Vicerrectoría de Estudios de Posgrado Trabajo final para …...CASO TXT Sustentante: Lic. Ana...

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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado Trabajo final para optar el título de: MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Titulo PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE GESTION DE CAMBIO PARA UNA EMPRESA DE CORRETAJE DE SEGUROS EN SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA. CASO TXT Sustentante: Lic. Ana Daihana De La Cruz Castro Mat.2015-1247 Asesor: Edda Freites Mejía, MBA Santo Domingo, República Dominicana Diciembre 2016

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  • Vicerrectoría de Estudios de Posgrado

    Trabajo final para optar el título de:

    MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

    Titulo

    PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE GESTION DE CAMBIO

    PARA UNA EMPRESA DE CORRETAJE DE SEGUROS EN

    SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA.

    CASO TXT

    Sustentante:

    Lic. Ana Daihana De La Cruz Castro

    Mat.2015-1247

    Asesor:

    Edda Freites Mejía, MBA

    Santo Domingo, República Dominicana

    Diciembre 2016

  • Resumen

    La empresa TXT decidió transformar su estructura organizacional en base a las tendencias del mercado de corretaje de seguros, con la finalidad de mejorar sus operaciones y de tener una plataforma que se adapte a las necesidades actuales. Para la realización de este estudio se utilizó la investigación descriptiva, así como los métodos inductivos y analíticos con técnicas como la encuesta considerando una muestra no probabilística por conveniencia con respecto a la empresa TXT. A través de esta investigación se determinó que la empresa TXT necesita un programa de gestión de cambio que garantice que este importante proceso de transformación sea realizado tomando en cuenta el clima organizacional, la cultura y la filosofía corporativa. Se consideró clave en esta investigación el rol que tiene la capa de liderazgo en el despliegue de acciones que conlleva la gestión de cambio. Así como la importancia que tiene el que los colaboradores se identifiquen e involucren en el plan de trabajo .Se determinó que este estudio puede permitir que la empresa extrapole esta experiencia a otros procesos de cambio que lleve a cabo.

    ii

  • INDICE GENERAL

    INIDICE DE TABLAS

    Tabla No.1: Introducción proceso de cambio..................................................... 56

    Tabla No.2: Calidad Explicación Cambio ………………………… ............ ………57

    Tabla No.3: Evaluación, etapas proceso de Cambio………. ........... ……………58

    Tabla No.4: Nivel de cohesión,las necesidades de la empresa ............ ………...59

    Tabla No.5: Sensación proceso de cambio I ........... ………………………….......60

    Tabla No.6: Sensación proceso de cambio II ........... ……………………………..61

    Tabla No.7: Sensación proceso de cambio III ........... …………………………….62

    Tabla No.8: Evaluación cambio, otras organizaciones ............ ………………….63

    Tabla No.9: Impacto del cambio I ........... ……………………………………..……64

    Tabla No.10: Impacto del cambio II ........... ……………………………………..….65

    Tabla No. 11: Impacto del cambio III ........... ……………………………………….66

    Tabla No.12: Participación en el cambio I ........... …………………………………67

    Tabla No.13: Comunicación del cambio .......... ………………………………......68

    Tabla No.14: Ideas sobre el cambio ........... ………………………………….….…69

    Tabla No.15: Participación en el cambio II .......... ………………………………...10

    Tabla No.16: Comprensión del proceso de cambio ........... ………………………71

    Tabla No.17: Plan y Cronograma de trabajo........... ………………………………79

    Tabla No.16: Presupuesto ........... …………………………………………………..80

    iii

  • INDICE DE GRAFICOS

    Gráfico No.1: Estructura orgánica y se servicios........... …………………..…..…47

    Gráfico No.2: Introducción proceso de cambio .......... …………………..…..…...56

    Gráfico No.3: Calidad Explicación Cambio ........... ……………………………….57

    Gráfico No.4: Evaluación, etapas proceso de Cambio ........... …………………..58

    Gráfico No.5: Nivel de cohesión, necesidades de la empresa ........... ………….59

    Gráfico No.6: Sensación proceso de cambio I ........... …………………………....60

    Gráfico No.7: Sensación proceso de cambio II ........... …………………………...61

    Gráfico No.8: Sensación proceso de cambio III .......... ………………………......62

    Gráfico No.9: Evaluación cambio, otras organizaciones ............ ………………..63

    Gráfico No.10: Impacto del cambio I ........... ……………………………………….64

    Gráfico No.11: Impacto del cambio II ........... ………………………………………65

    Gráfico No.12: Impacto del cambio III .......... ……………………………………...66

    Gráfico No.13: Participación en el cambio I ........... ………………………………67

    Gráfico No.14: Comunicación del cambio .......... ………………………………...68

    Gráfico No.15: Ideas sobre el cambio .......... …………………………………….69

    Gráfico No.16: Participación en el cambio II .......... ……………………………..70

    Gráfico No.17: Comprensión del proceso de cambio ........... …………………….71

    Gráfico No.18: Fases programa de gestión de cambio .......... …………………..74

    iv

  • INDICE DE CONTENIDO

    DEDICATORIA ........ ……………………………………………………………..viii

    AGRADEDIMIENTOS ........ ……………………………………………….….....ix

    INTRODUCCIÓN ......... ……………………………………………………….....…..….1

    CAPITULO I: CONCEPTOS BASICOS Y DESCRIPTIVOS DEL SEGURO Y DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.

    1.1 Historia del Seguro ............ ………………………………………………………..3

    1.2 Etapas de la Historia del Seguro ............ ………………………………………...3

    1.2.1 Primera Etapa , Antigüedad y Edad Media hasta el siglo XIV ........... …….5

    1.2.2 Edad Media ............ ……………………………………………………………..5

    1.2.2.1 El Seguro Marítimo ........... ………………………………………………....5

    1.2.3 Segunda Etapa, Del Siglo XIV al XVII ........... ……………………………….6

    1.2.4 Tercera Etapa, del siglo XVI hasta nuestros días ........... …………………..8

    1.3 El seguro en América Latina ........... …………………………………………….11

    1.4 Historia del Seguro en República Dominicana ........... ………………….…….12

    1.5 Datos históricos del corredor de seguros y rol hoy en día ........... …………..15

    1.6 Diferencias entre una aseguradora y un intermediario de seguros ........... …18

    1.7 Historia del corretaje de Seguros en República Dominicana ............ ………..19

    1.8 Reseña y aspectos socio-culturales del sector .......... ………………………...20

    1.8.1 Cambio Organizacional. ...... …………………………………………………21

    1.8.2 Tipologías de Cambio Organizacional ........... ……………………………...22

    1.8.3 Teorías y Modelos de Cambio Organizacional ........... …………….………24

    1.8.4 Gestión del Cambio Organizacional .......... ………………………………...27

    1.8.5 Modelos de gestión del cambio .......... ………………………………………28

    1.8.6 Resistencia al cambio organizacional .......... ……………………………….33

    1.8.6.1 Superar la resistencia al cambio ......... ……………………………..…..36

    1.9 Liderazgo organizacional ................ ……………………………………………..38

    1.9.1 El papel del líder en los procesos de cambio ........... ……………………....40

    v

  • CAPITULO II

    CORREDOR DE SEGURO, EMPRESA TXT PROCESO DE

    CAMBIO, ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

    2.1 Características de la empresa TXT ............ ……………………………………45

    2.1.1 Historia ............. ……………………………………………………….………45

    2.1.2 Filosofía Corporativa ............ ………………………………………………...46

    2.1.3 Estructura Orgánica y de Servicios ............ ………………………………...47

    2.1.4 Factores claves de éxito ............ ……………………………………………..48

    2.1.5 Logros Importantes ........... …………………………………………………...48

    2.1.6 Política de Calidad ........... ………………………………………...…………49

    2.1.7 Política de Privacidad ........... ………………………………………….……..49

    2.1.8 Premios y Reconocimientos ........... ……………………………………...….50

    2.1.9 Responsabilidad Social ............ ………………………………………...…….50

    2.1.10 Productos y Servicios .......... …………………………………………….…..51

    2.1.10.1 Seguros Patrimoniales .......... …………………………………………....51

    2.1.10.2 Beneficio de Personas ........... …………………………………………....52

    2.1.10.3 Salud Internacional ........... ……………………………………………..…53

    2.1.10.4 Seguros Individuales .......... ……………………………………….....…..53

    2.2 Resumen de Investigación ........... ………………………………………….…..55

    2.2.1 Análisis general de los resultados .......... ………………………………….72

    CAPITULO III

    PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE CAMBIO

    PARA UNA EMPRESA DE CORRETAJE DE SEGUROS. CASO

    TXT

    3.1 Descripción de la propuesta ............... …………………………………………73

    3.1.1 Fases del programa de gestión de cambio ............... …………….……..…74

    vi

  • 3.1.2 Justificación de la Propuesta .............. …………………………….............76

    3.1.3 Objetivos de la Propuesta de Programa de gestión de

    Cambio………………………………………………………………………....76

    3.1.3.1 General ............... ……………………………………………………….….76

    3.1.4 Específicos .................... ………………………………………………..…….77

    3.1.5 Beneficiarios .............. ……………………………………………….............77

    3.1.6 Recursos Necesarios ................ …………………………………….………..77

    3.1.7 Factores internos ............... ……………………………………………….…78

    3.1.8 Factores externos ............... ………………………………………………….78

    3.1.9 Plan de acción y Cronograma ............... ……………………….…………...79

    3.1.10 Presupuesto ............... ………………………………………………………..81

    CONCLUSIONES ............ ………………………………………………...……..82

    RECOMENDACIONES…................ …………………………………………….84

    BIBLIOGRAFIA ............. …………………………………………………………85

    ANEXOS… ............... ………………………………………………………………..86

    vii

  • DEDICATORIA

    A Dios, por ser la razón de mi existencia, mi luz absoluta y mi sostén en todo

    momento.

    Al Dr. Robert T. Browne por ser el regalo más grande que he tenido en toda mi

    existencia, por su guía incansable, amor incondicional y por ser el mejor Maestro

    del universo.

    Al Dr. Gilberto Fiallo, quien ha sido como un Padre para mí, por ser guía en

    situaciones difíciles y no tan difíciles y por inspirarme a continuar este proyecto.

    A mi Madre, Rosa Castro por su apoyo constante y por ser un ejemplo como ser

    humano.

    A mi Padre, Faustino De La Cruz por creer en mí y en lo que me propongo en

    la vida.

    viii

  • AGRADECIMIENTOS

    Quiero Agradecer a Dios, por todas las bendiciones recibidas y las que están por

    venir.

    Al Dr. Robert T. Browne, gracias por hacerme saber lo valioso que es el

    conocimiento, nunca serán suficientes las palabras para agradecerle todo lo que

    ha hecho por mí y por otros también.

    Al Dr. Gilberto Fiallo, gracias por hacerme saber con su ejemplo lo valioso de la

    constancia, la disciplina y el vivir experto.

    A mi Madre, Rosa Castro gracias por tu palabras en momentos críticos.

    Gracias a todos mis compañeros, sobre todo a aquellos que han enriquecido mi

    vida y que estuvieron presente cada día, noche y madrugada ¡Me los llevo en el

    corazón y los considero amigos de por vida!

    ix

  • 1

    INTRODUCCION

    La presente investigación tratará sobre una : Propuesta de un Programa

    de Gestión de Cambio para una Empresa de Corretaje de Seguros en Santo

    Domingo, República Dominicana, Caso TXT.

    Una gestión empresarial óptima facilita que todo proceso de cambio en

    una organización se lleve a cabo de manera satisfactoria para todas las partes

    interesadas y en un periodo de tiempo relativamente corto. Por el contrario, una

    dirección desatinada o una ejecución incorrecta traen consigo la falta de

    motivación, implicación y productividad de los empleados. El cambio, incluso si

    se realiza por sí mismo trae numerosos beneficios que van más allá de las

    mejoras de procesos, de la cuota de mercado o la rentabilidad: crea

    oportunidades colectivas e individuales de aprendizaje, aumenta el compromiso

    y el interés de los empleados en el trabajo y con ello mejora su productividad, su

    satisfacción y su autoestima. (Kanes, 2010)

    La gestión del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los

    directivos se enfrentan a retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades

    transformando el estado actual de una organización mediante el

    aprovechamiento de nuevas ideas, propuestas y procesos.

    Según Kane (2010) al principio de su mandato, J. F. Kennedy formuló su

    visión del programa espacial estadounidense retando a la comunidad científica a

    que consiguiese llegar a la Luna antes del final de la década de los sesenta,

    siendo este planteamiento algo innovador y diferente y aunque el mensaje

    tuviera sus detractores, logró unir a la comunidad científica en torno a una visión

    de futuro sin precedentes, permeada por el cambio y la apertura hacia nuevas

    ideas.

  • 2

    La transformación de cualquier proceso es un reto no menor y en donde

    los lideres tienen un papel preponderante, cuando los líderes articulan una visión

    de esta manera, dicha visión cumple cuatro objetivos fundamentales: (1) aclara,

    articula y define la meta de la organización entera; (2) motiva y guía a todos los

    que la comparten; (4) sus palabras llevan a la acción a los colaboradores a

    través de su deseo de unirse a una causa y (5) su efecto en la gente se puede

    evaluar y analizar. (Kanes, 2010)

    Diseñar un programa de gestión de cambio sobretodo de estructura,

    contempla una serie de fases de acompañamiento en donde se toma en cuenta

    el impacto psicológico que tiene un cambio en el ser humano, en donde se

    desarrollan técnicas de efectividad personal que proporcionen seguridad y en

    donde se toma en cuenta un despliegue de comunicación robusto que baje en

    cascada desde la capa de liderazgo.

    Existen diferentes modelos de gestión de cambio, por lo que se

    seleccionó una fusión de técnicas que se basaron en la necesidades de la

    empresa, con la finalidad de tener un programa customizado y funcional para la

    empresa TXT.

    La empresa TXT está en un proceso de cambio muy estratégico, ya que

    es a nivel de estructura organizacional y esto impacta directamente todo la

    operación de la compañía, a sus colaboradores y por ende los resultados de la

    misma.

    Para cumplir con el propósito de la investigación esta monografía se

    realizará en tres capítulos: Capitulo I: Conceptos básicos y descriptivos del

    seguro y del cambio organizacional, Capitulo II: Corredor de Seguro, Empresa

    TXT Proceso de Cambio, Análisis de la Situación, Capitulo III: Propuesta de un

    Programa de Gestión de Cambio para una empresa de corretaje de seguros.

  • 3

    CAPITULO I

    CONCEPTOS BASICOS Y DESCRIPTIVOS DEL SEGURO

    Y DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.

    1.1. Historia del Seguro

    La historia del Seguro se remonta a las antiguas civilizaciones en donde

    se utilizaban prácticas que constituyeron los inicios del actual sistema de

    Seguros. Probablemente las formas más antiguas de Seguros fueron iniciadas

    por los babilonios y los hindús, estos primeros contratos eran conocidos bajo el

    nombre de Contratos a la Gruesa y se efectuaban, esencialmente entre los

    banqueros y los propietarios de los barcos. Con frecuencia, el dueño de un

    barco tomaría prestados los fondos necesarios para comprar carga y financiar

    un viaje. (El Diario de Caracas Edición Especial de Seguros, 18 de Noviembre

    1986; Gerencia Técnica del Instituto de Formación Profesional de los

    Trabajadores de Seguros, 1986)

    Según el Diario de Caracas “la historia del Seguro muestra que el seguro

    como factor de previsión es antiguo, fundamentado en la mutualidad y la

    solidaridad humana”

    1.2. Etapas de la Historia del Seguro

    1.2.1. Primera Etapa, Antigüedad y Edad Media hasta el siglo XIV

    Abarcada desde la pre -historia del seguro, desde los orígenes del ser

    humano hasta el siglo IV. Algunos autores hacen referencia a los siguientes

    hechos y fechas que han ido quedando registrados en la historia.

    Babilonia: La presencia de esquemas para la protección a la vida en la

    historia del hombre se comienza a advertir desde el Imperio Babilónico y su Rey

    Hammurabi (1810 – 1750 a.c.).

  • 4

    Dentro del Código de Hammurabi se preveía indemnizar a las esposas y

    descendientes, en el segundo milenio antes de Cristo, se encuentran sistemas

    de ayuda mutua como indemnizaciones por accidentes de trabajo entre

    profesionales de un mismo sector, mutualidades para compartir los gastos en

    caso de pérdidas causadas a las caravanas del Desierto, o la contribución del

    conjunto de la comunidad para sufragar los gastos de reemplazar un barco

    hundido por una tempestad. (Kvitko, 2015)

    Egipto: Se manejaba la idea de ayuda mutua entre los socios de una

    institución, para ayudar en los ritos funerarios del socio que falleciera.

    (https://www.isalud.com/noticias-salud/historia-del-seguro-y-del-seguro-de-salud-

    id-14)

    Grecia: En la Ley de Rodas se estipula que todos los propietarios de

    mercancías transportadas marítimamente, se hacían copartícipes de las posibles

    pérdidas ocasionadas a una parte de la mercancía o a la totalidad. Asimismo, se

    conoce que las sociedades religiosas griegas garantizaban a sus miembros un

    entierro con todos los rituales. (Fritz, G. 1993, 1996)

    Roma: Existían asociaciones militares en las que sus miembros

    contribuían con cuotas para crear un fondo, que se utilizaba para pagar los

    gastos funerarios de sus miembros así como indemnizaciones en caso de retiro

    obligatorio a causa de invalidez. Por otro lado bajo el Imperio Romano, nacieron

    las primeras mutuales, los colegios romanos, que eran asociaciones con

    beneficios definidos y cuyo financiamiento se basaba en contribuciones

    regulares establecidas.

    Creación del Préstamo a la Gruesa Ventura: el propietario de una nave

    de mercancías pedía prestado a diferentes acreedores una suma de dinero igual

    al valor de la mercancía Transportada. Si la nave llegaba sin problemas,

    devolvía la suma con un interés de hasta un 15%.si se perdía la mercancía, el

    préstamo se entendía cancelado.

    http://www.hispaseguros.com/Historia_del_seguro.html)

  • 5

    1.2.2. Edad Media

    Existían ayudas mutuas como:

    - Monasterios: Daban socorro y caridad a huérfanos, viudas y

    desempleados, por medio de limosna.

    - Tontinas: De origen italiano. Consistían en sumas fijas de dinero

    cuyo total se dividía entre el número de supervivientes a fecha

    dada.

    Las GUILDAS fueron precursoras de las Compañías de Seguros. Eran

    éstas asociaciones o hermandades para socorros mutuos, especialmente para

    en caso de muerte, aunque se desarrollaron muchos casos por accidente o

    enfermedad y aún por incendio. En estas sociedades no existía indemnización o

    ayuda garantizada, más bien era un sistema de caridad organizada. (Crespo,

    2007)

    1.2.2.1. El Seguro Marítimo

    El seguro marítimo era una práctica habitual entre los navegantes y

    comerciantes mediterráneos en la época en que Cristóbal Colon proyectó el

    viaje que le llevo a descubrir el Nuevo Mundo. No es extraño pensar que al

    proyectar su expedición, Colon, tuviese la preocupación de suscribir una póliza

    de seguro que garantizase los riesgos que afrontará. (Crespo, 2007)

    Según Crespo “Este hecho histórico representó un gran auge en el

    comercio de ultramar y, paralelamente, el desarrollo del seguro marítimo, que

    fue perfeccionándose a través de las instituciones que se crearon y la regulación

    del contrato de seguros en las distintas ordenanzas que formaron parte

    importante de las Leyes de Indias”

  • 6

    Anteriormente en 1492, ante la necesidad económica de responder a los

    grandes riesgos, surgió la creación del Seguro Marítimo, proveniente del

    elemento extraño y hostil en el que la navegación se desarrollaba y de la

    ausencia de un régimen de protección de la comunidad dedicada a las

    actividades comerciales. (Crespo, 2007).

    La prohibición canónica del préstamo marítimo con interés, hizo que los

    especialistas se esforzasen por formular el seguro del modo más opuesto

    posible a aquel contrato. Para conseguirlo, la obligación del asegurador se

    disimulaba bajo la forma de un contrato de compra.

    Aquél decía comprar al asegurado los objetos de que se trataba de

    asegurar y se reconocía deudor del precio estipulado, conviniéndose en que el

    contrato sería nulo si estos objetos llegaban sanos y salvos al punto de destino.

    Es decir, que la indemnización pactada revestía en el contrato la forma de

    precio.

    Esta ficción, empleada primero para el seguro marítimo, se hizo luego

    extensiva a los contratos de seguros de vida, pero como aquí no podían

    designarse como objeto del contrato de compraventa las personas aseguradas,

    se acudía al recurso de hacer recaer el contrato sobre una cantidad de objetos y

    mercaderías. (Crespo, 2007)

    1.2.3. Segunda Etapa, Del Siglo XIV al XVII

    Comprende el período que va desde el Siglo XIV hasta el Siglo XVII y es

    la del desarrollo y formación del Seguro, aparecen las primeras Instituciones de

    Seguros en los Ramos de Marítimo, Vida e Incendio.

    (http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ledf/specia_j_al/capitulo

    2.pdf)

    Las primeras manifestaciones se dan con el florecimiento del comercio, ya

    que se hacen más evidentes los peligros del transporte marítimo y terrestre. Se

  • 7

    procura dar legislación sobre tal fenómeno promoviendo la protección necesaria

    para comerciantes y transportistas.

    Los primeros contratos de Seguro de Vida se dan en el Siglo XIV y eran

    para mujeres embarazadas. El primer contrato de Seguro conocido, relativo al

    Seguro Marítimo, data de 1347, suscrito en Génova, ampara tanto los

    accidentes de transporte como la tardanza en la llegada del buque a su destino.

    Las primeras Pólizas de Seguro de Vida se extendieron en Londres en Te

    Royal Exchange por comisionistas que se reunían. Siendo emitida la primera

    Póliza de este ramo en 1583.

    En octubre de 1699 se creó en Londres la Rife Asúrense and Inuit

    Asociación, considerada la primera compañía mutual. Nació luego, en 1765, la

    Equitable Assurances on Lives and Survivorships, el primer asegurador de vida

    en operar bajo los principios modernos de aseguramiento. Hacia 1782 se

    crearon en el ramo de vida una nueva Phoenix y la denominada Equitable

    Asúrense.

    Las primeras manifestaciones del Seguro de Incendio se dan en 1667, en

    Inglaterra, a raíz del famoso incendio de Londres, que destruyó 13,200 casas y

    90 iglesias. El gran Incendio de Londres ocurrido llamó la atención sobre la

    importancia de desarrollar seguros de incendio y, una oficina fue constituida para

    tal efecto. Se crearon entonces las oficinas de Seguros llamadas “FIRE Office* y

    “Friendly Society”, Sin embargo, no fue sino algunos años después cuando

    nacieron la compañía Sun Asúrense para la protección contra incendios y la

    Phoenix, que tuvo una corta vida. Posteriormente, se establecieron el Royal

    Exchange y el London Asúrense en 1720. (Artículo N13, 2016)

    En 1677 en Hamburgo, se funda la primera caja General Pública de

    Incendio, formada por varios propietarios que reunían cierta cantidad para

    socorrerse entre ellos en caso de incendios. En 1686 surge Lloyd's como la más

    poderosa empresa aseguradora.

  • 8

    En cuanto a la regulación Jurídica del Seguro, ésta se inicia con los

    estatutos de Florencia, en 1369; Barcelona, 1435; Burgos, 1494; Sevilla, 1554.

    1.2.4. Tercera Etapa, del siglo XVI hasta nuestros días.

    Comienza a finales del siglo XVI, Hasta nuestros días en la que se

    afianzan los fundamentos técnicos y jurídicos del Seguro.

    En 1634 Blas Pascal, famoso matemático de su tiempo, da lugar al

    nacimiento del cálculo de probabilidades y a la teoría de los Grandes Números.

    En Inglaterra, Edmund Halley elabora la primera tabla de mortalidad,

    técnicamente construida. (https://www.isalud.com/noticias-salud/historia-del-

    seguro-y-del-seguro-de-salud-id-14)

    En esta época, es que el seguro adquiere su verdadero desarrollo,

    principalmente en el siglo XX con la creación de las más fuertes, mayores y

    poderosas empresas aseguradoras y reaseguradoras en el mundo, sobre bases

    altamente técnicas y científicas, usando los elementos y conceptos más

    modernos conforme se les fue descubriendo y por la regulación jurídica a través

    del control administrativo.

    Antes de la independencia, la Corona española funda en las Provincias

    Americanas, simultáneamente a la Metrópoli, entidades locales o establece

    sucursales de las que operaban en España.

    En la “Nueva España”, la industria aseguradora es antigua: la primera

    compañía de seguros de la que se tiene conocimiento fue fundada en el mes de

    enero de 1789 en el Puerto de Veracruz: la compañía es de seguros marítimos,

    con un capital mínimo de 200.000 pesos, formado por cuarenta y seis acciones

    de cinco mil pesos cada una, y el 9 de julio de 1802, a consecuencia de la

    prosperidad mercantil que disfrutaba el Puerto de Veracruz, se funda otra

    compañía, denominada “Compañía de Seguros Marítimos de Nueva España”,

    bajo la inmediata protección de la virgen de Guadalupe.

    (https://www.isalud.com/noticias-salud/historia-del-seguro-y-del-seguro-de-salud-id-14)

  • 9

    El desarrollo de los seguros de daños tuvo lugar posteriormente. A inicios

    del siglo XIX, apareció una gran fiebre de constitución de empresas de seguros

    entre las cuales cabe mencionar a Globe, Te Rock, Te London Fire and Atlas

    constituidas entre 1803 y 1808. Nueve compañías adicionales se constituyeron

    entre 1815 y 1830. (Junguito, 2015)

    Según Junguito (2015) en su artículo para la revista FASECOLDA, para

    la cobertura de daños industriales nació la Guarantee Society en 1840. Por su

    parte para cubrir los riesgos de helada, se estableció la General Insurance

    Company con sede en Norwich.

    En cuanto a los seguros para la agricultura, éstos se vieron desarrollados

    por la Agriculturalist Cattle Insurance Company de 1845 y la United Kingdom

    Cattle Insurance Company de 1847. Se tiene conocimiento que la práctica de

    aseguramiento en Francia era conocida desde el siglo XVII y que entre las

    ordenanzas del Ministro Colbert sobre los asuntos de la Marina en 1681, se

    hacía referencia al tema de los seguros, precisamente, al extender una

    prohibición explícita de incluir dentro de los seguros marítimos aquellos que

    tenían que ver con la vida de las personas.

    La primera compañía de seguros a la propiedad se creó en ese país en

    1754. Ya para 1786 se había creado Ettiene-Claviere y después de las Guerras

    Napoleónicas surgieron la Compagnie des Eaux y la Compagnie Royal

    D’Assurance.

    En Francia se autorizó la primera aseguradora de vida en 1784. Sin

    embargo, el desarrollo de los seguros de daños sólo se dio después de 1816.

    (Junguito,2015)

    El desarrollo de los seguros en otros países de Europa como Alemania

    Los seguros fueron una forma de establecer, en un centro común, las garantías

    de solidaridad de todas las expediciones de comercio.

  • 10

    Es decir, un desarrollo algo más retardado que lo registrado en Inglaterra

    que fue el país líder en este servicio. La primera compañía de seguros de

    Hamburgo apareció en 1765 y el desarrollo acelerado de la industria

    aseguradora en Alemania data de mediados del siglo XIX.

    La primera aseguradora por acciones en América fue la Insurance

    Company of North America, fundada en 1794, en los Estados Unidos. Para 1879

    ya existían compañías como Prudential Insurance, Metropolitan Rife Insurance

    Company, lo mismo que John Hancock, quienes actualmente continúan

    operando en el mercado asegurador. (Junguito,2015)

    Las referencias más tempranas relacionadas con el reaseguro por medio

    del cual los aseguradores genoveses se aseguraban a sí mismos se remontan a

    1370 y, existe evidencia de reaseguros en Ámsterdam hacia 1595. El desarrollo

    del reaseguro fue paralelo al de los seguros financieros. En el año de 1746 se

    dio un gran debate sobre la práctica del reaseguro y éste fue transitoriamente

    prohibido. No obstante, prosiguió y se extendió al punto que el año de 1755 ha

    sido identificado como aquel para el cual el desarrollo de los reaseguros había

    sido ya consolidado. (Junguito, 2015)

    En su primera etapa los reaseguros eran un ramo o departamento

    especializado de las compañías de seguros. La revisión de la cronología

    histórica del desarrollo de los seguros en el mundo permite afirmar que para

    mediados del siglo XIX los seguros se habían extendido en Europa y los Estados

    Unidos.

    Es interesante reseñar es que para entonces la conceptualización del rol

    de los seguros y del contrato del seguro estaba muy avanzada. En sus

    explicaciones en torno a los principios de los seguros, la Enciclopedia Francesa

    de 1846 destaca el carácter condicional del seguro (i.e. que se ejecute el viaje

    previsto) y aleatorio (por el riesgo que entraña). Comenta la necesidad de

    establecer el valor de la cosa asegurada y la prima prometida a los

    aseguradores.

  • 11

    La enciclopedia Francersa también destaca el problema del fraude e

    indica que vicia el contrato de seguros. Comenta que el fraude consiste en

    disminuir por reticencias o por falsas declaraciones los riesgos que se corren.

    Hace referencia al contrato de seguros en el Código de Comercio de Francia.

    Indica que éste comienza a cubrir el riesgo desde el día que se suscribe y que la

    firma de la póliza.

    (https://www.mapfre.com/ccm/content/documentos/fundacion/cs-

    seguro/libros/investigaciones-historicas-sobre-el-seguro-espanyol.pdf)

    En la zona de Centroamérica y el Caribe las actividades aseguradoras,

    por regla general, no nacieron con el concepto actual hasta principios del siglo

    XX, de manos de entidades extranjeras, fundamentalmente estadounidenses y

    mejicanas.

    1.3. El seguro en América Latina

    La evolución del seguro en América Latina, se dio por influencias de

    naciones europeas, sobre todos los países de Francia, Inglaterra y España. Una

    de las manifestaciones más antiguas en este sentido data de 1543, en que por

    primera vez llegaron al Perú mercancías aseguradoras de España.

    En 1784 se establece en Argentina la Agencia de una compañía de

    seguros Terrestres y Marítimos de Madrid, a mediados del siglo XIX las agencias

    de aseguradoras Inglesas comienzan a operar intensamente en varios mercados

    de Sudamérica, y el Caribe. (http://segurosomos.blogspot.com/)

    Pero ya en esta época surgen las primeras compañías de América en

    relación a seguros: en el año de 1789 en México, 1795 en Cuba, 1796 en

    Argentina, 1808 en Brasil, 1854 en Uruguay, 1876 en Ecuador y en 1895 en

    Perú.Las más antigua fundaciones y que actualmente existen están: una

    compañía Chilena que fue autorizada en 1853, una Brasileña que comenzó a

    operar en 1858 y una Argentina, establecida en 1865. Entre las más recientes

  • 12

    fundaciones y que existen están: en 1910 la Compañía Internacional de Seguros

    en Panamá, en 1915.

    La Centro Americana en el Salvador, en 1917 El Ahorro Hondureño S.A.

    Compañía de Seguros en Honduras, en 1940 la Comanda Nacional de Seguros

    en Nicaragua y 1948 Granai y Townson S.A. en Guatemala.

    ( http://historiadelseguro.blogspot.com/)

    1.4. Historia del Seguro en República Dominicana

    Según la Superintendencia de Seguros de la Republica Dominicana,

    dentro del 1910 y 1920 Ingresan y se establecen en República Dominicana las

    compañías de origen canadiense “Sun Rife, Ins.”, “Crown Rife” y “Confederation

    Rife & Assoc.”, pioneras en el ramo de seguros de vida en nuestro país.

    A inicios del 1921 se otras empresas de seguros internacionales como “La

    Caridad”, “B. Pretzman-Argerholm, C. por A.” y “American Rife, Co. Alico”se

    incluyen. En esta misma época fue fundada la compañía “La Nacional de

    Seguros, C. por A., que fue la compañía dominicana más próspera para ese

    tiempo y que introdujo el seguro moderno que hoy conocemos como el “Seguro

    de Vida Universal”.

    Luego entre 1921 y 1930 entra en vigor la Ley No. 68 del Seguros

    Privados y empieza a despertar la conciencia nacional en materia de seguros.

    Dicha Ley reglamentó el establecimiento de las compañías en nuestro territorio,

    algunas normas sobre incendio y creó el cargo de Superintendente del

    Departamento de Seguros dependiente para entonces de la Secretaría de

    Estado de Finanzas hoy de Hacienda.

    El 20 de marzo del 1931 fue promulgada la Ley No. 96 que sustituyó a la

    Ley No. 68 y amplió disposiciones que garantizaban el interés de las

    aseguradoras y autorizó a operar el seguro a un grupo de 12 compañías

    radicadas en el país desde 1910-1931. En el 1932 Fue fundada la primera

  • 13

    compañía de seguros de carácter estatal, denominada “San Rafael C. por A.”.

    (http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-nosotros/historia)

    La época del 1960 hasta 1974 marcó el verdadero desarrollo del sector

    asegurador dominicano, ya que se registraron y autorizaron treinta (30)

    compañías de seguros todas ellas de diferentes líneas, entre las que podemos

    citar a “Seguros América” fundada en 1966, la cual estaba relacionada con la

    línea de riesgos generales. En 1969, debido al desarrollo que fue

    experimentando el mercado asegurador, se creó mediante la Ley No.400 del 9

    de enero de 1969 la Superintendencia de Seguros, la cual desde entonces ha

    tenido a su cargo la aplicación y administración del régimen legal de las

    compañías de seguros de la República Dominicana bajo la tutela y dependencia

    del Ministerio de Hacienda (antigua Secretaría de Estado de Finanzas).

    En el 1971, como consecuencia de la promulgación de la Ley No. 400, se

    promulgó posteriormente la Ley No. 126 del 20 de marzo 1971, sobre Seguros

    Privados. Esta Ley No. 126 creó también la Junta Consultiva de Seguros

    (JUCOSE). En el 1974 se creó la compañía aseguradora “Americana, S.A.,” que

    operaba en el ramo de vida. (http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-

    nosotros/historia)

    A pesar de la ventaja total de gozar de los beneficios del poder político de

    Trujillo, San Rafael compartió el mercado con otras compañías, como fue en los

    años 40 la B. Preetzmann Aggerholm, y luego en 1954 la Sudamericana de

    Seguros, S. A, ambas propiedad de extranjeros. Luego de la muerte de Trujillo,

    la San Rafael pasó a ser propiedad del Estado y comenzaron a surgir diferentes

    compañías privadas, especialmente a partir de 1964, produciéndose la mayor

    tasa de crecimiento entre 1968 y 1969, fecha en que se creó la

    Superintendencia de Seguros. En 1964, el Dr. Máximo Pellerano creó la

    Compañía Nacional de Seguros, C. por A., que años después pasó a llamarse

    Segna. En ese mismo año, un grupo de empresarios, encabezados por Don

    Rafael A. De León, fundó en aquel entonces La Universal Compañía General de

    Seguros, C. por A, lo que hoy es Seguros Universal.

  • 14

    También surgieron varias compañías más, como la Unión de Seguros,

    fundada en Santiago, y Seguros Pepín.

    (http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-nosotros/historia)

    Las compañías extranjeras lograron ocupar una participación dominante

    en el mercado, ya que hasta esos años el negocio de los seguros se

    conceptualizaba como algo diferenciado o separado de la banca.

    A partir de la década de los 80´, el mercado asegurador inicia un proceso

    de transformación debido a la expansión que ocurrió en el mercado del dinero

    como un reflejo de la crisis monetaria que hubo en esos años y el surgimiento de

    nuevos bancos de capital local. A finales de esa década, las autoridades

    monetarias establecieron un control riguroso de los requisitos de solvencia y

    liquidez en el sistema financiero, lo que provocó la quiebra de algunos bancos y

    de compañías de seguros. Como una reacción a la crisis de confianza que se

    suscitó, hubo un cambio en la visión empresarial introduciéndose nueve figuras

    corporativas, la de los llamados Grupos Financieros.

    La Superintendencia de Seguros de la Republica Dominicana refiere que

    se entendía que al formarse estos grandes conglomerados empresariales los

    ahorrantes iban a tener mayores garantías por su dinero. Sin embargo, no

    surgieron amparados por una legislación específica sino como una práctica

    comercial que se fue imponiendo. Por ello, pudieron crecer aceleradamente

    debido a que la banca extranjera perdió interés por el mercado dominicano. Así

    fue el caso de la Royal bank of Cánada y el Chase Manhattan Bank.

    En la década de los 90´, el negocio de los seguros se amalgamó con el de

    la banca comercial. En 1981, se estableció Grupo Financiero Nacional, S. A. con

    la Compañía Nacional de Seguros como empresa base. En 1986 fue fundado El

    Banco Intercontinental apoyado por la Intercontinental de Seguros. También

    ocurrió el caso de Latinoamericana de Seguros que adquirió el quebrado Banco

    del Caribe, que pasó a llamarse Banco Latinoamericano.

  • 15

    Ya en el 2002 al pasar los años surgieron nuevas demandas y temáticas

    en el sector asegurador, trayendo esto como consecuencia que la leyes vigentes

    para este mercado resultaran ya obsoletas a pesar de las numerosas

    modificaciones realizadas a la misma, esto derivó en la promulgación de una

    nueva ley, la No. 146-02 de fecha 26 septiembre del año 2002, sobre Seguros y

    Fianzas en la República Dominicana. Esta nueva ley fusionó la Ley No. 126

    sobre Seguros Privados, la Ley No. 4117 de Seguro Obligatorio de Vehículos y

    sus modificaciones y la Ley No. 116 sobre Impuestos Establecidos a las Fianzas

    de las Compañías de

    Seguros.(http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-

    nosotros/historia)

    1.5. Datos históricos del corredor de seguros y rol hoy en día.

    Según Juan Hernando Bravo Reyes “Para referirnos a la historia del

    seguros debemos nuevamente volver a los inicios de la actividad en

    la Inglaterra el siglo XVII, en especial a Londres y al tiempo del café de Edward

    Lloyd” (Juan Hernando Bravo Reyes en la revista La Salle, 2011)

    En el siglo XVII no existían compañías de seguros en Inglaterra y el

    asegurador tenía que recorrer distintas instancias antes de completar el monto a

    asegurar de un embarque de mercancías, o de una nave, y regresar donde el

    capitán, patrón o armador que lo había contactado, con el contrato de seguros

    que le garantizaba la aventura marítima.

    Ese trabajo, por cuestiones de tiempo, requería de contactos con cada

    asegurador que por entonces eran personas de solvencia económica

    y moral suficientes, con fama de cumplir sus compromisos y conocidos por su

    ubicación en sitios fijos dentro de la City.

    (http://revistas.lasalle.edu.co/index.php/gs/article/viewFile/277/211).

    http://www.monografias.com/trabajos6/laerac/laerac.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/histocafe/histocafe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml

  • 16

    Cada uno de esos aseguradores asumía una porción del riesgo que le

    proponía el intermediario en razón de conocer las rutas, el barco, el capitán o el

    armador de la carga y según el número de compromisos previos antes de una

    operación. De esta forma manejaba los cúmulos de riesgos que podía asumir

    con su fortuna.

    Una vez producido el siniestro, era el mismo intermediario quien

    gestionaba, de cada suscriptor, la cuota de su compromiso y una vez

    completada entregaba la suma al asegurado (Bravo, 2011)

    El trabajo del intermediario empezó a ser cada vez más exigente, a

    medida que crecieron las operaciones del Seguro debido a la importancia que

    adquiría el Imperio y su dominio de los mares, con lo que el intermediario debió

    ingeniárselas para ser mucho más eficiente y al mismo tiempo mucho más

    rápido en sus gestiones.

    De ahí proviene la denominación de "corredor de seguros" pues se

    trataba de "correr" para llenar el "Slip", que no era otra cosa que el contrato de

    seguros, impreso con las condiciones generales, en que un asegurador

    aceptaba hacerse cargo de una parte alícuota de un determinado riesgo, a

    cambio de una parte de la prima convenida entre el asegurador y el

    intermediario, que ponía su cuota de negociación en representación de

    interés de su cliente. (Bravo, 2011)

    Bravo, (2011) expresa que no está muy claro quién empezó a fijar la tasa

    a satisfacer para asegurar un embarque o una nave, aunque hay bastante razón

    para creer que fuera el intermediario quien decidía a qué tasa ofrecer el riesgo; y

    a quién ofrecérselo puesto que era quien conocía tanto a quienes requerían de

    las coberturas como a quienes podían asumir el riesgo con garantías de pagar el

    siniestro en caso de ocurrencia.

    http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

  • 17

    Ese ha sido al papel que le correspondió al corredor de seguros cuando la

    actividad aseguradora se consolidó como el único mecanismo de garantía para

    reponer un bien a la misma condición en que se encontraba antes de la

    ocurrencia del siniestro.

    Tal como es fácil inferir, el trabajo del corredor de seguros se ha

    sofisticado desde aquellos lejanos tiempos del café de Edward Lloyd y ahora es

    el resultado de sus obligaciones con una sociedad que le pone en cada caso

    una exigencia mayor. (Bravo, 2011)

    El avance de la técnica en las distintas actividades del hombre obliga a

    estar al día con los riesgos que ese mismo avance implica, y ése es un papel

    que el corredor de seguros debería cumplir con eficiencia y solvencia moral y

    técnica. La preparación, entonces, de quienes dedican sus esfuerzos a

    mantener en funcionamiento los engranajes de nuestra sociedad en busca del

    progreso requiere de dedicación y estudios permanentes.

    Según Bravo, (2011) “el corredor de seguros moderno no tiene nada que

    envidiarle en conocimientos a cualesquiera fueran las especialidades

    desarrolladas en el mundo a partir de la Revolución Industrial; por eso, bajo esos

    conocimientos, el manejo de los riesgos de envergadura, como las catástrofes

    naturales, los accidentes producidos por el avance de la industrialización o las

    pérdidas como consecuencia de actos de violencia social o política, es el

    resultado de la experiencia, dedicación, conocimiento y solidez moral en

    la descripción, evaluación, identificación y cálculo de distintas variables de

    pérdida con que el corredor de seguros establece el mejor programa de

    protección para su cliente”

    http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/trabajos36/violencia-social/violencia-social.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

  • 18

    1.6. Diferencias entre una aseguradora y un intermediario de seguros

    Según Joseph (s.f.), dentro de los principales tipos de profesionales de la

    industria de seguros están, los intermediarios y las aseguradoras. Una de las

    principales diferencias entre estos es que debido a la naturaleza de su trabajo,

    es posible tener un contacto más personalizado con los intermediarios, mientras

    que con una aseguradora es más burocrático.

    Cabe destacar que los intermediarios y aseguradoras a menudo trabajan

    en estrecha colaboración, sin embargo cada uno cumple un rol diferente para las

    empresas que representan (Joseph, s.f.).

    Joseph (s.f.), refiere que los intermediarios de seguros “venden pólizas de

    seguros a las personas o dueños de negocios”, trabajando de forma

    independiente y representando a la vez diferentes empresas aseguradoras, lo

    que les permite suministrar una amplia gama de opciones de cobertura y las

    cotizaciones de precios a sus clientes potenciales.

    Asimismo dentro de los servicios que ofrecen los intermediarios de

    seguros se encuentran que estos trabajan en capacidad de servicio mediante la

    revisión periódica de cobertura de sus clientes y haciendo los cambios

    necesarios (Joseph, s.f.).

    Por otro lado las aseguradoras “evalúan el potencial de riesgo de los

    asegurados potenciales, haciendo una revisión de la solicitud de cobertura;

    determinando así si la perspectiva cumple con los requisitos de elegibilidad de la

    empresa y si la prima necesita ser ajustada para satisfacer el nivel de riesgos”

    (Joseph, s.f.).La característica principal de un intermediario de seguros es que

    este es un profesional que asesora y maneja todo lo referente a los seguros de

    sus clientes y/o empresas (Muñoz, 2009). Este a su vez busca conseguir y/o

    negociar las mejores soluciones y coberturas de seguros a cada necesidad y

    gestiona la contratación de la póliza (Muñoz, 2009).

  • 19

    Según Muñoz (2009) el intermediario realiza una tarea de asesoramiento

    con el objetivo de mejorar la oferta para su cliente. Su principal propuesta de

    valor es la responsabilidad de representar a los clientes al momento de ocurrir

    algún siniestro; velando por sus intereses para que se cumplan los términos y

    condiciones acordados en su Contrato de Seguro.

    Muñoz (2009) indica que dentro de las ventajas que cuenta el servicio de

    un intermediario de seguros se encuentran:

    Independencia

    Seguridad

    Asesoramiento personalizado y objetivo

    Servicio sin conto adicional

    Gestión Eficaz

    Servicio post-venta

    Amplitud de oferta

    Trato personal y humano

    Representación del cliente ante las aseguradoras

    Además, un intermediario de seguros puede ver la paleta completa del

    mercado y ofrecer más variedad a los clientes y/o empresas. Es decir, que estos

    pueden trabajar con varias aseguradoras y varios ramos, según este lo tenga

    establecido (Arpem, 2008)

    1.7. Historia del corretaje de Seguros en República Dominicana.

    En la Republica Dominicana, el corredor nace con la Ley No. 126 del 10

    de marzo de 1971. Antes de ello, solo existían compañías de seguros, agentes,

    y agencias generales que representaban aseguradoras extranjeras,

    principalmente británicas y americanas.

  • 20

    Según entrevista realizada a D. Luis Ros (hijo) cuando se promulgó la Ley

    126, Don Luis Ros B. estaba como Gerente General de la sucursal en

    Santo Domingo de la Compañía Unión de Seguros. Inmediatamente, sacó su

    licencia como corredor persona física y en 1972 sacó la licencia como persona

    moral, lo que es ahora Ros & Asociados SRL, siendo este el primer corredor del

    país.

    D. Luis Ros (hijo) comenta que “los primeros años de D. Luis Ros fueron

    muy difíciles pues los clientes podían nombrarlo corredor, tal cual es ahora, con

    una simple carta; y en ese tiempo, las aseguradoras no estaban acostumbradas

    a pagar comisiones a corredores (pues no existían antes), y sus presidentes se

    ponían furiosos y se dirigían a los clientes para tratar de convencerlos de que no

    cometieran ese error” (Ros, 2016)

    Durante este proceso, D. Luis tuvo que trabajar muy duro para demostrar

    su valor agregado, y el resultado de su trabajo hizo que las tasas bajo las pólizas

    de incendio bajaran hasta un 50%, además, ampliando las coberturas. Las

    aseguradoras, acostumbradas a servirse con la cuchara grande, comenzaron a

    sentir el peso de un agente de cambio en el mercado, y le hicieron un juicio a D.

    Luis en CADOAR acusándolo de causar un desplome en las tasas del mercado.

    Hábil al fin, D. Luis presentó sus argumentos a los cuales los aseguradores no

    pudieron rebatir con suficientes objeciones para sustentar sus posiciones. A fin

    de cuentas, como les hizo ver D. Luis, quienes ponen los precios son las

    aseguradoras, y son ellos quienes deben saber hasta dónde pueden llegar

    responsablemente con las tasas de primas que ofrecen. (Ros, 2016)

    1.8. Reseña y aspectos socio-culturales del sector

    Según Santarelli y Fiorillo (2003), “el sector asegurador dominicano está

    compuesto por empresas de seguros, reaseguros, agentes, intermediarios y

    corredores”. En donde estos se ocupan de ofrecer todos los servicios de seguros

    y administración de riesgos a nivel nacional (Santarelli y Fiorillo, 2003).

  • 21

    La investigación realizada por Santarelli y Fiorillo (2003) muestra que los

    factores sociales y culturales, así como las consideraciones regulatorias y la

    complejidad del producto, desempeñan un papel significativo en la

    determinación de qué tan exitoso pueda ser el canal de Banca seguros en un

    mercado en particular.

    1.9. Cambio Organizacional.

    El cambio organizacional se sitúa como una necesidad de adaptación

    para las organizaciones (Díaz, 2005), lo cual es reforzado por Katz y Kahn

    (Acosta, 2002) quienes afirman que las organizaciones están inmersas en

    ambientes cambiantes, donde todo cambio en el ambiente va tener

    repercusiones en la organización, por lo que el cambio sería un fenómeno

    inevitable y constituyente de las organizaciones.

    El cambio Organizacional. Según Gordon (Acosta, 2002) es posible

    entender el cambio organizacional como una etapa normal del ciclo de vida de

    las organizaciones, Acosta (2002) por otro lado afirma que las organizaciones

    tienen un fluir permanente de cambio, es decir, para el primer autor el cambio es

    un proceso normal por el que pasa una organización mientras que para el

    segundo autor las organizaciones estarían constantemente cambiando.

    El mismo Acosta (2002) define el cambio organizacional como el conjunto

    de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de una

    organización, producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la

    voluntad de quienes las crean e impulsan, esta definición se asimila a la que

    entrega Chiavenato (Díaz, 2005) quien define el cambio organizacional como el

    conjunto de alteraciones tanto en la estructura como en los comportamientos de

    una organización, este cambio no ocurriría de forma espontánea sino que por la

    presión de fuerzas, ya sean internas o externas (del ambiente)

  • 22

    1.9.1. Tipologías de Cambio Organizacional.

    Cuando se habla sobre cambio organizacional es posible encontrar

    distintas clasificaciones de cambio organizacional, según Marín, Cano, Zevallos

    y Mora (2009) los estudios en este tema se centran en básicamente dos tipos de

    cambio:

    Cambio Continuo o de primer orden: Consiste en un

    direccionamiento de la organización hacia lo que se desea, de

    modo lineal, pero sin cambiar la identidad de la organización.

    Cambio Radical o de segundo orden: consiste en un cambio

    multidimensional, en que se produce un cambio en la identidad de

    la organización, en este tipo de cambio se genera un quiebre entre

    lo que era la organización y lo que será.

    Esta clasificación se basa en el modo en que se realiza el cambio

    organizacional y su producto, o como señala Kezar (2001) según el grado de

    cambio que sufre la organización, para este autor el cambio organizacional

    también se puede dividir en cambio evolutivo o revolucionario, donde el primero

    corresponde a un cambio natural, mientras que el segundo ocurre de repente,

    con cambios drásticos en toda la organización.

    Otro modo de clasificar el cambio organizacional es según el motivo que

    produce el cambio (Rivero y Vidal, 2009), según esto existiría el cambio reactivo,

    cuando la organización cambia en respuesta a contingencias externas o

    internas, o el cambio anticipatorio, cuando los líderes efectúan cambios

    adelantándose a posibles contingencias. Para clasificar tipos de cambio, Nadler

    y Tushman (1986, citado en Romeo, 1999) crean un esquema en que se

    distinguen dos dimensiones, las que a su vez se subdividen en dos variables.

    Por un lado se identifican los cambios incrementales, que son cambios

    producidos por el devenir natural de la organización y los cambios estratégicos,

    que son cambios planificados y por el otro lado se distinguen los cambios

  • 23

    proactivos, que son aquellos cambios producidos por la acumulación de fuerzas

    que inducen el cambio, y los cambios reactivos, que son cambios producidos por

    la baja en las resistencias u obstáculos para el cambio.

    A partir de estas dimensiones los autores establecen cuatro tipos de

    cambio posible:

    1. Sintonización: Cambios graduales que tienden a favorecer las

    fuerzas impulsoras del cambio. - Readaptación: Cambios

    adaptativos que se producen por la baja en las resistencias

    desarrolladas por individuos y grupos

    2. Reorientación: Cambios que producen nuevas reglas o valores

    que definen la identidad organizacional.

    3. Recreación: Cambios planificados que se desarrollan gracias a la

    baja en las resistencias desarrolladas por individuos y grupos. Bajo

    la concepción tanto de Nadler y Tushman (1986, citado en Romeo,

    1999) y Rivero y Vidal (2009) es posible clasificar el cambio

    organizacional según el origen que este tuvo o la intencionalidad

    de este (Kezar, 2001 y Romeo, 1999), así podría distinguirse entre

    cambio emergente y cambio planificado, siendo este tipo de

    clasificación una de las más 12 utilizadas.

    4. El cambio emergente o no planeado sería aquel que surge de

    modo natural ya sea producto del modo en que la gerencia maneja

    la organización o por el medio en el que ésta se mueva (Acosta,

    2002), serían cambios no previstos por la organización de tipo

    adaptativos (Romeo, 1999), este tipo de cambio podría subdividirse

    en dos tipos, crisis y catástrofes, Etkin y Schvarstein (1995)

    entienden por crisis al desajuste transitorio de la estructura

    organizacional que son trabajados paulatinamente por el sistema

    organizacional, mientras que las catástrofes son desajustes que

    producen un salto cualitativo en el sistema organizacional.

  • 24

    1.9.2. Teorías y Modelos de Cambio Organizacional.

    Existen múltiples teorías y modelos que buscan explicar el cambio

    organizacional, Van de Ven y Poole (1995) agrupan estas teorías en cuatro

    categorías: Evolucionista, Teleología, Ciclos de vida y Dialéctica, a esta

    categorización, Kezar (2001) añade el enfoque Socio cognitivo y las

    Aproximaciones Culturales.

    A continuación se definen cada una de estas categorías:

    A. Modelos Evolucionistas: La idea principal de este modelo según Van de

    Ven y Poole (1995) es que el cambio es un proceso constante,

    acumulativo y probabilístico donde se produce una progresión de cambios

    en la organización, dependientes de las circunstancias del medio en el

    que se encuentran, el cual tendrá como objetivo la supervivencia de la

    organización. Según Kezar (2001) este tipo de teorías se enfocan en la

    idea de la imposibilidad de planear y predecir el cambio organizacional

    por parte de las organizaciones, por lo que para estas teorías todo cambio

    sería de tipo emergente además de continuo, pues según Kieser (1989,

    citado en Kezar, 2001) el cambio estaría conceptualizado por procesos

    lentos, más que eventos o actividades discretas. En modelos posteriores

    se sostiene que el cambio también puede ser anticipatorio y proactivo,

    teniendo siempre como objetivo el lograr la supervivencia organizacional

    (Kezar, 2001)

    B. Modelo Teleológico: Esta corriente se basa en que las organizaciones

    se mueven por metas, lo que las impulsaría a cambiar (Van de Ven y

    Poole, 1995), se basa en la idea de que las organizaciones son

    propositivas y adaptativas (Kezar, 2001). El cambio ocurre porque los

    líderes, agentes de cambio, o alguien en la organización consideran que

    debe ocurrir, quienes tendrían una meta específica o estado final que

    buscan cumplir (Van de Ven y Poole, 1995), este sería un proceso

    racional y lineal (Kezar, 2001), aunque no necesariamente seguiría una

    secuencia de eventos predeterminados (Van de Ven y Poole, 1995).

  • 25

    Según este modelo el líder tendría un rol fundamental en el proceso de

    cambio, es quien definiría las metas, alinearía expectativas y guiaría el

    proceso de cambio (Kezar, 2001).

    Las teorías de cambio planificado se enmarcan en este modelo (Ven y

    Poole, 1995), pues este tipo de teorías se basa en la existencia de un

    líder que propone un estado final deseado. Desde la conceptualización

    del cambio planeado se han agrupado modelos y teorías en la corriente

    del Desarrollo Organizacional (Ven y Poole, 1995)

    C. Modelos de Ciclo de Vida: Para este tipo de teorías el cambio sería

    inmanente, es decir, el desarrollo tendría subyacente cierta lógica, forma,

    o programa que regularía el proceso de cambio, este cambio seguiría una

    secuencia unitaria y acumulativa (Van de Ven y Poole, 1995).Este modelo

    comparte supuestos con las teorías evolucionistas, en términos de

    adaptación y la idea de sistema, de hecho hay quienes señalan que estos

    dos modelos serían parte de una misma categoría (Kezar, 2001). Su

    diferencia radica en que para el enfoque de ciclos de vida, el foco está en

    los cambios individuales, utilizando como metáfora las fases que

    atraviesa una personas durante su vida, es decir, nacimiento, niñez,

    juventud, adultez, envejecimiento y muerte (Kezar, 2001). En este modelo

    habría un foco en el individuo, destacando que su preparación para

    atravesar las distintas etapas de crecimiento organizacional sería

    fundamental (Kezar, 2001), por otro lado este modelo presenta la idea de

    etapas fijas por las que transitaría la organización, lo cual no es

    mencionado en los otros modelos.

    D. Modelo Dialectico: El modelo dialéctico debe su nombre a la perspectiva

    Marxista Hegeliana que postula que la existencia de una idea, valor,

    norma, etc. en una organización va presentar siempre un polo opuesto,

    estas fuerzas se influirían recíprocamente, el cambio será producto de

    esta interacción (Kezar, 2001; Ven y Poole, 1995). Este modelo se basa

    en la suposición de que las organizaciones están constantemente

    pasando por cambios evolutivos, pero en un momento hay fuerzas que se

  • 26

    oponen y que generan un cambio de segundo orden, para este modelo

    las interacciones humanas siempre tienen inherentes el conflicto, y desde

    el conflicto va nacer el cambio, para este tipo de teorías el cambio no

    siempre va tener una connotación de progreso y beneficio organizacional

    (Kezar, 2001).

    E. Modelos Socio cognitivos: este modelo hace énfasis en la cognición,

    basado en teorías constructivistas, difiere con los anteriores modelos, los

    que se basarían en el funcionalismo, según el cual todas las personas en

    una organización ven las cosas de igual forma, en este modelo se

    rechaza la idea de una cultura organizacional, ya que cada persona le

    daría un significado distinto a la realidad (Kezar, 2001). Se basan en

    estudios sobre la resistencia al cambio, los cuales afirman que éstos se

    desarrollan por la necesidad de las personas de darle un sentido y

    explicación a los 15 cambios, ante lo que crean estructuras mentales o

    esquemas, los cuales configuran las resistencias (Kezar, 2001). La

    necesidad del cambio estaría dada por la disonancia cognitiva, es decir, la

    existencia de información contradictoria o conflictiva que tienen las

    personas sobre la organización en la que se encuentran (Kezar, 2001). El

    rol del líder en este modelo es el de dar forma a las interpretaciones que

    las personas hacen sobre el cambio y cómo éstas le dan sentido a éste.

    F. Modelos Culturales: Este modelo hace énfasis en el carácter irracional,

    el espíritu inconsciente y la complejidad de las organizaciones, los

    procesos de cambio tienden a ser largos y lentos, la historia y valores de

    una organización son importantes de entender, pues representan la

    sucesión de cambios que han ocurrido en una organización (Kezar,

    2001). La aproximación cultural comparte ciertas suposiciones con el

    modelo socio cognitivo, en que el cambio puede ser tanto de tipo

    planeado como emergente, progresivo o regresivo (Kezar, 2001). Según

    Smirich (1983) el cambio tendería a ser impredecible, no lineal, irracional,

    y dinámico, el rol del líder estaría en su habilidad para transmitir el cambio

    a los individuos a través de acciones simbólicas.

  • 27

    La dificultad en lograr cambios profundos es que estos implicarían

    modificaciones en el núcleo de las creencias y valores de las personas,

    los cuales se encuentran inconscientes y fuertemente arraigados (Kezar,

    2001).

    Finalmente según lo mencionado por Kezar (2001) son varios los autores

    que plantean que la utilización de varios de estos modelos simultáneamente es

    el mejor modo de analizar el cambio que ocurre en una organización.

    Siguiendo esa idea es posible señalar que cada modelo entrega pautas

    para observar y entender el cambio organizacional y desde ahí se pueden

    desprender herramientas para trabajarlo, por lo que la utilización de alguno de

    estos modelos puede ser de ayuda, pero hay que considerar que estos modelos

    analizan distintos tipos de cambio, por lo que el modelo elegido debe ir en 16

    concordancia con el fenómeno que se esté analizando y optar por aquel que

    entregue las herramientas más idóneas para trabajarlo.

    1.9.3. Gestión del Cambio Organizacional.

    La gestión del cambio organizacional surge de los modelos de cambio

    planificado, básicamente la gestión busca movilizar la organización desde un

    estado presente a uno más deseable (Beugelsdijk, Slanges y van Herpen, 2002),

    desde el punto de vista de la investigación, la intervención o gestión sería la

    variable independiente, mientras que los cambios que se producen en el entorno

    de trabajo, las conductas individuales y los resultados organizacionales serían

    las variables dependientes (Robertson, Robert y Porras, 1993).

    Gestionar el cambio en una organización sería una labor sumamente

    compleja, no existiría un método único para implementar el cambio, y lo que

    puede ser exitoso en un contexto podría no serlo en otro (Ruiz, J, Ruiz, C,

    Martínez, Peláez, s.f).

  • 28

    Desde una visión constructivista, el rol del agente de cambio sería la de

    construir una nueva realidad para la organización (Ford, 1999), siendo esencial

    garantizar un mínimo de certidumbre, que las personas necesitan para su

    interacción cotidiana (Vértiz, 2008). A pesar de lo mencionado anteriormente, los

    modelos de cambio planeado sirven de referencia y como un punto de partida

    desde el cual comenzar un programa de gestión del cambio (De Cock y

    Rickards, 1996).

    1.9.4. Modelos de gestión del cambio

    Existen diversos modelos y teorías sobre la gestión del cambio, en este

    apartado serán revisados cinco modelos: el modelo de campo de fuerza de

    Lewin, la teoría de cambio planificado de Schein, el modelo de Ronald Lippitt,

    Jeanne Watson y Bruce Westley, el 17 modelo de Jerry Porras y el modelo de

    Warner Burke y George Litwin.

    A. Modelo de campo de fuerzas de Lewin: Para Lewin el cambio estaría

    dado por la oposición de fuerzas, entre las que mantienen el statu quo y

    los que tratan de cambiarlo, estas fuerzas harían pasar a la organización

    de un estado de equilibrio a un estado diferente.

    Si se quiere acelerar el paso de un estado a otro es posible aumentar las

    fuerzas que tratan de modificar la organización (Fuentes, 2009). Lewin

    establece el cambio como un proceso de tres etapas (Cummings y

    Worley, 2007):

    1. Descongelamiento: en esta etapa se identifica el problema y se

    comienzan a rechazar las ideas o prácticas que se desean

    cambiar, en esta etapa se disminuirían las fuerzas que mantienen

    el equilibrio organizacional.

    2. Cambio: en esta etapa se trabajan las estructuras y procesos para

    generar nuevas prácticas e ideas para alcanzar el estado deseado.

    3. Recongelamiento: en esta última etapa se busca conseguir un

    nuevo estado de equilibrio, se refuerza con mecanismos de

    soporte que fortalecen el nuevo estado.

  • 29

    Este modelo coloca el énfasis a la primera etapa, siendo el diagnóstico de

    las fuerzas que participan de la organización y el establecimiento de metas las

    principales acciones para llevar a cabo un cambio en una organización (Negrete,

    2012).

    B. Teoría de cambio planificado de E. Schein: Este autor amplía la teoría

    de Lewin, especificando mecanismos psicológicos que se dan en cada

    una de las etapas de cambio (Fuentes, 2009 y Garzón, 2005):

    1. Descongelamiento: agrega que en esta etapa las personas deben

    encontrar una motivación que cree la necesidad de cambio, esto se

    produce a través de la negación o desaprobación de la actitud o

    conducta presente, lo que puede generar culpa o ansiedad hacia el

    cambio, por lo que se debe producir seguridad psicológica

    reduciendo barreras y amenazas provocadas por anteriores

    errores.

    2. Cambio: se debe preparar al individuo para confrontar nuevas

    contingencias, los mecanismos utilizados son los de identificarse

    con un modelo que guíe el proceso de cambio y la exploración del

    medio para obtener información sobre el problema que se busca

    resolver.

    3. Recongelamiento: se deben generar los mecanismos que

    permitan establecer un nuevo estado organizacional, se debe

    permitir al individuo definir si su nueva conducta está acorde con

    su personalidad y concepto de sí mismo y si es 18 aceptado por

    quienes lo rodean. Modelo de Ronald Lippitt, Jeanne Watson y

    Bruce Westley: Estos autores ampliaron el modelo de Lewin a siete

    etapas, las cuales consisten en lo siguiente (Kritsonis, 2005):

    - Fase 1: Desarrollo de una necesidad para el cambio

    - Fase 2: Establecer una relación de cambio, es decir que el sistema

    cliente busque a un agente de cambio externo que lo ayude a llevar

    el cambio.

  • 30

    - Fase 3: En esta fase se realiza el diagnóstico del problema que

    tiene que resolver el cliente.

    - Fase 4: Se realiza la planificación de acciones y alternativas para

    obtener los objetivos establecidos.

    - Fase 5: Corresponde a la implementación de las acciones

    planificadas para obtener el cambio organizacional.

    - Fase 6: En esta fase el cambio se generaliza a toda la

    organización y comienza la estabilización del cambio.

    - Fase 7: Se finaliza la relación sistema cliente con el agente de

    cambio. Para este modelo la primera fase es fundamental, ya que

    la necesidad de cambio movilizará las próximas etapas.

    C. Modelo de Jerry Porras: Este autor creó un modelo llamado “Análisis de

    Flujos”, en que propone que las organizaciones están compuestas por

    cuatro subsistemas interrelacionados: funcionamiento organizacional,

    factores sociales, tecnología y ambiente físico, cada uno de estos

    subsistemas consiste en elementos específicos que influyen fuertemente

    en la conducta de los miembros de una organización, a su vez la

    conducta de los miembros de una organización es determinante de dos

    tipos de resultados organizacionales: el nivel de desempeño

    organizacional y el nivel de desarrollo de los miembros de una

    organización (Robertson, Robert y Porras, 1993).

    Estos autores definen los tres subsistemas organizacionales como

    (Robertson, Robert y Porras, 1993):

    1. Funcionamiento organizacional: son los elementos formales de

    una organización que proveen mecanismos de coordinación y

    control necesarios para la actividad de la organización (Ej.:

    Estructura de la organización).

    2. Factores Sociales: son las características individuales y grupales

    de las personas que son 19 parte de una organización, sus

    relaciones, y la cultura organizacional. Tecnología: Se refiere a

  • 31

    todo aquello que está directamente relacionado con la

    transformación de insumo a producto. Como el diseño del flujo de

    trabajo.

    3. Ambiente físico: son las características del espacio físico en el

    cual se encuentra la organización. Para este modelo si se realizan

    cambios en alguno de los elementos de los subsistemas se

    producen cambios en la conducta individual y por tanto en los

    resultados organizacionales (Robertson, Robert y Porras, 1993).

    -

    D. Modelo Teórico de la dinámica del cambio organizacional planeado:

    este modelo se enfoca en generar un cambio en la conducta individual de

    los miembros de la organización, para que a partir de esta se generen los

    cambios en la organización. Modelo de Burke y Litwin.

    E. Modelo de desempeño organizacional y cambio de Burke-Litwin

    Intervención : las intervenciones en cambio organizacional pueden ser

    divididas según el nivel en que se realizan: individual, grupal, equipo (el

    que incluye factor interpersonal), intergrupal, organización completa y en

    la sociedad o el contexto comunal, estos cinco niveles son cruzados por

    una matriz con cinco tipos de intervención: Aceptación (relacionado con

    los sentimientos), Catálisis (relacionado con el cambio de una situación),

    Confrontación (relacionado con el desafío del status quo), Prescripción

    (relacionado con la entrega de conocimientos y habilidades), y los

    Principios, teorías y modelos (relacionado con la entrega de ideas y

    educación), de esto resulta una matriz de veinticinco tipos de

    intervenciones que se pueden llevar a cabo en una organización según

    Burke, (2009).

  • 32

    Al momento de planificar una intervención para generar cambio

    organizacional hay que tener en cuenta que las etapas y fases del cambio

    pueden ir ocurriendo simultáneamente, a pesar de que teóricamente sean

    descritas con un orden determinado y por otro lado es necesario contar con

    planes de contingencia, porque normalmente no todo ocurre según lo planeado

    e incluso habrán consecuencias inesperadas, pues no es posible pensar en todo

    (Burke, 2008).

    Teniendo en cuenta lo anterior, resulta útil contar con ciertas pautas que

    guíen la planificación e intervención, Burke (2008) entrega ciertas fases para

    lograr el cambio organizacional:

    - El prelanzamiento: en esta etapa el líder debe autoexaminarse,

    pues para tener claro cómo realizará las siguientes fases es

    necesario que el líder conozca quién es, cómo actúa frente a

    distintas circunstancias, cómo lo ven los otros, qué lo motiva y

    cuáles son sus valores. Luego es necesario contar con la mayor

    cantidad de información posible sobre el entorno en el que se

    encuentra la organización, y establecer claramente la necesidad de

    cambio, porqué es necesario cambiar, pues si las personas no

    sienten la necesidad de cambiar, será muy difícil que lo hagan.

    Finalmente es necesario proveer una claridad en cuanto a la visión

    y la dirección que tendrá el cambio.

    - El lanzamiento: en esta fase es necesario comunicar y socializar

    la necesidad de cambio, luego comienzan las actividades iniciales

    que buscan captar la atención, entregar el foco del cambio y dar

    cuenta de la intención real de cambio al resto de la organización,

    luego es necesario comenzar a trabajar la resistencia al cambio (la

    que será definida en el siguiente apartado).

    - Aplicación del cambio: en general se realizan diversas acciones,

    como procesos de reingeniería, entrenamiento y desarrollo,

    elaboración de una nueva misión, desarrollo de una cultura

  • 33

    segura, construcción de equipos, etc. Por otro lado es necesario

    enfrentar la negación al cambio de ciertos miembros de la

    organización, ser consistente en el modo de actuar, perseverante

    y repetir el mensaje en torno a porqué se está realizando el

    cambio, qué se hará y qué se ha hecho, esto porque las personas

    necesitan que se les recuerde que hacen y porqué, las preguntas

    e inquietudes deben ser respondidas y acogidas, el dialogo es

    esencial en esta fase.

    - Mantener el cambio: para lograr un cambio sostenido es

    necesario trabajar en las consecuencias imprevistas, las cuales

    podrían ser de tres tipos, que un grupo realice el cambio de un

    modo distinto al de otras unidades, que un grupo se oponga a

    cambiar y actúe en contra de las acciones de cambio (resistencia),

    o que simplemente el cambio no ocurra por factores desconocidos,

    luego de trabajar en estas consecuencias es necesario llevar a la

    organización a un nuevo estado de equilibrio, esto se hace

    monitoreando constantemente lo que ocurre dentro de la

    organización como en el entorno.

    -

    1.9.5. Resistencia al cambio organizacional

    Cualquier esfuerzo para obtener cambio organizacional (incluso si este

    pretende favorecer directamente a los trabajadores) encontrará resistencia

    (Schein, 1988 Gray y Brass, 2000), esto puede ser entendido bajo la

    conceptualización de Kurt Lewin como las fuerzas que buscan mantener el

    status quo, por lo tanto la resistencia puede ser definida como una reacción

    natural de los individuos y grupos que buscan aferrarse a las conductas ya

    conocidas y desarrolladas en el pasado y escapar de lo desconocido (Romeo,

    1999), Burke (2008) señala que la resistencia refiere sobre todo al no querer

    perder algo de valor para las personas, y no como una oposición per se al

    cambio.

  • 34

    Para Gordon (1997, citado en Acosta, 2002) la resistencia se puede

    provocar por diversos factores como el desconocimientos de las necesidades y

    creencias de los miembros de la organización, la falta de información sobre el

    proceso de cambio, la falta de percepción sobre necesidad de cambio, la

    generación de bandos “ellos contra nosotros”, la sensación de amenazas para la

    experiencia, posición jerárquica y la estabilidad laboral, la existencia de una

    burocratización muy rígida y la estimulación del temor a lo desconocido

    Para Acosta (2002) la resistencia al cambio puede tomar dos formas, de

    tipo A, abierta e 23 inmediata en que los trabajadores ponen trabas en el trabajo,

    se quejan y amenazan directamente, o de tipo B, implícita y diferida, se

    acumulan sentimientos de rechazo que luego explotan sin una relación explícita

    con el evento de cambio.

    Ambas resistencias deben ser trabajadas, y se debe tener especial

    cuidado con la de tipo B, porque puede pasar desapercibida, pero tener

    consecuencias importantes en el futuro de la organización.

    Según Hambrick y Cannella (1989, citado en Burke, 2008) resultaría útil

    establecer si la resistencia es de tipo ciega, política o ideológica, ya que según el

    tipo de resistencia que se presente se deberán tomar distintas medidas para

    contrarrestarla, la resistencia ciega se refiere a cuando las personas le temen al

    cambio, sea del tipo que sea, la resistencia política se refiere al tipo de

    resistencia provocada por el sentimiento de pérdida de algo relevante para ellos,

    como poder, estatus, trabajo o simplemente de algo que les agrada y finalmente

    la resistencia ideológica se produce cuando las personas sienten genuinamente

    que el cambio va ser negativo (con argumentos para pensar eso) o piensan que

    el cambio va en contra de los valores o la forma correcta de hacer las cosas,

    esta es una oposición fundada ya sea en términos valóricos, filosóficos, morales

    o emocionales.

  • 35

    Según Acosta (2002) los autores señalan que la resistencia al cambio

    puede provenir de dos fuentes, la fuente individual, que se relaciona con los

    hábitos personales, la necesidad de seguridad u otros, o la fuente

    organizacional, que se relaciona con características de la organización que

    tienden a la inercia o la sensación de amenaza a los recursos disponibles.

    Diversos autores (Burke, 2008, Acosta, 2004, Labianca, Gray y Brass,

    2000) señalan que la resistencia al cambio organizacional no necesariamente es

    algo negativo, Burke (2004) señala que la apatía es algo peor, y según Robbins

    (1999, citado en Acosta 2002) ésta puede producir una aleatoriedad caótica, en

    que todo cambio es aceptado sin cuestionar su utilidad, trabajar positivamente la

    resistencia puede servir como retroalimentación a la gestión del cambio

    organizacional y una fuente reflexiva en torno a lo que se está haciendo.

    Considerando la resistencia como algo positivo para la organización, hay

    que trabajar con esta, Watson (1967) señala ciertas generalidades para reducir

    la resistencia, las cuales son organizadas en tres encabezados: quién trae el

    cambio, qué tipo de cambio sucede y cuál es el mejor modo de hacerlo. En

    términos de quien trae el cambio, el autor señala que es importante que los

    miembros de la organización sientan el proyecto de cambio como algo propio y

    si éste tiene el apoyo incondicional de las jefaturas.

    En cuanto al tipo de cambio será importante que los empleados vean que

    éste va reducir su carga laboral y no aumentarla y en caso que lo haga mostrar

    los beneficios que le traerá en el futuro, por otro lado este debe ser consecuente

    con la cultura de la organización, además debe ofrecer experiencias que le

    interesen a los participantes del cambio, y asegurar que el cambio no afectará la

    seguridad laboral y autonomía de los participantes, finalmente en cuanto al

    procedimiento para instaurar el cambio, este autor señala que se reducirá la

    resistencia si los participantes pueden participar del proceso de diagnóstico, y

    que el problema que ellos perciban sea considerado, es positivo consensuar con

    el grupo el proyecto que se llevará a cabo, y que se den espacios para escuchar

  • 36

    a quienes están en contra, se empatice con ellos, y se tomen acciones para

    reducir los temores.

    Finalmente para efectos de esta memoria se entenderá el cambio

    organizacional como el conjunto de transformaciones en distintas dimensiones

    de una organización, las que pueden ser impulsadas por fuerzas naturales como

    por la voluntad de sus integrantes, se considerará el cambio como un fenómeno

    natural y continuo como lo define Tsoukas y Chia (2002), pues se considera que

    al trabajar con un fenómeno complejo se hace muy difícil distinguir etapas en el

    proceso.

    Bajo la línea mencionada el modelo de gestión inicial desde el cual se

    enfocará esta investigación irá en la línea de los propuesto por los modelos de

    Jerry Porras y en el modelo propuesto por Burke y Litwin, ya que estos permiten

    ver la gestión del cambio organizacional desde una óptica de dimensiones a

    intervenir, más que en una secuencia línea.

    Por otro lado el modelo desde el cual se verá el fenómeno a analizar es

    desde el teleológico, pues es desde este modelo en que la gestión del cambio

    cobra más sentido.

    1.9.5.1. Superar la resistencia al cambio

    Existen ocho tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la

    resistencia al cambio:

    1. Educación y comunicación

    Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los

    empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala

    información y de una comunicación deficiente. En segundo lugar, la

    comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al presentarla de

    forma adecuada.

    (https://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional#Superar_la_resistencia_al_

    cambio)

  • 37

    2. Participación

    Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la

    que han participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para

    hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia,

    lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar.

    3. Crear apoyo y compromiso

    Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la

    orientación y la terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas

    habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste.

    Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un débil compromiso

    emocional con el cambio, t