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VI. Fase de control

Curso de Yellow Belts

Dr. Primitivo Reyes Aguilar agosto 2012 www.icicm.com [email protected] 04455 52 17 49 12

VI. FASE DE CONTROL DE LEAN SIGMA – YELLOW BELTS P. Reyes / agosto 2012

Contenido

VI. FASE DE CONTROL................................................................................................................................3

Introducción..................................................................................................................................................3

1. Sistema de gestión........................................................................................................................................5

2. Planes de control...........................................................................................................................................6

3. Control estadístico del proceso.....................................................................................................................8

Objetivos y beneficios del CEP....................................................................................................................8

¿Qué es una Carta de Control?.....................................................................................................................8

Variación observada en una Carta de Control.............................................................................................9

Causas comunes o normales.....................................................................................................................9

Causas Especiales.....................................................................................................................................9

Patrones de anormalidad en la carta de control......................................................................................10

Patrones Fuera de Control......................................................................................................................10

Patrón de Carta en Control Estadístico...................................................................................................10

Proceso de mejora continua con cartas de control..................................................................................11

Tipos de cartas de control.......................................................................................................................11

Cartas de Control por Variables.................................................................................................................11

Cartas de medias rangos X-R.................................................................................................................12

Cartas de control I-MR...........................................................................................................................15

Cartas de control por atributos...................................................................................................................17

Cartas de control P..................................................................................................................................19

Cartas de control np................................................................................................................................20

Cartas de control C.................................................................................................................................22

Cartas de control u..................................................................................................................................23

4. Herramientas lean para control...................................................................................................................24

Mantenimiento Productivo Total (TPM)....................................................................................................24

Métricas del TPM...................................................................................................................................25

Mantenimiento autónomo.......................................................................................................................27

Administración visual.................................................................................................................................27

Trabajo estandarizado.................................................................................................................................29

5. Requisitos de capacitación.........................................................................................................................30

6. Cierre del proyecto.....................................................................................................................................31

Elementos para un buen cierre:..............................................................................................................32

Reporte final...........................................................................................................................................32

Lecciones aprendidas..............................................................................................................................32

Reconocimiento......................................................................................................................................33

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VI. FASE DE CONTROL

Introducción

Propósitos: Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes,

sistemas visuales, TPM y trabajo estandarizado. Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas: Plan de control y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y

recomendaciones

Una vez implementadas las mejoras en el proceso, el último paso es asegurar que se mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo.

Objetivos: Uso de las herramientas de control. Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control. Identificar las actividades o procesos que están fuera de control para corregirlos

inmediatamente. Que las mejoras sean implementadas consistentemente para tener un control

adecuado.

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MedirMedir Analizar Mejorar ControlarControlarDefinirDefinir


Herramientas:No. Herramienta ¿Para qué es utilizada?

1 Sistema de gestión Consiste de los instructivos, procedimientos, políticas, controles de calidad y otros documentos modificados que aseguren la continuidad de las mejoras con el apoyo de las auditorías

2 Plan de control Resumen de las características críticas del producto o proceso, su evaluación, control y planes de reacción en caso de que las cosas no salgan bien

3 Cartas de Control Es una herramienta muy importante para analizar la variación en la mayoría de los procesos. Enfocan la atención hacia las causas especiales de variación y reflejan la magnitud de la variación debido a las causas comunes.

4 Herramientas Lean para control:Muda, TPM, Sistemas visuales, Poka Yokes, Trabajo

Sistemas utilizados a prueba de errores.

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Estándaresde trabajo

Documentary Capacitar

HerramientasLean

Plan de calidad y Monitoreo

Plan deControl

CEP -Poka Yokes

No

Tomar acciones correctivasy preventivas -

Actualizar AMEF

¿Procesoen control?

Si

Solucionesimplementadas

FASE DE CONTROL


estandarizado, 5 Requerimientos

de capacitaciónSe analizan las recomendaciones de los diversos autores que han proporcionado en el campo de la capacitación, desarrollo y plan de carrera

1. Sistema de gestión

Incluye todos los documentos con base en los cuales se desarrollan las operaciones. Normalmente se trata de documentos controlados con su control de cambios correspondiente.

Se tienen varias alternativas, organizadas por jerarquías o niveles: Manuales (políticas, lineamientos, 1er. nivel) Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel) Estándares de operación e Instrucciones de trabajo (pasos específicos, 3er. nivel) Registros (evidencias, 4to. nivel)

Guías para los documentos: Hacer el documento simple y breve Hacer el documento claro, invitador y manejable Incluir opciones para “emergencias” Tener un proceso para revisiones y actualizaciones

Procedimientos escritosUn procedimiento es un documento que especifica la forma de realizar una actividad de manera general. Para la mayoría de las operaciones, se puede crear un procedimiento por las personas adecuadas responsables del proceso.

Instructivos de trabajoUn instructivo describe la secuencia paso a paso de cómo realizar la actividad, se pueden utilizar diagramas de flujo para mostrar las relaciones entre los pasos del proceso. El nivel de detalle depende los antecedentes, experiencia y habilidades del personal que utiliza los instructivos, quienes deben participar en su elaboración e incluyan su lenguaje y terminología típica.

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Proporcionan detalles suficientes para la operación del proceso, accesibles a los operadores incluyendo parámetros de ajuste como: velocidad de máquina, tiempos del ciclo etc.

Controles de calidadLas operaciones de producción y servicio, que afecten de forma directa la calidad, se identifican y planean para asegurar que se realicen bajo condiciones controladas.

Aprobación previa de productos/procesos Procedimientos de las operaciones Cumplimiento de estándares y planes Seguimiento y control de procesos Buenas prácticas de manufactura Mantenimiento del adecuado

2. Planes de control

Prevenir la reincidencia: Realizar actividades para asegurar la no reincidencia del problema. Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas

deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas. Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas,

métodos de documentación de archivos, 5W +1H, etc.

Plan de controlUn plan de control es un documento que describe las características críticas (variables de entrada o salida clave de la parte o proceso).

A través de este sistema de monitoreo y control, se deben cumplir los requisitos del cliente, con una reducción de la variación del producto o proceso. No debe ser un sustituto del instructivo de trabajo detallado para los operadores.

Cada parte del proceso debe tener un plan de control, así como una familia de productos parecidos con el mismo proceso pueden utilizar el mismo plan de control.

El Plan de control debe ser un documento vivo para que sea un mecanismo efectivo de seguimiento y control del proceso, el dueño del proceso debe ser la persona responsable del Plan de control.

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3. Control estadístico del proceso

Objetivos y beneficios del CEP El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir,

monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable Entre los beneficios se encuentran:

o Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes

El CEP por variables implica realizar mediciones en la característica de calidad de interés, tal como: Dimensiones, Pesos, Fuerzas, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como: Color, funcionalidad, apariencia, etc.

¿Qué es una Carta de Control?Una Carta de Control es como un historial del proceso...

... En donde ha estado. ... En donde se encuentra. ... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. ¿Qué tanto se ha mejorado? ¿Se ha hecho algo mal?

Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas especiales o asignables de variación.”

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7.5

8.5

9.5

10.5

11.5

12.5

0 10 20 30

Límite Superior de

Control

Límite Inferior de

Control

Línea Central

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Variación observada en una Carta de Control Una Carta de control es simplemente un registro de datos en el tiempo con

límites de control superior e inferior. Una carta de control identifica los datos secuenciales en patrones normales y

anormales. El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes. El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de

variación. Tener presente que los límites de control NO son límites de especificación.

Causas comunes o normales Siempre están presentes Sólo se reduce con acciones de mejora mayores Su reducción es responsabilidad de la dirección

Fuentes de variación: Márgenes inadecuados de diseño, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGÚN DEMING: el 94% de las causas de la variación son causas comunes, responsabilidad de la dirección

Causas Especiales Ocurren esporádicamente Son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)

o Medición, Medio ambiente, Mano de obra, Método, Maquinaria, Materiales

Sólo se reduce con acciones en el piso o línea Su reducción es responsabilidad del operador por medio del Control Estadístico

del ProcesoSEGÚN DEMING: el 6% de las causas de la variación son causas especiales y es responsabilidad del operador

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Patrones de anormalidad en la carta de control

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

9A5. Patrones de anormalidad en la carta de control

MEDIDAS

CALIDAD

Patrones Fuera de ControlCorridas: 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.Puntos fuera de control: 1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier dirección (arriba o abajo). Tendencia ascendente o descendente: 7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.Adhesión a la media: 15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.Otros: 2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma

Patrón de Carta en Control EstadísticoSucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del ±1 s de las medias en la carta de control. Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

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Proceso de mejora continua con cartas de controlLa siguiente carta muestra el mecanismo de la mejora continua por medio de cartas de control.

Tipos de cartas de control

Hay dos categorías, por el tipo de datos bajo estudio- cartas por variables y atributos. Las Cartas por variables se usan para característica con magnitud variable.

Ejemplo: Longitud, Ancho, Profundidad, Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad Las cartas de control por atributos califican las características tales como alto o

bajo, grueso o delgado, azul o café, pasa o no pasa, bueno o malo

Cartas de Control por Variables

Las cartas de control por variables sirven para dar seguimiento a mediciones reales de una característica de proceso (temperatura, tamaño, peso, volumen de ventas, embarques, etc.)

X – R MEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)

Cartas de tendencias (X – para dar seguimiento a una variable en el tiempo)

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I- MR VALORES INDIVIDUALES (partes individuales cada x horas, para monitoreo de procesos muy lentos o químicos)

Es importante notar que como una desventaja de estas cartas, se requiere una carta por cada característica.

Cartas de medias rangos X-R

X−R Se grafican las medias X i y los rangos Ri de subgrupos, con n = 3, 4, 5,… 9.Límites de control para medias para n =5 A2= 0.58;

LSC = X + A2R LIC = X - A2R

Límites de control para rangos para n=5 D3 = 0; D4 = 2.11

LSC = D4R LIC = D3R

Datos ejemplo:

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Cartas de control I-MR

Las cartas de control de Valores individuales y rango móvil se usan para seguimiento de

corridas cortas de producción, parámetros de proceso y pruebas destructivas. Es en la

única donde se pueden incluir los límites de especificación.

Para los valores individuales n=2 E2 = 2.66

LSCx = X+3 MR

d2=X+E2 R

MR= Rango medio

LCx = X

__

LICx = X−3 MR

d2=X−E2 R

Ejemplo: Sean los valores individuales Xi 3, 7, 4, 9

El rango se calcula a partir del segundo dato como la diferencia entre el primer dato y el segundo es decir 7-3 siempre positivo, el segundo rango se determina con 7-4 o sean 3, el tercer rango con 9-4 y es 5, etc. Se va tomando cada dos valores positivo. Los rangos son: 4, 3, 5

Los límites de control para el rango usa las mismas constantes para n = 2 D3=0; D4 =

3.27.

Esta carta tiene algunas desventajas en su interpretación:

La interpretación es inadecuada si la distribución de los datos no es normal Las cartas de control no separan la repetibilidad pieza a pieza del proceso Los patrones de variabilidad no pueden ser asegurados hasta que hay 80 a 100

valores medidos Las cartas no son sensibles a cambios en el proceso como la Xmedia-R

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Cartas de control por atributos

Las cartas de control por atributos grafican las características tales como alto o bajo, grueso o delgado, azul o café, pasa o no pasa, bueno o malo, etc. Los atributos son datos discretos y contables. Solo se requiere una carta para atributos, en las cartas de control por variables se requiere una por cada característica a controlar. Grafican el proceso total (número de quejas por pedido, número de pedidos a tiempo, ausentismo del personal, número de errores por carta, etc.), se tienen los siguientes cuatro tipos de cartas de control por atributos.

Tipo Medición ¿Tamaño de Muestra ?p Fracción de partes defectuosas, Constante o variable > 50

defectivas o no conformes

100p Porcentaje de partes defectuosas, Constante o variable > 50defectivas o no conformes

np Número de partes defectuosas Constante > 50c Número de defectos Constante = 1 Unidad de

inspección

u Número de defectos por unidad Constante o variable en unidades de inspección

Cartas de corridas cortas combinando los tipos anteriores

Entre los puntos clave a considerar cuando se usan cartas por atributos se tienen:

Para cartas p y np el tamaño de muestra debe ser mayor a 50 El número promedio de defectos/defectivos debe ser igual o mayor a 4 o 5 Si el tamaño del subgrupo en la carta p varía más del 20% del tamaño promedio

de subgrupos, los puntos deben ser descartados o recalcular los límites de control para el punto individual

La carta de control más sensible es la carta p ( en el caso de variables es la carta X-R)

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Los defectos y defectivos graficados en cartas por atributos se categorizan en un diagrama de Pareto para determinar los pocos vitales. Para reducir el nivel de defectos o defectivos se requiere un cambio fundamental en el sistema.

A continuación se muestra un resumen de las fórmulas:

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Cartas de control P

Gráfica de fracción defectiva – se grafican las fracciones defectivas pi en cada una de las

m muestras de tamaño n >= 30.

pi=Dini

Di son los productos defectivos encontrados en cada muestra de tamaño ni.

p=∑i=1

m

Di

mn=∑i=1

m

pi

m Es el promedio de las pi’s.

LSCp = p__

+3√ p__(1− p

__)

n

LCp = p__

LICp = p__−3√ p__

(1− p__

)n

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Cartas de control np

Grafica de número defectivos – se grafica el número de productos defectivos npi encontrados en la muestra de tamaño n = constante >30.

LSC np=np+3√np (1−p)LCnp=np np = promedio de productos defectivos en las m muestras.

LICnp=np−3√np(1−p )

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Cartas de control CNumero de defectos en una unidad de inspección – se grafican los defectos encontrados en cada unidad de inspección (puede ser 100 m, 1000 lts., 10 rollos, etc.).La unidad de inspección es constante

LSCc = c + 3 √cLCc = c

LICc = c - 3 √c

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Cartas de control u

Número de defectos por Unidad de inspección – Las unidades de inspección son variables y se grafica el cociente de defectos encontrados en cada unidad de inspección ui.

Se pueden utilizar diferentes unidades de inspección.

ui=cin

u=∑ Di∑ ni

Donde u representa el número promedio de no conformidades por unidad en un conjunto de datos preliminar

LSCu=u+3√ un

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LCu=u

LSCu=u+3√ un

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4. Herramientas lean para control

TPM Fábrica visual o Sistemas visuales Trabajo estandarizado

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es una actividad que promueve las actividades coordinadas de equipo de trabajo para mayor efectividad del equipo y requiere que los operadores compartan la responsabilidad para inspección rutinaria de la maquinaria, su limpieza, mantenimiento y reparaciones menores, supervisado por el personal de Mantenimiento.

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora

Sus elementos principales son: Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía

infrarroja, análisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación,

etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)

Los beneficios que proporciona son: Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad e higiene Mejoras en la moral de los empleados Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM

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Hay seis grandes pérdidas que contribuyen negativamente a la efectividad del equipo: Falla de equipo Preparación y ajustes Trabajo en vació y paros menores Velocidad reducida Defectos de proceso Rendimiento reducido

El control de fallas con el TPM se realiza a través de: Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado) Apego a procedimientos operativos Restablecer la deterioración Mejorar las debilidades de diseño Mejorar la operación y mantenimiento

Las características más importantes del TPM son: Los esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo Sistema de mantenimiento productivo durante la vida útil de la máquina Implementación por departamentos tales como ingeniería, mantenimiento y

producción Involucramiento de los empleados desde la alta dirección hasta los obreros Mantenimiento autónomo por el operador Guía de actividades de equipos pequeños en la organización

Métricas del TPM

La efectividad total del equipo es la medida primaria del TPM. Una fórmula para su cálculo es la siguiente:

OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de calidad )Disponibilidad = tiempo de operación / Tiempo de carga = (Tiempo de carga – Tiempo muerto)/Tiempo carga

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Ejemplo:

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Sus objetivos son: Disponibilidad > 90% Eficiencia de desempeño > 95% Tasa de calidad de producto > 99%

Para implementar el TPM, se trata de mejorar las habilidades del personal y la utilización del equipo, mejora las actitudes del personal, incrementa sus habilidades y proporciona un mejor ambiente de trabajo de soporte.

Mantenimiento autónomoLas actividades de equipos pequeños involucra traslape de funciones y el centro del TPM. El supervisor del departamento es el líder del equipo. Se da seguimiento cuidadoso a las actividades de TPM. Los equipos se desarrollan en cuatro etapas:

1. Autodesarrollo: aprendizaje por los miembros2. Actividades de mejora: se satisfacen las actividades de mejora del grupo3. Solución de problemas: el grupo empieza a seleccionar problemas a resolver5. Gestión autónoma: el equipo selecciona las metas y administra sus tareas de manera independiente

Administración visual

Se pueden describir como el uso de tableros de producción, pizarrones, tableros de programas, tableros de herramientas, dispositivos Jidhoka y tarjetas Kanban en el área de trabajo de la planta. La idea es proporcionar un display visible a empleados y administradores de lo que está sucediendo en cualquier momento. Los controles visuales ayudan al empleado proporcionándoles información que no tienen normalmente.

Razones por las que se debe usar administración visual: Hacer visibles los problemas Ayudar a los trabajadores y administradores a estar en contacto con el lugar de

trabajo de la planta Clarificar metas de mejora

Métodos de administración visual

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• Ayudas visuales que eviten errores• Jidohkas paran máquinas si detectan defectos• Avisos de peligro y precaución• Indicaciones de donde colocar las cosas• Designaciones del equipo• Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo• Uso de pizarrones, celulares, Nextel• Instructivos audiovisuales a la vista• Sistemas Kanban

Los pizarrones de producción y de programas de producción son ejemplos de administración visual, incluyen la producción diaria, aspectos de mantenimiento, y entre otros:

Tableros de producción y programación Problemas de calidad Cartas de tendencias Listas de verificación Tendencias en seguridad Productividad Información de entregas Registros de capacitación Reducciones de costos Mantenimiento productivo total Tiempos muertos de máquina Actividades de 5Ss Instrucciones de trabajo estandarizadas Etc.

Jidohka se define como un dispositivo que para la máquina si se produce un defecto. Es autonomación, es decir automatización con elemento humano ligado. Cuando un equipo no funciona bien, se enciende una luz roja o prende una alarma para indicar el problema.

El sistema Kanban proporciona control de materiales para el piso de la planta. Estas tarjetas son una forma de control visual para el flujo de manufactura e inventarios.

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La fábrica visual pone énfasis en preparar y mostrar metas de mejora para las diversas operaciones.

Los sistemas visuales permiten a los empleados y administradores a ver el estatus del piso de la planta en un vistazo. Las condiciones actuales y el avance son evidentes y cualquier problema puede ser visto por todos.

Trabajo estandarizado

La operación de la planta depende de la aplicación y uso de políticas, procedimientos e instructivos de trabajo, referidos como estándares. Su mantenimiento y mejora permite mejorar los procesos y la efectividad de la planta.

Los siguientes ejemplos van más allá de los procedimientos e instructivos:

Líneas amarillas en el piso Código de colores Tablero de control de producción Indicadores de niveles de inventarios Matrices de entrenamiento cruzado Luces de fallas

Los estándares tienen las siguientes características: Representan la forma más fácil y segura para trabajar Preservan el know how y experiencia del empleado Proporcionan una forma de medir el desempeño Muestran las relaciones de trabajo Apoyan al mantenimiento y mejora Proporcionan un conjunto de símbolos visuales Son la base del entrenamiento Son la base de auditorías Son medios para prevenir errores Minimizan la variabilidad

Elementos de los estándares: Tiempo de ciclo (comparar con Takt Time) Secuencia de trabajo Inventario estándar De acuerdo a Shigeo Shingo:

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◦ Cartas de capacidad por parte◦ Hojas de combinación de tareas estándar◦ Manuales de tareas◦ Manuales de instrucciones de tareas◦ Hojas de operación estándar

Los estándares de trabajo son técnicas que permiten lograr un flujo y proceso perfecto. Bajo condiciones normales de trabajo, sin anormalidades en el sistema, el flujo es perfecto. Las condiciones del trabajo estandarizado son determinadas por:

Trabajo estandarizado es “la mejor combinación de máquinas y personal trabajando juntos para producir un producto o proporcionar un servicio en un momento en particular”

5. Requisitos de capacitaciónLa capacitación es una técnica preventiva y de control efectiva que las empresas deben darle mucha importancia. De acuerdo al Premio Malcolm Baldrige (categoría de 25 puntos) enfatiza la educación, capacitación y métodos de desarrollo de carrera en la organización para formar empleados con conocimientos, destrezas y habilidades. El requisito se enfoca en:

Identificar las necesidades organizacionales de capacitacióno ¿Qué se hace ahora y que se hará?o Hacer encuestas, revisar hechos, datos, documentos, etc.o Observación individual o Entrevistas con grupos o Cuestionarios y listas de verificación o Registros de actividades o Muestras de trabajo o Evaluaciones de desempeño o Estudios de trabajo o Pruebas personales

Atender las necesidades organizacionales con capacitación, llenar las brechas:o Capacitación en el puesto (lugar de trabajo) o Coaching (por una persona experimentada) o Aprendizaje (empleado bajo estudio) o Modelaje (demostrar habilidades del empleado)

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o Capacitación fuera del lugar de trabajo o Desarrollo gerencial o Tutor (con un profesional experimentado) o Juegos de simulación gerenciales

Recursos para la capacitacióno Materiales de capacitación según la audienciao Momento y lugar adecuadoso Ambiente y lugar adecuadoso Buena iluminación y acústica o Temperatura y ventilación del aula adecuadas o Línea de vista abierta o Asientos adecuados o Acomodaciones adecuadas o Agenda apropiada o Localización física adecuada

Desarrollar una educación y capacitación efectivas. La gente:o Aprende mejor cuando están listos a aprender o Aprende mejor si los nuevos tópicos se relacionan con los tópicos

conocidos o Aprende mejor de una manera paso a paso o Aprende haciendo (muy importante) o Retiene mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente o El éxito tiende a estimular aprendizaje adicional o Necesita retroalimentación de sus avances

Buscar la retroalimentación del empleado a la capacitación Reforzar los nuevos conocimientos y habilidades Evaluar la efectividad de la capacitación

6. Cierre del proyecto

Considerar los siguientes tópicos: Qué tan bien trabajo el equipo de proyecto Qué tan bien se reconoció al equipo La efectividad de las acciones El nivel de calidad de los productos y servicios entregados

El éxito o falla de un proyecto se mide en tres dimensiones: ¿Se lograron las metas y objetivos?

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¿Se logró dentro de las fechas compromiso? ¿Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, pero puede considerarse bueno aun si no se cumplió alguno

El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos. La fecha de terminación es el indicador más visible de medición de la actividad del proyecto. Desde el punto de vista de calidad, es malo terminar antes o después, para el antes, surge la pregunta ¿qué no se hizo? Y para el después ¿por qué no se hizo un esfuerzo para ganar el tiempo perdido?

Los métodos de planeación, monitoreo y control va de las técnicas manuales a software de computadora.

Elementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo, lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el

desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo Complemento de la documentación del proyecto, compartir los resultados y

experiencias con otros, celebrar los esfuerzos del equipo

Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y Cumplimiento de metas intermedias

Lecciones aprendidasAnálisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje para proyectos futuros. Se hace una crítica documentada y formal realizada por un comité de personal calificado de la organización.. Algunos de los tópicos a revisar son:

Lo adecuado del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto completo Qué tan bien se le dio seguimiento al proyecto Qué tan bien la alta dirección y el promotor del proyecto fueron informados del

estatus

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Qué tan bien el equipo de proyecto trabajaron juntos Qué tan bien el equipo fue reconocido por sus esfuerzos La efectividad y confiabilidad de las acciones correctivas El nivel real de calidad del producto y/o servicio entregado

Los resultados de esta revisión pueden ser retenidos, junto con otros documentos del proyecto y archivados para referencia futura.

ReconocimientoSe envía el mensaje de ganar ganar para el personal y se da motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

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