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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado Trabajo final para optar por el título de: Maestría en Administración Financiera Título: LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA: UNA HERRAMIENTA EFECTIVA EN LA TOMA DE DECISIONES: EMPRESA ELECTRIC COMPANY (Periodo 2012-2016) Postulante: Lic. María Magdalena Pérez Rodríguez Mat.2016-0946 Tutor: Dr. Reinaldo Ramón Fuentes Plasencia Santo Domingo, Distrito Nacional República Dominicana Diciembre, 2017
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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado
Trabajo final para optar por el título de: Maestría en Administración Financiera
Título:
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA: UNA HERRAMIENTA EFECTIVA EN LA TOMA DE DECISIONES:
EMPRESA ELECTRIC COMPANY (Periodo 2012-2016)
Postulante:
Lic. María Magdalena Pérez Rodríguez Mat.2016-0946
Tutor: Dr. Reinaldo Ramón Fuentes Plasencia
Santo Domingo, Distrito Nacional República Dominicana
Diciembre, 2017
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RESUMEN
La presente investigación tiene por finalidad determinar la importancia de la contabilidad administrativa al momento de tomar decisiones en una entidad pública, del sector eléctrico dominicano, utilizando como objeto de estudio las dos principales herramientas de esta rama de la contabilidad, tales como son la planificación estratégica y el presupuesto. Se hace un análisis donde se demuestra que las mismas operan de manera distintas tanto en la formulación como ejecución y se presenta una muestra mediante un ejemplo de cómo realizar dicha vinculación, por lo que se hacen las recomendaciones para la mejora de estos procesos dentro de la empresa. Este trabajo es de naturaleza descriptivo, deductivo y analítico, el cual, a través de una investigación de campo, se evidencia la importancia de la vinculación de estas dos herramientas, para lograr alinear los objetivos planificados a corto, mediano y largo plazo, con los recursos financieros concebidos en dicho plan.
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DEDICATORIAS
Primero quiero dedicar este logro a mi Dios, por ser mi creador, mi guía,
mi Padre Celestial, que ha sido mi sostén, dándome la sabiduría para lograr
cada reto que se fue presentando.
A mi hija Nicole Marie Guzmán, porque siempre estuvo presente,
motivándome a seguir adelante y ser comprensiva en cuanto al tiempo que no
pude dedicarle.
A mi madre Doña Ana Victoria Rodríguez Vda. Pérez por brindarme su
confianza, y apoyo para continuar y sus oraciones permanentes.
A mi familia en general por siempre creer que podía lograrlo y por su
comprensión cuando no podía acompañarlos en las diferentes reuniones
familiares, por compromisos de estudios.
A la empresa electric company, en las personas del administrador y el
contralor, quién nos brinda su apoyo, motivando a sus colaboradores para que
cada día ampliemos los conocimientos a través del estudio y la capacitación.
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por que en todo momento estuvo a mi lado para
sostenerme en los momentos difíciles que en el camino se presentaron y que
por su gracia hoy culminan.
Mis compañeras de grupo Claudys, Jenifer, Rosa, Mariela y Marian, porque a lo
largo de toda la maestría nos tocó unirnos como una sola, para sacar con éxito
los trabajos y tareas requeridas por los profesores.
A todos mis compañeros de curso por su apoyo, cooperación, compañerismo,
unión y perseverancia, desde inicio estuvimos unidos con un solo objetivo,
“finalizar nuestra maestría” y que empezamos con un eslogan que dice “juntos
podemos” y así hoy, los resultados lo han demostrado que “juntos podemos”.
Al Doctor Reinaldo Ramón Fuentes Plasencia, porque con su experiencia y
basto conocimiento, nos enseñó las técnicas para realizar un trabajo de calidad
y profesionalidad, además de mostrarnos la importancia de tener un criterio
propio en nuestra investigación.
A todo el equipo de docentes de UNAPEC, que nos trasmitieron sus valiosos
conocimientos para hacernos mejores profesionales y personas.
A mis compañeros de departamento laboral por su comprensión y apoyo para
lograr el objetivo deseado.
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ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN............................................................................................................. ii
DEDICATORIAS .................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... iv
INTRODUCCION ................................................................................................. 1
CAPITULO I: LA CONTABILIDAD, SUS PRINCIPALES CONCEPTOS MODERNOS. SU EFECTIVIDAD Y EFICACIA.
1.1 Contabilidad, definición ............................................................................. 3 1.2 Fases de la contabilidad ............................................................................. 3 1.3 La información financiera ........................................................................... 4 1.4 Usuarios de la información financiera ........................................................ 5
1.5 Comparativo de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. 5 1.6 Presupuesto ............................................................................................... 7 1.7 Gestión por resultados ............................................................................. 13 1.8 Elementos del ciclo de gestión pública..................................................... 15 1.9 Ciclo de la gestión pública ........................................................................ 16 1.10 Estructura de la empresa ......................................................................... 17 1.11 Planificación estratégica ........................................................................... 21 1.12 Planificación estratégica de la empresa Electric Company ...................... 22 1.13 Plan operativo .......................................................................................... 26
CAPITULO II: ANALISIS ESTADISTICOS DE DATOS
2.1 Planificación estratégica 2015-2017 ......................................................... 28 2.5 Gestión de presupuesto 2012-2016 ......................................................... 37 CAPITULO III: PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PRESUPUESTO, VINCULACION DE AMBAS HERRAMIENTAS.
3.1 Plan estratégico 2017-2020 ..................................................................... 44 3.2 Vínculo entre la planificación estratégica y el presupuesto ....................... 47 3.3 Nueva era gestión estratégica ................................................................... 49 3.4 Proyección planificación estratégica 2017-2020 ....................................... 50 3.5 Gestión presupuestaria proyectada 2017-2020 ........................................ 51 CONCLUSIONES ............................................................................................. 54
RECOMENDACIONES ..................................................................................... 56
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 58
ANEXOS
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1
INTRODUCCIÓN
De acuerdo con la superintendencia de electricidad (1998), el sector
eléctrico en la República Dominicana ha experimentado cambios importantes,
cuyo proceso inicia con la privatización y capitalización de la corporación
dominicana de electricidad (CDE), regulada mediante la ley No.141-97 de
reforma de la empresa pública, promulgada en fecha 24 del mes de junio del año
1997. En donde otros derechos de la Corporación Dominicana de Electricidad
(CDE) se transfirieron a la explotación de la generación de energía eléctrica, la
comercialización, y la distribución de electricidad en la República Dominicana a
sociedades.(Superintendencia de electricidad, 2015)
Mediante este trabajo se puede identificar la importancia que tiene la
contabilidad administrativa en la operativa de la empresa “electric company”,
generando los productos que puedan satisfacer las necesidades de información
de los usuarios para una gestión óptima. En la misma presentamos como objeto
de estudio las variables principales de esta rama, como son la planeación
estratégica y el presupuesto por resultados; subrayando la relevancia de su
vinculación para el logro de los resultados y su implicación en las decisiones a
tomar en la empresa.
El aporte de esta investigación es analizar si la formulación del
presupuesto institucional se corresponde con la planificación estratégica de la
misma y su efectividad como herramienta para las decisiones que deban ser
tomadas, juntamente con los mecanismos de seguimiento en los planes de
mejora.
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2
El periodo de análisis es el comprendido 2012-2016, donde puede
observarse los datos estadísticos, para hacer las recomendaciones y
conclusiones de lugar.
El trabajo está conformado por tres capítulos. El primer capítulo se
presenta todos los conceptos relacionados a la contabilidad administrativa, con
una descripción de sus dos principales herramientas, como son la planificación
estratégica y el presupuesto de la institución.
El segundo capítulo, presenta la realidad actual de cómo opera la
empresa en relación a las herramientas señaladas y se demuestra que ambas
se gestionan de manera independiente, lo que ha llevado hacer esta
investigación. Es decir, este capítulo muestra el cómo funciona la operativa al
momento de ese trabajo.
El tercer capítulo presenta una proyección de la planificación estratégica
en el periodo 2017-2020, el presupuesto proyectado para igual periodo, y un
ejemplo de una de las áreas operativas, con la vinculación de ambas
herramientas. Es decir, en este capítulo se presenta él debe ser de la empresa
o hacia dónde va la institución.
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CAPITULO I:
LA CONTABILIDAD, SUS PRINCIPALES CONCEPTOS MODERNOS. SU EFECTIVIDAD Y EFICACIA.
1.1 Contabilidad, definición:
Contabilidad
“Es el arte que resume, clasifica y registra significativamente y en
términos económicos, operaciones y sucesos de naturaleza financiera, así como
también, sirve para interpretar los resultados de un negocio”.(Instituto Americano
de Contadores Públicos)
Contabilidad
“Es el medio de identificación, comunicación y medición de información en
términos financieros que hace posible emitir opiniones y la toma de decisiones
por parte de los usuarios de la información”.
Contabilidad
“Es la ciencia encargada del estudio cuantitativo y cualitativo del
patrimonio, tanto en el aspecto dinámico, como estático para alcanzar la
dirección correcta de la riqueza que lo compone”.
1.2 Fases de la contabilidad(EcuRed)
A continuación, se presenta las fases que componen la contabilidad
general:
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La contabilidad de costos
Se encarga de la compilación y clasificación de la información
concerniente a los costos actuales y futuros; además brinda instrucciones para
calcular el costo de los productos en una empresa de fabricación. Estos costos
serán luego utilizados en los estados financieros externos.
Por otro lado, la contabilidad fiscal, se basa en las leyes tributarias de
cada país. El contador se encarga de la preparación de los informes referentes a
presentar las declaraciones ante el régimen público para el pago de arbitrios.
La contabilidad financiera,
Es la rama de la contabilidad general, focalizada en la información
cuantitativa sobre transacciones y otras operaciones económicas que pueden
cuantificarse.(EcuRed)
Finalmente, la contabilidad administrativa, está enlazada con la
preparación de informes para uso interno. La información es examinada por la
administración de la institución, la que tomará decisiones, en función de los
datos presentados. Las políticas emitidas por una organización se basan por lo
general en estos informes que emanan de la contabilidad administrativa.
1.3 La información financiera:
Es la mejor fuente que sirve de soporte en las decisiones a tomar en las
empresas; y tiene por objetivo cumplir con los requerimientos o demandas de los
diferentes usuarios. Si la información es de alta calidad, la probabilidad de tener
éxitos en las decisiones es mucho mayor. El principal elemento de la información
financiera es la utilidad, que se determina mediante la diferencia entre el
patrimonio final y el inicio de un periodo; esperando la obtención de un
rendimiento adecuado.
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1.4 Usuarios de la información financiera:
La información de contabilidad financiera es utilizada principalmente por
sectores externos de la empresa. La información de gestión contable es utilizada
máximamente por los ejecutivos de gestión de alto nivel de una empresa.
Uso de la información:
Los informes de contabilidad financiera no son útiles para planificar,
organizar, seleccionar el personal, dirigir, controlar y tomar decisiones; en
cambio que los informes de contabilidad de gestión son muy útiles en todo el
proceso administrativo de una organización.
1.5 Comparativo de la contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa:
La contabilidad financiera y de gestión son herramientas transcendentales
para una empresa, que a su vez se utilizan para fines diferentes. Las empresas
emplean la contabilidad para examinar el rendimiento pasado, para comprobar
las funciones comerciales actuales y establecer los planes operativos en el
futuro.
La contabilidad financiera tiene su enfoque en los estados financieros que
se distribuyen a los accionistas, prestamistas, analistas financieros y otros fuera
de la compañía.
La contabilidad gerencial se enfoca en proporcionar información dentro de
la compañía para que la administración pueda operar la empresa de manera
más efectiva.
https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.com.do&sl=en&sp=nmt4&u=https://www.accountingcoach.com/blog/what-is-a-financial-statement&usg=ALkJrhi-gE94JPovaYytjnompbu9mcFqsg
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La contabilidad financiera y la contabilidad de gestión están
interconectadas, en razón de que los inversionistas se preocupan por su
inversión, por lo que necesitan informes frecuentes de las operaciones
cotidianas, en cambio que los gerentes necesitan informaciones frecuentes para
la toma de decisiones oportunas.
La contabilidad financiera
Mediante esta rama se presenta la situación financiera de una entidad a
sus partes relacionadas externas. El consejo de administración, los accionistas,
las instituciones financieras, entre otros inversores, mediante la presentación de
los informes financieros.
La contabilidad financiera es presentada en un período pasado y permite
a los usuarios de la información ver cómo se desempeñó la empresa. Los
informes de contabilidad financiera deben presentarse anualmente, y para las
empresas que participan en bolsa, el informe anual es parte del registro público.
Contabilidad Administrativa
Los gerentes utilizan la contabilidad gerencial o de gestión para tomar
decisiones relacionadas con las operaciones cotidianas de una empresa. No se
basa en el rendimiento pasado, sino que se mide además las utilidades actuales
y tendencias futuras, por lo que los números no son exactos, pues están
basados en proyecciones y estimaciones.
En razón que los gerentes deben tomar decisiones frecuentes de las
operaciones corrientes en un ambiente dinámico, la contabilidad de gestión está
basada en las previsiones y tendencias de los mercados.
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En síntesis, se puede resumir las diferencias entre ambas ramas como se
describe a continuación:
La contabilidad de gestión emite informes de consumo interno, mientras
que la contabilidad financiera está orientada a brindar información a sectores
externos. Si bien la administración financiera es al momento de que los
directivos toman decisiones financieras tanto en las operaciones diarias como
para las proyecciones futuras.
La contabilidad financiera presenta cifras exactas y debe cumplir con los
requerimientos de las Normas internacionales de contabilidad (NIC) y las normas
internacionales de información financiera (NIIF), mientas que la contabilidad
gerencial o de gestión por lo general se basa en supuestos y estimaciones, en
razón de que los gerentes carecen de tiempo para realizar cálculos precisos al
momento de tomar una decisión.
1.6 Presupuesto
Presupuesto anual
Un presupuesto anual es un presupuesto que se elabora en un período de
12 meses. Este describe tanto los ingresos como los gastos que se espera
recibir y pagar durante el próximo año. Los presupuestos anuales son utilizados
por individuos, corporaciones, gobiernos y otros usuarios.
Los presupuestos anuales pueden aplicarse a un año fiscal o calendario.
Estos presupuestos ayudan a sus creadores a planificar el próximo año y a
realizar los ajustes necesarios en el flujo de caja para cubrir los gastos. Así que
estos ayudan tanto a las personas como a las organizaciones a proyectar con
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8
exactitud sus flujos de efectivo futuros y a administrar de manera efectiva sus
recursos financieros.
Presupuesto por resultados
La presupuestación basada en resultados es una herramienta de
planificación y gestión estratégica. Depende de la “gestión basada en
resultados", busca alinear las asignaciones presupuestarias con anticipados
resultados. Sus principales funciones se pueden resumir como sigue:
o Desarrollar y promover los elementos internos que puedan reformar
el desempeño de los empleados y dirigentes públicos, y de este
modo, lograr un nivel de gestión con la eficacia y eficiencia en las
instituciones públicas.
o Certificar el buen uso del patrimonio público, en cuanto a la
fabricación y repartición de los bienes del estado, para dar
contestación a los requerimientos de más servicios y menos tributos,
más equidad, calidad, eficacia, y eficiencia.
o Garantizar que los procesos de servicios públicos y de producción
de bienes sean transparentes, equitativos y controlables.
(Serra,2007).
Presupuesto estratégico
El presupuesto estratégico es el proceso de crear un presupuesto a
largo plazo que abarca un período de más de un año. La finalidad de
formular este tipo de presupuesto es desarrollar un plan que respalde una
visión a largo plazo para la posición futura de una entidad.
Solo mediante la participación en el presupuesto estratégico puede
una organización esperar el logro de mejoras a largo plazo en su posición
estratégica.(Accounting tools, 2016)
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El sistema presupuestario dominicano está compuesto por los
ingresos, los gastos y financiamiento.
Los ingresos: son los recursos estimados que el estado espera recaudar
o recibir.
Los gastos: equivale al uso de los recursos por diferentes conceptos.
Financiamiento:
Es referente a los recursos para cubrir las necesidades económicas de
acuerdo a las disponibilidades existentes. Está conformado por la deuda
pública, interna, externa y las aplicaciones financieras.
Los registros de ingresos, gastos y financiamientos correspondientes al
año fiscal del gobierno inician el primero de enero y termina el 31 de diciembre
de cada año, se registran, clasifican y ordenan en el sistema integrado de
administración financiera del estado (SIGEF), que a su vez se consolida con los
registros contables realizados de manera simultánea.
Mediante estos sistemas se generan los datos necesarios para las
evaluaciones, análisis y toma de decisiones por los directivos correspondientes,
en términos presupuestarios, basándose en diferentes clasificaciones para tales
informaciones o datos estadísticos.
Presupuesto de ingresos:
Inicia con la proyección estimada de dichos ingresos para el siguiente
año, cuya base son los supuestos económicos de variables principales como
son la inflación esperada, tasa de cambio, crecimiento del producto interno bruto
(PIB).
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Presupuesto de gastos:
De acuerdo a la clasificación de gastos estos se dividen en 5 categorías
como son, por objeto del gasto, por función, por institución, por programas y por
último la clasificación económica del gasto.
Ciclo presupuestario de las empresas públicas en República
Dominicana
Formulación presupuestaria
Es la fase inicial para elaborar el presupuesto de las empresas del
gobierno, en donde se especifica el nivel de desempeño de la política de
presupuesto, los proyectos y programas de más prioridad para el ministerio de
economía, planificación y desarrollo, las metas presupuestarias a ser alcanzadas
en el periodo presupuestario, entre otros requerimientos.1
Discusión y aprobación
En esta etapa, la cual es ejecutada por el congreso nacional, después,
sometido al poder ejecutivo para el proyecto de ley del presupuesto; luego el
congreso nacional fija y legaliza el total de ingresos y gastos estimados y el
financiamiento para la ejecución del año fiscal planificado.
Ejecución presupuestaria
En este paso del ciclo presupuestario, se hace una comparación de los
ingresos y los gastos (apropiaciones) contempladas de acuerdo a la ley de
presupuesto, aprobada por el congreso nacional.
1DIGEPRES/ sistema presupuestario dominicano
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Seguimiento y evaluación
Seguimiento
Es el monitoreo realizado por la dirección general de presupuesto
(DIGEPRES); en donde se puede observar el nivel de ejecución de egresos
(gastos y financiamientos) con relación a los créditos presupuestarios.
Evaluación
En esta fase se revisan los resultados, mediante mediciones y análisis de
variaciones, en comparación con el presupuesto formulado.2
Ciclo presupuestario electric company:
Presupuesto de ingresos:
Este se formula en base a datos estadísticos de los últimos 5 años,
tomando como parámetro el comportamiento de la facturación y el ciclo de las
cuentas por cobrar; con esta información, se elabora el presupuesto de ingresos
de la empresa del próximo año.
Presupuesto de gastos de la empresa
Es elaborado en base al estudio de diferentes variables tales como,
presupuestos de años anteriores, precio de mercado, gastos recurrentes, etc.
Al momento de analizar el comportamiento de los gastos de la empresa,
esta los clasifica en 3 categorías:
o Clasificación por objeto del gasto
o Clasificación económica del gasto
o Clasificación del gasto por direcciones
2DIGEPRES/ sistema presupuestario dominicano
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Ciclo presupuestario electric company
Formulación presupuestaria
En esta primera fase del ciclo presupuestario, cada área o dirección,
prepara su presupuesto en base a sus requerimientos o necesidades, y de
acuerdo a los nuevos proyectos planificados a ejecutar o la continuidad de otros
ya iniciados.
Discusión y aprobación
Electric company, como una empresa pública y no financiera, somete el
presupuesto elaborado para ser visto por su consejo directivo, a fin de ser
revisado, discutido y aprobado, cumpliendo así con las pautas trazadas con la
ley No. 423-06 de presupuesto.
Ejecución presupuestaria
En esta etapa, se hace un análisis del nivel de ejecución, mediante un
estudio comparativo del presupuesto formulado con relación a lo ejecutado, para
medir la eficiencia o no de la gestión de cada área o dirección.
Seguimiento y evaluación
Seguimiento
Mediante esta fase se hace un monitoreo constante a las asignaciones
presupuestarias de cada área o dirección, para determinar el nivel de ejecución,
iya sea en términos absolutos o porcentuales, para comprobar si los proyectos
planificados fueron materializados.
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Evaluación
Esta etapa contempla la medición de los resultados mediante el análisis
de las variaciones en términos absolutos y porcentuales, comparando la
ejecución con relación al presupuesto formulado por la institución.
1.7 Gestión por resultados
La administración por objetivos, también se conoce como gestión por
resultados (GpR), fue popularizada por primera vez por Peter Drucker en su
libro de 1954 The Practice of Management.
La gestión por objetivos es el proceso de definir objetivos específicos
dentro de una empresa para que la administración puede transmitir a los
miembros de la organización, y luego decidir cómo lograr cada objetivo
planteado. Este proceso les permite a los gerentes tomar el trabajo que necesita
hacerse paso a paso para permitir un ambiente de trabajo tranquilo y
productivo.
Una parte importante es comparar y medir el rendimiento real de
un empleado con los estándares establecidos. Este proceso también ayuda a
los miembros de la organización a monitorear sus logros a medida que logran
cada objetivo, lo que refuerza un ambiente de trabajo positivo y un sentido de
logro.
El sistema de gestión por objetivos se describe como un medio por el
cual el supervisor y el empleado identifican en conjunto objetivos comunes,
también definen las principales áreas de compromiso de cada individuo en
términos de los resultados esperados, y usan estas medidas como guías para
evaluar la contribución de cada uno de sus miembros y .operar la unidad o
departamento.
https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.com.do&sl=en&sp=nmt4&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker&usg=ALkJrhj2I3wmSxetXQZKZ0PhjJ1LVSv-JAhttps://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.com.do&sl=en&sp=nmt4&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Manager_(disambiguation)&usg=ALkJrhgXxuxFhZHEm0EJPZRtCm8Q3xsIvAhttps://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.com.do&sl=en&sp=nmt4&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Employee&usg=ALkJrhiXNh7yplDqepguJwQPnJlbh6xryQhttps://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=search&rurl=translate.google.com.do&sl=en&sp=nmt4&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Goal&usg=ALkJrhh6LsrGSUk7kQKDjINDywOBLAXCOw
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La gestión por resultados (GpR) sirve como elemento de orientación, para
optimizar el desempeño gubernamental con el fin de priorizar el resultado en
todas las operaciones, convirtiéndose en una herramienta conceptual, cultural y
operativa.
En otro sentido los funcionarios públicos de los diferentes niveles de
mando, deben considerar los cambios que sugieren la incorporación de la
asignacion de responsabilidades claras y efectivas, que conlleva obligaciones y
derechos a cumplir, así habrá un sistema de seguimiento y monitoreo que regule
toda la cadena de mando de la gestión pública.
Para establecer la gestión por resultados (GpR) en el sector público es un
poco complejo, en razón de que su implementación conlleva cambios
importantes, ya que esto significa el transito de un sistema a otro, referentes a
sanciones, discrecionalidad, asuntos como liderazgo, procedimientos, cultura,
entre otros.
El modelo de gestión por resultados en los organismos de la
administración pública nacional.
El mundo moderno va en constante cambio, que requieren que las
organizaciones puedan adaptarse rápidamente. Estos cambios implican que las
instituciones públicas respondan a la demanda creciente de la sociedad con
efectividad. En ese orden la gerencia pública se avoca hacia una elevada
gestión de desempeño con un plan nacional orientado a resultados.
El sistema burocrático en las instituciones públicas es ineficaz, rutinario
en sus operaciones y de baja calidad. Esta debilidad institucional, muestra un
presupuesto como herramienta de gestión con un rol poco preponderante, en
razón de que el mismo no se vincula con los planes estratégicos de las
instituciones públicas, y conforme a esto, la formulación del presupuesto no
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incluye los objetivos estratégicos y como resultado no se toma en cuenta los
recursos para desarrollar las políticas propuestas por la alta gerencia.
Estas debilidades muestran una administración con grandes deficiencias,
que basa sus decisiones en las operaciones rutinarias del día a día, sin tomar en
cuenta la planificación estratégica que apunta hacia el futuro.
El modelo actual, deja muy poco margen a los directivos para la
autonomía como la acción innovadora y creativa. Estos se orientan hacia una
gestión de los problemas diarios, evadiendo los aspectos estratégicos.
El modelo de gestión esperado orientado a resultados apunta hacia una
administración que vincule la relación entre las metas y objetivos de las
instituciones públicas con la flexibilidad en el uso y asignación de recursos.
1.8 Elementos del ciclo de gestión pública
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1.9 Ciclo de la gestión pública
ELECTRIC COMPANY
Es una empresa pública perteneciente al sector eléctrico dominicano,
propiedad estatal y surge por la división de la corporación dominicana de
electricidad (CDE), con su marco jurídico bajo la ley 125-01, relativa a todos los
aspectos de transmisión, distribución y comercialización de energía de la
República Dominicana.
Tiene régimen jurídico independiente y autonomía presupuestaria, y sus
funciones principales se resumen en la administración y mantenimiento de las
subestaciones y redes necesarias, conforme a lo solicitado por los sectores
productivos del país, a un precio razonable para proporcionar servicios de
electricidad de calidad.
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1.10 Estructura de la empresa
Electric company es una organización basada en valores. Nuestros valores clave
son la base que nunca cambia, reflejan lo que somos y guían nuestra conducta del día a
día.
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19
Visión enriquecida
La visión enriquecida muestra como a través de las cuatro perspectivas
con sus respectivos objetivos, se logrará alcanzar la visión empresarial.
Fuente: plan estratégico de la empresa electric company 2015-2017
De acuerdo a la visión enriquecida, donde se muestra, como se agrega
valor a los grupos de interés de la empresa, con los objetivos plasmados en las
diferentes perspectivas.
A continuación se muestra la vinculación que existe entre cada una de las
perspectivas:
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20
La perspectiva aprendizaje y crecimiento tiene por objetivo contratar,
desarrollar y retener colaboradores clave de alto desempeño, para mejorar y
hacer eficientes nuestros procesos (perspectiva procesos internos), para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y optimizar la calidad del
producto y servicio de transmisión y mejorar nuestras utilidades y balancear
nuestro presupuesto (perspectiva del cliente), para que creamos valor a nuestro
grupo de interés (perspectivas de los grupos de interés y perspectiva financiera
y presupuestaria) y todas las perspectivas interrelacionadas y debidamente
vinculadas, dan como resultado el logro de la visión enriquecida de la
organización.
Marco legal
La empresa electric company está regulada por varias leyes, y a
continuación se presentan las más relevantes:
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Aspectos principales de la ley orgánica de presupuesto 423-06
En virtud de la ley 423-06, se contempla que el presupuesto de ingresos y ley de
gastos públicos sometidos al congreso de la República Dominicana, deberá
componerse por los presupuestos de las instituciones descentralizadas y
autónomas, no financieras, las entidades públicas de seguridad social y el
gobierno central.
A razón de esta legislación, se creó la dependencia de la secretaria de
estado de hacienda de la Dirección general de presupuesto, con el fin de
fortalecer el sistema de gestión financiera, y capacitarla con el personal
gerencial correspondiente para implementar una guía dinámica de las finanzas
públicas.
La antes mencionada ley, describe que la elaboración de los
presupuestos del sector público se limita a un escenario de varios años, que
tomando la perspectiva macroeconómica, vincule la planificación estratégica y
defina los niveles procedentes de las variables. (Reforma de la hacienda
pública, 2007)
1.11 Planificación estratégica
La planificación estratégica es un proceso en el cual los líderes
organizacionales determinan su visión para el futuro, así como también
identifican sus metas y objetivos para la organización. El proceso también
incluye establecer la secuencia en la que deben caer esos objetivos para que la
organización pueda alcanzar su visión establecida.
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1.12 Planificación estratégica de la empresa electric
company
El plan estratégico de la empresa está alineado con los requerimientos
de los grupos de interés y con la estrategia nacional.
Para la elaboración de este plan, se socializa con todas las áreas de la
empresa, se realizan varias sesiones de análisis y luego se obtiene la
formulación de la estrategia de la institución, orientada a enfrentar los retos
futuros que han de presentarse.
El objetivo del plan estratégico (PE) y plan operativo (POA), es describir
las actividades para lograr el buen desempeño de la estrategia de la empresa
con la finalidad de que se definan los objetivos estratégicos y operacionales.
Mediante la implementación de un sistema de medición y gestión de
desempeño, planes y programas, con el fin de asegurar una mejora continúa de
los procesos de la institución a través del cumplimiento de la misión, para
alcanzar su visión.
Estos planes son medidos mediante las presentaciones del balanced
scorecard, donde cada área y dirección llena las plantillas conteniendo su nivel
de desempeño y lo presenta ante la administración general.
Mapa de procesos
La administración de la empresa se ha propuesto ejercer un liderazgo
interno, con el fin de impulsar la implementación de las mejores prácticas, las
cuales son utilizadas por las empresas calificadas de clase mundial, para
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motivar el mejoramiento continuo de desempeño de la organización y en la
forma de cómo se ejecuta una de estas prácticas es la gestión por procesos,
basada en procesos tales como; procesos misionales, de apoyo y de evaluación,
como se observa en el cuadro presentado a continuación:
Fuente: plan estratégico de la empresa electric company 2015-2017
La Figura anterior, muestra la cadena de valor de electric company como
un gran sistema de procesos, para el suministro del servicio de transporte de
energía eléctrica.
Para la integración de la planificación estratégica y la ejecución
operacional, la empresa utiliza seis etapas para incorporar los principios de la
“organización focalizada en la estrategia”, mediante los cuales se integran todos
los elementos de la estrategia, para que esta funcione de forma eficiente, con el
control adecuado y con efectividad. Estas etapas se presentan en el siguiente
cuadro:
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Fuente: plan estratégico de la empresa electric company 2015-2017
La figura presentada a continuación detalla lo que son las seis etapas o
fases para incorporar los principios de la organización focalizada en la estrategia
para el logro de los objetivos propuestos.
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Fuente: plan estratégico de la empresa electriccompany 2015-2017
Mapa estratégico de electric company
Fuente: plan estratégico de la empresa electric company 2015-2017
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La figura anterior muestra el mapa estratégico de la empresa, en donde
se presentan todas las partes de la empresa y su relación entre sí. Define de
manera clara todos los objetivos para que la institución sea productiva y exitosa.
Balanced scorcard (BSC)
Es un marco organizacional y una herramienta para implementar,
describir y gestionar la estrategia a todos los niveles de una organización. En
pocas palabras, el BSC es una técnica orientada a traducir la estrategia de una
empresa de manera que puedan ser comunicados, y comprendidos fácilmente, y
actuar en consecuencia. El BSC sugiere que veamos a la organización desde
varias perspectivas o puntos de vista, tales como:
o Recursos financieros y presupuestarios
o Clientes
o Procesos internos
o Aprendizaje y crecimiento
1.13 Plan operativo
El plan operativo presenta información altamente detallada específicamente
para dirigir a las personas a realizar las tareas diarias requeridas en la
administración de la organización. La administración de la organización y el
personal deben consultar frecuentemente el plan operativo para llevar a cabo su
trabajo diario.
Propósito de un plan operacional
El plan estratégico se trata de establecer una dirección para la
organización, idear metas y objetivos e identificar una gama de estrategias a
seguir para que la organización alcance sus objetivos. El plan estratégico es una
pauta general para la gestión de la empresa de acuerdo con las prioridades y los
-
27
objetivos de los usuarios. El plan estratégico no estipula las tareas y actividades
cotidianas involucradas en el funcionamiento de la organización.
Por otro lado, el plan operativo presenta información altamente detallada
específicamente para dirigir a las personas a realizar las tareas diarias
requeridas por la administración de la organización. La administración de la
organización y el personal deben consultar frecuentemente el plan operativo
para llevar a cabo su trabajo diario. El Plan Operativo proporciona el qué, quién,
cuándo y cuánto:
• qué - las estrategias y tareas que deben llevarse a cabo
• quién - las personas que tienen la responsabilidad de cada una de las
estrategias / tareas
• cuándo - los plazos en los cuales las estrategias / tareas deben ser
completadas
• cuánto : la cantidad de recursos financieros proporcionados para
completar cada estrategia / tarea
•
Diferencia entre el plan estratégico y el plan operativo
La siguiente tabla muestra la diferencia entre el plan estratégico y el plan
operacional:
-
28
Fuente: http://www.leoisaac.com/operations/top025.htm
Fuente:http://www.leoisaac.com/operations/top025.htm
-
28
CAPITULO ll
ANALISIS ESTADISTICO DE DATOS
2.1. Planificación estratégica Electric company
El siguiente cuadro muestra la planificación estratégica y el plan operativo para el periodo comprendido del
2014-2017 de la empresa:
Fuente: plan estratégico de la empresa electriccompany 2015-2017
Línea Base
1. Plan Expansión
2. Plan de Mantenimiento
3. Plan de operación
1. Programa de mejora comunicación con el cliente
2. Plataforma (Software) seguimiento de solicitudes
de clientes.
3. Plataforma (Software) seguimiento quejas de
clientes.
4. Programa de reducción tiempo de respuesta de
los procesos
C-2 Desarrollar Identidad Empresarial C-2.1 Puntuación imagen empresarial % 83.3% 85% 88% 92%
1. Programa mejora de la imagen (implementación
recomendaciones encuesta satisfacción cliente
externo).
F-1.1 % Avance nuevo peaje transmisión % 20 100% 100% NA1. Realizar informe peaje de transmisión
F-1.2 % Avance Caso negocio fibra óptica 2. Caso de negocio proyecto Fibra Óptica
1. Proyecto de mejora de la ejecución
presupuestaria
2. Administración efectiva de los recursos
económicos
3. Proyecto de Nuevas inversiones en activos
F-3 Optimizar costos servicio transporte de
energía
F-3.1 % de costo AOM con relación al valor
nuevo de remplanzo del STN% * ** ** **
1. Proyecto implementación sistema de costo ABC
2. Proyecto optimización de costo
F-4 Equilibrio presupuestario F-4.1 Mejorar la ejecución prespuestaria % 50% 80% 85% 85%1. Plan de seguimiento a desviaciones
presupuestarias
1. Proyecto de una PMO para la DIP
2. Las iniciativas de la perspectiva de grupo de
interés aplican para éste objetivo
EXOP-2 Mejorar Productividad del
Sistema de TransmisiónEXEOP-1.2 Índice eficiencia servicio de transporte % * * * *
1. Las iniciativas de la perspectiva de grupo de
interés aplican para éste objetivo
* Fijar y levantar para el 30 Ene. 2015
1. Implementación del sistema de gestión de
seguridad y salud
2. Proyecto de investigación y análisis de incidentes
3. Restructuración del comite de seguridad y
documentar roles y responsabilidades
4. Diseño e implementación de Certificación de
manejo para conductores de la empresa
1. Levantar línea base para establecer meta en
macroprocesos no contemplados CIER 11
2. Implementar Sistema de Gestión por procesos
basados en normas locales e internacionales
3. Implementar recomendaciones de mejores
prácticas proyecto CIER 11
1. Implementación Proyecto F.O.
2. Implementacion Proyecto Sistema SCADA/EMS
3. Implementacion Sistema CCTV
4. Implementación Sistema de Gestión de la
Protección
Pro
ce
so
s In
tern
os
Re
sp
. S
oc
ial
ESR-1 Mejorar Reconocimiento Empresa
Socialmente Responsable
ESR-1.1 Índice reconocimiento Empresa
Socialmente ResponsableNum. 1.84 2.04 2.26 2.50
1. Autoevaluación de Responsabilidad Social
2. Programa de Responsabilidad Social
1. Diseñar e implementar política de reclutamiento,
capacitación y entrenamiento, compensación y
beneficios (Contemplado en el tema estratégico de
Innovación)
2. Actualización e implementación del manual de
inducción
3. Implementación programa de Programa
formación técnica para empleados nuevo ingreso
4. Plan capacitación en competencias técnicas y
conductuales para el logro de la estrategia
5. Proyecto de mejora de beneficios para los
empleados
6. Sistema automatizado para la gestión de la
capacitación
7. Sistema de planificación y evaluación del
desempeño
1. Completar y optimizar sistema SAP
2. Implementar nueva plataforma tecnológica del
CCE
3. Implementación nueva plataforma Tecnológica de
Microsoft
1. Encuesta clima organizacional Tomando en
consideración los requisitos de las NOBACI
* Levantar entre 02 Ene. 2015 y 15 Feb. de
2015
** Fijar valor de la meta 15 Feb. 2015
2. Política y programa de reconocimiento
3. Plan mejora del clima organizacional
1. Programa despliegue estretégico
2. Plan de comunicación del plan estratégico100%
Meta Proyectadas
100%
71.4%
0%
83%
75%
**
100%
**
95%
**
91% 100%
87%
70%
100%
75%
98%
97%
0%
86% 92%
**
0%
59
69%
91%
70.0%
85% 88%
59.9% 66.2%
11%
*
49%
59
64%
0.14%
2014 2015 2016 2017IniciativasObjetivos Indicadores
Unidad de
Medida
Pe
rsp
ec
tiv
aG
rup
o d
e In
teré
s
INNO-2 Desarrollar e implementar nuevas
tecnologías de transmisión%
Pro
ce
so
s In
tern
os
Ex
ce
len
cia
Op
era
cio
na
l
A-1 Contratar, desarrollar y retener
colaboradores requeridos por la estrategiaA-1.1 Indice de Calidad del Capital Humano %
GI-1 Crear valor al ciudadano mediante un
servicio de transmisión de energía de clase
mundial.
GI-1.1Energía No Suministrada (ENS)
atribuible a electric companyGWh
F-2 Mejorar el desempeño económico-
financieroF-2.1 Índice desempeño financiero
Fin
an
cie
raP
roc
es
os
In
tern
os
Inn
ov
ac
ión
INNO-1 Mejorar procesos basados en
normas locales e internacionalesINNO-1.1 Índice Desempeño procesos
Cre
cim
ien
to y
Ap
ren
diz
aje
A-3.2 Indice alineamiento empresarial Num.
EXOP-3 Mejorar Seguridad y la Salud en el
trabajo%
Clie
nte
%
EXOP-1 Proveer Servicio Transporte de
Energía de Alta Calidad
A-3.1 Indice de clima organizacional
C-1 Incrementar Nivel Satisfacción Cliente
Externo.
C-1.1 Puntuación encuesta Satisfacción
Cliente Externo
A-2.1 % de proyectos de TI atados a objetivos
estrategicos
%
EXOP-1.1 Índice Calidad Producto y Servicio
de Transmisión%
EXEOP-1.3 Índice seguridad y salud en el
trabajo
%
A-3 Promover ambiente que estimule y
premie la participación, el trabajo en
equipo y el alineamiento estratégico
A-2 Desarrollar plataforma tecnológica que
soporte la estrategia
Num.
%
INNO-2.1 Índice Modernización Sistemas de
Transmisión
F-1 Crear casos de negocios para
asegurar ingresos
61% 89%
**
71%
63% 67%
-
29
El cuadro anterior muestra la planificación estratégica y el plan operativo
para el periodo 2014-2017, y se observa que este último no presenta los valores
por cada tarea e iniciativa, que es la base para la elaboración del presupuesto,
lo que es el motivo de esta investigación, ver la vinculación entre estas
herramientas de la contabilidad administrativa.
Desempeño estratégico electric company primer semestre 2016
El desempeño estratégico de electric company correspondiente al 1er
semestre 2016, es una comparación del valor planificado y el valor alcanzado de
los indicadores e iniciativas establecidos para los objetivos.
El cuadro siguiente cuadro muestra el comportamiento del plan operativo
anual del primer semestre del año 2016 en comparación con el plan estratico del
mismo período.
Comparación de lo planificado con lo ejecutado por direcciones, para
el primer semestre 2016.
Fuente: plan estratégico de la empresa electric company 2015-2017
Peso Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
DIP 8% 13% 21% 31% 40% 49% 65% 10% 16% 22% 24% 28% 31%
DOS 8% 0% 6% 14% 19% 27% 45% 0% 5% 14% 19% 27% 42%
DMI 8% 6% 14% 22% 30% 36% 48% 5% 14% 23% 29% 33% 39%
DME 8% 4% 9% 18% 26% 33% 49% 4% 8% 17% 25% 30% 45%
DAF 8% 3% 7% 17% 25% 28% 34% 3% 7% 15% 21% 24% 27%
DAI 8% 7% 7% 8% 12% 16% 26% 7% 7% 8% 12% 16% 23%
SGI 8% 2% 7% 22% 31% 40% 51% 0% 4% 23% 31% 38% 43%
RRHH 8% 1% 5% 19% 38% 42% 50% 1% 5% 11% 17% 22% 31%
TI&T 8% 3% 11% 19% 27% 35% 46% 4% 8% 14% 21% 27% 34%
CTR 8% 0% 0% 11% 16% 21% 40% 0% 0% 9% 11% 19% 30%
CJUR 8% 0% 18% 33% 47% 55% 64% 0% 20% 31% 43% 49% 56%
OAI RRPP 8% 6% 7% 12% 17% 19% 21% 5% 7% 10% 16% 18% 24%
Total 100% 4% 9% 19% 27% 33% 45% 3% 8% 16% 22% 28% 35%
Desempeño POA 87% 91% 86% 82% 83% 79%
Desempeño PE 74% 69% 69% 73% 73% 71%
Desempeño EjecutadoDesempeño PlaneadoArea
-
30
El cuadro anterior muestra el desempeño por direcciones correspondiente
al primer semestre del año 2016, durante el mes de junio se observa que las
direcciones con mayor nivel porcentual en la gestión estratégica fueron la CJ
con un 56%, le sigue la DME con 45%, y la menor es la DAI con un 23%.
La siguiente gráfica muestra la comparación de la planificación estratégica
con relación al plan operativo de la empresa, durante el primer semestre del año
2016.
Fuente: Base de datos del plan de ejecución de maniobra electric company
La grafica anterior muestra el desempeño estratégico de la empresa
durante el primer semestre del año 2016, donde se puede observar que el
plan operativo, o sea el plan a corto plazo, tuvo un nivel de ejecución muy
bueno durante el primer trimestre del año, que luego descendió algunos
puntos para el segundo trimestre; no obstante se puede decir que la empresa
mantuvo un nivel aceptable de ejecución estratégica de acuerdo a su plan
operativo. Otro punto a señalar es que el plan operativo mantuvo un nivel
-
31
porcentual mucho mayor que el plan estratégico durante el primer semestre
del año 2016.
Las siguientes gráficas muestran una comparación de lo planificado
comparado con lo ejecutado en el periodo enero-septiembre 2016:
Programa de proyectos financiera
Fuente: Base de datos del plan de ejecución de maniobra electric company
Desempeño afectado por:
• 80% de desempeño del proyecto XX
• 70% Desempeño del proyecto YY
-
32
Procesos internos (excelencia operacional)
Fuente: Base de datos del plan de ejecución de maniobra electric company
Desempeño afectado por:
• 45% De avance en la DIP para un 81% Desempeño respecto a lo planificado
• 64% De avance en la DOS para un 91% Desempeño respecto a lo planificado
• 61% De avance en la DMI para un 83% Desempeño respecto a lo planificado
• 69% de avance en el Proyecto de Seguridad y Salud Ocupacional
-
33
Procesos internos (innovación)
Fuente: Base de datos del plan de ejecución de maniobra electric company
Desempeño afectado por:
• 30% avance proyectos de modernización del Sistema de Transmisión
• 30% avance del proyecto de gestión por proceso
-
34
Perspectiva crecimiento y aprendizaje
Fuente: Base de datos del plan de ejecución de maniobra electric company
Comparacion energia no servida enero-agosto, valores medidos en horas:
Fuente: Base de datos del plan de ejecución de maniobra electric company
Desempeño afectado por:
• 40% Avance de los proyectos de Capital Humano
• 65% Avance de los proyectos de Capital Tecnológico
-
35
El cuadro anterior muestra la energía no servida en hora, es la energía no
suministrada a los clientes, si observamos el gráfico vemos que el 2016 tuvo una
mejor gestión, ya que presenta una disminución de un 24%, es decir que, en
este caso, una reducción en horas no brindadas de energía, resulta ser positivo
y conveniente, pues esto significa una mejoría significativa en el servicio.
Balanced scorecard (BSC) correspondiente al año 2016, con sus
respectivas gráficas.
La medición con esta herramienta empieza en el periodo 2016, por lo que,
en los años anteriores, solo se presentará el plan estratégico sin la medición de
este instrumento.
Desempeño estratégico electric company
Fuente: Base de datos del plan de ejecución de maniobra electric Company
-
36
Como se observa en la gráfica anterior el desempeño estratégico general
de la empresa, en sus diferentes perspectivas, en donde la de grupo de interés
muestra un 85.1%, cliente un 0.0%, financiera un 62.2%, procesos internos 79.9%
y perspectiva de aprendizaje y crecimiento un 92.4%.
Resumen de desempeño trimestral de las cuatro perspectivas de la
empresa electric company, durante el año 2016:
En el resumen grafico anterior, se puede observar el comportamiento
trimestral durante el periodo 2016, y se observa que la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento es la de mayor nivel de ejecución estratégico, y la de
menor porcentaje de ejecución estratégico fue la perspectiva de clientes, tal como
se muestra en la figura.
Perspectiva Cliente Perspectiva Financiera
Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
0%
20%
40%
60%
80%
100%
C-1 Incrementar NivelSatisfacción Clientes
C-2 Desarrollar IdentidadEmpresarial
Desempeño Trimestral
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mar Jun Sep Dic
60%66%
60%
0%
Desempeño Trimestral
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mar Jun Sep Dic
84% 87%
73%67%
Desempeño Trimestral
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mar Jun Sep Dic
100%92% 89%
79%
Desempeño Trimestral
-
37
ELECTRIC COMPANY
2.2. Gestión presupuestaria periodo 2012-2016
Al momento de la formulación del presupuesto, cada área hace un
levantamiento de todas las operaciones de compras, obras, proyectos y demás
actividades que se piensan realizar en el periodo que se va a presupuestar, luego
de ese proceso se envía al área de compras el listado de bienes que se planifica
adquirir, con el fin de valorizar dichos bienes a precio de mercado y tomando en
cuenta datos estadísticos e incorporarlo al presupuesto que se esté elaborando.
Los gastos de personal los entrega el departamento de recursos humanos
a cada área, a fin de su integración en el presupuesto; en cuanto a los cursos y
capacitación, cada área envía el listado de los mismos, a la coordinación
correspondiente a fines de revisión y aprobación, para que también sean
incluidos en el presupuesto de cada área. Y así los encargados administrativos
de cada área van integrando cada una de las partidas que conformarán su
presupuesto y de manera conjunta el presupuesto de la empresa.
Es importante señalar que este proceso inicia durante el mes de agosto,
para que luego de todas las rondas de reuniones entre las áreas, la
administración general y el consejo directivo, se proceda a su aprobación y se
envía a la dirección general de presupuesto (DIGEPRES), para cumplir con la ley
orgánica de presupuesto (423-06).
Por otro lado, la ejecución del presupuesto de la empresa inicia cuando
cada área empieza a girar o solicitar sus requerimientos de acuerdo a sus
necesidades, siempre que sea por debajo de RD$107,577.00; a partir de este
monto, cada proceso de compras será sometido a los requerimientos de la ley de
compras y contrataciones de bienes, servicios, obras y concesiones (340-06).
-
38
En cuanto al seguimiento de la ejecución presupuestal, existe una
coordinación, en el área de contraloría, con el fin de monitorear el nivel de
ejecución de cada área, para recomendar los ajustes necesarios, con la finalidad
de optimizar la gestión de las áreas y de la empresa en general y la misma emite
informes trimestrales a la administración general y al consejo directivo.
A continuación, se muestra la gestión presupuestaria comprendida
en el periodo 2012-2016, presentada de manera gráfica:
Fuente: Elaboración propia (Base de datos presupuesto electric company)
-
39
Como se observa en el gráfico anterior, el presupuesto de la
empresa para el periodo fue sobre los 4 mil millones de pesos y la
ejecución, sobre los 2 mil millones, que alcanzó un 50% ejecutado.
Fuente: Elaboración propia (Base de datos presupuesto electric company)
En el gráfico anterior, se puede observar que el presupuesto de la
empresa para el periodo 2013 fue sobre los 4 mil millones de pesos y la
ejecución, sobre los 2,400 millones, que alcanzó un 69% ejecutado.
-
40
Fuente: Elaboración propia (Base de datos presupuesto electric company)
Como se observa en el gráfico anterior el presupuesto de la empresa
para el periodo 2014 fue sobre los 6,200 millones de pesos y la ejecución,
sobre los 4,100 millones, que alcanzó un 89% ejecutado.
-
41
Fuente: Elaboración propia (Base de datos presupuesto electric company)
Como se observa en el gráfico anterior el presupuesto de la empresa
para el periodo 2015 fue sobre los 6,200 millones de pesos y la ejecución,
sobre los 5,300 millones, que alcanzó un 99% ejecutado.
-
42
Fuente: Elaboración propia (Base de datos presupuesto electric company)
Como se observa en el gráfico anterior el presupuesto de la empresa
para el periodo 2016 fue sobre los 7,800 millones de pesos y la ejecución,
sobre los 5,551 millones, que alcanzó un 67% ejecutado.
-
43
Detalle gestión presupuestaria período 2016
La asignación presupuestaria para el periodo 2016 ascendió a
RD$7,813 millones y la ejecución a RD$5,551 millones, que representa
un 71% en términos porcentuales.
Fuente: Elaboración propia (Base de datos presupuesto electric company)
El siguiente gráfico representa la ejecución presupuestaria del
periodo 2016, en términos porcentuales, que equivale a un 83% para los
gastos corrientes y un 61% en los gastos de capital.
Fuente: Elaboración propia (Base de datos presupuesto electric company)
Ejecutado Por ejecutar
Gastos corrientes
Remuneraciones y contribuciones 885,551,575.63 803,166,290.99 82,385,284.64 91% 9%
Contribución de servicio 1,038,275,415.91 823,809,801.11 214,465,614.80 79% 21%
Materiales y suministros 443,222,506.70 150,554,477.23 292,668,029.47 34% 66%
Transferencias corrientes 1,101,690,149.69 1,082,620,481.14 19,069,668.55 98% 2%
Disminución de pasivos 103,369,478.00 103,361,386.64 8,091.36 100% 0%
Sub total 3,572,109,125.93 2,963,512,437.11 608,596,688.82 83% 17%
Gastos de capital
Bienes muebles, inmuebles e intangibles 1,159,412,606.23 516,635,981.53 642,776,624.70 45% 55%
Obras 3,081,179,352.79 2,071,266,000.08 1,009,913,352.71 67% 33%
Sub total 4,240,591,959.02 2,587,901,981.61 1,652,689,977.41 61% 39%
Total 7,812,701,084.95 5,551,414,418.72 2,261,286,666.23 71% 29%
Porcentaje
Electric companyClasificación por objeto del gasto
Correspondiente al período 2016
(Período 2016)
SaldoEjecuciónPresupuestoDetalle
-
29
CAPITULO III
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTO: VINCULACIÓN DE AMBAS HERRAMIENTAS:
3.1. Plan estratégico 2017-2020
La empresa electric company se dirige hacia un plan orientado hacia la mejora continua en todas las áreas
y actividades, como se muestra en el siguiente cuadro.
Fuente: Plan estratégico electric company, 2017-2020
Perspectiva Objetivos Indicador de ImpactoUnidad de
MedidaLinea Base 2017 2018 2019 2020 Iniciativas
Plan de Mantenimiento
Plan de Expansión
Programa de proyectos de operaciones
Elaboración y evaluación encuesta trimestral de
satisfacción e implementar recomendaciones
Protocolo de servicio al cliente
Plan de mercado para servicios asociados
Adecuación de la infraestructura de servicio
Proyectos de acuerdo de responsabilidad
compartida
Automatizar proceso de servicios (2da Parte)
C-1.2 Índice de satisfacción de cliente interno % 72% 80% 85% 88% 90%Elaboración y evaluación encuesta trimestral de
satisfacción e implementar recomendaciones
C-2 Mejorar el sistema de comunicación
externaC-2.1 Nivel de satisfacción con la comunicación % 60% 70% 80% 85% 90% Programa de mejora de la comunicación
C-3 Fortalecer la imagen e identidad
empresarialC-3.1 Percepción de la Imagen ETED % 79% 85% 88% 90% 95%
Programa de fortalecimiento identidad
corporativa
Proyecto de Valorizacion de los Activos
Determinación del Valor Agregado de Transmisión
(VAT)
Mejora en la gestión del PACC
Formular el presupuesto segmentado por gerencia
Saneamiento de la información financiera
Coordinación de la Auditoria Externa Financiera
Realizar análisis económico de los proyectos
cerrados en años anteriores
Implementar el Sistema de Gestión de Calidad
Implementar sistema automatizado de acciones
correctivas y preventivas
EXOP-1.2 Desempeño CCE en CIER 18 Num. 63% 65% 70% 75%Programa de proyectos para mejora de la
operación en tiempo real
EXOP-1.3 Número de PMU´s instaladas y en
funcionamientoNum. 0 4 6 8 10
EXOP-1.4 Número de plantas controladas con
AGCNum. 0 3 6 8 10
EXOP-2.1 Disponibilidad de las líneas % 75% 80% 90% 95% 90%
EXOP-2.2 Disponibilidad de equipamientos % 75% 80% 90% 95% 90%
EXOP-3.1 Capacidad de transporte de energía
del STNKms 4,956 5,321 5,539 5,601 5,646
EXOP-3.2 Capacidad de transformación del STN MVA 4,633 5,883 6,383 6,893 6,943
EXOP-4 Fortalecer la seguridad y la salud en
el trabajoEXOP-4.1 Indice de Siniestralidad % 42% 32% 22% 15% 10%
Desarrollar programa de Seguridad y Salud
para el cumplimiento de los requisitos
establecidos en el Reglamento 522-06.
Estudio estadísticos de los indicadores del
desempeño operativo (Equipo interdepartamental)
Programa de proyectos para mejora de la
operación del STN
INNO-1 Garantizar acceso a las TIC´s al
programa República DigitalINNO-1.1 Nodos Ópticos instalados Num. 25 37 60 80 80
Plan expansión de los nodos ópticos y de
fibra óptica
Proyecto de implementación del SGI
Documentación memorias CAF de electric
Plan de Mejora de procesos
INNO-2.2 Desempeño procesos (CIER) % 62% 70% 75% 80% 85% Implementación mejores prácticas CIER 11
INNO-3 Modernizar activos Sistema de
TransmisiónINNO-3.1 Activos modernizados % Por definir Por definir Por definir Por definir Por definir Plan de Mantenimiento
Sistema automatizado para notificación de
informaciones (corte y entrega)
Plan de inclusión de datos abiertos
RSE-2 Fortalecer valores y principios éticos RSE-2.1 %Cumplimiento del Plan de Etica % ND 100% 100% 100% 100% Plan etica electric company
RSE-3 Fortalecer el compromiso con el
medio ambiente y la preservación de los
recursos naturales
RSE-3.1 % Cumplimiento requisitos del SGA % ND 100% 100% 100% 100% Implementación Sistema de Gestión Ambiental
RSE-4 Fomentar la RSE en los empleadosRSE-4.1 Nivel de compromiso de los empleados
con las causas sociales (Interno). % 80% 40% 50% 60% 70%
Plan de fomento de la RSE en los
empleados electric company
Sistema automatizado para el seguimiento a la
gestion de la capacitación
Implementar herramienta para la medición de la
efectividad de la capacitación
Programa de proyectos mejora calidad del
capital humano
AC-2 Desarrollar plataforma tecnológica que
soporte la estrategiaAC-2.1 Índice de gobierno electrónico % 61.13% 70% 80% 85% 90%
Programa de proyecto de desarrollo
tecnológicos
AC-3 Mejorar clima organizacional Indice de clima organizacional % 69% 80% 85% 90% 90%Implementar Plan de mejora del clima, basado en
los resultados de la encuesta
F-3 Mejorar el desempeño Financiero y el
sistema de costo
F-2.2 Indice de desempeño financiero % 75% 80% 85% 90% 95%
F-1 Asegurar los ingresos de elctric companyF-1.1 % Desempeño cronograma proyectos de
aseguramiento ingresos% ND 100% 100% 100%
AC-1.1 Indice de calidad de capital humano 58%
95%85%
EXOP-5.1 Nivel desmpeño operativo CER 11 Num. 54% 65% 78% 85%
Procesos
Internos
Innovación
Procesos
Internos Resp.
Social
RSE-1 Mejorar índice de transparencia y de
gobierno abierto elctric company
Crecimiento y
Aprendizaje
AC-1 Implementar nuevas prácticas y
herramientas para atraer, retener y
desarrollar el talento humano de la
organización.
INNO-2 Mejorar procesos de negocio
Implementar un sistema de Gestión de tecnología
de tiempo real
40% 80%
75%60% 66% 70%Num.
100%
90% 100%
90%
80%
RSE-1.1 Puntuación promedio sistema de
transparencia% 62%
INNO-2.1 % Procesos mejorados % ND
100%
Financiera
Cuadro de mando integral
100%EXOP-1.1 % Puntuación auditoría requisitos del
SGC90% 95%
Procesos
Internos
Excelencia
Operacional
EXOP-3 Expandir capacidad del STN
EXOP-2 Incrementar la Disponibilidad del
Sistema de Transmisión
EXOP-1 Mejorar la operación en tiempo real y la
gestión de la operación
EXOP-5 Mejorar las operaciones del STN
Electric company
Cliente
C-1 Incrementar nivel satisfacción cliente
interno y externo.
C.1-1 Índice de satisfacción cliente externo 75% 80% 85%% 88% 90%
Grupo de InterésGI-1 Crear valor al ciudadano mediante un
servicio de transmisión de energía de clase
mundial.
Plan Estratégico 2017-2020
Desarollar programa de proyectos del plan de
expansión al 2020
Plan de Mantenimiento
G-1.1 Energía No Suministrada atribuible a
electric company (ENS)GWh 16.89 75% 80% 85% 95%
%
100%
F-2.1 % Ejecución Presupuestaria % 70% 85% 90% 95% 95%
-
29
Proyectos que llevar a cabo en el periodo 2017-2020 desde
la perspectiva financiera; cuyo objetivo general es mejorar el
desempeño financiero:
Como se observa en el cuadro anterior, relativo a los proyectos a ejecutar
en el periodo 2017-2020, se encuentra como prioridad y encabezando el de la
planificación presupuestaria basada en la estrategia, que es la base de este
trabajo. Lo que significa que la gerencia tiene gran empeño en que la empresa
esté alineada entre sus planes y el costo que estos conllevan.
Es importante destacar que cada director, gerente y encargado en este
nuevo periodo, donde se persigue alcanzar la excelencia operacional, debe
elaborar su plan estratégico y su plan operativo, basados en los proyectos que
visualiza alcanzar, acompañado del área técnica correspondiente (sistema de
gestión integrado), y al momento de elaborar su presupuesto deberá acudir a
sus planes ya elaborados, y en este caso, acompañado del técnico de finanzas
o Planificación presupuestaria basada en la estrategia
o Implementar sistema de información financiera en línea e informes
mensuales del desempeño financiero.
o Diseñar e implementar un proceso de gestión de riesgos financiero
o Integrar procesos claves del negocio a través de sistemas ERP
o Estandarizar los métodos para construcción y control presupuestal de las
direcciones, gerencias y coordinaciones de electric company
o Manual de políticas contables y financieras
o Diseñar proceso de gestión de los activos fijos de la empresa incluyendo la
auditoría interna aleatoria
o Generación automática de los estados financieros e indicadores relevantes
de las finanzas de electric company.
-
30
(coordinador de presupuesto) para plasmar los montos numéricos con que
piensa realizar dichos proyectos.
Existen múltiples métodos para que cada gerente o encargado con la
ayuda de las áreas técnicas ya mencionadas en el párrafo anterior, puedan
costear sus proyectos, desglosados por actividades, donde deberán listar y
analizar las mismas, y después de un análisis, se determinará cuáles no
agregan valor a los productos o servicios de la institución para que sean
reducidas o eliminadas. 3
Para el logro del objetivo de la vinculación del presupuesto con el plan
estratégico, el área de contraloría, en su coordinación de aspectos financieros y
contables, tiene planificado implementar el proyecto del presupuesto por
gerencia, que para el año 2018, ya que el presupuesto hasta el 2017, se ha
elaborado por direcciones, es decir de manera global, con la finalidad de que
gerencia pueda elaborar su propio presupuesto, y más aún, elaborar su plan
estratégico, vinculado con su presupuesto.
Proyectos de comunicación 2017-2020
El objetivo general para concretizar estos proyectos, es la de fortalecer la
imagen e identidad empresarial, a continuación se presenta la proyección de los
principales proyectos para este periodo:
3 Contabilidad administrativa, octava edición, Ramírez(2008), P.51, McGraw-
HILL/INTERAMETICANA editores, s.a., México.
-
31
Es importante señalar que la empresa electric company, se encuentra
situada, dentro del ramo eléctrico del país, como una de las de mejor imagen, y
que apunta hacia la excelencia en cuanto a sus productos y servicios.
3.2. Vínculo entre la planificación estratégica y el presupuesto
El presupuesto es una herramienta vital para la administración de una
institución pública en un determinado período, que por lo general es de un año.
Así que, a medida que el mismo refleja la situación financiera y
económica de la política gubernamental; el mismo está vinculado a los objetivos
del gobierno y de todas las dependencias con las que actúa.
Este vínculo entre ambas herramientas se da cuando la asignación de
recursos en el proceso presupuestario, se vincula a la planificación estratégica y
plan operativo, para el logro de los objetivos a alcanzar.
o Estudio de la percepción de la imagen corporativa interna y externa
o Manual de Identidad Corporativa y los parámetros de su aplicación.
o Realizar las piezas gráficas y audiovisuales de toda la empresa.
o Diseño e implementación de un proceso de gestión de artes gráficas de la
empresa
o Elaboración de materiales educativos en materia de ahorro de energía, tipo
de torres y líneas que pueden pasar por los hogares tanto para en formato
infantil como para adultos
o Artes sobre días temáticos (ej.: Día de la Reforestación, Día del Ingeniero,
etc...).
o Realización de plantillas estándares (Comunicación, presentaciones,
tarjetas, etc.)
o Elaboración de artes para las redes sociales
-
32
A continuación se presenta una gráfica en la que se vincula las
herramientas de la contabilidad administrativa, tales como son la planificación
estratégica y el presupuesto:
Fuente: (miret, 2015)
En el cuadro anterior se puede observar un esquema del presupuesto
orientado a resultados y la vinculación con la estrategia del gobierno; donde se
puede observar la formulación del presupuesto plurianual (mediano plazo), que
de este modo coincidiría con el plazo de vigencia del plan estratégico que
también es a este periodo y la empresa electric company, apunta hacia ese
horizonte; ya que por su naturaleza, los proyectos se ejecutan por lo general a
más de un año.
Situación actual electric company
Actualmente la empresa se avoca hacia los siguientes objetivos:
o Romper con los silos
o Hacer de la estrategia un trabajo para todos
o Conciencia estrategica
o Alineamiento de todo el capital humano
o Estrategia sea una competencia clave
Horizonte a corto plazo (1 año)
Horizonte a medio plazo (4 años)
Presupuesto
Presupuesto orientado a resultados: vinculación con la estrategia
Planificación estratégica
Presupuesto anual Planes operativos
Memorias de programas
Objetivos fiscales y financieros Objetivos por áreas de gasto
Planes departamentales objetivos / indicadores
control y seguimiento / evaluación
Escenarios presupuestarios a medio plazo Plan de Gobierno
-
33
3.3. Nueva era gestión estratégica
Nueva era gestión estratégica
-
34
Nueva era gestión estratégica
3.4. Proyección planificación estratégica 2017-2020
Los siguientes cuadros muestran el plan estratégico 2017-2020 de electric
company de dos de las áreas operativas, que como se observa, el presupuesto
proyectado está vinculado con dicho plan.
Fuente: elaboración propia
Detalle 2017 2018 2019 2020
Implementar el Sistema de Gestión Integral de Riesgos 50,000,000 65,000,000 71,500,000 78,650,000
Fortalecer relaciones con grupos de interés (Agentes, OC
y Regulador)5,000,000 5,500,000 6,050,000 6,655,000
Implementar un adecuado sistema integrado de información 7,000,000 7,700,000 8,470,000 9,317,000
Realizar la reingeniería de los procesos del CCE 5,000,000 5,500,000 6,050,000 6,655,000
Implementar un sistema de Gestión de tecnología de
tiempo real40,000,000 54,000,000 62,400,000 68,640,000
Estudio de Factibilidad para la Implementación de un
Centro Transmisión Nacional (CTN) (RL)500,000 550,000 605,000 665,500
Operación de un Centro de Control de Transmisión (RL) 40,000,000 47,583,009 52,341,310 66,499,993
Proyecto Benchmarking CIER 11 FASE V (NRL) 10,000,000 11,000,000 12,100,000 13,310,000
Mejora en los Sistemas de Gestión de la Operación (SGO)
(NRL)50,000,000 56,000,000 68,600,000 80,460,000
Manual de Operación de Subestaciones (NRL) 1,500,000 1,650,000 1,815,000 1,996,500
Sistema de Evaluación de Desempaño (NRL) 16,830,091 18,513,100 25,114,216 47,625,637.59
Evaluacion y Mejora de Personal Operador de SSEE (NRL) 20,000,000 22,000,000 24,200,000 26,620,000
Total proyectos planificados 22017-2020 245,830,091 294,996,109 339,245,526 407,094,631
Plan estratégico de la DOS
Período 2017-2020
(Valores en RD$)
• Un mundo sin
fronteras
• Economía mundial
basada en el
capital humano.
• Un mundo rico en
análisis de datos.
• Un mundo de
valores
compartidos.
• Un mundo lleno
de riesgos.
-
35
Fuente: elaboración propia
3.5. Gestión presupuestaria proyectada 2017-2020
Para realizar las proyecciones presupuestarias 2017-2020, se tomó como
año base inicial el 2017, tanto para la formulación como para la ejecución. A
continuación
Se presentan los parámetros considerados para tal estimación:
➢ Para el año 2018, el presupuesto se incrementó en un en un 20%
con relación al 2017 y la ejecución sería un 78% en comparación
con el presupuesto.
➢ Para la proyección del presupuesto del 2019 se incrementó en un
15% con relación al 2018 y se estimó que la ejecución sería de un
85%.
➢ Para el año 2020 se estimó que el presupuesto sería un 20%
adicional al 2019 y la ejecución alcanzaría un porcentaje de 95%.
Es importante señalar que estas estimaciones hacia la alza, es debido a
que la empresa tiene una tendencia hacia el crecimiento constante, además de
Detalle 2017 2018 2019 2020Programa de fortalecimiento red de comunicaciones inalámbricas (Red
Micro Onda, UHF, VHF) 8,000,000 8,400,000 8,820,000 9,261,000
Configurar e integrar subestaciones electric company al SCADA 200,000,000 210,000,000 220,500,000 231,525,000
Configurar y ajustar señales subestaciones de electric company al SCADA 50,000,000 52,500,000 55,125,000 57,881,250
Configurar e integrar Agentes del MEM al SCADA 65,000,000 68,250,000 71,662,500 75,245,625 Implementar acceso gestión remota a protecciones y concentradores de
datos 30,000,000 31,500,000 33,075,000 34,728,750
Fortalecimiento de la intranet de la electric company 20,000,000 21,000,000 22,050,000 23,152,500
Programa de aplicaciones corporativas 80,000,000 84,000,000 88,200,000 92,610,000
Actualización sistemas de TI 15,000,000 15,750,000 16,537,500 17,364,375
System Center 7,930,331 8,326,848 8,743,190 9,180,349
Instalacion Modulos de SAP 90,000,000 179,389,550 256,270,667 386,231,779
Total proyectos planificados 22017-2020 565,930,331 679,116,397 780,983,857 937,180,628
(Valores en RD$)
Período 2017-2020
Plan estratégico de la T&T
-
36
considerar un gran proyecto, que precisamente entrará en vigencia en ese
periodo.
Los siguientes cuadros muestran el presupuesto y su ejecución de la
empresa electric company, tanto por direcciones como por objeto del gasto,
proyectados a los periodos 2017-2020.
Fuente: elaboración propia
El cuadro anterior muestra el presupuesto y ejecución proyectados por direcciones, si
se hiciera una descripción de las mismas, se puede destacar que la empresa cuenta
con 4 direcciones operativas tales como DIP, DOS, DT&T y DMI y 8 áreas de apoyo
como son CD, AD, CTR, CJ, SGI, AI, DME y DF, estas últimas sirven de soporte a las
áreas operativas para la consecución de los objetivos corporativos.
Presupuesto Ejecución Presupuesto Ejecución presupuesto Ejecución presupuesto Ejecución
CD 65,512,779 45,858,945 78,615,335 61,319,961 90,407,635 76,846,490 108,489,162 103,064,704
AG 262,133,587 183,493,511 314,560,304 245,357,037 361,744,350 307,482,698 434,093,220 412,388,559
CTR 27,844,480 19,491,136 33,413,376 26,062,433 38,425,382 32,661,575 46,110,459 43,804,936
CJ 58,583,986 41,008,790 70,300,783 54,834,611 80,845,901 68,719,016 97,015,081 92,164,327
SGI 19,266,317 13,486,422 23,119,580 18,033,273 26,587,517 22,599,390 31,905,021 30,309,770
AI 26,222,688 18,355,882 31,467,226 24,544,436 36,187,309 30,759,213 43,424,771 41,253,533
DME 15,517,577 10,862,304 18,621,092 14,524,452 21,414,256 18,202,118 25,697,108 24,412,252
DIP 3,706,163,502 2,594,314,451 4,447,396,202 3,468,969,038 5,114,505,633 4,347,329,788 6,137,406,759 5,830,536,421
DOS 245,830,091 172,081,064 294,996,109 230,096,965 339,245,526 288,358,697 407,094,631 386,739,899
DT&T 565,930,331 396,151,232 679,116,397 529,710,790 780,983,857 663,836,278 937,180,628 890,321,597
DMI 1,368,204,340 957,743,038 1,641,845,208 1,280,639,262 1,888,121,989 1,604,903,691 2,265,746,387 2,152,459,068
DF 839,665,722 587,766,005 1,007,598,866 785,927,116 1,158,738,696 984,927,892 1,390,486,436 1,320,962,114
Totales 7,200,875,400 5,040,612,780 8,641,050,480 6,740,019,374 9,937,208,052 8,446,626,844 11,924,649,662 11,328,417,179
Electric company
2017 2018 2019 2020Detalle
Proyección gestión presupuestaria 2017-2020
Por direcciones
(Valores en RD$)
-
37
Fuente: elaboración propia
El cuadro anterior muestra el presupuesto proyectado por objeto
del gasto, en donde como su nombre lo indica, presenta la distribución
del gasto a nivel presupuestario, y por la naturaleza de la empresa, se
observa que la mayor carga presupuestaria, está contenida en el objetal
de obras.
Presupuesto Ejecución Presupuesto Ejecución presupuesto Ejecución presupuesto Ejecución
Remuneraciones y contribuciones 949,588,041 664,711,629 1,139,505,649 888,814,406 1,310,431,497 1,113,866,772 1,572,517,796 1,493,891,906
Contribución de servicio 1,060,983,399 742,688,379 1,273,180,079 993,080,461 1,464,157,091 1,244,533,527 1,756,988,509 1,669,139,083
Materiales y suministros 248,461,253 173,922,877 298,153,504 232,559,733 342,876,529 291,445,050 411,451,835 390,879,243
Transferencias corrientes 137,907,768 96,535,438 165,489,322 129,081,671 190,312,720 161,765,812 228,375,264 216,956,501
Bienes muebles, inmuebles e intangibles 1,301,447,351 911,013,146 1,561,736,821 1,218,154,721 1,795,997,344 1,526,597,743 2,155,196,813 2,047,436,973
Obras 3,373,123,972 2,361,186,780 4,047,748,766 3,157,244,038 4,654,911,081 3,956,674,419 5,585,893,298 5,306,598,633
Gastos financieros 31,824,520 22,277,164 38,189,424 29,787,751 43,917,838 37,330,162 52,701,405 50,066,335
Disminución de pasivos 97,539,096 68,277,367 117,046,915 91,296,594 134,603,952 114,413,360 161,524,743 153,448,506
Total 7,200,875,400 5,040,612,780 8,641,050,480 6,740,019,374 9,937,208,052 8,446,626,844 11,924,649,662 11,328,417,179
Detalle
Electric company
Proyección gestión presupuestaria 2017-2020
Por objeto del gasto
(Valores en RD$)
2017 2018 2019 2020
-
38
CONCLUSIONES
Al finalizar el presente trabajo de investigación sobre la contabilidad
administrativa: una herramienta efectiva en la toma de decisiones su pudo
observar que existe un método inadecuado para la utilización de las
herramientas de planificación y control de tan vital rama de la contabilidad.
Partiendo de las conclusiones obtenidas en la investigación, se comprobó
la importancia que tiene la contabilidad administrativa para la toma de decisiones
de la empresa estudiada, se pudo comprobar que la institución elabora primero
su presupuesto y luego elabora el plan estratégico, sin embargo, lo correcto es
la forma inversa a este proceso.
En definitiva, se considera que actualmente es importante la preparación,
elaboración e implementación de un buen plan estratégico-operativo, y de
control mediante el presupuesto, ya que tiene un gran impacto para lograr los
objetivos de la institución.
La empresa debe mejorar en relación a la ejecución de sus estrategias y
sus presupuestos y el monitoreo de las mismas, por lo que necesita capacitar y
orientar al personal destinado a asumir tal responsabilidad sobre el control de
tales herramientas para la consecución de los objetivos corporativos.
Es necesario que exista una buena retroalimentación que se base en las
mediciones de variaciones y desempeño, con el fin de agregar valor a los
procesos existentes, con un mejoramiento continuo en la planeación de los
objetivos, que a su vez le permita ser más competitivos, para que las
operaciones de la empresa se perpetúen en el tiempo.
-
39
En resumen se puede sintetizar las conclusiones en seis puntos tales
como:
➢ El proceso de planificación de la empresa electric company es posterior a
la formulación del presupuesto.
➢ El nivel de ejecución estratégico de la empresa no está correlacionado
con el nivel de ejecución del presupuesto.
➢ El proceso de planificación estratégica y de presupuesto no están
directamente vinculados.
