es usualmente un nivel superior al anterior, es aquí donde encontramos
los segmentos regionales, en el mismo caso de consumo masivo del
ejemplo anterior correspondería a la división Norte, Sur, Oriente y
Occidente del país, quizás incluyan una central y se tienen Gerente de
Ventas Regionales, quienes administran sus regiones por zonas, pero
también es el caso que se aplica cuando se atienden nichos específicos,
en estos casos se caracteriza porque varios vendedores pueden atender
una misma zona, como por ejemplo líneas de distribución HORECA
(Hoteles, Restaurantes y Cafés) y Retail, o también conocidos como On
Premise y Off Premise en el caso de bebidas, pueden estar en una misma
zona dos vendedores de nuestra empresa pero cada uno atiende un
mercado diferente, otro ejemplo es la división de un mismo tipo de
productos como por ejemplo detergentes y un vendedor atiende con el
mismo producto a hospitales y otro de ellos a hoteles o industria. Otra
aplicación por mercados es la división las ventas internacionales, por
ejemplo los vendedores regionales de América Central o Sur América,
incluso más amplias y de mayor alcance como APAC o EMEA (Asia and
Pacific o Europe, Meadle East and Africa), donde estas regiones grandes
son un mercado, esta división suele encontrarse cuando vendemos
servicios, software o cualquier otro producto intangible como seguros o
servicios financieros. (Navassi, Organización de equipos de ventas, 2014)
1.4.5 Organización por Productos
La organización por productos es la primera de las organizaciones
especializadas, ya que en el caso de necesitar este tipo de organización,
es porque se requiere que cada vendedor sea especialista en uno o
máximo dos productos pues debe conocer muy bien lo que está
ofreciendo (aunque esto es requisito indispensable para cualquier
vendedor), esta estrategia se utiliza cuando nuestros clientes también son
20
conocedores del producto y sus preguntas son muy específicas y
detalladas, el vendedor debe ser capaz de responder de inmediato con
hechos y pruebas, así como conocer a sus competidores y comparar
objetivamente sus productos haciendo énfasis en sus ventajas, nunca
hablando de lo malo de sus competidores sino lo positivo y ventajoso de
lo que él ofrece. La organización por productos es también la que se
maneja cuando tenemos diferentes marcas y nos exigen como sus
representantes no mezclar una marca con otra, por ejemplo si se es
distribuidor de llantas se puede estar divididos por marca y en otros casos
por aplicación como llantas comerciales para camiones o llantas OTR (Off
The Road) para maquinaria amarilla de construcción o agrícola, esta
especialización puede hacer que se doblen esfuerzos en algunos clientes
con diferentes líneas de negocio, volviendo al caso anterior, un ingenio
produce caña de azúcar donde utiliza tractores y recolectores y los visita
el vendedor de llantas OTR, el mismo ingenio produce el azúcar y lo
distribuye directamente con mayoristas, a esta otra área la visita el
vendedor de llantas comerciales para trailers y camiones, cada uno tiene
necesidades distintas y su vendedor debe estar especializado en un tipo
de aplicación de llantas generando que el mismo cliente, el ingenio, sea
visitado por dos diferentes vendedores de un mismo proveedor, pero
aunque muchas veces esto sea una desventaja operativa, es una ventaja
competitiva brindando la asesoría correcta producto de la especialización.
(Navassi, Organización de equipos de ventas, 2014)
1.4.6 Organización por Clientes
Llegar a este tipo de organización muchas veces toma tiempo,
principalmente porque se trata de una organización especializada en la
que los clientes son muy especiales o importantes para la empresa y
requieren un vendedor exclusivo y casi dedicado a su atención, es aquí
donde se desarrollan puestos como los KAM (Key Account Manager) o
Gerentes de Cuenta Clave, lo suficientemente exigentes e importantes
para el negocio como para asignar un gerente exclusivo para ellos, pero
21
esta atención con el cliente genera una de las más efectivas fidelizaciones
de los clientes, no solo por la atención exclusiva y especializada, sino por
el conocimiento que se alcanza del cliente por parte del equipo de
comercialización, lo que hace más sencillo poder satisfacer sus
necesidades y apoyar a los clientes pues conocen internamente y de
forma muy estrecha al cliente, sus necesidades, fechas importantes y
hasta la temporalidad como si fueran un trabajador de la empresa y no de
un proveedor, es una forma muy interesante de administrar a los
vendedores, pues genera mucho la aplicación de venta consultiva, la cual
es muy útil para la venta de servicios especialmente. (Navassi,
Organización de equipos de ventas, 2014)
1.8 Importancia de una buena zonificación
La importancia de una buena zonificación del territorio de ventas es de
suma importancia para todos los ámbitos de la empresa, para empezar
las ventajas que trae esto a la compañía en si son:
Fija responsabilidades a los vendedores
Compara su labor en diferentes zonas
Facilita dirección y control de vendedores.
Permite lucha eficaz contra la competencia.
Mayor cobertura de mercado.
Mide la rentabilidad de las zonas
Por otra parte, los clientes de la empresa también se ven beneficiados por
una buena zonificación de ventas dentro de la compañía, las ventajas
son:
Les asegura el mejor servicio posible.
Determina el producto apropiado a sus necesidades.
Ahorra tiempo y dinero para conseguir el producto.
Se obtiene utilidad inmediata.
Proporciona la medida de su poder adquisitivo.
22
El último aspecto que beneficia una buena zonificación dentro de la
organización es al vendedor, entre los principales beneficios están:
Planea más real y objetivamente su trabajo.
Establece métodos de trabajo de acuerdo con la zona.
Mayores y mejores oportunidades de ventas.
Mayor adaptación al tipo de cliente de la zona.
Más acercamiento a la clientela. (Sarabia, 2013)
1.9 Indicadores para gestión de ventas
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre sus
resultados, debe tener indicadores de gestión con los cuales se puedan
desarrollar los análisis de desempeño correspondientes a la compañía,
observando la parte de mercadeo y el funcionamiento global de la misma.
Entre los principales indicadores de ventas que nos presenta Jáuregui
(2001) están:
Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta
de productos.
Ventas por línea de producto: Cantidad total de ventas por
producto o líneas de productos.
Ventas por zona geográfica: Cantidad total de ventas según el
lugar. Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden
obtener datos de ventas en países, regiones, localidades, o
tiendas.
Ventas por vendedor: Este criterio, sirve además para hacer la
evaluación del personal de ventas.
Ventas por tipo de cliente: Determinar si el comprador es
corporativo, consumidor final, consumo del Gobierno.
23
Ventas por segmento del mercado: Importante con este indicador
tener claros los criterios de segmentación: Sexo, Edad, Educación
o escolaridad y nivel de ingresos.
Ventas por tamaño del pedido: Este indicador sirve mucho para
determinar, los tipos de compradores más importantes y los nichos
de mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las
políticas de preferencias: clientes especiales promociones,
descuentos, atención personalizada.
Ventas por intermediario: Este indicador sirve para determinar, con
quién se debe hacer alianzas y qué tipos de intermediarios se
ajustan a los productos de la empresa. (almacenes de retail,
grandes distribuidores, ventas a través de familias).
Participación del mercado (market share): Determina la posición
relativa de la empresa frente a sus competidores.
Cambio porcentual en las ventas: Determina si la empresa
aumenta o disminuye su volumen de negocio. (Alejandro, 2001)
La industria farmacéutica es un importante elemento de los sistemas de
asistencia sanitaria de todo el mundo; está constituida por numerosas
organizaciones públicas y privadas dedicadas al descubrimiento,
desarrollo, fabricación y comercialización de medicamentos para la salud
humana y animal, su fundamento es la investigación y desarrollo de
medicamentos para prevenir o tratar las diversas enfermedades y
alteraciones. La industria farmacéutica requiere la inversión de grandes
capitales debido a los gastos asociados a la investigación y desarrollo, la
autorización de comercialización, la fabricación, la garantía y el control de
calidad, la comercialización y las ventas.
La división territorial no es sencillamente una limitación geográfica sino
que debe venir establecida en base a los clientes actuales y potenciales
que se encuentren en el radio de acción presente y futuro. Este hecho
24
habla de un sistema que vincula a vendedores y compradores a un
territorio concreto que es dividido para organizar y asegurar la presencia
comercial en el mercado objetivo.
Dentro de la división territorial tenemos que estudiar el tipo de bien o
servicio ofrecido para determinar si necesitamos una distribución
intensiva, selectiva, exclusiva o venta directa. El número de territorios y
comerciales, por otro lado, se establecerá en base a la estrategia de
crecimiento de la empresa y no solo al mercado actual.
25
CAPITULO 2 JUPAGEVA INTERNACIONAL SRL
Este capítulo tiene como fin principal exponer toda la información
correspondiente a la empresa como tal, su historia, sus estrategias, sus
fortalezas y debilidades, en fin todo lo concerniente a la empresa y como
se desarrolla en el mercado nacional para este año 2016.
2.1 Historia de la empresa
Jupageva Internacional SRL es una compañía dedicada a la producción y
distribución de productos farmacéuticos, fue fundada en el año 1985, bajo
la dirección del señor Julio Soto Colón, Valentín Guzmán y otros socios
cuyas iniciales conforman el nombre de la empresa, desde entonces se
ha dirigido al sector farmacéutico nacional e internacional.
En el año 1990, fue adquirida por el Sr. Fausto Abreu y la Sra. Melba
Báez. Y para el año 2004 es que la empresa cambia su enfoque de ser
distribuidores de diversas casas a ser productores de sus propias líneas
de productos.
La empresa pertenece a un mercado sumamente competitivo, ya que el
sector farmacéutico es muy amplio y lleva a que en nuestro país haya
muchos productores e importadores que estén comercializando productos
genéricos parecidos a los de esta compañía.
La planta de producción de Jupageva Internacional SRL está ubicada en
el sector de Villa María en Villa Mella, Sto. Dgo. Norte. La ubicación de la
planta es importante ya que, aunque no se producen desechos tóxicos
dentro del plantel, es obligatorio por Ley del Ministerio de Salud Pública
que los laboratorios de productos farmacéuticos estén retirados de las
zonas urbanas de la ciudad. Usualmente supervisores del Ministerio de
Salud Pública visitan las oficinas de la empresa para verificar que todo
esté debidamente higienizado y que no se estén produciendo productos
que afecten al medio ambiente exterior del plantel.
26
2.2 Misión
Ofrecer al mercado dominicano productos y servicios con los más altos
estándares de calidad.
2.3 Visión
Ser una industria que ofrezca calidad de vida a cada uno de sus usuarios,
a través de innovaciones farmacéuticas.
2.4 Valores
Innovación
Calidad
Orientación al Cliente
Autenticidad
2.5 Target
Edad: 25-45 años
Sexo: Hombres y Mujeres
Nivel Socioeconómico:
Nivel C, C+, B
Estado Civil: Casado, Soltero
Grupos de referencia: Familia, amigos, compañeros trabajo, Doctores,
Farmacéuticos, etc.
Clase social: Media y baja
Personalidad: Preocupados por su salud, prácticos, sensibles al precio.
Unidad Geográfica: Mercado nacional e internacional
Condiciones geográficas: Clima tropical, relieve variado
27
Población: Urbana y rural.
Frecuencia de uso: Regular, potencial, por primera vez.
Ocasión de uso: Frecuente
Tasa de uso: Usuario pequeño.
Lealtad: Usuarios leales, lealtad compartida.
Disposición de compra: Dispuestos a la compra.
2.6 Situación actual
Para, la empresa cuenta con suficiente información para mantenerse
actualizados sobre los puntos más importantes tanto en el proceso de
producción como en el de ventas y distribución.
Sin embargo, la información que es acumulada en diferentes bases de
datos no es aprovechada por los diferentes departamentos de la empresa,
ya que se utilizan los indicadores básicos dentro de cualquier negocio y
los mismos son manejados, en su mayoría, por la alta gerencia de la
empresa como una forma de monitorear, de una forma general, la
situación en la que se encuentra la institución comercial.
Entre los indicadores que se le da mayor seguimiento están:
Los ingresos que resultan de las ventas realizadas.
Los márgenes de operación.
El crecimiento de ingresos de ventas.
El índice de estabilidad de los empleados.
El indicador de flujo de efectivo.
2.7 Organigrama Institucional
Jupageva Internacional cuenta con un equipo de trabajo de
aproximadamente 40 empleados, los cuales están organizados por áreas
28
de trabajo y por equipos, en este capítulo se desarrolla todo lo
concerniente a la organización.
2.7.1 Definición de organización
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y
objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento
humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio
sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las
Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la
Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la
Economía y la Psicología.
Definiéndola como entidad, una organización es un sistema cuya
estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada
por un conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una
organización sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una
empresa).
Definiéndola como actividad, la organización es el acto de coordinar,
disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
físicos) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los
fines propuestos. Por ejemplo: La organización de una empresa para que
ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la
organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.
2.7.2 Definición organización empresarial
La organización empresarial corresponde al proceso de organización de
los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la
empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos
de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes
son:
29
• Organización lineal:
• Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
• Sistema de organización lineal con comités o consejos.
• Organización funcional:
• Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
• Sistema de organización mixto, o sea la integral.
• Organización matricial:
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de
departamentos, que designan un área o división en particular de una
organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más
general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad,
ventas, investigación de mercado.
2.7.3 Definición de organigrama
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una
empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre
las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El
organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener
una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Tiene una doble finalidad:
▪ Desempeña un papel informativo.
▪ Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de
jerarquía, y la relación entre ellos.
30
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para
conocer como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
• Debe contener únicamente los elementos indispensables.
• Debe representar los aspectos más importantes de la organización.
• También ha de mostrar las unidades de categoría especial.
Al construir un organigrama se debe delimitar con precisión las unidades
o Dependencias, señalar de la forma más completa las relaciones
existentes, escribir correctamente el nombre de las Unidades o
Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente
al pie del gráfico, señalar mediante las técnicas de elaboración las
relaciones de:
• Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente.
• Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal.
• Línea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinación.
• Línea Quebrada: Representa discontinuidades.
2.7.4 Funciones del organigrama
Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado,
permiten analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las
situaciones más importantes que pueden ser encontradas por este
método son:
• Fallas de control interno.
• Duplicación de funciones.
31
• Departamentalización inadecuada.
• Funciones importantes que se han descuidado.
• Falta de unidad de mando.
• Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un
cargo.
• Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control.
Por otro lado, los organigramas cumplen una función como medio de
comunicación dentro de la organización. A través de ellos se puede, por
ejemplo:
• Informar a los empleados la posición relativa que ocupan y la relación
que tienen con el resto de los puestos.
• Informar a terceros interesados en la organización cómo es la estructura.
• Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tienen los
miembros de ascender.
• Mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la
que acaban de ingresar.
Por otra parte, existen las funciones del organigrama en el caso de la
administración, organización y administración de personal de una
empresa:
• Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de
todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
• Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura
así como velar por su permanente revisión y actualización (en las
empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal
32
asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.
• Para el área de administración de personal: El analista de personal
requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis
de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y
actualización de todos los sistemas de personal.
2.7.5 Tipos de Organigrama
Debido a la existencia de muchos tipos de organigrama, se pueden
clasificar los organigramas según su : Naturaleza, finalidad, ámbito,
Contenido y presentación o disposición gráfica.
Por su naturaleza:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
• Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
• Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
• Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo específico.
Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una
convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también
puede utilizarse en el sector privado.
Por su finalidad:
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
33
• Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se
diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es
decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello,
solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de
líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se
trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
• Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también
de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite
la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
• Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de
una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido
aprobado por el Directorio de la S.A.
• Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
Por su ámbito:
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
• Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o
su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina.
34
• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización.
Por su contenido:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
• Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
• Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama
es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general.
• De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que
ocupan las plazas.
Por su presentación o disposición gráfica:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
• Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir
del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su
empleo.
• Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan
al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en
forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se
ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
35
• Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades
en la base.
2.7.6 Organigrama Jupageva Int. Srl
2.7.7 Funciones por posición
Director general: Es el encargado de planificar, organizar, motivar y
controlar. En cuanto a la función de planificación, consiste en decidir
cuáles son los objetivos de la organización y la manera como llegar a
cumplir los objetivos marcados. La función de organizar trata de
determinar las actividades que hay que llevar a cabo y coordinarlas dentro
de una estructura organizativa. Las actividades que ofrece la empresa y
que hay que llevar a cabo son actividades enfocadas a la formación
empresarial. La función de motivación consiste en satisfacer las
necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores durante el
desempeño de los objetivos de la empresa.
Y por último, la función de control debe evaluar los resultados respecto a
los objetivos fijados y de la toma de decisiones para su mejora.
Director General
Encargado de Area
Supervisores
Operarios
Departamento de Marketing
Departamento de Ventas
Departamento Administrativo
Administrador Financiero
Administrador del Personal
Encargado Mantenimiento
36
Encargado de Area: Es el encargado de organizar, controlar y distribuir.
En cuanto a la función de organización, consiste en decidir qué
actividades realizaran los supervisores y operarios. También se decidirá
cómo se llevan a término esas actividades. La función de distribución
consiste en facilitar y repartir el material de la empresa para el buen
desarrollo de las actividades. También deberá repartir las instalaciones,
ya sean indoor o outdoor.
La función de control debe ser de forma exhaustiva, ya que los
supervisores y operarios son los que realmente están cara al público y es
en definitiva la imagen de la empresa. Por esa razón se controlara que los
supervisores y operarios den un trato profesional al cliente y se aseguren
de satisfacer al cliente.
Supervisores: Con la formación y las técnicas ya dadas, hacer que el
grupo que está haciendo la actividad se siente cómodo y bien, recibiendo
una sensación agradable notando que el supervisor sabe del tema. Al
empezar cada actividad el supervisor tendrá que ayudar a equipar a los
clientes y hacer una breve explicación del trabajo. Deberá controlar que
se esté haciendo correctamente la actividad. Al finalizar la actividad
deberá ordenar y limpiar el material utilizado para desarrollar la actividad
que le sigue para el próximo encuentro.
Operarios: La funcionalidad de los operarios es muy diversa, dependiendo
esto el área donde se maneje y las responsabilidades que tenga dentro
de la empresa. Entre las principales funciones de los operarios están:
No permitir la entrada a personas particulares a la institución sin
previo aviso a los directivos.
Colaborar con las actividades que realiza la institución.
Colaborar con los demás miembros de la institución a mantener en
completo orden y limpieza a la empresa.
37
Manejar y velar la adecuada utilización de la maquinaria a su
cargo.
Entregar oportunamente los elementos solicitados por las
diferentes dependencias.
Colaborar con el personal de la institución en todas las actividades
de oficios generales y servicios varios.
Suministrar los elementos que le sean requeridos por el personal
autorizado.
Recibir e inventariar los materiales y elementos que ingresen al
almacén.
Elaborar el plan de necesidades de elementos devolutivos y de
consumo que la institución requiera para cada vigencia.
Velar por el mantenimiento y cuidado de los equipos y
herramientas colocadas a su disposición para el eficaz desempeño
de su función.
Velar por el cuidado y buen uso de las instalaciones y elementos
de la Institución.
Cumplir con el horario establecido.
Desempeñarse con eficiencia mostrando en su quehacer sentido
de pertenencia para con la institución.
Mantener buenas relaciones interpersonales para con todos los
miembros de la institución.
Informar oportunamente sobre las anomalías que se presenten al
supervisor.
38
Realizar limpieza general en los lugares de trabajo, de lotes y
demás instalaciones.
Prepara los insumos dosificarlo adecuadamente que son
entregados para el desempeño de sus labores.
Operar la maquinaria que sea necesaria para el debido desempeño
de sus funciones.
Efectuar oportunamente los pedidos de herramientas, equipos o
materiales requeridos.
Realizar y mantener los cultivos de los proyectos productivos de la
Institución.
Departamento de Marketing: Entre las principales funciones que tiene el
departamento de marketing están:
2.7.8 Búsqueda de oportunidades de negocios
La primera función del marketing consiste en buscar, identificar y analizar
oportunidades de negocios que puedan existir en el mercado. Esta
búsqueda de oportunidades de negocios se realiza a través de una
investigación de mercados que permita identificar y analizar necesidades,
problemas, deseos, cambios y tendencias en el mercado. Por ejemplo:
La necesidad por ahorrar energía podría significar la oportunidad de
desarrollar productos que permitan atender esta necesidad.
El problema de la falta de seguridad podría significar la oportunidad de
ofrecer servicios que ayuden a hacer frente a dicho problema.
El deseo por vestirse con ropa única, original y novedosa podría significar
la oportunidad de iniciar un negocio de ropa que satisfaga dicho deseo.
39
Cambios en preferencias de consumo a favor de los alimentos sanos
podría significar la oportunidad de montar un negocio de comida
saludable.
La tendencia del aumento del número de personas de la tercera edad
podría significar la oportunidad de crear un negocio dedicado a estas
personas.
Se suele pensar que las oportunidades de negocios solamente
comprenden oportunidades para iniciar un nuevo negocio; sin embargo,
éstas también se dan cuando ya se cuenta con un negocio en marcha;
por ejemplo, cuando se dan oportunidades para crear un nuevo producto,
incursionar en un nuevo mercado, o apostar por un nuevo rubro de
negocio.
2.7.9 Análisis de los consumidores
La segunda función del marketing consiste en analizar a los
consumidores, lo cual implica analizar sus necesidades, gustos,
preferencias, deseos, hábitos de consumo, comportamientos de compra
(dónde compran, cuándo compran, cada cuánto tiempo compran, por qué
compran), costumbres y actitudes.
El análisis de los consumidores le permite a una empresa conocerlos
mejor y, de ese modo, poder diseñar estrategias que le permitan
satisfacer sus necesidades, gustos, preferencias y deseos, o que tomen
en cuenta sus demás características. Por ejemplo, le permite:
Detectar nuevas necesidades o deseos en ellos y, de ese modo, poder
diseñar nuevos productos que se encarguen de satisfacer dichas
necesidades o deseos.
Detectar cambios en sus gustos o preferencias y, de ese modo, poder
adaptar los productos existentes a dichos cambios.
Detectar tendencias en sus comportamientos de compra y, de ese modo,
poder seleccionar canales de ventas en base a dichas tendencias.
40
Cabe señalar que esta función del análisis de los consumidores se
realiza permanentemente y no siempre a través de una exhaustiva
investigación de mercados, sino también, por ejemplo, al observar sus
comportamientos en los puntos de ventas, conversar con ellos, o hacerles
pequeñas encuestas.
2.7.10 Análisis de la competencia
La siguiente función del marketing consiste en analizar a la competencia,
lo cual implica analizar su ubicación, público objetivo, volumen de ventas,
participación en el mercado, experiencia en el mercado, capacidades,
recursos, principales estrategias, ventajas competitivas, fortalezas y
debilidades.
El análisis de la competencia le permite a una empresa conocerla mejor y,
de ese modo, poder diseñar estrategias que le permitan competir
adecuadamente con ella. Por ejemplo, le permite:
Conocer sus principales fortalezas y, de ese modo, poder enfocarse en
otros aspectos en los que podría competir en mejores condiciones con
ella.
Conocer sus principales debilidades y, de ese modo, poder tomar ventaja
de éstas (por ejemplo, si descubre que sus costos de producción son
altos, podría optar por reducir sus precios).
Conocer las estrategias que mejores resultados le estén dando y, de ese
modo, poder tomar éstas como referencia para desarrollar las propias.
Al igual que el análisis de los consumidores, el análisis de la competencia
también se realiza permanentemente y no siempre a través de una
exhaustiva investigación de mercados, sino también, por ejemplo, al
visitar sus locales, comprar sus productos, o conversar con sus antiguos
trabajadores.
41
2.7.11 Diseño de las estrategias de marketing
Esta función consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias de
marketing que permitan satisfacer las necesidades, gustos, preferencias y
deseos de los consumidores o que tomen en cuenta sus demás
características, y que permitan competir adecuadamente con la
competencia.
Para un mejor análisis, las estrategias de marketing se suelen clasificar
en estrategias para los cuatros elementos que conforman la mezcla de
marketing (producto, precio, distribución y promoción):
Estrategias para el producto: incluyen, por ejemplo, agregarle nuevas
características o atributos al producto, lanzar una nueva línea de
producto, u ofrecer servicios complementarios tales como el servicio de
entrega a domicilio.
Estrategias para el precio: incluyen, por ejemplo, reducir los precios con
el fin de incentivar las ventas, aumentar los precios con el fin de
aumentar la sensación de calidad en el producto, u ofrecer descuentos
por volumen de compra.
Estrategias para la distribución: incluyen, por ejemplo, trabajar con
intermediarios con el fin de aumentar la cobertura del producto, abrir
nuevos puntos de ventas, o adquirir nuevos vehículos distribuidores.
Estrategias para la promoción: incluyen, por ejemplo, ofrecer
promociones de ventas tales como la oferta de llevar dos productos por el
precio de uno, hacer publicidad en Internet, o habilitar puestos de
degustación.
Cabe señalar que además del análisis de los consumidores y el análisis
de la competencia, al momento de diseñar las estrategias de marketing
también se toman en cuenta las capacidades y los recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta la empresa.
42
2.7.12 Implementación, control y evaluación de las estrategias
Finalmente, la función de implementación consiste en poner en práctica
las estrategias de marketing, para lo cual en primer lugar se establecen
los pasos necesarios para la implementación, se asignan los recursos a
utilizar, se determinan los plazos de ejecución, y se calcula el presupuesto
requerido.
Y, posteriormente, se organizan las tareas necesarias para la
implementación, se distribuyen los recursos, se nombran a los
responsables y encargados, se coordinan las actividades, y se dirige la
puesta en práctica de las estrategias.
La función de control consiste en asegurarse de que las estrategias se
estén implementando correctamente de acuerdo a los pasos establecidos
y dentro de los plazos acordados, y que el personal encargado de la
implementación esté teniendo un buen desempeño tanto individual como
grupal.
Y la función de evaluación consiste en comprobar que los resultados
obtenidos concuerden con los resultados esperados, para que en caso
contrario se tomen las medidas correctivas o, en todo caso, se diseñen e
implementen nuevas estrategias de marketing.
Departamento de Ventas: La función del departamento de ventas es
planear, ejecutar y controlar las actividades en este campo. Debido a que
durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el
departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las
actividades de venta. Todas las compañías comienzan con cuatro
funciones sencillas: finanzas, contabilidad, operaciones, ventas.
La función de ventas está encabezada por un vicepresidente del
departamento, el cual tiene como responsabilidad primaria dirigir la fuerza
de ventas y en algunas casos también realizar algunas ventas de la
empresa.
43
A medida que la compañía se expande, es mayor la necesidad de
investigación de mercado, publicidad y servicio al cliente en un régimen
más continuo y experto.
El departamento de ventas está encargado de hacer las siguientes
actividades:
• Elaborar pronósticos de ventas
• Establecer precios
• Realizar publicidad y promoción de ventas
• Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.
Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta
se tiene que:
- El departamento de ventas debe mantener una relación directa con el
almacén a fin de contar con suficiente inventario para cubrir la demanda.
- Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento
de créditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las líneas de
crédito, asi como el saldo de cada cliente.
- No deben existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos,
descuentos, a menos que sean autorizados por la gerencia general.
Como se puede notar el departamento de ventas juega un rol principal
para el éxito de la empresa, así que el tener muy en claro sus funciones
será de mucha ayuda al momento de hacer la planeación de las ventas de
la empresa.
Departamento Administrativo: Compuesto por las áreas administrativas,
los encargados de la organización, supervisión y puesta en práctica de
todos los planes de la empresa.
44
Administrador financiero: Es la persona de confianza del Director
general para que controle toda la parte económica de la empresa, desde
el control de presupuestos, compras, ventas. Una de las partes más
importantes de los trabajos del director financiero en la relación con las
entidades de crédito, bancos y cajas para la obtención y negociación de
los correspondientes préstamos y descuentos.
Administrador del personal (RRHH): La función del Administrador del
personal está compuesta por diversas actividades como el reclutamiento y
selección de personal, la contratación, el pertinente coaching si fuera
necesario y la permanencia del personal en la empresa.
Responsables de mantenimiento: Su función principal es llevar a cabo
el mantenimiento de las instalaciones asegurando su eficaz
funcionamiento. Para asegurar un buen mantenimiento de las
instalaciones deberá:
Establecer los planes de mantenimiento preventivo.
Llevar a cabo las actividades de mantenimiento preventivo de
acuerdo con los planes de mantenimiento establecidos.
Llevar a cabo el registro de los mantenimientos realizados.
Llevar a cabo las reparaciones imprevistas estableciendo acciones
para evitarlas en el futuro.
Establecer los presupuestos necesarios para llevar a cabo los
planes de mantenimiento.
2.8 Entorno Externo
El sector farmacéutico es un comercio sumamente competitivo, esta es la
principal razón por la cual las empresas deben mantener un control sobre
datos externos que pueden afectar de una manera u otra las operaciones
de la institución comercial.
45
2.8.1 Ámbito económico
que se desarrolla en la Republica Dominicana se puede destacar la tasa
del dólar como un dato que Jupageva Internacional debe tener
especificado diariamente, ya que dependiendo de dicha tasa las materias
primas que son compradas en dólares se verían afectadas con cambios
tanto positivos como negativos.
2.8.2 Ámbito Competitivo
Jupageva toma en cuenta la cantidad de empresas dedicadas a la
comercialización de productos farmacéutico, como son farmacias, boticas
y distribuidoras, enfocándose en Santo Domingo y Santiago. Este dato
afecta a la empresa de forma indirecta, ya que dependiendo del aumento
o disminución de este indicador la empresa podría identificar una
oportunidad o una amenaza.
2.8.3 Marco legal
Jupageva Internacional, como todo laboratorio de productos
farmacéuticos, debe adaptar sus operaciones a las diferentes normas y
reglamentos de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), las cuales son
supervisadas periódicamente por delegados del Ministerio de Salud
Pública.
2.9 Tipo de investigación
El tipo de investigación a utilizarse en este estudio será exploratoria, ya
que no existen investigaciones previas sobre el tema que se busca
estudiar dentro de la compañía.
2.10 Métodos
El método a utilizarse en esta investigación es el inductivo, ya que se
busca obtener conclusiones generales partiendo de casos particulares. Es
46
una investigación donde se llevaran a cabo los cuatro pasos básicos de
este método científico, los cuales son la observación, el estudio y
clasificación, la realización de las hipótesis, y la contrastación.
2.11 Herramientas
Para explorar y realizar una investigación de un tema relativamente
desconocido se dispone de una gran cantidad de medios, técnicas y
herramientas para recolectar los datos, se puede iniciar con una revisión
bibliográfica especializada, luego seguir con estudios tanto cuantitativos
como cualitativos, hasta recaudar la información necesaria para llegar a
las conclusiones de lugar.
En esta investigación se utilizara fundamentalmente una combinación
entre las encuestas y varias entrevistas a profundidad para así cubrir la
parte cuantitativa y la cualitativa respectivamente.
2.12 Encuestas
Para esta investigación se tomara como población objetiva los
establecimientos dedicados a la compra y venta de productos
farmacéuticos en el Distrito Nacional. Obteniendo una población total de
1300 establecimientos, aproximadamente, declarados por la Dirección
General de Drogas y Farmacia. Con dicha población y un nivel de
confianza del 95% el resultado arroja una muestra de 285
establecimientos que deben ser investigados para conseguir un resultado
con un error muestral del 5%.
47
n = z² * P * Q / e²
n = Número de elementos de la muestra
N = Tamaño de la población
Z = nivel de confianza
P = Probabilidad de éxito
Q = Probabilidad de fracaso
d = precisión (error máximo admisible en términos de proporción)
n = 1,300 * 0.95² * 0.5 * 0.5 / 0.05² * (1,300 – 1) + 0.95² * 0.5 * 0.5
n = 1,300 * 0.9025 * 0.5 * 0.5 / 0.0025 * (1,299) + 0.9025 * 0.5 * 0.5
n = 293.31 / 1.0375 = 282.70
n = 282.70
2.12.1 Objetivos de la Encuesta
Objetivo General
Conocer el nivel de satisfacción de los clientes con el servicio
brindado por los vendedores de Jupageva Internacional Srl.
Objetivos Específicos
Evaluar el seguimiento dado a los clientes de diversas zonas
potenciales por parte de los vendedores.
Investigar cuales son las zonas de ventas potenciales no
visitadas para este año 2016
48
Identificar las posibles mejoras en la asignación de zonas de
trabajo para los diferentes vendedores.
2.13 Análisis de los resultados
Tabla 1. Tipo de comercio
Frecuencia Porcentaje
Farmacia 202 71.4
Distribuidoras 58 20.5
Botica 23 8.1
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestada
La distribución de las encuestas en los diferentes tipos de
establecimientos fueron a un 71% a farmacias, representando esto 202
encuestas de las 283 realizadas en total, un 20% a distribuidoras de
productos farmacéuticos, y por último, un 8% a boticas.
Tabla 2. Sector del comercio?
Frecuencia Porcentaje
Arroyo Hondo 13 4.6
Bella Vista 11 3.9
Ciudad Colonial 14 4.9
Cristo Rey 29 10.2
Don Bosco 9 3.2
El Luperón 14 4.9
Ensanche La Fe 9 3.2
Herrera 23 8.1
Los Restauradores 21 7.4
Los Ríos 4 1.4
Mirador Sur 11 3.9
Piantini 1 .4
San Carlos 7 2.5
San Geronimo 7 2.5
Simón Bolívar 10 3.5
Villa Agrícola 12 4.2
Villa Consuelo 51 18.0
49
Villa Juana 4 1.4
Villa Mella 33 11.7
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados La muestra fue dividida en distintos sectores del Distrito Nacional, siendo
los más encuestados Villa Consuelo con 51 establecimientos
encuestados, representando el 18% del total de la muestra, seguido por
Villa Mella y Cristo Rey con un 11.7% y un 10.2% de la muestra
respectivamente.
Tabla 3. Cargo del Encuestado Frecuencia Porcentaje
Dueño 203 71.7
Encargado 69 24.4
Empleado 11 3.9
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
De los 283 establecimientos encuestados se logró hacer contacto directo
con los dueños de los negocios en 203 de ellos, representando esto un
71.7% de la muestra encuestada, en tanto los encargados de los
negocios fueron encuestados en el 24.4% y solo en el 4% de los
establecimientos se encuesto a un empleado.
Tabla 4. Conoce la linea de productos Éticos de Jupageva Int.?
Frecuencia Porcentaje
Si 59 20.8
No 224 79.2
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
Dentro de las líneas de productos que comercializa Jupageva
Internacional SRL los productos Éticos son del conocimiento del 20.8% de
los encuestados, lo que representan 59 establecimientos. Por el otro lado
50
se tiene un 79.2% de respuestas negativas, lo que representa 224
establecimientos.
Tabla 5. Conoce la línea de productos Genéricos de Jupageva Int.?
Frecuencia Porcentaje
Si 238 84.1
No 45 15.9
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
Dentro de las líneas de productos que comercializa Jupageva
Internacional SRL los productos Genéricos son del conocimiento del
84.10%, que son 238 establecimientos de los encuestados, donde solo un
15.9%, para un total de 45 establecimientos, dijo no conocer dichos
productos.
Tabla 6. Conoce la línea de productos Populares de Jupageva Int.?
Frecuencia Porcentaje
Si 259 91.5
No 24 8.5
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La línea de productos populares comercializada por Jupageva
Internacional es conocida por el 91.5% de los establecimientos
encuestados, lo que representa un total de 259 establecimeintos, solo el
8.5% respondió no conocer estos productos, para un total de 24
encuestados.
Tabla 7. Conoce la línea de productos Paqueterías de Jupageva Int.?
Frecuencia Porcentaje
Si 145 51.2
No 138 48.8
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
51
La línea de productos compuesta por paqueterías es reconocida por el
51.2% de los encuestados, siendo esto un total de 145 encuestados,
encontrando que el 48.8% de la muestra, para un total de 138
establecimientos, no conocen los productos que componen esta línea de
productos.
Tabla 8. Conoce la marca Samed?
Frecuencia Porcentaje
Si 128 45.2
No 155 54.8
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La marca Samed, comercializada por Jupageva Internacional, es
conocida por el 45.2%, lo que representa 128 establecimientos de los
encuestados, mientras que el otro 54.8%, 155 encuestados, dice no
conocer dicha marca.
Tabla 10. Conoce la marca Jupin?
Frecuencia Porcentaje
Si 211 74.6
No 72 25.4
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La marca Jupin, comercializada por Jupageva Internacional, es conocida
por el 74.6% de los negocios encuestados, lo que en total son 211,
mientras que el otro 25.4%, un total de 72 establecimientos, dice no
conocer esta marca.
Tabla 11. Conoce la marca Juva?
Frecuencia Porcentaje
Si 259 91.5
No 24 8.5
52
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La marca Jupa, perteneciente a la linea de productos populares de
Jupageva Internacional, es conocida por el 91.5% de los encuestados,
siendo esto un total de 259 establecimientos, mientras que solo el 8.5%,
los 24 establecimientos encuestados restantes, dice no conocer dicha
marca.
Tabla 12. Conoce la marca Clasc?
Frecuencia Porcentaje
Si 249 88.0
No 34 12.0
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La marca Clasc, comercializada por Jupageva Internacional, es conocida
por el 88% de los encuestados, un total de 249 encuestados, mientras
que el otro 12%, un total de 34 encuestados, dice no conocer esta marca.
Tabla 13. Conoce la marca D'alivio?
Frequency Percent
Si 128 45.2
No 155 54.8
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La marca D’Alivio es conocida por el 45.2% de los encuestados, un total
de 128 encuestados, mientras que el otro 54.8%, 155 encuestados, dice
no conocer dicha marca.
Tabla 14. Conoce la marca Famel?
Frecuencia Porcentaje
Si 44 15.5
No 239 84.5
53
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La marca Famel, comercializada por Jupageva Internacional, es conocida
solo por el 15.5%, un total de 44 de los comercios encuestados, mientras
que el otro 84.5%, un total de 239 encuestados, dice no conocer esta
marca.
Tabla 15. Cuál es el principal canal por el que compra los productos de
Jupageva Int.?
Frecuencia Porcentaje
Directo 205 72.4
Distribuidoras 55 19.4
No Compra 23 8.1
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
El canal principal de compra de los encuestados es en un 72.4%, un total
de 205 encuestados, la compañía directamente, un 19.4%, un total de 55
establecimientos, compra los productos principalmente en distribuidoras y
un 8.1%, un total de 23 comercios, de la muestra encuestada dice no
comprar los productos de esta compañía.
Tabla 16. Con que Frecuencia recibe visita del vendedor?
Frecuencia Porcentaje
Semanal 93 32.9
Quincenal 57 20.1
Mensual 55 19.4
No lo visita 78 27.6
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
Un 32.9% de la muestra, lo que representa un total de 93
establecimientos dice recibir visitas de los vendedores semanal, un 20.1%
dijo recibirla quincenal, siendo un total de 57 establecimientos, y un 19.4%
54
dice que mensualmente recibe visita de los vendedores de la empresa,
siendo un total de 55 establecimientos. Por otro lado, el 27.6%, que
representa un total de 78 establecimientos dijo no recibir ninguna visita de
los vendedores.
Tabla 17. Con que frecuencia compra los productos de Jupageva?
Frecuencia Porcentaje
Semanal 38 13.4
Quincenal 101 35.7
Mensual 121 42.8
No los compra 23 8.1
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La frecuencia de las compras en un 42.8% de los establecimientos, un
total de 121, es mensual, en un 35.7%, un total de 101, es quincenal y en
un 13.4%, un total de 37 es seminal. Por otra parte un 8.1% de los
encuestados, un total de 23, dice no comprar los productos de Jupageva
Int.
Tabla 18. Cuál es el promedio de compra aproximado mensual?
Frecuencia Porcentaje
Menos de 5,000 69 24.4
De 5,000 a 10,000 99 35.0
De 10,001 a 20,000 65 23.0
Mas de 20,000 40 14.1
Total 273 96.5
Fuente 273 encuestados que compran los productos de Jupageva Int.
De los 273 establecimientos que compran los productos de Jupageva un
35%, un total de 99 establecimientos, compra de 5,000 a 10,000 pesos
promedio mensual, un 24.4%, un total de 69 establecimientos, compra
55
menos de 5,000 promedio mensual, un 23%, un total de 65 comercios,
compra de 10,001 a 20,000 promedio mensual y solo el 14.10%, un total
de 40 encuestados, de la muestra compra más de 20,000 pesos promedio
mensual.
Tabla 19. Como considera el servicio brindado por los vendedores?
Frecuencia Porcentaje
Excelente 139 49.1
Bueno 23 8.1
Regular 43 15.2
Malo 4 1.4
Total 209 73.9
Fuente 209 encuestados que reciben servicio de los vendedores
El servicio de los vendedores fue evaluado en un 49.1% de los
encuestados, un total de 139 como excelente, en el 15.2%, un total de 43
los encuestados lo evaluaron como regular, el 8.1%, un total de 23
comercios, dijo que bueno y el 1.4%, solo 4 establecimientos, lo evaluó
con la calificación mínima, diciendo que el servicio es malo. En esta
pregunta solo respondió el 73.9% de la muestra que dijo recibir los
servicios de los vendedores.
Tabla 20. Como considera la calidad de los productos de Jupageva?
Frecuencia Porcentaje
Excelente 115 40.6
Bueno 130 45.9
Regular 34 12.0
Malo 4 1.4
Total 283 100.0
Fuente 283 encuestados
La calidad de los productos de Jupageva Int. fueron calificadas por los
encuestados como excelente y buena en un 40.6% y 45.9%
respectivamente, un total de 115 y 130 establecimientos, lo que
56
representa un porcentaje total de un 86.5% de evaluación positiva. Por
otro lado un 12% de los encuestados, un total de 34 comercios, dijo
pensar que la calidad de los productos es regular y solo un 1.4% de la
muestra, total de 4, dijo que los productos son malos.
2.14 Análisis de la encuesta realizada para Jupageva Int.
Srl.
Los datos que arrojan las frecuencias son muy importante a la hora de
hacer algún análisis o algún cruce de variables, entre los resultados más
importantes se puede analizar que la mayor parte de las encuestas
realizadas fue a farmacias, esto debido a que se realizó una muestra
proporcional a la población, y definitivamente son demasiadas farmacias
en comparación a la cantidad de distribuidoras y boticas.
Los sectores encuestados fueron elegidos aleatoriamente dentro del
Distrito Nacional, sectores que recogen zonas que para este año 2016
están siendo atendidas por dos representantes de ventas y un gerente de
cuentas claves.
Entre las línea de productos de Jupageva Internacional la más conocida
dentro de los encuestados es la de productos populares, esta fue la
primera línea de productos que tuvo la empresa, y actualmente está muy
bien posicionada dentro del sector de las farmacias del todo distrito
nacional. Le sigue la línea de productos genéricos, en esta línea la
empresa lleva dos marcas y una gama de productos que se han ido
introduciendo y han sido del grato reconocimiento de los consumidores.
En cuanto a las marcas que trabaja la empresa las más reconocidas son
la Juva y la Clasc, estas pertenecen a las líneas de productos populares y
genéricos respectivamente, son marcas de alta rotación y forman parte
fundamental del posicionamiento de los productos de Jupageva dentro del
57
mercado. Las marcas que menos se conocen son las marcas Famel,
D’alivio y Samed, esto viene a que son marcas reducidas con una gama
de productos corta y de poco posicionamiento en el mercado.
La distribución directa que lleva la empresa en el gran santo domingo se
vio reflejada en que la gran mayoría de los establecimientos encuestados
realizan sus pedidos directamente a la empresa, alrededor de un 20%
compra los productos de la empresa mediante distribuidoras.
En cuanto a la frecuencia de visita de los vendedores a los
establecimientos se puede notar que los mayores porcentajes son de
visitas semanales o que no los visitas, luego le siguen las visitas
quincenales y mensuales.
La mayor frecuencia de compra se vio reflejada en pedidos mensuales,
seguida por pedidos quincenales, esto debido a la gran rotación de los
productos y a la gran variedad que ofrece Jupageva Internacional. Un
porcentaje muy mínimo, de un 8% de la muestra, dijo no comprar los
productos de Jupageva.
El promedio de compra mensual con mayor frecuencia es de 5,000 a
10,000 pesos, y combinándolo con los que dijeron comprar menos de
5,000 se llega a la conclusión de que cerca del 60% de los
establecimientos compran menos de 10,000 pesos mensuales.
El servicio de los vendedores fue evaluado muy positivamente, dando el
visto bueno en la mayoría de casos. En cuanto a la calidad percibida en
los productos de Jupageva Int. Fueron evaluados en su gran mayoría
como productos buenos y excelentes.
Luego de realizada la encuesta y de analizar los resultados se puede
llegar a la conclusión de que la empresa Jupageva Internacional está
realizando un buen trabajo en cuanto a su equipo de ventas dentro de la
zona del Distrito Nacional, ya que la mayoría de farmacias son trabajadas
58
de forma directas y se les da un seguimiento continuo que asegura la
continuidad de la relación comercial entre la empresa y sus clientes.
Los resultados de las encuestan arrojan información certera de que dentro
del Distrito Nacional hay sectores y segmentos que están siendo
atendidos actualmente de una manera positiva para la empresa. Sin
embargo, también nos dice que existen sectores específicos donde las
farmacias no son atendidas por los vendedores y que trabajan los
productos de la empresa mediante las distribuidoras.
Por otro lado, la empresa ha concentrado sus esfuerzos en los canales
farmacias y distribuidoras, existiendo también canales como los
supermercados y colmados que actualmente no son atendidos y que
podrían ser clientes potenciales, incluso con el mismo equipo de ventas si
se realiza una zonificación adecuada para que puedan atender este
nuevo sector sin descuidar los actuales.
59
CAPITULO 3 PROPUESTA DE MEJORA
Este capítulo toca todos los puntos que se han de tomar en cuenta para
lograr hacer el plan de mejora para la empresa Jupageva Internacional.
Basado en los resultados de la investigación realizada se buscaran los
puntos que deben ser mejorados y de que maneras estas pueden pasar
de ser una debilidad a ser una fortaleza.
3.1 Descripción de la propuesta
Luego de analizar y evaluar la situación actual de la empresa, el número
de vendedores actuales y el índice de satisfacción de los clientes se llegó
a que lo más conveniente para la propuesta de la zonificación de la
empresa es una restructuración de la división de los clientes para cada
vendedor, haciendo que cada uno tenga una cartera de clientes de
diferentes categorías, incluyendo un nuevo segmento al cual la empresa
actualmente no se dirige, que son los colmados y pequeños
supermercados.
Con esta propuesta lo que se busca es que cada vendedor obtenga una
cartera de clientes que necesite trabajar para hacerla evolucionar, ya que
tendría como meta hacer que los clientes asignados eleven su categoría
de cliente basándose en varios factores que el vendedor debe de dar
seguimiento.
Dentro de la propuesta se deben seguir varios pasos, primero la
evaluación de los clientes actuales, tomando en cuenta su
desenvolvimiento, formas de pago y niveles de rotación, para luego
realizar la zonificación o división de los clientes actuales y potenciales y
dar seguimiento con un plan de control para evaluar el rendimiento luego
de realizado el plan de mejora.
60
3.2 Objetivos de la propuesta
Con una zonificación del equipo de ventas se buscan lograr crear una
armonía entre la empresa, los vendedores y los clientes que solamente
trae beneficios para toda la cadena de la red de distribución de los
productos, desde que son producidos por el laboratorio hasta ser
comprados y consumidos por el cliente final. Entre los objetivos
principales que se buscan con este plan de mejora están:
Crear un concepto de servicio continuo para los clientes, que estos
sientan que pueden contar con los vendedores de la empresa y
que estos siempre estarán ahí para brindarles un servicio de
calidad y apoyado por las políticas de la empresa.
Crear carteras de clientes homogéneas, donde cada vendedor
tenga clientes grandes, medianos y pequeños, buscando con esto
que todos pongan empeño en hacer crecer sus clientes, que los
pequeños se vuelvan medianos, los medianos grandes y los
grandes se conviertan en cuentas claves, esto basado en unos
indicadores que cada vendedor tendrá que cumplir mensualmente
y que serán evaluados por los superiores de la empresa
periódicamente.
Entrar a nuevos nichos de mercado, una zonificación basada en
clientes de la misma zona geográfica dará como resultado la
introducción de clientes potenciales que actualmente no están
siendo atendidos directamente por la empresa pero que de alguna
forma comercializan las líneas de productos que se trabajan en
Jupageva Internacional.
Con una zonificación concentrada se busca obtener una
optimización de los recursos para el personal de ventas, ya que
sus gastos de transporte deben verse reducidos, la facilidad de
tener clientes concentrados por zonas y por tipos de clientes les
facilita el manejo y las visitas constantes.
61
3.3 Estrategia de segmentación
La estrategia de segmentación es una de las más importantes para llevar
a cabo el plan de mejora, ya que el paso fundamental para la división de
los clientes debe hacerse basados en un estudio y análisis de los
diferentes segmentos de clientes que se dirigirá la empresa luego de la
implementación del nuevo plan de zonificación del equipo de ventas.
El principal segmento al que se dirigirán todos los esfuerzos de ventas
seguirán siendo las farmacias, principalmente las farmacias ubicadas en
sectores populares que es donde más se trabajan y solicitan los
productos que se producen en la empresa.
Por otro lado, se debe tener en cuenta a las distribuidoras de productos
farmacéuticos, estas con un enfoque para la regionalización de los
productos, ya que tienen un acceso directo a las farmacias de todos los
pueblos del país, donde la empresa para este año 2016 no le interesa
llegar directamente, por los riesgos y gran inversión que se tiene que
hacer para lograr llegar a todo el sector nacional.
Un nuevo segmento al que este proyecto llevara a la empresa a
introducirse es al segmento de colmados y pequeños supermercados,
segmento que para el 2016 solo representa un nicho potencial aun no
trabajado. Luego de una entrevista informal al gerente de ventas de la
empresa se llegó a la recomendación de incluir a ese nuevo nicho a la
nueva zonificación que se realizara, llevando los productos de la empresa
de una manera especial para estos tipos de establecimiento para la fácil
introducción y que las líneas de productos utilizadas en los
supermercados y colmados sea bienvenida y aceptada por los pequeños
y medianos comerciantes del sector.
62
3.4 Estrategia de posicionamiento
La meta principal de este cambio de mejora es lograr un posicionamiento
para la empresa como compañía enfocada al servicio al cliente, que cada
cliente reciba un seguimiento periódico y organizada que traiga beneficios
para la empresa, los vendedores, y los clientes, siendo estos últimos uno
de los más beneficiados.
Luego de implementado el plan de mejora para la zonificación, se
realizara un proceso ideal de servicio para cada tipo de cliente, donde no
solo se creara una relación de compra y pago entre la empresa y sus
clientes, que son la parte fundamental para el canal de distribución de los
productos, este proceso llevara a cabo pasos de verificación de precios,
organización en góndolas o merchandising, reposición de productos
maltratados o vencidos, entrega de incentivos para la venta de los
empleados de las farmacias, entre otras actividades que completaran el
proceso de negociación.
Un posicionamiento en el servicio al cliente es una de las ventajas
competitivas que más provecho se le puede sacar, ya que la industria
farmacéutica es muy competitiva y cuando la competencia se basa en
precios bajos son muy pocas las cosas que se pueden hacer para
diferenciarse de la competencia, ya que los márgenes son muy pequeños
y esto limita a las empresas a realizar actividades u ofertas que las hagan
diferenciarse de las demás empresas de sus sector.
3.5 Brechas en la calidad del servicio
Luego de realizada la investigación de mercado, donde se encuesto a una
muestra de 283 establecimientos dedicados a la venta de productos
farmacéuticos, los resultados arrojaron que los establecimientos que
recibían servicio o visitas semanales realizaban compras con mayor
frecuencia y con mayor promedio mensual de compras, sin embargo solo
las farmacias y distribuidoras grandes reciben visitas semanas, una gran
63
brecha en la calidad del servicio de Jupageva es crear un mecanismo de
zonificación que todos los clientes potenciales reciban visitas semanales,
lo que llevaría a la empresa a un nivel más alto de ventas y también a una
mayor satisfacción del cliente ya que estará recibiendo un servicio
periódico y continuo.
Otra de las brechas en la calidad del servicio que le brindara una óptima
zonificación a la empresa será la cobertura de todas las empresas del
mercado, no con todas se creara una relación comercial, ya que algunas
no querrán por su forma de compra o porque tienen productos de la
competencia, otras la empresa no les querrá vender por su mal manejo en
los pagos, pero sin lugar a dudas llegando a un mayor número de
establecimientos se aumentan los riesgos pero también las ganancias y la
colocación de mayor cantidad de productos.
3.6 Plan de mejora zonificación de ventas
El plan de mejora de la zonificación de ventas se basara en una
restructuración de las rutas de ventas para cada vendedor, teniendo en
cuenta los clientes actuales de cada vendedor y los clientes potenciales
para un nuevo vendedor que se incluirá en la zona del Distrito Nacional
para la puesta en marcha de este plan de mejora.
Las nuevas rutas buscaran que cada vendedor visite a la mayoría de sus
clientes semanalmente y a los que no se le visite una vez por semana
entonces que se le brinde el servicio cada dos semanas, esto buscando el
mayor rendimiento para los vendedores que así podrán dar un
seguimiento constante y obtener mayores resultados.
El Distrito Nacional será dividido en 3 rutas, cada una para uno de los
representantes de ventas, teniendo en cuenta de que el gerente de
cuentas claves seguirá con su cartera de clientes, ya que esta requiere de
un seguimiento y tratamiento especial debido a los volúmenes de compra
que maneja.
64
Tabla 21. Ruta Vendedor 1 lunes
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
Nombre del Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Mauricio Báez Cristo Rey Semanal
Fcia. Anmag Cristo Rey Quincenal
Fcia. A Y S Cristo Rey Quincenal
Fcia. Rosaly Cristo Rey Semanal
Fcia. Raymy Cristo Rey Quincenal
Fcia. Ruth Cristo Rey Semanal
Fcia. Dray Luz Cristo Rey Mensual
Comercial Motola Cristo Rey Semanal
Dist. Villa Con. Cristo Rey Mensual
Fcia. Karen Cristo Rey Semanal
Fcia. Rayza Cristo Rey Mensual
Fcia. Andrelina Cristo Rey Quincenal
Fcia. Hache Ensanche La Fe Mensual
Vanter, S.R.L. Ensanche La Fe Semanal
Fcia. Los Guaricanos Ensanche La Fe Mensual
Fcia. Muñoz Ensanche La Fe Semanal
Casa Mareline Ensanche La Fe Mensual
Fcia. Tokio Ensanche La Fe Semanal
Fcia. Yazdana (Tokio) Ensanche La Fe Mensual
Suplimed, S.R.L. Ens. Luperón Semanal
Fcia. Grecia Ens. Luperón Semanal
Fcia. Vladys Ens. Luperón Quincenal
Fcia. Martínez Ens. Luperón Mensual
Fcia. Doble C II (Ant: Alida Ens. Luperón Semanal
Fcia. Jovanna Ens. Luperón Quincenal
Fcia. Comercial Republica Ens. Capotillo Mensual
Fcia. El Trébol Ens. Capotillo Semanal
Fcia. Bethancourt Ens. Capotillo Semanal
Fcia. L Y V Ens. Capotillo Quincenal
Fcia. Angelo Ens. Capotillo Mensual
Fcia. Ana Milagros Ens. Capotillo Semanal
Fcia. Ana Cecilia Ens. Capotillo Semanal
Fcia. Ambar Ens. Capotillo Quincenal
Fcia. Telefarma Alexandra Ens. Capotillo Mensual
65
Tabla 22. Ruta Vendedor 1 martes
Nombre comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Kathy Urb. Máximo Gómez Semanal
Fcia. La Casa De La Medicina
Urb. Máximo Gómez Quincenal
Fcia. Niña Urb. Máximo Gómez Quincenal
Fcia. Julito, S.R.L. Urb. Máximo Gómez Semanal
Fcia. Moca Urb. Máximo Gómez Quincenal
Fcia. Cristiana / Alberto P. G
Urb. Máximo Gómez Semanal
Fcia. Campiz Urb. Máximo Gómez Mensual
Fcia. San Juan Bosco Villa Mella Semanal
Comercial Juancho Villa Mella Mensual
Fermat Eirl Villa Mella Semanal
Fcia. Eloina Villa Mella Mensual
Fcia. Pempi I Villa Mella Quincenal
Fcia. Santa Ana Villa Mella Mensual
Fcia. Beatriz Villa Mella Semanal
Fcia. Cynthia Villa Mella Mensual
Fcia. Sánchez Los Guandules Semanal
Fcia. Caroline (Guaricano) Los Guaricanos Mensual
Fcia. Deini II Los Guaricanos Semanal
Fcia. El Siglo Los Guaricanos Mensual
Fcia. Elena Los Guaricanos Semanal
Fcia. Elite Los Guaricanos Semanal
Fcia. Iris Los Guaricanos Quincenal
Fcia. Junior Los Guaricanos Mensual
Fcia. Kenyi Los Guaricanos Semanal
Fcia. Nilda Los Guaricanos Quincenal
Fcia. Villa Los Guaricanos Mensual
Fcia. Orland Mirador Norte Semanal
Fcia. Breton Mirador Norte Semanal
Fcia. Remanzo De Paz Mirador Norte Quincenal
Fcia. Belez Mirador Norte Semanal
Fcia. Soto Mirador Norte Quincenal
Fcia. Carolina Mirador Norte Mensual
Fcia. Celenia Mirador Norte Semanal
Fcia. Cesar I Mirador Norte Semanal
Fcia. Cancino Ii Mirador Norte Quincenal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
66
Tabla 23. Ruta Vendedor 1 miércoles
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Tauro Ensanche Mira Flores Semanal
Fcia. Zoraida Ensanche Mira Flores Quincenal
Fcia. Ana Mercedes Ensanche Mira Flores Quincenal
Fcia. Doble C Ensanche Mira Flores Semanal
Fcia. Haydee Ensanche Mira Flores Quincenal
Almacenes Gurabo (Mira Flores)
Ensanche Mira Flores Semanal
Fcia. Henry Ensanche Mira Flores Mensual
Súper Fcia. Altagracia Ovando
Ensanche Mira Flores Semanal
Fcia. Española. Srl Gazcue Mensual
Fcia. Patricia II Gazcue Semanal
Fcia. Inés I Gazcue Mensual
Fcia. Annerys Gazcue Quincenal
Inversiones Dos Puntas Srl
Gazcue Mensual
Fcia. Yoselin Gazcue Semanal
Fcia. Héctor Gazcue Mensual
Fcia. M Y H Gazcue Semanal
Fcia. Dr. Báez Gazcue Mensual
Fcia. Asunción Gazcue Semanal
Fcia. Alba Ciudad Colonial Mensual
Fcia. Leslie-I Ciudad Colonial Semanal
Fcia. Yanerys Ciudad Colonial Semanal
Fcia. Collado Ciudad Colonial Quincenal
Fcia. Wendy (Ant. Virginia) Ciudad Colonial Mensual
Fcia. Ada Ciudad Colonial Semanal
Dist. Farmacéutica. San Cosme
Ciudad Colonial Quincenal
Fcia. Aybar Ciudad Colonial Mensual
Fcia. Eunice Ciudad Colonial Semanal
Fcia. Alba María (Ant. Alliene
Ciudad Colonial Semanal
Fcia. Las Flores Ciudad Colonial Quincenal
Fcia. Rafael Ciudad Colonial Mensual
Fcia. San Luis Ciudad Colonial Semanal
Fcia. Santos Medicos Ciudad Colonial Semanal
Fcia. Arlette Ciudad Colonial Quincenal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
67
Tabla 24. Ruta Vendedor 1 jueves
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. La Dominicana I María Auxiliadora Semanal
Fcia. Muños Ventura María Auxiliadora Quincenal
Fcia. Leslie-II María Auxiliadora Quincenal
Fcia. Olimpia María Auxiliadora Semanal
Fcia. Rosina María Auxiliadora Quincenal
Fcia. Villa Juana María Auxiliadora Semanal
Fcia. Clara María Auxiliadora Mensual
Botica Popular Samaritana María Auxiliadora Semanal
Farmanew Villa Francisca Mensual
Fcia. Buena Vista Villa Francisca Semanal
Fcia. Comunitaria Paraíso Villa Francisca Mensual
Fcia. J Y V Villa Francisca Quincenal
Fcia. Kerily Villa Francisca Mensual
Fcia. Maniel San Carlos Semanal
Fcia. Mati San Carlos Mensual
Fcia. Melo Guerrero San Carlos Semanal
Fcia. Milagritos San Carlos Mensual
Fcia. Mirabal San Carlos Semanal
Fcia. Noontlex Srl. (Mirador I
San Carlos Mensual
Fcia. Oriana San Carlos Semanal
Fcia. Ruth Isabel San Lázaro Semanal
Fcia. San Martin San Lázaro Quincenal
Fcia. Villa Mella San Lázaro Mensual
Pro-Fharmaceutical Peña San Lázaro Semanal
Fcia. P Y M San Lázaro Quincenal
Fcia. Dariola Ciudad Nueva Mensual
Fcia. Salud Y Bien Ciudad Nueva Semanal
Fcia. Yoelis (Ant.Glennys II)
Ciudad Nueva Semanal
Almacenes Gurabo (Mira Flores)
Ciudad Nueva Quincenal
Botica Parroquial Perpetuo Ciudad Nueva Semanal
Fcia. Maximo Gomez Ciudad Nueva Mensual
Fcia. Maxim Ciudad Nueva Semanal
Fcia. Mendoza Ciudad Nueva Semanal
Fcia. Mil Flores Ciudad Nueva Quincenal
Fcia. Los Solares Ciudad Nueva Semanal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
68
Tabla 25. Ruta Vendedor 1 viernes
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Guarocuya Villa Consuelo Semanal
Fcia. Lulu Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Bueno Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Carbucia Villa Consuelo Semanal
Fcia. México Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Rosa Nueva (Nueva Vía)
Villa Consuelo Semanal
Fcia. Glenny Josefina Villa Consuelo Mensual
Fcia. Guadalupe Villa Consuelo Semanal
Fcia. Rebeca Villa Consuelo Mensual
Fcia. Freimer Villa Consuelo Semanal
Fcia. La Fe Villa Consuelo Mensual
Fcia. San Cosme Villa Consuelo Quincenal
Fcia. San José Villa Consuelo Mensual
Fcia. Santa Eduviges Villa Consuelo Semanal
Fcia. Sara Villa Consuelo Mensual
Fcia. Arelis Eirl. Villa Consuelo Semanal
Fcia. Balbina Villa Consuelo Mensual
Fcia. Brito Villa Juana Semanal
Fcia. Deborah Villa Juana Mensual
Fcia. El Triunfo Villa Juana Semanal
Fcia. Fabiola Villa Juana Semanal
Fcia. Glennys Villa Juana Quincenal
Fcia. Margarita Villa Juana Mensual
Fcia. María Auxiliadora Villa Juana Semanal
Fcia. Miguelina Villa Juana Quincenal
Fcia. Mireya Villa Juana Mensual
Fcia. Mora Villa Juana Semanal
Fcia. Nubia Villa Juana Semanal
Fcia. Orlando Villa Juana Quincenal
Fcia. Beth Villa Juana Semanal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
Tabla 26. Ruta Vendedor 2 lunes
Nombre Del Comercio
Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Jealca Arroyo Hondo Semanal
Fcia. La Solida Arroyo Hondo Quincenal
Fcia. Ruvi Arroyo Hondo Quincenal
Fcia. Cristian Arroyo Hondo Semanal
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Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
Fcia. Nikar Arroyo Hondo Quincenal
Caricorp Arroyo Hondo Semanal
Comercial Los Pinos Farmacéutica
Arroyo Hondo Mensual
Fcia. M Y R Arroyo Hondo Semanal
Fcia. Dr. Gregorio Los Ríos Mensual
Fcia. Isabel Los Ríos Semanal
Fcia. Villa Claudia Los Ríos Mensual
Fcia. S Y C Los Ríos Quincenal
Fcia. V Y D Los Ríos Mensual
Fcia. Farmanat Los Ríos Semanal
Fcia. Nokaury Los Ríos Mensual
Fcia. Romana Los Ríos Semanal
Fcia. Juan Adrián Los Ríos Mensual
Fcia. Don Honorio Los Ríos Semanal
Fcia. Aleika S.R.L. Manoguayabo Mensual
Fcia. Pockel II Manoguayabo Semanal
Fcia. Pache Manoguayabo Semanal
Fcia. Romaplex Manoguayabo Quincenal
Fcia. Parroq. Ntra. Sra. Sagra
Manoguayabo Mensual
Farmasil C. Por A. Manoguayabo Semanal
Fcia. La Entrada Manoguayabo Quincenal
Fcia. Romambar Manoguayabo Mensual
Fcia. Francia (Buenos Aires)
Manoguayabo Semanal
Fcia. Farma Service Manoguayabo Semanal
Fcia. Gelo Manoguayabo Quincenal
Super Fcia. Corazon Ensanche don Honorio primero
Mensual
Fcia. Chavela Ensanche don Honorio primero
Semanal
Fcia. Jared Ensanche don Honorio primero
Quincenal
Fcia. Jonadab Ensanche don Honorio primero
Mensual
Fcia. Ludyam Ensanche don Honorio segundo
Semanal
Fcia. Maireni Ensanche don Honorio segundo
Semanal
Fcia. Costa Rica
Ensanche don Honorio primero
70
Tabla 27. Ruta Vendedor 2 martes
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Comercial Esterlin Ens. Quisqueya Semanal
Fcia. El Condado Ens. Quisqueya Quincenal
Fcia. Rosado Ens. Quisqueya Quincenal
Fcia. Regina Ens. Quisqueya Semanal
Fcia. Amistad Ens. Quisqueya Quincenal
Liriano N. Comercial Ens. Quisqueya Semanal
Fcia. Cosmetifar S.A Ens. Quisqueya Mensual
Fcia. Jeiel Ens. Quisqueya Semanal
Dist. Farmes (Fármacos Y Espec
Ens. Quisqueya Mensual
Fcia. Espinal Polanco Ens. Quisqueya Semanal
Fcia. Leandro Ens. Quisqueya Mensual
Fcia. Tu Mano Amiga Ens. Quisqueya Quincenal
Fcia. Noemi Ensanche Naco Mensual
Fcia. Olga Ensanche Naco Semanal
Fcia. La Parada Ensanche Naco Mensual
Fcia. Aracena (Ant. Aralis)
Ensanche Naco Semanal
Papeleria Ambar Ensanche Naco Mensual
Fcia. Luz Altagracia Ensanche Naco Semanal
F T Negocio Medico S R L
Ensanche Naco Mensual
Fcia. Telefarma Ensanche Naco Semanal
Fcia. Yamavell II Ensanche Naco Semanal
Dist. Drovalmed Ensanche Naco Quincenal
Fcia. Medicar G.B.C. Piantini Mensual
Fcia. Isabel María I Piantini Semanal
Fcia. Hato Nuevo S. R . L Piantini Quincenal
Colegio San Miguel Arcangel
Piantini Mensual
Fcia. Roland Piantini Semanal
Fcia. Farmasisa Piantini Semanal
Fcia. Nemesis Piantini Quincenal
Fcia. Valenzuela Piantini Semanal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
71
Tabla 28. Ruta Vendedor 2 miércoles
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Elka Herrera Semanal
Fcia. Eliasan Herrera Quincenal
Fcia. Claritza Herrera Quincenal
Fcia. Cruz Gisell (Ant. Bethel Herrera Semanal
Fcia. Aires Nuevo (Bueno Aires Herrera Quincenal
Fcia. Mayo Herrera Semanal
Fcia. Lupita Herrera Mensual
Fcia. Rosalba (Ant.Ritalex Iii Herrera Semanal
Fcia. Aida Herrera Mensual
Fcia. River Plex Herrera Semanal
Fcia. B Y S Herrera Mensual
Fcia. Lesmari Herrera Quincenal
Fcia. Romy Herrera Mensual
Fcia. Loyola (El Abanico) Herrera Semanal
Fcia. Asilis Javier Herrera Mensual
Fcia. Marifrap Herrera Semanal
Fcia. Celeste Josefina Herrera Mensual
Fcia. Rayviel Herrera Semanal
Fcia. Yaromik Herrera Mensual
Súper Fcia. Buenas Nuevas (Cru Herrera
Semanal
Fcia. Jeiel(No) Herrera. Semanal
Fcia. Edward Herrera Quincenal
Fcia. Dania Herrera Mensual
Centro Social Virgen De Lluc Herrera Semanal
Fcia. Emil Las Caobas Quincenal
Fcia. Piringua Las Caobas Mensual
Fcia. El Remedio Las Caobas Semanal
Fcia. Octavia Altagracia Las Caobas Semanal
Fcia. Doña Argentina Las Caobas Quincenal
Fcia. Marianny Las Caobas Semanal
Fcia. Gonzalez Las Caobas Quincenal
Fcia. Gena Las Caobas Mensual
Fcia. Farmavital Las Caobas Semanal
Fcia. Europa Las Caobas Semanal
Fcia. Erimer Las Caobas Quincenal
Fcia. Engracia Las Caobas Semanal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
72
Tabla 29. Ruta Vendedor 2 jueves
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Danny Esther Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Ondy Los Alcarrizos Quincenal
Fcia. Los Alcarrizos I Los Alcarrizos Quincenal
Fcia. Xiomara Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Thelva Los Alcarrizos Quincenal
Fcia. Damiolis Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Lucy Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Los Alcarrizos II Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Meraris Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Lety Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Luz De Vida (Ant. Consta Los Alcarrizos
Mensual
Fcia. Eben-Ezer Los Alcarrizos Quincenal
Fcia. Julibetsi II Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Éxito Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Sury Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Jean Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Iluminada Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Kenelyn Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Antia Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Flor De Mayo Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Gilberto Los Alcarrizos Semanal
Fcia. La Flor Los Alcarrizos Quincenal
Fcia. Pockels I Los Alcarrizos Mensual
Novedades Jireh Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Leonor ( Ant. Victor) Los Alcarrizos Quincenal
Fcia. Gilmarti Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Danny II Los Alcarrizos Semanal
Súper Fcia. Romax Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Union Y Esperanza Los Alcarrizos Quincenal
Fcia. Giselle Marie II Los Alcarrizos Semanal
Súper Mercado Esequiel Los Alcarrizos Mensual
Fcia. Valle Encantado Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Kairo Los Alcarrizos Quincenal
Botica El Arrebato Los Alcarrizos Mensual
Dist. J J Farmacéutica Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Colibri Los Alcarrizos Semanal
Fcia. Osmairy Los Alcarrizos Quincenal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
73
Tabla 30. Ruta Vendedor 2 viernes
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Jardin Ríos Los Girasoles Semanal
Empresas 2-G, S.A. Los Girasoles Quincenal
Fcia. Los Prados Los Girasoles Quincenal
Fcia. Badira Los Girasoles Semanal
Fcia. Gricel Los Girasoles Quincenal
Fcia. Electa Los Girasoles Semanal
Fcia. Jearel Los Girasoles Mensual
Fcia. Fina Los Girasoles Semanal
Fcia. Gri-Gri Los Girasoles Mensual
Súper Fcia. Olympica Srl Los Girasoles Semanal
Fcia. Patricia María Pantoja Mensual
Fcia. Gl Pantoja Quincenal
Fcia. Romerki Pantoja Mensual
Fcia. Las Misioneritas Pantoja Semanal
Fcia. Harowell Pantoja Mensual
Fcia. Villa O Pantoja Semanal
Dist. Disfarjen Pantoja Mensual
Fcia. Macorix Pantoja Semanal
Fcia. Endifarma San Miguel Mensual
Fcia. Mi Nido San Miguel Semanal
Fcia. V. K. R. San Miguel Semanal
Fcia. Hnos. Reyes (Carr.Duarte
San Miguel Quincenal
Fcia. Mirelys II San Miguel Mensual
Fcia. Skania San Miguel Semanal
Fcia. Deya San Miguel Quincenal
Fcia. Doña Rosa San Miguel Mensual
Fcia. Hilda San Miguel Semanal
Fcia. Mi Pueblo Villa Aura Semanal
Fcia. Farma Twins Villa Aura Quincenal
Fcia. La Vereda Villa Aura Semanal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
74
Tabla 31. Ruta Vendedor 3 lunes
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
Nombre Del Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Ritalex San Geronimo Semanal
Fcia. Amiga De Todos San Gerónimo Quincenal
Fcia. Mon, S.R.L. San Gerónimo Quincenal
Fcia. Belen San Gerónimo Semanal
Fcia. Nurys San Gerónimo Quincenal
Fcia. Karines San Gerónimo Semanal
Fcia. Jardín Botánico San Gerónimo Mensual
Fcia. Solangel San Gerónimo Semanal
Fcia. San Miguel San Gerónimo Mensual
Fcia. Conchita El Millón Semanal
Fcia. Perla II El Millón Mensual
Fcia. Dorka El Millón Quincenal
Fcia. Pan De Vida El Millón Mensual
Fcia. Dany El Millón Semanal
Fcia. Luisem El Millón Mensual
Fcia. Dijomi El Millón Semanal
Fcia. O & D El Millón Mensual
Fcia. Beirut Srl El Millón Semanal
Fcia. D' Lorys El Millón Mensual
Fcia. Israel Los Restauradores Semanal
Fcia. Naveo Los Restauradores Semanal
Fcia. A Y G Los Restauradores Quincenal
Fcia. Palave Los Restauradores Mensual
Fcia. Girasol Los Restauradores Semanal
Fcia. E Y N Los Restauradores Quincenal
Fcia. Regal Los Restauradores Mensual
Súper Fcia. Buenas Nuevas II (
Los Restauradores Semanal
Fcia. Completa Los Restauradores Semanal
Fcia. Las Praderas Los Restauradores Quincenal
Grupo Farmacos Oriental Los Restauradores Semanal
Super Fcia. Ariana Los Restauradores Quincenal
Fcia. Irina Los Restauradores Semanal
Fcia. Invivienda Los Restauradores Quincenal
Fcia. Amalia Los Restauradores Mensual
Fcia. Adelaida Manganagua Semanal
Fcia. Alexis Manganagua Semanal
Fcia. Yunkiel Manganagua Quincenal
75
Tabla 32. Ruta Vendedor 3 martes
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Centinela Renacimiento Semanal
Fcia. Shailin Renacimiento Quincenal
Fcia. Yamavel Renacimiento Quincenal
Fcia. Jossy Renacimiento Semanal
Fcia. Rosgar Renacimiento Quincenal
Fcia. Sendero Renacimiento Semanal
Fcia. Yamila Renacimiento Mensual
Fcia. Diana Esther Los Cacicazgos Semanal
Fcia. Jesus Te Ama Los Cacicazgos Mensual
Fcia. Ideal Los Cacicazgos Semanal
Fcia. San Jose Los Cacicazgos Mensual
Fcia. Felicidad Los Cacicazgos Quincenal
Fcia. Rosalie Los Cacicazgos Mensual
Fcia. Kelvin Los Cacicazgos Semanal
Distrifarmis Los Cacicazgos Mensual
Fcia. Giselle Marie Los Cacicazgos Semanal
Fcia. Parroquial Vida Y Salud
Los Cacicazgos Mensual
Fcia. Dr. Marte Los Cacicazgos Semanal
Fcia. Amell Los Cacicazgos Mensual
Fcia. Emmanuel Los Cacicazgos Semanal
Fcia. El Cordero De Dios Mirador Sur Semanal
Tabernaculo De Alimentacion
Mirador Sur Quincenal
Fcia. J.Nepo Mirador Sur Mensual
Fcia. Gedaem Mirador Sur Semanal
Fcia. Damy Mirador Sur Quincenal
Fcia. Medicar G.B.C.(Bella Vis
Mirador Sur Mensual
Fcia. Farma I Mirador Sur Semanal
Fcia. Mega Mirador Sur Semanal
Fcia. Doña Cena Mirador Sur Quincenal
Fcia. Merlyn Mirador Sur Mensual
Fcia. Oriente Mirador Sur Semanal
Fcia. Darleny Mirador Sur Semanal
Fcia. Rachell, C. X A. Mirador Sur Quincenal
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
76
Tabla 33. Ruta Vendedor 3 miércoles
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Botica Comunitaria Los 4 Hnos Gacela
Semanal
Fcia. Baik II Gacela Quincenal
Fcia. Dra. Gonzalez Gacela Quincenal
Fcia. Don Bolivar (Manoguayabo
Gacela Semanal
Fcia. Kamibell Gacela Quincenal
Dist. Calderon Gacela Semanal
Dist. Kaf S.R.L. Gacela Mensual
Fcia. Camelot Costa Caribe Semanal
Fcia. Giovany Costa Caribe Mensual
Fcia. Don Mario (María) Costa Caribe Semanal
Fcia. Luz Delaida Srl Costa Caribe Mensual
Fcia. Ozama Costa Caribe Quincenal
Fcia. A Y N Miramar Mensual
Fcia. Anfer Miramar Semanal
Fcia. Eduarnilo Miramar Mensual
Fcia. Popular Los Trinitarios Miramar Semanal
Fcia. Neyzer (Queen) Miramar Mensual
Fcia. Medicamentos Abad Norte
Miramar Semanal
Fcia. Sánchez Mieses Miramar Mensual
Fcia. Margot Miramar Semanal
Fcia. Parroquia San Agustin Miramar Semanal
Dist. Monte Casero Srl Enriquillo Quincenal
Fcia. Comunitaria La Providenc
Enriquillo Mensual
Fcia. M Y T Enriquillo Semanal
Gyrani Farmacéutica Enriquillo Quincenal
Fcia. Farma Brisa Enriquillo Mensual
Fcia. Velez Enriquillo Semanal
Clinica Dr. Lima Mejias Enriquillo Semanal
Súper Mercado Casa Edwin Enriquillo Quincenal
Botica Popular El Dique Enriquillo Quincena
Fcia. Brunilda Enriquillo Semanal
Fcia. Luz Divina Enriquillo Semanal
Fcia. La Trinitaria Enriquillo Quincenal
Fcia. Los Mameyes Enriquillo Quincena
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
77
Tabla 34. Ruta Vendedor 3 jueves
Nombre Comercio Sector Frecuencia de Visita
Fcia. Damian Los Jardines del Sur Semanal
Fcia. Pacheco Los Jardines del Sur Quincenal
Fcia. Charles Los Jardines del Sur Quincenal
Fcia. Quica Los Jardines del Sur Semanal
Botica Ciriaco Sancha Los Jardines del Sur Quincenal
Fe Y Alegria(Padre Jose María Los Jardines del Sur Semanal
Fcia. Reynell Los Jardines del Sur Mensual
Fcia. Damaris Los Jardines del Sur Semanal
Fcia. Rosyel Los Jardines del Sur Mensual
Fcia. Popular Duran II Los Jardines del Sur Semanal
Fcia. Yshtar Los Jardines del Sur Mensual
Fcia. Ampry´S Los Jardines del Sur Quincenal
Fcia. María Zorayda (Boca Chic Bella Vista Mensual
Lavanderia Quimberly Bella Vista Semanal
Fcia. Iris Leida (Boca Chica) Bella Vista Mensual
Fcia. Anyi ( Boca Chica ) Bella Vista Semanal
Fcia. Los Tanquesitos (Boca Ch Bella Vista Mensual
Fcia. Jamar Bella Vista Semanal
Fcia. Goh Bella Vista Mensual
Fcia. Luis Miguel Bella Vista Semanal
Fcia. Patrizo Bella Vista Semanal
Fcia. Susan Y Gerardyne Bella Vista Quincenal
Fcia. Lirios Bella Vista Mensual
Fcia. Odette Bella Vista Semanal
Fcia. Neroli Bella Vista Quincenal
Centro De Salud Integral (Acro Bella Vista Mensual
Fcia. Lidia Garcia Bella Vista Semanal
Fcia. Capellan (Ant. Boti Farm Bella Vista Semanal
Fcia. Mayra Bella Vista Quincenal
Fcia. Popular Felipe II Bella Vista Quincena
Fcia. Tito Iv Bella Vista Mensual
Fcia. Centro De Los Trabajador Bella Vista Semanal
Fcia. Ana Patricia Bella Vista Quincenal
Dist. M Y S Bella Vista Mensual
Fcia. Parroquial San Andres Ap Bella Vista Semanal
Farmax Creyn Bella Vista Semanal
Disp. Medico Amico Bella Vista Quincenal
Fcia. Janna Bella Vista Mensual
Fcia. La Victoria Bella Vista Semanal
78
Fcia. Alenne (Ant. Prismery) Bella Vista Semanal
Fcia. Miguelina - Ii (Reynaldo Bella Vista Quincenal
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
Tabla 35. Ruta Vendedor 3 viernes
Nombre Comercio Sector Frecuencia de visita
Fcia. Alana La Julia Semanal
Botica Popular La Julia Quincenal
Fcia. Dr. Rubio La Julia Mensual
Fcia. V.I.P. Mendo La Julia Semanal
Fcia. Thazaida La Julia Semanal
Fcia. A Y D La Julia Quincenal
De W. Botica Popular La Julia Mensual
Súper Fcia. Central La Julia Semanal
Fcia. Papalilo La Julia Quincenal
Fcia. Retorno La Julia Mensual
Fcia. Saona S.R.L. La Julia Semanal
Fcia. Doña Suja La Julia Semanal
Fcia. Crismairy La Esperilla Quincenal
Fcia. Berenice II La Esperilla Mensual
Fcia. Joas La Esperilla Semanal
Fcia. Da´Mell La Esperilla Quincenal
Fcia. Irena La Esperilla Mensual
Botica Rio De Vida La Esperilla Semanal
Fcia. J.Cabrera La Esperilla Semanal
Fcia. Japa La Esperilla Quincenal
Súper Fcia. Kristaty (Boca Chi La Esperilla Mensual
Fcia. S Y F La Esperilla Semanal
Fcia. Maryfarma S.R.L. La Esperilla Quincenal
Fcia. Cristina (Higüey) El Vergel Mensual
Disp. Medico Cardenal Sancha
El Vergel Semanal
Fcia. Yoira (Boca Chica) El Vergel Semanal
Fcia. Vista Alegre II El Vergel Quincenal
Fcia. Karen Paola II El Vergel Mensual
Fcia. Odeida El Vergel Semanal
Fcia. Jashua El Vergel Quincenal
Fcia. Ronald El Vergel Quincenal
Fcia. Nuestra Sra Del Carmen El Vergel Mensual
79
Fcia. Luz Bethania El Vergel Semanal
Fcia. Las Emergencias El Vergel Quincenal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
Tabla 36. Ruta Gerente de Cuentas Claves Lunes
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
Tabla 37. Ruta Gerente de cuentas claves Martes
Nombre Comercio Sector Frecuencia de visita
Fcia. Garcia Ensanche Naco Semanal
Fcia. Gladys (Haina) Ensanche Naco Quincenal
Fcia. Hadytt II Ensanche Naco Mensual
Fcia. Haras Ensanche Naco Semanal
Nombre Del Comercio Sector Frecuencia de visita
Casa Reynoso C. Por A. Villa Consuelo Semanal
Centro Medico Santo Aquino Villa Consuelo Quincenal
Centro Zonal De Pastoral Socia
Villa Consuelo Mensual
Dist. Centro A Y V Villa Consuelo Semanal
Dist. Danolux Villa Consuelo Semanal
Dist. Dicofa- I Villa Consuelo Quincenal
Dist. Dicofa- II Villa Consuelo Mensual
Dist. Difasa, S.A. Villa Consuelo Semanal
Coopnaven Villa Consuelo Quincenal
Cope Farmacéutica, S.A Villa Consuelo Mensual
D, Anyelo Comercial Villa Consuelo Semanal
Danielo Reyes Villa Consuelo Semanal
Disfarig Villa Consuelo Quincenal
Dist. Anacaona Villa Consuelo Mensual
Dist. Arnold Villa Consuelo Semanal
Dist. Idemesa C. Por A. Villa Consuelo Quincenal
Dist. Juan Tejeda Villa Consuelo Mensual
Dist. Livipromed, S.R.L.(Ant.I Villa Consuelo Semanal
Dist. Lupe Comercial Villa Consuelo Semanal
Fcia. J.R. (Los Minas) Villa Consuelo Mensual
Fcia. Del Monte Villa Consuelo Semanal
Fcia. San Elias Villa Consuelo Semanal
Fcia. Nueva Era Villa Consuelo Mensual
80
Fcia. Hernandez Ensanche Naco Semanal
Dist. Dimta Villa Consuelo Quincenal
Dist. Dismeca Villa Consuelo Mensual
Dist. Divina Luz Villa Consuelo Semanal
Dist. Emmanuel Villa Consuelo Quincenal
Dist. Eticos Populares Villa Consuelo Mensual
Dist. Farcons Villa Consuelo Semanal
Dist. Farma*Express Hnos Villa Consuelo Semanal
Dist. Farmacéutica Paulino
Villa Consuelo Quincenal
Dist. Sandra Villa Consuelo Mensual
Dist. Sharleny Villa Consuelo Semanal
Dist. Simpex 2001 Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Farmavida Villa Consuelo Mensual
Fcia. Fortuna Villa Consuelo Semanal
Fcia. Gabriel Villa Consuelo Semanal
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
Tabla 38. Ruta Gerente de cuentas Claves Miércoles
Nombre Comercio Sector Frecuencia de visita
Dist. Brandon Villa Consuelo Semanal
Dist. Byblos Villa Consuelo Quincenal
Dist. Calderon Villa Consuelo Mensual
Dist. Carlos Casado Villa Consuelo Semanal
Dist. Tinker Comercial Villa Consuelo Semanal
Dist. Villa Farma Villa Consuelo Quincenal
Comercial Angel Marte Villa Consuelo Mensual
Comercial Don Pedro Villa Consuelo Semanal
Comercial Evelyn Villa Consuelo Quincenal
Comercial Jeeeangadu Villa Consuelo Mensual
Comercial Miguel Villa Consuelo Semanal
Fcia. Ana Celia II Villa Consuelo Semanal
Fcia. Ana Emilia Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Ana Isabel (Pharmacare)
Herrera Mensual
Fcia. Angel Herrera Semanal
Fcia. Ariabna Herrera Quincenal
Fcia. Bimel (Ant. Dulce Socorr
Herrera Mensual
Fcia. Bio-Salud Herrera Semanal
81
Fcia. Carmen (Haina) Las Caobas Semanal
Fcia. Cee-Jay Las Caobas Quincenal
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
Tabla 39. Ruta gerente de cuentas claves Jueves
Nombre Comercio Sector Frecuencia de visita
Dist. Hnos Caraballo Villa Consuelo Semanal
Dist. Hnos Caraballo II Villa Consuelo Quincenal
Dist. Hnos J Y J Villa Consuelo Mensual
Dist. Hnos. Collado Villa Consuelo Semanal
Fcia. Cesar II Villa Consuelo Semanal
Fcia. Cooperativa San Jose (Ya
Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Cooperativa Seacoop Villa Consuelo Mensual
Fcia. Crisyari Villa Consuelo Semanal
Fcia. De La Cruz Villa Consuelo Quincenal
Dist. Martes Abreu II Villa Consuelo Mensual
Dist. Mejia Y Jimenez II Villa Consuelo Semanal
Dist. Movil Villa Consuelo Semanal
Dist. Nespharma Villa Consuelo Quincenal
Dist. Quilmed Pharma Villa Consuelo Mensual
Dist. Reciclando Precio Import Villa Consuelo Semanal
Fcia. De La Rosa Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Deini Villa Consuelo Mensual
Fcia. Diamante Villa Consuelo Semanal
Dist. Sm Villa Consuelo Semanal
Dist. Suplifarmacos Villa Consuelo Quincenal
Dist. Supli-Pharma Expreso C.W
Villa Consuelo Mensual
Dist. Taveras Caraballo Villa Consuelo Semanal
Fuente. Base De Datos, Listado De Clientes Jupageva Int.
Tabla 40. Ruta gerente de cuentas claves Viernes
Nombre Comercio Sector Frecuencia de visita
Dist. Farmacéutica Pharmax Med
Villa Consuelo Semanal
Dist. Farmacéutica Potter Villa Consuelo Quincenal
82
Dist. Farmacéutica Ramirez Villa Consuelo Mensual
Dist. Farmasix-Dom. Villa Consuelo Semanal
Dist. Generifarmacos Villa Consuelo Semanal
Dist. Gurabo Villa Consuelo Quincenal
Fcia. Doble D Villa Consuelo Mensual
Fcia. Doña Chucha Villa María Semanal
Fcia. Doña Milady Villa María Quincenal
Fcia. Dorrejo, (Ant. Dora) Villa María Mensual
Fcia. Dr. Vargas Villa María Semanal
Fcia. Dra Herrera Villa María Semanal
Fcia. Dra. De Acra, S.A. Villa María Quincenal
Fcia. Eddy Villa María Mensual
Fcia. Edilup Villa María Semanal
Fcia. El Salvador Villa María Quincenal
Fcia. Elizabeth II Villa María Mensual
Fcia. Enete Villa María Semanal
Fcia. Enriquillo Villa María Semanal
Fcia. Espaillat Villa María Quincenal
Fuente. Base de datos, listado de clientes Jupageva Int.
3.7 Recursos Humanos
Los recursos humanos son la base de todo plan de ventas, ya que la
fuerza humana en las ventas es la mayor impulsadora a que los objetivos
sean cumplidos. En este plan de mejora se recomienda la puesta en
marcha de una serie de reuniones del equipo de ventas periódicas con el
fin de evaluar el trabajo realizado, las oportunidades de mejora y tocar los
puntos de interés tanto para los vendedores como para la empresa.
Por otra parte, se recomienda la capacitación para el cuerpo de ventas
enfocada hacia el servicio al cliente, ya que esta será la base del
posicionamiento que se quiere obtener en el mercado, motivar a los
vendedores a realizar cursos, diplomados para que mantengan su
preparación en lo más alto y así sea posible lograr los objetivos
planteados.
83
3.8 Tecnologías
Para un manejo y control óptimo de la zonificación y el rendimiento de los
diferentes vendedores se introducirá una nueva tecnología con los
handheld. Estos aparatos de mano son de mucha utilidad para las
empresas, ya que son prácticos para el manejo de pedidos, para los
inventarios y para el control de los vendedores, ya que traen consigo un
sistema de GPS que los gerentes desde la empresa pueden rastrear las
diferentes zonas y ver cómo van los procesos de rutas y cada vendedor.
Las Hand Held contemporáneas son capaces de manejar bases de datos
grandes, permitiendo a los usuarios desde almacenar nuevas entradas de
datos hasta analizar estadísticas, tendencias y hacer sugeridos de ventas
y/o tendencias.
La inversión en estos aparatos es elevada, además de que se tiene que
introducir un software dentro de la empresa que sea compatible con los
mismos, pero es una inversión necesaria por los múltiples beneficios que
le trae tanto a la empresa como a los vendedores de cada zona.
Ademas, uno de los retos reto que se tiene con las hand held no solo es
su capacidad de almacenamiento o de procesamiento de datos, sino que
tambien se tiene que pensar en el tipo de uso rudo diario al que son
sometidas y a la capacidad de ser fácilmente reparadas y con costos de
mantenimiento bajos.
3.9 Presupuesto financiero
El presupuesto será basado en los gastos que incurrirá la empresa para la
puesta en práctica de este plan de mejora, será basado en un año.
84
Tabla 41. Presupuesto
Descripción Gasto o Inversión
Tecnologías (Handhelds) RD$ 56,000
Software interno RD$ 40,000
Capacitación vendedores RD$ 75,000
Promoción RD$ 150,000
Incentivos RD$ 240,000
Total RD$ 561,000
Fuente. Elaboración Propia
En este presupuesto se ven reflejados los gastos e inversiones a los que
se tiene que ver la empresa de cara para lograr la puesta en marca de
plan de mejora propuesto, sin incluir los gastos fijos de la empresa para
con los vendedores.
Los gastos de promoción serán destinados a actividades enfocadas en el
canal, basándose en las estrategias de trademarketing de la empresa, por
otra parte los incentivos serán destinado aquellos vendedores que
cumplan las metas y sobrepasen los límites proyectados.
85
CONCLUSIONES
La industria farmacéutica es muy competitiva, muchos laboratorios
internacionales y nacionales chocan en un mercado pequeño con muchos
productos parecidos, esto obliga a las empresas a buscar una ventaja
competitiva que las diferencie de los demás laboratorios y que por esa
ventaja competitiva el consumidor al final decida comprar el producto de
tu empresa y no el de la competencia.
Cuando la empresa trata de diferenciarse en precio, y comercializar
productos a bajos precios entonces todo el engranaje debe de ser
perfecto para que los costos sean mínimos, los precios bajos y las
utilidades altas.
La zonificación del equipo de ventas de Jupageva Internacional Srl
necesita que se ponga en práctica el plan de mejora propuesto en este
trabajo, ya que este le dará tranquilidad tanto a los vendedores, como a
los clientes y mucho más a la empresa en sí.
Los gastos que conlleva la empresa en el equipo de venta representa el
mayor gasto y por ende este es la parte que más afecta los costos de los
productos, a la hora que la empresa optimice su zonificación las utilidades
aumentaran y se verá una mayor rentabilidad para la empresa.
En este trabajo se presenta un plan de mejora que toca varios puntos
potenciales identificados en la investigación de campo que busca sobre
todas las cosas mejorar la utilización de los recursos pero aumentando la
satisfacción de los clientes.
Con este trabajo se llegó a la conclusión de que lo mejor para la empresa
es mantener su distribución directa limitada al gran santo domingo, por un
tema de costos, riesgos y demás que la empresa prefiere transferirlos a
distribuidoras autorizadas que compran por grandes cantidades y se
encargan de vender los productos de varias compañías en el interior del
país. Por otra parte, se identificó la oportunidad de introducir a la empresa
86
en el sector de colmados y pequeños supermercados, que aunque para el
año 2016 se tienen varios clientes de este segmento en realidad no se le
estaba dando el seguimiento correcto. Por último, el plan de mejora para
la zonificación incluye la introducción de un nuevo vendedor para abarcar
zonas que no están siendo atendidas, además nuevas tecnologías, como
es la introducción a la empresa de los HandHeld.
87
BIBLIOGRAFÍA La industria farmacéutica dominicana suple el 60% de los medicamentos. (2 de
septiembre de 2015). El Dinero.
Alejandro, J. (18 de Septiembre de 2001). Indicadores de desempeño para empresas. .
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http://www.emplea.universia.es/informacion/sectores_profesionales/industria
_farmaceutica/
www.infadomi.org. (s.f.). Obtenido de http://www.infadomi.org/infadomi/historia
88
Anexos
TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAESTRIA EN
DIRECCION COMERCIAL
Plan de mejora para la zonificación del equipo de ventas
Jupageva Internacional Srl 2016
Tipo de establecimiento comercial:
Farmacia___ Distribuidora___ Botica___ Otros___
¿Sector donde está ubicado el comercio?__________________________
Cargo del encuestado:
Dueño___ Encargado___ Empleado___ Otro___
¿Cuáles líneas de productos conoce de Jupageva Internacional Srl? (Puede
marcar más de una)
Éticos___ Genéricos___ Populares___ Paqueterías___
Ninguna de las Anteriores___
¿Cuáles marcas de Jupageva Internacional Srl conoce? (Puede marcar más
de una)
Samed___ Jupin___ Juva___ Clasc___ D’Alivio___ Famel___
¿Cuál es el principal canal por el que compra los productos de Jupageva
Internacional Srl?
Directo___ Distribuidoras___ Farmacias___ No Compra___
¿Con qué frecuencia recibe visita del vendedor de Jupageva Int. Srl?
Semanal___ Quincenal___ Mensual___ No lo visita___
¿Con qué frecuencia compra los productos de Jupageva Int. Srl?
Semanal___ Quincenal___ Mensual___ No los compra___
¿Cuál es un aproximado de su promedio mensual de compra de los
productos de Jupageva Int. Srl?
Menos de 5,000___ De 5,000 a 10,000___ De 10,001 a 20,000___
Más de 20,000___
¿Cómo considera el servicio brindado por los vendedores de la empresa?
Excelente___ Bueno___ Regular___ Malo___
¿Cómo considera la calidad de los productos de Jupageva Int. Srl?
Excelente___ Buena___ Regular___ Mala___
89
