Diego May, experto en

Venture Capital Corporativo,

nos habló de la utilidad e

importanc ia de esta

herramienta para ser un

catalizador de nuevos

proyectos de innovación y

de intraemprendimiento al

interior de las empresas.

Venture Capitals: Motor de Innovación e

Intraemprendimiento

Dentro y fuera de las empresas existen

emprendedores que son capaces de visualizar

oportunidades, desarrollar ideas y generar nuevos

negocios a partir de sus conocimientos y

experiencias. Como organización ¿Estamos

detectando esos talentos y ayudándolos en el

desarrollo de esos proyectos o negocios? Sea

nuestra respuesta positiva o negativa,

generalmente disponemos de pocas herramientas o

lógicas corporativas que nos permitan manejar de

manera rentable y beneficiosa este tipo de desafíos.

Diego May nos plantea el Venture Capital (VC)

Corporativo como una de las posibles estrategias

que podemos seguir y desarrollar al interior de

nuestras empresas, permitiéndonos explorar

nuevos mercados, capturar talento emprendedor y

generando espacios para asumir oportunidades de

innovación con riesgos controlados y respaldo

económico.

Los principales temores que se presentan al

momento de implementar un VC Corporativo

pueden estar ligado a dos problemáticas

particulares ¿cómo mezclar la estrategia y el core

de la empresa con el desarrollo de nuevos

negocios? Y ¿Cómo, si no tengo las mismas

dimensiones de grandes empresas

norteamericanas o europeas, puedo en el contexto

latinoamericano desarrollar este tipo de

herramienta? Estas preguntas fueron abordadas

por Diego May a través de su experiencia en 3

Venture Capital, 2 en Estados Unidos y uno en

Latinoamérica.

Pros y Contra de un Venture Capital

Corporativo

Diego May define los Venture Capitals como el

negocio de construir negocios, donde se apuesta

por diversos emprendimientos para ayudarlos a

crecer y ser exitosos. Por su parte, los VC

Corporativos poseen diferentes ventajas:

Más conocimiento del campo o área donde se

va a invertir

Mayores experiencias operativas y red de valor

Mayor posibilidad de convertirse en el “primer

cliente” del emprendimiento cuando este es

complementario con el core de la empresa.

Permite gestionar los proyectos de forma

adecuado y en el tiempo correcto

Expositor:

Diego May se desempeñó como

Gerente Regional de Inversión

estratégica en Intel Capital y

ocupó responsabilidades como

Gerente de Desarrollo de

Negocios en reconocidas

empresas tecnológicas.

Actualmente es un referente

internacional enfocado en el

capital de riesgo como motor del

desarrollo y creador de valor

para las empresas en

Latinoamérica.

Mayo 2010

Diego May

Experto en Venture Capital y

CEO de Junar

A su vez, Diego destaca ciertos factores con los que hay

que tener cuidado al momento de implementar un VC

Corporativo en la empresa:

Que producto de una mala evaluación de la

oportunidad detrás de los proyectos o por falta de

visión, se genere demasiada burocracia corporativa.

Que se ocasionen demasiadas dificultades para

pagar a los fund managers.

Que se generen conflictos de interés a la hora de

invertir.

Que se genere una interdependencia absoluta entre

el board que analiza proyectos y el funcionamiento

interno e intereses de la empresa.

De acuerdo a Diego, hace 4 o más años atrás era muy

extraño que una empresa pudiera visualizar la

oportunidad o ventajas que implicaba la creación de un

Venture Capital Corporativo, incluso más, era muy difícil

que se atrevieran a explotar proyectos alejados de su

core por mucho que estos tuvieran un alto potencial en el

mercado. A modo de ejemplo nos plantea la creación del

mouse y la interfaz para computadoras por parte de

Xerox, proyectos rechazados por el board de la compañía

y luego explotados por Bill Gates y Steve Jobs.

Detrás de estas oportunidades al momento de crear un

VC corporativo, Diego May desliza la pregunta clave para

este tipo de herramientas ¿es la inversión estratégica un

requerimiento para operar un Venture Capital

Corporativo? Para resolver esta interrogante nos contó la

historia de 3 VC en los que él ha participado.

Navigator & Draper Labs: Creciendo y

desarrollando talento.

Los Draper Labs son unos laboratorios de investigación

que están a 300 metros del Massachusetts Institute of

Technology (MIT), en el epicentro de Boston, tienen 600

ingenieros o investigadores que están desarrollando

diversas tecnologías, especialmente para el

Departamento de Defensa de los Estados Unidos, tienen

mucho conocimiento en software embebido, chips y en

tecnología para aviación.

De acuerdo a Diego May, cuando Draper Labs decide

crear su Venture Capital Corporativo, llamado Navigator

Technology Ventures, era una corporación bastante sana,

rentable, capaz de innovar constantemente pero que

estaba perdiendo sus principales talentos producto de

que tenían investigadores con muy buena capacidad

innovativa pero que no encontraba los espacios al interior

de la organización para seguirse desarrollando. Dado el

ecosistema favorable en Boston, generalmente quienes

buscaban salir de las empresas para emprender o

implementar una idea, eran acogidos por otras

instituciones o fondos de inversión, razón por la cual

Draper Labs tenía una fuga de talento constante. Por otro

lado, este laboratorio estaba perdiendo oportunidades de

evaluar algunas opciones de negocios que estaban

naciendo en este ecosistema, empresas que estaban

explorando en áreas complementarias o de su core

business y a las cuales les estaba yendo bastante bien.

Estas condicionantes hicieron que Draper Labs buscara

un método para generar su propio VC Corporativo. Para

ello, tomaron a dos personas, un inversionista ángel con

bastante trayectoria capaz de aportar la experiencia para

el armado de este fondo de capital de riesgo y a alguien

interno de la compañía capaz de entregar el conocimiento

del Know How y el Know Who de Draper Labs. Entre

estas dos personas aisladas en una oficina se armó este

fondo de 15 millones de dólares que buscaba invertir en

aproximadamente en 10 o 15 empresas en el plazo de un

año.

Estando constituido el Navigator Technology Ventures, se

invirtió en 12 empresas de las cuales 7 surgieron de

científicos del laboratorio que intraemprendieron. Todas

las compañías resultantes fueron articuladas como spin

off de Draper Labs donde el científico y un emprendedor

trabajaban en conjunto para sacar adelante las empresas.

En los otros 5 emprendimientos que surgieron desde el

Venture Capital Corporativo, Draper aprovechó el

conocimiento de su personal interno para entrevistar y

evaluar las ideas de los emprendedores, eligiendo a 2 o 3

investigadores experimentados en la materia, de manera

de contener en el board de evaluación un conocimiento

profundo de en qué consistía la idea y sus posibles

implicancias, haciendo un due diligence bastante

profundo.

De acuerdo a Diego May, gracias al desarrollo del

Venture Capital Corporativo de Draper Labs, la empresa

dejó de tener esa pérdida de talento al interior de la

organización y no sólo eso, sino que comenzó a ser el

destino predilecto y lógico para todos aquellos

investigadores graduados de importantes universidades y

que tenían una chispa emprendedora.

Intel Capital: Financiamiento &

Estrategia

La creación del VC Corporativo por parte de Intel surge

producto de que se dieron cuenta que necesitaban seguir

invirtiendo en encontrar y desarrollar tecnología para la

manufactura de microprocesadores. Por ello, deciden

salir a buscar al mercado Start Ups o financiar empresas

que apuntaran al desarrollo de nuevas tecnologías en

torno a los microprocesadores que pudieran ser incluidas

dentro de la maquinaria Intel para potenciar a la

compañía. Así nace Intel Capital y su primera estrategia

de creación de negocios, la que denominaron Gap Fillers.

Mayo 2010

Diego May

Experto en Venture Capital y

CEO de Junar

El éxito de esta estrategia les permitió darse cuenta que

existían otras áreas en las cuales el VC les podía ser útil

para el desarrollo de la compañía como explorador de

tendencias y nuevas tecnologías.

La segunda lógica que aplicaron fue la de Build

Ecosystems donde lo que buscaban era avanzar hacia

adelante o atrás dentro de la cadena de valor de Intel,

proveyendo a los consumidores hardwares o softwares

que utilizaran de manera más eficaz la tecnología de

microprocesadores desarrollada por la empresa y

generando un ecosistema eficiente en torno a los

conocimientos y productos de la empresa.

La tercera idea que implementaron fue la de Market

Development donde buscaron explorar otros mercados en

los cuales Intel podía tener intereses para ingresar sus

productos, de acuerdo a Diego May un ejemplo de ello es

la compra de Sonda en Chile donde invirtieron en este

jugador para tener la posibilidad de penetrar con más

tecnología a nuestro mercado.

La última de las lógicas que desarrolló Intel Capital

apuntó hacia comprar emprendimientos o empresas que

sean Eyes and Ears, es decir proyectos que les

permitieran explorar nuevas áreas donde los

microprocesadores o las tecnologías que explora Intel

pudieran tener implicancias a futuro como en temas de

biotecnología, sustentabilidad u otros. Buscaban

sponsors internos que estuvieran interesados en estos

desarrollos a los cuales les gustaría explorar la relación

entre estos conocimientos y el core business de Intel.

Luego de haber definido estas 4 áreas en las cuales el

VC Corporativo podía ayudar estratégicamente a la

compañía, se decidió que Intel Capital debía responder a

dos principios fundamentales. El primero de ellos era que

como VC debía responder a la necesidad financiera y

ofrecer capital a empresas que permitieran rentabilizar la

inversión mediante la venta o las utilidades, evaluando las

ideas exactamente igual que otros fondos de capital de

riesgo. El segundo de ellos es que el VC debía estar

alineado con la estrategia de la compañía a medida que

esta iba evolucionando. Manteniendo vigilado los

aspectos financieros, permitiría explotar nuevas

oportunidades de negocios para Intel, comprendiendo y

explorando tendencias, mercados y nuevas tecnologías.

Avantica Ventures: Latinoamérica

también puede

Para finalizar, Diego May nos plantea que si bien ambos

casos presentados con anterioridad corresponden a dos

grandes instituciones que se desenvuelven en los

mercados más importantes del mundo, desde

Latinoamérica también se pueden trabajar los VC

Corporativos.

Avantica es un desarrollador de soluciones de software

para empresas de Estados Unidos, especialmente en

Silicon Valey, es una compañía de alrededor de 200

personas, tiene operaciones en Perú donde se ubican

cerca de 50 empleados y factura menos de 15 millones

de dólares.

Una de las problemáticas que vivía Avantica, y que la

llevó al desarrollo de su VC, es que hace algunos años el

mercado en Costa Rica tenía una carencia en cuanto a

profesionales del área informática y desarrollo de

softwares. Al salir, estos profesionales podían elegir entre

10 ofertas de trabajo distintas lo que hacía que las

diversas compañías compitieran por la captura y

retención de esos talentos. La segunda problemática que

enfrentaron es que llegaban posibles clientes que

estaban emprendiendo en áreas de interés para Avantica,

cuyas ideas eran bastante interesantes y con alto

potencial en el mercado, pero que al ser Start Ups no

podían pagar los servicios de Avantica

desaprovechándose interesantes oportunidades de

negocios. Por último, algunas de las personas internas de

Avantica estaban saliéndose de la empresa dado que al

estar expuestos a los clientes de Silicon Valey eran

capaces de desarrollar el talento emprendedor y buscar

explotar negocios por su cuenta.

Estas tres alertas llevaron a la creación de Avantica

Ventures con el objetivo de retener talentos y explorar

nuevas áreas de desarrollo para la empresa. Este VC no

fue definido como un fondo fijo de dinero a invertir, sino

que como un evaluador de diversas oportunidades

poniendo un techo de medio millón de dólares al año por

emprendimiento, se anunció internamente, se definieron

procesos y se armó un comité de inversión.

El comité de inversión estaba compuesto por 4 personas

que se reunían sin una periodicidad definida sino que

cuando surgían oportunidades para analizar, evaluaban

los proyectos y decidían financiarlas. Generalmente estas

nacían de sus incursiones por Estados Unidos donde

detectaban empresas o nichos de negocios los cuales

explorar o porque los empleados de Avantica, dado su

relacionamiento diario con el negocio y los clientes, eran

capaces de detectar nuevas oportunidades y les hacían

una presentación.

El resultado de esto fue que se invirtió en 6 empresas de

Silicon Valey, sin grandes sumas de dinero, y la forma en

que lo hicieron fue trabajando directamente con estas

Start Ups, ofreciéndoles asesorías y ayudándolos en el

potenciamiento del negocio, a un costo mucho menor que

la asesoría tradicional, siendo compensado el resto con

una fracción de la propiedad de la compañía. En algunos

casos acordaron una posición de observadores dentro de

los directorios de estas empresas para entender lo que

estaba pasando y los caminos que perfilaban las

empresas y en otros preferían que fueran autónomos y

recibir los retornos de las inversiones.

Mayo 2010

Mayo 2010

Internamente también llegaron ideas bastante interesantes que pudieron transformarse en emprendimientos.

Contrario a lo que se puede pensar, “no llegaron hordas de empleados tratando de salir de la empresa”, asegura

Diego May, “hay muchas empresas que se asustan cuando piensan ¿Qué pasa si hago esto?” A estos

intraemprendedores no sólo se les pedía que ofrecieran la idea, sino que también se les ayudaba, a través de un

template, a organizarla y llegar al concepto de negocio, lo presentaran al board de manera de llevar el proceso al

siguiente nivel para ir ayudando a los intraemprendedores a potenciar sus proyectos hasta conseguir pilotearlos y

actualmente saliendo algunos al mercado.

Conversación entre los asistentes

Diego May: Conversando me enteré que en Chilectra se había hecho un VC Corporativo de forma interna, me

podrían contar en qué consiste.

Jean Paul Zalaquett de Chilectra: Efectivamente nosotros desarrollamos un fondo interno que nos ha permitido

financiar y desarrollar varias ideas bastante potentes. Cientos de ideas han pasado por el comité y algunas de

ellas han tenido bastante impacto en el mercado. Eso sí, esto con los años requiere mejora continua para no

cerrarse a nuevas oportunidades, es un desafío mantenerse fresco en cuanto a evaluar las ideas y dejarle

espacio a las más innovadoras. Además los proyectos requieren mucho de intraemprendimiento donde los líderes

de innovación deben dedicarle tiempo y darle prioridad.

Iván Vera de Club de Innovación: En IGT hace un par de años estamos buscando hacer lo mismo. Ya tenemos

tres emprendimientos desarrollándose, The FoodLinks, InnViral y el propio Club de Innovación que es un Spin Off

entre la Universidad Adolfo Ibáñez e IGT. Lo que nosotros hemos visto es que el capital no es el cuello de botella,

pero sí lo es el intraemprendimiento.

Diego May: Cuando a mí en Latinoamérica me llegan proyectos donde el supuesto emprendedor me dice “no es

que la idea está, pero el capital no llega” para mí eso es prácticamente una señal de no trabajar juntos. Si el

emprendedor es bueno el capital lo consigue. De acuerdo a una presentación de Aldo Espilcueta de Octantis

decía que un 64% de las nuevas empresas surgen de ideas que se les ocurrieron a los trabajadores mientras

estaban trabajando en grandes corporaciones las cuales ellos desarrollan saliéndose de la compañía.

Roberto Bulgarini: Cuando tienes que evaluar a un proyecto ¿A qué le apuestas?

Diego May: Uno tiende a apostar mucho al emprendedor. Lo primero es evaluar la energía y el convencimiento

de la persona que está por emprender. Me tocó encontrarme con gente muy joven, con poca experiencia, pero

que su convencimiento y capacidad emprendedora me llevaron a apostar por esos proyectos, mientras que

algunos con mucha experiencia y algo de canas, le tenían miedo a plantear sus ideas y no tenían ese mismo

espíritu. Pero generalmente hay que pasar dos barreras de evaluación, lo primero que la idea tenga sentido y lo

segundo que el emprendedor esté convencido. Luego nos metíamos con los temas financieros, los canales, los

clientes, etc., todas estas las usábamos como excusas para evaluar a los propios emprendedores y ponerlos en

situaciones conflictivas.

Tatiana Silva de Oxiquim: El principal problema con el que nosotros nos hemos encontrado es que muchas

veces el emprendedor conoce poco del mercado que está explorando. Nos hemos encontrado con ideas muy

potentes y maravillosas pero hacemos pruebas tan simples como ver cuánta energía o recursos cuesta hacer

funcionar ciertos desarrollos y tecnologías y prácticamente se necesita de todo el interconectado central. En ese

sentido es muy importante el rol de la empresa de guiar al emprendedor y hacer aterrizar su idea a las

factibilidades del mercado y técnicas.

Diego May: Algo que es muy común en Silicon Valey es el concepto de salir a socializar las ideas. Conversar con

mucha gente que sea más o menos experta en el área que quieres explorar y que te de su opinión respecto a tu

proyecto, las complejidades de introducirlo en el mercado y los beneficios que puede tener. Creo que en

Latinoamérica somos mucho más reservados con todo eso.

Iván Vera de Club de Innovación: Eso es porque sobrevaloras la idea y subvaloras el modelo de negocio.

Daniel Domínguez de De Koog: Yo soy un emprendedor y creo que de todos modos el creer en tu proyecto es

tremendamente importante para salir al mercado y que este te “compre” lo que estás planteando. Si no lo

valorizas, cualquiera puede empoderarse de lo que desarrollas.

Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza

Diagramación y diseño: Isidora Valdés

Esta obra está publicada bajo una Atribu-

ción-No Comercial-Sin Derivadas 2.0 Chile

de Creative Commons. Para ver una copia

de esta licencia, visite http://

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