SIDNEY VERBA

EL LIDERAZGO GRUPOS Y CONDUCTA POLITICA

CAPÍTULO V

EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Se ha elegido el estudio del liderazgo como un medio de ilustrar de un

modo más específico la importancia del análisis del grupo pequeño para la ciencia política. Hay varias razones por las que se eligió el liderazgo como el concepto unificador del resto de esta obra. El liderazgo ha sido durante largo tiempo una preocupación central dentro del estudio de la política. A partir de la búsqueda en el pensamiento político clásico del jefe ideal hasta los actuales intentos de diseñar la estructura de la “élite” de una comunidad o nación moderna, el problema de identificar los jefes y describir sus características ha constituido la esencia del análisis político. El liderazgo ha sido también un centro de atención para los investigadores del grupo pequeño. Hay una amplia literatura que trata del desarrollo del liderazgo en los grupos pequeños, de los problemas de la medición y observación del liderazgo y de las relaciones entre los jefes y sus seguidores bajo diversas condiciones. Este interés paralelo nos proporciona un amplio material que se puede usar en la determinación de la importancia del análisis del grupo pequeño para el análisis político.

Pero es algo más que el mero hecho de que tanto los investigadores

políticos como los del grupo pequeño han tratado del concepto de liderazgo, lo que condujo a la concentración de los estudios de liderazgo. La tesis general de este libro es que los estudios del grupo pequeño han tratado de los procesos sociales de elevada importancia política y éste es especialmente el caso de los estudios del liderazgo. A causa del aislamiento del laboratorio del grupo pequeño y de que muchos trabajadores del grupo pequeño se han interesado por el estudio de las unidades de comportamiento dentro del laboratorio sin considerar la relación entre el laboratorio y el campo de las instituciones sociales en marcha, la importancia de estos estudios del grupo pequeño se ha puesto de manifiesto pocas veces. Sin embargo, intentaré demostrar la forma en que los métodos de identificación y medición del liderazgo y las teorías de las relaciones entre los jefes y sus seguidores son modelos útiles para el estudio del liderazgo político.

Naturalmente, el liderazgo dentro de los grupos pequeños es algo

completamente diferente del liderazgo estudiado en política. Las situaciones y los métodos de análisis no son los mismos. Sin embargo, los dos tienen un punto común: tanto en política como en el análisis del grupo pequeño, el estudio del liderazgo trata de un modo general (pronto procuraré ser más preciso acerca del concepto de liderazgo) de la relación entre el más poderoso y el menos poderoso, entre los que toman decisiones y los que son objeto de las decisiones. Es esta combinación de semejanza y diferencia la que permite que los análisis del grupo pequeño contribuyan de modo singular al análisis político. Centrándose en una relación social de gran importancia política y

acercándose al mismo tiempo al estudio de tal relación con herramientas completamente nuevas, el análisis del grupo pequeño puede sugerir nuevos modos de pensar acerca de la política. Si el estudio del liderazgo en los grupos pequeños puede añadir algo a nuestro vocabulario teórico y observacional para el estudio del liderazgo en general, habrá contribuido, sin duda, de una manera importante.

Este capítulo tratará de los problemas referentes a la medición e

identificación de los jefes. La literatura del grupo pequeño referente al liderazgo y a su identificación resulta útil a este respecto. A diferencia de otros muchos estudios políticos del liderazgo, los estudios del grupo pequeño han utilizado para la selección del liderazgo criterios que son a la vez precisos y, lo que acaso sea más importante, explícitos. En los estudios del liderazgo político, se hacen inferencias basándose muchas veces en observaciones de hechos políticos sin un estudio claro y consciente de las fuentes de estas inferencias. Los investigadores pueden describir a un individuo como un “parlamentario influyente” o como un “importante jefe laborista”, sin especificar qué claves de conducta se leyeron para llegar a esta descripción. ¿Es una diferencia concedida al individuo; se trata del gran número de actividades en que toma parte; es el hecho de que los que “están enterados” en Nueva York informan que es importante o influyente? En medio de un proyecto de investigación sobre una institución u organización en marcha, a veces le resulta difícil al investigador detenerse y preguntarse que está admitiendo en realidad como prueba. En la situación del grupo pequeño, por el contrario, en que las conductas que se han de registrar deben ser definidas de una manera precisa y consciente, y la conducta del observador cuidadosamente controlada, se pueden tratar tales problemas de una manera más adecuada.

Además, se puede observar el liderazgo en acción dentro del grupo

pequeño –una cosa que, debido al acceso limitada, a la complejidad de las relaciones entre el jefe y sus seguidores, a la extensión geográfica, etc., está prohibida en gran parte de la investigación política –. Esto permite un estudio directo mayor de las funciones del jefe en el grupo pequeño que en la mayoría de las situaciones políticas. Y, en fin, los jefes de los grupos pequeños se pueden observar en su interacción con sus seguidores. No es necesario inferir la conducta de los seguidores a partir de la conducta de los jefes. Las reacciones de los seguidores ante los jefes –tan importantes para comprender cómo actúa el jefe – se pueden observar directamente.

Este capítulo, que tratará del concepto del liderazgo, irá seguido de

varios capítulos que tratan de los problemas específicas con que se enfrentan los jefes –problemas sobre las relaciones jefe-seguidor, estudiando a los jefes tanto en los pequeños grupos como en las situaciones políticas –. Una vez más los estudios del grupo pequeña referentes a estos problemas del liderazgo resultarán útiles a causa de la capacidad de precisión del trabajo del grupo pequeño y de la observación de la verdadera interacción entre jefe-seguidor.

Lo que sucede en el laboratorio no se podrá transferir directamente a la

esfera política. No todas las técnicas de medición y observación desarrolladas en la investigación del grupo pequeña se pueden aplicar a la investigación

política –aunque algunas, cama se dirá más adelante, pueden ser y han sido usadas para la observación de procesos en marcha sociales y políticas-. Sin embargo, en general los grupos políticos –comités del Congreso, Tribunal Supremo- no pueden ser convencidos para que vayan a un grupo del laboratorio a exponer sus interacciones ante los ojos de todo el mundo. Lo que un estudio de las técnicas de medida de grupos pequeños puede aportar al análisis político es una oportunidad para los estudiantes del liderazgo político para enriquecer su vocabulario observacional y para hacerlo más preciso y explícito. Y las teorías de las relaciones entre el jefe y el seguidor desarrolladas en los trabajos del grupo pequeño ayudarán, según se espera, a nuestros estudios teoréticos sobre el liderazgo político.

El estudio político del liderazgo El estudio tradicional del liderazgo político ha sido muchas veces

normativo. Los filósofos políticos han tratado el problema de quién debe dirigir: qué cualidades debe tener el jefe en la oficina, de qué grupo social debe proceder, hasta qué punto debe estar distribuido el liderazgo, etc. De igual modo se ha prestado mucha atención al problema en la forma en que el jefe debe dirigir: cómo debe comportarse el jefe, qué valores o los valores de quien debe servir y cuál debe ser la relación con sus seguidores. En muchos casos la palabra “jefe” implica una orientación valorativa que la diferencia de otras formas de la relación de poder. Por una parte se distingue el liderazgo de la dominación, en la que un individuo controla el comportamiento de otro o de un grupo por medio de la fuerza o de un llamamiento emocional, y por otra parte de lo que pudiéramos llamar control administrativo, en el que un individuo controla el comportamiento de otro basándose solamente en su posición dentro de alguna jerarquía administrativa o institucional. Según este concepto, el liderazgo existe solamente cuando los seguidores deciden libre y racionalmente seguir al jefe.

El acercamiento normativo al estudio del liderazgo ha sido una

característica no solo de la teoría política tradicional sino también de muchos estudios modernos interesados por mejorar la calidad del servicio público. A partir del nivel intelectual más bien bajo de la biografía publicitaria hasta los estudios sofisticados encontramos una gran cantidad de proposiciones acerca del entrenamiento, habilidades, cualidades y realizaciones que se esperan de los jefes.

Nuestro estudio del liderazgo será más bien descriptivo-analítico que

normativo. Estamos interesados por saber quién es el que guía en realidad, no por saber quién debería guiar; por cómo se comportan realmente los jefes, no por la forma en que deberían comportarse. Este estudio aunque muy diferente del estudio normativo, no está en conflicto con él, sino que más bien lo complementa. Por otra parte, el estudio normativo inspira al método descriptivo-analítico. Si el liderazgo no fuera importante y digno de ser conocido habría pocas razones para estudiarlo objetivamente. Por otra parte el estudio descriptivo-analítico servirá propósitos normativos. Por ejemplo, se oye a menudo que hay una gran demanda de liderazgo “creador”, lo que quiere decir a grandes rasgos que necesitamos jefes que puedan innovar cuando

tengamos que enfrentarnos con situaciones nuevas. Nuestro estudio tratará del problema del liderazgo creador en términos de ciertas características inherentes de la relación jefe-seguidor que inhiben la innovación por parte del jefe (véase más adelante capítulo VIII) y de los modos en que se pueden superar estas inhibiciones. Esta clase de información exigirá cierto tipo de liderazgo mejor informado en lo referente a la clase de creatividad que se puede esperar de ese tipo de jefes.

El estudio del grupo pequeño es especialmente importante para el

estudio descriptivo-analítico del liderazgo político debido a un vacío en nuestras teorías y métodos de análisis en esta clase de liderazgo. A pesar de que los jefes y las “élites” son interesantes en el estudio de la política a causa de las funciones que desempeñan en el sistema político, hay poca teoría explícita sobre estas funciones y de la forma en que las desempeñan y pocos métodos adecuados para observar su ejecución. Los científicos políticos, que se ocupan de la distribución del poder en una unidad social –sea grupo, organización o nación- se dedican naturalmente a estudiar a los jefes de esta unidad que son, como Lasswell y Kaplan los definen, “sus más activos detentadores de poder, efectivamente y dentro de las perspectivas del grupo”1. Otros han realzado este papel funcional central de los jefes. Los jefes y las “élites” han sido objeto de un estudio intenso por parte de los que estudian los asuntos políticos porque ellos realizan las funciones sociales “que se relacionan con el poder”2; porque “se hallan en puestos en que pueden adoptar decisiones que tienen importantes consecuencias”3; y porque el poder de las organizaciones tiende inevitablemente a caer en sus manos4

Aunque se estudia a los jefes debido a las funciones que realizan, la mayoría de los estudios de las “élites” políticas ni empiezan ni terminan con una consideración directa de las funciones desempeñadas por las “élites”. Se define y localiza a los jefes no por las funciones que desempeñan en el grupo sino por su posición estructural dentro del mismo. La definición estructural más corriente del liderazgo dice que consiste en la posesión de un cargo altamente importante en la organización. Los jefes tienen altos puestos en el poder legislativo, en el ejecutivo y en el judicial, así como en las instituciones privadas importantes

. Pero aunque los jefes y los grupos de jefes son interesantes a causa de

sus funciones como “detentadores del poder” o como “autores de decisiones”, este interés no ha sido seguido inmediatamente por un análisis directo de la función del liderazgo. Y aunque una consideración general nos dice que el jefe de comité, Mr. X, o que el camarada y es un jefe importante, carecemos de técnicas adecuadas para localizar y pesar el poder de los jefes y de los grupos distinguidos.

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1 Harold D. LASSWELL y Abraham KAPLAN, Power and Society: A Framework for Political lnquiry (New Haven, Prensa de la Universidad de Yale, 1956), p. 4. 2 HUNTER, Community Power Structure, p. 2. 3 C. WRIGHT MILLS, The Power Elite (Nueva York, Oxford University Press, 1956), p. 4. 4 MICHELS, Political Parties. 5 Vid. por ejemplo los estudios RADIR del Instituto Hoover de Stanford, descritos en la obra de LASSWELL, LERNER y ROHIWELL, The Comparative Study of Elites (Stanford, Calif., Stanford University Press, 1952).

. Este método de definir y localizar el liderazgo es con mucho el

más sencillo y conveniente. Y para muchos fines es perfectamente adecuado. Pero la posición estructural nos dice poco acerca de lo que hacen los jefes realmente.

Otra técnica de localizar a los jefes de un grupo es pedir a algunos o a

todos los miembros del grupo que los identifiquen. Las variedades de la técnica sociométrica desarrollada en gran parte en los estudios del grupo pequeño se han usado para localizar a los jefes de la comunidad y a los jefes de la opinión a quienes los individuos acuden en busca de consejo y, recientemente, en un intento de localizar a los principales autores nacionales de decisiones6

Estas dos definiciones del liderazgo –en términos de organización y en términos de los informes de las personas consultadas- son razonables, claras y nada ambiguas. Pero una definición funcional del liderazgo es útil solamente si se puede relacionar con otros conceptos dentro de una teoría sistemática. Lo que aquí nos importa de una manera especial es la forma en que el concepto de liderazgo, definido en términos estructurales, se relaciona con el concepto funcional de liderazgo en términos de influencia o de adopción de decisiones. Los autores que emplean la definición estructural están en realidad interesados por la función del liderazgo –para muchos de ellos la definición estructural es simplemente un punto de partida conveniente-. Como dice Lasswell: “Puesto que no, se conoce necesariamente al comienzo de la investigación a las personas que realmente adoptan las decisiones, el investigador puede seleccionar al gobierno en el sentido convencional como punto de partida conveniente”

. También vemos que se define a los jefes por medio de una definición estructural –en términos de lo que pudiéramos llamar la estructura del poder percibido- pero no se consideran directamente sus funciones.

7. Igualmente, la definición de la “élite” en términos de un test sociométrico no se debe considerar como el fin de la investigación sobre el tema. Se debe estudiar cómo aquellos que tienen influencia o poder actúan en realidad. Comentando el estudio de Rovere, que empleó una técnica sociométrica para rastrear la influencia interpersonal, Merton dice: “…la influencia interpersonal no se considera aquí simplemente como una cuestión de evaluación, sino como una realidad. El saber si los juicios de las personas que informan y la observación objetiva conducirían a los mismos resultados sigue siendo una cuestión abierta a la discusión… Un estudio exhaustivo utilizaría las observaciones, así como las entrevistas para determinar el grado real de influencia interpersonal y las esferas en que ésta actúa”8

Pero la mayoría de los estudios de las “élites” no parten de la definición estructural del liderazgo para considerar las formas en que funcionan los jefes así elegidos. Generalmente se ocupan más bien de un análisis del fondo social o de las características personales de los jefes. Así, se puede demostrar que las personas elegidas como jefes basándose en un test sociométrico provienen en gran parte de determinados estratos profesionales o sociales; o que los detentadores de los altos puestos tienen probablemente cierto fondo social o

.

6 Vid. HUNTER, o. C.; KATZ y LAZARSFELD, Personal Influence, y HUNTER, Top Leadership: USA (Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1959). 7 LASSWELL, LERNER y ROTHWELL, o. c., p. 8. 8 Robert K. MERTON, Social Theory and Social Structure (Glencoe, III., Free Press, 1957), p. 410, n. 15.

una personalidad característica. Estos estudios de los rasgos sociales y personales de los jefes se ocupan más de las razones por las que algunos individuos asumen funciones de dirección que de la forma en que actúan en el desempeño de esa función. Se supone, y con razón, que la personalidad y las características del fondo social de las “élites” políticas tendrán influencia sobre su conducta en el liderazgo. Pero sin tener en cuenta que los jefes actúan dentro de los grupos –de su relación con los seguidores del grupo y con el ambiente externo del mismo- es difícil especificar la forma en que las características personales o sociales interactúan con la situación del grupo para influir en la conducta de la dirección.

El liderazgo como función de grupo

Los estudios del liderazgo dentro de los grupos pequeños han podido,

en contraste con los estudios del liderazgo político arriba citados, considerar la actuación de los jefes dentro de los grupos, así como las características particulares que llevan consigo a estos grupos. Los primeros estudios socio-psicológicos del liderazgo han sido muy similares a los estudios políticos anteriormente citados9

Uno de los primeros autores que consideró el liderazgo como un proceso o función fue Pigors: “El liderazgo es un proceso de estímulo mutuo que, mediante el juego mutuo de importantes diferencias individuales, controla la energía humana para la consecución de una causa común. Se puede llamar jefe a cualquier persona durante el tiempo en que su voluntad, sus sentimientos y su intuición controlan a los demás en pro de la causa que ella representa”

. Pero la inutilidad relativa de la búsqueda de los rasgos del liderazgo condujo a los que estudiaban el tema a considerar el liderazgo como una relación funcional dentro de los grupos. El uso del análisis del grupo pequeño es especialmente útil para el análisis de las funciones del liderazgo debido a la capacidad del investigador para observar al grupo en acción. No hay por qué usar los métodos “convenientes” de la posición estructural o de la elección sociométrica para seleccionar a los jefes que se supone han de realizar determinadas funciones. Se puede seleccionar a los jefes directamente basándose en sus actividades dentro de los grupos. Desde luego, la elección sociométrica y la posición estructural siguen siendo medidas significativas en los estudios del liderazgo del grupo pequeño, pero pueden vincularse a la actuación real del jefe. Debido al énfasis de los estudios del grupo pequeño sobre el liderazgo como papel funcional del grupo y a la posibilidad, mediante el uso de grupos pequeños, de vincular este papel funcional a otras definiciones del liderazgo, creemos que un estudio del concepto del liderazgo tal como se usa en el análisis del grupo pequeño agudizará el empleo de este concepto en la investigación política.

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9 Es interesante observar que el método de la ciencia política para el estudio del liderazgo es esencialmente el empleado por los primeros estudios del liderazgo. Stogdill, en un examen de la literatura sobre los rasgos del liderazgo, vio que las dos definiciones más frecuentes del liderazgo eran la posesión de un alto puesto y la selección en un test sociométrico. Luego se comparó a estos jefes con los que no lo eran para ver en qué forma sus rasgos –aspecto, inteligencia, altura, personalidad– les diferenciaban de los miembros. No se estudió cómo funcionaba realmente el jefe en el grupo ni cómo la situación del grupo se entretejía con los rasgos de los jefes. Vid. R. M. STOGDILL, Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, «T. Psychol.», 25 (1948), páginas 35–71; y GIBB, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, pp. 87-94. 10 P. PIGORS, Leadership or Domination (Boston, Houghton– Mifflin, 1935).

.

Se hace resaltar esta definición debido a su utilidad y a su amplía influencia en escritos posteriores. El liderazgo, según esta definición, requiere un grupo con un fin común y una diferenciación en las tareas ejecutadas por los miembros del grupo para que uno o más miembros puedan “dirigir y controlar a los demás” en la consecución del fin. El punto importante que hay que observar en esta definición es el liderazgo; no es un rasgo poseído por un individuo sino por un proceso colectivo relacionado con el funcionamiento del grupo. Incluso en su relación con un grupo sencillo, un individuo no es necesariamente jefe o miembro. Puede realizar a veces la función directiva y a veces no. Acaso más de una persona realice esta función rectora. El hecho de que un individuo realice tales funciones en un grupo no significa necesariamente que las ejecutará en otros grupos. Es una cuestión empírica si es o no probable que los individuos que realizan estas funciones en un grupo las realizarán en otros grupos; si los grupos tendrán uno, dos o más jefes; y si estos diferentes jefes (si hay varios) están asignados específicamente a determinadas empresas del grupo o si actuarán varios jefes a la vez en la misma tarea.

INFLUENCIA INTERPERSONAL: Los jefes, según la definición de

Pigors, influyen sobre los otros miembros del grupo en la consecución de una causa común. La idea de que los jefes ejercen una influencia interpersonal es central para la definición del liderazgo en toda la literatura del grupo pequeño. Un técnico que realiza una tarea por sí solo no es considerado como jefe. Si en un grupo experimental un individuo, trabajando solo, realiza la tarea asignada al grupo, ha promovido la actividad colectiva orientada hacia el fin, pero no lo ha hecho mediante un acto de liderazgo. Campbell, por ejemplo, define el liderazgo como “la contribución de un cierto individuo a la eficacia del grupo, realizada mediante los esfuerzos directos de los demás más bien que por sí solo”11

LIDERAZGO CONTRA PRESIDENCIA: La importancia que se da a la influencia interpersonal en la definición del liderazgo pone de manifiesto la trascendencia de la relación entre el jefe y el miembro. La afirmación de que los jefes dirigen implica que los miembros obedecen. Los investigadores del grupo pequeño han hecho resaltar, con escritores sobre los sistemas sociales más

. ORIENTACIÓN HACIA EL FIN: Pigors hace resaltar las actividades del

jefe orientadas hacia el fin –el jefe conduce al grupo hacia la consecución de una “causa común”. Este aspecto de la definición no es demasiado útil para nuestro propósito. El considerar como liderazgo solamente las actividades encaminadas al fin nos metería en el espinoso problema de la definición del fin para cualquier grupo en concreto. Puede haber a veces varios fines colectivos (el logro de una tarea externa, así como el mantenimiento de la armonía interna, por ejemplo). Actos que favorecen un fin pueden perjudicar a otro fin. Además, nos interesaremos también por los miembros influyentes del grupo cuya influencia aleja al grupo de sus fines. Sería una pena que el concepto de liderazgo no nos permitiera considerar bajo el mismo a aquellos jefes cuya especialidad es malograr al grupo. El hecho de que las actividades del jefe encaminen o no al grupo hacia su fin será una cuestión empírica.

11 Donald CAMPBELL, A Study of Naval Leadership (Columbus, Ohio State University, Personnel Research Board, 1953), p. 6.

amplios tales como Weber y Barnard, que la autoridad del jefe depende de la aceptación de sus instrucciones por parte de los otros miembros del grupo. Gibb sugiere una distinción entre liderazgo y presidencia basada en el consentimiento de los miembros. El liderazgo existe cuando se da el consentimiento de los miembros “espontáneamente” debido al reconocimiento de la aportación del jefe a la consecución del fin colectivo; la presidencia existe cuando los seguidores obedecen debido a la posición orgánica del presidente o a cualquier otra razón que no sea el reconocimiento espontáneo de la autoridad del jefe para la tarea particular de que se trate12

La afirmación de que el jefe ejerce una influencia interpersonal para la consecución del fin del grupo no nos dice qué tipos de conducta podemos esperar de los jefes. ¿Qué clase de actividades realizará el jefe mientras realiza sus funciones de liderazgo? La determinación de los tipos de conducta del jefe es difícil porque, aunque el papel del jefe es especializado, es “…paradójicamente una especialización dentro de la generalidad. El jefe es una persona que es reconocida por especializarse en la realización de lo que se ha de hacer”

. Por otra parte, incluso los sistemas autoritarios dependen en parte del consentimiento; un sistema puramente coercitivo es probablemente poco estable. Las instrucciones de los que ostentan las jerarquías meramente formales pueden ser rechazadas (o saboteadas). Por el contrario, la situación no estructurada en la que el consentimiento de los seguidores es concedido o retirado espontáneamente, dependiendo el mismo de la aportación manifiesta del jefe a la finalidad del grupo, es también un caso límite. Incluso en los grupos experimentales de corta vida y sin jefe aparece pronto, como veremos, una estructura de liderazgo un tanto estable.

Además, la condición social que un miembro recibe por su realización

instrumental en un momento dado se convierte en una condición social general, no específica, para cualquier tarea y que no depende de una ejecución provechosa. Así, no podemos esperar encontrar sistemas en que el consentimiento no tenga ninguna importancia, ni sistemas en que el consentimiento se otorga a un individuo espontáneamente sobre una base momentánea. Estamos interesados tanto en un liderazgo apoyado por una estructura formal como en un liderazgo que carezca de este apoyo. La cuestión del porqué se aceptan las instrucciones del jefe es una cuestión que será objeto de un estudio más amplio.

La conducta de los jefes

13. Por consiguiente, los tipos de conducta del liderazgo varían de una situación a otra. Diferentes grupos con diferentes tareas requerirán diferentes funciones de liderazgo. Como ha dicho Lasswell: “Hay tantas ‘élites’ como valores. Además de la ‘élite’ del poder (la política) hay ‘élites’ de la riqueza, del respeto y del saber (por nombrar tan solo unas cuantas)”14

12 GIBB, en Hare, Borgatta, y Bales, edits., Small Groups, p. 94 13 Ibídem, p. 347 14 LASSWELL, LERNER y ROTHWELL, Comparative Study…, p. 7.

. Sin embargo, es importante observar que puesto que el liderazgo es un papel de grupo y no un rasgo individual, el hecho de que pueda haber varios papeles de liderazgo en un grupo asociados con varias tareas no significa necesariamente que tendrán

que ocupar estos papeles diferentes individuos. Un individuo puede ocupar varios o todos los papeles directivos; o el liderazgo puede dividirse entre varios miembros del grupo. En el capítulo próximo estudiaremos algunos aspectos de la diferenciación del papel de jefe.

Si la definición del liderazgo basada en las funciones realizadas dentro

del grupo más bien que en la posición estructural ha de ser útil, las funciones del liderazgo tienen que ser especificadas de un modo’ bastante preciso de forma que se puedan reconocer. La afirmación de que la función del liderazgo consiste en contribuir a la consecución del fin del grupo mediante influencias interpersonales nos ofrece poca orientación respecto de los tipos de conducta que un investigador tiene que buscar como prueba de que tal función se está realizando. Sin embargo, las funciones del liderazgo no se deberían definir tan específicamente de forma que fueran importantes solamente para un grupo o un tipo de tarea. Una definición demasiado específica de las funciones del jefe de un grupo particular impediría las comparaciones útiles del liderazgo en aquella situación con el liderazgo en otras situaciones. Se han usado varias técnicas para especificar los tipos de conducta en que se comprometen los jefes mientras realizan su función directiva. Una de estas técnicas registra directamente los tipos de conducta de los individuos en los grupos que han sido elegidos por los observadores por haber contribuido más al proceso del grupo o que han sido designados jefes por el investigador antes de la sesión del grupo15

Otros estudios que han usado los grupos en funcionamiento han intentado especificar la conducta de los que más contribuyen a la marcha del grupo. Una técnica consiste en emparejar a estos grupos según todas las características excepto la productividad y la conducta del inspector. Luego los grupos se dividen en grupos de elevada y grupos de baja productividad en un intento de ver cómo la conducta del inspector difiere en los dos tipos de grupos

.

16. Otra técnica para descubrir la conducta de los jefes es el método de cuestionarías. Se pide a los que responden que designen los tipos de conducta de los jefes de los grupos a los cuales pertenece el que contesta17

Los tipos particulares de conducta peculiares de los jefes son muy importantes respecto de la relación existente entre el liderazgo y el funcionamiento del grupo. Basándose en el análisis factorial de los resultados de un cuestionario, Halpin y Winer vieron que la conducta del jefe se podía describir dentro de cuatro dimensiones

. Lo importante es que estos diversos estudios, utilizando distintas fórmulas, producen resultados similares.

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15 Estas dos técnicas se han usado en los estudios de la Universidad de Rochester realizados por Carter y sus colaboradores. Vid., CARTER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups. 16 Esta técnica es empleada por KAHN y KATZ, en la obra Group Dynamics, Cartwright y Zander, edits. 17 Esta técnica se usó ampliamente en los Estudios de Caudillaje del Estado de Ohio. Vid. J. K. HEMPHILL, Leader Behavior Description (Columbus, Ohio State University, Consejo de Investigación del Personal, 1950); HALPIN y WINER, The Leadership Behavior...; y R. M. STOGDILL y A. E. COONS, Leader Behavior: lts Description and Measurement (Columbus, Ohio State University, Bureau of Businness Research, 1957). 18 HALPIN Y WINER, o. c. La frase citada aquí es de la obra de GIBB, Leadership; en Lindzey, edit., Handbook... , pp. 891–92.

:

I. Consideración (49,6 %): Esta dimensión se define probablemente mejor como la proporción en que el jefe, mientras realiza sus funciones de jefe, es considerado por los hombres que le siguen. Sin embargo, no hay en esta consideración implicación alguna de laxitud en el cumplimiento del deber. Los elementos individuales indican que el polo positivo de este factor se caracteriza por el calor de las relaciones personales, la prontitud para explicar las acciones y la buena disposición para escuchar a los subordinados.

II. Estructura inicial (33,6 %): Esta dimensión representa la

proporción en que el jefe organiza y define la relación entre él y sus subordinados o compañeros de grupo...

III. Énfasis por la producción (9,8 %): Esta representa un grupo de

conductas mediante las cuales el jefe insiste en la importancia de que se haga el trabajo. Probablemente se le describe mejor diciendo que es una forma de motivar a los miembros del grupo destacando la importancia que tiene el que se realice el trabajo o se consiga el fin del grupo...

IV. Sensibilidad (conciencia social) (7,0 %): El jefe que se caracteriza

por ese factor hace hincapié en ser un individuo socialmente aceptable en sus relaciones con los otros miembros del grupo...

Son interesantes las dimensiones y las variaciones debidas a cada factor. Aunque el liderazgo se concibe fundamentalmente como el acto de dirigir al grupo hacia algún fin externo, gran parte de la conducta del jefe se dirige hacia la situación interna del grupo –a mantener un tono afectivo adecuado y una adecuada relación social dentro del grupo (consideración y sensibilidad); y a mantener una estructura colectiva efectiva (estructura inicial). Solo la categoría III, de la que depende solamente una pequeña parte de la variable, representa una actividad directamente vinculada con la tarea externa –aunque desde luego las tareas internas del grupo afectan a la realización de la tarea externa-. Esto acaso se debe en parte al hecho de que los grupos estudiados por Halpin y Winer eran tripulaciones de avión, para las cuales la naturaleza del problema externo y los métodos de enfrentarse con él estaban definidos un tanto rígidamente. Pero el gran énfasis que se coloca en las tareas del grupo’ interno –tanto las expresivas como las instrumentales- indica que los jefes, a fin de impulsar la tarea externa de un grupo, tendrán que concentrar mucho esfuerzo en mantener un tono afectivo satisfactorio y una estructura colectiva efectiva dentro del grupo. Es importante el hecho de que estas conductas de los jefes son paralelas a las tareas generales del grupo expuestas en el capítulo anterior. El jefe, según parece, tiene que ocuparse de los aspectos externo e interno, social, emotivo e instrumental de la actividad del grupo. Gibb identifica algunos de los factores hallados en diversos estudios de la conducta del jefe tales como: 1) énfasis en las conductas directamente vinculadas con el logro de la finalidad externa del grupo; 2) conductas que mantienen relaciones internas

satisfactorias del grupo gracias a la sociabilidad del jefe y otras cualidades parecidas, y 3) conductas que tienden a promover la importancia individual del jefe19

EXIGENCIAS DE LA TAREA: Como indica el paralelo entre las tareas del grupo y las ejecutadas por los jefes, el liderazgo funcional surge como respuesta a las exigencias de la tarea colectiva. Desde luego es posible que los grupos hagan frente a las exigencias de las tareas sin formular una estructura de diferenciación de papeles de tal suerte que uno o varios miembros del grupo asuman una responsabilidad especial para ocuparse de estas exigencias. Pero hay pruebas de que esto es raro. Los grupos que no alcanzan por lo menos el período mínimo de organización interna asociada con la diferenciación de papeles entre jefes y miembros vivirán probablemente muy poco tiempo

. Que el liderazgo es una “especialización de la generalidad” lo demuestra claramente el hallazgo de que los jefes se ocupan de aquellas tareas de las que tienen que ocuparse todos los grupos. Las diversas tareas que los jefes tienen que realizar sugieren cierto número de preguntas importantes sobre el liderazgo: ¿Cómo se mantiene el equilibrio entre las diversas tareas del grupo? ¿Bajo qué circunstancias es probable que las diversas tareas del liderazgo se ejecuten por un solo jefe? ¿Bajo qué circunstancias surgirán jefes separados especialistas en las diversas tareas (internas, externas, expresivas e instrumentales)?

Los orígenes del liderazgo

20. Por el contrario los grupos que tienen un alto nivel de acuerdo en lo que respecta a quien ejercerá mayor influencia, o quién es el jefe más efectivo han resultado más productivos y más satisfactorios para los miembros del grupo21. Además, algunos estudios de pequeños grupos experimentales, sin ningún contacto anterior entre sus miembros y sin que el experimentador facilitara ninguna estructura, indican que la diferenciación del papel desempeñado en respuesta a las exigencias de la tarea se desarrolla rápidamente; se han encontrado pruebas de una gran proporción de acuerdo entre los miembros del grupo en lo que se refiere a quién es el jefe del grupo y quién contribuye más a la finalidad del grupo en los quince minutos siguientes al comienzo de la interacción en aquellos grupos que no habían tenido un contacto anterior22

19 GlBB, o. c., p. 892. Hay varios aspectos de la conducta del jefe que no abarcan estas descripciones de sus dimensiones. Puesto que estos aspectos de la conducta serán útiles más adelante, conviene mencionarlos aquí al estudiar la conducta .del jefe. Uno de estos aspectos se refiere a si las conductas del liderazgo fueron ideadas o no por el jefe. Otro aspecto se ocupa de si los actos del liderazgo son o no en realidad seguidos; y el tercer aspecto se refiere a si estos actos son seguidos, orientan o no al grupo en la dirección prevista por el jefe. Hemphill sugiere varias categorías de actos de liderazgo que nos permiten estudiar estos aspectos. Actos de liderazgo «intencionados» son aquellos vinculados con un intento consciente del jefe para dirigir al grupo. Actos de liderazgo «que tienen éxito» son aquellos actos directivos aceptados y seguidos por los miembros del grupo, y actos de liderazgo “efectivos» son los actos que “tienen éxito» y contribuyen al fin del grupo. Todos los actos efectivos tienen necesariamente éxito. No todos los actos que tienen éxito son efectivos. T. K. HEMPHILL, A Proposed Theory of Leadership in Small Groups (Columbus, Ohio State University, Consejo de Investigación del Personal, 1954), p. A-18. 20 Vid. R. M. STOGDILL, Leadership and Morale in Organized Groups, en J. E. Hulett, Jr., y Ross Stagner, edits., Problems in Social Psychology (Urbana, Ill., University of Illinois Press, 1952), página 141. 21 HEINICKE y BALES, «Sociometry», 16 (1953).

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22 La prueba de esta rápida evolución de la diferenciación de papeles la presentan R. R. BLAKE, J. S. MOUTON y B. FRUCHTER, The Consistency in Interpersonal Behavior Judgments Made on the Basis of Short-Term lnteractions in Three-Man Groups, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 49 (1954), pp. 573-78. Shaw y Gilchrist comprobaron que los sujetos experimentales en una situación de trabajo altamente estructurada

Una prueba de que la diferenciación del papel de jefe surge en

respuesta a la tarea del grupo se encuentra en los estudios del grupo con tareas claras en que los que se supone que van a asumir el papel de jefe no lo asumen. La falta de actividad de aquellos miembros del grupo que, debido a su posición formal, se esperaba que iban a desempeñar el papel de jefe conduce a la realización de ‘esa función por otro jefe emergente. Se ha observado la aparición de jefes emergentes para llenar el vacío dejado por los jefes inactivos tanto en los grupos experimentales como en los grupos reales en los negocios y en el gobierno23

JEFATURA GENERALIZADA: El hecho de que esta jefatura surge como reacción a las demandas de la tarea del grupo indica la importancia de la situación en la determinación de la jefatura. Como ya lo demostró el fracaso del método del rasgo en el estudio de la jefatura, ésta se puede entender solamente en relación con la situación en que surge. Pero el hecho de que tengamos en cuenta la situación respecto de la jefatura no implica que ésta es específica de un modo necesario para las situaciones concretas; el conocimiento de que un individuo está realizando el papel de jefe en una situación es inútil para predecir la probabilidad de que él asumirá este papel en otra situación. Varios estudios experimentales han demostrado que los papeles de jefatura son transferibles en cierta proporción. Bell y French han mostrado pruebas de esto cuando la situación del grupo cambia al cambiar los miembros del grupo. Correlacionaron la puntuación que un individuo recibía en un test sociométrico dentro de un grupo con la puntuación media que recibió en otros cinco grupos de diferentes miembros, asumiendo que el grado de correlación era una medida del grado en que se podía predecir la condición de jefe del individuo en grupos de miembros nuevos sobre la base de su realización anterior en un grupo. Basándose en una correlación media de 0,75 para todos los individuos estudiados, llegaron a la conclusión de que hay una elevada consecuencia en la condición o estado de jefatura. El trabajo de Carter y sus colaboradores sugiere que el liderazgo no es necesariamente específico para una tarea particular. Estudiaron la consecuencia o consistencia de la obra de la jefatura cuando la tarea del grupo se variaba. Vieron que, aunque había alguna variabilidad, el jefe de una tarea tenía una mayor probabilidad de ser jefe de otra tarea que los demás miembros del grupo. En particular la consecuencia en la jefatura tendía a agruparse alrededor de los trabajos oficinescos por una parte y de los trabajos mecánicos por otra

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se daban cuenta rápidamente de la necesidad de coordinación de la tarea que se les daba. Después de varias interacciones, ellos lograban un alto nivel de acuerdo respecto de quién debería ser el coordinador. Luego, este individuo empezaba a realizar funciones diferenciales –haciendo sugestiones y otras cosas parecidas. M. E. SHAW y J. E. GILCHRIST, Intergroup Communication and Leader Choice, «J. Soc. Psych.», 43 (1956), pp. 133–38. 23 Para un estudio de esta jefatura emergente en los grupos experimentales, vid. R. W. HEYNS, Effects of Variation in Leadership on Participant: Behavior in Discussion Groups (Tesis del Doctorado no publicada, Universidad de Michigan, 1948); Y BERKOWITZ, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups. Para un estudio del mismo proceso en los grupos en funcionamiento, vid. W. H. CROCKETT, «Emergent Leadership in Small Decision-Making Groups, «J. Abnorm. Soco Psych.», 51 (1955), pp. 378–83. 24 Vid. BELL Y FRENCH, en Hare, Borgatta y Bajes, edits., Small Groups; CARTER, en Guetzkow, edit., Groups, Leadership and Men, pp. 152-53; CARTER, en Rafe, Borgatta y Bajes, edits., Small Groups; y CARTER, en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamics.

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El hecho de que la ejecución de la jefatura sea consecuente en la tarea de un grupo en relación con la tarea de otro grupo no significa necesariamente que sea un rasgo inherente a los individuos. Ocurre más bien que la condición o estado que un individuo alcanza en una situación por su ejecución de la tarea pasa a otras tareas. Parsons, Bales y Shils describen el proceso por el que la condición o estado reconocido a un individuo basándose en la ejecución de la tarea se convierte en una condición generalizada que se le adscribe y que es transferible a otras situaciones: “En tanto en cuanto una persona dada “va por el camino recto” y recibe reacciones positivas de los demás miembros, se verá reforzada en la dirección que sigue su movimiento y tenderá a continuar hablando. Generalizará a partir de las premisas, tanto lógicas como emocionales, que subyacen en su intento original eficaz... Y, recíprocamente, los demás miembros “generalizarán” a partir de los primeros intentos de esa persona, que les son en cierto sentido agradables, con la esperanza de una conducta más efectiva por parte de ella. El miembro comienza por construir un “papel especializado”. En tanto en cuanto la actividad que realiza es considerada efectiva en términos de los problemas funcionales del grupo, de sus fines y de sus normas de valores, la “condición” del miembro comienza a elevarse. Habrá una “generalización desde la ejecución específica de la persona hasta una “posición” asignada cualitativamente en el grupo, la cual tiene una relación de rango con respecto a otras posiciones que se han originado de un modo semejante”25

La validez de esta descripción del desarrollo de la condición generalizada de jefatura es apoyada por el hecho de que en los grupos de vida más larga y en los que el compromiso es más total que en los grupos experimentales ordinarios es probable que esta estructura generalizada de la jefatura aparezca. Es menos probable que la jefatura sea específica en relación con una tarea particular dentro de los grupos en que las relaciones son más difusas y afectivas. Así, en un estudio de la jefatura dentro de un campamento de verano, Lippitt dice: “Nuestros datos nos llevan a creer que en estos grupos de tiendas, en los que la vida colectiva se aproxima a un total de veinticuatro horas el poder atribuido tiende a ser indiferenciado con respecto a la situación y a la actividad. Es decir, el poder del que obra acaso se derive inicialmente de la preeminencia en algún tipo particular de actividad o de características, por ejemplo: la lucha, los deportes, la destreza, la desobediencia, la fuerza o el volumen, pero los compañeros tienden a generalizar esta preeminencia hacia el campo general de situaciones y actividades colectivas”

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El mantenimiento de esta jefatura otorgada desde una situación a otra situación es sostenido por la capacidad del jefe generalizado para delegar su liderazgo en aquellas situaciones en las que no está en condiciones de dar instrucciones adecuadas. En una situación de un campamento semejante a la estudiada por Lippitt y sus socios, Sherif describe esta delegación: “... cuando se unió a los grupos en un torneo deportivo, el jefe de cada grupo delegó la autoridad en otro miembro de elevada condición para que actuase como “capitán” atlético. Pero mientras avanzaba el torneo, el jefe no desapareció del

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25 PARSONS, BALES y SHILS, Working Papers..., p. 133. 26 LIPPITT, y otros, The Dynamics of Power, «Hum. Rel.», 5 (1952), páginas 37-64, reimpreso en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamics, cap. 31, p. 480.

primer plano. El capitán atlético dirigía las actividades del equipo con la aprobación del jefe”27

LA POSICIÓN ESTRUCTURAL EN EL GRUPO: La influencia de una persona sobre la conducta y opiniones de otra solo se puede ejercer a través de la comunicación. Además, cualquier información teórica que se necesita para ayudar al grupo en el logro de su fin instrumental tiene que ser comunicada si ha de ser efectiva. Una posición central en la red de comunicación de un grupo tendrá, por consiguiente, un aspecto importante sobre la probabilidad de que un individuo asuma un papel de jefe. Esto se ha demostrado en los estudios experimentales de redes de comunicación altamente estructuradas, así como en los estudios de los grupos en funcionamiento

. El hecho de que la jefatura no se pueda predecir o explicar basándose

únicamente en la situación en que aparece sugiere la importante tarea investigadora de buscar aquellas variables que afectan a la probabilidad de que un individuo determinado asuma el papel de jefe en una situación particular. A este respecto acaso fuese útil un estudio de los rasgos del liderazgo; es decir, de aquellas características sociales o personales que un individuo aporta a una situación. Aunque la tarea colectiva conduce al desarrollo de la estructura del liderazgo, los individuos no son elegidos necesariamente para los papeles de jefe basándose en sus habilidades para la tarea colectiva. Los rasgos de la personalidad afectan a la probabilidad de que un individuo asuma un papel de jefe. Lo mismo ocurre con ciertas características de la estructura colectiva. Se estudiarán brevemente algunos de los factores que influyen en las probabilidades de que un individuo asuma un papel de jefe. Estos factores son: 1) una posición estructural del individuo en el grupo; 2) su condición en el medio cultural externa al grupo; 3) los rasgos de su personalidad; 4) su motivación para asumir el papel de jefe.

28. La relación entre una posición central de comunicación y la jefatura es, por otra parte, recíproca. Lo mismo que la posición central en una red de comunicaciones aumenta las oportunidades de que un individuo asuma un papel de jefe, también lo hace la suposición de que tal papel aumenta la probabilidad de que un individuo se convertirá en una figura central de comunicación29

LA CONDICIÓN EN LA CULTURA EXTERNA DEL GRUPO: La condición generalizada que un individuo lleva consigo a una situación de grupo afecta a la probabilidad que tiene de asumir un papel de jefe. Así, en los grupos

. Esta última tendencia de las comunicaciones a canalizarse a través del jefe del grupo después de que éste ha asumido tal papel es una de las razones por las que el liderazgo logrado en una tarea tiende a generalizarse para otras tareas y situaciones.

27 Muzafer SHERIF y Carolyn SHERIF, And Outline of Social Psychology (Nueva York, Harper, 1956), p. 214. 28 Vid. el trabajo experimental de BAVELAS, en Lerner y Lasswell, edits., Policy Sciences; LEAVITT, en Swanson, Newcomb y Hartley, edits., Readings...; REISE y MILLER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups; y M. E. SRAW, A Comparison of Two Tupes of Leadership in Various Communications Nets, «J. Abnorm. Soco Psychology», 50 (1955), pp. 127–34. Festinger, Schachter y Back vieron que en un proyecto de viviendas los que vivían en el centro de un barrio eran más probablemente de la opinión de los jefes que los de la periferia. Social Pressures..., pp. 157–58 29 Vid. ROMANS, The Human Group, p. 182, y cap. 16.

nuevos reunidos para tratar de una tarea específica sin que tengan una estructura normal de liderazgo, se ha visto que los factores del estado o condición no relacionados con la tarea en cuestión –tales como el sexo macho, el elevado puesto profesional y la elevada categoría en una empresa- tenían un efecto definido sobre la proporción de influencia ejercida por los miembros del grupo y sobre la extensión en que estos miembros eran elegidos jefes30. Esta variable puede obrar juntamente con la variable anterior referente a la posición estructural. Los individuos que debido a su posición en la red de comunicación trasmiten una gran cantidad de comunicaciones no pueden asumir un papel de jefe si su condición generalizada es demasiado baja. Así, Sayles y Strauss hacen resaltar que el personal de limpieza de una fábrica tiene una elevada proporción de transmisión de comunicación debido a su inmovilidad, pero su baja posición les impide ejercer la influencia que lleva consigo el liderazgo31

RASGOS DE LA PERSONALIDAD: La teoría del rasgo ha caído grandemente en descrédito debido a los estudios que han demostrado la falta de acuerdo de los rasgos de la personalidad de los jefes que triunfan. Esta repudiación de una teoría determinista de los rasgos del liderazgo no debería cegamos respecto de la posibilidad de que ciertas características influyan en la probabilidad de que un individuo concreto asuma un papel de liderazgo en una situación particular. Ciertamente rasgos tales como la inteligencia o una destreza determinada aumentan el potencial de liderazgo en algunas situaciones. El punto importante que no debe olvidarse acerca de los rasgos del liderazgo es que el “liderazgo es tanto una función de la situación social como una función de la personalidad, pero que es una función de la interacción de ambas...”

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32. Un estudio de la relación entre los rasgos de la personalidad y la estructura del grupo indica que, en los grupos altamente estructurados, un puesto central de comunicación es un medio mejor de predicción que la puntuación en un test de la personalidad o la conducta anterior de liderazgo33

30 STRODTBECK, «Sociometry», 19 (1956); IDEM y otros, «Am. Soc. Rev.» (1957); Y B. M. BASS y C. WURSTER, Effects of Company Rank on LGD Performance of Oil Refinery Supervisors, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 37 (1953), pp. 100–4. 31 Leonard R. SAYLES y George STRAUSS, The local Union: lts Place in the Industrial Plant (Nueva York, Harper, 1953), p. 149. 32 GlBB, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 89. 33 Vid. Leonard BERKOWITZ, Personality and Group Position, «Sociometry», 19 (1956), pp. 210-22. Berkowitz dividió sus sujetos experimentales en influyentes elevados, medios y bajos, basándose en una combinación de las puntuaciones del test de la personalidad, en la cantidad de interacción producida en una sesión anterior del grupo y la calificación en la escala de liderazgo recibida de los otros miembros del grupo en una sesión anterior. Luego creó grupos de cuatro hombres, formados por un influyente elevado, otro medio y otro bajo. A los grupos se les dio una tarea a ejecutar usando la red de comunicación en forma de «rueda» (es decir, todas las comunicaciones pasan por una figura central). En la mitad de los grupos se colocó en un puesto central de comunicación a los influyentes elevados; en otra mitad se colocó en esos puestos a los poco influyentes. Así se pudo comprobar el efecto relativo de las características personales (medidas en términos de tests de personalidad y realizaciones anteriores) y del puesto de comunicación. Los resultados fueron interesantes. En la prueba del primer grupo los tipos de personalidad jugaron un papel importante. Los influyentes bajos colocados en puestos centrales fueron mucho más pasivos que los influyentes elevados en el mismo puesto. Además, en la primera prueba los influyentes bajos colocados en puestos centrales fueron más pasivos que los influyentes elevados que tenían un puesto periférico en la red de comunicaciones. Pero en la prueba del tercer grupo los influyentes bajos colocados en puestos centrales realizaron actos de liderazgo en el mismo nivel, aproximadamente, que los influyentes elevados en los mismos puestos. Además, fueron más activos que los influyentes elevados colocados en puestos periféricos. Así, a lo largo del tiempo, la red de comunicaciones del grupo tuvo un mayor efecto sobre el trabajo del liderazgo que las características personales.

. Queda por hacer mucho trabajo útil sobre las relaciones entre la personalidad y

otras variables y entre los rasgos específicos de la personalidad y las situaciones específicas colectivas.

LA MOTIVACIÓN PARA ASUMIR UN PAPEL DE LlDERAZGO: La

motivación para realizar actos de liderazgo puede derivar de dos fuentes: las necesidades individuales que se pueden satisfacer por la posesión del papel del liderazgo, y la esperanza de que los actos del jefe serán acertados y efectivos. Las necesidades a satisfacer con la realización de actos de liderazgo pueden estar relacionadas con los actos mismos –por ejemplo, la compensación por sentimientos de inidoneidad que conducen a algunos hombres a buscar puestos de mando– o las necesidades relacionadas con el logro del fin del mundo. Hay pruebas de que cuanto mayor sea la satisfacción que deriva un individuo del logro del fin externo del grupo, más dispuesto se haya a aceptar un papel instrumental de liderazgo34

Hay poca información sobre la influencia que tienen las esperanzas de éxito y la eficacia de los actos de liderazgo sobre la toma de posesión del papel de jefe. Un estudio de Hemphill sugiere que “en sí misma” esta esperanza “no afecta a las puntuaciones del liderazgo”

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Algunos aspectos del concepto funcional del liderazgo han sido expuestos anteriormente. ¿Cómo se relacionan con este concepto y entre sí las diversas técnicas para localizar e identificar a los jefes? Se estudiarán cuatro técnicas para localizar a los jefes: el jefe como miembro más activo del grupo, el jefe designado como tal por el grupo, el jefe como detentador de un elevado cargo y el jefe como individuo favorecido por las decisiones del grupo. Cada una de estas medidas tiene un alto grado de validez auténtica como medida del liderazgo funcional. El miembro más activo del grupo, es razonable suponerlo, ejercerá la mayor influencia interpersonal en la decisión. Los actos de liderazgo, como ya se dijo, tienen que comunicarse para ser efectivos; y los jefes tienden a estar en el centro de las redes de comunicación. De la misma manera es razonable suponer que el jefe designado como tal por el grupo en un test sociométrico ejercerá la mayor influencia interpersonal. Esto está de acuerdo con la suposición hecha por varios investigadores de que el liderazgo va acompañado de un elevado prestigio y de la deferencia de los miembros del grupo. La posesión de un alto puesto es también una clave razonable para la existencia del liderazgo funcional. El puesto elevado da a quien lo posee el uso legítimo del poder y el control sobre la red de comunicación del grupo y sobre la estructura burocrática. Y por fin, puesto que el dirigir un grupo supone tanto encaminarlo hacia un fin como señalar en cierto modo dicho fin, se puede

. Pero podríamos suponer que en tanto en cuanto un individuo espera que sus actos de liderazgo sean premiados con su aceptación por el grupo y con la ayuda a impulsar al grupo hacia sus fines, será más probable que dicho individuo se encargue de realizar tales actos.

Observación y medida del liderazgo

34 Vid. BALES, Equilibrium Problem..., en Parsons, Bales y Shils, Working Papers..., pp, 160-61. 35 HEMPHILL, y otros, Psych. Monographs (1956), p. 17.

suponer que el miembro cuyo fin personal es más semejante al fin del grupo será el jefe. Estudiaremos ahora estas diversas medidas36

EL JEFE COMO MIEMBRO MÁS ACTIVO DEL GRUPO: Dentro del grupo pequeño experimental es posible observar directamente los contactos interpersonales de los miembros. Como se dijo en el capítulo anterior, se han ideado técnicas para reducir estos diversos contactos a tipos modelo o “standard” y para formular índices basados sobre sus frecuencias. Es un hallazgo importante el hecho de que incluso en grupos que no tienen un jefe oficial ni tampoco ninguna estructura de diferenciación de papeles introducido por el experimentador, pronto aparece entre los miembros del grupo una clara diferencia en la proporción de la ejecución de ciertas actividades. Bales, por ejemplo, vio que en sus grupos iniciales sin jefe aparecían muy pronto asombrosas diferencias en la cuantía de la actividad de los miembros individuales. El individuo que más hablaba era también el que recibía más comunicaciones. Y hay características importantes de las interacciones que fluyen de este miembro más activo. El tiende a dirigir una gran proporción de sus afirmaciones más bien al grupo que a los miembros individuales y tiende también a tener más interacciones en las categorías positivas orientadas hacia el trabajo –dando sugestiones, información y opiniones

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Puesto que los grupos estudiados por Bales y sus compañeros son grupos de estudio en los que solo la forma importante de conducta es verbal, es razonable suponer que el individuo que hace más sugestiones o da más opiniones ejerce mayor efecto sobre el grupo. Pero vincular la proporción de interacción originada con la proporción de influencia sobre el producto del grupo es tanto como igualar al que habla más con el que más contribuye al grupo –ecuación que es manifiestamente falsa-. Antes de que podamos movemos desde un conocimiento de la cuantía de la interacción de un individuo hasta la influencia que dicho individuo ejerce dentro de un grupo, tendremos que saber si las interacciones en que el individuo intenta dirigir al grupo fueron buenas y efectivas. El comentario de Homans sobre este problema es adecuado: “El jefe está en el centro de la red de interacción; gran cantidad de interacción fluye de él y hacia él. Pero es imposible definir al jefe diciendo simplemente que es la persona que con más frecuencia inicia la interacción para los demás miembros del grupo. Tenemos que saber también el contenido de sus órdenes y el grado en que son obedecidas. Un miembro de

–. Así, basándonos en los relatos sistemáticos de lo que dicen los miembros del grupo, podemos descubrir una clara diferenciación funcional entre ellos.

36 Tres de estas medidas han sido estudiadas por James March en un estudio experimental importante de las relaciones influyentes. «Sociometry», 19 (1956). Aunque nos fijamos principalmente en el papel de liderazgo más bien que en la influencia como función, los dos conceptos se hallan Íntimamente relacionados. Quizá una de las ventajas de tratar del concepto del liderazgo más bien que del concepto de influencia es que un análisis de las diversas funciones que el jefe –la persona más influyente de un grupo- tiene que manejar no permitirá arrojar alguna luz sobre las razones por las cuales las diversas medidas del liderazgo y la influencia no tienen una alta correlación. La correlación entre las diversas medidas del liderazgo se estudiará al final de este capítulo, y se intentará en el capítulo siguiente hacer un análisis del porqué estas medidas no se correlacionan. Debido a la rigidez del criterio sobre la jefatura que sustenta el jefe, no la estudiaremos en la sección siguiente, mientras que sí estudiaremos los problemas técnicos asociados con otras medidas. 37 BALES, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers... Vid., también un estudio más detallado sobre esta materia en el capítulo siguiente.

un grupo puede hacer una sugestión a los demás y éstos acogerla con una carcajada despectiva. El ha originado una interacción ante la cual los demás han reaccionado, pero la reacción no es la que él deseaba y evidentemente él no es un jefe”38

Otro problema es que el observador que use un sistema de estimación de la interacción puede dejar pasar por alto el “sentido” de la discusión. Estará tan ocupado estimando las acciones individuales que no podrá estimar el impacto general de un individuo en el grupo. Los que usan la técnica de la estimación de la interacción sostenían que las proporciones de interacción dan una estimación más exacta y precisa de este impacto. Pero, como hemos dicho más arriba, un simple acto importante puede producir más impacto que un gran número de sugestiones triviales. El jefe elegido por medio de las estimaciones de la interacción puede no ser el jefe que habría encontrado otro observador. Hemphill averiguó que un observador “naïve” que calificaba a los miembros de un grupo en liderazgo cada cinco minutos estaba tan solo ligeramente de acuerdo con un observador que utilizaba un sistema de estimación de la interacción

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La importancia de la percepción por parte de los miembros del grupo de la estructura del liderazgo de su grupo –esté o no la percepción de acuerdo con la realidad “objetiva”–, así como la conveniencia de este método para los grupos que el investigador no puede observar directamente ha conducido a un amplio uso de la técnica sociométrica en los estudios de liderazgo. Existen varios problemas en el uso de un test sociométrico para la selección de jefes. Uno de los problemas está asociado con el gran número de diversos criterios utilizados en los estudios sociométricos de la jefatura. Algunos criterios típicos son los siguientes: la persona con quien más nos gustaría vivir, la persona que

. La correlación positiva pero baja indica que el liderazgo tal como es definido por la estimación de la interacción no es completamente diferente del liderazgo tal como podía percibirlo un lego, pero ciertamente no es el mismo. Esto no significa que la estimación de la interacción sea una técnica inadecuada, pero sugiere el pensamiento de que la relación entre el liderazgo tal como lo definen las calificaciones de interacción y las demás medidas del liderazgo tienen que ser estudiadas cuidadosamente.

EL JEFE DESIGNADO COMO TAL POR EL GRUPO: Varios aspectos

del papel funcional de los jefes indican que una designación de jefes hecha por los miembros del grupo elegiría exactamente a los miembros que van a desempeñar el liderazgo. Los jefes son activos en la influencia interpersonal y confían en la aceptación de sus actos por los miembros. Además, se supone que son personas de prestigio. Si éstas son las características del liderazgo, es en verdad razonable esperar que los miembros pueden conocer a los jefes.

38 HOMANS, o. c., p. 418. Hay formas de estudiar la reacción a una interacción dentro del cálculo de la interacción. Un intento preliminar lo sugiere Bales, «el índice de control», en la obra de PARSONS, BALES y SHILS, Working Papers: Esta es una medida que compara la cantidad de respuestas recibidas por un individuo en la categoría del acuerdo con la recibida en la categoría del desacuerdo. Aunque esta medida no sigue el rastro de las reacciones hasta llegar a un acontecimiento particular, nos da una indicación de las respuestas generales a las afirmaciones de un individuo. Godfrey GARDNER sugiere una técnica más complicada para estudiar las cadenas de influencia –la influencia de A sobre e a través de B. Vid. Functional Leadership and Popularity in Small Groups, «Hum. Rel.», 9 (1956), páginas 491-509. 39 HEMPHILL, y otros, Psich, Monographs (1956), p. 7.

ejerció mayor liderazgo, la que aportó la mejor idea o la mejor orientación al grupo, la persona que más agradaba, la persona con quien empleábamos más tiempo “haciendo cosas”40

Otra dificultad del uso de un test sociométrico para el liderazgo está en la cuestión del significado del número de elecciones. ¿Es alguien que está mencionado en un test sociométrico como supuesto jefe o son solamente los que reciben más de un cierto número de votos? La mayoría de los estudios limitan el liderazgo a aquellas personas que reciben más de un cierto número de votos, o a la persona o personas elegidas preferentemente. Pero en tanto en cuanto el liderazgo es una función que puede ser compartida por muchos, los tests sociométricos que limitan al sujeto a una (dos o tres) elecciones y luego definen a los jefes como aquellos que reciben más de un cierto número de votos podría tender a buscar una estructura del liderazgo más centralizada que la existente en realidad. Además, el número de votos recibidos puede no representar la cuantía de influencia real tan exactamente como la representaría la calidad de los votos recibidos. Varios estudios han indicado que unas pocas conexiones estratégicas en un grupo u organización pueden ser más importantes que un número mayor de votos

. Es claro que estos diversos criterios no miden la misma cosa. Algunas cuestiones sociométricas se refieren a la conducta real (¿Con quién invierte usted el tiempo para hacer las cosas?); otras afectan a percepciones de la conducta real (¿Quién es el que contribuyó más al grupo?). Y algunos se refieren a preferencias personales (¿A quién elegiría usted para amigo?). Las funciones de liderazgo son muy variadas –pueden dirigirse hacia la tarea externa, hacia la organización interna del grupo o al mantenimiento del tono afectivo del grupo-. Por consiguiente, los diversos criterios pueden medir formas distintas de liderazgo. La validez relativa de los diversos criterios y el hecho de si miden o no los mismos aspectos del liderazgo son todavía cuestiones a dilucidar. Volveremos sobre esto en otro capítulo.

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SIMILARIDAD ENTRE LA OPINIÓN PERSONAL Y LA DEL GRUPO: Esta técnica compara las opiniones de los diversos miembros del grupo antes de una reunión de este grupo con las opiniones expresadas por el grupo

. Y, por fin, existe la posibilidad de que los miembros del grupo estén equivocados; que aquellos a quienes eligen como jefes no sean los que ejerzan la mayor influencia interpersonal en el grupo. El hecho de si los miembros del grupo, o un observador externo, tendrían un conocimiento más exacto de la estructura de poder de un grupo depende de la naturaleza de este grupo. Sin embargo, es importante observar que incluso si los miembros del grupo están “equivocados” –es decir, que han seleccionado a alguien que con arreglo a otros criterios no sería considerado como jefe- no podemos desechar la selección del grupo por considerarla meramente como la opinión del grupo acerca de la estructura del liderazgo. Puesto que el liderazgo se basa en la aceptación de las directivas del jefe por parte del grupo, será un factor importante las percepciones de los miembros del grupo en cuanto a quién es el jefe.

40 Vid. H. H. JENNINGS, Structure of Leadership Development and Sphere of lnfluence, «Sociometry», 1 (1938), pp. 99–153; BALES y SLATER, en PARSONS y BALES, Family, Socialization...; WILLIAMS y LEAVITT, «J. Consulting Psychology» (1947); Y R. M. STOGDILL, The Sociometry of Working Relations in Formal Organizations, «Sociometry», 12 (1949), pp. 276-86. 41 Vid. F. S. CHAPIN, Sociometric Stars as Isolates, «Arn. J. Soc.», 56 (1950), pp. 263–67; y J. L. MORENO, A Note on Cohesion in Small Groups, «Sociornetry», 13 (1950), p. 176.

después de la reunión. Se suponía que la persona cuya opinión antes del test se acerca más a la opinión posterior al test del grupo era la que ejercía mayor influencia. Este método “previo al test, de interacción y posterior al test” es uno de los más ampliamente usados y de los más antiguos en la investigación de la formación de la opinión. En un estudio de Moore en 1921, por ejemplo, las opiniones anteriores al test que tenían los individuos sobre cuestiones de gusto musical, gramática y moral se comparaban con las opiniones de estos individuos después del test sobre las mismas cuestiones, después de habérseles dicho cuál era la opinión del “técnico” o de la “mayoría” sobre el asunto42. El cambio de opinión entre los dos tests era debido, así se supuso, a la opinión del “técnico” o de la “mayoría”. Estudios del grupo pequeño más recientes han utilizado el método anterior y posterior al test para valorar la influencia de los diversos miembros del grupo43. Esta técnica se usa también implícitamente en los estudios de los acontecimientos políticos reales; es esencialmente la técnica usada para estimar la influencia del grupo cara a cara en los estudios de las decisiones del voto. La intención de votar del sujeto se descubre en una entrevista anterior (test previo), lo mismo que la preferencia electoral de los miembros de los grupos cara a cara con los que actúa recíprocamente. En una entrevista posterior se registra de nuevo su intención electoral (test posterior). Los cambios de intención entre ambos tests se supone que han sido causados por la interacción del grupo cara a cara entre ambos tests. Así, los hallazgos de los estudios electorales demuestran que los sujetos que pertenecen a grupos pequeños que tienen opiniones compatibles con su intención electoral originaria cambian raramente de intención entre las dos entrevistas, mientras que la proporción de cambio hacia el partido opuesto, o para no votar, es mayor entre aquellos que tienen grupos pequeños incompatibles en los que hay pocos o ningún contacto cara a cara44

RELACIONES ENTRE LAS TÉCNICAS: Los métodos para descubrir la jefatura del grupo que acaban de estudiarse tienen un alto grado de validez y

. El método del test anterior y posterior, sin embargo, es efectivo

solamente cuando hay un claro conflicto de opiniones en el test anterior. Si todos los miembros del grupo tienen la misma opinión, no hay, desde luego, forma de medir la influencia relativa en el cambio de opiniones que tiene lugar durante la interacción del grupo. Y lo que es más importante, la misma limitación resulta verdadera si dos o más miembros sustentan opiniones que representan la dirección en que el grupo se mueve. Si la opinión del grupo se mueve en una dirección favorecida por más de un miembro, no podemos decir cuál de estos miembros tiene mayor influencia, incluso si un miembro sustentaba esa opinión con más fuerza. Si un miembro del grupo altamente influyente tiene un “discípulo” que está siempre de acuerdo con él, esta técnica no podría diferenciar entre ambos miembros.

42 H. T. MOORE, The Comparative Iniluence of Maioritu and Expert Opinion, «American Journal of Psychology» (1921), pp. 16–20. Este es un temprano y crítico experimento en el que no hubo interacción entre los participantes. La influencia interpersonal se ejerció a través de informes de los que habían dicho los participantes. 43 Vid. por ejemplo MILLS, en Cartwright y Zander, edits., Group Dijnamics; STRODTBECK, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Srnall Groups; A. P. HARE, Small Group Discussion with Participatoru and Superinsoru Leadership, «J. Abnorm. Soco Psych.», 48 (1953), páginas 273–75. 44 BERELSON, y otros, Voting, p. 120.

se han empleado ampliamente. Son también los métodos usados implícitamente en el discurso político ordinario. Es fácil pensar en situaciones en las que la atribución de la jefatura se basa en los informes de informadores calificados, en la cuantía de actividad desplegada por un individuo o en la congruencia entre la decisión alcanzada por una institución gubernamental y los deseos de un partido interesado. Pero las diversas técnicas tienen cierta proporción de debilidad. Además, no estamos seguros respecto de la proporción en que se refieren a la misma dimensión del grupo –si los elegidos como jefes con arreglo a un criterio lo serían con arreglo a otro.

Los estudios de las correlaciones entre las diversas medidas nos dan

una amplia variedad de resultados. En uno de los más completos estudios de las relaciones entre estas medidas, James March comparó las intercorrelaciones que había entre ocho medidas de influencia dentro de un grupo. Tres eran medidas sociométricas de supuesta influencia (una era una medida tomada antes de la reunión del grupo y las otras dos después de esta reunión y preguntaban acerca de la influencia de un miembro de un grupo sobre el que respondía y sobre el grupo). Tres medidas eran simplemente formas de un test anterior y posterior para la medida del cambio de opinión, mientras que las dos medidas finales eran sobre la proporción de las interacciones originadas (número total de interacciones e intentos de influencia específica). En cada grupo experimental se clasificó a los miembros del grupo en ocho medidas, los rangos estaban emparejados y se calculó la media para los diez grupos de la correlación de cada par de valores. Las correlaciones entre las clasificaciones fueron positivas pero generalmente bajas. La mitad de las correlaciones estuvieron por debajo de 0,30 y solamente dos pares pasaron de 0,60. Cada sujeto fue clasificado con arreglo a su mayor o menor influencia por una medida al menos, y 19 de los 50 sujetos fueron clasificados como más influyentes por una medida y menos influyentes con arreglo a otra medida. Las únicas correlaciones fuertes fueron entre las dos medidas de post interacción de supuesta influencia (0,76 entre la atribución de influencia sobre el que respondía y sobre el grupo) y entre las dos cuentas de interacción (0,81). El cambio de opinión se correlacionó menos con las otras medidas. March dice que “... las medidas comunes de influencia no dan idénticos resultados de un modo consecuente y que en algunos casos las interrelaciones entre las clasificaciones de los individuos generadas por las diferentes medidas tienden a ser muy bajas. En particular, las medidas del cambio de opinión son sustancialmente independientes de los otros dos tipos de medidas”45. Otros estudios han dado, cuenta también de bajas correlaciones entre las diversas medidas46

45 MARCH, « Sociometry», 19 (1956). 46 Carter y sus compañeros (CARTER, y otros, «J. Psych.» [1949], e IDEM y otros en la obra Small Groups) encontraron bajas correlaciones entre diversas medidas usadas en los grupos experimentales (atribución de liderazgo, cuentas de la interacción y calificaciones del observador) e incluso correlaciones más bajas en estas medidas y las medidas extra–experimentales de liderazgo (calificaciones hechas con los amigos y por la facultad, y por la participación en actividades al margen del programa). Se ha observado que los jefes elegidos por el grupo, basándose en un peso geométrico, no eran más capaces de influir en la elección de una nueva actividad que los demás miembros del grupo. KATZ, y otros, Leadership Stability and Social Change: An Experiment with Small Groups, « Sociometry», 20 (1957), pp. 36–50. Bales y sus compañeros y Gibb encontraron una baja correlación entre la elección sociométrica con arreglo a un criterio personal afectivo y las cuentas de la interacción y la elección sociométrica con arreglo a otros criterios. Estos estudios serán considerados con más amplitud en el capítulo siguiente.

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Por el contrario, cierto número de estudios han hallado una íntima

relación entre las diversas medidas del liderazgo. Lippitt y otros en su estudio de las relaciones de influencia entre los muchachos de un campamento de verano vieron que había una íntima relación entre la atribución de influencia hecha por los demás muchachos y el número de intentos de influir47. Strodtbeck encontró una relación más íntima entre la cuantía de las interacciones iniciadas y las medidas del cambio de opinión que la hallada por March, quien vio que el cambio de opinión estaba ligeramente relacionado con otras medidas48. Y Bass encontró una correlación de 0,93 entre una medida de la cuenta de interacción del liderazgo y el número de nombramiento de jefe que recibe un individuo en un test sociométrico49

Es claro que hay mucho trabajo por hacer sobre la relación entre las diversas medidas de liderazgo. La ausencia de conexiones claras entre las diversas medidas indica que hemos de ser cautos al inferir la equivalencia de dos medidas de liderazgo. La técnica sociométrica, por ejemplo, aunque es de gran uso en los estudios de los grupos de liderazgo, no es suficiente por sí misma como medida de liderazgo. Individuos elegidos como jefes según una base sociométrica acaso no lo sean con otros criterios, tales como la participación en las decisiones importantes, o el tener un alto cargo en el gobierno o en las organizaciones privadas

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Hay que realizar todavía muchas investigaciones sobre este tema. No basta con decir que ciertas medidas de liderazgo seleccionan a diversos jefes. Tenemos que preguntar por qué ciertas medidas producirán la misma serie de jefes y otras no. ¿Bajo qué circunstancias, por ejemplo, seleccionarán los miembros del grupo como jefe al miembro que más aporta al grupo? ¿En qué situaciones no se darán cuenta de la estructura real de liderazgo dentro del grupo tal como está definida por las funciones que el jefe desempeña? ¿Bajo qué condiciones serán aceptadas las opiniones del miembro más activo y bajo qué condiciones serán rechazadas? Las relaciones entre las medidas varían y no haremos aquí ningún intento de explicar todas estas variaciones. Sin embargo, en el capítulo próximo exploraremos más ampliamente las relaciones entre la proporción de actividad dentro del grupo y la selección de jefes hecha

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47 LIPPITT, y otros, en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamies, cap. 31. 48 STRODTBECK, y otros, «Am. SOC. Rev.» (1957); y STRODTBECK, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups. En este último artículo, Strodtbeck dice que la decisión última del grupo «podría ser prevista muy exactamente pesando simplemente la opinión previamente pre–determinada de cada participante con arreglo al tiempo total que él había hablado durante la interacción experimental». 49 Bxss, «J. Appl. Psych.» (1949). STRODTBECK y otros, «Am, Soco Rev.» (1957); encontraron una correlación de 0,69 entre la proporción de participación en un grupo y el número de elecciones recibidas de los miembros del grupo por contribuir el que más. 50 En un estudio de una comunidad pequeña («Social Forces», 1956), Fanelli comparó las clasificaciones de los individuos con arreglo a los tests sociométricos usando el criterio de «Jefatura de la comunidad» con la proporción de participación real en los negocios de la comunidad. Encontró tres modelos distintos. Localizó influyentes activos, los cuales eran a la vez muy elegidos por ser influyentes y eran en realidad influyentes en los asuntos de la comunidad; influyentes de prestigio, que eran muy elegidos pero que en realidad intervenían poco; y sub–influyentes activos que intervenían activamente pero recibían pocos votos. Los datos de este estudio son relativamente sugestivos, pero sí indican el campo de las relaciones posibles entre los criterios sociométricos y de la conducta real. Schulze y Blumberg vieron que había una gran diferencia entre los jefes de una pequeña comunidad elegidos por un grupo de jueces y los que tenían un alto cargo en la estructura política y económica local. R. O. SCHULZE y L. A. BLUMBERG, The Determinations of Local Power Elites, «Am. J. Soc.», 63 (1957), pp. 290–96.

por este grupo. Se sugerirá una de las razones de la divergencia de medidas del liderazgo atribuido y de las medidas de la proporción de actividad en que los jefes realizan varias funciones a la vez. En algunas situaciones el liderazgo tenderá a dividirse entre varios jefes, cada uno de los cuales ejecuta una de las funciones del liderazgo. Se sugerirá que las diversas medidas localizan estos aspectos diferentes del liderazgo.

CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO: AFECTIVO E INSTRUMENTAL

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El propósito de este capítulo es investigar un aspecto de la relación jefe-seguidor tal como se encuentra tanto en los pequeños grupos experimentales como en los sistemas sociales en funcionamiento. Este aspecto es la función doble que tiene que ejecutar la estructura de liderazgo de un grupo si éste ha de alcanzar con éxito los fines que sirvieron para unirlo. Al intentar conseguir su fin, un grupo, como se ha dicho más arriba, tiene que dirigir sus actividades hacia la tarea instrumental con que se enfrenta y hacia el mantenimiento de la estructura interna del grupo. La función de mantenimiento interno del grupo se ha de realizar de tal forma que los miembros individuales vean que su participación en el grupo es por lo menos bastante satisfactoria para impedirles abandonar el grupo. Y como indicábamos en el capítulo anterior, corresponde al jefe de grupo actuar en estos dos campos-e-el instrumental y el de mantenimiento interno del grupo.

La importancia del tono' afectivo y de los aspectos emocionales de la relación jefe-seguidor en la situación política y en otras ha sido reconocida hace tiempo. Los individuos no prestan su adhesión a un Estado ni su ayuda a un jefe político solo por los beneficios materiales que reciben a cambio. La decisión por parte de un seguidor de aceptar la dirección de un jefe se basa en algo más que en un simple cálculo racional de las ventajas que se van a obtener con tal aceptación. La lealtad a un Estado, por ejemplo, tiene generalmente un componente emocional, reforzado' por unos sistemas de símbolos y ritos más o menos elaborados. Aunque ha habido muchos análisis de estos aspectos no racionales de la política en cuanto afectan al participante político individual, se ha estudiado poco la interacción dinámica entre la adhesión emocional y los resultados materiales dentro de la relación jefe-seguidor.

Este capítulo intentará proyectar alguna luz en la relación entre el

liderazgo instrumental y el afectivo mediante el uso de estudios del grupo pequeño. La relación dentro del grupo pequeño se usará como modelo de la relación en las situaciones sociales y políticas reales. Este capítulo intentará, por consiguiente, tanto aprender respecto de la cuestión fundamental de la jefatura afectiva e instrumental tal como se aplica a los asuntos políticos, como determinar la fortaleza y debilidad del análisis del grupo pequeño con miras al análisis de los asuntos políticos.

El análisis del grupo pequeño como herramienta

Las relaciones entre el jefe y el servidor dentro de los pequeños grupos experimentales y en los grupos y organizaciones en marcha participan de ciertas características significativas. Esta semejanza hace posible el usar el conocimiento de las relaciones entre el jefe y el servidor en los grupos pequeños para una comprensión de estas relaciones en los sistemas sociales en marcha. Sin embargo, debido a algunas diferencias igualmente importantes entre la situación del grupo pequeño y la situación de los sistemas sociales en marcha, no podemos predecir la conducta en los sistemas en funcionamiento a partir directamente del conocimiento de la conducta en el sistema experimental. Las diferencias son en algunos aspectos tan útiles como las semejanzas. La determinación de las diferencias entre la situación experimental y la no experimental arrojará alguna luz sobre las limitaciones del uso del trabajo del grupo pequeño para el análisis político, pero la misma determinación de estas diferencias aumentará también nuestra comprensión de la conducta en los grupos en marcha.

La cuestión de si los procesos observados dentro del grupo pequeño

tienen o no realmente análogos u homólogos en los grupos y organizaciones en marcha es susceptible de ser contestada empíricamente. Así, en este capítulo estudiaremos uno de los mayores hallazgos de la investigación del grupo pequeño: el nacimiento dentro de los grupos pequeños experimentales de dos jefes, uno que se especializa en el aspecto social-emocional del liderazgo y otro 'en el aspecto instrumental. La existencia de esta bifurcación del papel del liderazgo dentro de los pequeños grupos experimentales nos conduce a preguntar si esta bifurcación se puede observar en los grupos de organizaciones en marcha. Si esta bifurcación existe en los sistemas sociales en marcha y su descubrimiento en los grupos experimentales nos condujo a buscarla en los sistemas en funcionamiento, la literatura del grupo pequeño habrá hecho aumentar ciertamente nuestro conocimiento de las organizaciones y grupos en funcionamiento. Si, por el contrario, este modelo de división del liderazgo no aparece en los sistemas sociales en funcionamiento, se puede hacer la pregunta: ¿qué diferencia entre los dos sistemas explica las diferencias en el modelo de liderazgo observado? Si la bifurcación del liderazgo se ve que surge en los grupos experimentales como reacción a ciertas presiones, nos podemos preguntar si estas presiones existen en las situaciones en funcionamiento. En caso afirmativo, ¿cómo se enfrentan los grupos u organizaciones en marcha con estas presiones? Así, la determinación de las formas en que surgen las relaciones entre el jefe y el seguidor de los grupos pequeños experimentales se usa como modelo con el que podemos comparar los actos de unidades mayores y más permanentes. Las formas en que los modelos de conducta dentro de los sistemas sociales en marcha son similares a los de los grupos pequeños, así como las formas en que se apartan de los modelos descritos por el modelo del grupo pequeño conducirán, según se espera, a una mayor comprensión del sistema social en marcha.

La tarea doble del liderazgo en los grupos pequeños

En el capítulo anterior se dijo que los jefes son responsables de la ejecución de varias tareas. Estas tareas son las tareas internas y externas del grupo-las vinculadas directamente con las actividades del grupo orientadas hacia el fin y las asociadas con el mantenimiento de la estructura interna del grupo y con la satisfacción de las necesidades de los miembros individuales. Una conceptuación similar de las tareas del jefe diferenciarían a éstas en efectivas e instrumentales-aquellas tareas relacionadas con el mantenimiento de las satisfacciones de los miembros del grupo mediante la creación de un tono afectivo satisfactorio para la interacci6n del grupo y aquellas tareas directamente relacionadas con la tarea externa del grupo. Esta es esencialmente la distinción que hace Barnard entre eficacia (logro del propósito del grupo) y eficiencia (satisfacción de los miembros individuales)51. Varios estudios indican que son más efectivas aquellas estructuras del liderazgo que pueden ocuparse de ambos aspectos de la relación jefe-seguidor. Se ha visto que éste es el caso en los estudios de tripulaciones de avión, de barco y de los departamentos universitarios52. En el estudio de los departamentos universitarios, Hemphill vio que los departamentos que tienen mejor fama por su administración son dirigidos por presidentes que “...se preocupan de: a) organizar las actividades del departamento e iniciar nuevas formas de resolver los problemas departamentales y al mismo tiempo de b) hacer surgir calurosas y consideradas relaciones con los miembros del departamento”53. La exigencia de que el jefe actúe en estos dos campos es impuesta por la esperanza de los seguidores de que ambos serán considerados. Comentando los resultados de una elección acerca de la imagen ideal del jefe, dice Shartle: “Hay estereotipos de la conducta ideal del jefe en las organizaciones tal como son percibidos por los miembros del grupo o del consejo. Estas dimensiones sugieren que el jefe ideal en la mayoría de los casos es aquel que demanda pocas cosas de la persona a quien dirige, que no se interfiere con su libertad y que es un miembro del grupo y uno de tantos. Sin embargo, es considerado al mismo tiempo idealmente corno no formando parte del grupo, como uno que puede hacer cosas por el grupo que el grupo no puede hacer y como uno que hace que se hagan las cosas. Parece que hay un conflicto básico en nuestras opiniones de los jefes. Queremos tener personas en los puestos de mando y sin embargo no queremos colocar limitaciones sobre nosotros mismos a fin de sometemos al liderazgo”54

Las dificultades del puesto de jefe derivan no solamente del hecho del que el jefe tiene que ser activo tanto en las tareas instrumentales como afectivas del grupo, sino del hecho de que estas dos tareas se hallan Íntimamente relacionadas. La forma en que el grupo funciona en un campo

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51 BARNARD, Functions..., pp. 55-59. La distinción entre el aspecto afectivo y el instrumental del liderazgo no debería tomarse en el sentido de que los actos de liderazgo son necesariamente afectivos o instrumental es por su contenido. Muchos actos tienen ambos aspectos. 52 A. W. HALPIN, The Leadership Behavior and Combat Performance of Airplane Commanders, «J. Abn. SOC. Psych.», 49 (1954), páginas 19-22; Carroll SHARTLE y Ralph STOGDlLL, Studies in Naval Leadership, en Guetzkow, ed., Groups, Leadership ... , pp. 119-45 ; y HEMPHILL, «J. Educ. Psych.» (1955). 53 lbídem, p. 395. 54 SHARTLE y STOGDlLL, o. c., p. 130.

influirá en el funcionamiento del otro. Si los miembros del grupo tienen una relación afectiva satisfactoria con el jefe, será más probable que acepten sus directrices instrumentales55. Por el contrario si el nivel de satisfacción del miembro- con la jefatura del grupo es bajo, los miembros acaso se retiren del grupo, repudien al jefe o sus directivas instrumentales56

EL PROBLEMA DEL EQUILIBRIO: El mantenimiento del equilibrio entre las satisfacciones afectivas y la ejecución instrumental es, sin embargo, una tarea difícil y delicada. Varios estudios del proceso del grupo han sugerido la idea de que los intentos de dirigir al grupo hacia la realización de su tarea instrumental acaso sean saludados por reacciones afectivas negativas por parte de los miembros del grupo. El trabajo teórico y experimental de Kurt Lewin y sus compañeros indicó en primer lugar el problema dentro de los grupos pequeños. En la formulación teórica de Lewin, los intentos de dirigir al grupo hacia su fin perturban el equilibrio del grupo al restringir la libertad de los miembros. Esto a su vez causa una reacción negativa que puede adoptar dos formas: puede tomar la forma de una repudiación de la orientación instrumental, en cuyo caso se restaura el equilibrio mediante la negación del efecto de la orientación u orden; o la reacción puede ser una aceptación de la orientación acompañada de una creciente hostilidad hacia el jefe. En el último caso se restaura el equilibrio pero a costa de un nivel más alto de tensión entre el jefe y el seguidor

. Todas estas actividades rebajan la efectividad instrumental del grupo. Recíprocamente, el éxito o el fracaso de la actividad instrumental con grupos influirá en las satisfacciones afectivas de los miembros. Los miembros del grupo pueden obtener satisfacción directamente del logro- lisonjero de la tarea instrumental del grupo o de ciertas otras satisfacciones que son el resultado accesorio de esa realización completa de la tarea. En tanto en cuanto el grupo no pueda lograr su fin instrumental, la satisfacción disminuirá. El mantenimiento de un equilibrio entre las satisfacciones de los miembros del grupo y el logro de la tarea del grupo acaso sea la tarea más importante del jefe.

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Ejemplos de estos procesos de reacción negativa ante el liderazgo se pueden encontrar en el clásico trabajo experimental de Lippitt y White realizado bajo la dirección de Lewin. En estos experimentos en un ambiente colectivo democrático y en otro autoritario, se observó que las órdenes de un jefe autoritario, aunque obedecidas, iban acompañadas de reacciones afectivas negativas por parte de los miembros del grupo, expresadas en forma de hostilidad hacia el jefe, hacia una víctima propiciatoria o hacia otros grupos. Además, la aceptación de las órdenes del jefe en la situación autoritaria era externa más que interna. Cuando el jefe abandonaba la habitación y desaparecía la presión externa, los miembros del grupo dejaban de cumplir las

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55 Vid. M. W. HOROWITZ, J. LYONS y H. V. PERLMUTTER, Induction ot Forces in Discussion Groups, «Hum, -Rel.», 4 (1951), páginas 58-76; BACK, «J. Abnorm. Soco Psych.» (1951), y John R. P. FRENCH y Richard SNYDER, Leadership and lriterpersonal Power, en Dorwin Cartwright, ed., Studies in Social Power (Ann Arbor, Mich., Institute for Social Research, 1959). 56 Vid. Elihu KATZ, y otros, Leadership Stability and Social Change: An Experiment with Small Groups, «Sociometry», 20 (1957), páginas 36-50; y John W. THlBAULT y Harold H. KELLEY, The Social Psychology oi Groups (Nueva York, [ohn Wiley, 1959), cap. 2. 57 Para un estudio del equilibrio Lewiniano, vid. Kurt LEWIN, Field Theory in the Social Sciences (Nueva York, Harper, 1951). Vid. más adelante capítulos IX-X, para un estudio más completo del trabajo de Lewin y sus compañeros.

órdenes instrumentales58. El trabajo experimental en situaciones reales produjo resultados similares; los intentos de dirigir el cambio en un grupo dieron lugar a reacciones afectivas negativas por parte de los miembros del grupo, que a su vez limitaron la efectividad de las órdenes instrumentales. Coch y French, por ejemplo, vieron que un intento por parte de la dirección, de establecer ciertos cambios en el proceso del trabajo “... tuvo el efecto de que los miembros considerasen a la dirección como un campo de energías hostil; rechazaron las fuerzas inducidas por este campo hostil y dentro del grupo surgieron grupos para restringir la producci6n en oposición a la gerencia”59

La forma de tratar el problema del control y del logro instrumental en el trabajo de Lewin y sus compañeros tiene un notable parecido con la forma de tratar el problema en el trabajo de Robert F. Bales y sus compañeros en el Laboratorio de Relaciones Sociales de Harvard. En los pequeños grupos experimentales utilizados por Bales en la formulación de su sistema teórico, la formación del grupo tiene lugar alrededor de la tarea instrumental presentada al grupo por el experimentador

. El problema del liderazgo aparece claramente presentado con estos ejemplos. El logro del fin instrumental del grupo tiene que ir acompañado de la satisfacción de las necesidades individuales de los miembros del grupo, pero frecuentemente los intentos de lograr el fin instrumental rebajan el nivel de la satisfacción afectiva de los miembros del grupo. Esta disminución repercutirá sobre el logro instrumental, entorpeciéndolo, Así las diversas tareas del jefe pueden no ser todas ellas compatibles entre sí.

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La prueba de la reacción negativa que recibe el miembro del grupo que intenta conducirlo hacia el logro de la tarea instrumental se deriva de seis medidas tomadas por Bales durante los experimentos del grupo. Las medidas están basadas en los relatos de la interacción utilizando el plan de Bales; son simplemente medidas de la cuantía de las interacciones iniciadas y de la cantidad recibida. Después de cada sesión del grupo se pide a los miembros que clasifiquen a todos los demás miembros según un test sociométrico utilizando tres criterios: el miembro que aportó las mejores ideas al grupo, el miembro que aportó la orientación mejor y el miembro más apreciado. Y después de cuatro sesiones con todos los miembros se pide a éstos que elijan al que más ha aportado al liderazgo. Se calcula el porcentaje de veces que el

. La diferenciación inicial entre los miembros del grupo surge como reacción a las exigencias de esta tarea. Algunos miembros tienden a ser más activos en la dirección del grupo hacia la realización completa de su tarea instrumental. Pero los intentos de controlar al grupo en relación con la tarea instrumental perturban el equilibrio del grupo y originan tensiones en el campo expresivo-integrador de las actividades del grupo. Estas reacciones negativas ante los intentos de control, lo mismo que las reacciones negativas halladas en el trabajo de Lewin y sus compañeros, pueden dirigirse al jefe o a una víctima propiciatoria del grupo.

58 Vid. WHITE y LIPPITT, en Cartwright y Zander, edits., Group Dijnamics. 59 Vid. COCH y FRENCH, ibídem; KAHN y KATZ, ibidem, y LEWIN, ibídem. 60 Estas tareas comprenden el estudio de un problema administrativo y el jugar a algún juego con el experimentador. El trabajo de Bales y sus compañeros es estudiado en la obra de BALE S, Interaction Process Analysis; BALE S, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers...; BALES y SLATER, en Parsoris y Bales, Family, Socialization...; y Slater, Role Differentiation in Small Groups, «Am. Soco Rev.», 20 (1955), pp. 300-10, re impreso en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 498.

mismo miembro ocupa la más elevada posición con arreglo a más de una medida. Así en una serie de grupos experimentales Slater calculó el porcentaje de veces que el individuo elegido como el mejor jefe aparecía en el puesto más elevado según otro criterio. Los resultados son los siguientes:

El “mejor jefe” fue también calificado como el puesto más alto en

orientación, el 80 por 100 de las veces; en percepción el 65 por 100; en ideas el 59 por 100, en conversación el 55 por 100 y en agrado el 25 por 100. Evidentemente, el miembro que es más apreciado raramente está asociado en las mentes de los miembros del grupo con el individuo que es el mejor jefe. Además, Slater halló que el “agradar” no estaba asociado con ninguna de las demás medidas del caudillaje. El individuo elegido con arreglo al criterio emocional de ser el más apreciado era tres veces más probable que tuviera el más alto puesto con arreglo a esa medida con la mente, que los más frecuentemente elegidos con arreglo a otra medida. Así, aquellos miembros que son activos en la dirección del grupo, o que son elegidos por haber contribuido a la tarea instrumental del grupo, no es probable que reciban votos en un test sociométrico que utilice un criterio expresivo61

LAS RELACIONES EXTERNAS DEL JEFE: El conflicto entre dirigir el grupo y mantener la aceptación del jefe por parte del grupo parece ser el problema único del jefe del grupo. Este conflicto se agudiza en los grupos arriba estudiados por el hecho de que la tarea hacia la cual el jefe instrumental dirige al grupo es señalada a este externamente por el experimentador. En tanto en cuanto la tarea le es señalada al grupo exteriormente y no es elegida por el grupo, es más probable que los intentos de un control instrumental engendren reacciones negativas. Esta proposición es apoyada por un estudio experimental de Katz y sus compañeros sobre cierto número de grupos de cuatro hombres. Después de la ejecución de una tarea, se pidió a los grupos que eligieran un jefe para una segunda tarea. En algunos casos la tarea la elegía el grupo; en otros, se la imponía el experimentador. Los resultados apoyan la tesis de que cuando se le impone la tarea al grupo externamente, la reacción negativa contra el jefe que intenta dirigir la actividad del trabajo será mayor. En aquellos casos en que el grupo ejecutó una tarea elegida por él, todos los que habían sido elegidos como jefes después de la primera tarea, lo fueron también después de la segunda. Por el contrario, cuando se asignaba al grupo una tarea que él no había elegido, solo la tercera parte de los elegidos como jefes después de la primera tarea conservaron el puesto después de la segunda

. Los resultados indican claramente que el individuo que intenta controlar las actividades del grupo rebaja sus probabilidades de ser altamente estimado por el grupo de acuerdo con un criterio afectivo.

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61 Ibídem. Vid. también los datos de BALES, en PARSONS, BALES y SHILs, Working Papers..., p. 152, tabla 5; p. 153, tabla 6; y p. 154, tabla 7 y mapa 4. Que el miembro que es objeto de las preferencias afectivas del grupo no está asociado con las actividades instrumentales se refleja más ampliamente en los «perfiles» de la acción recíproca entre este miembro y los otros. Así, el “de las mejores ideas» tiende a concentrar su actividad en aquellas áreas dirigidas hacia la tarea instrumental, mientras que el «más preferido» se concentra más en las interacciones socioemocionales; SLATER, o. c., p. 507. 62 KATZ y otros, «Sociometry», 20 (1957), p. 49.

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La tarea doble del liderazgo en los sistemas en funcionamiento

Ya hemos localizado un conflicto importante con que se enfrentan los jefes de los pequeños grupos experimentales-el conflicto entre el mantenimiento simultáneo de la eficacia instrumental y de un tono afectivo satisfactorio. Si este conflicto se puede localizar en los sistemas sociales en funcionamiento, estaremos en condiciones de comparar y contrastar las formas en que se resuelve un conflicto en los dos sistemas. Esta comparación aumentaría nuestra comprensión de ambos sistemas y nos permitiría también hacer alguna valoración de la utilidad del análisis del grupo pequeño para la comprensión de la conducta en otras situaciones.

LAS RELACIONES EXTERNAS DEL JEFE: Al tratar de aislar la relación entre el control del liderazgo y la aceptación del liderazgo en los sistemas sociales en funcionamiento, conviene partir de la relación entre el jefe del grupo y el ambiente externo de este grupo. En los grupos experimentales la relación entre el grupo y el mundo exterior, representada por la tarea externa que les señala el experimentador, es una fuente importante de conflictos entre el control instrumental y la aceptación afectiva. Para ver la importancia de esto para los jefes de los grupos reales, tenemos que considerar la posición especial que tiene el jefe de un grupo u organización en relación con el ambiente externo del grupo. Escribiendo en 1950, Robert Merton se quejaba de la suposición que había encontrado en gran parte de la literatura del grupo pequeño de que” una muralla china separa al grupo del mundo que la rodea…, con el resultado de que ha habido muy pocos análisis sistemáticos de las interconexiones existentes entre las organizaciones internas de los grupos y el medio social que les rodea”63

Muchos estudios de grupos y organizaciones en funcionamiento han mostrado que el jefe de grupo tiene más contacto con el ambiente externo que los miembros. Además, parece que este mayor grado de relaciones externas es independiente de la técnica de medición utilizada. Horsfall y Arensberg, por ejemplo, hallaron que los miembros del grupo de una situación industrial que tenían las mayores puntuaciones de interacción dentro del grupo tenían también las mayores proporciones de interacción con los que no eran

. Esto ha sido cierto respecto de muchos estudios del liderazgo en los grupos pequeños. Se ha considerado el liderazgo como una relación dentro del grupo sin conexión con el ambiente externo de éste. Pero los grupos pequeños-experimentales o no experimentales-son parte de un sistema social más amplio.

Los grupos pequeños no experimentales son subsistemas de sistemas

sociales mayores-comunidades, organizaciones, naciones. Además, en las sociedades industrializadas de Occidente en las que los grupos tienden a ser específicos funcional mente de un modo relativo, las relaciones externas de los grupos pequeños asumen probablemente mayor importancia. Al estudiar el liderazgo del grupo, tenemos que considerar la relaciones externas de este último.

63 Robert K. MERTON, lntroduction to Homans, The Human Group, página XX.

miembros del grupo64. Ahora bien, utilizando tests sociométricos, Festinger, Schachter y Back en un estudio de un proyecto de viviendas veían que los muy elegidos dentro de un grupo pequeño cara a cara tendían a ser muy elegidos también por los de fuera del grupo65. William Whyte, en su clásico estudio de la pandilla callejera, comenta: “El jefe es mejor conocido y respetado fuera del grupo que cualquiera de sus seguidores. Su capacidad de movimiento social es mayor. Una de las funciones más importantes que realiza es relacionar a su grupo con los demás del distrito. Bien sea la relación de competición, de cooperación o de lucha, se espera de él que represente los intereses de sus seguidores. El político y el arribista tienen que ganar el apoyo del jefe a fin de ganar el apoyo de sus seguidores. La reputación del jefe fuera del grupo tiende a apoyar su posición dentro del grupo, y su posición en el grupo apoya su reputación entre los extraños al grupo”66

Whyte hace resaltar que las relaciones externas del jefe, no solamente provienen de su puesto de jefe dentro del grupo, sino que esta posición externa aumenta a su vez su capacidad de liderazgo dentro del grupo. La capacidad del jefe para vincular al grupo con el ambiente externo y para manipular ese ambiente en beneficio del grupo aumenta su aceptación y su influencia interpersonal

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67. Las comunicaciones del ambiente externo con el grupo y del grupo con el ambiente externo tenderán a establecerse a través del jefe de grupo, que de esta manera se convierte en un jefe de la opinión o “custodio”68

ESPERANZAS CONTRAPUESTAS: El puesto de enlace entre el grupo y el ambiente externo echa una carga especial sobre el jefe y es la fuente en los grupos en marcha o en funcionamiento de conflicto entre el control instrumental y la aceptación, conflicto que es semejante al que se encuentra en los pequeños grupos experimentales. Las exigencias de la situación externa respecto del grupo, que se manifiestan en la tarea instrumental del grupo, así como las exigencias de los miembros del grupo en cuanto a una relación emocionalmente satisfactoria dentro del grupo, se centrarán todas ellas sobre el jefe. Prisionero entre las esperanzas de los que no pertenecen al grupo, y las

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64 A. B. HORSFALL y C. M. ARENSBERG, Teamwork and Productivity in a Shoe Factory, «Hum. Org.», 8 (1949), pp, 13-25. 65 FESTINGER, SCHACHTER, y BACK, Social Pressures, cap. 5; y Helen JENNTNGS, Leadership and Isolation (Nueva York: Longman's Green, 1950), pp. 76-77. 66 WHYTE, Street Comer Society, pp. 256-57; vid. también HOMANS, o. c., p. 186. 67 D. C. Pelz, en un estudio del trabajo de los grupos pequeños, vio que la cantidad de aceptación que los jefes de grupo recibían de los miembros dependía en parte del grado de influencia en el medio externo del grupo. Los jefes que tenían una elevada influencia en la organización más amplia podían mantener las necesidades de los miembros del grupo obteniendo ascensos y otras ventajas para ellos. Los jefes influyentes que procuraban atender a las necesidades de los miembros del grupo recibían, por consiguiente, una elevada proporción de aceptación por parte de los miembros. Por el contrario, los jefes de grupo con poca influencia en la organización más amplia no recibían una proporción elevada de aceptación incluso si se mostraban de acuerdo con las necesidades de sus seguidores. Leadership Within a Hierarchical Organization, «Journal Soco Issues», 7 (1951), pp. 49-55. Lerner, en un estudio de la modernización del Cercano Oriente, apoya esta proposición. A medida que el ambiente de la aldea tradicional se vuelve más importante para la aldea en el proceso de modernización, los jefes tradicionales de la aldea que no tienen vínculos con el ambiente tienden a ser reemplazados por un nuevo grupo de jefes más jóvenes que, debido a su contacto con la masa media y a su mayor «simpatía», están en un contacto más íntimo con el mundo externo que ha adquirido una nueva importancia. Daniel LERNER, The Passing of Traditional Society (Glencoe, Ill., Free Press, 1958), pp. 185-96. 68 Para un estudio del «jefe de opinión», véase KATZ y LAZARSFELD, Personal Influence, primera parte.

exigencias de los miembros del grupo, se convierte realmente en el “hombre del medio”69

Es importante que el conflicto experimentado por el jefe de grupo no es un conflicto entre los dos papeles que él desempeña simultáneamente, tales como un papel en la familia y un papel en el grupo de trabajo, sino que es más bien un conflicto originado por las esperanzas incompatibles puestas en el jefe dentro de su papel de líder. Al describir el puesto del oficial no comisionado, Stouffer presenta un ejemplo claro de esta situación de conflicto con que se enfrenta el jefe de un grupo que es parte de una organización más amplia: “Por una parte, el oficial no comisionado tenía el papel de agente del mando y en caso de que las órdenes de arriba estuvieran en conflicto con lo que sus hombres pensaban ya era justo y necesario, se esperaba de él que cumpliera las órdenes. Pero él era también un recluta, que compartía las actitudes de los reclutas, muchas veces hostiles, hacia las jerarquías comisionadas. En consecuencia, el sistema de controles no formales era tal que le compensaba ponerse al lado de sus hombres en una situación de conflicto, y se le castigaba si no lo hacía. Había pruebas de que a menos que los hombres tuvieran confianza de que él pudiera compartir su punto de vista, era un jefe ineficaz; por otra parte, la desobediencia abierta y flagrante por parte de él a una orden superior no podía ser tolerada por el mando”

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Las esperanzas contrapuestas

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71 que tienen los miembros el grupo y los extraños respecto del jefe pueden variar en contenido. Los miembros de una jerarquía organizada pueden esperar que el jefe del grupo se oriente hacia el ascenso, dentro de la jerarquía, mientras que los miembros del grupo pueden esperar que el jefe continúe siendo 10 más parecido a ellos, dentro de 10 posible. Tiene para nosotros un interés particular el conflicto potencial entre las tareas emocionales del jefe y sus tareas instrumentales. Varios estudios de las esperanzas que los superiores jerárquicos y los miembros del grupo tienen respecto de los jefes, indica que mientras que los superiores jerárquicos esperan que el jefe se oriente hacia la tarea instrumental, los miembros esperan que el jefe sea más activo en la esfera afectiva. En un estudio de 81 tripulaciones de avión, Halpin comparó la proporción de liderazgo dada a los comandantes por los miembros y jefes de las tripulaciones. Se vio que mientras “...los jefes de escuadrilla y otros..., califican favorablemente el trabajo de esos comandantes que muestran conductas elevadas de iniciativa y organización..., las tripulaciones prefieren como jefes de aviación a los que tienen una alta calificación en conducta considerada”72

69 El caso clásico del «Hombre del medio» es estudiado en la obra de W. F. WHYTE y B, B. GARDNER, The Man in the Middle, «Applied Anthropology», 4 (1945). pp. 1-28 70 Samuel A. STOUFFER, An Analysis of Conilicting Social Norms, «Am. Soco Rev.», 14 (1949), p. 707. 71 Por «esperanzas», en lo que se refiere a la conducta del jefe, entendemos los tipos evaluativos, no las predicciones. Así cuando decimos que los seguidores tienen ciertas esperanzas respecto de la conducta del jefe, damos a entender que el jefe «debería» comportarse de una cierta manera, no que se comportará ciertamente de una determinada manera. Vid. Neal GROSS, Explorations in Role Analysis (Nueva York, John Wiley, 1958), pp. 58-59. 72 Andrew W. HALPIN, The Leader Behavior and Effectiveness of Airplane Commanders, en Stogdill y Coons, edits., Leader Behavior: Its Descriptiori and Measurement (Columbus, Ohio State University, Bureau of Business Research, 1937), cap. 4, p. 53.

. Este hallazgo es apoyado en otros

estudios de situaciones militares e industriales73. Por una parte se espera que los jefes sean jefes instrumentales formales y orientados hacia las tareas instrumentales. Por otra parte, se espera de ellos que sean los miembros del grupo más afectuosos, indulgentes, sencillos y amistosos. Este conflicto es quizá exagerado por ciertos ejemplos de situaciones militares e industriales en los que las exigencias de la jerarquía organizada acaso no coincidan con las necesidades y los deseos de los miembros del grupo. Pero un conflicto como éste se puede observar en otros ambientes. Eisenstadt, estudia la situación de conflicto de los grupos emigrantes en Israel, prisioneros de las exigencias del nuevo ambiente externo y sus modelos de vida tradicionales. Este conflicto lo siente especialmente el jefe del grupo que tiene que mediar entre las exigencias de la situación externa y las exigencias del grupo tradicional. Si el jefe accede a las nuevas demandas del ambiente externo, corre el riesgo de que lo rechace el grupo. Si, por el contrario, rechaza la adaptación al nuevo sistema externo, acaso deje de ser un jefe efectivo en lo que respecta a su capacidad para satisfacer las necesidades económicas y políticas de su grupo74

LA MOTIVACIÓN DEL JEFE: Los jefes de los grupos experimentales y de los grupos en funcionamiento se enfrentan con el mismo dilema, un dilema que nace de la aparente incompatibilidad entre el mantenimiento de la aceptación de los miembros del grupo y el dirigir al grupo hacia el logro de su meta instrumental. Antes de ver la forma en que este dilema se trata en las diversas situaciones, tenemos que tratar de otro aspecto del conflicto de esperanzas-el efecto de la reacción afectiva negativa que puede estar asociado con el liderazgo instrumental sobre la voluntad del jefe de asumir el papel de jefe instrumental. Si las relaciones sociales y emocionales dentro del grupo, particularmente entre el jefe y sus seguidores, no son satisfactorias, ello da lugar a una serie de reacciones negativas por parte de los seguidores. Estas reacciones negativas se vuelven de rechazo sobre la tarea instrumental y hacen que su cumplimiento sea más difícil debido a la posibilidad de que las instrucciones del jefe, e incluso el mismo jefe sean rechazados, o simplemente debido al aumento de tensión dentro del grupo. Pero la falta de relaciones afectivas satisfactorias surtirá efecto sobre la disposición del jefe para dirigir, lo mismo que lo tiene sobre la disposición de los seguidores para obedecer. La aceptación por parte de los seguidores se puede considerar como un premio para el jefe. Si es así, la motivación del jefe para asumir un papel instrumental de liderazgo quedará rebajada si el jefe es saludado por una serie de reacciones afectivas negativas ante sus intentos de caudillaje. Además, la motivación para dirigir quedará disminuida incluso si el intento de liderazgo instrumental ha sido a la vez triunfante y efectivo (es decir, que los miembros

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Esperanzas contrapuestas: Su efecto en el grupo

73 Ralph M. STOGDILL y K. KOEHLER, Measurements of Leadership Structure and Organization Change (Columbus, Ohio State University Research Foundation, 1952), y E. L. SCOTT, Perceptions of Organization and Leadership Behavior (Columbus, Ohio State University Resear ch Foundation, 1952), halló un modelo semejante para los jefes de categoría media en las tripulaciones navales. Resultados similares se exponen en la obra de Samuel STOUFFER y otros, The American Soldier, vol. 1 (Princeton, Princeton University Press), capítulo 8. Vid. también WHYTE y GARDNER, o. c. 74 S. N. EISENSTADT, Patterns of Leadership and Homogeneity in Israel, «International Social Science Bulletin», 8 (1956), pp. 36-54.

han seguido las instrucciones y que el grupo se ha unido más con vistas a la meta instrumental).

Un importante experimento de John Hemphill es interesante a estos

efectos. Se reunieron varios grupos de cuatro hombres, compuestos de dos “espías” y dos sujetos ingenuos. En todos los grupos los sujetos ingenuos eran muy motivados por la oferta de un premio si realizaban la tarea señalada al grupo por el experimentador. Y se les dio una preparación técnica suficiente durante un período de pre-entrenamiento, a fin de orientar al grupo' de un modo efectivo hacia la realización de esa tarea. La variable experimental era la reacción de los espías ante los intentos de liderazgo de los sujetos ingenuos. En la mitad de los grupos se dieron instrucciones a los espías para que: 1) expresaran interés por la realización de la tarea colectiva, 2) siguieran las instrucciones instrumentales de los sujetos ingenuos y 3) alabaran a los sujetos ingenuos por dirigir el grupo. En estos grupos los sujetos ingenuos se mostraron muy activos como jefes. En los otros grupos se dieron instrucciones a los espías, como en los demás grupos, para que: 1) expresaran interés por la realización triunfal de la tarea y 2) para que siguieran las instrucciones instrumentales de los sujetos ingenuos. Pero a diferencia de los espías de la primera serie de grupos, a los espías de la segunda serie se les instruyó para que desaprobaran los intentos directivos de los sujetos ingenuos. Así, aunque siguieron sus instrucciones, se les dijo que hicieran observaciones diciendo que no les gustaba “la gente mandona” o la gente que les decía lo que tenían que hacer. En estos grupos la actividad de caudillaje quedó virtualmente paralizada. A veces, dice Hemphill, pasaban de quince a veinte minutos sin que los sujetos ingenuos dijesen nada, aunque tenían la motivación y las habilidades necesarias para dirigir el grupo. No hay que decir que la tensión era muy elevada75

Los resultados son claros. Las reacciones afectivas negativas hacían disminuir la disposición de los sujetos ingenuos para asumir el papel directivo instrumental, lo cual a su vez hacía disminuir el grado de trabajo realizado por el grupo. Bales nos informa de modo análogo que sus sujetos experimentales, enfrentados con una elección, preferían la aceptación cariñosa del grupo a la toma de posesión de la jefatura en el campo instrumental de las actividades del grupo; y lo mismo dicen French y Snyder, que vieron que la proporción de influencia intentada por el jefe del grupo variaba según el grado en que el jefe era aceptado por los miembros del grupo

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76

75 HEMPHILL, Adult leadership (1956). 76 BALES, en PARSONS, BALE S y SHILS, Working Papers ... , paginas 160-161; y FRENCH y SNYDER, en Cartwright, edits., Studies in Social Power.

. Aunque las reacciones afectivas negativas acaso no tengan el efecto dramático observado en los experimentos de Hemphill-es decir, que acaso no detengan por completo los intentos de control-, se puede afirmar ciertamente, que estas reacciones negativas, especialmente en las situaciones cara a cara o de contacto directo, harán disminuir la disposición del individuo para asumir un papel directivo instrumental. Bales sugiere que la capacidad de un individuo para conducir al grupo en su tarea instrumental requiere cierto grado de inmunidad ante las reacciones hostiles. En tanto en cuanto las necesidades de personalidad del individuo sirvan para la aceptación del grupo, el jefe tenderá a abandonar la

dirección instrumental del grupo77. En un estudio de los senadores valerosos, el senador John Kennedy sugiere una cosa parecida. Aquellos senadores que estaban altamente motivados hacia un fin concreto y querían conducir al resto del Senado en aquella dirección a pesar de existir una poderosa oposición habían de tener una cierta inmunidad de las presiones para seguir avanzando y obtener “la camaradería y aprobación” de los demás miembros del Senado78

EL CUMPLIMIENTO DEL FIN DEL GRUPO: El dilema con que se enfrenta el jefe para reconciliar las exigencias de relaciones afectivas satisfactorias y de una actividad instrumental efectiva entorpece, corno hemos visto, el trabajo efectivo del grupo. En tanto en cuanto las reacciones negativas de los seguidores reducen la proporción en que aceptan las instrucciones instrumentales del jefe o la proporción en que el jefe está motivado para emprender tales instrucciones instrumentales, el jefe se verá esforzado a concentrarse cada vez más en el aspecto social y emocional de la interacción del grupo e ignorar el aspecto instrumental. Este será especialmente el caso de aquellos grupos-tales corno los grupos experimentales que no tienen ninguna experiencia anterior de haber estado juntos-en que el jefe todavía no ha logrado bastante prestigio general que le permita sobrevivir a algunas reacciones negativas sin ser rechazado corno jefe. Aunque las satisfacciones a largo plazo de los miembros del grupo acaso sean mayores si se realiza la tarea instrumental del grupo, el jefe inseguro acaso no sea capaz de pedir a los miembros del grupo que demoren hasta tan tarde sus satisfacciones. Hasta que surge una estructura estable de liderazgo capaz de sobrevivir a algunas reacciones afectivas negativas, el cumplimiento de la tarea colectiva avanzará lentamente. Esta opinión la sostienen varios estudios experimentales que comparan grupos que han logrado unos modelos estables de liderazgo con los que no los han logrado. Heinicke y Bales compararon grupos que habían logrado un modelo estable de liderazgo y un alto grado de consentimiento colectivo, en lo que se refiere a quién era el jefe del grupo, con grupos en los que habían mayor fluctuación de liderazgo y menos acuerdo en lo que se refería a quién era el más influyente del grupo. Vieron que en los grupos estables y de alto consentimiento había una mayor velocidad y exactitud en la solución del problema presentado al grupo así como también una mayor satisfacción de los miembros. Los grupos inestables y de escaso consentimiento tenían que gastar tiempo en solucionar el problema del

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77 lbídem, p. 161; y BALES y SLATER, en Parsons y Bales, edits., Family, Socialization..., p. 295. Es difícil valorar la proporción en que la falta de disposición para aceptar las reacciones negativas corno precio de la realización instrumental es debida a la cultura particular de los grupos que se estudian. Tanto Bales corno Hemphill utilizaron grupos de estudiantes universitarios. Se puede sugerir que esta oposición a experimentar la repulsa como precio de la realización instrumental puede ser un rasgo general de nuestra cultura (particularmente tal como se encuentra en las comunidades universitarias). Una literatura reciente ha sugerido la tendencia a valorar la aceptación de nuestros camaradas más elevadamente que los logros solamente. Vid. David REISMAN, The Lonely Crowd (Nueva York, Doubleday, 1954); y William H. WHYTE, Organization Man (Nueva York, Doubleday, 1956). Sería interesante realizar experimentos del tipo arriba descrito sobre grupos de otras culturas para ver la proporción en que los resultados se hallan vinculados a la cultura. 78 John KENNEDY, Proliles in Courage (Nueva York, Harper, 1956), p. 4. De un modo similar estos innovadores políticos tienen que ser en cierto grado inmunes a las reacciones afectivas de sus representados si han de llevar a cabo actividades que en su opinión tendrán importancia instrumental. Kennedy cita el discurso de Daniel Webster a sus representados después de haber apoyado el compromiso de 1850-acto impopular en Nueva Inglaterra: «La necesidad me obliga a decir la verdad más bien que cosas agradables... En verdad me gustaría agradaros, pero prefiero salvaros, sea cual fuere vuestra actitud hacia mí.» Ibídem, p. 74.

caudillaje, un tiempo que el grupo estable utilizaba para el logro de su tarea. El trabajo experimental de March y Borg averiguó también que los grupos que tienen un modelo estable de liderazgo trabajaban de un modo más eficaz e invertían menos tiempo para resolver los conflictos colectivos internos79

Una estructura estable de liderazgo es importante si el grupo va a realizar su tarea instrumental. Pero esta estabilidad es difícil de lograr debido a las exigencias contrapuestas para la realización de la tarea y para el logro de las satisfacciones afectivas. En tanto en cuanto el grupo puede lograr algún equilibrio satisfactorio entre las aspectos instrumental y afectivos de su interacción y surge una estructura estable de liderazgo, el grupa será efectivo y contribuirá a las satisfacciones de sus miembros. Mientras no se puede lograr un equilibrio satisfactorio y no surge tal estructura, las grupas se separarán a continuarán trabajando en un clima de elevada tensión. Podemos suponer que con este problema se enfrentan, no sólo las grupos pequeños sino también las organizaciones más amplias y los sistemas políticos. A menas que se considere la improbable perspectiva de un estada regida totalmente por la fuerza, hay que mantener algún mínima de aceptación del sistema par las partícipes al misma tiempo que la organización a el sistema político realiza las actividades instrumentales que excluyen la libertad y, presumiblemente, disminuyen las satisfacciones de las miembros. La importancia de las relaciones afectivas en los sistemas políticas y de la aceptación por parte de las seguidores de las instrucciones del jefe ha sido, hace tiempo, reconocida en la ciencia política. Como ha escrito Merriam: “Ningún poder podría sostenerse si confiara solamente en la violencia, pues la fuerza no es la bastante fuerte para mantenerse contra las accidentes de la rivalidad y el descontento, El poder que abra bien, tiene que ser diferente del poder de la fuerza. Tiene que ser un poder profundamente enraizado en la emoción, empapado de sentimientos y aspiraciones...”

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80

Los DOS JEFES: A fin de proyectar alguna luz sobre la forma en que se resuelve el conflicto entre el liderazgo instrumental y el afectivo nos fijaremos primero en la literatura experimental del pequeño grupo. La solución del

. Par tanta, hay que hacer la pregunta: ¿cómo mantienen las sistemas

sociales-e-bien sean pequeñas grupas experimentales, grupos en funcionamiento, organizaciones a sistemas políticas-un nivel satisfactorio' de integración afectiva al mismo tiempo que realizan las actividades instrumentales cuya tendencia puede consistir en rebajar el grada de satisfacción afectiva de los partícipes?

CAPÍTULO VII

EL LIDERAZGO: AFECTIVO E INSTRUMENTAL 2

Aspiraciones opuestas: Su solución en los grupos pequeños

79 HEINfCKE y BALES, «Sociometry» 16 (1953); MARCH, «Sociometry» 19 (1956), p. 270; y Walter S. BORC, The Behaoior of Ernergent and Designated Leaders in Situational Tests, ibídem, 20 (1957, pp. 95-104. 80 Charles E. MERRIAM, Political Power (Nueva York, McGraw-Hill, 1954), p. 102.

conflicto en estos grupos pequeños se comparará luego con la solución en 101 sistemas en funcionamiento más amplios. En los pequeños “grupos estudiados por Bales y sus compañeros, el conflicto entre el caudillaje instrumental y el afectivo se resuelve mediante una diferenciación en el papel de liderazgo. En estos grupos, individuos diferentes tienden a especializarse en el papel instrumental de liderazgo y en el papel emotivo social de liderazgo. La prueba de esta diferenciación de papeles se encuentra en el material citado más arriba: aquellos miembros muy seleccionados por el grupo según un criterio afectivo no era probable que fueran seleccionados por haber contribuido a la tarea instrumental; tampoco era probable que se mostraran activos para dar al grupo una orientación encaminada a la realización de esa tarea. Por el contrario, el individuo elegido por el grupo por haber contribuido más a la tarea externa (mejores ideas) era también muy seleccionado por contribuir más al aspecto instrumental de la tarea interna del grupo (mejor orientación). Una elevada elección con arreglo a un criterio estaba íntimamente correlacionada con una elevada elección con arreglo al otro criterio y el individuo peor calificado según un criterio era probable que lo fuera también con arreglo al otro. Los hallazgos de Bales y sus compañeros en el sentido de que el papel de liderazgo tiende a dividirse entre un jefe instrumental orientado hacia la tarea y “una estrella sociométrica” son apoyados por estudios sobre el grupo pequeño de otros autores. Tanto Gibb como Olmstead vieron que la elección afectiva no tenía una alta correlación con la elección según un criterio instrumental. Y Cattell y Stice en un análisis factorial de las características del jefe vieron que diversas características están asociadas con el liderazgo, definido en términos de la aportación a los cambios en la productividad del grupo y al liderazgo definido con arreglo a un criterio sociométrico afectivo81

LAS ACTIVIDADES DE LOS DOS JEFES: El hecho de que el liderazgo del grupo tienda a dividirse en dos individuos se refleja no solamente en el hecho de que los miembros del grupo eligen diferentes individuos según criterios sociales-emocionales e instrumentales, sino también por el hecho de que los tipos de conducta de los individuos así seleccionados difieren. Cuando contemplamos las proporciones de interacción de los miembros del grupo más elegidos, según los criterios social-emocional e instrumental (mejores ideas), se encuentran importantes diferencias. El jefe social-emocional tiende a dar origen y recibir más interacciones en las categorías de interacción social-emocional que el especialista en el trabajo. Da y recibe más interacciones de solidaridad y de tensión y relajamiento. El especialista en el trabajo, por el contrario, es más activo dando opiniones y sugestiones; y recibe mayores proporciones de acuerdos, preguntas y de reacciones negativas. Slater describe muy bien la

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81 BALES, en PARSONS, BALES y SHILS, Working Papers ..., p. 147; Michael S. OLMSTEAD, Orientation and Role in the Small Group, «A. Soco Rev.», 19 (1959), pp. 741-751; y CATTELL, STRCE, «Hum. Rel.» 7 (1954). Se debe hacer resaltar que la diferenciación de papeles de esta clase es una tendencia de los grupos pequeños, no algo que ocurre en todo grupo pequeño-e incluso en las situaciones experimentales. Vid. Robert F. BALES y Philipp E. SLATER, Notes an «Role differentiation in Small Experimental Groups»: Reply to Dr. Wheeler, «Sociometry», 20 (1957), pp. 152-55. Sin embargo, PARSONS y BALES (Family Socialization..., cap. 7) sugieren que esta diferenciación de papeles tiene un alto nivel de generalidad. Morris Zelditch (ibídem, cap. 6) presenta pruebas de esta diferenciación de papeles dentro del núcleo de la familia entre el padre (jefe instrumental) y la madre (jefe afectivo). Sin embargo contemplaremos el desarrollo de la bifurcación del caudillaje como una hipótesis que debe probarse en diversas situaciones. Como veremos, en algunas situaciones sociales hay mecanismos que rebajan el nivel de la necesidad funcional de esta diferenciación de papeles.

diferencia entre la conducta de los jefes: “La diferencia general más destacada entre las proporciones de interacción de los dos tipos de jefes es la tendencia del hombre idea de iniciar interacciones más activamente en el campo B (intentos de resolver problemas) y el hombre más querido en el campo A (reacciones positivas)... En el extremo de la recepción, la situación aparece más ampliamente invertida: el hombre idea recibe más acuerdos, preguntas y reacciones negativas, mientras que el hombre más querido recibe más intentos de solución de problemas, más solidaridad y más tensión y relajamiento. El cuadro general es, por consiguiente, un cuadro de especialización y complementaridad: el hombre idea se concentra en el trabajo y desempeña un papel más agresivo”82

La diferencia entre los dos especialistas se extiende a las actitudes de estos dos miembros del grupo. No solamente se especializan en ciertos campos de la actividad del grupo, sino que reciben sus satisfacciones de esos campos. El jefe instrumental, como se ha dicho, está relativamente menos motivado para recibir reacciones afectivas positivas del grupo. Sus satisfacciones personales derivan no de las reacciones afectivas de los miembros del grupo sino directamente de la tarea instrumental. Por el contrario, para la “estrella sociométrica”..., la satisfacción primaria deriva de su éxito en el papel de promotor de la solidaridad y suministrador de oportunidades para el relajamiento de la tensión...”

. Las calificaciones cualitativas dadas a los dos jefes por los miembros del grupo son de esta manera reflejadas en las proporciones de su interacción cuantitativa.

83. El jefe social-emocional tiende también a aceptar más de los miembros del otro grupo, mientras que el especialista del trabajo los diferencia en el grado en que los acepta. En la cuestión sociométrica en que se pidió a los miembros del grupo que calificaran a los otros miembros según el grado de aprecio, el 42 por 100 de los jefes social-emocionales no diferenciaron entre los miembros (dijeron, en efecto, “Me gusta todo el mundo”), mientras que tan solo el 20 por 100 de los jefes de trabajo no diferenciaron84

RELACIONES ENTRE LOS DOS JEFES: El equilibrio entre el tono afectivo y la realización instrumental se mantiene, por tanto, en estos grupos mediante el nombramiento de dos jefes. La perturbación causada en el campo expresivo por las instrucciones instrumentales del jefe de la tarea es contrarrestada por las reacciones afectivas positivas del jefe social-emocional. Al comprender este proceso, es importante observar las relaciones entre los

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82 SLATER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 507. Vid. BALEs y SLATER, en Parsons y Bales, Family, Sociaiization..., p. 279, tabla 6, en lo que se refiere a las proporciones de interacción de los dos especialistas; e ibídem, pp. 280-83, en lo que respecta a los tests de importancia que se han aplicado a los datos. 83 BALEs, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers ... , p. 250. La distinción entre los dos tipos de jefes basada en la fuente de su satisfacción por la participación en el grupo es semejante a la distinción entre la diversa clientela de la organización hecha por Barnard y Simon. Vid. más arriba, capítulo IV. Tiene una íntima semejanza también con la distinción hecha por Harold Lasswell (basada en una prueba psicológica completamente diferente) entre los dos tipos políticos: administrador y agitador. «La marca esencial del agitador es el elevado valor que concede a la reacción emotiva del público» (Psychopathology and Politics, página 78). Los administradores, por el contrario, «...se distinguen por el valor que conceden al esfuerzo coordinado para continuar la actividad». Mientras que los agitadores están vinculados emotivamente con las personas con quienes tratan políticamente, los administradores «... despliegan un interés impersonal en la tarea misma de la organización...» (ibídem, p. 263). 84 BALES y SLATER, o. c., p. 294. La diferencia es importante en el nivel 0,06 con arreglo al test correspondiente.

dos jefes. Bales y Slater vieron que ambos tenían íntimas relaciones entre sí. Los jefes de tarea y social-emocionales tendían a interactuar más frecuentemente entre sí que cualquiera otra pareja de miembros; y, lo que es igualmente importante, tendían a ponerse de acuerdo entre sí más frecuentemente85. Se puede decir que de esta manera el jefe de la tarea recibe indirectamente a través del jefe social-emocional el sostén expresivo que no podía obtener directamente debido a su papel instrumental. Que esta coalición entre los dos jefes de grupo es importante para el funcionamiento efectivo del grupo, lo sugiere una comparación hecha por Bales y Slater entre los grupos con un elevado grado de consentimiento y los grupos con un bajo grado de consentimiento86. En el primer tipo de grupo-en el que, como se señaló anteriormente, la realización de la tarea y la satisfacción del miembro son elevadas-las relaciones entre los dos jefes son estadísticamente importantes. En los grupos de bajo consentimiento, aunque hay cierta tendencia a que los dos jefes interactúen entre sí, el modelo no es ni tan consistente ni tan fuerte87

El conflicto de las esperanzas puestas sobre los jefes ha sido estudiado ya. Hemos visto que en los grupos pequeños experimentales este conflicto se resuelve con el nombramiento de dos jefes-un jefe afectivo y otro jefe de la tarea-juntamente con la existencia de una alianza implícita entre los dos hombres. Los sistemas sociales en marcha, incluso los políticos, tienen que tratar también con relaciones afectivas e instrumentales. Los sistemas políticos, así como los grupos pequeños, dependen de la aportación de sus miembros tanto de actividades instrumentales (aportación de recursos, servicios, etcétera), como de afecto (lealtad, respeto, etc.). Y estos sistemas mantienen la cohesión de sus miembros por medio de aportaciones en estos dos campos: los servicios específicos y los premios afectivos por participar en el sistema

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Esperanzas contrapuestas: Su solución en los sistemas en marcha

88

85 Ibídem, pp. 282-284. 86 Para una definición de estos dos tipos de grupos, vid. ibídem, pp, 274-77. 87 lbídem, pp. 283-84. El descubrimiento de las funciones duales de los jefes y el hecho de que estas funciones tiendan a ser divididas entre los dos diferentes miembros del grupo sugiere una razón del porqué las correlaciones bajas se han encontrado entre las diversas medidas de influencia. Podemos definir la influencia, como March, en términos de su efecto sobre el que recibe el intento de influencia; es decir, «...si el individuo se desvía del sendero de conducta previsto, ha habido influencia...» (J. G. MARcH, An Introduction to the Theory and Measurement of Inifuence, «Am. PoI. Sci. Rev.» 49 [1955], p. 435). Bajo esta definición, la influencia puede tener un solo resultado: cambiar la conducta del que recibe el intento de influencia. Pero acaso se requieran varias conductas del que influye para lograr esto. Un acto de influencia puede tener, por ejemplo, un componente instrumental y otro afectivo. Y, como indican los estudios citados en el texto, los dos componentes de este acto se pueden dividir entre dos individuos. Los estudios que encuentran una baja correlación entre las medidas de influencia acaso no demuestren la debilidad de estas medidas, pero pueden reflejar la complejidad del acto de influencia y el hecho de que un solo acto de influencia pueda ser ejecutado a la vez por varios elementos influyentes. 88 Este análisis de los sistemas políticos es sugerido por David EASTON, An Approach to the Analysis of Political Systems, «World Politics», 9 (1957), pp. 383-400.

. El modelo sugerido por los estudios de los grupos experimentales indica que el conflicto entre los aspectos instrumental y afectivo se podría resolver mejor mediante una bifurcación de la función del caudillaje. Enfrentado con este conflicto, ¿el sistema social en funcionamiento procura establecer esta estructura diferenciada del liderazgo, o hay disponibles otros mecanismos para resolver este conflicto? Es claro que no podemos dar una contestación definitiva a una cuestión tan amplia. Pero un intento preliminar de explorar la

solución de este conflicto en los sistemas sociales en funcionamiento será fructífero, porque aumentará nuestra comprensión de estos sistemas y, lo que es más importante, en términos de este estudio actual, nos ayudará a determinar algunas de las diferencias existentes entre los procesos de los sistemas experimentales y no experimentales. Una comprensión de estas diferencias es esencial si hemos de intentar aplicar los estudios experimentales a los sistemas no experimentales.

CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DEL LIDERAZGO DEL GRUPO

PEQUEÑO: Cuando intentamos comparar la forma en que se trata el conflicto entre las dos tareas del grupo en los sistemas experimentales y en los no experimentales, nos extrañan ciertas características especiales de la cultura del laboratorio experimental-características que tienden sistemáticamente a afectar a la naturaleza de las relaciones entre las dos tareas. La situación en los grupos experimentales es tal que eleva el nivel del conflicto entre el control instrumental y la afectación afectiva por encima de lo que esperaríamos en situaciones no experimentales. Este conflicto aumentado deriva tanto de la cultura-externa de estos grupos como de su estructura interna.

Los grupos experimentales estudiados por Bales con sus compañeros y

por Gibb comienzan su interacción con una estructura interna sin jefe. El objeto de estos experimentos es ver la forma en que surgen las estructuras del liderazgo como reacción a la tarea del grupo. Pero la conducta del jefe sin apoyo externo que tiene que emerger de un grupo difiere esencialmente de la conducta de un jefe que tiene algunas sanciones externas para su puesto de jefe. En una serie de experimentos, Launor Carter vio que los jefes de grupo nombrados por el experimentador eran menos activos expresando sus opiniones, discutiendo y defendiendo sus puntos de vista que los jefes de grupo que emergían por sí solos. “Resulta que en la situación asignada, el jefe concibe su papel como el de un coordinador de actividades o corno el de un agente, gracias al cual, el grupo puede lograr su fin. En el grupo emergente, por el contrario, la persona que llega a ser jefe puede encargarse de la jefatura mediante una acción enérgica e intentando lograr que los demás miembros acepten su jefatura”89

Esta tesis es apoyada por los estudios de los jefes que han logrado una elevada estimación en el grupo con el tiempo. A medida que su posición se hace más segura, se pueden permitir cierta tolerancia y disminuir la cantidad de actos directivos sin arriesgar su puesto. Así Heinicke y Bales vieron que en las últimas reuniones de un grupo en que un individuo de elevada consideración había emergido, esta persona realizaba menos actos directivos que los que había realizado en las reuniones del grupo que precedieron a sus conquistas de su elevada posición

. El jefe emergente, según parece, está empeñado en una lucha por el poder dentro del grupo. Sus actos directivos no están apoyados por la sanción del nombrado por el experimentador y no los esperan los miembros del grupo. Si sus instrucciones han de ser aceptadas, tiene que ejercitar su jefatura de un modo más vigoroso que un jefe nombrado. Un vigor creciente conduce también a una resistencia creciente.

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89 CARTER y otros, en Cartwright y Zander, edits., Group Dunamies, p. 557. 90 HEINICKE y BALES, «Sociometry», 16 (1953), pp. 35-37.

. March sugiere una tendencia semejante, para los

jefes seleccionados como tales en un test sociométrico posterior a la reunión, de reducir sus intentos manifiestos de influir en otros miembros del grupo en aquellos casos en que no parece necesaria esta franca conducta91. Además los jefes de los grupos en marcha con relaciones difusas a largo plazo pueden delegar su jefatura en campos instrumentales particulares sin arriesgar su posición suprema. La descripción de Whyte del jefe de la pandilla callejera es instructiva a este respecto: “He observado que la interacción puede ser tipificada y no tener sin embargo, ningún parecido con el estereotipo de la jefatura autocrática. Tomad por ejemplo a Doc en la pandilla Nortons, tal como aparece descrito en la obra Street Comer Society. Doc daba la impresión de ser muy poco agresivo, porque no venía con frecuencia con ideas para que el grupo entrara en acción. Por el contrario, había muchas ocasiones en que los miembros del grupo sugerían actos que el grupo realizaba más tarde. Pero obsérvese este punto importante. Las sugestiones se hacían siempre a Doc pero no se llevaban a cabo a menos que Doc diera su aprobación. Observé que la actividad que afectaba al grupo entero había de iniciarse bien mediante la aceptación por parte de Doc, de las sugestiones presentadas por los demás, o mediante proposiciones hechas directamente por Doc al grupo”92

91 MARCH, «Sociometry», 18 (1956). 92 W. F. Whyte, trabajo inédito, citado por HEINICKE y BALES, o.c., p. 36. El hecho de que los grupos de larga vida no estén afectados por esta rígida división entre el aspecto instrumental y el afectivo del liderazgo indica que, a medida que los grupos experimentales continúan su interacción a lo largo del tiempo, la división entre los dos jefes debe disminuir. Se esperaría que la división entre las dos formas de liderazgo fuera muy aguda durante las primeras reuniones del grupo antes que apareciese una estructura de liderazgo, pero que surgiría un jefe cuyos intentos de control fuesen esperados por los miembros y que en respuesta a sus intentos de control disminuiría el afecto negativo. La prueba experimental sobre este punto es muy diversa. Slater vio que, a medida que se sucedían las reuniones de sus grupos experimentales, el porcentaje de veces en que el mismo miembro tenía el puesto más elevado en Mejores Ideas y en el Más Apreciado bajaba considerablemente-desde 56,6 por 100 en el momento de la primera reunión hasta 8,8 por 100 del de la cuarta--{expresado por el Chi cuadrado al nivel 0,01. Vid. SLATER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 504, tabla 4); Gibb, por el contrario, nos informa de la tendencia a disminuir con el tiempo la división entre la elección afectiva y el liderazgo instrumental (ibídem, p. 536, tabla 3). En todo caso es dudoso que los grupos utilizados por Slater o por Gibb estuvieran juntos el tiempo suficiente para probar la hipótesis de que la división del liderazgo disminuirá con el tiempo. (Hubo cuatro sesiones en el experimento de Slater y tres en el experimento de Gibb.) Además, nuestra hipótesis dice que a medida que el grupo avanza con el tiempo, los controles instrumentales recibirán menos afecto negativo. Esto no significa que recibirán necesariamente afecto positivo. A medida que surge una estructura colectiva estable, los miembros del grupo pueden empezar a diferenciarse más del jefe y a dirigir su afecto positivo hacia sus compañeros del grupo más bien que hacia el jefe de mayor categoría.

. Esta descripción del liderazgo en un grupo en funcionamiento que tiene

una historia de interacciones indica que los grupos experimentales sin ninguna experiencia anterior difieren de un modo general de estos sistemas. Mientras los miembros son de edad semejante, mientras son semejantes en clase dentro de la cultura externa del grupo y mientras el experimentador no facilita ninguna aprobación para una estructura concreta de liderazgo, cualquier intento directivo realizado por un miembro del grupo será considerado como un reto a los demás miembros. Sin ningún consentimiento entre los miembros del grupo, al principio de la interacción y sin ninguna orientación, los presuntos jefes de los nuevos grupos experimentales se hallan metidos en una clara lucha por el poder.

El vigor creciente necesario para controlar al grupo hace aumentar la reacción negativa contra el jefe y agudiza el conflicto entre la aceptación del jefe y el control instrumental.

La naturaleza de la tarea en los pequeños grupos experimentales tiende

también a agudizar el conflicto entre el aspecto afectivo y el instrumental de la función de liderazgo. Mientras la realización de la tarea del grupo sea importante para sus miembros, los jefes que contribuyen a la realización de esa tarea serán premiados con un afecto positivo de los miembros del grupo. Pero en los grupos experimentales arriba estudiados, la tarea del grupo la asigna el experimentador y no es una tarea hacia la que los miembros se sienten altamente motivados. Pueden reconocer que un individuo particular contribuyó más a la realización de la tarea pero no apreciarán más al miembro del grupo por este motivo93. Además, el uso de estudiantes universitarios de edad parecida puede crear grupos que valoren negativamente el esfuerzo por realizar una influencia directa interpersonal. La prueba del experimento de Hemphill citado arriba, indica cierta repugnancia al uso de la influencia interpersonal en estos grupos. De un modo semejante, Beatriz Shriver vio que había definidos límites culturales más allá de los cuales los miembros del grupo seleccionado como jefes por el experimentador no ejercerían influencia en el grupo. Así, los jefes del grupo, impidieron seleccionar ciertos miembros del grupo para que recibieran mayores premios por su participación en el grupo. Cuando se sugirió que diesen primas a los miembros más efectivos, los jefes se negaron a hacer esta selección o la hicieron al azar (con dados o echando monedas al aire)94

Por consiguiente, en los experimentos los individuos que no valoran elevadamente el control personal de los demás, son colocados juntos, en grupos donde el ejercicio de este control no tiene ningún apoyo externo de alguna autoridad externa al grupo. Los miembros no se conocen entre sí y no tienen diferencias aparentes de condición que hicieran suponer que un miembro ejercería en el grupo más influencia que otros. Bajo estas circunstancias no es de extrañar que el miembro más activo del grupo, aunque sea el que más contribuya al trabajo colectivo, tienda a ser rechazado por el grupo que se basa en criterios sociales-emocionales. Sus intentos de control son considerados arbitrarios y como un reto directo y personal. Y estas instrucciones darán lugar probablemente a reacciones negativas. Como ha dicho Frank: “La resistencia a una actividad surge fácilmente cuando se trata de someterse a la exigencia personal y arbitraria de alguna otra persona y equivale por ello a una derrota personal”

.

95

93 En una réplica al experimento de Bales, Philp y Dunphy aumentaron la motivación de los sujetos experimentales para que realizaran la tarea asignada. Se dijo a los sujetos que el trabajo de grupo se tomaría en cuenta para decidir los puestos de clase. Bajo esta situación de motivación agudizada para realizar la tarea, el conflicto afectivo-instrumental no era tan fuerte como en el trabajo de Bales. Vid. Hugh PHlLP y Dexter DUNPHY, Developmental Trends in Small Groups, «Sociometry», 22 (1959), pp. 162-74. De un hallazgo semejante da cuenta MARCH, ibidem, 19 (1956), pp. 260-61. 94 B. Shriver, tesis del doctorado en filosofía, inédita, citada en la obra de Launor CARTER, Annual Status Report, Office of Naval Research, Contract Nbonr-241, Orden V, 1 febo 1952. 95 J. D. FRANK, Experimental Studies of Personal Pressure and Resistance, «J. Gen. Psychology», 30 (1944), pp. 23-56.

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EL LIDERAZGO LEGÍTIMO: Esta influencia arbitraria interpersonal existe cuando el que recibe el intento de influencia no considera legítimo ese intento-es decir, cuando no cree que el jefe debería realizar los actos que realiza. En los casos en que hay un uso ilegítimo de la influencia interpersonal, los seguidores pueden aceptar las instrucciones de los jefes debido a que el jefe controla ciertos correctivos o debido al deseo de ver cumplida la tarea colectiva, pero es probable que estas relaciones de influencia originen resistencias y sean inestables. Por el contrario, si el que recibe la instrucción cree que ésta es correcta y adecuada, no surge la resistencia. Cuando, como en el trabajo experimental de Carter arriba descrito, el jefe designado tenía su puesto legitimado por el experimentador, este jefe no era rechazado por el grupo ni tenía que ejercer mucha influencia. Un ejemplo más notable de la diferencia entre el liderazgo legítimo y el no legítimo se encuentra en la opuesta reacción a las instrucciones del jefe emergente y a las instrucciones del propio experimentador. Con frecuencia se olvida que hay una autoridad en los grupos experimentales sin jefe: el experimentador. Generalmente suele ser más viejo y de categoría más elevada. Sobre todo, por el hecho de entrar en la situación experimental, los miembros esperan sus instrucciones y las aceptan como legítimas. En consecuencia, a diferencia de la repudiación de su jefe emergente, los sujetos experimentales siguen las instrucciones del experimentador sin la menor queja ni resistencia. En realidad, Frank da cuenta del fracaso de un experimento para medir la resistencia a tareas desagradables porque a los sujetos no se les puede inducir a resistir ninguna de las tareas que les asignó el experimentador96

En los grupos de organizaciones en funcionamiento, es la formación de una estructura legítima de liderazgo más bien que la formación de una estructura doble de liderazgo lo que constituye la forma principal en que se resuelve el conflicto entre el liderazgo afectivo y el instrumental. En un estudio de 72 comités mercantiles y de gobierno en funcionamiento, Berkowitz vio que cuando el presidente de quien se esperaba que controlase el grupo lo hacía, la satisfacción de los miembros aumentaba. Las reacciones negativas se originaron solamente cuando dejó de obrar como se esperaba. Además, y esto es importante, cuando el presidente actuaba como se esperaba y controlaba al grupo, los intentos de control iniciados por otros miembros del grupo conducían a que estos miembros fuesen rechazados-lo mismo que los intentos de control de los jefes no legítimos de los grupos experimentales conducían a reacciones negativas. Pero cuando el presidente no obraba como se esperaba, el miembro que intentaba llenar el vacío no era rechazado por el grupo

.

97

96 lbídem.

. En los grupos en

97 BERKOWITZ, «J. Abnorm. Soco Psych.» (1953). Otros varios estudios apoyan este extremo. Heyns comparó dos series de grupos experimentales. En una serie un jefe de elevada categoría realizó los actos de liderazgo que se esperaban de él. En la otra serie el jefe no obraba así. En el primer caso en que se esperaba el control del jefe y éste lo ejercía en realidad, los intentos de otros miembros de conducir al grupo trajeron como consecuencia su repudiación con arreglo a un test sociométrico después de la reunión del grupo. En los grupos en que el jefe no obraba como se esperaba, los intentos de control de otros' miembros traían como consecuencia que éstos recibiesen una calificación más alta en un test sociométrico posterior. (R. W. HEYNS, Effects of Variations in Leadership on Participant Behaoior in Discussion Groups, tesis del doctorado, inédita, Universidad. de Michigan, 1948). CROCKETT da cuenta de hallazgos similares, «J. Abnorm. Psych.» (1955). Lippitt y White en sus experimentos clásicos han descubierto que el miembro de quien los otros miembros esperan intentos de control será rechazado, no por estos intentos, sino por violar las esperanzas del grupo de que ejercerá dicho control. Vieron que de los tres estilos de jefes que ellos usaron-el democrático, el autoritario y el de laissez faire-el estilo que

que hay un tipo esperado de liderazgo, el afecto negativo nacerá no solamente debido a los intentos de control del jefe legítimo, sino por un fracaso de ese jefe al no actuar como se esperaba; o si obra como se esperaba, el afecto negativo provendrá de los individuos que desafían su liderazgo.

Las reacciones negativas a la no actividad del jefe indican que el modelo

formulado por Bales y sus compañeros tiene que modificarse cuando los intentos de control instrumental proceden de un jefe legítimo. Cuando los intentos de control nacen de alguien de quien se espera que los inicie, la fuerza desequilibradora no es el intento de control sino cualquier oposición que pueda hacer frente a tal control. La violación de las instrucciones, no las instrucciones mismas, perturba el ágil funcionamiento del grupo. En este caso, el mecanismo equilibrador es el castigo que el jefe o los otros miembros emplean para imponer la aceptación de las instrucciones.

EL PAPEL DE LAS NORMAS EN LA OBEDIENCIA DEL MIEMBRO DEL

GRUPO: Una de las formas más efectivas, mediante las cuales las órdenes instrumentales de un jefe adquieren legitimidad y evitan que se las considere como retos personales y arbitrarios a los miembros del grupo, consiste en que se perciba el jefe corno si obrara, no como tal individuo, sino corno agente de alguna fuerza impersonal, tal como las “exigencias de la situación” o las normas y tradiciones del grupo. La invocación de alguna autoridad externa por el jefe releva al miembro del grupo de la carga de aceptar el control de otro individuo. Thibault y Kelley, en un estudio de las relaciones de poder llegan a la conclusión de que las normas colectivas producen el efecto de reducir la tensión entre los miembros más poderosos y los menos poderosos del grupo, La impersonalización de las esperanzas de conducta, mediante la adopción de normas hace que la relación de influencia entre el miembro más poderoso y menos poderoso del grupo, sea más estable y agradable para los dos. Para el miembro menos poderoso el uso del control sin una base normativa haría a estos controles arbitrarios e imprevisibles y conducirían a la resistencia del miembro. Para el miembro más poderoso, el uso de un poder puramente personal sería también desagradable. Tiene que reducir su proyectado control (y poner en peligro con ello el logro de la meta del grupo) o correr el riesgo de las reacciones negativas de los otros miembros. Así, el ejercicio del control en nombre de una serie de normas que lo legitiman, es ventajoso, tanto para el jefe, como para el seguidor. Alvin Gouldner afirma lo mismo con relación a las organizaciones burocráticas. La ventaja de las normas impersonales en una situación burocrática no es que estas normas reemplacen a la influencia interpersonal sino que hacen menos visible esa influencia. En una sociedad

menos agradaba a los niños de los grupos era el de laissez faire. Puesto que los jefes del grupo eran adultos nombrados como tales jefes de los clubs infantiles, es probable que la repudiación del jefe laissez faire, cuyas instrucciones iban a reducir su actividad (la del jefe) al mínimo, proviniera de la violación de las esperanzas de los niños de que él dirigiría. Vid. WHITE y LIPPITT, en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamics, El liderazgo no formal, al parecer, surge en general como un medio de llenar el vacío cuando el liderazgo formal no obra como se esperaba. Kahn y Katz, por ejemplo, dicen que en los grupos de producción dirigidos por inspectores que no realizan funciones diferenciadas de liderazgo, era más probable que surgiera un jefe no formal que en aquellos grupos en que el inspector realizaba las funciones diferenciadas de liderazgo que se esperaban de él. KAHN y KATZ, ibídem.

que hace hincapié en las normas igualitarias, esta disminución de la visibilidad del control aumenta la legitimidad y reduce la tensión98

Se ha visto que la impersonalización del control es un medio efectivo de control social en ciertos casos. Mannheim sostiene que se llega a un punto crucial de transición en el desarrollo de las sociedades humanas cuando la regulación de la conducta no se hace en nombre de un individuo sino que empieza a ejercitarse en nombre de las necesidades del grupo. Los grupos primitivos, afirma, dan origen a funciones sociales que se tienen que ejecutar si el grupo ha de vivir. “El atender a estas funciones necesarias es la fuente externa y la motivación de la regulación en contraste con las meras relaciones de persona a persona. La responsabilidad colectiva exige funciones periódicas y duraderas, entre las que se encuentra el liderazgo. El jefe puede dar órdenes a los miembros subordinados de su equipo y a veces, utilizar presiones físicas o psicológicas. Al hacerlo, vincula su fuerza personal, física y mental a una función-objetivo... En esta situación se produce una extraña metamorfosis: la experiencia arcaica del poder puramente personal es vinculada y por así decirlo transmitida a la función social. .. La metamorfosis es también importante porque delimita el principio del proceso que sustituye el control del hombre por instituciones y organizaciones por el del hombre por el hombre...”

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99

Mary Parker Follett ha hecho resaltar la gran eficacia del control impersonal en las situaciones industriales. Si los gerentes industriales van a ser obedecidos en sus instrucciones, sugiere ella que tienen que redactar esas instrucciones como si procedieran de las “exigencias de la situación”

.

100. Blau pone un ejemplo de la forma en que la introducción de las fichas estadísticas de trabajo en una situación burocrática redujo las reacciones negativas ante la crítica de los inspectores. Más bien que recibir la crítica del superior como individuo, el subordinado percibía la crítica como si procediera de datos objetivos a los que se permitiera “hablar por sí mismos”101. La impersonalización del control es una técnica especialmente útil en las situaciones en que la autonomía individual es altamente apreciada y en que los ataques a esa autonomía producirán probablemente enérgicas reacciones negativas. Micaud y Crozier, escribiendo sobre los controles de la administración francesa, sugieren que es la despersonalización del control de los subordinados por los superiores en nombre de las reglas tradicionales de conducta lo que permite al personal inferior aceptar las instrucciones y mantener su dignidad102

98 THIBAULT y KELLEY, The Social Psychology of Groups, capítulo 8; y A. W. GOULDNER, Patterns of Industrial Bureaucracy (Glencoe, III., Free Press, 1954). Vid. también MARH y SIMON, Organizations, p. 44. 99 MANNHEIM, Freedom, Power..., pp. 51-52. 100 Mary PARKER FOLLETT, Freedom and Coordination (Londres, Management Publications Trust, 1949), p. 22. 101 BLAU, Dynamics of Bureaucracy, p. 40. 102 MICAUD, manuscrito, cap. 2, p. 7; CROZIER, «Esprit» (1957); IDEM, «Rev. Francaise de Sci. Pol.» (1956).

. Y se ha visto que la impersonalización es una técnica efectiva en ese baluarte de la individualidad que es la Cámara Francesa de Diputados. Melnick y Leites estudian la tendencia de los miembros de la Cámara a guardar celosamente su independencia cuando ésta es amenazada. Por el contrario, se verán obligados cuando aparezca en forma de “fuerza de

los acontecimientos”. “Antes de la primera votación (para Presidente de la República) ningún poder de persuasión humana pudo convencer a una mayoría importante del partido para que apoyara a un candidato que no pertenecía al partido. Pero..., cara a cara con la realidad ellos..., aceptan fácilmente esta política. La sumisión a los dictados del acontecimiento no es considerada como incompatible con la libertad de movimiento. Por el contrario, parece que el individuo siente que al tener en cuenta la lección derivada de los hechos está haciendo pleno uso de su libertad, mientras que no le parecería lo mismo si aceptara la opinión de un colega o de un jefe ... No se enfada ante la presión que los acontecimientos le imponen, pues es impersonal...”103

EL PAPEL DE LAS NORMAS EN LA MOTIVACIÓN DEL JEFE: La introducción de normas en las situaciones en funcionamiento es una técnica para mitigar el afecto negativo de los miembros y para aumentar la probabilidad de que ellos cumplirán las instrucciones de la estructura del liderazgo. Las normas actúan también sobre el jefe de grupo. Aislándole de las reacciones afectivas negativas de los miembros, le hacen más fácil el consagrarse a actividades orientadas hacia el fin. La norma particular que actúa para aislar al jefe de la reacción afectiva de sus seguidores es la norma de la distancia social. Los estudios arriba citados han demostrado que los jefes instrumentales tienden a cortar toda relación afectiva satisfactoria con los demás miembros del grupo y que los jefes tienen que estar dispuestos en cierto modo a aceptar esta falta de apoyo afectivo. El aislamiento de los jefes de grupo se ha observado en muchos casos. En una revista de estudios colectivos, Chapin observa que los individuos muy elegidos por el grupo con arreglo a varios criterios sociométricos pocas veces muestran una actitud recíproca. Su puesto elevado les aparta de los otros miembros

.

104, Riecken y Homans, hacen resaltar la técnica del jefe del grupo-especialmente en los grupos muy estructurados-a mantenerse separado de sus seguidores. “Un capitán de barco en el mar es socialmente el hombre más aislado del mundo. En tierra bebe con otros capitanes”105. La distancia entre el jefe y sus seguidores, impuesta en los grupos estructurados en funcionamiento por las normas sociales, permite al jefe actuar más adecuadamente como jefe instrumental rebajando su susceptibilidad ante las reacciones del grupo. Esta hipótesis es apoyada por Fiedler en un estudio de los grupos en funcionamiento de las organizaciones militares y mercantiles. Eran más efectivos los grupos cuyos jefes evitaban a sus seguidores y se mantenían lejos de ellos106. Hallazgos similares se obtienen en los estudios de las tripulaciones de aeroplanos107

103 Constantin MELNICK y Nathan LEITES, House Without Windows: France Selects a President (Evanston, III., Row, Peterson, 1958), p. 34. 104 CHAPIN, «Am. Soc. Rev.» (1950). 105 RIECKEN y HOMANS, en Lindzey, edito Handbook..., p. 825. Harry Truman ha escrito que “Ser Presidente de los Estados Unidos es estar solo, muy solo, en el momento de las grandes decisiones». Year of Decisions: The Truman Memoirs, vol. I (Nueva York, Doubleday, 1956), p. IX. 106 Vid. Fred 1. FIEDLER, A Note On Leadership Theory: The Effect of Social Barriers on Leaders and Follouiers, «Sociometry», 20 (1957), pp. 87-94. 107 Halpin encontró una relación negativa entre una calificación de la tripulación respecto de la «consideración» del comandante del avión y la eficacia del mismo en opinión de sus superiores. «Journal Abnorm. Soco Psych.» (1954). Fruchter, Blake y Mouton informan que «...las tripulaciones que calificaban más alto al comandante por hacer la vida más agradable, por aceptar la responsabilidad, etc., eran las menos eficaces en términos de realización de trabajo». Benjamín FRUCHTER, Robert R. BLAKE Y Jane S. MOUTON, Some Dimensions of Interpersonal Relations in Three-Man Crews, «Psychological Monographs», 71 (1957), n.? 448.

. Y Blau en su

estudio de una organización burocrática sugiere que la autoridad burocrática no se puede ejercer de un modo tan efectivo por los inspectores que tienen lazos íntimos no formales con sus subordinados como por los inspectores más alejados108

El desarrollo de una estructura legítima de liderazgo a partir de una estructura colectiva sin jefe hallado al principio de los estudios experimentales tendría que pasar por tres períodos. En primer lugar, algunos miembros del grupo, como reacción a la tarea colectiva, tienen que empezar a diferenciar sus actividades de las de los demás miembros del grupo. En segundo lugar, los demás miembros tienen que percibir la diferencia de conducta del miembro que se consagra más directamente a la tarea colectiva. Y por fin los miembros tienen que llegar a considerar esta actividad diferenciada como una cosa correcta y adecuada. El primer período es alcanzado en casi todos los grupos experimentales estudiados. Los relatos de la conducta muestran que se pueden encontrar importantes diferencias en la conducta de los diversos miembros en las primeras reuniones de los grupos nuevos. El segundo período-reconocimiento de los diferentes tipos de actividad--es alcanzado también en muchos estudios de los grupos pequeños. Pero es difícil decir si se alcanza el crucial tercer período-aquel en que los miembros llegan a considerar la actividad diferenciada del jefe del grupo como correcta y adecuada. El problema es que los grupos pequeños arriba citados no se preocupan por las esperanzas de liderazgo. Esto se puede ver en la concepción del papel utilizada en estos estudios. El papel lo define Slater como “...un sistema más o menos coherente y unificado de elementos de conducta interpersonal”

. Cuando el jefe no tiene lazos personales íntimos con sus seguidores

puede tomar decisiones basándose en los fines y no en fundamentos personales y particulares. Lo mismo que el desarrollo de normas del grupo permite al jefe realizar las actividades instrumentales sin las reacciones afectivo-negativas que pudieran rebajar su eficacia instrumental, el desarrollo de normas que conducen al distanciamiento social, le permite obrar efectivamente en el campo instrumental sin depender de las reacciones afectivas de sus seguidores.

EL PROCESO DE LEGITIMACIÓN: El desarrollo del tipo de liderazgo

hallado en los grupos experimentales (el liderazgo que para los seguidores es arbitrario y personal) hasta convertirse en el tipo hallado en la mayoría de los sistemas en marcha (el liderazgo que se siente como algo impersonal y adecuado)-es decir, el proceso de legitimación del liderazgo es probablemente uno de los procesos más importantes en los asuntos políticos. ¿Cómo el liderazgo que es apropiado por un individuo sin la aprobación del grupo se convierte en un liderazgo aceptado y deseado por el grupo? Los estudios de laboratorio de los grupos sin esperanza de liderazgo podrían ser un lugar excelente para estudiar esta cuestión. ¿Han proyectado hasta ahora los estudios de laboratorio alguna luz sobre este proceso de legitimación del liderazgo? Desgraciadamente, en este momento, la contestación será probablemente negativa.

109

108 BLAU, o. c. pp. 162 y 167-71. 109 SLATER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 498.

. Por

tanto, un papel de grupo es definido por las conductas particulares (medidas por los cálculos de interacción) en que incurre un miembro. Esta definición no tiene en cuenta las esperanzas que los demás puedan albergar respecto del que desempeña el papel110. La existencia de esperanzas respecto de la conducta del jefe no es observada en estos estudios, pero “...se infiere de la consecuencia en la conducta abierta, del consentimiento en las calificaciones y de la congruencia entre la conducta y las calificaciones obtenidas”111. Esta inferencia no es válida necesariamente. El hecho de que un grupo se comporte de un cierto modo consecuente y que los miembros del otro grupo coincidan en que se comporta así, no implica necesariamente que los demás miembros del grupo sancionan esta conducta. La suposición de que ellos no sancionan la conducta del jefe es apoyada por el hecho probado de que recibe afecto negativo por su control instrumental. En vista de la ausencia de medidas directas de la esperanza, tenemos que estar de acuerdo con el cauto comentario de Bales y Slater de que “el grado en que los papeles diferenciados en un sentido plenamente estructural aparecen dentro de estos pequeños grupos que adoptan decisiones es quizá una cuestión discutible”112

Puesto que las esperanzas de una conducta determinada son tan importantes para los grupos en marcha, es de esperar que los investigadores del grupo pequeño empezarán a ocuparse de ellas inmediatamente. Un problema es que incluso aquellos estudios que se ocupan de la legitimidad lo hacen como si fuera una variable independiente-es decir, la legitimidad es introducida por el experimentador para ver cómo afecta a alguna variable dependiente, tal como la productividad o la aceptación del jefe

.

113

110 Una definición más usual del papel vendría en términos de la conducta esperada y adecuada del que ocupa una categoría particular. Así Hartley y Hartley definen el papel social como «... un tipo organizado de esperanzas que se refieren a las tareas, actitudes, valores y relaciones recíprocas que han de ser mantenidas por las personas que ocupan determinados puestos y que llenan unas funciones determinadas en cualquier grupo. Aquí se hace hincapié en las esperanzas más bien que en la conducta porque se define el papel según lo que los demás esperan de la persona que lo ocupa (Eugene L. HARTLEY y Ruth E. HARTLEY, Fundamentals of Social Psychology [Nueva York, Knopf, 1952], p. 486). Esto no quiere decir que la definición del papel en la obra de Bales, Slater y compañeros sea una definición «errónea». El papel se ha definido de muchas maneras, a veces como una serie de conductas. (Vid. GROSS y otros, Explorations in Role Analysis, p. 14.) La definición del papel usada en estos estudios ha sido realzada porque derrama luz sobre los tipos de relación estudiados en estos experimentos. 111 BALES y SLATER, en Parsons, Bales, edits., Family, Socialization..., p. 260. 112 Ibídem. 113 Vid. Bertram H. RAVEN y J. R. P. FRENCH, Legitimate Power, Coercive Power and Observability in Social lnfluence, «Sociometry», 21 (1958), pp. 83-97; y J. R. P. FRENCH, H. WilJiam MORRISON y George LEVINGER, Coercive Power and Forces Affecting Conformity (en preparación).

. Pero si deseamos estudiar la evolución del liderazgo legítimo, tenemos que confiar en algunos estudios de legitimidad considerada ésta corno una variable dependiente. ¿Qué estructuras colectivas, por ejemplo, conducen al nacimiento de un liderazgo aceptado por el grupo? ¿Qué clase de conducta por parte de un jefe emergente indica a los miembros del grupo que deberían reconocer la legitimidad a este individuo? ¿Qué tipo de tarea estimula el nacimiento del liderazgo legítimo? Estas son algunas de las preguntas cuyas contestaciones aumentarían grandemente nuestro conocimiento de la conducta política. Los pequeños grupos experimentales sin jefe acaso difieren de los grupos en funcionamiento en que no tienen ningún modelo de esperanzas de una conducta diferenciada de liderazgo. En cierto modo, esto limita la utilidad de

estos grupos pequeños para el análisis de los sistemas sociales en funcionamiento. Pero también ofrece la posibilidad de estudiar en estos grupos pequeños el proceso en virtud del cual surgen y se desarrollan tales esperanzas.

Los grupos experimentales comparados con los sistemas sociales en

marcha

Los grupos experimentales y los sistemas en funcionamiento resuelven el problema del conflicto dentro del papel del liderazgo de diversas maneras. Sin embargo, la existencia de estas diferencias no implica que los estudios experimentales sean inútiles para comprender la conducta en los sistemas sociales en funcionamiento. Es de esperar, en realidad, que el mismo proceso de determinar algunas de las diferencias entre los grupos experimentales y los grupos en marcha ha añadido algo a nuestra comprensión de los procesos de estos últimos. En todo caso, esta determinación de las diferencias existentes entre los dos sistemas es necesaria si se van a intentar algunos estudios relativos a los dos niveles.

ALGUNAS SEMEJANZAS ENTRE LOS DOS SISTEMAS: Se debería

hacer resaltar que las diferencias entre los dos sistemas acaso no sean tan grandes como parece al principio. El equilibrio entre el control instrumental y el afecto, se logra en los grupos experimentales mediante la diferenciación de papeles dentro del papel del liderazgo. En los grupos en funcionamiento, el equilibrio se puede lograr mediante una estructura de liderazgo en la que los intentos de control instrumental no, se identifican con la voluntad personal y arbitraria del jefe. En ambos casos los efectos del afecto negativo como reacción al control instrumental son mitigados separando la responsabilidad de la orden instrumental. En el grupo experimental se organiza mediante la creación de dos jefes. En la situación en funcionamiento, la responsabilidad de los actos instrumentales se atribuye a las exigencias de la situación o a las normas del grupo.

DIFERENCIACIÓN DEL PAPEL DE JEFE DE LOS SISTEMAS EN

MARCHA: Además, la necesidad del logro instrumental, así como de las satisfacciones afectivas, se puede satisfacer mejor, incluso en los grupos en funcionamiento mediante la creación de una estructura doble de liderazgo, Ya hemos dicho arriba que el liderazgo instrumental en los grupos en marcha se puede aislar de las reacciones negativas mediante un modelo normativo que legitime el control instrumental. Pero esto no significa que el liderazgo, instrumental en un sistema social en marcha, sea la mejor fuente de resultados positivos afectivos para los miembros del grupo. Puede ocurrir que bajo ciertas circunstancias, las necesidades de resultados afectivos positivos se satisfaga mejor mediante la creación de una estructura doble de liderazgo114

114 Parsons sostiene que la diferenciación de papeles observada en el pequeño grupo experimental es un modelo general de estructuración colectiva para ocuparse de los aspectos afectivo e instrumental de la interacción del grupo. Basa esto en gran parte en ciertas semejanzas entre los modelos de los grupos experimentales y de la familia. Vid. PARSONS y BALES, o. c., p. 381.

.

Hay ciertamente situaciones en que una separación del aspecto instrumental y del aspecto afectivo del liderazgo del grupo, desempeña un papel importante en el funcionamiento del sistema. Argyris, por ejemplo, hace resaltar algunas de las dificultades que impiden a las organizaciones formales satisfacer las necesidades afectivas de los partícipes. Como reacción a estas necesidades, surge una organización separada, no formal, y una estructura de liderazgo que puede enfrentarse mejor con los aspectos expresivos de la participación en la organización115

De un semejante, Barnard observa que la organización no formal está ampliamente interesada por el “sentimiento de las filas”

.

116. Y a este respecto es útil recordar la distinción clásica de Bagehot entre las partes eficientes y las partes honoríficas de la Constitución inglesa-distinción similar a la que existe entre el liderazgo instrumental y el liderazgo afectivo. Las dos partes de la Constitución inglesa realizan funciones diferentes: “...primero, aquellas que excitan y conservan la reverencia de la población-partes honoríficas...; y después, las partes eficientes-aquellas, mediante las cuales, la Constitución, en realidad, funciona y manda”. El punto importante es que aunque las partes eficientes realizan las funciones instrumental es auténticas, las partes honoríficas motivan a los individuos a participar en el sistema. “Las partes honoríficas del Gobierno son aquellas que le dan fuerza-que atraen su poder motivador. Las partes eficientes se limitan a emplear este poder.”117

Hay probablemente otras muchas situaciones de los sistemas en funcionamiento en que se opera una división de la función de liderazgo para aumentar la eficacia del grupo. Pero si deseamos someter a prueba la proposición de que es la ausencia de esperanzas normativas en los grupos experimentales la que origina la tensión entre el liderazgo afectivo y el instrumental, acaso sea mejor observar la estructura del liderazgo en los sistemas sociales en marcha en que las acciones de los jefes no son sancionadas por sus seguidores. Una situación en que los jefes se ven obligados a meterse en estas actividades no sancionadas surge cuando un grupo se enfrenta con un nuevo reto y con una nueva exigencia de cambio por parte del medio externo. Si, debido al entrenamiento o a los valores, el jefe tradicional del grupo es incapaz de hacer frente a los nuevos problemas del mismo, puede ser reemplazado por una nueva estructura de liderazgo que no tiene la base de la aceptación del jefe tradicional. En situaciones de esta naturaleza, si ha de permanecer estable el sistema, una bifurcación del caudillaje sería la forma de equilibrar las nuevas exigencias instrumentales y las necesidades afectivas de los miembros. Eisenstadt dice que esta división del trabajo en un liderazgo instrumental y otro social-emocional constituye uno de los medios más efectivos por el cual los grupos de inmigrantes en Israel se pueden adaptar a su nuevo medio. “Si las posiciones principales económicas y políticas que se hallan directamente relacionadas con la estructura institucional de la sociedad absorbente son ejecutadas con éxito por la nueva “élite” y si la vieja “élite” está satisfecha con la ejecución de funciones expresivas más

115 Chris ARGYRIS, Personality and Organization, cap. 4. 116 BARNARD, Funetions..., p. 169. 117 Walter BAGEHOT, The English Constitution (Londres, Appleton, 1920), pp. 72-76.

privadas (religiosas, rituales, etc.) existe al menos la posibilidad de una transformación positiva del grupo”118

Por consiguiente, la diferenciación funcional es un medio de resolver el conflicto causado por las nuevas exigencias hechas a los jefes de grupo. En un libro sobre los problemas que se presentan a los “agentes del cambio” profesionales dentro del trabajo colectivo, Lippitt, Watson y Westley sugieren que esta división del trabajo se puede utilizar conscientemente en los intentos de cambiar las comunidades y los grupos. Estudian las reacciones afectivas negativas que pueden surgir como reacción a los intentos de cambiar una comunidad. El “agente del cambio”, mientras que evita una relación demasiado- Íntima con el cliente, tiene que mantener este afecto negativo en el límite mínimo y tiene que procurar, si ello es posible, crear un afecto positivo en el grupo que él está intentando cambiar. Una técnica ensayada por los trabajadores de la comunidad es el uso de equipos de trabajadores, algunos de los cuales están orientados únicamente hacia la tarea inmediata y algunos de los cuales están orientados hacia una relación emotiva simpática con el cliente

.

119

Una división de la función de liderazgo puede ser también una técnica útil cuando es probable que un acto- instrumental produzca una violenta reacción negativa. Es una práctica política común en los jefes delegar las funciones de control en un jefe “víctima propiciatoria” cuando probablemente los controles no los van a aprobar los miembros. Así se pueden usar jefes no formales, un coronel House o un Harry Hopkins, por el Presidente para facilitar los cambios impopulares. También se pueden asociar los actos políticos y populares a un jefe subordinado en lugar de asociados al presidente. La delegación de actos impopulares de control en una “víctima propiciatoria” como medio de proteger al jefe del grupo del afecto negativo puede ser muy útil cuando el jefe dirige varios grupos a la vez. En estos casos un acto que satisface a un grupo acaso no satisfaga al otro. Maquiavelo escribe sobre la técnica empleada por los' reyes de Francia cuando se enfrentaban con exigencias opuestas de los nobles y de las masas. El rey deseaba quedar al margen “...de la falta de satisfacción en que podría incurrir entre los nobles por favorecer al pueblo y entre el pueblo por favorecer a los nobles. Por consiguiente, establecía un tercer juez que, bajo las inmediatas órdenes del rey, mantenía a raya a los grandes y favorecía al pueblo... De lo cual se puede sacar otra regla: que los príncipes deberían confiar a otros la realización de los actos impopulares y reservarse los favorables”

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120

Este capítulo ha investigado un aspecto de la relación jefe-seguidor que es importante tanto en los pequeños grupos experimentales como en los sistemas sociales en funcionamiento. El uso de un problema de liderazgo común a ambos niveles no, ha dado un cuerpo de referencias dentro del cual

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Conclusión

118 EISENSTADT, «Int, Soc. Sci. Bull.» (1956), 119 Ronald LIPPITT, [eanne WATSON y Bruce WESTLEY, The Dunamies of Planned Change (Nueva York, Harcourt, Brace, 1958). 120 Niccolo MACHlAVELLI, The Prince (Nueva York, Modern Library, 1940), pp. 69-70.

se puedan comparar los dos sistemas. Aunque hay semejanzas importantes entre las formas en que se resuelve este problema en los dos sistemas, hay también importantes diferencias. Estas últimas han sido rastreadas y atribuidas a la cultura especial de la situación experimental.

Las diferencias entre los dos niveles no destruyen la utilidad de los

estudios dentro de un nivel para comprender las relaciones existentes dentro del otro. Antes bien, si se conocen estas diferencias, se puede usar el pequeño grupo experimental como modelo de relaciones en las situaciones en marcha. Tanto las formas en que coincide el sistema en marcha con el modelo experimental como aquellas en que difiere de él, aumentarán nuestro conocimiento de los sistemas sociales en funcionamiento. Además, se ha sugerido que ciertos procesos sociales importantes de las situaciones en marcha-e-en particular, las esperanzas normativas de los seguidores-e-podrían ser elaborados ventajosamente dentro de los estudios experimentales. El hecho de que las conexiones entre las situaciones experimentales y las situaciones reales no se puedan hacer sobre una base firme no implica que sean inútiles estas conexiones. Los intentos cautos y continuados de relacionar los dos sistemas prometen aumentar nuestro conocimiento de los procesos sociales y políticos.

La relación entre los aspectos instrumental y afectivo de los sistemas

sociales es altamente importante para la comprensión de la conducta política. Los sistemas políticos tienen que facilitar a sus miembros dos tipos de resultados-s-el instrumental y el afectivo-. ¿De qué forma pueden los sistemas políticos actuales suministrar ambos? ¿Es posible para un grupo elegido de una sociedad realizar tanto la función instrumental como la afectiva de liderazgo? ¿O es que la mayoría de los sistemas tienen para esto grupos elegidos separados? ¿El miembro individual de un sistema político puede recibir factores afectivos de las relaciones no políticas- la familia, por ejemplo-que rebajen la presión sobre el sistema político para que los facilite?

Estas preguntas y otras muchas las sugiere el análisis de los problemas

del liderazgo de este capítulo. El que estudia los sistemas y organizaciones políticos haría bien en considerar la tantas veces olvidada relación entre los productos afectivo e instrumental de estos sistemas y organizaciones. Merecen estudio, en particular, la adhesión a los símbolos políticos y el efecto de esta adhesión sobre la eficacia instrumental. ¿El afecto bajo o negativo va siempre asociado con el escaso rendimiento instrumental? ¿Fue un sistema de esta clase la Francia anterior a De Gaulle? ¿Ose puede combinar el poco afecto con un elevado rendimiento instrumental? ¿Son Rusia y China sistemas de esta naturaleza? Si el poco afecto se puede combinar con un alto rendimiento instrumental ¿qué mecanismos especiales se necesitan para ello? ¿Tenderán estos sistemas a ser coercitivos?

Se espera que el intento de relacionar los estudios del grupo pequeño

que tiene un importante problema de liderazgo con dicho problema tal como existe en los sistemas en funcionamiento ha sugerido una relación política importante que merece un estudio más amplio.

CAPÍTULO VIII EL LIDERAZGO y LAS REGLAS DEL GRUPO

Las reglas, como hemos dicho, desempeñan un papel importante en la

capacidad del jefe para dirigir su grupo. Pero las normas del grupo limitan también al jefe. Mientras su control está legitimado por una serie de normas de grupo, se puede esperar de él, como de los otros miembros, que obedezca esas normas. En realidad, los jefes de grupo se hallan sometidos probablemente más que los otros miembros a la presión para adaptarse a las esperanzas del grupo. Esta presión para adaptarse choca con otro aspecto del papel del jefe. Se puede exigir al jefe de grupo para que desempeñe un papel innovador principal-especialmente cuando se dirigen al grupo peticiones de cambio-o El jefe, por ser el miembro más influyente, tiene que responder, y así se espera de él, a estas nuevas demandas. Esta respuesta acaso requiera violar las normas del grupo. Así, tenemos otro conflicto de liderazgo semejante al que existe entre los aspectos afectivo e instrumental del liderazgo. Y lo mismo que el conflicto de liderazgo estudiado en los dos capítulos anteriores, este conflicto afecta a los jefes políticos y también a los jefes de los grupos pequeños. Se espera que 100s jefes políticos observen las normas del grupo y que, sin embargo, respondan a las peticiones de innovación. Esto conduce a tensiones 'especiales cuando se intenta cambiar de una manera importante la conducta o las actitudes del grupo. ¿Puede el jefe ser a la vez jefe del grupo y seguidor de las normas del grupo? ¿Puede ser a la vez innovador y conformista? Este capítulo estudiará este conflicto, señalando en primer lugar algunas de las presiones contrapuestas en pro de la conformidad y de la innovación y después estudiará la solución de estas presiones. Insistimos en que la relación jefe-seguidor de los grupos pequeños se utilizará como modelo para el análisis de la relación análoga en los sistemas en funcionamiento121

El jefe puede ser el miembro más influyente del grupo; es también el más influido, Homans ha formulado una de las hipótesis básicas de la investigación del grupo pequeño: “...cuanto más elevado es el rango de una persona dentro de un grupo, más se ajustan sus actividades a las normas del grupo”

.

El jefe considerado como conformista

122. La relación entre el rango y la conformidad es mutua -cuanto mayor es nuestro rango, más nos atenemos a las normas; cuanto más nos atenemos a las normas colectivas, mayor res nuestro rango-. La exigencia del grupo de conformidad a sus normas y la necesidad especial del jefe de que lo acepte el grupo se combinan para dirigir más demandas de conformidad al jefe que a ningún otro miembro. El jefe de un grupo, concluye Homans, “...no es la persona más libre, sino la menos libre dentro de él”123

121 El método de este capítulo será análogo al anterior. Los hallazgos de la literatura del grupo pequeño se compararán con los de procesos análogos en otras situaciones sociales. Sin embargo, puesto que hay menos experimentos de laboratorio sobre las normas de grupo que los que nos interesan para este estudio, haremos más hincapié en los experimentos reales y en la investigación del pequeño grupo no experimental. 122 HOMANS, Humani Group, p. 141. 123 Ibídem, p. 149.

.

Numerosos estudios de situaciones de grupos cara a cara apoyan esta hipótesis. Newcomb en su estudio del Bennington College vio que las jefes del campo de recreo y las muchachas muy seleccionadas tendían a ser las muchachas más liberales en una comunidad que estimaba muchísimo el liberalismo. Rcethlisberger y Dickson, así como Homans, vieron que los trabajadores muy elegidos en un test sociométrico tenían datos de producción que no eran ni elevados ni bajos, sino que andaban cerca de la media del grupo. Los estudios de los grupos de juegos infantiles han indicado que los jefes de grupo serán más inteligentes que los demás miembros, “...pero no mucho más inteligentes”. Y los autores del estudio electoral de Elmira vieron que los jefes de los grupos de opinión124

particular es el tipo ideal de la miseria que prevalece en su cultura”

cara a cara sostenían la opinión de su grupo con más energía que los otros miembros. Ellos tendían “...a ser como todos los demás, solo que un poco más...”.

La conformidad del jefe a los modelos del grupo es característica de

muchas situaciones políticas-especialmente de aquellas en que el jefe en cierto' modo depende de la aceptación voluntaria de sus instrucciones por sus seguidores-o Muchos sistemas electorales han establecido un proceso por el que se seleccionan candidatos que reflejan las características de los votantes-que están de acuerdo con las tendencias dominantes de una comunidad o con las esperanzas políticas de una amplia proporción de votantes-, También en un sistema político no democrático los jefes se ajustan a las normas del grupo, especialmente cuando su jefatura depende de la aceptación de sus seguidores. De esa manera se ha sugerido que los grandes jefes de masa encarnan las esperanzas de sus seguidores. El jefe providencial cuyo “don de gracia” le coloca aparte de los hombres ordinarios y le dota de poderes que se acercan a lo sobrenatural acaso refleje los esfuerzos y deseos de los que dirige. Paul Halmos, en un estudio interesante de la anormalidad y del liderazgo, sigue la sugestión de Weber de que ese don providencial deriva del sufrimiento interno del jefe, sugiriendo que “...el jefe providencial no es otro que aquel cuya miseria

125. El análisis de Fromm de las razones del éxito de Hitler apoya esta opinión. “He intentado mostrar en los escritos de Hitler las dos tendencias que hemos descrito ya como fundamentales del carácter autoritario: la ansiedad de poder sobre los hombres y la ansiedad de someterse a un poder exterior enérgico y abrumador. Las ideas de Hitler son más o menos idénticas a la ideología del partido nazi. Esta ideología proviene de su personalidad; con su sentimiento de inferioridad, odio a la vida, ascetismo y envidia de los que disfrutan de la vida, es el terreno abonado para los esfuerzos sádicos; era dirigida a las personas que, debido a su carácter similar, se sentían atraídas y excitadas por estas enseñanzas y se convertían en ardientes seguidores del hombre que expresaba lo que ellas sentían”126

124 Theodore M. NEwcoMB, Some Patterned Consequences of Membership in a College Community, en Newcomb y Hartley, edits., Readings in Social Psychology (Nueva York, Henry Holt, 1947), páginas 345-58; ROETHLISBERGER y DICKSON, Management and the Workers, pp. 409-548; George HOMANS, The Cash Posters, «A. Soco Rev.», 19 (1954), pp, 724-32; P. PIGORS, Leadership or Domination, p. 12; y BERELSON y otros, Voting, p. 113. 125 Paul HALMOS, Towards a Measure of Man: The Frontiers of Normal Adjustment (Londres, Routledge y Kegan Paul, 1957), página 134. Vid. también Max WEBER, From Max Weber: Essays in Sociology, traducido y editado por H. H. Gerth y C. Wright Milis (Nueva York, Oxford University Press, 1946), pp. 245-64. 126 FROMM, Escape from Freedom, p. 236.

.

LA CONFORMIDAD COMO CLAVE DE LA INFLUENCIA: La buena disposición de los seguidores para aceptar las instrucciones del jefe depende en parte, como' sugiere Pigors, de su percepción del jefe como un ser lo bastante semejante a ellos para compartir un fin común127

Es más débil que las tradiciones del grupo, puesto que se ve obligado a aceptarías. Es más fuerte que el miembro individual, más débil que la colectividad. Es más fuerte que los miembros, pero más débil que el conjunto”

. Que la conformidad a las normas del grupo es una clave de la influencia dentro del grupo lo, demuestra un estudio experimental de Merei. Los niños a quienes se creía con condiciones de liderazgo en los grupos de juego fueron retirados de estos grupos. Mientras los jefes antiguos estaban ausentes, se indujo al grupo para que creara nuevas normas de juego. Cuando los jefes antiguos regresaron, se vio que tenían que adaptarse a las nuevas normas del grupo si querían ejercer una vez más su jefatura con el grupo-y ello a despecho de que se les había considerado anteriormente como los miembros más influyentes del grupo-o “El jefe es más fuerte que cualquier miembro. (Da órdenes y los demás obedecen.)

128

El jefe está también sujeto a presiones para acomodarse que no las siente el miembro ordinario. Estas presiones derivan de la posición especial del jefe en la estructura interna del grupo, así como de su posición frente al ambiente externo del grupo. Como se ha sugerido, dentro de la estructura interna del grupo el jefe deriva gran parte de su influencia de su posición en el centro de comunicación. Una posición central en una red de comunicaciones mejora las probabilidades de que un individuo asuma un papel de liderazgo

.

POR QUÉ TIENE QUE ADAPTARSE EL JEFE: Algunas de las razones por las que el jefe tiene que adaptarse se estudiaron en el capítulo II cuando tratamos de las presiones sobre los miembros del grupo para que éstos obedezcan las normas colectivas. El jefe corno miembro de un grupo está sujeto a las mismas presiones internas y externas que aseguran la obediencia del miembro ordinario. La violación de las normas del grupo acarrea las sanciones de los demás miembros-reacciones negativas que van desde la leve desaprobación hasta la expulsión del grupo. Y estas reacciones negativas disminuirían naturalmente la influencia del jefe en el grupo.

129. De un modo semejante, Homans insiste en que el jefe recibe y envía más comunicaciones que ningún otro miembro del grupo130

127 PIGORS, o. c., pp. 14-15. 128 MEREI, «Hum, Rel.», 2 (1949), p. 28. 129 Vid. el capítulo V. 130 HOMANS, Human Group, pp. 148-49.

. Pero de la misma manera que el puesto de comunicación del jefe le da el control sobre el grupo, este puesto aumenta el control del grupo sobre el jefe. Es más fácil para el jefe expresar su opinión a los otros miembros del grupo, pero es también más fácil para éstos expresar sus opiniones al jefe. Shaw confirma este punto en un experimento que se vale de redes de comunicación semejantes a las de Bavelas. Ve que el individuo que se halla en el centro de una red de comunicación se muestra más activo procurando influir en las opiniones de los

que se hallan en la periferia que cualquier miembro individual de ésta, pero que está también más sujeto a la influencia de los otros miembros que cualquier miembro singular de la periferia131

Se ejercen también presiones especiales para adaptarse a las normas del grupo sobre el jefe por su posición en relación con el ambiente externo del grupo. Una de las funciones más importantes del liderazgo es la función representativa. En numerosos contactos con el ambiente externo, el jefe ha de representar al grupo-no a sí mismo, ni a ningún subgrupo-. En su papel de representante del grupo ante las personas ajenas se espera en cierto modo que simbolice los valores y modelos del grupo

.

132

Este conflicto es especialmente agudo cuando un nuevo jefe le ha sido asignado a un grupo por una autoridad externa con órdenes de implantar algunos cambios en el grupo. Si no observa las normas del grupo, corre el riesgo de que le repudien. Si acepta las normas del grupo completamente, no realizará la tarea que le ha sido asignada. En cualquier caso el cambio planeado no se ha realizado. Fainsod expone un interesante ejemplo de este proceso en Rusia en la década 1930-1940, cuando elementos del partido fueron enviados a las aldeas rurales con órdenes de introducir numerosos cambios drásticos, incluida la colectivización. Según parece, pocos evitaron

.

El jefe considerado como discrepante

Un extremo del dilema del liderazgo estudiado en este capítulo es la presión sobre el jefe para que éste se adapte a las normas del grupo. El otro extremo es la presión sobre el jefe para que se diferencie de su grupo, para que en cierto modo viole sus normas. Los jefes son por definición distintos en ciertos aspectos de los demás miembros del grupo. Ejercen una mayor proporción de influencia interpersonal y ejecutan funciones especiales. Esta posición especial conduce muchas veces a actitudes distintas de las del resto del grupo. Además, las exigencias externas de un cambio ejercen presiones especiales sobre el jefe del grupo. Si las demandas al grupo son tales que requieren algún cambio en sus normas-alguna nueva conducta y orientación respecto de alguna nueva tarea-, el jefe, por razón de su puesto en relación con el medio ambiente y de su influencia dentro del grupo, estará sometido a presiones para dirigir al grupo hacia ese cambio. Su situación especial le coloca bajo presiones contrapuestas. Para dirigir al grupo hacia alguna nueva solución necesaria, el jefe tiene que arriesgar que el grupo le repudie y el perder su puesto de jefe. Si él no dirige al grupo hacia los cambios exigidos por el medio ambiente del grupo, no será un jefe efectivo. Ya hemos visto cómo este dilema se presentó a los jefes de los grupos tradicionales en un medio ambiente que se modernizaba rápidamente. La conformidad a las exigencias del ambiente externo significaba la violación de las normas del grupo; la conformidad a los modelos del grupo significaba pasar por alto ciertas demandas de adaptación a la situación externa.

131 M. E. SHAW y otros, Decision Processes in Communication Nets, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 54 (1957), pp. 323-30. 132 Cfr. SUTTON, trabajo inédito S.S.R.C. (1955), pp. 12-16.

cualquiera de los extremos: la repudiación o la seducción. “En algunos casos fueron arrastrados al círculo familiar del poder de la aldea; en otros, se movilizó toda la aldea para desacreditarlos”133

ambiente, si ha de ser un jefe efectivo de grupo, pueden realizar sobre él algunas presiones para que se adapte a las normas del sistema externo que están en conflicto con las del grupo que él dirige. Esto es muy probable cuando el grupo es “poco privilegiado”-cuando, de algún modo, las normas del ambiente externo son mucho más apreciadas que las del grupo. En los casos de esta naturaleza se puede esperar del jefe que adopte algunas de las normas del ambiente externo y que se aísle del grupo que él dirige. Lewin sugiere que éste es un problema importante entre los jefes de grupo minoritarios. Su aceptación en el ambiente externo depende de un logro muy estimado en aquel ambiente-una posición económica o profesional elevada, por ejemplo-o Esto, unido a sus mayores contactos con el ambiente externo, le separa de sus seguidores y le convierte en jefe menos efectivo

. El dilema del liderazgo se agudiza de dos maneras por la posición del

jefe en relación con el ambiente externo del grupo: como representante del grupo está bajo presiones especiales para simbolizar las normas del grupo ante el mundo exterior, mientras que como enlace con el sistema externo tendrá que transmitir al grupo las exigencias de cambio procedentes de los sistemas externos. Las relaciones del jefe con el sistema externo pueden agudizar el dilema de un tercer modo. El contacto que el jefe tiene con las normas del ambiente externo juntamente con su necesidad de lograr alguna aceptación del

134. Michels estudia una tendencia similar del partido socialista a “desproletarizar algunos de sus miembros más capaces y mejor informados”, ascendiéndoles a puestos de liderazgo donde se mezclan e instruyen con los valores de la burguesía. “Los jefes del proletariado americano”, cita corno ejemplo, “se han limitado a seguir la orientación del capitalismo por el cual se halla dominada la vida de su país. La consecuencia es que la vida de su partido se ha vuelto esencialmente plutócrata. Cuando han logrado buenos salarios y ventajas semejantes, los funcionarios de los sindicatos obreros se reúnen con los patronos en suntuosos banquetes, vistiendo de etiqueta”135

LOS DIVERSOS SIGNIFICADOS DE LA FRASE “NORMAS DEL GRUPO”: ¿Cómo se puede resolver este dilema? ¿Cómo pueden ser los jefes a la vez innovadores y conformistas? ¿Y sobre todo cómo puede producirse el cambio dentro de los grupos si ha de ser dirigido por un jefe que está altamente imbuido del estilo de vida tradicional del grupo y que corre el riesgo de ser repudiado' si intenta iniciar el cambio? Para contestar a estas preguntas tenemos que contemplar más de cerca el concepto de normas del grupo y qué es lo que significan las palabras conformidad a dichas normas. Se pueden encontrar en la literatura varios conceptos distintos de normas del grupo. La definición más usual en la literatura sociológica tiene dos aspectos: normas son

. Desde luego, su efectividad sindical ha disminuido.

El contenido de la conformidad

133 Merle FAINSOD, Smolensk Under Soviet Rule, p. 149. 134 LEWIN, The Problem of Minority Leadership , en Resolving Social Conflicts, 135 MICHELS, Political Parties, pp. 279 y 311.

conductas esperadas que se deberían realizar, y su violación es seguida por alguna reacción negativa dentro del grupo'. Así, en la definición de Homans: “Una norma... es una idea en las mentes de los miembros de un grupo, una idea que se puede poner en forma de una afirmación determinando lo que los miembros u otras personas deberían hacer o se espera que hagan bajo ciertas circunstancias.” Además, hace resaltar que las afirmaciones de una conducta esperada se consideran normas solamente si la conducta que las viola es seguida por el castigo136

Un estudio de la vida real hecho por [ames March, destinado a probar la hipótesis de Homans de que los jefes de grupo se adaptan a las normas de éste más que los otros miembros, ilustra algunas de las dificultades para definir las normas como medias estadísticas más bien que como esperanzas

. Este último requisito es importante para crear medidas válidas de la existencia de las normas. Las esperanzas de los miembros no se pueden medir siempre directamente-por ejemplo, si se les pide que describan qué conducta debería manifestar un miembro del grupo, acaso puedan elevarla teóricamente a un tipo que realmente no se espera-o La existencia de alguna forma de castigo colectivo en caso de desviación es una clave útil para indicar la existencia de verdaderas normas.

Una de las dificultades para relacionar esta definición de las normas con

los estudios del grupo pequeño es que la mayoría de estos estudios no tratan de las normas como de algo esperado, Hemos estudiado en el capítulo anterior el hecho de que el papel del grupo-es decir, una serie de normas asociadas con una posición particular en el grupo-se define en los estudios del grupo pequeño, no como una serie de esperanzas, sino corno un modelo ordenado de conductas. De la misma manera, los estudios del grupo pequeño que estudian las presiones para adaptarse dentro de los grupos tratan de la conformidad, no a las esperanzas del grupo, sino a ciertas características medias del grupo-ejecución media del grupo, cualidades medias de los miembros u opinión media de los mismos-. ASÍ, los estudios de la presión de la opinión del grupo sobre la de los miembros trata de la opinión media de los miembros, no de las esperanzas que tiene el miembro de conformidad con estas opiniones.

137

136 HOMANS, o. c., p. 123. Igualmente Bates y Cloyd definen las normas como «...valoraciones de la conducta esperada compartidas conscientemente por los miembros del grupo». Alan P. BATES y Jerry S. CLOYD, Toward the Deneloprnent. of Operations for Dejining Group Norms and Member Roles, «Sociometry», 19 (1956), pp. 26-39. 137 James MARCH, Group Norms and the Active Minority, «Am. Soco Rev.», 19 (1954), pp. 733-41.

. March estudió la sociedad titulada Liga de Votantes Femeninas en Connecticut. Se supuso que las normas del grupo eran aquellas características que diferenciaban a los miembros de la Liga de otras mujeres de Connecticut. Se seleccionaron cuatro características. En comparación con otras mujeres de Connecticut, los miembros de la Liga, según se pudo ver, tenían una educación superior, estaban casadas con hombres de mayores ingresos económicos, era menos probable que fueran republicanas y se vio también que eran más independientes de las opiniones políticas de sus maridos. La hipótesis era que los miembros activos del grupo diferirían del resto del grupo en la misma dirección en que los miembros del grupo diferían de la población total.

Los resultados dan solamente un apoyo parcial a esta hipótesis. Se vio que los miembros activos de la organización eran fundamentalmente distintos en la dirección pronosticada con relación con los demás miembros en dos características-grado de republicanismo e independencia de las opiniones políticas del marido. Pero no había una diferencia importante entre los jefes del grupo y los miembros en ingresos o en educación. En todo caso, es difícil decir la proporción en que estas cuatro características seleccionadas por March representaban las esperanzas de los miembros del grupo. El hecho de que el miembro medio fuese más rico que el que no era miembro no implica necesariamente que los socios esperasen que sus compañeros fuesen más ricos que los no socios. Por el contrario, es posible que los resultados apoyen la hipótesis de Homans. Su hipótesis defiende las dos medidas de la actitud política-grado de republicanismo y grado de independencia de las opiniones políticas del marido-, pero no las medidas de la renta y educación. Las dos primeras medidas, según se puede suponer, son importantes para los fines de la organización -ninguna actividad política de las mujeres-, mientras que las últimas no son necesariamente importantes. Es posible que los miembros de la organización esperasen que sus compañeras tuvieran estas actitudes políticas. Pero en ausencia de unas medidas directas de las esperanzas o de la prueba de una serie de sanciones por la violación de una supuesta esperanza, no podemos estar seguros de que lo que hemos medido aquí son normas de grupo en sentido usado por Homans.

El estudio del grado de conformidad del jefe a las normas del grupo,

cuando estas normas se definen como medias estadísticas de población, ilustra otro problema del análisis de la conformidad a las normas. Si conocemos la riqueza media o la opinión media u otra media característica de un grupo, ¿cómo consideraremos una posición de elevada conformidad a esa norma? ¿Implica la elevada conformidad el ser todo lo semejante al miembro medio del grupo como sea posible, es decir, tener una opinión o una renta semejantes a la opinión o a la renta media del grupo? ¿O implica la conformidad el ser diferente de los miembros del grupo en el sentido que diferencia al grupo del resto de la población, es decir, ser el más rico en un grupo que es más rico que el grupo medio? Cada una de estas alternativas tiene cierta validez, pero sin tener una prueba más directa de las esperanzas es imposible decir qué alternativa representa la conformidad a las esperanzas de los miembros, la conducta que se acerca a la media del grupo, o la conducta que representa el “ideal” del grupo.

LAS ESPERANZAS NORMATIVAS MÚLTIPLES: Este ejemplo de dos

posibles formas que puede tomar la conformidad a las normas del grupo sugiere una de las complejidades del problema de la conformidad-complejidad que, como veremos, ayuda a explicar la forma en que se resuelve el conflicto entre la conformidad y la innovación del jefe-. Cuando hablamos de conformidad del jefe a las normas del grupo' (en términos de las esperanzas de los miembros), podemos estar hablando de aquellas características similares a las de otros miembros de un grupo distinto, o podemos estar hablando de aquellas características que diferencian al jefe de los otros miembros del grupo. En las situaciones del grupo industrial arriba citadas, el jefe de grupo producía una proporción de rendimiento parecida al rendimiento medio del grupo. Por el

contrario, en la pandilla callejera, Doc, el jefe, se esperaba que consiguiera la mejor puntuación138

Los jefes políticos acaso estén sujetos a las exigencias de cualquiera de estos dos tipos de conformidad. En algunos casos quizá se espere que los jefes hayan tenido las mismas experiencias que los otros miembros del grupo. Así, en una encuesta posterior a la guerra, se preguntó en Austria a los consultados “...sus sentimientos respecto de su posición por lo que se refería a Schuschnigg y otros que habían estado desterrados durante la guerra. Gran número de los consultados se mostraron contrarios a que volvieran a ocupar puestos de mando en Austria por una de estas dos razones: o bien creían que estos individuos, debido a su destierro, no habían sufrido las mismas privaciones que los que se habían quedado detrás y por ello no tenían derecho a volver a ser jefes; o dijeron que estos individuos habían estado fuera y no tenían el beneficio de la experiencia del período de guerra y por consiguiente no entenderían los problemas suscitados por ella”

en el juego de bolos. La conformidad en este caso representaba una conducta que diferenciaba al jefe de los otros miembros del grupo.

139. Los jefes, por el contrario', según se podía esperar, se habían dedicado a actividades que los diferenciaban de los otros miembros del grupo. Sin embargo, estas actividades serán generalmente altamente estimadas en el grupo. Así, en las sociedades que estiman mucho las hazañas de la caza, los jefes se seleccionan entre los mejores cazadores; o en las sociedades que estiman mucho la riqueza, es fácil que se tienda a elegir a los jefes entre los más ricos140. El origen familiar de los jefes políticos acaso se acomode al origen familiar del partidario medio-haciendo así al jefe semejante a los otros miembros del grupo- o se puede esperar que se acomoden a ciertos valores de la sociedad que diferencian al jefe de los otros miembros. En algunos casos quizá se espere que el jefe tenga un fondo étnico similar al de sus seguidores141

138 Vid. la descripción de HOMANS, o. c., pp. 179-80. 139 De una encuesta dirigida por Herbert Hyman, citada en la obra de HARTLEY y HARTLEY, Fundamentals of Social Psychology, p. 618. 140 Vid. LASSWELL y KAPLAN, Power and Society, pp. 207-14. 141 Vid. por ejemplo, Warren Moscow, Politics in the Ernpire State (Nueva York, Alfred A. Knopf, 1948), cap. 3; y WHYTE, Street Comer Society, IV parte. En un estudio de los patronos de la ciudad, Zink vio que las tres cuartas partes eran extranjeros o hijos de extranjeros. Procedían de un fondo étnico que predominaba en sus ciudades. H. ZINK, Citty Bosses in the United States (Durham, N. c., Duke University Press, 1930), p. 7.

, mientras en otros casos quizá sean seleccionados debido a un nacimiento noble o elevado.

La relación del jefe con las esperanzas normativas de los miembros del

grupo es así compleja. Se puede esperar de él que exhiba cualidades o una conducta semejante a las del miembro medio del grupo, o que demuestre cualidades o con dudas distintas de dichos miembros. Lo más probable es que los jefes se hallen sujetos a ambos tipos de esperanzas. En algunos aspectos se pueden esperar algunas semejanzas y en otros algunas diferencias. En los Estados Unidos los candidatos políticos de las familias ricas y de elevada posición acaso no sean rechazados por su elevado nacimiento, incluso acaso reciban una ayuda adicional debido a esta característica que los diferencia del hombre medio. Pero se espera de ellos que se acomoden a las costumbres del hombre de la calle en lo que se refiere al vestido, a la conducta y a los modales

al estilo del hombre de la calle. La lucha de 1958 entre Nelson Rockefeller y Averell Harriman es un ejemplo claro. Sus orígenes familiares se diferenciaban mucho del hombre ordinario, pero “los detallados ritos de la democracia” tuvieron que ser realizados por ambos candidatos. Por ejemplo, míster Rockefeller se muestra sencillamente con un traje azul, mientras que míster Harriman y su esposa, al estilo del país, entran a comer en casa de unos amigos y la señora pregunta al ama de la casa si puede darle la receta de un delicioso plato de pollo142. Una encuesta dirigida por el Comité Republicano de Massachusetts respecto de la idea que tienen los votantes del senador Saltonstall da resultados semejantes. Los consultados lo veían como un hombre “distinguido y fino de una antigua familia de Nueva Inglaterra y un hombre rico”. Pero la diferencia de origen del senador quedaba compensada por las semejanzas de su aspecto: “El rostro del senador y la forma en que se viste le asemejan al hombre corriente”143

La imagen doble del jefe, tanto como hombre del pueblo y como individuo singular, se ve con frecuencia entre los grandes jefes de masas. La costumbre del traje sencillo se anotó más arriba como un medio por el cual los aspirantes políticos de las clases superiores pueden mantener una identificación simbólica con el pueblo. Los jefes del movimiento de masas se han identificado también con sus seguidores en su “acostumbrada desidia... Hitler mantenía cuidadosamente su imagen pública como un militante de la masa, adornado solo por la cruz de hierro de segunda clase, que se había convertido en la distinción más vulgar y más extendida del simple soldado alemán. Ante la situación de guerra, continuó representándose, incluso como jefe del Estado, corno un soldado en uniforme de trinchera y sin sombrero... Stalin, particularmente en las ceremonias anuales de la Plaza Roja, seguía siendo simplemente el secretario del partido, vestido con la desidia de su guerrera abotonada. Y en el funeral de Stalin, Malenkov legitimó su sucesión a la jefatura del partido vistiendo precisamente un traje parecido. Mao lleva todavía, como uniforme público, el uniforme viejo de la Marcha Larga y éste es el uniforme general de los jefes chinos”

.

144. La descripción que hacen Lowenthal y Guterman del jefe fascista nato lo presenta como un hombre a la vez común y poco común. El agitador fascista es “...un hombre corriente y un jefe santificado; el cabeza de familia desaliñado y un hombre que está por encima de todas las consideraciones materiales; la víctima impotente de la persecución y un temido vengador con puños de hierro... Es el gran hombre pequeño que actúa como jefe”145

Así, la variedad de esperanzas que pueden tener simultáneamente los seguidores respecto de la conducta de los jefes, ayuda a explicar la posición doble del jefe-tanto como miembro del grupo, semejante a cualquier otro, y como individuo singular separado en algunos aspectos del grupo-o Además, el

.

142 Sidney HYMAN, The Log-Cabiri Myth Comes to an End, «New York Times Magazine», septiembre 21, 1958, p. 26. 143 De un informe inédito para el Comité Republicano de Massachusetts. Estoy agradecido al Prof. Stanley Kelley por permitirme consultar este material. De Tocqueville fue, desde luego, uno de los primeros en comentar los «modales democráticos» de los jefes americanos. 144 Philip RIEFF, Aesthetic Functions in Modern Politics, «World Politics», 5 (1953), p. 485. 145 Leo LOWENTHAL y Norbert GUTERMAN, The Self-Portrait of the Fascist Agitator, en Gouldner, edit., Studies in Leadership, p. 99.

elevado nivel de identificación con los miembros del grupo que el jefe puede alcanzar al ser percibido como semejante, en algunos aspectos, a los miembros puede concederle una gran flexibilidad en otros. Como veremos, ésta es una forma de resolver el conflicto entre la conformidad a las normas del grupo y la jefatura instrumental. Ahora vamos a estudiar los medios de resolver este conflicto.

El cambio en el grupo y el dilema del innovador-conformista

El jefe de un grupo, como ya se ha indicado, está sometido a enérgicas presiones para adaptarse a las normas del grupo; está también sometido a presiones para viajar estas normas. Estas últimas presiones surgen cuando hay alguna exigencia de cambio en el grupo, cuando las tradiciones del grupo tienen que hacer frente a una nueva demanda externa. En estas situaciones de cambio el grupo se encuentra en lo que Lewin llamaría “equilibrio cuasiestacionario”146

EL CAMBIO NO CONSENSUAL: No todos los cambios del grupo necesitan basarse en el consentimiento. Es posible que bajo ciertas circunstancias se pueda reemplazar una estructura de liderazgo por lo que Gibb llama una estructura de “mando” en la cual no desempeña ningún papel la aceptación de las instrucciones instrumentales por parte de los seguidores. Un liderazgo de esta das-e surgirá más probablemente en las épocas de emergencia o de gran tensión

. La introducción por parte del jefe de nuevas fuerzas en el grupo como reacción a una nueva situación se enfrentará con otras fuerzas que tienden a volver al grupo a su nivel original de actividad. El jefe que introduce cambios en el modelo general de conducta colectiva corre el riesgo de sufrir reacciones negativas por violar las normas del grupo, reacciones negativas que sirven para contrarrestar los cambios que él intenta iniciar en la tradición del grupo. Procuraremos sugerir varias formas en que el grupo puede ser impulsado a tener un nuevo nivel de equilibrio y en que se puede introducir en el grupo un cambio permanente.

147

“ .. .las tendencias más ominosamente dictatoriales de los jefes se pueden debilitar, y acaso suprimir del todo, solamente por un medio profiláctico: por la creación artificial de una homogeneidad social entre las diversas capas y fragmentos de que el partido socialista revolucionario está compuesto. Entonces se convierte en un postulado moral que todos los miembros del partido deberían vivir más o menos de la misma manera. La homogeneidad de vida es considerada como una válvula de seguridad contra la creación de

. Además, puesto que los miembros del grupo rechazarán a los jefes que- se distancian de los seguidores y que representan normas no compartidas por estos, tales jefes se verán obligados a basarse más sobre técnicas de dirección no consensual. Esta estructura de liderazgo puede producir un cambio en un sistema político, pero ese cambio exigirá coacción. La relación entre la desviación de las normas del grupo y la jefatura no consensual la sugiere Michels quien sostiene que la jefatura consensual democrática se puede mantener solamente si los jefes del grupo no crean un estilo de vida separado y distinto del de los miembros no calificados:

146 Vid. el capítulo X. 147 Cfr. PIGORS, Leadership or Domination, pp. 125-27.

formas oligárquicas dentro de los partidos del proletariado”148. La eficacia de este medio profiláctico la sugiere un estudio de la democracia en la Unión Tipográfica Internacional, dirigido por Lipset, Trow y Colemano Hacen hincapié en los salarios y en la condición relativamente elevados del oficio de imprimir como una de las razones por las cuales ha tenido éxito la democracia en el sindicato. Esto conduce a una diferencia relativamente pequeña entre la forma de vida y la renta del simple miembro y de los jefes del sindicato. Además, la capacidad del jefe del sindicato para volver a ser un soldado de filas con pequeña pérdida de renta o condición, facilita la circulación del liderazgo149. Así, se sugiere que el cambio en el grupo tendrá que basarse en medios no consensuales si no se van a considerar las esperanzas normativas. Pero aquí no nos interesa el cambio en el grupo por medios no consensuales. Nos interesa explicar cómo los jefes que se basan en la aceptación de los seguidores pueden producir cambios sin perder la aceptación del grupo150

148 MICHELS, Political Parties, p. 343. Michels cree, sin embargo, que el intento de nivelar el estilo de vida de los jefes del partido no tendrá éxito. 149 LIPSET, TROW y COLEMAN, Union Democracy, caps. 10 y 11. 150 Se debería hacer hincapié en que el problema del consentimiento es importante no solamente en las situaciones en que los jefes son elegidos por medios formales democráticos; es decir, aquellas situaciones en que un jefe discrepante corre el riesgo de que le rechacen en las urnas. La falta de consentimiento de los seguidores puede limitar gravemente la eficacia de las instrucciones del jefe aun en aquellas situaciones que son formalmente no consensuales. Así, aunque a la jerarquía de una organización industrial no se le requiere formalmente lograr el consentimiento de los trabajadores en muchas decisiones que afectan al trabajo, numerosos estudios han indicado las formas en que los subordinados que no aceptan las instrucciones de una jerarquía orgánica pueden aminorar la eficacia de esas instrucciones por medio de una resistencia pasiva.

. Un examen de las relaciones del jefe del grupo con las normas de este

indica que hay varias situaciones en las que se puede producir un cambio por un jefe de grupo sin utilizar medios coactivos: 1. Si hay una norma de grupo que exige al jefe que se desvíe del grupo en algunos aspectos, 2. Si el jefe arriesga su puesto empleando parte de su “capital de aceptación”, 3. Si el jefe consume todo su “capital de aceptación” y renuncia al puesto. 4. Si el jefe utiliza su habilidad para definir las normas del grupo. 5. Si el jefe puede lograr desviar la carga de sus instrucciones violadoras de las normas hacia alguna otra persona. Estudiaremos ahora brevemente cada una de estas técnicas de resolver el conflicto entre la innovación y la conformidad.

NORMAS DEL GRUPO QUE EXIGEN UNA DESVIACIÓN: Se puede

decir que se espera de los jefes muchas veces que hagan lo que no es inmediatamente aceptable por sus seguidores. Una norma que acompaña al papel de jefe es que este viola otras normas colectivas a fin de realizar alguna tarea. A veces se espera que los jefes políticos hagan cosas impopulares si la ocasión lo requiere-por ejemplo, cuando hay un gran reto dirigido al sistema. En tanto en cuanto la norma que requiere la desviación de las otras normas tiene un lugar más elevado en el grupo jerárquico de normas (es decir, cuando la conformidad a la norma “discrepante” es muy premiada y la no conformidad gravemente castigada) el jefe podrá introducir un cambio sin arriesgar su puesto. Puede arriesgarlo en realidad no introduciendo nuevas normas y conductas en el grupo. Estas normas colectivas que introducen el cambio permiten a los sistemas avanzar hacia nuevos niveles de actividad.

PONER RIESGO AL “CAPITAL DE ACEPTACIÓN” DEL JEFE: Hemos indicado arriba que hay una amplia variedad de formas en que los jefes se acomodan a las esperanzas de los miembros. Gracias a esta conformidad los jefes establecen un fondo de aceptación por parte del grupo que les permite alguna tolerancia en caso de desviación, Así el grado en que el jefe provincial se identifica con las masas le da cierta holgura para obrar de una forma muy distinta de la del miembro medio del grupo. Si el jefe puede lograr una categoría suficientemente alta y generalizada adaptándose a las esperanzas de sus seguidores, podrá desviarse en algunos aspectos del grupo, sin arriesgar la reputación. Merei en un estudio de la fuerza de las normas del grupo apoya esta proposición. Algunos jefes de grupo nuevamente nombrados pudieron cambiar las normas de los grupos que habían dirigido en otra ocasión-pero solo después de haber recuperado su puesto de jefes adaptándose a las nuevas normas, si habían surgido en el grupo durante su ausencia151

Una categoría elevada, generalizada afecta también a la motivación del jefe. Cuanto más seguro está un jefe de que lo acepta el grupo, más dispuesto estará a desviarse de la norma del grupo cuando crea que esta desviación es necesaria para el bien colectivo. Esto se demuestra en un estudio experimental de Kelley y Shapiro. Los miembros de alta categoría que estaban seguros de su posición en el grupo se desviaron más de las normas del grupo, cuando estas normas eran perjudiciales, que los otros miembros que tenían menos aceptación

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jefe ha aceptado las normas del grupo con más energía que los demás miembros, su sumisión a estas normas acaso le impida admitir demandas de cambio' en el grupo. En estos casos las exigencias externas dirigidas al grupo conducirán al nacimiento de una nueva estructura de liderazgo que pueda manejar mejor las tareas instrumentales colectivas. Hemos citado las obras de Eisenstadt y Lerner que indican que los grupos tradicionales en las sociedades modernas establecerán nuevos jefes que sean más capaces de hacer frente a las necesidades de estos grupos en relación con su ambiente externo. De igual manera, Selznick describe el proceso del cambio en los sindicatos desde las organizaciones militantes a las instituciones aceptadas en el campo industrial. Un elemento que acompaña a este cambio es el nacimiento de una nueva estructura de liderazgo que es más capaz de enfrentarse con las nuevas tareas. “Después de que el sindicato logró sus fines iniciales, los métodos antiguos de la acción directa, de la huelga y de la lucha de clases se hacen inadecuados y a veces, incluso, perjudiciales. Las detenciones del trabajo son costosas tanto para los obreros como para los patrones. Aunque acaso se puedan considerar indispensables como demostraciones de poder por un grupo que lucha para que lo reconozcan, pueden no ser satisfactorias corno una forma permanente de tratar con los patrones. Como esto llegó a ser claro, era

. EL CAMBIO DE JEFES: Un mecanismo para introducir el cambio en el

grupo es el relevo de un jefe por otro, Hay dos razones de la utilidad de este mecanismo-una consiste en la adhesión del jefe a las normas del grupo, la otra en las presiones externas del grupo para que el jefe se someta. Mientras que el

151 MEREI, «Hum. Rel.», 2 (1949). 152 H. H. KELLEY y M. M. SHAPIRO, An Experiment in Conformity to Group Norms Where Conformity Is Detrimental To Group Achievement, “A. Soc. Rev.», 19 (1954), pp. 667-77.

aconsejable un nuevo liderazgo tanto local como nacional. Empezó un movimiento al margen de los militantes hacia unas técnicas más astutas de negociar. Para realizar este cambio se requería una amplia modificación del personal153

Finalmente la política que originó la caída de M. Gaillard hace veinticuatro días-esencialmente una política de conciliación con el nacionalismo de África del Norte-es casi seguro que lo logrará su sucesor, cuando se encuentre uno

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Por consiguiente, el cambio del liderazgo es un mecanismo útil para cambiar las normas del grupo cuando el viejo liderazgo está tan comprometido con las normas antiguas que no quiere o no puede enfrentarse con la nueva situación. De la misma manera, los cambios de liderazgo son útiles debido a las presiones externas sobre el jefe para que este se someta. Los jefes, enfrentados con un problema que se tiene que resolver, acaso se vean forzados a marcharse debido a las resistencias de los seguidores a permitirles introducir el cambio. Pero esta repudiación de un jefe puede ayudar los procesos de cambio debido a la tendencia de los seguidores a “suspender las normas” en favor de los nuevos jefes elegidos y permitirles, al menos temporalmente, un amplio campo de poder discrecional. Esto, se ha dicho, fue un elemento principal para lograr el cambio dentro de la Cuarta República Francesa. Una crisis de gabinete y la elección de nuevo presidente del consejo de ministros precedía con frecuencia a cualquier cambio político importante-las restricciones impuestas al jefe anterior se levantaron durante el corto período de “luna de miel” en favor del nuevo jefe.

... basándonos en la prueba de tres crisis, un gran número de observadores ha llegado a la conclusión de que en el estado actual de las instituciones francesas y de las divisiones políticas el sistema de crisis parece ser el único medio de producir un cambio político. Así lo que el parlamento rehusó al Presidente del Consejo de Ministros Guy Mollet-nuevos impuestos-se lo concedió, después de una crisis prolongada, a Maurice Bourges-Maunory, su sucesor. Lo que los diputados negaron a este último-una reforma de la ley sobre Argelia-se lo votaron a Félix Gaillard, que le sucedió.

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LA HABILIDAD DEL JEFE PARA DICTAR LAS NORMAS DEL GRUPO: El estudio de las facultades discrecionales permitidas al jefe de grupo de alta categoría y al nuevo jefe durante el período de “luna de miel” indica un cuarto procedimiento mediante el cual los jefes pueden enfrentarse con las normas

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153 Philip SELZNICK, «Leadership in Administration» (Evanston, Ill., Row, Peterson, 1957), pp. 108-9. 154 Robert DOTY, The French Crisis Sustem, «New York Times», mayo 10, 1958, p. 3. Ciertamente, las normas fueron suspendidas en 1958 por De Gaulle-en este caso formalmente suspendidas. Pero el general representa un caso tan especial que bien podría considerársele fuera del marco de los anteriores Presidentes. De Gaulle se halla incluido probablemente dentro de nuestra primera categoría del cambio-un jefe de quien se espera que introducirá nuevos modelos normativos en el grupo. Aunque estas innovaciones acaso violen ciertas esperanzas de la población (y especialmente de algunos grupos) serán saludadas con menos descontento que si él se hubiese negado a introducir ningún cambio. Vid. también Philip WILLlAMS, Politics in Postwar France (Nueva York, Longrnan’s, Green, 1954), p. 399; y Maurice DUVERGER, The French Political System (Chicago, University of Chicago Press, 1958), p. 138.

colectivas establecidas, sin soportar reacciones negativas. Este cuarto mecanismo es la habilidad del jefe de grupo para definir las normas de este. Se espera que el jefe se adapte a esas normas, pero, sin embargo, tiene la voz principal para establecer las normas del grupo (una voz más importante que la de ningún miembro aunque no más importante que la del grupo). Talland indica que una razón que han encontrado los jefes de grupo para estimar mejor las normas colectivas es que ellos participan en la formación de estas normas. “Los jefes pueden conocer mejor las opiniones de su grupo porque ellos, más que ningún otro miembro, influyeron en la formulación de estas opiniones”155

cambio creador en la organización se produce por la capacidad del jefe para volver a definir las normas de la organización de forma que se perciba que las nuevas actividades, realizadas para enfrentarse con los nuevos. problemas, están de acuerdo con las normas de la organización

. La elaboración de nuevas normas colectivas es, según Chester Barnard, el “ejemplo más elevado de responsabilidad” del jefe. Este autor hace hincapié, lo mismo que los otros, en que se espera que el jefe se adherirá a un gran número de normas de organización (las llama “códigos de conducta”). Pero el

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155 G. A. TALLAND, The Assessment of Group Opinion by Teachers and Their Influence in lts Formation, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 49 (1954), pp. 431-34. 156 BARNARD, Functions..., pp. 279-81.

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DESVIACIÓN DE UNA RESPONSABILIDAD: Finalmente, el conflicto entre la innovación y la conformidad se puede resolver desviando la responsabilidad por la violación de las normas colectivas. Si se ve que algún objeto distinto del jefe es responsable del cambio en el grupo, este cambio se puede introducir sin correr riesgo de que el jefe sea rechazado. En el capitulo anterior hemos estudiado ampliamente algunos ejemplos de esta desviación de la responsabilidad sobre un jefe, víctima propiciatoria, o atribuyéndola a las “exigencias de la situación”. En estos casos las reacciones negativas fueron canalizadas en direcciones inofensivas, es decir, en direcciones en que ellas no destruyeran los efectos del cambio introducido. Otra forma de proyección consiste en hacer intervenir a los miembros del grupo en la decisión que inicia el cambio y hacerles que compartan la responsabilidad de la innovación. Este método de originar el cambio en los grupos, mediante la participación de sus miembros, ha sido objeto de amplio estudio en el campo del análisis del grupo pequeño. El problema de la participación en la adopción de decisiones es también de alta importancia en la conducta política. Por estas razones, la cuestión del cambio en el grupo mediante la participación de este, merece plena atención en el presente estudio. Los Capítulos IX y X se dedicarán a esta cuestión.