VESTA HANEN QUIJANO SEGEBRE Trabajo de grado ... - Javeriana

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“PLAN DE COMUNICACIÓN PARA CONTRIBUIR A LA CATEGORIZACIÓN POR

ESTRELLAS DEL HOTEL EL EDÉN DE VILLA DE LEYVA.”

VESTA HANEN QUIJANO SEGEBRE

Trabajo de grado para optar por el título de Comunicador Social

Organizacional

Directora: Sandra Liliana Herrera

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

COMUNICACIÓN SOCIAL

2013

8

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………

5

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………..

6

3. OBJETIVOS…………………………………………………………………………….

8

4. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………….

9

4.1. Comunicación Corporativa….………………………………………………….

9

4.1.1. Comunicación de Dirección……………………………………….......... .

12

4.1.2. Comunicación de Marketing………………………………….................

12

4.1.3. Comunicación Organizativa……………………………………..............

13

4.2. Planes de Comunicación………………………………………………………....

14

4.3. Servicio al Cliente……………………………………………………….……....

15

4.3.1. Triángulo del Servicio Externo………………………………………...

16

4.3.1.1. El Cliente…………………………………………….…...……

17

4.3.1.2. La Estrategia……………………………………………...…..

17

4.3.1.3. La Gente………………………………………………..............

17

4.3.1.4. Los Sistemas……………………………………………….…...

17

4.3.2. Triángulo del Servicio Interno…………………………………..…….…

18

4.3.2.1. La Cultura…………………………………………….….….…..

18

4.3.2.2. El Liderazgo………………………………………………….….

19

4.3.2.3. La Organización………………………………………...….…..

22

El Serviespacio……………………………………..........................

23

4.3.2.4. El Empleado…………………………………………………….

24

Inducción………………………………………………………...……

24

Capacitación…………………………………………………….…...

25

Entrenamiento………………………………………………..………

25

4.3.3. Momentos de Verdad………………………………………………..…...

27

5. MARCO ESPACIAL…………………………………………………………….…….. 29

9

5.1. Villa de Leyva…………………………………………………………….……..

29

5.2. Hotel el Edén…………………………………………………………..………...

30

5.2.1. Historia…………………….…………………………………..…………...

32

5.2.2. Misión………………………………………………………………..…….

32

5.2.3. Visión………………………………………………………………………

32

6. METODOLOGÍA………………………………………………………………..……...

33

7. RESULTADOS Y ANÁLISIS………………………………………………………….

33

7.1. Check list…………………………………………………………………………

33

7.2. Encuesta…………………………………………………………………….……

43

7.3. Revisión documental……………………………………………………………

49

7.4. Análisis de las tres funciones de la comunicación corporativa…………….

50

8. PLAN DE COMUNICACIÓN…………………………………………………………

53

8.1. Presupuesto…………………………………………………………………….

73

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………..….

74

10. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………..

75

11. ANEXOS……………………………………………………………………………. 76

LISTADO DE GRÁFICAS

Gráfica 1 Triángulo del Servicio Externo.

Gráfica 2 Triángulo del Servicio Interno.

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1. INTRODUCCIÓN

Para que una organización pueda mantener a los clientes satisfechos es necesario

tener una excelente estructura interna de servicio que soporte las exigencias de los

clientes y garantice la calidad. Una forma de garantizar esa calidad es la

categorización por estrellas para los hoteles, que certifica la calidad del servicio que

ofrece la organización.

El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan de comunicación para Hotel el

Edén, y así contribuir al objetivo estratégico de la organización, adquirir la

categorización de tres estrellas para el hotel. El plan estará apoyado en la teoría del

triángulo del servicio interno de Karl Albrecht y la teoría de las tres funciones de la

comunicación corporativa de Cees van Riel, no solo para cumplir con los

requerimientos técnicos exigidos por la norma NTSH 006 de Cotelco, sino para

fortalecer la estructura interna de servicio y la estructura interna comunicativa de la

organización y así cumplir con el nivel de calidad que exige la categoría de tres

estrellas.

El presente trabajo está organizado por capítulos, comenzando con el capítulo de

marco teórico el cual se dedica a explicar toda la fundamentación teórica que

soportará la investigación y posteriormente el plan de comunicación, el capítulo de

marco espacial se enfoca en dar una mirada acerca de la organización objeto de

estudio, Hotel el Edén, y el contexto en el cual está inmersa, Villa de Leyva; en el

capítulo de metodología se encontrarán las tres herramientas que hicieron parte de

esta investigación, posteriormente en el capítulo de resultados y análisis se

presentarán los resultados obtenidos en la aplicación de cada instrumento con su

respectivo análisis. El capítulo del plan de comunicación se estructura en cuatro

categorías que pretenden aportar conjuntamente al logro del objetivo estratégico de la

organización; finalizando, se encuentra la lista de la bibliografía que se empleó para

esta investigación y los anexos que darán claridad al lector sobre algunos aspectos

importantes del sector hotelero que hicieron parte de esta investigación.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Villa de Leyva es uno de los pueblos más importantes del altiplano cundiboyacense al

ser considerado como patrimonio arquitectónico nacional, está ubicada a una altura de

2.143 m.s.n.m. con una temperatura promedio de 18°C y una población estimada de

15.027 habitantes.

En Villa de Leyva se encuentra una gran variedad de fósiles y diferentes tipos de

ecosistemas, construcciones históricas, arquitectura colonial, entre otros, que atraen

desde investigadores, hasta producciones fílmicas. Una característica esencial del

pueblo es su constante afluencia de turistas tanto nacionales como internacionales,

por lo cual hay una alta demanda del servicio de hospedaje.

El Hotel el Edén está ubicado en Villa de Leyva, Boyacá. Es una pequeña empresa

familiar que desde hace 25 años se dedica a la prestación del servicio de hospedaje,

restaurante, bar y reservaciones de salones para eventos; además, ofrece televisión

por cable, internet wi-fi, salón de juegos, amplios jardines y zonas verdes en la cuales

se puede interactuar con la naturaleza; cuenta con 10 empleados que atienden 42

habitaciones y un área de 5100m2.

En los últimos años el hotel ha presentado un bajo flujo de clientes aun en temporada

alta, los pocos clientes que logra conseguir resultan ser clientes insatisfechos por un

servicio deficiente y por el mal estado de las instalaciones debido a la falta de

inversión; además, no hay una retroalimentación efectiva del servicio prestado debido

a que los canales de comunicación son deficientes. Lo anterior posiblemente genere

un voz a voz negativo entre los clientes insatisfechos y los clientes potenciales, por lo

cual el hotel no contará con nuevos clientes y probablemente no alcance su punto de

equilibrio.

Con respecto a la parte interna, se presenta una alta rotación de personal, no

predomina la cultura del servicio, el cliente interno no está capacitado para cumplir al

100% sus funciones, ni para prestar un buen servicio debido a que el proceso de

selección de personal del hotel no es el adecuado, los aportes de la gerencia no son

suficientes para el buen desempeño del cliente interno con respecto a los niveles de

exigencia. Lo anterior generará debilidad en la estructura interna del servicio que se

verá reflejado en el servicio al externo del hotel.

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Las tres funciones de la comunicación corporativa (Van Riel) están descuidadas y no

se gestionan adecuadamente por lo cual no se aprovecharán las oportunidades de

contacto con clientes potenciales ni se aprovecharán las oportunidades para mejorar la

relación con los clientes reales, además, los canales de comunicación internos son

deficientes.

En los últimos años la oferta del servicio de hospedaje en Villa de Leyva se ha

incrementado notablemente y a su vez la competitividad en el mercado hotelero se ha

intensificado, los nuevos hoteles que han ido surgiendo cuentan con altos estándares

de calidad en el servicio, por lo cual es necesario que el Hotel el Edén ofrezca un

excelente servicio y aproveche todas las oportunidades de comunicación para atraer a

nuevos clientes que serán clientes satisfechos; la forma de lograrlo es por medio de la

certificación de calidad que ofrece la categorización por estrellas.

Los clientes de las grandes cadenas hoteleras dan por sentado el hecho de que el

servicio que ofrecen es de excelente calidad, cosa que no sucede en los pequeños

hoteles, por lo cual es vital obtener la certificación de calidad para así disminuir esa

incertidumbre que existe frente a la calidad del servicio que recibirán en pequeños

hoteles cómo el Hotel el Edén.

En Villa de Leyva hay alrededor de cincuenta hoteles, incluyendo posadas, hostales,

hoteles, cabañas, entre otros, pero tan solo dos hoteles han logrado obtener la

certificación de tres estrellas: Hotel Casa Fundadores y Hotel El Duruelo. Estos dos

hoteles se caracterizan por el excelente servicio que ofrecen y por el constante flujo de

clientes aún en temporada baja, además no solo han obtenido reconocimiento por

parte de los demás hoteles y de los clientes externos sino también por parte del cliente

interno y de la población de Villa de Leyva, convirtiéndolos en las mejores y más

deseadas empresas para trabajar en el pueblo.

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3. OBJETIVOS

Objetivo general

Contribuir a la categorización de tres estrellas del Hotel el Edén por medio de un plan

de comunicaciones basado en el triángulo del servicio interno y las tres funciones de

comunicación corporativa.

Objetivos específicos

Revisar y analizar los estándares requeridos por Cotelco para hoteles aspirantes a la

categorización de tres estrellas.

Analizar el estado actual de los recursos (físicos, humanos y comunicativos) del Hotel

el Edén.

Identificar y analizar las fortalezas y debilidades de las tres funciones de la

comunicación corporativa (enfocadas desde la parte interna de la organización) y del

triángulo del servicio interno en el Hotel el Edén.

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4. MARCO TEÓRICO

4.1. Comunicación Corporativa

La comunicación en la empresa comienza dentro de ella misma; es la vida de la

empresa. La empresa es ante todo un sistema de comunicación: de comunicación a la

sociedad, de comunicación a la economía, de comunicación al mercado financiero,

donde, en último término, se decide su valor. Y, sobre todo de comunicación con y

entre las personas. Núria Saló

Según Núria Saló, en su libro Aprender a comunicarse en las organizaciones, la

comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa al

proporcionar coherencia e integración entre los objetivos, los planes, las acciones de

la dirección y además, se encarga de la difusión y la gestión tanto de la imagen cómo

de la información.

La comunicación con las personas es esencial para el logro de los objetivos de la

organización y es una responsabilidad compartida. Una de las responsabilidades

básicas de los directivos es apoyar, motivar e integrar a las personas en la cultura

empresarial; todos los directivos de la empresa tienen que gestionar y ser actores de

comunicación, y de ellos depende en gran parte el buen funcionamiento de los flujos

comunicativos, la eficiencia y la efectividad de los mismos.

Sara Diez en su libro técnicas de comunicación: la comunicación en la empresa define

a la comunicación cómo “un proceso bilateral, un circuito en el que interactúan y se

interrelacionan dos o más personas, a través de un conjunto de signos o símbolos

convencionales, por ambos conocidos” (2011, p.8). En esta definición se encuentran

los tres factores fundamentales en un proceso de comunicación: emisor, receptor y

mensaje.

Además de dar una definición de comunicación, Diez también habla de los dos

grandes objetivos que tiene la comunicación en la empresa (2011, p.18) p.18:

1. Objetivo interno de la comunicación: ayudar a mejorar la productividad de la

empresa mediante la integración de los empleados en un proyecto común,

fomentando su participación y fortaleciendo la cultura organizativa. Para que

este objetivo sea real debe contar son el respaldo de la dirección de la

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empresa, que se da cuando esta muestra una clara voluntad de instaurar la

transparencia en la gestión y la información.

2. Objetivo externo de la comunicación: dar a conocer la empresa u organización

y proyectar credibilidad ante el público en general o en ámbitos determinados.

A través de la comunicación externa se crea, se refuerza o se cambia la

imagen de la empresa.

“Corporativo viene de corpus, es decir, una unidad total, una unidad hecha de partes,

una totalidad inseparable e irreductible” (2011, p.51).

Con el paso de los años, la comunicación ha ido alcanzando el estatus de herramienta

de gestión valiosa e indispensable en las organizaciones, al igual que otras áreas de la

organización como la financiera, la de recursos humanos, etc. La gestión de la

comunicación pretende contribuir al logro de los objetivos organizacionales jugando el

papel de la función ventana y la función reflejo. La función ventana se refiere a todo lo

concerniente con la política de comunicación, en donde los resultados son mensajes

que representan todos y cada uno de los aspectos de la organización; estos resultados

son los cambios deseados por la empresa a nivel cognitivo, afectivo y conativo en los

públicos objetivos de la organización con los cuales se mantienen relaciones. Por otro

lado, la función reflejo se refiere a la supervisión de los cambios que se van dando en

el entorno y a la anticipación de sus posibles consecuencias en las políticas de

comunicación (Van Riel, 1997, p.2).

Blauw (citado en Van Riel, 1997) describe la comunicación corporativa como “el

enfoque integrado de toda comunicación producida por una organización, dirigida a

todos los públicos objetivo relevantes. Cada partida de comunicación debe transportar

y acentuar la identidad corporativa” (1997, p.26). Siguiendo lo anterior, Jackson (citado

en Van Riel, 1997) también define la comunicación corporativa como “la actividad total

de comunicación generada por una empresa para alcanzar los objetivos planificados”

(1997, p.26).

Dado lo anterior, se observa que las definiciones propuestas por los autores están

enfocadas en describir la importancia de la comunicación corporativa para llegar a sus

públicos objetivo y al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Sin embargo,

Van Riel (1997) enfatiza en la necesidad de armonizar todas las formas de

comunicación tanto internas como externas, basándose en una conexión clara y fuerte

entre la estrategia general de la organización y la estrategia de comunicación.

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Para esto habla de cuatro aspectos importantes a la hora de organizar la

comunicación corporativa en una organización, los cuales son:

1. Localizar la función de la comunicación en la organización.

Se refiere a encontrar la función específica que va a desarrollar la comunicación en

la organización. Dada la alta importancia que tiene la comunicación en cada una

de las áreas de la organización, el área de comunicaciones debe supervisar, dirigir

y acompañar los procesos comunicativos que se dan al interior de cada una de las

áreas de la organización, con el fin de contribuir a los objetivos que cada una se ha

propuesto (Van Riel, 1997, p.153).

2. Organizar el proceso de comunicación.

Se refiere a la planificación de todas las formas de comunicación internas y

externas de una organización, este proceso se divide en tres fases principales:

la fase input: es la parte del análisis y preparación de las actividades de

comunicación, se encarga de la formulación de la estrategia.

la fase de producción: se dedica a ejecutar los planes previamente

establecidos.

La fase output: se encarga de las expresiones finales de las acciones

comunicativas llevadas a cabo y el impacto generado sobre los públicos

objetivos (Van Riel, 1997, p.153).

3. Coordinar tanto la función como el proceso de todas las actividades de

comunicación de la organización.

La gran variedad de campos de profundización que posee la comunicación hace

necesaria la cooperación entre todas las ramas de comunicación presentes en la

organización (comunicación interna, comunicación externa, mercadeo, relaciones

públicas, etc.), para llegar a un único estilo de comunicación que compartirán todas

las ramas, con el fin de unificar las comunicaciones a nivel general de la empresa y

mantener la coherencia entre sí (Van Riel, 1997, p.168).

4. Crear factores críticos de éxito para una organización efectiva y eficiente.

Cada organización debe ser consciente del medio en el que se desarrollan sus

actividades diarias con el fin de adaptar los anteriores lineamientos de forma

correcta para llegar al éxito de la comunicación (Van riel, 1997, p.176).

Para efectos de este trabajo de grado, se trabajará la definición de comunicación

corporativa de Cees Van Riel, quién hace mayor énfasis en la meta de crear una base

17

positiva para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende y de la

coherencia que debe existir entre el objetivo general de la organización y el objetivo de

comunicación, “la comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio

del cual toda forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está

armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base

favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende” (1997,

p. 26). Van Riel también afirma que la comunicación corporativa tiene como tarea

integrar las tres formas principales de comunicación en una organización: la

comunicación de dirección, la comunicación de marketing y la comunicación

organizativa.

4.1.1. Comunicación de Dirección

La función principal de la comunicación de dirección es la de persuadir

constantemente a cada empleado de que las metas de la organización son deseables

y tendrán efecto positivos para todos; en este aspecto, la comunicación es

fundamental no solo para transmitir autoridad sino también para buscar la cooperación

de los empleados. Dentro de la comunicación de dirección se encuentran los altos

gerentes, los gerentes de mando medio y los ayudantes de dirección, quienes, desde

la parte interna de la organización, deben buscar desarrollar una visión compartida por

todos los empleados, promover la confianza y el liderazgo, iniciar y direccionar

procesos de cambio organizacional, empoderar y motivar a los empleados, entre otros.

Desde la parte externa de la organización, la comunicación de dirección debe

comunicar la visión de la empresa con el fin de obtener el respaldo de los stakeholders

(Van Riel, 1997, p.9).

4.1.2. Comunicación de Marketing

La comunicación de marketing se refiere, principalmente, a todas las formas de

comunicación que apoyan la venta de un producto o servicio. Aquí predomina la

publicidad como una herramienta para persuadir al cliente de la compra del producto o

servicio, y que a su vez está acompañado de diferentes herramientas como lo son la

venta personal, las relaciones públicas, patrocinios, entre otros.

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Kotler (citado en Van Riel 1997, p.12) introduce la publicity como una nueva

herramienta de la comunicación de marketing, “estimulación no personal de la

demanda de un producto, servicio o unidad de negocio mediante la publicación de

importantes noticias comerciales sobre él en un medio de publicidad, u obteniendo su

presentación favorable en radio, televisión u otro medio, no pagada por el

patrocinador” (Van Riel, 1997, p.12), lo que hoy en día se conoce como free press.

4.1.3. Comunicación Organizativa

Se refiere la toda forma de comunicación dirigida a los públicos objetivo de la

organización, tanto internos como externos. Para esto, la comunicación debe estar

arraigada en un área funcional acorde a su objetivo. Algunos componentes de la

comunicación organizativa son:

Relaciones públicas: “son la función de la gestión que establece y mantiene

relaciones mutuas y beneficiosas entre una organización y el público, del cual

depende su éxito o fracaso” (Van Riel, 1997, p.13).

Comunicación ambiental: “política instrumental dirigida a realizar la estrategia

ambiental de la organización, informando, convenciendo y motivando a

públicos objetivos internos y externos, y asegurando su participación. Esto

significa, por un lado, permitir que los públicos objetivos contribuyan al cuidado

ambiental dentro de la compañía, y, por otro, establecer una imagen ambiental

conveniente entre públicos objetivos externos, coordinando actividades de

comunicación” (Van Riel, 1997, p.13).

Relaciones con el inversor: “es una actividad empresarial de marketing que

combina las disciplinas de comunicación y finanzas, proporcionando inversores

presentes y potenciales mediante el retrato exacto de la realización de la

compañía y sus perspectivas” (Van Riel, 1997, p.13).

Comunicación del mercado laboral: “instrumento de gestión que utiliza la

integración planificada y la aplicación de varias disciplinas de comunicación

para controlar y dirigir el movimiento de la comunicación, tanto hacia

empleados potenciales como hacia personas o instituciones que juegan un

papel importante para atraerlos” (Van Riel, 1997, p.13).

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Publicidad empresarial: “comunicación empresarial pagada, diseñada para

establecer, desarrollar, aumentar y/o cambiar la imagen empresarial de una

organización” (Van Riel, 1997, p.13).

Comunicación interna: “transacciones de comunicación entre individuos y/o

públicos a varios niveles, y en diferentes áreas de especialización, dirigidas a

diseñar y reestructurar organizaciones, implementar diseños, y coordinar

actividades diarias” (Van Riel, 1997, p.13).

4.2. Planes de Comunicación

El plan estratégico de comunicación es una herramienta que logra traducir en términos

de comunicación e imagen los objetivos y las estrategias de la organización. El

objetivo básico del plan de comunicación es establecer un documento base donde se

define la estrategia de comunicación para cada una de las áreas involucradas, para lo

cual es necesario concretar la posición actual, los objetivos a corto, mediano y largo

plazo, las acciones que se van a realizar, el costo y el tiempo que se necesitará para

llevar todo a cabo (Saló, 2005, p.50).

Según Saló el esquema del plan de comunicación consta de tres fases:

1. Fase de elaboración de mensajes, contenidos y públicos:

Trazar el mapa de públicos: identificar y definir el público objetivo, las

audiencias o las personas y grupos específicos implicados.

Definir mensajes: principales y secundarios según la estrategia, el programa y

los públicos.

2. Fase de determinación de los medios:

Instrumentos y soportes de comunicación: rediseño, redefinición y

sistematización, selección, priorización, planificación y programación de los

medios disponibles.

Técnicas de comunicación: identificarlas y definirlas.

20

3. Fase de formalización y presentación:

Establecer la organización operativa del plan: conocimiento del plan e

implicación y sensibilización de las personas, presentación del plan a todas las

personas de la empresa.

4.3. Servicio al Cliente

Christopher Lovelock (2011, cap.14) define el servicio al cliente en su libro Services

Marketing, desde las dimensiones del servicio: tangible, confiabilidad, sensibilidad,

garantía y empatía. Basándose en estas cinco dimensiones del servicio al cliente se

pueden identificar y corregir los problemas que se presenten.

Ken Blanchard (2003) en su libro ¡bien hecho! define el servicio al cliente como una

filosofía y como un conjunto de métodos o herramientas para transformar una

organización. Esto permite darle al cliente la oportunidad de recibir lo mejor de nuestro

trabajo y esto solo se logra cuando hay satisfacción interna. “lo más importante hoy en

día es satisfacer al cliente… y un ingrediente clave para eso es satisfacer a su propia

gente… lo único que la competencia nunca podrá robarle es la relación con su gente, y

la relación de esta con sus clientes” (2003, p.58).

Según Levitt (citado en Albrecht, 1988), el servicio al cliente es una relación

permanente entre comprador y vendedor, en donde se busca que el comprador siga

en contacto con el vendedor después de realizada la venta. En palabras de Albrecht

“el servicio no es un estímulo competitivo, es el estímulo competitivo. La gente no solo

compra cosas, también compra expectativas” (1988, p.16).

En su libro La excelencia del servicio, Albrecht (1990) identifica varios elementos

fundamentales que hacen parte del servicio al cliente:

Cliente: para Albrecht (1990) el cliente es el activo más valioso de una organización,

así:

¿Quién es un cliente? Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él. Un cliente no es una

interrupción de nuestro trabajo, es su objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando

llega, no le estamos haciendo un favor atendiéndolo. Un cliente es una parte esencial

21

de nuestro negocio, no es ningún extraño. Un cliente no es solo dinero en la

registradora, es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.

Un cliente no merece la atención más acomedida que podamos darle. Es el alma de

este y de todo negocio. Paga su salario. Sin él tendríamos que haber cerrado las

puertas. No lo olvide nunca. (1990, p.19)

Además de definir el cliente y servicio al cliente, Albrecht también hace referencia a los

clientes de hoteles.

Los clientes de hoteles son exigentes en cuanto a la calidad de comodidades que se

ofrecen. La industria hotelera hace un mejor trabajo que la mayor parte de las demás,

manteniéndose en contacto con sus clientes. Por lo menos los que tienen éxito lo

hacen. Sin embargo, algunos confunden el nivel de comodidades con la calidad del

servicio; pero si las cosas básicas no se hacen bien (cuarto sucio, personal poco

amable, etc.), las comodidades poco ayudan. (1990, p.69)

En su libro La gerencia del servicio, Albrecht (1988) desarrolla el “triángulo del

servicio”, que es la base para las organizaciones que prestan servicios. es una manera

de describir las operaciones de los negocios exitosos de servicios y además una forma

de diagramar la interacción de los elementos que lo componen, en función de verificar

la acción conjunta de estos y mantener un alto nivel de calidad en el servicio, es decir,

“representa un proceso más bien que una estructura” (1988, p.40).

4.3.1. Triángulo del Servicio Externo

El triángulo externo del servicio está formado por: el cliente, la estrategia del servicio,

la gente y los sistemas (1988, p.40).

Gráfica 1. Triángulo Externo

Fuente: Albrecht, Karl. Gerencia del Servicio, Editorial Legis. 1988.

22

4.3.1.1. El Cliente

Albrecht afirma que los clientes de una organización se deben identificar tanto en

forma psicográfica como en forma demográfica, con el fin de obtener un perfil sobre el

cual se edificará la estrategia del servicio.

4.3.1.2. La Estrategia

Albrecht afirma que la estrategia del servicio debe orientar la atención de la gente

interna de la organización hacia las prioridades reales del cliente; por lo tanto esta se

debe construir sobre la información psicográfica y demográfica del cliente.

4.2.1.3. La Gente

Incluye a todos los ejecutivos, gerentes y empleados de la organización que

interactúan frente a frente con los clientes.

4.3.1.4. Los Sistemas

El sistema de prestación de servicio en que se apoya el empleado debe estar

diseñado para la conveniencia del cliente y no de la organización; “las instalaciones

físicas, las políticas, los procedimientos, los métodos y procesos de comunicación,

todo le dice al cliente: este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades”

(Albrecht, 1988, p.39). Establecen la forma de dirigir el negocio y deben ser sistemas

amables para el cliente.

Los sistemas se dividen en cuatro categorías:

Sistema gerencial: sus miembros incluyen a los propietarios, ejecutivos y

gerentes que están a cargo del negocio y que toman las decisiones

estratégicas de la organización.

Sistema de reglas y regulaciones: son todas las pautas para empleados y

clientes, es decir, las leyes de la organización (manuales, de empleados,

regulaciones nacionales, etc.).

Sistema técnico: son todas las herramientas físicas y técnicas utilizadas

para realizar el producto o servicio.

Sistema social: es el sistema humano de la organización, representa a toda

la gente del negocio y la forma de interactuar entre sí.

23

Esta subdivisión de los sistemas es un aporte que Albrecht hace posteriormente en su

libro la excelencia en el servicio (1990, p.29).

4.2.2. Triángulo del Servicio Interno

Albrecht (1988) desarrolla el triángulo del servicio interno, el cual está formado por la

cultura, la organización, el liderazgo y el empleado.

Gráfica 2. Triángulo Interno

Fuente: Albrecht, Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis. 1988.

4.2.2.1. La Cultura del Servicio

Robbins, en su libro Comportamiento organizacional, define la cultura organizacional

como “un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una

organización de las demás” (2004, p.551).

Hay siete características que reúnen la esencia de la cultura de una organización:

1. Innovación y aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados

para que sean innovadores y corran riesgos.

2. Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren

precisión, análisis y atención por los detalles.

3. Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los

resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para

lograrlos.

4. Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en

cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.

24

5. Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo están

organizadas por equipos en lugar de individuos.

6. Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar

de buscar lo fácil.

7. Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en

mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

Una cultura fuerte tiene mayor impacto en el comportamiento del empleado y se

relaciona directamente con los niveles de rotación de personal; esta cultura se

caracteriza por el hecho de que los valores nucleares de la organización se comparten

con gran intensidad y, además, crea un clima interno que influye en el

comportamiento, construye lealtad y compromiso organizacional con respecto a los

objetivos de la organización (Robbins, 2004, p.554).

La cultura tiene unas funciones específicas dentro de la organización. La primera es

definir fronteras; la segunda es transmitir un sentido de identidad a los miembros de la

organización; la tercera es facilitar la generación de compromiso con los objetivos

organizacionales; la cuarta es mejorar la estabilidad del sistema social, y la quinta es

actuar como mecanismo de control para guiar y conformar las actitudes y

comportamientos de los empleados.

4.3.2.2. El Liderazgo

Christopher Achua en su libro Liderazgo lo define como un “proceso en el cual influyen

líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a

través del cambio” (2002, p.6). Cuando habla de líderes y seguidores afirma que los

seguidores también llegan a desempeñar funciones de liderazgo e influyen en los

líderes; además asegura que un líder no es aquel que tiene una posición formal

administrativa dentro de una organización sino aquel que cuenta con la habilidad de

influir sobre los demás.

“Influencia es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las

aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio” (Achua, 2002,

p.7).

Con respecto a los objetivos organizacionales, un líder debe influir en los seguidores

para que no actúen únicamente en función de sus objetivos individuales sino también

en función de los objetivos de la organización. El líder debe equilibrar los dos tipos de

25

objetivos y además saber cómo le aporta cada uno de los objetivos individuales al

objetivo general. Influir para generar el cambio en función del futuro deseado.

Funciones administrativas del liderazgo

Una función es “el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al

realizar una labor” (Achua, 2002, p.10). Las funciones se agrupan en tres categorías:

funciones interpersonales, funciones informativas y funciones decisionales.

Funciones interpersonales

Función de representación: es cuando los líderes actúan en nombre de la

organización en actividades legales, ceremoniales y simbólicas. Aquí se

encuentran actividades cómo firmar documentos oficiales, autorizar gastos,

atender a clientes, entre otras.

Función de líder: se refiere a desempeñar las labores administrativas para

operar en forma eficaz la unidad que tiene a cargo el gerente en la

organización. Algunas de las actividades que se desempeñan aquí son

escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeño, entre

otras.

Función de enlace: es cuando interactúan con personas externas a la

organización. Algunas delas actividades que se encuentran aquí son crear una

red de contactos para fomentar las relaciones, las políticas de la organización,

entre otras.

Funciones informativas

Función de monitoreo: es cuando el líder obtiene información y la analiza para

detectar posibles problemas y oportunidades. Aquí se encuentran actividades

como revisión de informes, observación, escuchar a los seguidores, entre

otras.

Función de difusión: es cuando los líderes transmiten la información a todo el

personal de la organización. Aquí se encuentran actividades cómo enviar

correos electrónicos, reuniones, memorandos, entre otras.

Función de portavoz: es cuando los líderes rinden informe a personas

externas, es decir, clientes, proveedores, entidades gubernamentales,

representantes del sector, entre otras.

26

Funciones decisionales

Función de emprendedor: es cuando el líder lleva a cabo acciones de

innovación o mejora, apoyando en las ideas obtenidas mediante la función de

monitoreo.

Función de manejo de dificultades: se refiere a las acciones correctivas que

desarrolla el líder en una crisis o en una situación conflictiva.

Función de asignación de recursos: se refiere a la programación, autorización y

realización de actividades presupuestales por parte del líder. Por ejemplo: el

uso del material o los equipos, aumento de salario, tiempos extra, entre otros.

Función de negociador: se refiere al intento del líder por conseguir acuerdos

que beneficien a todas las partes de la organización.

Rasgos de los líderes efectivos

Dominio: los buenos líderes desean ser directivos y asumir responsabilidades,

aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio, si una

persona no desea ser líder es posible que no sea un directivo eficaz.

Gran energía: los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr los

objetivos, son resistentes y toleran la tensión, no se les percibe cómo

prepotentes ni odiosos, toman iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso, se

esfuerzan por superar los obstáculos.

Confianza en sí mismo: indica si usted confía en su propio juicio, si está seguro

de sus decisiones, ideas y capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en

sus capacidades y fomentan confianza en sus seguidores para posteriormente

influir en ellos.

Locus de control: los líderes afirman que su comportamiento influye en forma

directa en su desempeño.

Estabilidad: los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y

positivos.

Integridad: comportamiento regido por la honestidad y la ética, lo que hace a

una persona digna de confianza.

Inteligencia: capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver

problemas y tomar decisiones.

Flexibilidad: capacidad para ajustarse a diferentes situaciones, los buenos

líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias.

27

Sensibilidad hacia los demás: considerar a los integrantes de un grupo como

individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de

comunicarse e influir en ellos.

Según Michele Tolela en su libro Administración mediante la comunicación, el

liderazgo se basa en la comunicación; no solo se comunican datos o información sino

también actitudes. Los líderes son personas que pueden comunicar a otros en forma

clara acciones, decisiones y demás. (1983, p.174)

Según Albrecht (1990) en su libro La revolución del servicio, lo ideal es un sistema de

liderazgo integrado, distribuido, participativo, dinámico y cooperativo que busque

adicionar valor a todos los procesos de la organización.

4.3.2.3. La Organización

La estructura y los sistemas que han de estar a la disposición de los trabajadores

deben tener algunas características propias del servicio como lo son estructura que

facilite la velocidad de respuestas, funcionalidad de sus operaciones, innovación en las

formas de satisfacer al cliente y valor agregado en cada uno de sus procesos (Vargas

y Aldana, 2006, p.68).

Según Hoffman en su libro Marketing de servicios la administración de la evidencia

física de la empresa de servicios es un aspecto fundamental en el servicio al cliente,

pues influye directamente en la percepción que tendrá el cliente potencial con respecto

a la calidad del servicio que le proporcionará la organización. La evidencia física de la

organización está compuesta por todos los aspectos tangibles, pasando por las

instalaciones físicas, los folletos, volantes, avisos y demás, hasta llegar al personal de

servicio; de por sí el hecho de que el servicio sea un intangible dificulta la evaluación

objetiva por parte del cliente, por lo cual la evidencia física termina convirtiéndose en la

base para evaluar el servicio por parte del cliente. Dentro de un serviespacio, la

evidencia física se divide en tres facetas:

1. El exterior de la instalación: incluye el diseño exterior, la señalización, el

parqueadero, el entorno, el ambiente exterior, entre otros.

2. El interior de las instalaciones: incluye el diseño del interior, el equipo utilizado

para prestar el servicio, la señalización, la distribución espacial, la calidad del

aire, la temperatura, entre otros.

3. Otros tangibles: incluye las tarjetas de presentación, la papelería, las facturas,

los reportes, la presentación del personal de servicio, uniformes, folletos, entre

otros.

28

El Serviespacio

El serviespacio hace referencia al uso de la evidencia física en el diseño de los

entornos de servicio, además de ser fundamental en la percepción de la calidad del

servicio ofrecido; también influye directamente en la experiencia que tendrá el cliente

dentro de la organización.

El diseño del serviespacio debe responder a la satisfacción de las necesidades de los

clientes de la organización, tanto del cliente externo como del cliente interno, ya que el

entorno de la organización afecta e impacta por igual a ambos tipos de clientes,

independientemente de la relación que cada uno maneje con la organización.

Existen tres categorías para las empresas de servicios: las de servicios remotos, las

de autoservicio y las interpersonales.

1. Servicios remotos: en esta categoría los empleados están físicamente

presentes en la operación de servicio pero la participación del cliente en el

proceso de producción es a una distancia prudente. Aquí encontramos

servicios como pedidos por correo, empresas de servicios públicos, empresas

de sorteos de cupones, entre otras.

2. Los autoservicios: esta categoría de servicio se caracteriza por la presencia

física del cliente, debido a esto estos establecimientos de servicios deben estar

ubicados en sitios de fácil acceso y deben estar construidos para atraer a los

clientes y mejorar su satisfacción. Aquí encontramos servicios cómo los

cajeros automáticos, los auto lavado, etc.

3. Los interpersonales: en esta categoría de servicio tanto los empleados como

los clientes comparten conjuntamente el espacio físico. Los entornos de los

servicios interpersonales se deben enfocar en las necesidades de ambas

partes y deben facilitar la interacción social entre el cliente y el empleado. Aquí

encontramos empresas como restaurantes, hoteles, bancos, aerolíneas, entre

otras.

Hotel el Edén, la organización objeto de estudio de este trabajo de grado, pertenece a

la categoría de servicios interpersonales y además se caracteriza por prestar un

servicio de alto contacto, pues el cliente está directamente involucrado en la reserva

de la habitación, el proceso de registro, el uso de la habitación, el consumo de

servicios dentro del hotel, etc. En cada uno de estos mini encuentros de servicio la

evidencia física contribuirá a la evaluación final del cliente sobre el servicio del hotel.

29

4.3.2.4. El Empleado

Los empleados son todas las personas que buscan satisfacer sus necesidades y

agregar valor a cada paso de los procesos de la organización, con los cuales se

relacionan. Se consideran como el primer mercado de la organización.

Chiavenato en su libro Administración de recursos humanos define el entrenamiento

como:

Algunos especialistas en administración de personal consideran que el entrenamiento

es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo

interpretan con más amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr

un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación

intelectual lograda a través de la educación general. Otros autores se refieren a un área

genérica denominada desarrollo, la cual dividen en educación y entrenamiento: el

entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, en tanto que el

propósito de la educación es preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o

fuera de su trabajo. (2011, p.555)

Inducción

Dessler en su libro Administración de personal define la inducción a los empleados

como un “procedimiento para proporcionar a los empleados nuevos información básica

de los antecedentes de la compañía” (2001, p.249), estos antecedentes son

necesarios para desempeñar su trabajo en forma correcta. Por lo general dentro de

estos antecedentes de la compañía se encuentran:

información sobre las reglas de la organización.

Actitudes, normas, valores y patrones de conducta que prevalecen en la

organización.

Horarios de trabajo.

Revisiones de desempeño.

Vacaciones.

Recorrido por las instalaciones.

Información sobre prestaciones.

Las políticas de personal.

La rutina diaria de los empleados.

Medidas y reglamentos de seguridad.

La organización y su funcionamiento.

30

El proceso de inducción lo realiza en primera instancia un representante de recursos

humanos, quién se encarga de la parte del conocimiento general de la organización y

posteriormente el supervisor es quién termina el proceso de inducción al encargarse

de la parte del conocimiento específico del cargo.

Capacitación

Dessler en su libro Administración de personal define la capacitación cómo un

“proceso para enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan

saber para desempeñar su trabajo.”(2001, p.249).

El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar qué tipo de

capacitación requiere cada empleado: el análisis de tareas y el análisis del

desempeño, son dos formas básicas para identificar esas necesidades de

capacitación. El primero se dedica a los empleados nuevos y el segundo a los

empleados actuales (2001, cap. 7).

Los procesos de capacitación deben medir cuatro efectos:

1. La reacción: ¿los empleados sintieron que fue valioso?

2. El aprendizaje: se mide por medio de la aplicación de una prueba de conocimientos.

3. La conducta: después de la capacitación, ¿mejoró, empeoró o siguió igual?

4. Los resultados: ¿Qué resultados finales se alcanzaron en relación con los objetivos

de capacitación propuestos?

Entrenamiento

Según Chiavenato (2011) en entrenamiento es un proceso educativo de corto plazo

que tiene el fin de que las personas aprendan conocimientos específicos, actitudes y

habilidades necesarias para desempeñarse en un cargo dentro de la organización

(p.557). El contenido de un entrenamiento incluye cuatro tipos de cambio de

comportamiento, los cuales pueden utilizarse por separado o en conjunto. (2011,

p.558)

1. Transmisión de información: pretende distribuir información genérica referente

al trabajo cómo información acerca de la empresa, sus productos, sus

servicios, las políticas, el reglamento, entre otros.

2. Desarrollo de habilidades: se refiere a las destrezas y conocimientos

relacionados directamente con el desempeño del cargo específico.

31

3. Desarrollo o modificación de actitudes: se refiere al cambio de actitudes

negativas por actitudes positivas entre los trabajadores, adquisición de nuevos

hábitos y actitudes.

4. Desarrollo de conceptos: está dirigido a elevar el nivel de abstracción y

conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación

de conceptos en la práctica o para elevar el nivel de generalización.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del

cargo.

2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su

cargo actual, sino también en otras funciones.

3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más

satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más

receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El público interno de la organización transmite sus motivaciones, percepciones y

expectativas a todo aquel que se encuentra en el entorno en el que trabajan, por esto

es sumamente importante que conozcan la empresa, las perspectivas del futuro de la

organización, los mecanismos de diálogo y además necesitan reconocimiento y

valorización. Para esto, Saló (2005) propone cuatro acciones de comunicación para

atacar cada una de las necesidades: explicar para construir referencias, informar para

desarrollar el conocimiento, intercambiar para favorecer la escucha y el diálogo, y

valorar para motivar.

Es necesario proporcionarle a cada empleado información operacional vital para la

realización de las tareas asignadas, pero también información institucional sobre la

situación financiera de la organización, las políticas, objetivos y prioridades del

negocio, el contenido y las funciones de cada puesto de trabajo, retribución,

posibilidades de desarrollo profesional, promoción, formación, entre otros, con el fin de

motivar y asegurar la participación del público interno en los asuntos corporativos.

(Saló, 2005, p.24)

32

4.3.3. Momentos de Verdad

Albrecht (1990) menciona los momentos de verdad como un factor clave en el proceso

del servicio. En su libro La excelencia en el servicio los define como “ese preciso

instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio y, sobre la base de

ese contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente la

calidad del producto” (1990, p.30).

Adicional a esto, en su libro La gerencia del servicio, afirma que los momentos de

verdad constituyen la esencia de la gerencia del servicio y para poder manejarlos es

necesaria una cultura que tenga presente el servicio en la organización (1988, p.45).

Cuando los momentos de verdad no se manejan bien y la calidad del servicio retrocede

hasta la mediocridad, generalmente surge una pobreza de espíritu concomitante entre

la gente de toda la compañía…a menos que haya un liderazgo y una inspiración, la

mediocridad se consolidará… Un peor estado de las cosas, es cuando surge el patrón

de “pedir A y recompensar B”, tiende a crear confusión, pérdida de motivación e

inclusive cinismo entre los empleados que atienden los servicios. (Albrecht, 1988, p.46)

…El triángulo del servicio suministra un marco de referencia muy necesario para

pensar acerca de la calidad del servicio y para deducir las formas de manejar los

momentos de verdad. Excepto algunas consideraciones especiales acerca del cambio

de la cultura de las organizaciones. (Albrecht, 1988, p.47).

Albrecht en su libro La revolución del servicio afirma que los gerentes no pueden

controlar la calidad del producto de servicio, pues está directamente en manos de los

empleados que entregan el servicio, pero sí pueden, en términos de calidad del

servicio, estimular y motivar a los empleados que están en contacto con el público con

el fin de mejorar el servicio prestado. Partiendo de lo anterior, la mejora del servicio

empieza desde la alta gerencia de la organización, pues son ellos los encargados de

“hacer correr la voz” de la importancia de un servicio de calidad para que la idea se

contagie en toda la organización; esto se logra a través del liderazgo que tiene la

gerencia en la organización (1990, p.4).

“Sus empleados son su primer mercado; hay que venderles la idea del servicio o ellos

nunca la venderán a sus clientes” (1990, p.4), la forma de pensar de los empleados

sobre ellos mismos y sobre su trabajo afectará directamente la interacción con los

clientes; es por esto que la alta gerencia de la organización se debe encargar de

hacerle ver a sus empleados cuál es la forma correcta e idónea de relacionarse con el

cliente para ofrecer un excelente servicio. Adicionalmente, para mejorar el servicio, la

33

alta gerencia y la junta directiva de la organización deben estar dispuestos a

reestructurar los sistemas, que en muchas ocasiones, son los principales causantes de

un servicio mediocre (Albrecht, 1990, p.5).

Albrecht define la excelencia del servicio así:

Un nivel de calidad de servicio, comparado con el de sus competidores, que es

suficientemente alto entre sus clientes para permitirle cobrar un precio más alto por su

producto de servicio, gana una participación en el mercado increíblemente elevada y/o

disfruta de un margen de utilidad superior al de sus competidores… no basta luchar

simplemente. Las campañas publicitarias no bastan. Exhortar a los empleados a querer

a los clientes no basta. Lo único que sirve es entregar un producto de servicio superior

que gane en el mercado. (1990, p.11)

La gerencia del servicio “es un enfoque total de la organización que hace de la calidad

del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación

de un negocio” (Albrecht, 1988, p.26), además busca crear una cultura del servicio que

tiene como objetivo primordial hacer del servicio excelente la misión de la

organización.

De acuerdo a lo anterior, la teoría de la gerencia del valor al cliente de Albrecht, se

centra en venderle al cliente lo que él realmente desea comprar y aporta al servicio al

cliente el modelo de los triángulos del servicio, donde se fundamenta su teoría del

servicio (Vargas y Aldana, 2011, p.44).

Adicionalmente desarrolla siete puntos para medir la calidad del servicio:

1. Capacidad de respuesta

2. Atención

3. Comunicación fluida

4. Accesibilidad para quitar la incertidumbre

5. Amabilidad en la atención

6. Credibilidad expresada en hechos

7. comprensión de las necesidades y expectativas del cliente

Complementando los planteamientos de Albrecht, se encuentra Ken Blanchard, quién

destaca la importancia de público interno como elemento fundamental del servicio al

cliente. En su libro Clientemanía, Blanchard se refiere al público interno como

clientemaniacos, es decir, empleados comprometidos y autónomos que crean clientes

incondicionales. Además, afirma que el reconocimiento es esencial a la hora de

34

motivar a los clientemaniacos, pues las personas en todas partes quieren sentirse

apreciadas. Hay que tratar a los empleados de la manera correcta, pues ellos son el

recurso más importante de la organización (2004, p.44).

5. MARCO ESPACIAL

5.1. Villa De Leyva

Fuente: Imagen encontrada en www.villadeleyva.biz.

Villa de Leyva se fundó el 12 de junio de 1572 con el nombre de Villa de Nuestra

Señora Santa María de Leyva, por el capitán Hernán Suarez de Villalobos. Está

ubicada a una altura de 2143 metros sobre el nivel del mar, cuenta con una

temperatura promedio de 18° C, una extensión de 128 km2 y una población estimada

de 15 027 habitantes. Se encuentra a tres horas de la ciudad de Bogotá.

Durante las últimas tres décadas, Villa de Leyva, pasó rápidamente de ser un

municipio rural, con un bello poblado representativo de la épocas colonial y de la

independencia, a ser protagonista y objeto del interés de investigadores, creación

artística, producciones fílmicas y televisivas; se constituyó, entonces, como uno de los

atractivos turísticos más representativos del altiplano cundiboyacense, lo que trajo el

desarrollo de festivales con afluencias masivas y una afluencia de nuevos pobladores,

que incrementaron la construcción y el mercado inmobiliario, tanto en las zonas rurales

como urbanas, moviendo una economía más dinámica. Hoy es reconocida cómo

patrimonio histórico y cultural por su arquitectura, declarado monumento nacional.

35

5.2. Hotel El Edén

Fuente: Imagen encontrada en www.hoteleldenboyaca.com.

Es una pequeña empresa del sector hotelero de Villa de Leyva, que se dedica a la

prestación del servicio de hospedaje; según la junta directiva, el hotel ofrece un nuevo

concepto en hotelería al estar rodeado de exuberante naturaleza con amplias áreas

para disfrutar de diferentes actividades de esparcimiento.



36

Cuenta con espaciosas y cómodas habitaciones, con vista a los jardines, equipadas

con todo lo necesario para hacer la experiencia del huésped lo más placentera posible

al fomentar un ambiente familiar ideal para el descanso.


Salones de reunión totalmente equipados para encuentros tanto de trabajo cómo de

placer, amplios jardines y zonas verdes en las cuales se puede interactuar con la

naturaleza.



Además cuenta con salón de juegos, dos parqueaderos privados, televisión por cable,

internet wi-fi, sala de lectura, y bar.

37

5.2.1. Historia

Hacia el año de 1960 la familia Quijano Garzón adquirió un lote de 5100 m2 en Villa de

Leyva, Boyacá; en el lote había varias construcciones, dentro de las cuales se

encontraba una casa principal que se utilizó cómo finca de descanso para la familia

alrededor de 10 años. Además de la casa principal, dentro del lote también había

varias casas pequeñas que se encontraban separadas de la casa principal, que con el

tiempo se empezaron a alquilar a turistas por fines de semana y puentes festivos. Al

ver que el negocio de alquilar las casas era rentable, la familia decidió unificar esas

casas pequeñas para construir una sola casa con 12 habitaciones que posteriormente

se convertirían en el Hotel el Edén.

El 12 de junio de 1980 se registra legalmente Hotel el Edén, una organización

dedicada al servicio de hospedaje de 12 habitaciones. Al poco tiempo de haber

abierto el hotel, se empezó una obra para agrandarlo: se construyeron dos bloques

más de habitaciones, los salones, el restaurante, la cocina, los parqueaderos, la

recepción, se adecuaron los jardines y todo lo que hoy conforma la planta física del

hotel.

Actualmente el hotel cuenta con un total de 42 habitaciones distribuidas en tres

bloques: un bloque antiguo que tiene 12 habitaciones y dos bloques principales de dos

pisos que tienen 15 habitaciones cada uno.

5.2.2. Misión

Brindar siempre el mejor servicio con la mejor calidad posible para hacer de la

experiencia del huésped única y satisfactoria.

5.2.3. Visión

Ser reconocidos nacional e internacionalmente como un excelente hotel que brinda el

mejor servicio en la región.

38

6. METODOLOGÍA

Para efectos de este trabajo de investigación se empleó el tipo de estudio descriptivo,

según lo explica Carlos Méndez en su libro Metodología: diseño y desarrollo del

proceso de investigación con énfasis en ciencias empresariales, se encarga de

identificar los diferentes elementos y componentes, y su interrelación en función con

un objetivo; basado en lo anterior, la investigación realizada en Hotel el Edén contó

con tres instrumentos:

1. Check list,

2. Encuesta.

3. Revisión documental.

En principio se había planteado un cuarto instrumento, una entrevista con el gerente

del hotel, que por razones ajenas a la investigación no se pudo llevar a cabo, ya que

después de la segunda pregunta el gerente decidió dar por terminada la entrevista sin

dar ninguna explicación.

7. RESULTADOS Y ANÁLISIS

7.1. Check list

Esta herramienta se utilizó para evaluar el estado de las instalaciones físicas del hotel

según los requerimientos de la norma técnica sectorial para hoteles aspirantes a la

categorización de tres estrellas de Cotelco, se realizó una visita de campo a todas las

instalaciones del hotel (las listas de chequeo de la norma general y de las habitaciones

se encuentran en los anexos), con el fin de obtener un panorama general del estado

actual de la organización con respecto al estado ideal en el que debe estar la

organización para alcanzar su objetivo. Para esta investigación fue necesario realizar

este ejercicio investigativo para saber qué tan lejos se encuentra la organización de

lograr su objetivo estratégico desde el punto de las instalaciones físicas con las que se

presta el servicio de hospedaje que son un factor determinante para obtener las

estrellas ya que este proceso es una parte fundamental del servicio al cliente.

39

1. REQUISITOS DE PLANTA

Cumple 73%

No cumple 27%

1.1. Planta de establecimiento

Cumple 82%

No cumple 18%

1.2. Espacios públicos

Cumple 20%

No cumple

80%

1.3. Habitaciones

Se cumple el 73% de los requerimientos de

este punto que se refieren a la existencia de:

iluminación general y de emergencia,

señalización arquitectónica y de emergencia,

existencia y capacidad de parqueo dentro del

hotel, entre otros.

El 27% que no se cumple se debe a la

pésima iluminación general en el parqueadero

y a la inexistencia de iluminación de

emergencia en todo el hotel.



los elementos mínimos para la prestación del

servicio, registros de aseo, sistemas de

emergencia cómo alarma de incendios,

plantas eléctricas, entre otros.


inexistencia de detectores de humo, alarma

de incendio y un cuarto para guardar

equipaje.



un metraje específico para cada habitación y


servicio.

El 80% que no se cumple se debe al mal

estado de los elementos que se encuentran

en la habitación y a la inexistencia de ciertos

elementos que deben estar presentas en la

habitación.

40

Cumple 62%

No cumple 38%

1.3.1. Baños de las habitaciones

Cumple 79%

No cumple 21%

1.4. Alimentos y bebidas

Cumple 50%

No cumple 50%

1.5. Reserva de agua




servicio.

El 38% a la inexistencia de ciertos elementos

que deben estar presentas en los baños de

las habitaciones.

Se cumple el 79% de los requerimientos

de este punto que se refieren a la

existencia de: recetas escritas, carta de

alimentos, vajilla, cristalería y cubertería en

buen estado.


inexistencia de recetas escritas, carta de

alimentos en inglés y protocolo de servicio

documentado en el restaurante.


este punto que se refieren a la existencia y el

mantenimiento de los tanques de agua.

El 50% que no se cumple se debe a que no

se le hace mantenimiento a los tanques.

41

Cumple 44%

No cumple 56%

1.6. Zonas generales

Cumple 83%

No cumple 17%

1.7. Zonas de personal

Cumple 17%

No cumple 83%

1.8. Mantenimiento del establecimiento



espacios técnicos específicos.


inexistencia de un cuarto para basuras,

subestación eléctrica, área de controles

eléctricos, tanque de combustibles, entre

otros.



espacios para el personal independientes de

los huéspedes y los elementos mínimos para

la prestación del servicio.

El 17% que no se cumple se debe a que el

comedor para el personal no es el adecuado

y además no tiene la dotación mínima para

su uso.



existencia de: registros y programas de

mantenimiento, pisos y alfombras en

perfecto estado, entre otros.


inexistencia de programas y registros de

mantenimiento de la edificación, al mal

estado del 40% del piso, al mal estado de

las alfombras (de los espacios públicos).

42

2. REQUISITOS DE ACCESIBILIDAD

3. REQUISITOS DE SERVICIO

Cumple 80%

No cumple 20%

2.1. Planta del edificio

Cumple 100%

3.1. Servicio del establecimiento

Cumple 100%



de este punto que se refieren al

aislamiento del ruido procedente del

exterior.



existencia de: rutas de acceso y espacios

especiales para personas con

discapacidad.


inexistencia de baños públicos adecuados

para personas con discapacidad.



existencia de elementos y espacios en

buen estado, aseados y libres de olores.

43

Cumple 60%

No cumple 40%

3.3. Servicio de botones

Cumple 79%

No cumple 21%

3.4. Servicio de recepción

Cumple 59%

No cumple 41%

3.5. Servicio al cliente



existencia del servicio, mecanismos para la

prestación adecuada del servicio, protocolo

documentado.


inexistencia de mecanismos para prestar el

servicio adecuado.



existencia de: protocolo documentado,

elementos para la prestación del servicio,

atención continua, entre otros.

El 21% que no se cumple se debe a que

no se presta el servicio las 24 horas, a la

inexistencia de protocolos y mecanismos

para la adecuada atención a grupos, entre

otros.



existencia de: protocolos documentados,

sistemas de atención y manejo de quejas,

personal capacitado, entre otros.


inexistencia de programas de

mejoramiento continuo, sistemas de

análisis de quejas y respuesta oportuna,

entre otros.

44

Cumple 100%

3.6. Servicio de reservas

Cumple 100%

3.7. Servicio telefónico

Cumple 22%

No cumple 78%

3.8. Ropa de cama



existencia del servicio las 24 horas, los

elementos necesarios para la prestación

del servicio, entre otros.



existencia de: un protocolo documentado y

a los elementos necesarios para la

prestación del servicio.



existencia de: inventarios con una cantidad

mínima de elementos necesarios para la

prestación del servicio y que se encuentren

en buen estado.


inexistencia de la totalidad del inventario

requerido y al mal estado de los elementos

presentes.

45

4. SEGURIDAD

Cumple 60%

No cumple 40%

3.9.Servicios básicos

Cumple 57%

No cumple 43%

3.10. Servicios extras

Cumple 33%

No cumple 67%



existencia de: servicios cómo fax, teléfono

público, centro de cómputo, entre otros.


inexistencia de un centro de cómputo de

libre acceso, teléfono público, entre otros.



existencia de: servicios como

reservaciones externas al hotel, médico,

seguro hotelero, pago en moneda

extranjera, entre otros.


inexistencia de servicios extras como los

ya mencionados.



existencia de: mecanismos de control de

personas y elementos que garanticen la

seguridad.


inexistencia del protocolo de seguridad, de

mecanismos de control que monitoreen la

entrada y salida de personas ajenas al

hotel, entre otros.

46

Cumple 40%

No cumple 60%

5. Personal del establecimiento

Cumple 100%

6. Política de calidad

Cumple 33%

No cumple 67%

7. Evaluación del servicio



existencia de: una política y de objetivos

de calidad.



existencia de: perfiles documentados para

cada cargo, programas de entrenamiento y

capacitación, uniformes, entre otros.


inexistencia de los perfiles documentados,

uniformes en perfecto estado, programas

de entrenamiento y capacitación, entre

otros.



existencia de: políticas de evaluación del

servicio, mecanismos de evaluación del

servicio, entre otros.


inexistencia de una evaluación del servicio

y de la medición y seguimiento de

indicadores.

47

Los aspectos críticos se encuentran en:

Las habitaciones no cumplen con todos los elementos mínimos requeridos

para la prestación del servicio, por lo general la ausencia de varios elementos

específicos, cómo el mini bar, el portamaletas, las instrucciones de

evacuación, entre otros, son recurrentes en todas las habitaciones y en la

mayoría los elementos presentes no están en óptimas condiciones. Esto causa

una reacción negativa de los huéspedes quienes esperan recibir un servicio

acorde con el valor que están pagando, produce insatisfacción y pérdida de

clientes.

No existe un programa de mantenimiento preventivo y correctivo del

establecimiento lo cual ha permitido que las edificaciones se deterioren con el

tiempo, lo cual se ve reflejado en el mal estado de los pisos exteriores, las

alfombras, la presencia de humedad; recientemente un bloque de habitaciones

tuvo que ser cerrado por el pésimo estado de la estructura interna de la

edificación. Esto proyecta una imagen negativa del hotel, transmite la

sensación de estar descuidado y poco aseado.

En cuanto a los espacios de servicio, el hotel no cuenta con ciertas áreas

requeridas como lo son el cuarto de basuras, la subestación eléctrica, entre

otros, los cuales son necesarios para el trabajo interno.

El hotel no cuenta con un sistema apropiado para la atención oportuna de

emergencias (alarmas, iluminación de emergencia, detectores de humo o

calor, entre otros), necesario para garantizar la seguridad tanto de los

empleados cómo de los huéspedes del hotel.

En cuento al servicio, no existe un protocolo específico que garantice la buena

atención y manejo de grupos, la recepción no presta atención continua las 24

horas, no hay un proceso de análisis y monitoreo de quejas, no se hace

retroalimentación del servicio prestado por lo cual no se aplican acciones

correctivas para mejorar, entre otros.

El balance general del estado de la ropa de cama (tendidos, sábanas, cobijas,

fundas de almohada, protectores de colchón, entre otros.), no es el apropiado

pues la mayoría no cumplen con los estándares mínimos de calidad (medidas

y peso), además el inventario actual no está completo.

No existe un protocolo de seguridad ni mecanismos adecuados, para controlar

la entrada y salida tanto de empleados cómo de personas ajenas al hotel, que

garanticen la seguridad las 24 horas dentro del hotel.

48

El personal del establecimiento no cuenta con un perfil específico, no cuenta

con uniformes en perfecto estado, no cuenta con programas de capacitación,

entre otros, lo cual afecta el servicio que se le presta a los clientes.

Tras el análisis detallado de todos los requerimientos de la Norma técnica sectorial

para hoteles aspirantes a la categorización de tres estrellas de Cotelco, Hotel el edén

cumple solamente el 64% de la norma.

Según las especificaciones de Cotelco la norma se debe cumplir en un 100% para

poder acceder a la categorización solicitada.

7.2. Encuesta

Tal como se refirió en el planteamiento del problema el hotel cuenta con altos índices

de rotación de personal, durante los dos años de administración del gerente a cargo el

87% del personal ha renunciado en tres ocasiones, siendo la última en Enero de 2013,

en la que renunciaron cuatro empleados. Por este motivo tres de los ocho empleados

llevan solamente quince días de trabajo en el hotel; además hay tres vacantes que no

se han podido ocupar: auxiliar de restaurante, auxiliar de mantenimiento y celador

nocturno.

La encuesta se les aplicó a los ocho empleados del hotel, dentro de los cuales se

encuentran:

Cumple 64%

No cumple 36%

Porcentaje de cumplimiento de la NTSH 006 para tres estrellas en el Hotel el Edén

49

CARGO GÉNERO TIEMPO DE VINCULACIÓN

EN EL HOTEL

Camarera F 15 días

Camarera F 15 días

Auxiliar de cocina F 15 días

Recepcionista F 2 meses

Recepcionista F 7 meses

Mesera F 9 meses

Cocina F 1 año

Mantenimiento M 2 años

Fecha: Marzo 2 de 2013

Lugar: Hotel el Edén

Hora: 2:30 pm

Realizador: Vesta Quijano

Herramienta: Encuesta

Objetivo:

Conocer el nivel de información que tiene el personal interno de la organización con respecto a los requerimientos de Cotelco, temas corporativos, normatividad, seguridad y temas de servicio al cliente.

A continuación se presentan los resultados de las encuestas aplicadas al personal

interno del hotel. (El formato de la encuesta se encuentra en anexos)

12%

50%

25%

13%

¿Cuáles de los procedimientos del hotel conoce?

Todos

La mayoría

Pocos

Ninguno

El 50% de los encuestados afirmó que

conocían la mayoría de los procedimientos

del hotel, estos llevan más de cinco meses

vinculados con el hotel.

El 13% de los encuestados afirmó no

conocer ninguno de los procedimientos por

el poco tiempo que llevan trabajando en el

hotel, quince días.

FICHA TÉCNICA

50

25%

75%

¿Conoce la misión, la visión y los objetivos del hotel?

Sí

No

25%

75%

¿Alguna vez ha recibido capacitación en el tiempo que lleva trabajando en el

hotel?

Sí

No

100%

¿Le explicaron cómo es el porte adecuado del uniforme?

Sí

No

50%

12%

38%

¿Existe un manual de funciones para su cargo?

Sí

No

No sabe

El 100% de los encuestados afirmó haber

recibido instrucciones sobre el porte

adecuado del uniforme, sin embargo, en la

revisión documental no se encontraron

registros escritos sobre el porte adecuado

del uniforme.

El 25% de los encuestados afirmó haber

recibido capacitación, la auxiliar de cocina

y una camarera, ambas llevan 15 días

vinculadas al hotel.

El 25% de los encuestados afirmó conocer

la misión, la visión y los objetivos del hotel,

estas dos personas son los empleados

que llevan mayor tiempo vinculados al

hotel.

El 50% de los encuestados manifestó saber

de la existencia de un manual de funciones

para su cargo, estos fueron las dos

recepcionistas y las dos camareras.

El empleado de oficios varios, quien

representa el 12%, afirmó que no existe un

manual para su cargo. La cocinera, la auxiliar

de cocina y la mesera, quienes representan

el 38%, manifestaron no saber de la

existencia de un manual de funciones para

sus cargos.

51

37%

63%

¿Su uniforme lo identifica con nombre y cargo dentro de la organización?

Sí

No

50%

25%

25%

¿Siente que sus conocimientos son suficientes para realizar las funciones

de su cargo?

Siempre

Casi siempre

A veces

Nunca

87%

13%

¿De cuántos compañeros de trabajo se sabe el nombre y el cargo?

Todos

La mayoría

Pocos

Ninguno

50% 50%

¿Siente que necesita capacitación para desempeñar sus funciones?

No

Sí

El 87% de los encuestados afirmó saber el

nombre y cargo de todos los compañeros,

solo uno afirmó saber pocos por que tan

solo lleva quince días trabajando en el

hotel.

El 50% de los encuestados afirmó que sus

conocimientos siempre son suficientes

para realizar las funciones de su cargo: las

dos recepcionistas, la auxiliar de cocina y

el de oficios varios.

Todos ellos anteriormente han trabajado

en cargos similares.

El 37% de los encuestados afirmó que su

uniforme sí lo identifica dentro de la

organización: oficios varios, mesera,

camarera.

Aunque todos los uniformes tienen el logo

bordado, no todos los empleados tienen la

placa con el nombre.

El 50% de los encuestados manifestó

necesitar capacitación para desempeñar

sus funciones, dentro de ellos se

encuentran la mesera, una camarera, la

cocinera y la auxiliar de cocina.

Los ámbitos señalados fueron atención y

servicio, protocolos, información específica

sobre el cargo.

52

75%

25%

¿Su uniforme es el indicado para diferenciarlo de otros hoteles?

Sí

No

87%

13%

¿Conoce todas las instalaciones del hotel?

Sí

No

37%

63%

¿Su uniforme está en perfecto estado?

Sí

No

El 63% de los encuestados manifestó que

su uniforme no está en perfecto estado,

incluyendo a las dos camareras que llevan

quince días en el hotel, debido a que los

uniformes que les dieron ya estaban

usados; además de las dos recepcionistas

que no tienen uniforme porque los que les

dieron no están en condiciones aceptables

para su uso.

El 12% de los encuestados afirmó no

conocer todas las instalaciones del hotel,

la auxiliar de cocina que lleva quince días

trabajando en el hotel manifestó no

conocer las habitaciones

El 25% de los encuestados afirmó que su

uniforme no es el adecuado para

diferenciarlo de otros hoteles porque no les

han dado dotación, así que tienen que usar

ropa común

53

El 100% de los encuestados afirmó llevar el uniforme limpio y completo, el 83% afirmó

llevar el uniforma planchado, seis de las siete mujeres afirmaron llevar el cabello

recogido y cuatro de las siete mujeres afirmaron usar maquillaje suave.

El 100% de los encuestados afirmó estar capacitado en información sobre los servicios

que presta el hotel, el 83% afirmó estar capacitado en información sobre sitios de

interés en el pueblo, el 50% afirmó estar capacitado en normatividad general del hotel

y evacuación dentro de las instalaciones del mismo, el 37% afirmó estar capacitado en

procedimientos generales del hotel y en servicio al cliente, el 25% afirmó estar

capacitado en el plan de emergencia.

0123456789

Su presentación personal se caracteriza por llevar:

0123456789

¿En qué está capacitado?

54

7.3. Revisión documental

Se realizó una revisión a loa documentos oficiales del hotel, dentro de los cuales se

encontraron:

Manual de funciones para camarería

Está especificado por pasos a seguir, contiene información sobre qué hacer, cómo

hacerlo y además información complementaria para asegurar la calidad y el

cumplimiento de los requerimientos.

Manual de funciones para recepción

Es un esquema que advierte los pasos a seguir y qué camino tomar según la situación

específica, además un instructivo de cómo se debe entregar la habitación al huésped.

Manual de funciones para comedor




Política de calidad y objetivos de calidad

El documento describe la política de calidad de la organización y los seis objetivos de

calidad con los que cuenta.

Plan de evacuación

Contiene información específica de las brigadas, el responsable de cada actividad y

qué funciones debe desempeñar, los pasos a seguir en cada caso particular según la

emergencia, el punto de encuentro, entre otros.

Protocolo de atención al cliente



cumplimiento de los requerimientos en cada situación particular.

Protocolo para la atención de quejas y reclamos



cumplimiento de los requerimientos en cada situación particular.

55

Manual de funciones para el servicio de reservas




Contratos

Los contratos de todos los empleados del hotel se hacen para el cargo de oficios

varios a término de seis meses con salario mínimo.

7.4. Análisis de las tres funciones de comunicación corporativa

Función de dirección

Esta función está directamente relacionada con crear una visión compartida dentro de

la organización, para lo cual el proceso de inducción es clave; sin embargo, los

resultados de la encuesta aplicada a los empleados del hotel sacaron a flote las

debilidades de este proceso:

El proceso de inducción no está estandarizado, no cuenta con metas ni

objetivos claros, la información que se debe dar no es clara ni suficiente y

además no está documentada.

El 80% de los empleados desconocen la visión, la misión y los objetivos del

hotel.

La gerencia no está al tanto de las metas y objetivos individuales de sus

empleados, lo cual dificulta la construcción de la visión compartida.

No hay un equilibrio entre las metas y objetivos individuales de los empleados y

los de la organización.

El ejercicio de la gerencia no está acompañado por las prácticas de liderazgo

necesarias para generar motivación y confianza entre los empleados.

El gerente actúa como jefe más no como líder, lo cual, posiblemente, dificulte el

proceso de cambio que vivirá la organización.

El hotel cuenta con latos índices de rotación de personal, lo cual se ve reflejado

en el tiempo de vinculación laboral que tienen los empleados actuales de la

organización, esto dificulta la consolidación de la visión compartida.

56

Función de marketing

Esta función está directamente relacionada con las acciones comunicativas que

apoyan las ventas, desde la parte interna, se enfocó en las acciones comunicativas

que implementa la gerencia a la hora de venderle el hotel a los empleados como un

buen sitio de trabajo.

A continuación se presentan los espacios destinados para el personal del hotel:

Fuente: elaboración propia.

Este es el comedor para los empleados del hotel, algunas veces arriman butacas del

bar pero cuando están ocupados almuerzan de pie o sentados en la nevera azul que

se observa en la foto en la que se transportan los productos refrigerados desde el

supermercado de Tunja al hotel.

Fuente: elaboración propia.

57

Este es el baño y el vestier del personal del Hotel.

Estos espacios no son los adecuados para el buen desempeño de los empleados del

hotel, además, no todos tienen dotación de uniforme y los que la tienen la recibieron

usada y en mal estado; esto transmite la sensación de que los empleados tienen poca

importancia para la gerencia del hotel.

Función organizativa

Esta función está directamente relacionada con la eficiencia y la eficacia de la

comunicación entre la dirección y sus públicos, en este caso, el público interno de la

organización. El resultado de los instrumentos aplicados arrojaron los siguientes

resultados:

No hay manuales de función para todos los cargos.

Los pocos manuales de funciones que hay son desconocidos por los

empleados y la evaluación de su desempeño se mide con respecto a lo que

especifican los manuales.

No hay un documento que especifique cómo es el porte adecuado del

uniforme, que días se utiliza, cómo debe ser la presentación personal, entre

otros.

La gerencia desconoce la importancia de la excelente presentación personal en

el servicio al cliente, no le presta la adecuada atención, lo cual se ve reflejado

en los uniformes del personal interno.

Los empleados desconocen los aspectos básicos del hotel como los procedimientos,

la normatividad, los protocoles, entre otros; si no conocen a fondo la organización en la

que trabajan y cómo es su funcionamiento tanto interno como externo, difícilmente se

regirán bajo los parámetros exigidos, gracias a que no se está transmitiendo

eficazmente la información básica para el adecuado desempeño del empleado en su

cargo.

58

8. PLAN DE COMUNICACIÓN

Objetivo: Contribuir a la categorización de tres estrellas del Hotel el Edén.

Público: Este plan se presentará a la junta directiva del hotel, por lo cual ellos son los

responsables de aprobar y realizar el plan.

La junta directiva está conformada por cuatro hermanos:

1. Hombre, 59 años, comerciante.

2. Mujer, 56 años, ama de casa.

3. Hombre, 53 años, empresario.

4. Mujer, 50 años, ama de casa.

La categorización por estrellas es un certificado de calidad en el servicio que otorga

Cotelco al considerar los recursos físicos del hotel y el nivel de servicio del personal

interno; es por esto que el plan está basado en la teoría del triángulo del servicio

interno de Karl Albrecht y la teoría de las tres funciones de la comunicación corporativa

de Cees Van Riel, conformado por cuatro categorías:

1. Organización: esta categoría está dirigida específicamente a cumplir los

requerimientos de la estructura física del hotel que exige la norma NTSH 006 de

Cotelco, la base para alcanzar la categorización. En esta categoría del plan el papel

del comunicador es vital a la hora de gestionar el efecto comunicativo que tendrá cada

una de las acciones que se llevarán a cabo, además el comunicador es el encargado

de ser el puente comunicativo entre los proveedores, la junta directiva, la gerencia, los

empleados y los responsables de cada actividad, para garantizar el adecuado flujo de

información y comunicación entre las partes, además de la claridad de las tareas

asignadas que debe desarrollar cada persona dentro de la organización. Todas las

acciones que se van a realizar en la estructura física de la organización están

encaminadas a crear el concepto de servicio propio de la organización, lo cual también

es una labor del comunicador. Ya que la categorización por estrellas requiere un

trabajo integral dentro de la organización la gestión del comunicador es importante y

relevante tanto en la planeación como en la ejecución del plan.

59

2. Cultura: Albrecht no especifica cómo se debe trabajar la cultura en la organización,

por lo cual en esta categoría se incluyen las tres funciones de la comunicación

corporativa enfocadas a la parte interna de la organización. El papel del comunicador

en esta etapa del plan es dar las pautas comunicativas que se deben seguir en cada

una de las actividades, teniendo en cuenta la imagen corporativa e identidad

corporativa, el mensaje que se está transmitiendo, los medios que se van a utilizar,

entre otros.

3. Empleado: esta categoría se dedica a los aspectos exigidos por la norma, NTSH

006 de Cotelco, referentes a los conocimientos necesarios para el nivel del personal

interno requerido en un hotel de tres estrellas. El papel del comunicador en esta etapa

del plan es comunicarse constantemente con los empleados sobre las modificaciones

que se están realizando en la planta física, sobre los cambios que se realizarán en

cuanto a la presentación personal, sobre las nuevas tareas de cada cargo y los

factores de evaluación, sobre las capacitaciones que tendrá cada uno, entre otros; con

el fin de reducir la incertidumbre y los rumores.

4. Liderazgo: Albrecht no especifica cómo se debe tomar el liderazgo dentro de la

organización, lo deja a libre elección, por lo cual se toman los planteamientos de

Christopher Achua que habla de las funciones del líder. Esta categoría está dirigida al

gerente del hotel, quien debe ser el líder interno de la organización. El papel del

comunicador en esta etapa del plan es la de comunicarle tanto a la gerencia como a

los empleados la importancia del liderazgo interno en una organización y los beneficios

que se obtienen de su buena gestión.

69

8.1. Presupuesto

1. ORGANIZACIÓN

COSTO

1.1. Planta de establecimiento 23´000.000

1.2. Habitaciones 18´000.000

1.3. Alimentos y bebidas 2´000.000

1.4. Reserva de agua 100.000

1.5. Zonas generales 800.000

1.6. Zonas personal 4’900.000

1.7. Mantenimiento del establecimiento 2’000.000

1.8. Planta del edificio 3’000.000

1.9. Servicio de botones 650.000

1.10. Servicio de recepción 820.000

1.11. Servicio al cliente 480.000

1.12. Ropa de cama 4’220.000

1.13. Servicios básicos 12’000.000

1.14. Servicios extras 4’000.000

1.15. Seguridad 1’000.000

1.16. Personal del establecimiento 1’300.000

1.17. Evaluación de servicio 200.000

TOTAL

78’470.000

2. CULTURA

COSTO

2.1. Función de dirección 500.000

2.2. Función de marketing 1’600.000

2.3. Función organizativa 800.000

TOTAL

2’900.000

3. EMPLEADO

COSTO

3.1. Cliente interno 3’500.000

TOTAL

3’500.000

70

4. LIDERAZGO

COSTO

4.1. Función interpersonal 3’000.000

4.2. Función informativa 400.000

4.3. Función decisional 1’000.000

TOTAL

4’400.000

1. ORGANIZACIÓN 78’470.000

2. CULTURA 2’900.000

3. EMPLEADO 3’500.000

4. LIDERAZGO 4’400.000

OTROS* 10’000.000

GRAN TOTAL

99’270.000

*La categoría otros está para suplir costos extras que se puedan presentar.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Este trabajo de investigación estuvo soportado en dos teorías: la teoría de la gerencia

del valor al cliente de Karl Albrecht, conformada por los triángulos del servicio, y la

teoría de las tres funciones de la comunicación corporativa de Cees Van Riel. Estas

dos teorías se adaptaron a las necesidades de la organización objeto de estudio, Hotel

el Edén, y se realizó una investigación de servicio al cliente y comunicación

corporativa interna para desarrollar un plan de comunicación que pretendió contribuir

al logro del objetivo estratégico de la organización: obtener la categorización de tres

estrellas.

Dentro del marco teórico se especificaron los temas que componen las dos teorías

base de esta investigación; en algunos puntos fue necesario el apoyo de otros autores

para complementar los planteamientos y obtener una visión completa de los aspectos

teóricos necesarios para el desarrollo del trabajo. Además, proporcionaron la base

para la construcción de cada uno de los instrumentos de investigación y de las

técnicas y actividades del plan de comunicación.

71

Los resultados demostraron que tanto la estructura interna del servicio como la

estructura interna comunicativa de la organización eran muy débiles para afrontar los

requerimientos de un hotel de tres estrellas, por lo cual se decidió trabajar solamente

la parte interna de la organización y así poder prepararla para sostener la

reestructuración que se debe realizar y que está especificada en el plan de

comunicación.

El propósito del plan de comunicación fue incluir tanto los requerimientos de la norma

técnica sectorial NTSH 006 de Cotelco como los planteamientos de las dos teorías

base, desarrollando así una propuesta que abordó la totalidad interna de la

organización desde cinco puntos diferentes encaminados hacia un mismo objetivo.

Dado lo anterior, una vez aplicado el plan de comunicación propuesto, se recomienda

gestionar el triángulo del servicio externo y las tres funciones de comunicación

corporativa externas para completar el ciclo del servicio al cliente y así ofrecer un

excelente servicio tanto interno como externo.

10. BIBLIOGRAFÍA

Achua, C. (2002), Liderazgo: teoría, aplicación, desarrollo de habilidades, México, Thomson Learning. Albrecht, K. (1990), La excelencia en el servicio, Bogotá, Legis Editores. Albrecht, K. (1988), La gerencia del servicio, Bogotá, Legis Editores. Albrecht, K. (1990), La revolución del servicio, Bogotá, legis Editores. Blanchard, K. (2003), ¡bien hecho!, Barcelona, ediciones Granica. Blanchard, K. (2004), Clientemanía, Bogotá, Norma. Costa, J. (1999), Imagen corporativa en el siglo XXI, Buenos Aires, La Crujía ediciones. Chiavenato, I. (2011), Administración de recursos humanos el capital humano de las organizaciones, Bogotá, McGraw Hill Editores. “Cotelco” [en línea], disponibles en: www.cotelco.org, recuperado: 26 de Marzo de 2013.

http://www.cotelco.org/

72

Dessler, G. (2001), Administración de personal, México, Pearson Educación. Diez, S. (2011), Técnicas de comunicación: la comunicación en la empresa, Bogotá, Ediciones de la U. Hoffman, J. (2011), Marketing de servicios, Cengage learning. Lovelock, C. (2011), Services marketing, Boston, Prentice Hall. Mendez, C. (2001), Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación, McGraw Hill. Patiño, G. (2007), Citas y referencias bibliográficas, Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana. Robbins, S. (2004), Comportamiento organizacional, México, Pearson Educación. Saló, N. (2005), Aprender a comunicarse en las organizaciones, Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica S.A. Tolela, M. (1983), Administración mediante la comunicación, México, McGraw-Hill. Van Riel, C. (1997), Comunicación corporativa, Madrid, Prentice Hall. Vargas Quiñones, M. (2006), Calidad y servicio, Bogotá, Ecoe ediciones.

11. ANEXOS

1. Cotelco (Asociación hotelera y turística de Colombia).

2. Norma técnica sectorial para instituciones hoteleras NTSH 006.

3. Categorización por estrellas de hoteles.

4. Factores de evaluación para la categorización de hotel.

5. Formato encuesta.

6. Resultados del check list de la norma técnica sectorial NTSH 006.

7. Formato revisión de habitaciones.

73

1. Cotelco (Asociación hotelera y turística de Colombia)

La asociación hotelera de Colombia (COTELCO) es la unidad sectorial de

normalización encargada de elaborar normas técnicas sectoriales para el subsector de

alojamiento, en los ámbitos de: habilidades y destrezas del recurso humano, calidad en

la operación hotelera y calidad de los servicios, calidad de compromiso con el medio

ambiente, entre otros. Igualmente, es la encargada de realizar la adopción y difusión

correspondiente de las normas técnicas sectoriales. (Norma técnica sectorial

colombiana, 2009)

Misión

Agremiar y representar a los empresarios de la industria hotelera en Colombia,

uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al desarrollo sostenible del

sector turístico.

Visión

Ser un gremio fuerte y moderno, proyectado a la industria del alojamiento y de la

hospitalidad en general. Ser el gremio más representativo del sector turístico. Todo lo

que se haga debe generar imagen para el gremio, beneficios para los afiliados y

recursos para fortalecer financieramente su operación y la de sus capítulos.

La Junta Directiva de la Asociación Hotelera y Turística de Colombia (Cotelco), la

conforman 14 empresarios hoteleros de igual número de regiones del país. Dentro de

su reglamentación está que no puede haber más de un miembro de un mismo

capítulo, ni vinculado directa o indirectamente con una misma empresa, operador,

cadena hotelera o de las cajas de compensación y la permanencia de los mismos no

debe exceder tres períodos consecutivos (“Cotelco”, 2013).

2. Norma técnica sectorial colombiana NTSH 006.

Clasificación de establecimientos de alojamiento y hospedaje. Categorización por

estrellas de hoteles. Requisitos.

La elaboración de la norma fue llevada a cabo por el Comité Técnico de Clasificación y

Categorización de Establecimientos de Alojamiento y Hospedaje, integrado por

representantes de la industria hotelera, delegados del Gobierno, la academia, los

74

usuarios y los asesores que garantizan la participación e implementación efectiva de la

norma. La NTSH 006 fue ratificada por el Consejo Directivo de la Unidad Sectorial de

Normalización el 2009-08-27. (“norma técnica sectorial colombiana”, 2009)

La norma técnica sectorial establece y especifica las características y los

requerimientos básicos para cumplir con el nivel de calidad, tanto en infraestructura

como en los servicios ofrecidos, que deben cumplir los hoteles para obtener el

certificado de calidad turística y la categorización por estrellas en las modalidades 1- 5.

La certificación es un procedimiento por el cual un tercero, en este caso un

certificador, verifica las características de calidad de los servicios ofrecidos y de la

infraestructura con la que cuenta el hotel en escala de 1 a 5 estrellas para respaldar

por escrito que un producto, proceso, persona, sistema de gestión o servicio cumple

con los requisitos especificados en la norma técnica sectorial. Una vez obtenido el

certificado, la organización se reconoce en el sector hotelero como un establecimiento

que ofrece y asegura calidad a sus clientes y así mismo un servicio acorde con la

categoría obtenida.

Esta certificación le proporciona amplios beneficios a los hoteles dentro de los cuales

se encuentra un incremento de la rentabilidad gracias a la posibilidad de aumentar el

valor del servicio de hospedaje, la estandarización de los procesos a nivel general

dentro de la organización, una mayor competitividad para el hotel en el mercado, una

disminución de quejas de los clientes, la posibilidad de atraer nuevos clientes,

promoción por parte de las agencias de viaje a nivel nacional e internacional, mayor

facilidad para acceder a esquemas de financiamiento, entre otros; a su vez, el cliente

también recibe amplios beneficios tales como transparencia por parte de la

organización, mayor confianza y seguridad a la hora de elegir el hotel, la tranquilidad

de que la calidad de los productos y servicios está garantizada, veracidad de la

información proporcionada, satisfacción con el servicio recibido (“Cotelco”, 2013).

Además de establecer las características y requerimientos, la norma técnica sectorial,

presenta los términos básicos utilizados en el sector hotelero y su respectiva

definición, los cuales se presentan a continuación: (“norma técnica sectorial

colombiana”, 2009)

75

3. Categorización por estrellas de hoteles Introducción

Esta norma ha sido actualizada para facilitar la comprensión entre los usuarios y

proveedores de servicios de alojamiento y hospedaje. Su función principal es proteger

al consumidor y dar información clara a las agencias de viajes y a los establecimientos

de alojamiento y hospedaje.

Igualmente tiene el propósito de proporcionar asistencia al consumidor para que pueda

tomar una decisión informada acerca de un servicio turístico, con el fin de incrementar

la posibilidad de alcanzar sus expectativas, aumentando su grado de satisfacción. Los

propios establecimientos también obtendrán beneficios al contar con consumidores

mejor informados.

La norma busca también dar seguridad al consumidor de que recibe un servicio acorde

con lo que está pagando; así mismo, proporciona seguridad y confianza a las agencias

de viajes para ofrecer los servicios de los establecimientos de alojamiento y

hospedaje.

Provee una herramienta a los responsables de la operación de los establecimientos de

alojamiento y hospedaje, que les facilita acceder a criterios internacionales

estandarizados de procedimientos de operación y administración, que les permite ser

más competitivos, ubicar con precisión sus fortalezas y debilidades, y determinar

esquemas de mejoramiento continuo de sus instalaciones y servicios.

Objeto

Esta norma técnica sectorial establece las características de calidad en infraestructura

y servicios ofrecidos, que deben cumplir los hoteles para obtener su certificado de

calidad turística, así mismo, define la clasificación de los establecimientos de

alojamiento y hospedaje, mediante la categorización por estrellas para los hoteles en

las modalidades 1, 2, 3, 4 y 5.

Alcance

En cuanto a la clasificación, esta norma es aplicable a todos los establecimientos de

alojamiento y hospedaje. En cuanto a la categorización, es aplicable a aquellos

definidos como hoteles.

76

Para los propósitos de este documento normativo, se aplican los siguientes términos y

definiciones.

1. Activo de operación: Activo que se adquiere para ser utilizado como soporte en

las operaciones normales de alojamiento, alimentos y bebidas; se identifica como

parte integral del servicio, lo que es diferente a que se adquieran con la intención

de ser vendidos o que hagan parte de un proceso de producción. Es propenso al

deterioro y su vida útil es corta, esto obliga a considerarlo de naturaleza agotable.

2. Accesibilidad: Característica que permite en cualquier espacio, ambiente exterior

o interior el fácil desplazamiento de la población en general y el uso en forma

confiable y segura de los servicios instalados en esos ambientes; incluye la

eliminación de barreras físicas, actitudinales y de comunicación.

3. Albergue-refugio-hostal: Establecimiento en que se presta el servicio de

alojamiento preferiblemente en habitaciones semi privadas o comunes, al igual

que sus baños, y que puede disponer además, de un recinto común equipado

adecuadamente para que los huéspedes se preparen sus propios alimentos, sin

perjuicio de proporcionar otros servicios complementarios.

4. Alojamiento rural: Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento en

unidades habitacionales privadas, ubicado en áreas rurales y cuyo principal

propósito es el desarrollo de actividades asociadas a su entorno natural y cultural.

Ofrecen además como mínimo, servicios de alimentación bajo la modalidad de

pensión completa, sin perjuicio de proporcionar otros servicios complementarios.

5. Amenities: Artículos que se encuentran en la habitación disponibles para el

huésped de manera gratuita.

6. Apartahotel: Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento en

apartamentos independientes, de un edificio, que integren una unidad de

administración y explotación, pudiendo ofrecer otros servicios complementarios.

Cada apartamento está compuesto como mínimo de los siguientes ambientes:

dormitorio con baño privado, sala de estar, cocina equipada y comedor.

7. Apartamentos turísticos: Unidad habitacional destinada a brindar facilidades de

alojamiento y permanencia de manera ocasional a una o más personas, según su

77

capacidad, que puede contar con servicio de limpieza y como mínimo con los

siguientes recintos: dormitorio, sala-comedor, cocina, y baño.

8. Áreas cerradas: Es toda aquella que tiene puerta y ésta se mantiene cerrada

durante la prestación de los servicios.

9. Áreas verdes: Aquellas caracterizadas por la presencia notoria y decorativa de

vegetación sembrada bien sea a nivel del piso o en jardineras, cuya variedad,

volumen y mantenimiento están a cargo de personas asignadas por el

establecimiento de alojamiento y hospedaje para tal fin; pueden ser exteriores o

interiores, pero en cualquier caso forman parte del conjunto de la edificación.

10. Bar: Espacio o área física provista de una barra y área de servicio destinada a la

preparación o servido de bebidas.

11. Batería de baño: Conjunto de servicios sanitarios ubicados en un espacio común,

que sirven para atender simultáneamente las necesidades de varios usuarios.

12. Caja de seguridad: Artículo de seguridad diseñado para guardar dinero o

elementos de valor, dotado de un mecanismo que abre con una llave o una

combinación.

13. Capacitación: Hace parte de la formación y busca mejorar las habilidades,

destrezas y saberes del personal del establecimiento, mediante cursos de corta

duración, no conducentes a la obtención de títulos.

14. Cliente: Persona natural o jurídica que recibe un servicio.

15. Comedor: Espacio del restaurante cuya destinación es para el suministro,

consumo y servicio de los alimentos y bebidas expendidos por el establecimiento.

16. Conserjería: Área del hotel cuyas funciones son atender o coordinar, o ambos,

apropiadamente los requerimientos de los huéspedes y visitantes, los cuales

incluyen mensajes, equipajes, información turística o general, entre otras

definidas por el establecimiento.

17. Edificación: Receptáculo diseñado y construido con una finalidad, estructura,

instalaciones y servicios adecuados a las necesidades de quienes van a

ocuparlo.

78

18. Formación: Proceso educativo continuo y prolongado, con etapas formales e

informales, conducentes a la obtención de títulos y al mejoramiento profesional y

personal del individuo.

19. Habitación: Cualquiera de las unidades de alojamiento en un establecimiento

hotelero; consta de dormitorio y cuarto de baño, aunque puede tener espacios y

servicios adicionales según la orientación hacia el mercado que caracterice al

establecimiento.

20. Habitación estándar: Habitación de un solo ambiente que está dotado de una o

dos camas.

21. Habitación júnior suite: Unidad de alojamiento compuesta por una habitación

estándar y un salón independiente en el que se pueden alojar más personas en

camas adicionales o sofá camas.

22. Habitación suite: Unidad de alojamiento compuesta por dos habitaciones, un

salón con área de recibo y comedor y dos baños; su capacidad máxima debe ser

de seis personas.

23. Hotel: Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento en

habitaciones y otro tipo de unidades habitacionales en menor cantidad, privadas,

en un edificio o parte independiente del mismo, constituyendo sus dependencias

un todo homogéneo y con entrada de uso exclusivo. Además, dispone como

mínimo del servicio de recepción, servicio de desayuno y salón de estar para la

permanencia de los huéspedes, sin perjuicio de proporcionar otros servicios

complementarios.

24. Huésped: Persona que se aloja en un establecimiento de alojamiento y

hospedaje, mediante contrato de hospedaje.

25. Inventario (Par Stock): Número de elementos correspondientes a cada uno de los

activos de operación (lencería y vajilla, entre otros) de acuerdo con la capacidad

instalada para la prestación de un servicio.

26. Jefe de servicio: Persona que organiza el trabajo del personal a su cargo: tareas,

funciones, horarios, además recibe, acomoda, toma la comanda del cliente y

aconseja en relación con la oferta gastronómica.

79

27. Juego de cama: Se compone de la sábana, sobre sábana y funda de almohada.

28. Mostrador de recepción: Espacio en el área de recepción destinado a recibir los

clientes, darles la bienvenida y formalizar los trámites de registro y salida.

29. Misceláneos: Artículos que se encuentran en el establecimiento disponibles para

la venta.

30. Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

31. Persona con discapacidad: Persona que tiene limitaciones o deficiencias en su

actividad cotidiana y restricciones en la participación social, por causa de una

condición de salud, o de barreras físicas, ambientales, culturales, sociales y del

entorno cotidiano.

32. Piscina: Estructura artificial destinada a almacenar agua con fines recreativos,

deportivos, terapéuticos o simple baño. Incluye además del estanque, las

instalaciones anexas, como vestuarios, sanitarios, lavamanos, duchas,

trampolines, plataformas de salto, casa de máquinas, accesorios en general y

áreas complementarias.

33. Piscinas de uso restringido: Son aquellas destinadas para el uso de un grupo

determinado de personas, quienes para el ingreso a ellas requieren cumplir con

ciertas condiciones. Entre estas se encuentran las piscinas de clubes, centros

vacacionales y recreacionales, condominios, escuelas, entidades, asociaciones,

hoteles, moteles y similares.

34. Plan de emergencia: Conjunto de medidas y procedimientos tendientes a

salvaguardar la vida de las personas y bienes materiales de la empresa, en caso

de alguna eventualidad (sismo, inundación, ataque externo, incendio o explosión)

y minimizar todas las demás consecuencias directas e indirectas que pudieran

derivarse de la eventualidad.

35. Planta: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el

funcionamiento de un establecimiento de alojamiento y hospedaje.

36. Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

37. Portamaletas: Elemento para dejar las maletas; puede ser plegable.

80

38. Posadas turísticas: Vivienda familiar en que se presta el servicio de alojamiento

en unidades habitacionales preferiblemente de arquitectura autóctona, cuyo

principal propósito es promover la generación de empleo e ingresos a las familias

residentes, prestadoras del servicio.

39. Programa de mantenimiento: Conjunto de uno o más mantenimientos

planificados de instalaciones físicas, para un periodo de tiempo determinado y

dirigidos hacia un propósito específico.

40. Programa de mejoramiento: Conjunto de uno o más procesos de optimización

continúa del sistema de gestión, para alcanzar mejoras en el desempeño global

del establecimiento de acuerdo con su política de calidad.

41. Protocolo: Manual de servicio que define el conjunto de instrucciones o

procedimientos, o ambos, establecidos por la organización para atender las

interacciones entre el establecimiento y los clientes. Contiene los estándares

relacionados con manejo de las comunicaciones, comportamiento y estándares

propios de la prestación del servicio.

42. Recinto de campamento o camping: Establecimiento en que se presta el servicio

de alojamiento en un terreno debidamente delimitado, asignándole un sitio a cada

persona o grupo de personas que hacen vida al aire libre y que utilicen carpas,

casas rodantes u otras instalaciones similares para pernoctar.

43. Registro de mantenimiento: Documento que presenta resultados obtenidos o

proporciona evidencia de actividades desempeñadas en el mantenimiento de las

instalaciones físicas.

44. Registro y acomodación (Check In): Proceso por medio del cual se registra el

ingreso de uno o varios huéspedes al flujo de información de un establecimiento

de alojamiento y hospedaje, en el que intervienen por parte del establecimiento

un recepcionista y uno o varios huéspedes, se asigna la habitación y se concreta

la forma de pago.

45. Reserva garantizada: Estado que presenta una reserva, solicitada por una

persona natural o jurídica para uno o varios huéspedes en un establecimiento de

alojamiento y hospedaje, para una fecha determinada, que implica el compromiso

que adquiere el establecimiento de garantizar la habitación y el huésped de

81

ocuparla, a través de un medio de pago de garantía aceptado o expedido por el

hotel.

46. Room Service: Servicio de alimentación a la habitación.

47. Restaurante o establecimiento gastronómico: Establecimiento industrial cuyo

objeto es la transformación de alimentos, la venta y la prestación del servicio de

alimentos y bebidas preparadas. Puede ofrecer servicios complementarios tales

como la atención de eventos, recreación y otros.

48. Salida (Check Out): Proceso por medio del cual, se recibe del huésped la

habitación o habitaciones que han sido ocupadas durante una estadía, se efectúa

un balance de la(s) cuenta(s) con cargo o a favor del huésped o los huéspedes

que se disponen a dejar el establecimiento y se formaliza el pago.

49. Seguro de huéspedes: Póliza complementaria expedida por una empresa

aseguradora que ampara la vida y los bienes del huésped que se alojan en un

establecimiento hotelero.

50. Servicio de bar: Servicio que presta el hotel donde el personal de meseros puede

ordenar y despachar bebidas para los huéspedes y clientes del comedor y

habitaciones.

51. Señalización: Se entiende por señalización las indicaciones que, en conjunto y

mediante una serie de estímulos, condicionan la actuación del individuo que las

recibe, frente a unas circunstancias que se pretende resaltar.

52. Somelier: Persona que aconseja al cliente en la elección de vino como también

otro tipo de bebida conforme a la comida escogida, además participa en el trabajo

de: recepción, revisión de entregas, control del embotellado y etiquetado de los

vinos así como la clasificación, almacenamiento y vigilancia de los mismos.

53. Tour: Excursión, gira o viaje por distracción.

54. Zona de cargue y descargue: Espacio destinado al recibo y entrega de

mercancías

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4. Factores de evaluación para la categorización de hoteles de tres (3) estrellas

1. REQUISITOS DE PLANTA

1.1. Planta del establecimiento

1.1.1. Edificación

El hotel debe como mínimo tener:

a) Iluminación de emergencia en todas las áreas públicas y/o de circulación.

b) Señalización arquitectónica.

c) Señalización de seguridad (preventiva, informativa y de emergencia) conforme

al plan de emergencia.

d) Un sistema de emergencia que garantice la prestación del servicio de energía

en las áreas públicas y de acceso al hotel.

e) Tomas eléctricas en todas las áreas.

1.1.2. Estacionamiento


a) dentro o fuera del hotel estacionamiento privado equivalente al 15 % de las

habitaciones.

Se debe cumplir con las normas de seguridad requeridas en el área de

estacionamiento que garantice la seguridad del vehículo:

b) Señalización de identificación

c) Delimitación

d) Iluminación

1.1.3. Entrada del servicio

a) El hotel debe como mínimo garantizar que la entrada del personal de servicio

sea independiente de la de huéspedes.

1.1.4. Áreas verdes

a) El hotel debe como mínimo tener un programa y registros de mantenimiento de

las áreas verdes que garantice su buen estado, en caso de tenerlas.


1.2.1. Emergencias


a) detectores de humo o de calor según concepto técnico de la autoridad

competente.

b) mecanismos de extinción contra incendios, según concepto técnico de la

autoridad competente.

83

c) alarma general de incendio.

d) Salidas de escape o emergencia, según concepto técnico de la autoridad

competente.

e) Un plan de emergencia que incluya simulacros para incendios, desastres

naturales, actos criminales, accidentes de empleados, huéspedes y visitantes.

f) Personal capacitado para poner en práctica el plan de emergencia.

1.2.3. Recepción

El hotel debe como mínimo:

a) Tener un área habilitada con mostrador para el registro del huésped.

b) Garantizar que la zona del exterior inmediato al establecimiento se encuentra

limpia e iluminada y sin obstáculos que dificulten el acceso directo.

c) Garantizar que se tengan convertidores de voltaje y adaptadores de corriente a

solicitud del huésped.

d) Tener caja o cajilla de seguridad.

e) Disponer de un lugar cerrado y amplio que garantice la seguridad de los

artículos de los clientes garantizando que todas las maletas, paquetes y demás

equipaje de los clientes individuales son claramente identificados, de manera

que se asegure que son entregados a su propietario.

1.2.4. Baños públicos

El hotel debe como mínimo, tener:

a) Baños independientes para cada género.

b) Mecanismo de ventilación o extracción mecánica de olores.

c) Los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles

con tapa, dispensador de toallas, dispensador de jabón, porta rollos de papel,

sanitario con aro y tapa, orinal, lavamanos, espejo, gancho fijo para colgar

bolsos y prendas.

d) Piso antideslizante.

e) registros de limpieza y desinfección diario.

1.3. Habitaciones


a) Tener habitaciones júnior suite de 31,45 m2 (Incluido baño y closet).

b) Tener habitaciones suite de 46,10 m2 (Incluido baño y closet).

c) garantizar que las habitaciones estándar cuentan con espacios de

circulación y con los siguientes elementos de planta, accesibilidad y

servicio, además debe tener:

84

Puerta en cada una de las habitaciones; en la puerta de entrada de la

habitación: cadena, pivote o pasador; en las ventanas: un mecanismo de cierre

que garantice la seguridad de la habitación; un sistema de climatización

regulable para hoteles ubicados en regiones con una temperatura promedio

superior a 18°C; camas sencillas de 1,00 m x 1,90 m; cama doble de 1,40 m x

1,90 m; colchón en cada una de las camas con su fecha de rotación vigente;

una mesa de noche en habitaciones con dos camas; dos mesas de noche en

habitaciones con cama doble; gavetero o closet con entrepaños y/o gavetas; un

elemento decorativo; una toma eléctrica disponible para uso; una silla o

poltrona por habitación; tener iluminación general en la habitación; tener dos

lámparas; instrucciones de emergencia y evacuación, en un lugar visible a la

entrada de la habitación; una guía turística de la ciudad; señal de televisión con

canales nacionales e internacionales; televisor de 19 pulgadas o superior;

control remoto para el televisor; teléfono; las tarifas, en un lugar visible; cajilla

de seguridad; espejo de cuerpo entero; un portamaletas; servicio de mini bar;

dos almohadas por cada huésped; un juego de toallas de cuerpo, manos y

facial por cada huésped; garantizar el servicio de internet inalámbrico o el

acceso a internet sin obstruir el servicio telefónico.

Baño de la habitación

Garantizar el suministro de agua las 24 (h) horas, agua caliente las 24 (h)

horas, con temperatura mínimo de 37°C y llaves mezcladoras; ventilación

natural o extracción mecánica de olores; caudal de agua de 7,5 L/min a 9,4

L/min; piso antideslizante; conexión para aparatos eléctricos cerca del

lavamanos con la indicación del voltaje; papel higiénico; secador de cabello a

solicitud del cliente; amenities (jabón, champú, acondicionador, pañuelos

faciales); misceláneos (cepillo de dientes, pasta de dientes, máquina de afeitar

desechable, crema de afeitar, preservativos),y tener los siguientes elementos

para la prestación del servicio: cesto para papeles con tapa, toallero o

dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de papel,

sanitario con aro y tapa, lavamanos, ducha, pasamanos de seguridad y espejo.

Tener los siguientes elementos para la prestación del servicio:

Cesto para papeles con tapa, toallero o dispensador de toallas, jabonera o

dispensador de jabón, porta rollos de papel, sanitario con aro y tapa,

lavamanos, ducha, pasamanos de seguridad y espejo.

1.4. Alimentos y bebidas

a) El hotel debe como mínimo garantizar dentro de sus instalaciones el espacio

donde se preste el servicio de desayuno.

b) Recetas estándar para todas las preparaciones de alimentos y bebidas.

c) Carta de alimentos.

d) Carta de licores en español e inglés.

e) Suministro de hielo en horas limitadas.

85

f) Servicio de Room Service en horas limitadas de acuerdo con el horario

establecido por el hotel.

g) Protocolo de servicios documentado.

1.4.1. Vajilla


a) Tener vajilla de cerámica o porcelana.

b) Garantizar que la vajilla se encuentra en perfecto estado de conservación (sin

ralladuras, roturas o manchas).

1.4.2. Cristalería


c) Tener cristalería en vidrio.

d) Garantizar que la cristalería se encuentra en perfecto estado de conservación

(sin ralladuras, roturas).

1.4.3. Cubertería


a) Tener cubiertos de acero calibre 18/5.

b) Garantizar que las piezas de la cubertería corresponden a los platos ofrecidos

en el establecimiento.

c) Garantizar que la cubertería se encuentra en perfecto estado de conservación

(sin torceduras, manchas).

1.5. Reserva de agua para todo el establecimiento

a) El hotel debe como mínimo tener tanques de reservas para un día de consumo,

con una ocupación del 100 %.

b) Mantenimiento semestral a los tanques de reserva con sus respectivos

registros.

1.6. Zonas generales


a) Depósito para herramientas.

b) Cuarto para basuras.

c) Manual de manejo para residuos.

d) Tanques de combustible (ACPM-GAS) que cumplan con la reglamentación

vigente (cuando sea aplicable).

e) Una subestación eléctrica (cuando sea aplicable).

f) Identificadas las áreas donde se encuentren ubicados los controles

eléctricos.

g) Identificada el área de controles telefónicos.

h) Las redes eléctricas protegidas y que no estén a la vista.

i) zona de cargue y descargue.

86

1.7. Zonas de personal

En cuanto a los requisitos, el hotel debe como mínimo tener:

a) Un comedor dotado para el personal de servicio fuera del área de cocina con

sus respectivos registros de aseo, limpieza y desinfección.

b) Servicio de baños para el personal que labora en el hotel.

c) los siguientes elementos para la prestación del servicio: cesto para papeles con

tapa, dispensador de toallas, jabonera o dispensador de jabón, porta rollos de

papel, sanitario con aro y tapa, orinal, lavamanos, espejo, gancho fijo para

colgar bolsos y prendas.

d) Registros de limpieza y desinfección diario.

e) Vestieres separados por género.

f) Áreas de oficinas para el personal de administración.

1.8. Mantenimiento del establecimiento

1.8.1. En cuanto a la edificación, el hotel debe como mínimo tener:

a) un programa de mantenimiento preventivo y registros de mantenimiento

correctivo que garantice el buen estado de la edificación en las áreas internas y

externas.

b) Un programa con la periodicidad respectiva y registros que evidencien el

cumplimiento del control de plagas.

1.8.2. En cuanto a los espacios públicos, el hotel debe como mínimo tener:

a) Pisos en perfecto estado: sin manchas ni roturas.

b) Alfombras sin manchas, quemaduras, roturas, entre otros.

1.8.3. En cuanto a la recepción, el hotel debe como mínimo:

a) Tener registros de mantenimiento correctivo y preventivo para el mobiliario de

recepción

b) Mantener las instalaciones, el mobiliario y activos de operación en buen estado

de conservación: sin peladuras, ralladuras, deterioro, entre otros.

2. REQUISITOS DE ACCESIBILIDAD

2.1. Planta del edificio

a) En cuanto a la edificación el hotel debe como mínimo garantizar que el ingreso

a todas las áreas del hotel sean accesibles para personas que viven en

situación de discapacidad.

b) En cuanto al estacionamiento el hotel debe como mínimo tener el 2 % del

servicio de estacionamiento privado accesible para personas con discapacidad.

c) En cuanto a espacios públicos el hotel debe como mínimo disponer de baños

accesibles en las áreas públicas para personas con discapacidad.

En cuanto a las habitaciones el hotel debe como mínimo:

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a) Garantizar que el ingreso desde el exterior y hasta las habitaciones es

accesible.

b) Tener el 2 % de las habitaciones accesibles para personas con

discapacidad.

3. REQUISITOS DE SERVICIO

3.1. Servicio del establecimiento

a) En cuanto a insonorización el hotel debe como mínimo garantizar el

aislamiento del ruido procedente del exterior, conforme a la reglamentación

vigente.



a) Tener las instalaciones de servicio al cliente y al público limpias, higiénicas y

ventiladas con sus respectivos registros.

b) Tener las cortinas, persianas o similares, sin manchas, ni roturas.

c) Garantizar que el mecanismo de funcionamiento de las cortinas, persianas o

similares estén en perfecto estado, es decir, que su apertura o cierre se

desarrolle normalmente.

d) Garantizar la ausencia de olores y ruidos por causa del aseo, maquinaria,

traslado de mercancías o similares.

3.3. Servicio de botones

En cuanto a las características del servicio, el hotel debe como mínimo:

a) Garantizar el servicio cuando el cliente lo requiera.

b) Garantizar el servicio de recogida de maletas desde todas las habitaciones

mediante una llamada telefónica.

c) Disponer, en caso de grupos, de un mecanismo para diferenciar todas las

maletas, paquetes y demás equipaje del grupo del equipaje de otros clientes.

d) Disponer de un medio para registrar la entrada y salida de equipajes, con

observaciones, número de piezas y propietario de los mismos.

e) Informar al cliente de los servicios que el establecimiento tiene a su disposición

y dar las instrucciones de uso precisas cuando haga la entrega de

habitaciones.

3.4. Servicio de recepción


a) Prestar atención continua las 24 (h) horas, en caso de no estar la persona

encargada será atendido por otra persona con las mismas características.

88

b) Evaluar el número de entradas y salidas previstas diariamente, con la suficiente

antelación para asegurar la atención al cliente.

c) Dar el trato al cliente de acuerdo con el protocolo de servicio del hotel.

d) Disponer de un listado actualizado de huéspedes.

e) Disponer de información turística actualizada del entorno y la región donde se

encuentra ubicado el hotel.

f) Informar al cliente sobre los servicios que el establecimiento tiene a su

disposición (cajas de seguridad, comunicaciones entre otros), y dar las

instrucciones de uso precisas.

g) Informar al cliente cuando éste lo requiera, de los puntos de interés,

actividades sociales, culturales, de entretenimiento, transporte público, horas

de apertura y cierre de los puntos de atracción más comunes y otros servicios

de interés turístico existentes en el destino y su área de influencia.

h) Disponer del servicio en recepción o botones para la recolección de mensajes

o paquetes dirigidos a los huéspedes del establecimiento y asegurar que éstos

llegan a su destinatario bajo las condiciones de seguridad.

i) Disponer de un mapa local y regional, para mostrar al cliente o visitante la

localización del establecimiento.

j) Disponer de los recursos necesarios para la correcta atención de la recepción

de los grupos, según los protocolos de servicio.

k) Garantizar que el responsable del servicio dispone diariamente un informe de

entradas y salidas previstas para el mismo día y por lo menos el día siguiente,

además de la información básica, el informe incluye las incidencias relevantes

respecto a ese cliente.

l) Conservar los datos históricos personales del huésped de acuerdo con la

reglamentación vigente.

m) Tener en el lugar de trabajo los medios que permiten comunicarse con el

maletero, botones, taxi o similares.

3.5. Servicio al cliente

3.5.1. Prevención y anticipación de quejas


a) Disponer de un sistema interno de atención de quejas y reclamos

documentado.

b) Atender las quejas durante la estadía del cliente o huésped.

c) Tener en consideración los resultados del análisis de quejas e introducir las

medidas o cambios oportunos para evitar que se produzcan en el futuro.

d) Dar las aclaraciones al cliente aunque su queja sea debida a una confusión de

su parte.

e) Tener los medios para el registro de quejas.

f) Dar al cliente una respuesta y ofrecerle una solución.

g) Evidenciar las acciones tomadas cuando se transmite verbalmente la solución

a una queja.

h) Garantizar al cliente que su queja será atendida y se tendrá en cuenta en

acciones futuras.

i) Analizar las quejas y hacer seguimiento adecuado de éstas.

89

j) Analizar las circunstancias especiales (concentraciones de personas debidas a

eventos especiales, obras, desperfectos o remodelaciones circunstanciales,

entre otros) e informar de ello al cliente, como medida de anticipación a sus

quejas.

k) Dejar constancia, desde la recepción, tanto a los turnos siguientes como a

otros departamentos, de las características especiales del cliente (edad

avanzada, discapacidades, entre otros) o requisitos presentados por el mismo,

para evitar cualquier reclamación al respecto.

l) Tener indicadores para el análisis de quejas.

m) Contar con programas de mejoramiento como resultado del análisis de quejas.

3.5.2. Registro y acomodación (Check In)


a) Informar sobre la hora de registro y acomodación.

b) Realizar el registro de acuerdo con la política del hotel y con los

procedimientos establecidos.

c) Dar las indicaciones precisas para que el cliente localice su alojamiento con

facilidad.

d) Acompañar al huésped a su habitación siempre que él lo desee, cuando se

trate de grupos, crear mecanismos de orientación y acompañamiento a los

pisos según la acomodación.

e) Realizar los cambios de habitación de acuerdo con el protocolo de servicio.

f) Garantizar que el personal de servicio tiene conocimiento del establecimiento,

localización de todas las dependencias, habitaciones y servicios.

g) Ofrecer el servicio de custodia de maletas hasta que el cliente quede alojado.

h) Ofrecer al cliente, una serie de servicios o actividades gratuitas que

compensen la imposibilidad de alojarlo en forma inmediata.

3.5.3. Cancelación de cuenta y salida (Check Out)


a) Informar sobre la hora de salida.

b) Prestar atención al público las 24 (h) horas.

c) Pasar la pre-cuenta del cliente con antelación a su salida.

d) Presentar al cliente la cuenta detallada y clara.

e) Disponer de facilidades para el cobro mediante diferentes medios de pago, los

cuales serán expuestos al cliente en un lugar visible.

f) Realizar la comprobación de tarjetas de crédito de acuerdo con los protocolos

de servicio y de seguridad.

g) Disponer de los medios técnicos que le permita realizar la facturación con

prontitud, así como de un mecanismo alternativo que pueda utilizar en el caso

de averías.

h) Tener disponible la información sobre las salidas previstas del día para las

áreas involucradas.

i) Garantizar que el personal de servicio está atento a la salida del cliente y

emplea normas de cortesía para su despedida de acuerdo con el protocolo de

servicio.

90

j) Prestar servicio de custodia de maletas.

3.6. Servicio de reservas


a) Garantizar que la solicitud de reservas y la confirmación de las mismas son

atendidas según el protocolo del hotel.

b) Registrar y atender las especificaciones de reserva solicitadas por el cliente

de acuerdo con los servicios ofrecidos por el hotel.

c) Disponer de los medios técnicos, que le permitan realizar reservas con

prontitud, fiabilidad y eficacia.

d) Registrar las reservas en el mismo momento en que se recibe la demanda

y se debe confirmar de acuerdo con lo dispuesto por el hotel.

e) Asegurar al cliente que su reserva confirmada es respetada siempre que

esté garantizada o según las condiciones pactadas.

f) Documentar y justificar cualquier cambio realizado en una reserva.

g) Registrar un número telefónico u otro medio de comunicación del cliente

para informarle cualquier imprevisto o cambio en su reserva.

h) Realizar un control continuado del nivel de reservas admitido y previsible, y

tomar las medidas oportunas para evitar situaciones de llegada de clientes

con reserva y sin posibilidad de alojarlo.

i) Facilitar la coordinación entre departamentos, para esto el responsable del

servicio, debe tener disponible diariamente una previsión de ocupación con

especificación de número de entradas y salidas previstas para los

siguientes tres días, y otro de nivel de ocupación previsto para las dos

semanas siguientes.

j) Tener archivo sistematizado histórico de clientes.

3.7. Servicio de teléfono


a) Tener comunicación interna local, nacional e internacional durante las 24

(h) horas.

b) Recibir y registrarlos mensajes para los huéspedes.

c) Disponer de un listado actualizado con las extensiones de los diferentes

departamentos, teléfonos de emergencia, información de indicativos para

llamadas nacionales e internacionales y el directorio telefónico de la zona.

3.8. Ropa de cama


a) Disponer de tendidos, sabanas, sobre sabanas, fundas, protectores de

colchón, protectores de almohadas, sin manchas, descosidos, perforaciones o

decoloración de los tejidos.

b) Garantizar que la ropa de cama es de género 50 % algodón.

c) Tener un inventario de 2,5 juegos por cada tipo de cama.

d) Tener un inventario de 1,5 protectores de colchón y almohadas por cama.

91

e) Un juego de toallas de cuerpo, manos y facial por cada huésped.

f) Las toallas de cuerpo de 0,60 m x 1,20 m de 420 gm/m2, peso 274 gm.

g) Las toallas para manos de 0,40 m x 0,68 m.

h) Toallas faciales mínimo de 0,30 x 0,30 m, a solicitud del huésped.

i) Un rodapié por cada baño de 0,50 x 0,76 m.

j) Un inventario de 2,5 juegos por cama (cuerpo y manos).

k) Un inventario de 1,5 rodapié por baño.

3.9. Servicios básicos


a) servicio de teléfono público.

b) Información sobre los servicios de restaurante, comedor y demás servicios

complementarios con que cuente el hotel.

c) Servicio de fax.

d) Un equipo de cómputo con servicio de Internet.

e) Servicio de lavandería.

3.10. Servicios extras


a) facilitar el servicio de reservación de tours.

b) Facilitar el servicio de reservación de espectáculos locales.

c) Facilitar el acceso a servicios médicos.

d) Tener botiquín de primeros auxilios con los requerimientos de la

Administradora de Riesgos Profesionales (ARP).

e) Ofrecer el servicio de seguro de huéspedes.

f) Facilitar el pago en moneda extranjera.

4. SEGURIDAD


a) prestar el servicio de seguridad durante las 24 (h) horas.

b) Garantizar el control de acceso al hotel y a las habitaciones.

c) Garantizar el control de los visitantes al hotel no alojados en el mismo.

d) Disponer de mecanismos que aseguren que el cliente recupera los objetos

olvidados en el hotel, con un tiempo de custodia mínimo de un (1) mes,

exceptuando los elementos perecederos y/o tóxicos.

e) Garantizar que el personal cuenta con la formación o capacitación necesaria

para utilizar todos los mecanismos dispuestos para la seguridad del hotel.

f) Entregar la llave únicamente a la persona registrada.

g) Garantizar que los accesos al establecimiento que no son directamente

controlados desde recepción, están comunicados con esta área, a través de

cámaras u otros dispositivos técnicos o humanos que garanticen la seguridad.

5. PERSONAL DEL ESTABLECIMIENTO


92

a) Establecer y documentar los perfiles requeridos para el personal del hotel.

b) Establecer programas de entrenamiento y capacitación de todo el personal.

c) Garantizar la competencia de los empleados de todas las áreas.

d) Garantizar que todo el personal operativo se encuentra uniformado e

identificado, de acuerdo con los estándares definidos por el hotel.

e) Los uniformes deben estar en perfecto estado, esto es sin manchas,

decoloramientos, roturas o descosidos.

f) Garantizar que el personal de servicio tiene conocimiento de la zona, lugares

de interés y destinos más solicitados.

6. POLÍTICA DE CALIDAD

a) El hotel debe como mínimo, tener la política y los objetivos de calidad

aplicados al hotel.

7. EVALUACIÓN DEL SERVICIO Y ACCIONES CORRECTIVAS

En cuanto a la evaluación del servicio por parte del cliente, el hotel debe como mínimo:

a) Disponer de un mecanismo para que el cliente exprese su evaluación en

relación con el servicio recibido.

b) Estructurar la evaluación conforme a sus políticas.

c) Realizar medición, seguimiento y tomar acciones con base en los indicadores

de satisfacción del cliente.

5. Formato encuesta

FECHA: ________________ GÉNERO: F___ M___ CARGO: __________________ TIEMPO DE VINCULACIÓN EN EL HOTEL: _____________

1. ¿Cuáles de los procedimientos generales del Hotel conoce? (protocolo de servicio, protocolo

de seguridad, atención de quejas, etc.)

Todos___ La mayoría___ Pocos___ Ninguno___

2. ¿Conoce la misión, la visión y los objetivos del hotel?

Sí___ No___

3. ¿Existe un manual de funciones para su cargo?

Sí___ No___ No sabe___

4. ¿Conoce todas las instalaciones del hotel?

Sí___ No___

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5. ¿De cuántos compañeros de trabajo se sabe el nombre y el cargo?

Todos___ La mayoría___ Pocos___ Ninguno___

6. ¿Le explicaron cómo es el porte adecuado del uniforme?

Sí___ No___

7. ¿Su uniforme lo identifica con nombre y cargo dentro de la organización?

Sí___ No___

8. ¿Su uniforme es el indicado para diferenciarlo de otros hoteles?

Sí___ No___ ¿por qué?_________________________

9. Su presentación personal se caracteriza por llevar: (marque las opciones que correspondan)

__Cabello recogido

__Cabello suelto

__Uniforme Limpio

__Uniforme sucio

__Uniforme planchado

__Uniforme completo

__Maquillaje suave

__Sin maquillaje

10. ¿su uniforme está en perfecto estado?

Sí ___

No___ ¿Por qué?__________________________________________

11. ¿Siente que sus conocimientos son suficientes para realizar las funciones de su cargo?

Siempre___ Casi siempre___ A veces___ Nunca___

12. En caso de que un cliente necesite información específica, ¿en qué está capacitado?

___Información sobre la ubicación de sitios de interés dentro del pueblo.

___Información sobre los servicios que presta el hotel.

___Procedimientos de seguridad del hotel.

___Normatividad del hotel.

___Evacuación dentro de las instalaciones.

___Ejecución del plan de emergencia del hotel.

___Servicio al cliente.

___Ninguno.

___Otro. ¿Cuál?_______________________________

13. ¿Alguna vez ha recibido capacitación en el tiempo que lleva trabajando en el hotel?

No___ Sí___ ¿en qué?_____________________________

14. ¿Siente que necesita capacitación para desempeñar sus funciones?

Siempre___ Casi siempre___ A veces___ Nunca___

94

NU

ME

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RE

QU

ISIT

O S

EG

ÚN

LA

NT

SH

00

6

¿S

E

CU

MP

LE

?

OB

SE

RV

AC

ION

ES

1.

RE

QU

ISIT

OS

DE

PL

AN

TA

1.1

. P

lan

ta d

e e

sta

ble

cim

ien

to

1.1

.1.

Ed

ific

ació

n

a.

Cue

nta

co

n ilu

min

ació

n d

e e

me

rge

ncia

en

tod

as la

s á

rea

s p

úb

lica

s y/o

de

circu

lació

n.

NO

b.

Se

ña

liza

ció

n a

rqu

ite

ctó

nic

a.

Sí

c.

Cu

en

ta

co

n

señ

aliz

ació

n

de

se

gu

rid

ad

(pre

ve

ntiva

, in

form

ativa

y

de

e

me

rge

ncia

) co

nfo

rme a

l p

lan

de e

me

rge

ncia

.

SÍ

d.

Cue

nta

co

n

un

sis

tem

a

de

em

erg

en

cia

qu

e

ga

ran

tice

la

p

resta

ció

n

de

l se

rvic

io d

e e

ne

rgía

en

la

s á

rea

s p

úb

lica

s y

de a

cce

so a

l ho

tel.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n t

om

as e

léctr

icas e

n to

da

s la

s á

rea

s.

S

Í

1.1

.2.

Es

tac

ion

am

ien

to

a.

Cue

nta

co

n e

sta

cio

nam

ien

to d

en

tro o

fu

era

de

l h

ote

l e

sta

cio

nam

ien

to p

riva

do

equ

iva

len

te a

l 15

% d

e la

s h

ab

ita

cio

ne

s.

SÍ

b.

Cue

nta

co

n s

eña

liza

ció

n d

e id

en

tificació

n.

NO

c.

Cue

nta

co

n d

elim

ita

ció

n.

SÍ

Raya

s a

ma

rilla

s.

d.

Cue

nta

co

n ilu

min

ació

n.

NO

N

o e

s s

uficie

nte

.

1.1

.3.

En

tra

da d

el s

erv

icio

a.

Cu

en

ta c

on e

ntr

ada

para

el p

ers

on

al in

dep

end

ien

te d

e la

de

hu

ésp

ed

es.

SÍ

Á

rea

s v

erd

es

a.

Cue

nta

con

un

pro

gra

ma

y r

egis

tro d

e m

ante

nim

ien

to d

e l

as á

rea

s v

erd

es

qu

e g

ara

ntiza

n s

u b

uen

esta

do.

SÍ

Ja

rdin

ero

en

ca

rga

do

.

1.2

. E

sp

acio

s p

úb

lic

os

1.2

.1.

Em

erg

en

cia

s

a.

Cue

nta

co

n d

ete

cto

res d

e h

um

o o

de

ca

lor.

N

O

6. Resultados check list de Cotelco

95

b

. C

ue

nta

co

n m

ecan

ism

os d

e e

xtin

ció

n c

on

tra in

ce

nd

ios.

SÍ

Extin

tore

s e

n t

od

as la

s

áre

as.

c.

Cu

en

ta c

on a

larm

a g

en

era

l de

in

cen

dio

.

NO

d.

Cue

nta

co

n s

alid

as d

e e

sca

pe

o e

me

rge

ncia

. S

Í

e.

Cue

nta

co

n u

n p

lan

de

em

erg

en

cia

qu

e i

nclu

ya

sim

ula

cro

s p

ara

in

ce

nd

ios,

de

sa

str

es n

atu

rale

s,

acto

s c

rim

ina

les,

accid

en

tes d

e e

mp

lead

os,

hu

ésp

ede

s

y v

isita

nte

s.

SÍ

f.

Cue

nta

co

n

pe

rso

nal

ca

pa

cita

do

p

ara

po

ne

r en

p

ráctica

e

l p

lan

de

em

erg

en

cia

. N

O

1.2

.3.

Rec

ep

ció

n

a.

Cue

nta

co

n u

n á

rea

hab

ilita

da

co

n m

ostr

ad

or

pa

ra e

l re

gis

tro d

el hu

ésp

ed

. S

Í

b.

Cue

nta

con

la

zo

na

de

l e

xte

rio

r in

me

dia

to

al

esta

ble

cim

ien

to

limp

ia

e

ilum

inad

a y

sin

ob

stá

cu

los q

ue

dific

ulte

n e

l acce

so

dire

cto

. S

Í

c.

Cue

nta

co

n c

aja

o c

ajil

la d

e s

egu

rid

ad

. S

Í

d.

Cue

nta

con

un

lu

ga

r ce

rra

do y a

mp

lio que

ga

ran

tice la

se

gu

rid

ad d

e lo

s

art

ícu

los d

e lo

s clie

nte

s ga

ran

tiza

nd

o qu

e to

da

s la

s m

ale

tas,

pa

qu

ete

s y

de

má

s e

qu

ipa

je d

e los c

lien

tes

ind

ivid

ua

les s

on

cla

ram

en

te ide

ntifica

do

s,

de

ma

ne

ra q

ue

se

ase

gu

re q

ue

son

en

trega

do

s a

su

pro

pie

tario

.

NO

1.2

.4.

Bañ

os

pú

bli

co

s

a.

Cue

nta

co

n B

añ

os in

de

pen

die

nte

s p

ara

ca

da g

én

ero

. S

Í

b.

Cue

nta

co

n M

ecan

ism

o d

e v

en

tila

ció

n o

extr

acció

n m

ecá

nic

a d

e o

lore

s.

SÍ

c.

Cu

en

ta c

on c

esto

pa

ra p

ape

les c

on

ta

pa.

SÍ

d.

Cue

nta

co

n d

ispe

nsado

r de

to

alla

s.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n d

ispe

nsado

r de

jab

ón

. S

Í

f.

Cue

nta

co

n s

an

ita

rio

co

n a

ro y

ta

pa

. S

Í

g.

Cue

nta

co

n o

rin

al.

SÍ

h.

Cue

nta

co

n la

va

man

os.

SÍ

i.

Cue

nta

co

n e

spe

jo.

SÍ

j.

Cue

nta

co

n g

an

cho

para

co

lga

r bo

lsos y

pre

nd

as.

SÍ

96

k.

Cue

nta

co

n p

iso a

ntid

esliz

an

te.

SÍ

l.

Cue

nta

co

n r

egis

tros d

e lim

pie

za

y d

esin

fecció

n d

iario

. S

Í

1.3

. H

ab

itac

ion

es

a.

Cue

nta

co

n h

ab

ita

cio

ne

s ju

nio

r su

ite

de

31

,45

m2

S

Í

b.

Cue

nta

co

n h

ab

ita

cio

ne

s s

uite d

e 4

6,1

0 m

2

SÍ

1.4

. A

lim

en

tos y

be

bid

as

a.

Cue

nta

co

n u

n e

spa

cio

pa

ra p

resta

r e

l se

rvic

io d

e d

esa

yu

no

. S

Í

b.

Cue

nta

co

n r

ece

tas e

stá

nda

r p

ara

tod

as l

as p

rep

ara

cio

ne

s d

e a

lime

nto

s y

b

eb

ida

s.

NO

L

os p

lato

s n

o e

stá

n

esta

nd

ariza

do

s.

c.

Cu

en

ta c

on c

art

a d

e a

lime

nto

s.

SÍ

d.

Cue

nta

co

n c

art

a d

e lic

ore

s e

n e

spa

ño

l e

in

glé

s.

NO

S

olo

en

esp

añ

ol.

e.

Cue

nta

co

n s

um

inis

tro d

e h

ielo

en

ho

ras lim

ita

da

s.

SÍ

f.

Cue

nta

co

n s

erv

icio

de r

oo

m s

erv

ice e

n h

ora

s lim

ita

da

s.

SÍ

g.

Cue

nta

co

n p

roto

co

lo d

e s

erv

icio

s d

ocum

en

tad

o.

NO

1.4

.1.

Va

jill

a

a.

Cue

nta

co

n v

ajil

la d

e c

erá

mic

a o

po

rcela

na

. S

Í

b.

Cue

nta

co

n v

ajil

la e

n p

erf

ecto

esta

do

de

co

nse

rva

ció

n.

SÍ

1.4

.2.

Cri

sta

lerí

a

a.

Cu

en

ta c

on

crista

lerí

a e

n v

idrio

. S

Í

b.

Cue

nta

co

n

crista

lerí

a e

n p

erf

ecto

esta

do

de

co

nse

rva

ció

n.

SÍ

1.4

.3.

Cu

be

rterí

a

a.

Cue

nta

co

n c

ub

iert

os d

e a

ce

ro c

alib

ro 1

8/5

. S

Í C

ub

iert

os h

ote

lero

s.

b.

Cue

nta

co

n la

s p

ieza

s d

e c

ub

ert

erí

a c

orr

espon

die

nte

s a

lo

s p

lato

s o

frecid

os.

SÍ

c.

Cue

nta

co

n

cub

iert

os e

n p

erf

ecto

esta

do

de

co

nse

rva

ció

n.

SÍ

1.5

. R

es

erv

a d

e a

gu

a

a.

Cue

nta

co

n t

an

qu

es d

e r

ese

rva

pa

ra u

n d

ía d

e c

on

sum

o, co

n u

na

ocu

pa

ció

n

de

l 10

0%

. S

Í

b.

Cu

en

ta c

on m

an

ten

imie

nto

sem

estr

al co

n s

us r

esp

ectivo

s r

egis

tro

s.

NO

1.6

. Z

on

as

ge

nera

les

97

a

. C

ue

nta

co

n d

ep

ósito

pa

ra h

err

am

ienta

s.

SÍ

b.

Cue

nta

co

n c

ua

rto

de

ba

su

ras.

NO

c.

Cue

nta

co

n m

anu

al de m

an

ejo

pa

ra r

esid

uo

s.

NO

d.

Cue

nta

co

n t

an

qu

es d

e c

om

bu

stib

le.

NO

e.

Cu

en

ta c

on u

na

sub

esta

ció

n e

léctr

ica

. N

O

f.

Cue

nta

co

n

un

áre

a d

e c

ontr

ole

s e

léctr

ico

de

bid

am

en

te id

entificada

.

NO

g.

Cue

nta

co

n u

n á

rea

de c

on

trol te

lefó

nic

o d

eb

ida

me

nte

ide

ntificad

a.

SÍ

h.

Cue

nta

co

n r

ede

s e

léctr

icas p

rote

gid

as.

SÍ

i.

Cue

nta

co

n z

on

a d

e c

arg

ue

y d

esca

rgu

e.

SÍ

Pa

rqu

ea

de

ro.

1.7

. Z

on

as

de

pe

rso

nal

a.

Cue

nta

co

n u

n c

om

edo

r do

tad

o p

ara

el pe

rso

na

l d

e s

erv

icio

fu

era

de

l á

rea

de

co

cin

a c

on

su

s r

espe

ctivo

s r

egis

tros d

e a

se

o, lim

pie

za

y d

esin

fecció

n.

NO

N

o e

s e

l a

de

cu

ad

o y

no

tie

ne

regis

tros.

b.

Cue

nta

co

n s

erv

icio

de b

año

s p

ara

el p

ers

on

al qu

e la

bo

ra e

n e

l ho

tel.

SÍ

c.

Cu

en

ta c

on c

esto

pa

ra p

ape

les c

on

ta

pa.

SÍ

d.

Cue

nta

co

n d

ispe

nsado

r de

to

alla

s.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n ja

bo

ne

ra o

dis

pen

sa

do

r de ja

bón

. S

Í

f.

Cue

nta

co

n p

ort

a r

ollo

s d

e p

ape

l.

SÍ

g.

Cue

nta

co

n s

an

ita

rio

co

n a

ro y

ta

pa

. S

Í

h.

Cue

nta

co

n o

rin

al.

SÍ

i.

Cue

nta

co

n la

va

man

os.

SÍ

j.

Cue

nta

co

n e

spe

jo.

SÍ

k.

Cue

nta

co

n g

an

cho

fijo

pa

ra c

olg

ar

bo

lsos y

pre

nd

as.

SÍ

l.

Cue

nta

co

n r

egis

tros d

e lim

pie

za

y d

esin

fecció

n d

iario

. S

Í

m.

Cue

nta

co

n v

estie

res s

ep

ara

do

s p

or

gé

ne

ro.

SÍ

No s

on

lo

s a

de

cua

do

s.

n.

Cue

nta

co

n á

rea

s d

e o

ficin

as p

ara

el p

ers

onal d

e a

dm

inis

tració

n.

SÍ

Oficin

a e

n B

ogo

tá.

1.8

. M

an

ten

imie

nto

de

l e

sta

ble

cim

ien

to

a.

Cu

en

ta c

on u

n p

rogra

ma

de

man

ten

imie

nto

pre

ve

ntivo

y r

egis

tros d

e

ma

nte

nim

iento

co

rre

ctivo

qu

e g

ara

ntice

el b

ue

n e

sta

do

de

la

ed

ific

ació

n e

n

las á

rea

s in

tern

as y

exte

rna

s.

NO

E

dific

ació

n e

n m

al e

sta

do

.

98

b.

Cue

nta

co

n U

n p

rogra

ma

co

n la p

eriod

icid

ad r

esp

ectiva

y r

egis

tros q

ue

e

vid

en

cie

n e

l cu

mp

limie

nto

de

l co

ntr

ol d

e p

laga

s.

SÍ

c.

Cue

nta

co

n p

isos e

n p

erf

ecto

esta

do

: sin

man

ch

as n

i ro

tura

s.

NO

E

l 4

0%

está

en m

al

esta

do

.

d.

Cue

nta

co

n a

lfom

bra

s s

in m

an

cha

s,

qu

em

adu

ras,

rotu

ras,

en

tre o

tro

s.

NO

e.

Cue

nta

co

n r

egis

tros d

e m

an

ten

imie

nto

co

rrectivo

y p

reve

ntivo

pa

ra e

l m

ob

iliario

de

la r

ece

pció

n

NO

f.

Cue

nta

co

n la

s in

sta

lacio

ne

s, e

l m

ob

iliario

y lo

s a

ctivo

s d

e o

pe

ració

n e

n

pe

rfe

cto

esta

do

de

conse

rva

ció

n

NO

2.

RE

QU

ISIT

OS

DE

AC

CE

SIB

ILID

AD

2.1

. P

lan

ta d

el

ed

ific

io

a.

Cue

nta

co

n

acce

so

a to

da

s la

s á

rea

s d

el h

ote

l p

ara

pe

rson

as q

ue v

ive

n e

n

situ

ació

n d

e d

iscapa

cid

ad

. S

Í

b.

Cue

nta

co

n e

l 2 %

de

l se

rvic

io d

e e

sta

cio

nam

ien

to p

riva

do

acce

sib

le p

ara

p

ers

ona

s c

on

dis

cap

acid

ad

. S

Í

c.

Cue

nta

co

n b

añ

os a

cce

sib

les e

n la

s á

rea

s p

úb

lica

s p

ara

pe

rson

as c

on

d

iscap

acid

ad

. N

O

d.

Cue

nta

co

n a

cce

so

desd

e e

l e

xte

rio

r ha

sta

las h

ab

ita

cio

ne

s.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n e

l 2 %

de

la

s h

ab

ita

cio

ne

s a

cce

sib

les p

ara

pe

rson

as c

on

d

iscap

acid

ad

. S

Í

3.

RE

QU

ISIT

OS

DE

SE

RV

ICIO

3.1

. S

erv

icio

de

l es

tab

lec

imie

nto

a.

Cue

nta

co

n e

l a

isla

mie

nto

de

l ru

ido

pro

ce

den

te d

el e

xte

rio

r.

SÍ

3.2

. E

sp

acio

s p

úb

lic

os

a.

Cue

nta

co

n in

sta

lacio

ne

s d

e s

erv

icio

al clie

nte

y a

l p

úb

lico

lim

pia

s, h

igié

nic

as

y v

en

tila

da

s c

on

su

s r

esp

ectivo

s r

egis

tros.

SÍ

b.

Cue

nta

co

n la

s c

ort

inas,

pe

rsia

na

s o

sim

ilare

s,

sin

ma

nch

as, n

i ro

tura

s.

SÍ

c.

Cue

nta

co

n e

l m

eca

nis

mo

de

fu

ncio

nam

iento

de

la

s c

ort

ina

s, p

ers

ian

as o

sim

ilare

s e

n p

erf

ecto

esta

do

S

Í

d.

Cue

nta

co

n la

au

sen

cia

de o

lore

s y

ruid

os p

or

cau

sa

de

l a

se

o, m

aqu

ina

ria

, tr

asla

do

de

m

erc

an

cía

s o

sim

ilare

s.

SÍ

99

d.

Cue

nta

co

n la

au

sen

cia

de o

lore

s y

ruid

os p

or

cau

sa

de

l a

se

o, m

aqu

ina

ria

, tr

asla

do

de

m

erc

an

cía

s o

sim

ilare

s.

SÍ

3.3

. S

erv

icio

de

bo

ton

es

a.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io c

ua

nd

o e

l clie

nte

lo

requ

iera

. S

Í P

ers

ona

de

ma

nte

nim

iento

.

b.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e r

eco

gid

a d

e m

ale

tas d

esde

to

da

s la

s h

ab

ita

cio

ne

s

me

dia

nte

un

a lla

mad

a te

lefó

nic

a.

SÍ

c.

Cue

nta

co

n u

n m

ecan

ism

o p

ara

dife

ren

cia

r to

da

s la

s m

ale

tas, p

aque

tes y

d

em

ás e

qu

ipa

je d

el g

rup

o d

el e

qu

ipa

je d

e o

tros c

lien

tes.

NO

d.

Cu

en

ta c

on u

n m

ed

io p

ara

re

gis

tra

r la

en

tra

da

y s

alid

a d

e e

qu

ipa

jes,

co

n

ob

se

rva

cio

ne

s, n

úm

ero

de p

ieza

s y

pro

pie

tario

de

lo

s m

ism

os.

NO

e.

Cue

nta

co

n in

str

uccio

ne

s d

e u

so p

recis

as a

la e

ntr

ega

de

ha

bita

cio

ne

s.

SÍ

3.4

. S

erv

icio

de

re

ce

pció

n

a.

Cue

nta

co

n a

ten

ció

n c

on

tinu

a la

s 2

4 (

h)

ho

ras,

en

ca

so

de

no

esta

r la

p

ers

ona

en

ca

rga

da

será

ate

nd

ido

po

r otr

a p

ers

on

a c

on

la

s m

ism

as

ca

racte

rística

s.

NO

L

a r

ecep

ció

n c

ierr

a a

la

s 9

y d

esp

ué

s q

ued

a

en

ca

rga

do e

l ce

lad

or.

b.

Cue

nta

co

n e

l núm

ero

de

en

trada

s y

sa

lida

s p

revis

tas d

iaria

me

nte

. S

Í

c.

Cue

nta

co

n p

roto

co

lo d

e s

erv

icio

de

l ho

tel.

SÍ

d.

Cue

nta

co

n u

n lis

tado

actu

aliz

ad

o d

e h

ué

sp

ed

es.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n info

rma

ció

n t

urí

stica

actu

aliz

ad

a d

el en

torn

o y

la

regió

n d

ond

e s

e

en

cue

ntr

a u

bic

ad

o e

l ho

tel.

SÍ

No e

s s

uficie

nte

.

f.

Cue

nta

co

n info

rma

ció

n s

ob

re lo

s s

erv

icio

s q

ue

pre

sta

el h

ote

l.

SÍ

No e

stá

n d

ocum

en

tado

s.

g.

Cue

nta

co

n info

rma

ció

n s

ob

re s

itio

s d

e in

teré

s,

activid

ad

es c

ultu

rale

s,

en

trete

nim

ien

to,

en

tre o

tros.

SÍ

No e

stá

n d

ocum

en

tado

s.

h.

Cue

nta

co

n d

el se

rvic

io e

n r

ece

pció

n o

bo

tone

s p

ara

la

reco

lecció

n d

e

me

nsa

jes o

pa

qu

ete

s d

irig

ido

s a

lo

s h

ué

spe

de

s d

el e

sta

ble

cim

ien

to.

SÍ

i.

Cue

nta

co

n u

n m

apa

lo

ca

l y r

egio

na

l, p

ara

mostr

ar

al clie

nte

o v

isita

nte

la

loca

liza

ció

n d

el e

sta

ble

cim

iento

. N

O

j.

Cu

en

ta c

on lo

s r

ecu

rso

s n

ece

sa

rio

s p

ara

la c

orr

ecta

ate

nció

n d

e la r

ece

pció

n

de

lo

s g

rupo

s,

se

gún

lo

s p

roto

co

los d

e s

erv

icio

. N

O

k.

Cue

nta

co

n u

n info

rme d

e e

ntr

ad

as y

sa

lida

s p

revis

tas p

ara

el m

ism

o d

ía y

p

or

lo m

en

os e

l d

ía s

igu

ien

te, a

dem

ás d

e la

info

rma

ció

n b

ásic

a, e

l in

form

e

inclu

ye

la

s in

cid

en

cia

s r

ele

va

nte

s r

espe

cto

a e

se

clie

nte

.

SÍ

100

k.

Cue

nta

co

n u

n info

rme d

e e

ntr

ad

as y

sa

lida

s p

revis

tas p

ara

el m

ism

o d

ía y

p

or

lo m

en

os e

l d

ía s

igu

ien

te, a

dem

ás d

e la info

rma

ció

n b

ásic

a, e

l in

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e

inclu

ye

la

s in

cid

en

cia

s r

ele

va

nte

s r

espe

cto

a e

se

clie

nte

.

SÍ

l.

Cue

nta

co

n lo

s d

ato

s h

istó

rico

s p

ers

on

ale

s d

el h

ué

sp

ed

de

acue

rdo

co

n la

re

gla

me

nta

ció

n v

ige

nte

. S

Í

m.

Cue

nta

co

n lo

s m

ed

ios q

ue

pe

rmite

n c

om

un

icars

e c

on e

l m

ale

tero

, bo

tone

s,

taxi o

sim

ilare

s.

SÍ

Rad

ios.

n.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e lla

ma

da

de

de

sp

ert

ar.

S

Í

3.5

. S

erv

icio

al

clie

nte

3.5

.1.

Pre

ve

nció

n y

an

tic

ipa

ció

n d

e q

ue

jas

a.

Cue

nta

co

n u

n s

iste

ma in

tern

o d

e a

ten

ció

n d

e q

ue

jas y

recla

mo

s

do

cum

en

tad

o.

SÍ

b.

Cue

nta

co

n la

ate

nció

n d

e q

ue

jas d

ura

nte

la

esta

día

de

l clie

nte

o h

ué

sp

ed

. S

Í

c.

Cue

nta

co

n e

l an

ális

is d

e lo

s r

esu

ltad

os d

el an

ális

is d

e q

ue

jas e

in

trod

ucir la

s

me

did

as o

cam

bio

s o

po

rtun

os p

ara

evita

r qu

e s

e p

rod

uzca

n e

n e

l fu

turo

. N

O

d.

Cu

en

ta c

on e

l se

rvic

io d

e a

cla

ració

n d

e q

ue

jas.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n lo

s m

ed

ios p

ara

el re

gis

tro d

e q

ue

jas.

SÍ

f.

Cue

nta

co

n u

n p

roto

colo

pa

ra e

l m

ane

jo d

e q

ue

jas.

SÍ

g.

Cue

nta

co

n p

rogra

mas d

e m

ejo

ram

ien

to c

om

o r

esu

ltad

o d

el a

ná

lisis

de

qu

eja

s.

NO

3.5

.2.

Reg

istr

o y

ac

om

od

ac

ión

(c

hec

k i

n)

a.

Cue

nta

co

n info

rma

ció

n s

ob

re la

ho

ra d

e r

egis

tro y

aco

mo

da

ció

n.

SÍ

b.

Cue

nta

co

n p

olítica

y p

roto

co

lo d

e r

egis

tro.

SÍ

c.

Cue

nta

co

n p

ers

on

al de

se

rvic

io

co

n c

on

ocim

ien

to d

el e

sta

ble

cim

ien

to,

loca

liza

ció

n d

e to

da

s la

s d

ep

end

en

cia

s, h

ab

ita

cio

ne

s y

se

rvic

ios.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e c

usto

dia

de m

ale

tas h

asta

qu

e e

l clie

nte

qu

ede

a

loja

do.

NO

f.

Cue

nta

co

n lo

s m

ed

ios t

écn

icos,

qu

e p

erm

itan

com

pro

ba

r la

rese

rva,

así

co

mo la

h

ab

ita

ció

n a

sig

na

da

. S

Í

3.5

.3.

Can

ce

lac

ión

de c

uen

ta y

sa

lid

a (

ch

eck

ou

t)

a.

Cue

nta

co

n info

rma

ció

n s

ob

re la

ho

ra d

e s

alid

a.

SÍ

101

b

. C

ue

nta

co

n a

ten

ció

n a

l p

úb

lico la

s 2

4 h

ora

s.

NO

S

olo

du

ran

te la

s h

ora

s q

ue

e

stá

ab

iert

a la

recep

ció

n.

c.

Cu

en

ta c

on p

roto

co

lo d

e d

esp

ed

ida.

NO

d.

Cue

nta

co

n lo

s m

ed

ios t

écn

icos q

ue

le

pe

rmita

rea

liza

r la

fa

ctu

ració

n c

on

pro

ntitu

d, a

sí co

mo d

e u

n m

ecan

ism

o a

lte

rna

tivo

qu

e p

ue

da

utiliz

ar

en

el

ca

so

de

ave

ría

s.

NO

S

olo

se e

ntr

ega

fa

ctu

ra

ma

nu

al.

e.

Cue

nta

co

n s

erv

icio

de c

usto

dia

de

ma

leta

s.

NO

3.6

. S

erv

icio

de

re

se

rva

s

a.

Cue

nta

co

n p

roto

co

lo d

e r

ese

rva

s.

SÍ

b.

Cue

nta

co

n lo

s m

ed

ios t

écn

icos,

qu

e le p

erm

ita

n r

ea

liza

r re

se

rva

s c

on

p

ron

titu

d, fia

bili

da

d y

eficacia

. S

Í P

rogra

ma

de

com

pu

tad

or.

3.7

. S

erv

icio

te

lefó

nic

o

a.

Cue

nta

co

n c

om

un

icació

n in

tern

a lo

ca

l, n

acio

na

l e

in

tern

acio

na

l d

ura

nte

la

s

24

(h)

ho

ras.

SÍ

b.

Cue

nta

co

n r

egis

tro d

e m

en

sa

jes p

ara

lo

s h

ué

sp

ed

es.

SÍ

c.

Cue

nta

co

n u

n lis

tado

actu

aliz

ad

o c

on

la

s e

xte

nsio

ne

s d

e lo

s d

ife

ren

tes

de

pa

rtam

en

tos, te

léfo

no

s d

e e

me

rge

ncia

, in

form

ació

n d

e in

dic

ativo

s p

ara

lla

ma

da

s n

acio

na

les e

inte

rna

cio

na

les y

el d

ire

cto

rio

te

lefó

nic

o d

e la z

on

a.

SÍ

3.8

. R

op

a d

e c

am

a

a.

Cue

nta

co

n t

en

did

os,

sa

ban

as,

so

bre

sa

ba

nas, fu

nd

as, p

rote

cto

res d

e

co

lchó

n,

pro

tecto

res d

e a

lmo

ha

da

s,

sin

manch

as,

de

sco

sid

os, p

erf

ora

cio

ne

s

o d

eco

lora

ció

n d

e lo

s te

jido

s.

NO

S

olo

el 8

0%

está

en b

ue

n

esta

do

. (R

egis

tro

de

cam

are

ría

).

b.

Cue

nta

co

n r

opa

de

cam

a d

e g

éne

ro 5

0 %

alg

od

ón

. S

Í

c.

Cue

nta

co

n u

n in

ve

nta

rio

de

2,5

jue

go

s p

or

cad

a tip

o d

e c

am

a.

NO

d.

Cue

nta

co

n u

n in

ve

nta

rio

de

1,5

pro

tecto

res d

e c

olc

hó

n y

alm

oha

da

s p

or

ca

ma.

NO

e.

Cue

nta

co

n u

n ju

ego

de

toa

llas d

e c

ue

rpo

, m

an

os y

fa

cia

l p

or

cad

a h

ué

sp

ed

. S

Í

f.

Cue

nta

co

n t

oa

llas d

e c

ue

rpo

de

0,6

0 m

x 1

,20

m d

e 4

20

gm

/m2

, p

eso

2

74

gm

. N

O

No t

iene

n la

s m

ed

ida

s

requ

erid

as.

g.

Cue

nta

co

n t

oa

llas p

ara

ma

no

s d

e 0

,40

m x

0,6

8 m

. N

O

No t

iene

n la

s m

ed

ida

s

requ

erid

as.

102

g.

Cue

nta

co

n t

oa

llas p

ara

ma

no

s d

e 0

,40

m x

0,6

8 m

. N

O

No t

iene

n la

s m

ed

ida

s

requ

erid

as.

h.

Cue

nta

co

n t

oa

llas f

acia

les m

ínim

o d

e 0

,30 x

0,3

0 m

, a

so

licitu

d d

el h

ué

sp

ed

. N

O

No h

ay.

i.

Cue

nta

co

n u

n in

ve

nta

rio

de

2,5

jue

go

s p

or

cam

a (

cue

rpo

y m

ano

s).

N

O

3.9

. S

erv

icio

s b

ás

ico

s

a.

Cue

nta

co

n s

erv

icio

de t

elé

fon

o p

úb

lico

. N

O

b.

Cue

nta

co

n info

rma

ció

n s

ob

re lo

s s

erv

icio

s d

e r

esta

ura

nte

, co

me

do

r y d

em

ás

se

rvic

ios c

om

ple

me

nta

rio

s c

on

qu

e c

uen

te e

l h

ote

l.

SÍ

No e

stá

do

cu

me

nta

da

.

c.

Cue

nta

co

n s

erv

icio

de f

ax.

SÍ

d.

Cue

nta

co

n e

qu

ipo d

e c

óm

pu

to c

on s

erv

icio

de

In

tern

et.

N

O

e.

Cue

nta

co

n s

erv

icio

de la

va

nd

erí

a.

SÍ

se

co

bra

.

3.1

0.

Se

rvic

ios

ex

tras

a.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e r

ese

rva

ció

n d

e to

urs

. S

Í

b.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e r

ese

rva

ció

n d

e e

spe

ctá

cu

los lo

ca

les.

SÍ

c.

Cue

nta

co

n e

l a

cce

so

a s

erv

icio

s m

éd

icos.

NO

d.

Cue

nta

co

n b

otiqu

ín d

e p

rim

ero

s a

uxili

os.

SÍ

e.

Cu

en

ta c

on p

eriód

ico

en

la

re

ce

pció

n.

NO

f.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e s

egu

ro d

e h

ué

sp

ede

s.

SÍ

g.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e p

ago

en m

one

da

extr

an

jera

. N

O

4.

SE

GU

RID

AD

a.

Cue

nta

co

n e

l se

rvic

io d

e s

egu

rid

ad

du

ran

te la

s 2

4 (

h)

ho

ras.

NO

S

olo

no

ctu

rno

.

b.

Cue

nta

co

n e

l con

trol d

e a

cce

so

al h

ote

l y a

la

s h

ab

ita

cio

ne

s.

NO

c.

Cue

nta

co

n e

l con

trol d

e lo

s v

isita

nte

s a

l ho

tel n

o a

loja

do

s e

n e

l m

ism

o.

NO

d.

Cue

nta

co

n m

ecan

ism

os q

ue

ase

gu

ren

qu

e e

l clie

nte

recu

pe

ra lo

s o

bje

tos

olv

ida

do

s e

n e

l ho

tel.

SÍ

e.

Cue

nta

co

n p

ers

on

al ca

pa

cita

do

pa

ra u

tiliz

ar

tod

os lo

s m

ecan

ism

os

dis

pu

esto

s p

ara

la s

egu

rid

ad

de

l ho

tel.

SÍ

f.

Cue

nta

co

n p

roto

co

lo d

e s

egu

rid

ad

. N

O

5.

PE

RS

ON

AL

DE

L E

ST

AB

LE

CIM

IEN

TO

a.

Cue

nta

co

n lo

s p

erf

iles r

equ

erid

os p

ara

el p

ers

on

al d

el ho

tel e

sta

ble

cid

os y

d

ocum

en

tad

os.

NO

N

o h

ay d

escrip

ció

n n

i p

erf

il p

ara

lo

s c

arg

os. T

odo

s lo

s

co

ntr

ato

s s

e h

ace

n p

ara

ca

rgo

de

oficio

s v

ario

s.

103

a

. C

ue

nta

co

n lo

s p

erf

iles r

equ

erid

os p

ara

el p

ers

on

al d

el ho

tel e

sta

ble

cid

os y

d

ocum

en

tad

os.

NO

N

o h

ay d

escrip

ció

n n

i p

erf

il p

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SÍ

6.

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SÍ

7.

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e s

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104

HA

BIT

AC

IÓN

101

103

104

105

106

107

Puert

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Cade

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.

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.

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X

X

X

X

X

X

Dos m

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n.

Clo

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U

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ento

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tivo.

Una t

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ispon

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su u

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.

U

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X

X

X

X

X

Ilum

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l e

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n.

Dos lám

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or

habitació

n.

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e e

merg

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n u

n lugar

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X

X

X

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X

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X

X

X

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X

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or

de 1

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ad

as (

mín

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X

X

X

X

X

X

S

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or

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Telé

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X

X

X

X

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X

X

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X

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X

X

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X

X

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X

X

X

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X

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icio

de m

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X

X

X

X

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.

U

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e c

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anos y

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cada

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esta

do).

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rnet

inalá

mbrico.

Cort

inas o

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do.

Alfom

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s s

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adura

s, ro

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s, entr

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tros.

X

X

7. Formato revisión habitaciones

105

HA

BIT

AC

IÓN

1

08

1

09

1

10

1

11

1

12

1

16

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de m

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X

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U

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X

X

X

X

106

HA

BIT

AC

IÓN

1

17

1

21

1

22

1

23

1

24

1

25

P

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107

HA

BIT

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IÓN

1

26

1

27

1

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31

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108

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13

2

13

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13

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109

HA

BIT

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2

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2

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VESTA HANEN QUIJANO SEGEBRE Trabajo de grado ... - Javeriana

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