D R . M I G U E L A . B U S T A M A N T E U B I L L A

Ventaja en costos

Programa FEN

1. La cadena del valor y el análisis de costos

Cadena de valor

Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes

para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y

potenciales.

¿Cuándo la ventaja en costos resulta?

Cuando se logra un costo acumulado menor por

desempeñar las actividades de valor que sus competidores.

Disgregación de la cadena de valor

Diferencias de competidor al desempeñar la actividad.

El comportamiento del costo de la actividad.

El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad.

1.1 Asignación de costos y activos

Costo de operación Deben ser asignados a las

actividades en las que incurre en ellos.

Activos Deben ser asignados a las actividades que emplean,

controlan o influyen en mayor grado a su uso.

Dificultades en la valoración.

Sensibilidad al tiempo.

Cálculo del valor de rescate.

Programas de depreciación.

Metodología de valoración de activos.

Costo de cada actividad

Costos de recursos humanos.

Activos en categoría principal.

Insumos operativos comprados.

Directrices de Costos

Directrices de costo

Economías o des

economías de escala

Aprendizaje y derramas

Tiempo

Políticas discrecionales

Ubicación

Eslabones

Interrelaciones

Patrón de utilización

de capacidad

Integración

Factores institucionales

Economías - Deseconomías

Economías o des economías de escala:

Surge:

De la capacidad de desempeñar actividades en forma diferente y más

eficientes a mayor volumen o de la capacidad de amortizar el costo de

intangibles.

Implica:

Actividades que operan a capacidad completa más eficientes a una escala

mayor.

Des economías de escala:

La creciente complejidad y costos de la coordinación puede llevar a las des

economías de escala en una actividad de valor al ir aumentando la escala.

Aprendizaje y derramas:

Eficiencia.

Aprendizaje acumulativo.

Declinación del costo con el tiempo.

Pequeña mejoras.

Derrame – Empresa – Industria:

A través de mecanismos como proveedores, consultores, ex empleados y

otros.

Medidas clásicas del aprendizaje:

* Tiempo de operación.

* Inversión acumulada.

* Volumen acumulado en la actividad.

* Volumen acumulado del sector industrial.

* Cambio técnico exógeno.

Capacidades

Patrón de utilización de capacidad:

Actividades que tienen asociada un costo de activo

fijo.

Patrón de uso de capacidad:

Condiciones ambientales.

Comportamiento de los competidores.

Elecciones de políticas de la empresa.

Eslabones:

Bajar el costo total de las actividades unidas “coordinación/optimación”

Eslabones dentro de la cadena de valor:

Entre actividades que son formas alternativas de lograr el resultado.

Entre las actividades directas e indirectas .

Entre seguro de actividad y otras actividades.

Entre actividades que deben coordinarse.

Eslabones verticales:

Eslabones con proveedores.

Eslabones con canales.

Interrelaciones

Interrelaciones:

Actividades que pueden ser compartidas con otras unidades de negocios.

El compartir es potencialmente una manera de lograr escala, bajar más rápido la curva de

aprendizaje o cargar capacidad fuera de los límites de un solo

sector industrial.

Interrelación intangible: “saber cómo”

Integración:

Permite evitar proveedores o compradores con un poder de

salgo considerable.

Lleva a economías de operación conjunta.

Evita el costo de usar el mercado (abastecimiento –

transportación)

Nota: no descuidar la desintegración como forma de reducir los cotos de actividad.

Tiempos

Tiempo:

Ciclo del negocio.

Condiciones de mercado.

Primer movedor / Movedor tardío.

Ubicación:

Afecta el costo de las actividades de:

* Mano de obra.

* Salarios.

* Impuestos.

* Infraestructura de la empresa.

* Sistemas de comunicación disponibles.

* Normas culturales.

* Modos de transporte.

* Gustos

Políticas discrecionales independientes de otras

directrices:

* Reflejan la estrategia de una empresa.

* Implican tratos deliberados entre el costo y la diferenciación.

Políticas comunes:

* Tasa de gasto en mercadotecnia.

* Tiempo de entrega.

* Nivel de servicio proporcionado.

* Configuración del producto, desempeño y características.

Factores

Factores institucionales:

* Regulaciones gubernamentales.

* Reducciones de impuestos.

* Incentivos financieros.

* Sindicalismo.

* Tarifas y embargos.

* Reglas de contenido local.

2. Diagnóstico de las directrices de costos

El comportamiento del costo de una actividad de valor puede ser función de más de una actividad de valor.

Cuantificar:

* Directrices del costo vs Costo de una actividad de valor.

Interacciones entre directrices: * Costos más bajos.

* Directrices que se contrarrestan entre sí.

Identificación de las directrices del costo: * Examen de la propia experiencia interna.

* A través de entrevistas con expertos * A través de comparaciones con la competencia

Medidas de eficiencia: * Producción.

* Tasas de desperdicio * Horas de mano de obra.

2.1 El costo de insumos comprados

Se divide en:

* Insumos operativos comprados.

* Activos comprados.

El costos de los insumos comprados

es función de:

* Costo unitario.

* Tasa de utilización en la actividad.

* Efectos indirectos en otras actividades a

través de los eslabones.

Directrices de Costos

A. Información de compras:

Insumos comprados por:

* Tamaño.

* Regularidad de compra.

* Cambio de costo real.

* Identificación de dónde se toma la decisión de compras.

* Registro de los proveedores potenciales y alternativos.

* Por artículo.

* De acuerdo a la proporción de compras.

B. Directrices de los costos de insumos comprados.

C. Comportamiento de costo del proveedor y el costo de los

insumos.

Se permitirá establecer mejores políticas de compras

así como el reconocer y explotar eslabones.

2.2 Comportamiento del segmento

Compradores distintos.

Variedades de productos.

Canales de distribución diferentes.

Tengan cadenas de valor

significativamente diferentes.

Parezcan tener diferentes guías de

costos.

Empleen procedimientos discutibles para asignar costos.

¿Qué líneas de producto y tipos de compradores analizar? Quienes:

2.3 Dinámica de costo

Cómo pueden cambiar las directrices.

Qué actividades de valor pueden

aumentar o decrecer.

Este análisis permite predecir:

Fuentes de la dinámica del costo:

Crecimiento real del sector

industrial.

Sensibilidad a la escala

diferencial.

Tasas de aprendizaje diferentes.

Cambio tecnológico diferencial.

Inflación relativa de los

costos.

Envejecimiento de la base de

capital.

Envejecimiento de la fuerza de

trabajo.

Ajuste de mercado.

3. Ventaja de costo

Costo acumulado de actividades < Costo de sus competidores

Mantenimiento:

Su composición relativa de las

guías de costo de cada actividad.

La composición de su cadena de valor frente a la de sus

competidores.

La posición de costo relativo es función de :

3.1 Determinación del costo relativo de los competidores

Identificar:

Cadena de valor de competidores.

Ejecución de las actividades de estos.

¿Cómo?

Estimaciones Éstas pueden mejorar examinando a varios

competidores simultáneamente.

3.2 Obtención de la ventaja en costos

¿Cómo lograr la ventaja en costo? Controlando las directrices del costo y reconfigurando hacia abajo.

Control de escala:

Obtención de escala apropiada.

Fijando políticas en actividades sensibles a la escala.

Explotando los tipos de economías de escala donde se favorezca la empresa.

Enfatizando las actividades de valor guiadas por los tipo de escala donde la empresa tiene ventajas.

Control de eslabones:

Explotando los eslabones de costo dentro de la cadena de valor

(Reconociéndolos, explotándolos)

Control del aprendizaje:

Trabajo con proveedores y canales para explotar eslabones verticales

(coordinando, optimizando)

Administración de la curva de aprendizaje:

Exigiendo mejoras, estableciendo los objetivos, minimizando derramas.

Aprendiendo de los competidores:

Ingeniería invertida de los productos, estudios de material publicado, relacionándose con los proveedores

de la competencia

Interrelaciones

Control del efecto del uso de capacidad:

Nivelar fluctuaciones.

Encontrar usos fuera de temporada para sus productos.

Seleccionando a compradores mas estables.

Seleccionando demanda fuera de temporada o contra el ciclo.

Reduciendo el castigo de las fluctuaciones de paso.

Control de interrelaciones:

Compartir actividades apropiadas.

Transferir sabiduría en la administración de actividades

similares.

Control de integración:

Examinando sistemáticamente las

posibilidades de integración y desintegración

Control de los factores institucionales:

Identificando y actuando sobre aquellos que no son del todo incontrolables.

Tiempos

Control del tiempo:

Explotar las ventajas del primer movedor. (Mejores ubicaciones, obteniendo acceso a proveedores preferidos, asegurando patentes,

contratando mejor personal.

Explotar las ventajas de los últimos movedores.

Producto del cambio tecnológico.

Observando e imitando a bajo precio a los primeros movedores.

Compras oportunas en el ciclo del negocio.

Control de ubicación:

Optimizar la ubicación, contribuyendo a: Eficiencia logística, tasas de M.O más bajas, acceso a proveedores.

Control de políticas discrecionales:

Modificando políticas caras que no contribuyen a la diferenciación.

Evitando ornamentos.

Invirtiendo en tecnología para sesgar las guías del costo a favor de la empresa ( Desarrollando

procesos de bajo cotos, facilitando la automatización, diseñando productos de bajo

costo)

Ventajas de Costo

Abastecimiento y ventaja al costo:

* Ajustando las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfagan las necesidades con mayor precisión.

* Aumentando el nivel de saldo a través de políticas de compras.

* Aumentando el poder de negociación, a través del volumen.

*Seleccionando a proveedores competitivos y dividiendo las compras entre ellos.

* Solicitando nuevas proposiciones de nuevos proveedores ocasionalmente.

*Aumentando el nivel de escala de compra a través de contratos basados en volumen anual con entregas en fases.

A. Reconfiguración de la cadena de valor

Procesos de producción diferentes.

Un nuevo canal de distribución.

Cambiar la ubicación de las instalaciones

en relación a los proveedores y

clientes.

Nuevos medios de publicidad

Una nueva materia prima.

Diferencias en la automatización

Ventas directas en lugar de ventas

indirectas.

Diferencias de la integración vertical.

Fuentes de cadenas de valor reconfiguradas

Reconfiguración

¿Por qué una reconfiguración?

Permite alterar las bases de la competencia, creando

una fortaleza.

Oportunidad de

reestructurar el costo.

¿Cómo identificar una nueva cadena del valor?

Haciendo de forma diferente esta actividad o

eliminándola.

Reforzando o reagrupando un grupo de actividades de

valor unidas.

Bajando o eliminando costos a través de

coaliciones con otras empresas.

A.1 Reconfiguración hacia abajo

* Disminución de costos significativos.

* La eficiencia de los canales hacia abajo refleja sus estrategias y el grado de fragmentación.

* El poder de negociación relativo de una empresa y sus canales hacia abajo tiene una importante influencia en si la empresa reducirá su posición de costo relativo a través

de la reconfiguración hacia abajo.

A.2 Ventaja del costo a través del enfoque

* El enfoque puede bajar los costos si el segmento está asociado con una directriz del costo clave.

* El costo de las actividades de valor así como la cadena del valor mas eficiente pueden diferir para segmentos

diferentes.

* Cadena de valor diferente y ajustada para que sirva al segmento objetivo.

* Las estrategias de enfoque exitosas surgen con frecuencia de la segmentación innovadora de un sector industrial.

3.3 Mantenimiento de la ventaja en costo

Sostenibilidad: Será sostenible si hay barreras de entrada o movilidad que eviten que los competidores

imiten estas fuentes.

Directrices más sostenibles

*Escala.

*Elección de políticas.

* Propiedad de aprendizaje.

*Interrelaciones.

*Eslabones.

Origen de la sostenibilidad

* Fuentes de la ventaja en costos.

*Número de ventajas.

*Creación de una cadena de valor nueva o reconfigurada.

3.4 Implementación y ventaja en costos

El éxito depende

* Habilidad en implementación.

* Constante atención.

*Duro trabajo.

Factores que contribuyen al liderazgo en costos

* Entrenamiento.

* Motivación.

* Cultura.

* Programas formales de reducción de costos.

* Seguimiento constante de automatización.

* Fuerte creencia en la curva de aprendizaje.

3.5 Trampas en las estrategias de liderazgo en costo

Enfoque exclusivo en el costo de las actividades

de fabricación.

Falsa percepción de las directrices del costo.

Subsidio inconsciente.

Pensar incrementalmente en

lugar de encontrar maneras de

reconfigurar la cadena.

No reconocer ni explotar eslabones.

Ignorar abastecimiento.

Pasar por alto actividades indirectas o

pequeñas.

Reducción de costos contradictorios.

Minar la diferenciación.

4. Pasos en el análisis estratégico de costos

Identifique cadena de valor.

Determine como interactúan las guías.

Desarrolle una estrategia para bajar la posición

relativa de costos a través de

Control de las guías de costo o reconfiguración de la cadena de valor y/o el

valor hacia abajo.

Identifique las cadenas de valor de los competidores

y costo relativo de los competidores.

Asigne costos y activos. Diagnostique las guías de costo para cada actividad.

Fuentes de diferenciación en costos.

Que los esfuerzos para reducción de costos no

erosionen la diferenciación y pruebe la estrategia de reducción de costos en

cuando a sostenibilidad.