Valores Empresariales | Comprensión y aplicación práctica en la Empresa Moderna

Documento IP.001 | Hoja de Publicación 1.2011 Página 1 de 148 24/04/2015

Javier GENERO & Asociados Consultor en Dirección y Gestión de Empresas DIVISIÓN INVESTIGACIÓN Y PUBLICACIONES

Autor: Javier GENERO | www.javiergenero.com Valores Empresariales: Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna




A mis padres, de quienes heredé como legado la escala de valores morales que ilumina mi vida. A mi esposa, por los treinta y dos años de amor y de hogar basados en valores. A mis hijos, quienes encarnan hoy los valores de las generaciones pasadas y podrán un día transmitirlos a sus propios hijos.




Presentación institucional

El autor del presente libro lleva largos años vinculado profesionalmente a nuestra Cámara y grupo de Asociados, desde sus roles como Consultor en Dirección y Gestión de Empresas y Docente, prestándonos sus servicios con grado de excelencia y alto impacto positivo en las organizaciones asesoradas, a partir de un profundo conocimiento personal de la problemática empresarial en general y de nuestro sector mayorista en particular.

Cuando nos planteó su inquietud de escribir acerca de los Valores

Empresariales, no dudamos un momento en alentarlo y ofrecerle nuestro apoyo incondicional puesto que consideramos que la importancia de contribuir intelectualmente al mayor discernimiento filosófico de la ética y la moral posibles y aplicables realmente en nuestras empresas, resulta imprescindible en los tiempos que corren.

Recomiendo la lectura de este libro y reflexionar detenidamente en los

puntos en los cuales el autor nos propone hacer foco, puesto que ha logrado convertir en simple y entusiasta un tema que de por sí resulta complejo y por sobre todo árido y tedioso al vernos obligados a mirar hacia el interior de nosotros mismos como empresarios y toparnos muchas veces con que ciertas creencias y valores en los que depositamos nuestra fe completa para la toma de las decisiones más importantes dentro de nuestras organizaciones, merecían ya un cambio, una transformación, una renovación o un saludable y oportuno replanteo.

Todos podemos beneficiarnos y mejorar nuestro entendimiento personal

y profesional acerca de los Valores Empresariales que manifestamos a diario con los conceptos aquí vertidos, los cuales han sido propuestos por el autor desde una plataforma humilde y abierta a las opiniones disidentes para el mutuo enriquecimiento intelectual.

Felicito a Javier Genero por cuanto considero que ha logrado

satisfactoriamente con este libro, el objetivo que se propuso y lo aliento a continuar desarrollando su afán por la escritura sobre estos temas empresariales que nos resultan tan útiles.

Héctor Luna Presidente

CÁMARA DE COMERCIANTES E INDUSTRIALES

MAYORISTAS DE LA PROVINCIA DE CÓRDOBA




VALORES EMPRESARIALES

Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna

Índice Prólogo Introducción al libro Una anécdota empresarial colmada de valores CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS VALORES

1. Qué se entiende por valor 2. Tipología de valores 3. El valor de la palabra valor 4. Qué se entiende por empresa 5. Definición de Valores Empresariales 6. Cómo se forma la Escala de Valores Empresariales

Cuadro N° 1: Esquema sobre la formación de la Escala de Valores

Empresariales.

7. Cursilería y romanticismo en los valores 8. Conflictos interpersonales a raíz de valores

CAPÍTULO 2. VALORES TRADICIONALES

1. Respeto 2. Responsabilidad 3. Compromiso 4. Seriedad 5. Honestidad 6. Confianza 7. Disciplina 8. Vigencia/Trayectoria

CAPÍTULO 3. VALORES INNOVADORES

1. Desarrollo organizacional 2. Empresarialización 3. Profesionalismo 4. Capacitación continua 5. Coaching 6. Delegación 7. Clima laboral 8. Motivación 9. Orientación hacia resultados 10. Calidad Total 11. Orientación al Cliente 12. Servicio




13. Innovación 14. Crecimiento 15. Informalidad 16. Flexibilidad 17. Humanismo 18. Calidez humana 19. Ecología 20. Responsabilidad Social 21. Conciencia Empresarial 22. Familia | Familiaridad

CAPÍTULO 4. VALORES UNIVERSALES

1. Qué es un principio universal 2. De principios universales a valores personales 3. Los cuatro valores universales para la empresa moderna 4. Austeridad 5. Misericordia 6. Pureza/Limpieza 7. Veracidad 8. Caridad como valor bien entendido 9. Santidad como valor ideal

CAPÍTULO 5. COACHING BASADO EN VALORES

1. Un caso real de aplicación práctica

CAPÍTULO 6.

CONCLUSIONES AGRADECIMIENTOS

ANEXO 1 | EJEMPLOS REALES DE ESCALAS DE VALORES EMPRESARIALES

1. Empresa: COMPUTACIÓN 2. Empresa: INMOBILIARIA 3. Empresa: ÓPTICA 4. Empresa: BIOMEDICINA 5. Empresa: TEXTIL 1 6. Empresa: REPUESTO AUTOMOTOR 7. Empresa: DESARROLLISTA INMOBILIARIA 8. Empresa: GASTRONOMÍA 9. Empresa: TEXTIL 2




VALORES EMPRESARIALES Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna

Prólogo

Está adquiriendo cada vez mayor importancia a nivel de la dirigencia

empresarial argentina, el tratamiento y análisis de los valores éticos, morales, personales y profesionales como marco y guía del trabajo cotidiano y del logro de los objetivos organizacionales. No importa la época que se trate, siempre se mantuvieron dentro de las empresas códigos compartidos de convivencia laboral y social, y no cabe duda que hoy la dirección le dedica más tiempo a la reflexión, el reconocimiento y la comprensión cabal de aquellos valores que más la representan y que exigen ser respetados por todos los integrantes de la institución que dirigen. Incluso esperan que sus valores traspasen también las comunicaciones que la organización entabla con sus mercados, toda vez que le ofrece a éstos sus productos y servicios y cierra tratos con sus clientes.

La relevancia y particular significación que encierran los valores para

las empresas nos inspiró a realizar un estudio e investigación sobre este tema a partir del trabajo concreto en campo con más de cuarenta empresarios y sus colaboradores más cercanos, con quienes acometimos a lo largo de siete años, la ejecución de procesos de reingeniería organizacional a los efectos de consolidar mejores equilibrios proporcionales entre el binomio eficiencia/eficacia, meta ideal de todo dirigente en la administración de su empresa.

Como parte normal de la secuencia de acciones propias de tal

emprendimiento (la reingeniería), se encuentra la necesidad de elaborar un Manual de Inducción que facilite y asegure la correcta alineación actitudinal del capital humano presente y del nuevo que se incorpore a la empresa, con las características de su cultura nativa. Esto es vital por cuanto la práctica demuestra que la inducción errada y deficitaria a la cultura del grupo y al puesto de trabajo de un nuevo empleado, realizada sin metodología ni con el adecuado seguimiento por parte de mentores responsables asignados, provoca por sumatoria de fallos y errores laborales y profesionales, el malgasto de recursos preciosos, lo que en definitiva encarece el costo de la mano de obra, disminuye la rentabilidad junto con la calidad de los productos y servicios, y atenta directamente contra la supervivencia y competitividad de la empresa en el mercado.

Dentro del Manual de Inducción se incluye un capítulo que contiene la

denominada Escala de Valores Empresariales, a la cual se arriba a través de conversaciones y discusiones internas de discernimiento, lideradas por un especialista en el tema (o consultor), entre los directivos y principales gerentes pertenecientes al órgano de gobierno principal de la empresa. En ellas cada funcionario resalta o destaca aquellos valores que siente más representativos de la actitud del grupo y que se ven manifestados de modo




cotidiano en su obrar profesional y en su convivencia social interna y externa a la organización, diferenciándola así de otras empresas.

El contenido del presente libro se basa en la experiencia obtenida con

cuarenta y cinco empresas, todas ellas PYMES y en un ochenta por ciento de los casos, Empresas Familiares. Además de compartir con el lector este aprendizaje, el documento tiene por propósito agregar mayor información y aspectos conclusivos sobre la comprensión de los valores, que se obtuvieron como resultado del necesario estudio paralelo que requirió el acompañamiento profesional en cada organización, conforme se destacaban nuevos y diferentes valores.

Introducción

Este libro ha sido escrito tomando como base la experiencia directa

acumulada en consultoría en Dirección y Gestión, para el desarrollo de programas de reingeniería organizacional y en sus escalas de valores empresariales resultantes, las cuales han surgido de grupos focales de intervención dirigida realizados con empresarios, en un lapso de siete años.

En dichas reuniones se realizó un ejercicio de “Apreciación mutua” o de

reconocimiento de los valores que cada integrante de la dirección percibió de cada uno de sus pares. Esto no sólo se convirtió, en todos los casos sistemáticamente, en una escena muy emotiva por la profunda conexión lograda, sino que además, todos los participantes reconocieron que ese momento se constituyó en un punto de quiebre o inflexión dentro de las relaciones interpersonales que se desarrollaban en la empresa, las cuales mejoraron en forma notoria a partir de ese sincero y asertivo encuentro frente a frente, persona a persona. He aquí uno de los primeros beneficios inmediatos de trabajar sobre el tema: Valores dentro de las empresas.

Sobre los grandes listados de valores individuales en sumatoria, se

trabajó luego en equipo con los directivos en el análisis pormenorizado de aquellos que se consideraron más constructivos para el grupo a nivel general construyéndose una Escala de Valores Institucionales incorporada dentro del Manual de Inducción.

La escala se divulgó de varias maneras, en todas las direcciones y

sentidos, dentro y fuera de la organización; tal es el propósito principal. Así pues, se realizaron reuniones con los empleados a quienes se les entregó copia del manual, a partir del cual se iniciaron debates internos sobre la aplicación práctica de los valores, extrayendo conclusiones y aprendiendo del otro, cómo darle mayor vida y presencia a la virtud moral en la empresa. Aquellas que contaban con sitios web, instalaron la escala en la sección “Quienes somos”. Hacia los mercados, varias empresas utilizaron la escala como base creativa para la elaboración de los mensajes de comunicaciones de marketing institucional, planning, construcción de marca e imagen de sus productos. A nivel ambiental, otras reforzaron el trabajo realizado en los talleres internos colgando cartelería interna en sitios estratégicos, en la que se les recuerda a todos las actitudes que se esperan de ellos como personas y




profesionales, de acuerdo con la escala de valores de la institución. También hubo muchos casos de empresarios que promovieron acciones de coaching directo sobre hijos y empleados por nuestra parte, tomando como base mensajes profundos basados en valores, acción a la cual se le dedica un capítulo para su tratamiento exclusivo.

Al momento de determinar los propósitos que justificarían la existencia

de este escrito, creímos fundamental fijar los siguientes, a saber: Introducir al lector en el estudio, discernimiento y aplicación práctica de

los valores empresariales más significativos en el presente, empleando un discurso llano y una didáctica concreta, ejemplificada, sencilla y directa.

Enfatizar la importancia primordial de los valores como parte estructural

y eje psicológico de la cultura empresarial, la cual está directamente determinada por los mismos dándole características distintivas y diferenciadoras a toda otra institución.

Para lograr ambos propósitos, hemos configurado diferentes capítulos

en los cuales nos esforzamos por aglutinar en forma coherente, distintos grupos de valores afines. La información que se vuelca en cada página resulta de los estudios realizados en el campo empresarial y en la investigación bibliográfica como refuerzo. Desde allí se elaboraron las conclusiones que se enfocan en la mejor comprensión y aplicación de los valores en los tiempos que corren.

Además de los ejemplos de escalas que incluimos en el libro (ver ANEXO

1), este incorpora opiniones, conceptos e interpretaciones inspiradas en la literatura referida a valores, en conjunción con criterios propios del autor a partir de lo cual pudieron descubrirse mayor cantidad de acepciones y niveles de comprensión más profundos de cada virtud moral analizada, sobre sus implicancias e impacto laboral y social en toda empresa.

A los efectos de darle mayor fuerza y visibilidad al contenido filosófico

del tema por parte del lector, incorporamos ejemplos de la vida real; por cuestiones de ética profesional resguardamos las identidades de personas y empresas.

También anhelamos enriquecer las explicaciones sobre cada valor

tratado, con nuestra humilde opinión formada a partir de una experiencia profesional de treinta años vividos dentro de las MYPIMES nacionales (micro, pequeñas y medianas empresas), para adoptar una posición definida, concreta y moralmente resuelta en cuanto al mejor modo de interpretar cada valor analizado, aun cuando la misma podría estar equivocada.

Es por ello necesario que anticipemos que nuestras opiniones son en

todo, materia opinable y susceptibles de ser discutidas y/o rechazadas por el lector, a quien no pretendemos imponerle líneas dogmáticas en lo absoluto, sino alentarlo a reflexionar de forma consciente y voluntaria, sobre el




sorprendente impacto que los valores tienen en la vida de las personas y las empresas. De este modo deseamos promover en el empresariado y en colegas interdisciplinarios dedicados al servicio de las organizaciones, la discusión funcional que alimente el mejor discernimiento individual y asociativo de una filosofía empresarial argentina, que como identidad nacional particular se vaya consolidando mediante el debate adulto de un tema tan trascendental para el país: Los valores humanos, que hacen a la ética y la moral de nuestros empresarios.

Además de la relatividad de nuestros puntos de vista, también queda claro que no deseamos despegarnos de los déficits que vemos en el comportamiento y conducta negativos de aquellos casos de empresarios que citamos como ejemplos negativos. No nos creemos en lo personal y desde lo moral, seres ni superados ni superiores en la sociedad, con capacidad de adoptar la cómoda posición de criticar la conducta ética de los empresarios No es desde ya nuestro deseo ofender la sensibilidad del lector que pueda darse por aludido cuando hablamos de disvalores, porque de hecho todos (incluyéndonos), nos vemos interpelados de la misma manera por la ética y la moral como cuestiones estratégicas de vida.

Nos sentimos en gran medida identificados desde lo humano con

quienes poseen defectos y cometen errores cada día, así como también lo estamos con aquellos que buscan superarse todo el tiempo y alcanzar plataformas más elevadas de virtudes. En tal sentido, estamos convencidos de que si existe una fuente de stress general que nos afecta a todos por igual, es el sentimiento angustiante de incongruencia ética y moral que experimentamos cuando nuestros actos no se condicen con nuestras palabras; cuando ellas entran en conflicto con nuestros pensamientos y cuando estos son contrarios a la filosofía que proclamamos defender a los cuatro vientos.

Es desde esa posición humilde con la que escribimos el presente libro,

con el ánimo de compartir una experiencia difícil de conseguir para muchos empresarios y consultores, ya que demanda ingentes cantidades de recursos en tiempo e inversión, de abrir nuestra mente en confianza con el lector mostrando aquello que realmente pensamos, de cuestionar confidencialmente la real verdad de nuestras creencias y construir con el aporte de todos, una ideología empresarial argentina que nos caracterice por la pureza de los valores que la sustentan.

Una anécdota empresarial colmada de valores

A mediados de los ’70, un joven de apenas veintitrés años, casado y con tres hijos pequeños decidió que era el momento de renunciar a la empresa donde trabajaba y dar el paso de independizarse a través de un negocio propio. Provenía de un hogar muy humilde, con grandes carencias. Hijo de un repartidor de leche, conocía el sufrimiento por la carestía. Siendo un niño se prometió que “jamás sería pobre”.

Es por esto que desde pequeño mostró una actitud tan especial de

afecto por el trabajo, que lo distinguió de los demás compañeros de la empresa a la que pertenecía. Había ingresado a los trece años como cadete




de un negocio de marroquinería. Cuando cumplió los dieciocho, el dueño abrió una nueva unidad económica incorporándolo como socio, seducido por su atípica madurez y actitud positiva a tan temprana edad. Tuvo que asumir el desafío de ser líder y jefe de algunos de los que habían sido sus compañeros de trabajo, y en general mayores que él. El emprendimiento fue un éxito y en pocos años logró la cuota de autoconfianza que necesitaba para ser independiente.

Llegó un día a Buenos Aires con muy escasos recursos. Realizaría su

primera compra para la instalación de una juguetería en la zona del Mercado Sud de Córdoba. Todos los proveedores que lo conocían por su trabajo anterior, le dijeron que llevara lo que quisiera y lo pagara como pudiera en una gran demostración de confianza hacia su persona.

Hasta aquí podemos ya percibir la extensa lista de valores éticos,

morales y actitudinales que jugaron un papel fundamental en el positivo resultado obtenido en el viaje: La determinación, tenacidad, autoconfianza, el espíritu empresarial, la valentía, la resolución. Pero aún faltan otros que tienen que ver más con aspectos sutiles de la vida del empresario, como lo son la fe, la religiosidad y también la espiritualidad.

Este empresario no sabía que en su casa, en el barrio Maipú, alguien lo

estaba ayudando y mucho. Su esposa había prendido velas como ofrenda a algún santo para garantizar que sus nobles sentimientos devocionales por estos seres superiores a los humanos, protegieran a su marido en un momento tan importante, tan lleno de ansiedad y de aspectos aleatorios que podrían hacer fracasar su intento.

Sin embargo todo salió muy bien y este empresario pudo emprender el

retorno entusiasta porque sabía que ahora todo dependía de su trabajo a conciencia, nada más. Desconocía lo que le aguardaba a su regreso, tarde en la madrugada. Un hecho desgraciado lo desafiaría a descubrir de qué madera estaba hecho, porque necesitaría de toda su templanza para lograr superarlo.

En su casa (alquilada), el viento hizo que una cortina cayera sobre

alguna de las velas, originándose un incendio que acabó con todo. Una tragedia tal podría desmoralizar al común de las personas, pero no

es lo que ocurrió con este hombre y empresario ejemplar que, mantuvo la calma, refugió a su familia en casa de parientes y amigos bienquerientes y al día siguiente, abrió las puertas de su negocio sin jamás detenerse para llorar sobre las cenizas que quedaron. Utilizó la adversidad como oportunidad para descubrir su tenacidad potencial, expresándola en acción positiva y un inspirador acto de fe.

Pocas veces reflexionamos en cuanto a que la palabra Empresa también

significa acción y todo empresario bien entendido es por lo tanto un agente promotor de acciones constructivas; a esta clase de personas que pertenece el hombre que mencionamos.




Su esposa también estuvo a la altura de las circunstancias; se quitó de la muñeca las siete esclavas de oro que durante su noviazgo recibió de su marido (quien las había adquirido anualmente con gran sacrificio como señal de su amor y compromiso), y se las entregó en mano para que fueran vendidas para así poder recuperar en parte lo perdido. A partir de allí crecieron como familia, personas y empresarios. Continúan haciéndolo y madurando en todos estos sentidos, pero fundamentalmente, en el espiritual.

Este empresario, hoy afirma que a lo largo de su vida, siempre sintió

que Dios apoyaba una mano sobre su cabeza y girándosela en diferentes direcciones, le iba indicando el camino correcto que debía tomar y la orientación que debía seguir.

Algo de mística divina parece haber habido en esta historia, ya que solo

con estudios secundarios, se convirtió en uno de los mejores y mayores empresarios textiles de Córdoba. Dio trabajo digno a más de cien colaboradores y ayuda a sus familias, ayuda que extendió también a la comunidad a través de múltiples acciones de caridad.

Jamás descuida a sus amigos, ni su participación activa (personal y

económica) en organizaciones asociativas, algunas de las que también fue cofundador. Su esposa y sus tres hijos lo acompañan en la dirección de lo que hoy ya es un grupo económico consolidado. Un ser humano increíble y una familia maravillosa que bendice la tierra con su presencia y acción empresaria de excelencia, porque basan sus vidas y profesionalismo en los valores que absorbieron en un hogar tan humilde como virtuoso.

Esta historia de vida está signada por los valores humanos. Será el

propósito de este libro discernirlos para comprender cómo lograron el éxito muchos líderes, que afrontaron las peores adversidades aplicándolos con su propio sentido común; algo tan simple y natural pero que, para muchos, resulta casi inconcebible lograr.




CAPÍTULO 1.

INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS VALORES 1. Qué se entiende por “Valor”

Generalmente todas las personas saben qué son los valores cuando se les pregunta; incluso son capaces de hacer listas de ellos y agruparlos con facilidad al momento de definirse o calificarse a sí mismos como personas o profesionales, o hacer lo propio de otros.

Podemos decir que valor es todo aquello que resulta importante para

una persona. Eso que la persona considera un valor será buscado, resguardado y defendido. ¿De dónde surge su importancia?, ¿por qué cobra tanto sentido algo para el hombre? Procuraremos comprenderlo.

Primero diremos que todo objeto en el mundo que, demuestra su

capacidad de satisfacer alguna necesidad del hombre, agrega a su categoría de cosa (algo inerte), la cualidad de bien. O sea que cualquier cosa (ente, entidad, elemento, objeto, cuestión, asunto, tema, esencia, etc.) puede transformarse en un bien cuando demuestra su capacidad de satisfacer necesidades o requerimientos. Un bien, por lo tanto, es una cosa que se convierte en algo conveniente, oportuno, acertado; un don, favor, gracia, ayuda, auxilio, servicio, utilidad o provecho, porque satisface necesidades y por ello adquiere importancia y valor para ciertas personas.

Esto también implica que la importancia de un valor sea directamente

proporcional y creciente de acuerdo a la mayor cantidad de necesidades que el bien sea capaz de satisfacer. Cuanto más amplia satisfacción garantiza, tanto mayor será el valor que se le adjudique al bien y, por ende, superior será su importancia.

Contamos con bienes espirituales, afectivos, materiales, raíces, etc.

que son en realidad personas, creencias, ideas, cosas, o acciones capaces de satisfacer distintos tipos de necesidades del hombre y por ello susceptibles de adquirir valor. Luego los valores se compondrán en una escala de prioridades, con dominancia y prioridad de algunos sobre otros.

El propósito del libro será llegar de modo gradual y progresivo a una

conclusión acerca del concepto de “valor empresarial”, o sea, a qué nos estamos refiriendo específicamente cuando utilizamos esta expresión y lograrlo a partir de discernir un significado profundo y detallado de varios valores por separado. 2. Tipología de valores

El estudio y trabajo realizado sobre la cultura de las empresas, puso de

manifiesto varios aspectos significativos de los valores que permitieron encontrar cierta coherencia a la hora de clasificarlos. Estas diferentes formas




de catalogarlos, se pueden cruzar entre sí y obtener subcategorías que los definen más apropiadamente. Por ejemplo:

2.1. Por su grado de susceptibilidad: Al menos son susceptibles de adquirir

auténtico valor dentro de una empresa, a saber: 1. Personas: el fundador, el propietario, el gerente, el vendedor, el

administrativo, el cadete, el guardia, el maestranza, el proveedor, el cliente, el familiar.

2. Objetos: muebles, herramientas, documentos, libros, archivos, oficinas,

depósitos, inmuebles, instalaciones. 3. Acciones: las acciones también adquieren valor, ya sean estas de carácter

activas o de hacer (servicio directo al cliente, dar la bienvenida, buen trato general, las acciones creativas, la planificación estratégica, las acciones de seguridad, el buen trato al personal) o pasivas o de no hacer (no agobiar al cliente que recién ingresa al salón de venta, no invadir su intimidad con preguntas comprometedoras, no maltratar a los empleados, no malgastar los recursos, no desordenar).

4. Ideas: los planes estratégicos, tácticos y operativos, los datos y la

información tanto abiertos como confidenciales, los paneles de control de gestión, las políticas de diseño y desarrollo, de producción, comercialización, administración de los recursos, seguridad e higiene, etc. Son todos ejemplos de ideas y pensamientos estructurales, datos e informaciones que son susceptibles de adquirir un valor tangible para las empresas.

2.2. Por su origen: existen cuatro orígenes de necesidades bien reconocibles que se procuran satisfacer de modo sistemático, las cuales generan motivación en el hombre para la actividad dentro de las empresas. Esa motivación (del latín motere o mover) lleva la persona a iniciar acciones de búsqueda de los objetos o bienes que la satisfagan, los cuales son importantes en la medida de su valor intrínseco, esto es, su capacidad de satisfacer las necesidades motoras. De tal forma se reconocieron los siguientes tipos de valores: 1. Físicos, materiales o tangibles: la comodidad de los espacios laborales

para el cliente, el personal y los directivos o para la carga y descarga de productos, son ejemplos de valores materiales. También lo son la iluminación, la climatización, la ergonomía de las máquinas y de los puestos de trabajo, la indumentaria apropiada, todo lo cual se reconoce dentro de esta categoría.

2. Emocionales o afectivos: tienen que ver con el intercambio de actitudes

psicológicas positivas y negativas sanas que alimentan la batería emocional de las personas y por ende, su capacidad de acometer acciones, trabajar e interactuar en reciprocidad. Algunos ejemplos son: la fiesta o el brindis de fin de año que las empresas hacen con su personal;




la caja navideña que se entrega al empleado para estar presentes en la mesa familiar en una fecha de honda raigambre espiritual; el liderazgo nutritivo humanista y contenedor también es un valor afectivo percibido por el personal cuando pasan por situaciones laborales tensas.

3. Mentales, intelectuales o intangibles: el orden, la programación, la visión,

la planificación, los criterios, los métodos, las directivas, los manuales, los reglamentos, las normas, son todos valores de origen mental. Las marcas, el posicionamiento en el mercado, la pertenencia, son también ejemplos de este tipo de valores.

4. Trascendentales: son valores morales que se mantienen vigentes en el

tiempo, debido a que las necesidades sobre las que se fundamentan jamás se agotan con la acción del hombre; son ejemplos de esos valores la honestidad, la sinceridad, la responsabilidad, el compromiso y otros por el estilo los cuales por más que la persona realice constantes actos y obras de honestidad, sinceridad, responsabilidad, etc., las necesidades motivadoras jamás se dan por cumplidas, satisfechas o agotadas, sino que deseará seguir obrando así por siempre como un estilo personal de vida.

2.3. Por el ámbito de difusión: no todos los valores que se expresaron tienen la posibilidad de ser difundidos o aplicados en todos los casos, ámbitos o grupos con igual eficacia, sino que algunos parecen muy íntimos y privados dentro de la cultura más cerrada de la institución y otros, por el contrario, son divulgables abiertamente a nivel social y/o comercial. Así reconocimos dos tipos bien diferenciados: 1. Internos o íntimos: muchos valores no solo son de aplicación estricta

dentro del ámbito de la institución sino que, además, no sirven para ser utilizados como refuerzo de la imagen de empresa. Por ejemplo, dentro de la usina de valores expresados por un grupo de directores de una empresa apareció el valor alegría y el buen humor como factores vitales para todo el grupo y la institución en sí, ya que la misma se caracteriza por el buen clima social generalizado y el permiso permanente otorgado por parte de la dirección hacia sus empleados, para el ejercicio de bromas livianas entre todos a los fines de distender los ambientes laborales. La dirección ve muy positivo alentar la informalidad en el trato y los ambientes relajados y alegres para el mejor desarrollo del trabajo. Pero no se puede utilizar este valor como refuerzo de marca; digamos por ejemplo el slogan: “Pérez S.A. una empresa alegre…”, o “Pérez S.A. una empresa con buen humor….”. Lo mismo se aplicaría con valores detectados como ser: sinceridad, firmeza, perseverancia, tenacidad, generosidad, autoconfianza, los cuales son de existencia palpable y reconocidos por los integrantes de ciertas empresas participantes, pero que no se pueden transmitir o comunicar hacia los clientes ni el mercado, salvo de manera subliminal y de hecho se lo hace (Ej.Tarjeta Naranja). Sin embargo, los clientes pueden percibir la presencia de estos valores cuando entran en contacto directo con las personas que hacen a la empresa.




2. Externos o públicos: sirven como base de la comunicación comercial e institucional frente a clientes, mercados y sociedad/entorno. Honestidad, experiencia, respaldo, trayectoria, respeto, visión, integridad, ética, compromiso, liderazgo, creatividad, innovación, son algunos ejemplos de valores susceptibles de ser divulgados puertas afuera de la empresa a través de la comunicación institucional y/o de productos y servicios.

2.4. Por sus características: se observó que algunos valores son alusivos al trabajo y otros apuntan más a las relaciones humanas y al comportamiento de las personas. Así reconocimos dos tipos que se suman a la posibilidad de clasificación: 1. Profesionales: se pueden valorar en la empresa distintos aspectos de sus

directivos y personal que impactan directamente sobre los resultados del trabajo, como lo son experiencia, profesionalismo, mejora continua, actitud de servicio, trabajo en equipo, creatividad, ingenio, aplomo, asertividad, responsabilidad, ceñimiento a los procedimientos, criterios y metodologías documentados, que son todos valores afines al ejercicio profesional.

2. Personales: simpatía, sinceridad, buen humor, comedimiento, alegría,

confiabilidad, honestidad, calidez humana, comunicatividad, cooperativismo, compromiso, respeto, contribución, formalidad, adecuación a las normas de convivencia social, se encuadran dentro de esta categoría más humana.

2.5. Por el modo de aplicación: algunos valores pueden ser comprendidos y aplicados en estado puro y otros requieren ser acompañados por otros valores que lo complementan, recortan y enmarcan para lograr una aplicación adecuada y sabia: 1. Principales: la honestidad, la paciencia, la ecuanimidad, la justicia o

equidad, como ejemplos de valores personales o la innovación, la creatividad, el orden y la organización como valores empresariales, pueden aplicarse tal y como se los comprende, sin necesidad de mayores enfoques.

2. Complementarios: son aquellos que acompañan en tándem a otro valor

principal a los fines de complementarlo y contenerlo en su aplicación. Por ejemplo la frontalidad personal debe ser aplicada con prudencia, respeto, sensibilidad, humildad, para ser considerada asertividad pura, porque en caso contrario, si somos imprudentes, irrespetuosos, arrogantes, prepotentes, invasivos, engreídos, soberbios, los demás nunca considerarán nuestra frontalidad como un valor o virtud sino como un déficit grave en nuestra persona. Lo propio se aplica con valores de orden profesional y empresarial.

2.6. Por su tradición: el tiempo de reconocimiento social y empresarial de los valores también permite discernir entre aquellos que siempre estuvieron (o al




menos parecen longevos en la cultura) y los de más reciente aparición conforme la evolución de la sociedad. Así contamos con valores: 1. Tradicionales: la honestidad, el compromiso, el respeto, la trayectoria.

2. Innovadores: la propia innovación, el clima laboral, la seguridad e

higiene, la responsabilidad social, la calidad total. 2.7. Por su pluralidad: de acuerdo al ámbito humano de aplicación: 1. Individuales: son aquellos que se manifiestan en cada persona e

imprimen las características de su perfil y actitud.

2. Institucionales: son los valores individuales que coinciden en todo el grupo social que conforma la empresa como corporación y que generan atmósferas particulares de trabajo y desenvolvimiento, diferenciando los comportamientos colectivos del de otros grupos.

3. El valor de la palabra valor

A medida que avanzaba el trabajo con los empresarios y se ahondaba en el estudio de los valores y sus verdaderas implicancias en la vida de las organizaciones, se fueron descubriendo sentidos cada vez más finos y profundos en sus múltiples y variadas acepciones, que fueron redefiniendo progresivamente el valor de la palabra valor.

Estas son algunas de las múltiples acepciones de la palabra valor a

partir de cómo se la vio aplicada en las empresas: 1. Valor como Mérito: cuando se pidió a los participantes que expresaran

cuáles valores sentían como más representativos de la institución, pudo apreciarse en muchos casos la presencia de este sentido del merecimiento aplicado en su elección. Al parecer, aquello que tiene valor merece un tratamiento especial por sus cualidades particulares, o sea, por sus características inherentes de orden superior. Valor por lo tanto significa para muchos empresarios aquello que por propio mérito se ha ganado el derecho de ser establecido en el centro de una cuestión, como eje de una filosofía de vida.

2. Valor como Trascendencia: como contrapartida de valores tales como la

alimentación, que adquiere relevancia varias veces en el día pero la pierde inmediatamente luego de haberse satisfecho la necesidad comiendo, los empresarios destacaron valores que están más allá de lo transitorio y que aluden a aspectos que perduran en el tiempo. Por lo general, los dirigentes apreciaron más aquello que se mantiene inalterable e inagotable en la historia, vida y futuro de la empresa, porque eso los motiva y recarga de fuerzas para afrontar las dificultades o acometer grandes desafíos. Un empresario por ejemplo marcó su necesidad de honrar el apellido que portaba (con una vigencia de cien




años de empresa y cuatro generaciones de familia), mediante su obrar comercial, probo, ético e intachable como una obligación social que lo superaba como persona. Así, algo tan intangible como un apellido, puede estar cargado de un contenido y significado que lo convierten en un valor; por lo tanto entendimos que un valor para ser considerado dentro de una escala empresarial debería justificar su presencia a partir de su inalterabilidad en el tiempo y su impacto trascendente.

3. Valor como Significación: se halló que todos los valores elegidos tuvieron

como característica diferencial el hecho de encerrar en sí mismos un significado, esencia o contenido muy profundo, con notables posibilidades de aplicación en una variedad de situaciones muy disímiles. Esta versatilidad que los caracteriza, parece nacer de cierta sabiduría intrínseca y propia que tienen los valores, que dicen mucho en pocas palabras y que tienen cierta universalidad en su alcance. Así, un valor resuelto en una palabra o conjunto de pocas palabras, es en realidad por su significación un aforismo, esto es, una sentencia breve que trasunta una enseñanza profunda capaz de aplicarse en múltiples ambientes y distintos tiempos.

4. Valor como Consideración o Importancia: en las discusiones guiadas se

repitió en muchos casos que, aun cuando el valor propuesto por un gerente no fuera denostado o rechazado por otro directivo sino que tan solo este pretendiera subordinar o relegar su orden en la lista, ya provocaba en el primero un mecanismo de defensa que lo llevaba a batallar con argumentos en favor de convalidar la posición prioritaria del valor que había propuesto, con el afán de llevarlo a las primeras posiciones de la escala. Esto significa que aun habiendo cierto grado de coincidencia de valores entre las personas de una organización, si circunstancialmente las escalas de cada uno muestran órdenes de prioridad diferentes, esto puede provocar de por sí discusiones y choques fuertes entre integrantes del mismo equipo. Valga como ejemplo que si los valores control y eficiencia son ambos importantes para dos Cajeros (debido a que los clientes desean abreviar este trámite), si ellos los priorizan en forma diferente (Primero control, luego celeridad o primero celeridad, luego control), cada uno verá defectuoso el modo de trabajar del otro y esto podrá generar cierta incompatibilidad profesional entre ambos. Trataremos esta cualidad de los valores más adelante.

En conclusión, una escala de valores empresariales bien entendida

deberá constituirse con aquellos que demuestren su mérito por el efecto o impacto que provoca su ejercicio en el trabajo; por su transcendencia como motivador permanente en el tiempo; por su profunda significación y simbología universales y la indudable importancia por la cual debe ser considerado como bandera en primacía sobre muchos otros valores posibles. 4. Qué se entiende por empresa

Hemos podido comprobar que la gran mayoría de los dirigentes de MIPYMES (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) no se consideran a sí mismos




como empresarios ni llaman a su empresa de este modo, tal como si esa categoría solo fuera accesible o aplicable para grandes corporaciones con claras diferenciaciones entre los sectores y puestos de trabajo.

Ellos utilizan términos como negocio, taller, fábrica, estudio,

panadería, tienda, consultorio. Evitan decir la palabra empresa. De hecho todas se tratan de empresas, más chicas o más grandes pero empresas al fin. Esto pone de manifiesto una falencia bastante generalizada en esta dirigencia argentina al no considerar la palabra empresa (y a lo que ella alude: taller, estudio, negocio, etc.), como un término que identifique a sus propias organizaciones.

El estudio enfocado en la palabra empresa reveló muchas acepciones

que fundamentan la necesidad de aplicar este vocablo a todos los emprendimientos por igual; a llamarse a sí mismos “empresarios” y a considerar a la empresa como un bien importante para la sociedad y la economía porque satisface necesidades, o sea, como algo con valor intrínseco, individual y colectivo que debe ser protegido y resguardado por todos los integrantes del grupo humano que le da vida y de la sociedad o entorno que la contiene.

Así hallamos que la palabra empresa alude a:

1. Trabajo, labor, acción, tarea, propulsión: estos conceptos vinculados

hacen referencia a la empresa, sinónimo de acción, o sea, que un empresario es una persona de acción y generadora de acciones como movimientos de propulsión hacia una evolución constante.

2. Obra, cometido, proyecto: empresa también implica el acometimiento

de objetivos concretos y muy definidos dentro de la mente de la Dirección. El empresario se realiza a través de la gestión positiva de sus logros, de sus proyectos exitosos y de su consciente obrar como profesional capaz de alcanzar sus metas mediante la aplicación de la gestión empresarial.

3. Designio: una acepción humanística particular, da a la palabra empresa

también el significado de voluntad, determinación, intención, propósito, mira o destino ineludible. Son factores de orden actitudinal o de comportamiento que caracterizan a los empresarios, quienes son en verdad determinados y poseen desarrollada una gran capacidad de enfoque.

4. Misión: empresa es una palabra a la que también se relaciona con misión

en el sentido de comprenderla como llamado, encargo, comisión o delegación de una responsabilidad superior o cometido de un deber (en tal caso, trascendente). Es muy palpable que en algún momento de su vida, casi todo empresario llegue a la conclusión de que no todas las personas que lo rodean son capaces de ocupar su lugar y no todas llegarán a ser empresarios. Esta conclusión no pasa por un ejercicio de vanidad, sino por una evidencia o prueba sociológica contundente que se




aprecia en todas las empresas y es que pareciera que algunas personas nacieron para ser empresarias o están mejor dotadas para estar al frente de las mismas y otras, solo para sumar su importantísimo esfuerzo operativo y subordinarse al cuidado, mandato y guía de quienes considerará como sus líderes. Por lo tanto, un empresario en la sociedad y cultura nacionales, también es un misionero, o sea, alguien que debe cumplir un propósito superior, contribuyendo con todas sus capacidades al logro de la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de las instituciones que dirigen, por el simple hecho de que pueden hacerlo mejor que otros en la sociedad, la cual demanda de fuentes de trabajo digno para que sus ciudadanos se realicen como personas y profesionales.

5. Lema: empresa como lema, significa título o encabezado y

figurativamente como cabeza, nos habla de aquello que guía, orienta y motiva el ánimo de los empresarios a ejercer su acción. Ya sea el lema prestar servicios de cualquier naturaleza, fabricar el producto que sea, como diseñar y desarrollar urbanismo, etc. aquello que se inscribe debajo de la marca o del nombre de la institución, parece convertirse en un camino claro, definido, extenso y prolífico en acciones que se puedan acometer dando sentido de valor al empresario que las afronta. Un ejemplo, es el caso de una empresa desarrollista que se presenta en el mercado con el lema: “Desarrollamos futuro, hoy”. Para esta desarrollista, imaginarse el mercado que se viene y anticiparse a las necesidades de sus clientes con años de antelación, es la clave del enfoque que tienen todos los proyectos que han encarado desde su nacimiento hace quince años, marcando tendencias en el mercado y logrando ocupar un lugar preponderante en el concierto de las empresas constructoras de Córdoba. En tal sentido podemos apreciar que el lema mencionado hace referencia a un valor muy importante para el mercado de inversores, para la visión escrita dentro del Manual de Inducción y de allí para su utilización también, como refuerzo de la marca institucional. Una empresa metalúrgica dedicada a la tornería de herramientas especiales, tiene bajo su marca inscripto el lema: “cuando es preciso ser precisos”; una comercializadora de insumos de computación afirma “tu confianza, nuestro capital”; un supermercado aclara “nuestro cliente, nuestro amigo” y una tarjeta de crédito se define como sinónimos institucionales los valores de “calidad y calidez”. Sin duda alguna, para estas organizaciones sus lemas marcan una empresa secundaria o algo que lograr a la par que persigue un fin principal, dentro de la empresa mayor ellos ofrecen productos o servicios.




Por lo tanto, la empresa como física y tangible es la nave que viaja en el tiempo y la historia económica del país; la empresa como proyecto, son los logros conquistados; la empresa como misión es el sentido más existencial y humano que da trascendencia a las personas con fe y capacidad de acometimiento; la empresa como acción es la que se corporiza en la figura de sus dirigentes, los empresarios, quienes son hábiles timoneles que la conducen a través de los fuertes vientos del cambio, la evolución y el progreso.

5. Definición de Valores Empresariales

Luego de haber analizado por separado los significados e implicancias de los términos valor y empresa, estamos en condiciones de elaborar una definición conclusiva que aluda a todo lo dicho: Entendemos que los valores empresariales son aquellos criterios y conceptos éticos que deben ser considerados o tenidos en cuenta de modo continuo, comprometido y trascendente en el tiempo, por las personas que promueven, lideran, dirigen, controlan, ejecutan acciones o trabajan para el logro de proyectos empresarios, para mantener dentro de márgenes delimitados por la virtud, la toma de decisiones que le aseguren a la Dirección, certeza en el cumplimiento de sus responsabilidades inherentes, como gestores y modelos ejemplares para la sociedad con la que se vinculan y a la que le ofrecen además de productos y servicios, puestos dignos de trabajo para la autorrealización de las personas que la integran. 6. Cómo se forma la Escala de Valores Empresariales

Se pudo comprobar a lo largo del estudio realizado, que la mayoría de los dirigentes de empresas conserva intactos algunos valores heredados o aprendidos en el seno familiar y otros descubiertos o redefinidos, a partir del normal ejercicio de ensayo y error en la toma de sus decisiones de vida.

Otro aspecto apreciado fue la relación directa que existe entre el

proceso de selección y prioridad que los dirigentes le dan a los valores empresariales que sienten más representativos, respecto a los objetivos preestablecidos por el proyecto empresario. Hemos reunido suficiente evidencia como para afirmar que los objetivos económicos y el modo de lograrlos que los dirigentes establecen, parecen condicionarlos bastante a la hora de establecer qué valores son los más importantes para componer su escala. Vemos que, por lo general, los valores fueron elegidos y priorizados por los empresarios, en función de aquello que les facilitó y/o les aseguró el éxito en sus metas económicas y lo que más orgullo en lo ético les reporta en el presente; sea por ejemplo la honestidad como fueran el progresismo o la

Valores Empresariales: Conjunto de conceptos filosóficos, criterios y patrones éticos y

morales, profesionales y humanos, individuales y sociales, que delimitan la gestión

empresaria dentro de un marco de virtudes y de Responsabilidad Social para con su

entorno, de orden trascendente, superior, evolutivo y progresista.




innovación, si con esos valores lograron el éxito, pues entonces se incluirán en la escala.

Es evidente por otra parte, que no son de la misma naturaleza los

valores que priorizan los empresarios con proyectos de tendencia humanista, respecto de los que priorizan aquellos de orientación económica o materialista. El factor de lo humano tiene diferentes expresiones en uno y otro modelo y por ende también lo son los valores culturales que se establecen.

Otro factor que influye de manera directa en el proceso de elección y

preferencia, lo constituye el carácter y la personalidad de los dirigentes. Los valores que priorizan los empresarios de neto corte emotivo, nutritivo y afectivo, difieren de los priorizados por otros con marcados perfiles intelectuales y racionalistas.

También resulta cierto que estas orientaciones solo se aprecian al

parecer, desde el punto de vista que adoptó este estudio, ya que la mayoría de los empresarios no se siente tan claramente encasillada como se los ve desde afuera.

La gran mayoría de las empresas asesoradas no habían realizado, previo

a la toma de la consultoría, reflexiones serias y metodológicas sobre la necesidad de definir su Escala de Valores Empresariales, hasta que, como asesores externos, les marcamos su necesidad e importancia a la hora de definir la cultura del trabajo y la convivencia. Luego de esto, el ciento por ciento de los empresarios se comprometió personalmente en la elaboración de la escala, lo que habla de una necesidad dormida o latente que debe ser despertada por los consultores en desarrollo organizacional, dentro del empresariado argentino.

Podemos afirmar que la Escala de Valores elaborada por cada

empresario se constituye con aquellos aspectos que cree más representativos de sí mismo, de su forma de ser, pensar, sentir y obrar. Al mencionar sus valores, el empresario se pone sinceramente grave y serio porque siente que estos son equivalentes a su propio ser en sus aspectos más íntimos, críticos, vitales y sensibles. En definitiva, la Escala de Valores conjuga las características de la personalidad del empresario y juega para él un papel decisivo a la hora de sumar personas a su proyecto, debido a que estos valores no son negociables y serán del todo irrenunciables aunque con el tiempo y la experiencia se reafirmen o se reemplacen.

Finalmente podemos asegurar, en función de la profusa acumulación de

casos concretos, que cuando un empresario violó con su accionar alguno de sus propios valores personales, profesionales o institucionales, luego experimenta vergüenza, dolor y arrepentimiento por haberlo hecho, aun en casos en los que se comprobó que el dirigente no tuvo otra opción.

Por lo tanto concluimos que los valores y su cumplimiento coherente

constituyen la base de la calidad de vida del empresariado nacional y por ello




debe ser guiado y contenido apropiadamente en la comprensión y el ejercicio de los mismos en la práctica, por las organizaciones que los vinculan a los fines de desarrollar empresarios asertivos y confiados, lejos de la inseguridad y la culpa que le provoca el desconocimiento cabal sobre cómo se deben aplicar los valores dentro de su empresa.

En el Cuadro N° 1 procuramos desarrollar el proceso paso a paso que

entendimos siguen los empresarios para formarse la noción de valor, desde nuestra óptica de administradores de empresas, enfocada en lo cognitivo y práctico; no desde un punto de vista psicológico, materia que no pertenece a nuestro campo profesional. Cuadro N° 1: Esquema sobre la formación de la Escala de Valores Empresariales.

10. Grabación, refuerzo

y memoria. La persona o

institución crea a partir de

su aprendizaje, una Escala

de Valores que le asegure

respuestas satisfactorias

conocidas (ver punto 3).

Paralelamente se

estructura una lista de

desvalores que son

evitados sistemáticamente

en el comportamiento

individual y grupal, social

y profesional.

4. Proceso de Elección:

a. Inteligencia aplicada en el discernimiento del objeto que más se ajusta a la Escala de Valores personales.

b. Libre Albedrío para

elegir el objeto.

5. Motivación Secundaria

a. Imaginación para reformular creencias invalidantes y crear Ideas Fuerzas que conecten con la emotividad y el impulso necesarios para actuar.

b. Voluntad o decisión tomada en forma de primer paso de acción y sostenimiento del esfuerzo con determinación.

a.

b.

c.

3. Búsqueda de un objeto

conocido y apropiado para

satisfacer la necesidad o

proyección de la creación

de un nuevo objeto.

6. Acción externa para la

obtención del objeto.

7. Logro y

experimentación del objeto

8.B. Experiencia

Satisfactoria

Restablecimiento del

equilibrio. Fin de la

necesidad y obtención de

placer, hasta la detección

nuevamente de la misma

necesidad o de otro tipo.

9. Aprendizaje o

adquisición de

conocimiento. La cosa u

objeto se convierte en un

bien para la persona o

institución porque

adquirió valor al satisfacer

sus necesidades.

1. Manifestación de una

necesidad, carencia o

desequilibrio interno de la

persona | institución

genera incomodidad o

insatisfacción.

2. Motivación Primaria

Generación del deseo por

satisfacer la necesidad y

reequilibrarla, mediante el

logro y experimentación de

un objeto.

8.A. Experiencia Insatisfactoria

Aprendizaje negativo con reinicio del proceso de satisfacción, con la realimentación negativa

producto de la insatisfacción, incrementa el deseo y torna cada vez más compulsiva la

búsqueda, más impulsiva la acción, menos racional la elección y más exageradas las

expectativas sobre el objeto. Este aprendizaje también se almacena en la memoria.




7. Cursilería y romanticismo en los valores

Como ya mencionamos en párrafos anteriores, algunos valores no

pueden ser divulgados puertas afuera de la empresa, ya sea porque no contribuyen en mayor medida al refuerzo de la identidad de la marca que se quiere promover en el mercado, o porque incluso, podría llegar a dañarla o menoscabarla al ser criticados estos valores por la audiencia que los recibe, por considerarlos cursis, románticos, líricos, inaplicables, inútiles, absurdos, pueriles o fuera de la realidad. En este sentido por ejemplo, se podría sentir ridículo e infantil que un empresario declare la Alegría como un valor importante para su organización, sin embargo muchos empresarios anotaron la alegría y el buen humor como valores substanciales dentro de su escala cultural.

Nuestra experiencia nos dice que todos los valores elegidos por un

empresario tienen vida propia y son defendidos día a día de modo tenaz por este, en su accionar profesional y social. Hemos comprobado que muchas de las frustraciones y amarguras cotidianas que sufren los dirigentes, pasan por toparse con acciones realizadas por otros en neta confrontación con los valores que se creyeron previamente establecidos y consensuados, cuando no se tratara de que ellos mismos los hubieran violado en una muestra franca de incoherencia, causándose a sí mismos un profundo dolor, y/o provocando gran confusión ética y moral al entorno.

Lo cierto es, desde la práctica, que el asesor debe respetar en grado

absoluto los sentimientos del empresario que en un medio de total confianza y confidencialidad, abre su mente y traduce en valores aquello que siente; valores por los que lucha y a los que defiende siempre con pasión. Esos valores son, están y existen y deben ser tratados por nosotros con seriedad, humildad, delicadeza y respeto. 8. Confrontaciones interpersonales a raíz de valores

A lo largo del estudio en campo, hemos podido comprobar de modo constante que los valores son fuente de conflictos entre las personas. Si bien es cierto que no es la única causa que puede provocar fricción y distanciamiento, es importante ubicar a los valores dentro del contexto general de causas raíces en las relaciones, para reconocer su importancia relativa y saber abordar el problema con alto grado de eficacia.

Más allá del desentendimiento entre dos personas sobre cuestiones

racionales inherentes al problema que tratan (y que suele ser conflictivo de por sí), se aprecia la existencia de al menos cinco tipos de conflictos interpersonales típicos dentro de las empresas, a los que pueden llegarse por encima del desencuentro racional o intelectual y extenderse hacia lo relacional, lo que obliga a darles tratamientos particulares y diferenciales, porque dependen de causas raíces propias para cada caso. Los valores están comprendidos en esta lista.




Excede la pretensión del libro ahondar detalles en todos los tipos

hallados, de allí que nos concentramos en el tema central del estudio. Así contamos con los conflictos que devienen de: 1. Comunicación: La construcción de frases con terminología inapropiada que

no obedece a un concepto o código común de entendimiento, genera fricción. Las posiciones psicológicas optimistas y confiadas contra las pesimistas e incrédulas, como la actitud subordinante, par o subordinada del emisor, que pueden estar cruzadas con las del receptor, son causas que interrumpen el flujo comunicacional normal y generan distancia. Las palabras mal elegidas, los tonos inadecuados con los que se enfatizan los discursos y finalmente, la gestualidad incongruente (las palabras dicen una cosa y la cara otra), todos son factores de estudio en términos de conflictos interpersonales que generan enconos en las relaciones.

2. Estados emocionales: La impulsividad y alta expresividad de una persona

colisionan con un comportamiento autocontrolado o reprimido y generan desencuentros importantes entre las personas.

3. Percepciones: “Lo que a una parte le sabe salado, puede que a la otra le

resulte desabrido”; en este sentido, por su carácter interno y sensorial, las percepciones son indiscutibles y quien sostenga la suya como prevaleciente con carácter indeclinable (sin aceptar la percepción del otro), indefectiblemente provocará áridas discusiones con los demás.

4. Creencias: Basta con que una parte crea que algo se puede o no se puede

hacer para que otra que cree lo contrario, se oponga y la confronte. Einstein decía: “Tanto si crees que no puedes hacer algo, como si crees que sí puedes hacerlo, en ambos casos estás en lo cierto….” El conflicto entre dos personas puede deberse a esta causa raíz, la de creencias enfrentadas.

5. Valores: podemos apreciar que los valores generan distancias cuando no

son tratados de modo conveniente. Hemos hallado dos focos de confrontaciones sociales y laborales basados en los valores. Estos son:

a. Escalas de valores totalmente diferentes. Situación generadora de

conflictos, o sea, la falta total de puntos de contacto y coincidencia. b. Escalas de valores idénticas o similares pero con los órdenes de

prioridad diferentes o con algún valor presente en una y ausente en la otra. Es generadora de controversias, es decir, la situación en la que a pesar de las fricciones, se conservan puntos de contacto o acuerdo entre las partes, tienen oportunidad cierta de negociación.

Tal como podemos apreciar, los valores vuelven a hacerse presentes

demostrando su importancia a la hora de construir relaciones humanas fuertes, profundas y perdurables.




La aclaración entre partes interesadas, de los valores personales y profesionales en reuniones privadas con el ánimo de acercar posiciones a partir del mejor conocimiento de la personalidad y sentir de la otra parte, es el camino que todo empresario debe emprender con el fin de construir relaciones humanas fuertes y una organización bien conectada, con el mismo énfasis que pone en sus políticas comerciales e institucionales.

Cuadro N° 2: Esquema sobre conflictos interpersonales posibles a partir de escalas de valores discrepantes. FIN DEL CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS VALORES




CAPÍTULO 2.

VALORES TRADICIONALES

En este capítulo agrupamos aquellos valores que suelen ser típicos o aludidos de forma recurrente por la mayoría de los empresarios. Se realizará una breve descripción de los conceptos referidos, así como también se contarán anécdotas reales en las que quedan ejemplificadas las aplicaciones de cada valor según el enfoque que le da cada empresario en particular. En algunos casos puede que enfaticemos la importancia de un valor a partir de dar ejemplos en el sentido opuesto, o sea de disvalores aplicados y sus consecuencias negativas. 1. Respeto

Se entiende por respeto la capacidad que tiene una parte de no invadir el espacio y los derechos propios de otra u otras. Puede apreciarse que sin importar el rubro al que se dedique una empresa, lo cierto es que la totalidad de sus integrantes (en todos los órdenes y niveles) exige respeto de las demás personas.

Uno de los aspectos en los que los empresarios utilizan la palabra

respeto, alude a la admiración que despiertan ciertas personas y/o sus obras por quienes se sienten inspirados; incluso dedican tiempo y recursos para dar muestras de su veneración y reverencia hacia ellas. Citamos por caso un grupo empresario que mantiene en cada unidad económica y a la vista del público general, cuadros al óleo de sus ancestros a quienes rinden homenaje constante de esta manera. La enjundia del apellido no solo los enorgullece al portarlo, sino que los estimula a honrarlo en sus obras del presente y de allí que el respeto se sienta también como lealtad para con los valores y cultura de los fundadores de la empresa.

En cierta oportunidad un directivo expresaba la frustración que sentía

por tener que ocuparse de una empresa del grupo en particular, creada por su padre en un rubro que no era de su agrado; cuando se le sugirió que vendiera esa unidad económica y se desembarazara del problema, afirmó lleno de fervor que jamás haría eso porque la había fundado su padre y él debía honrar el apellido y la obra del mismo, aunque esto implicara una cuota de sacrificio de su parte. Tal es la poderosa inspiración que tiene el valor respeto aplicado en el sentido de admiración, como en este caso.

Cuando el sucesor de una empresa no respeta el esfuerzo realizado por

sus antepasados, esto sabe a profanación y descaro, o sea, la contra cara del respeto. La sociedad califica estos actos como una demostración de burla e insolencia por parte de los sucesores, que insulta a la nobleza como valor por implicar gestos de irreverencia, deslealtad y hasta traición.

Más allá de lo expresado hasta aquí sobre el respeto, lo cierto es que

dentro del campo de las relaciones humanas, este valor se ve más a menudo




asociado al grado de deferencia, consideración, protocolo y atención a los detalles que expresa una persona hacia las demás o hacia la institución. Podríamos atestiguar a partir de la experiencia profesional acumulada, que cuanto mayor profesionalización del trabajo y de los recursos humanos cuenta una empresa, tanto mayor respeto, consideración interpersonal, apertura mental y tolerancia generalizadas se advierten en el clima laboral.

Parece haber una relación directa entre estos dos factores, el profesionalismo y el respeto; advertimos que los profesionales van más de la mano de la expresión del respeto en el trabajo, debido a que se concentran en la tarea bien realizada sin mezclar cuestiones personales; se satisfacen con el trabajo bien hecho más que con asegurar el goce de relaciones interpersonales íntimas y profundas. Sin embargo, vimos que quienes actúan de esta forma, desarrollan por añadidura relaciones más profundas y perdurables en el tiempo, como si el respeto garantizara perímetros de prudencia que avisan dónde detenerse en el avance sobre los demás. Algo muy sutil e interesante sobre lo que deberíamos reflexionar.

Contrariamente a lo que se pudiera esperar, podemos decir que en las

empresas en las que se observan manifestaciones de desconsideración, insultos, intolerancia y descortesía en los tratos y en las que el nivel de profesionalización del trabajo y de los recursos humanos son bajos (tanto del personal como de los mandos de gestión), la falta de respeto suele provenir por lo general de la dirigencia y no tanto del personal operativo. No son pocos los casos en los que se aprecia que la posición de primacía dentro del esquema de la empresa, a veces confunde a quienes ostentan el poder conferido, llevándolos a ahogar el valor respeto, bajo el peso de la soberbia, la arrogancia y la prepotencia.

Diríamos por simple observación, que el respeto suele ser natural y

expresado en mayor medida por el personal operativo y de bajos recursos (más allá de sus honrosas excepciones claro está). En ocasiones, esta manifestación de mansedumbre y sumisión del personal respetuoso, es asumida por la dirigencia como una debilidad del carácter y/o subordinación ciega, que les permite maltratar a las personas que le prestan dignamente su servicio laboral a la empresa. No es recomendable a luz del respeto, que los empresarios sean rústicos y groseros en sus tratos para con la gente que le “hace” la empresa día a día, sobre la débil base de saberse dueños del territorio y del poder supremo (nadie los echará fuera), como único mérito por el cual se sientan superiores y por el que se arroguen el derecho de maltratar a sus empleados.

Una tercera acepción por la que el respeto es tomado como valor,

concierne al sentido de obediencia y acatamiento, tanto sea esto expresado entre personas, como frente al cumplimiento de normas como el Reglamento Interno, Manuales de Funciones, Manuales de Procedimientos, etc. En lo referente a las políticas y documentos empresariales, la observancia cabal de las pautas, criterios y metodologías de trabajo establecidas de este modo por la dirección, también es una manifestación vívida del valor respeto. En lo que atañe a la obediencia de órdenes y superiores al mando vemos que, debido a viejas concepciones del poder represor ejercido en el país, se asoció




lamentablemente al respeto con el temor, el miedo, el recelo y la aprensión, lo que terminó generando bases de empleados rebeldes y un estilo de liderazgo consecuente, enfocado exclusivamente en la tarea y desconsiderando al hombre como persona, a la cual se desnutre sistemáticamente de refuerzos afectivos positivos que incrementen su autoconfianza, con el propósito de lograr mayor sojuzgamiento y facilidad de dominio y dirección. Este estilo sin embargo, no es tan fácil de aplicar en los niveles superiores del organigrama, sobre puestos con mayor jerarquía por el nivel de experticia, conocimientos y habilidades que las personas poseen y que compensan y contrarrestan naturalmente a los arrogantes que pretenden imponerse por el simple ejercicio del poder que ostentan.

En los últimos años, con la incorporación de esta nueva generación de

jóvenes trabajadores (quienes en muchos casos provienen de hogares que sufrieron procesos de separación conyugal), la falta al respeto por parte de la gerencia es abiertamente repelida a través del desacato o la rebeldía, pero no solo frente a cuestiones laborales o profesionales, sino también en el orden relacional frente a quienes esgrimen con arrogancia, los puestos de poder.

Por el contrario, es también notable cómo esta nueva generación de

jóvenes valora de sobremanera a aquellos líderes que se ganan el respeto de sus subordinados a partir de la exhibición de alto profesionalismo, conocimiento, experiencia y calidad humana para ejercer una mentoría que los induzca sanamente a la cultura de la empresa, al ejercicio eficiente del puesto de trabajo y al desempeño en equipo a partir de la marcación de límites individuales con base al valor respeto. En tal sentido se puede afirmar que en esta época, los empresarios tienen por misión restablecer y reafirmar el valor del respeto hacia las autoridades, a partir de un ejercicio justo del poder que premia y castiga con justicia y conciencia, como compensación y sanación de un déficit en la formación de las personalidades de los jóvenes provenientes de hogares divididos, en los que sus padres (las figuras parentales), por no perder el amor de sus hijos, excedieron tal vez su costado sobre protector hacia sus hijos, tolerándoles faltas al respeto y desconsideración en sus tratos, algo que en épocas pasadas era absolutamente impensable. Deben los empresarios lograr que los jóvenes entiendan que al poder se lo respeta y a la autoridad se la admira, pero que si un gerente no logra despertar la admiración en su gente, al menos deberá ser respetado sin ningún tipo de cuestionamiento, caso contrario le convendrá abandonar la organización en procura de otra que se ajuste mejor a las particularidades de su personalidad. 2. Responsabilidad

Un habitual juego de palabras se utiliza para explicar que la responsabilidad, es la habilidad de responder. Aplicado en este sentido o acepción en la empresa, este valor implica la capacidad de responder satisfactoriamente a los desafíos o a las obligaciones contraídas por una persona o por la organización toda. En el mundo moderno, cuando los empresarios afirman que quieren concretar una institución responsable, implícitamente están expresando su deseo de asumir el desafío de satisfacer a




sus clientes (externos e internos) sintiéndose capaces de lograrlo plenamente de acuerdo al tiempo, forma, cantidad y calidad de requisitos que estos les impongan y de modo tal que además puedan demostrar su habilidad de superar las expectativas iniciales de los mismos.

Utilizado internamente, el valor responsabilidad alude al cumplimiento

cabal por parte de cada integrante de la empresa, de todas las tareas y funciones para las cuales fue contratado. Sin embargo, en la actualidad se evidencia un contrasentido importante en la mayoría de las organizaciones estudiadas, en las que la dirección no invertía ni tiempo ni recursos en la elaboración de manuales de funciones y de procedimientos que garantizaran de modo claro y explícito, una base técnica y teórica de trabajo sistematizado, el cual cumpla en delimitar la responsabilidad de cada puesto y pueda ser trasmitido en forma ordenada, progresiva, didáctica y coherente mediante la capacitación y la mentoría internas.

Hoy en la mayoría de las empresas MIPYMES los pormenores del trabajo

dentro de cada puesto se transmiten por mera tradición oral, lo que en forma irremediable provoca una capacitación e inducción deficitarias a la cultura y al puesto, por lo precaria y no metodológica, que sólo repite los errores del pasado y no brinda oportunidades de mejorar en el futuro.

No deja de llamar la atención la poca o nula importancia que los

empresarios en general le brindan a los documentos de gestión en los que se registran las pautas laborales, de las cuales desconocen su existencia o bien de saberlo, los desdeñan en su auténtico valor y mérito. Tanto sea a la hora de poder desarrollar una excelente inducción al puesto que ocupará un empleado, como también lo sea a los fines del ejercicio de la mejora continua, las empresas modernas deben dedicar recursos a la elaboración de documentos de gestión si quieren ser coherentes con el valor responsabilidad que tanto preconizan. La organización del trabajo y el logro de buenos equilibrios del binomio eficiencia/eficacia no pueden desarrollarse, si no se cuenta con documentos susceptibles de ser revisados, corregidos y mejorados a partir del trabajo en equipo. La elaboración sistemática de herramientas documentales de gestión constituye una parte esencial de la responsabilidad de las empresas MIPYMES nacionales que aún ni se concibe, ni mucho menos se cumple. En este sentido lamentamos afirmar que muchas empresas son desde este punto de análisis, irresponsables en un grado alarmante.

Otra carencia generalizada que hace al ejercicio del buen

entendimiento de lo que es la responsabilidad en la empresa, es el organigrama que debería mostrar su configuración estructural de poder, relaciones y dependencias entre los sectores, áreas, departamentos y puestos. Aun cuando parece una destreza menor, es muy difícil para los empresarios elaborar organigramas que expresen la realidad de su organización si no se cuenta con la ayuda de un asesor experto en la materia. Pero luego de logrado, el beneficio inmediato resulta en la posibilidad de presentar a cada persona el o los puntos geográficos en los que se encuentra ubicada (en qué sector o sectores, en qué puesto o puestos, en qué nivel o niveles) y la




orientación vertical y horizontal de las relaciones laborales vinculadas y la configuración de los distintos equipos naturales de trabajo.

Encontramos que muchos de los problemas de comunicación

interpersonal que detectamos en las empresas, son provocados por situaciones de desubicación y desorientación psicológica dentro del grupo social/profesional que manifiestan sus integrantes; esto es producto de Direcciones irresponsables que aun conociendo su valor técnico, por negligencia o indolencia no aplican recursos para la elaboración y difusión del organigrama, cuando no se trate de un simple desconocimiento del valor, propósitos y existencia de esta herramienta. El organigrama como ejercicio de la responsabilidad por parte de la Dirección, es el esquema ideal para aclarar estos puntos de conflictos y allanar las relaciones interpersonales, al permitir a cada uno reconocer y ejercer más apropiadamente su rol o comportamiento esperable del puesto o puestos que ocupa en cada circunstancia. Cuanto más pequeñas son las empresas más puestos y niveles ocupa una misma persona y mayor probabilidad de generación de confusiones de roles tiene, con sus consecuentes conflictos de relación que esto trae aparejado.

Ahora bien, la responsabilidad enfocada como valor en las personas

hace referencia a cuestiones de orden actitudinal como ser la cabalidad, madurez, seriedad y sensatez que la misma ejerce en su obrar cotidiano y coherente en el tiempo.

Otro sentido del mismo valor se aplica sobre determinados puestos, por

ejemplo: responsable de depósito, responsable de logística, responsable de caja, que bajo este enfoque se los considera como encargos o encargados.

Encontramos el valor responsabilidad aplicado sobre los empleados en

el sentido de culpabilidad o imputabilidad. Los causantes o autores de daños y perjuicios de cualquier naturaleza en contra de los intereses de la empresa son considerados empleados infieles e irresponsables porque atentan, con su despreocupación, indolencia y falta de celo o dedicación en el trabajo, contra la capacidad de la empresa de asumir deberes y obligaciones frente al cliente, más aún con la certeza de poder cumplir cabalmente sus expectativas.

Hemos comprobado que muy pocas empresas tienen sistematizada la

aplicación de medidas disciplinarias con fines rescatistas, cuando las demostraciones de irresponsabilidad se hacen presentes en el empleado (habrá un título especial para el valor Disciplina). Por lo general la mayoría de los empresarios no advierten la necesidad de instaurar mecánicas correctivas de la conducta desviada de los empleados cuando éstas aparecen por algún motivo. Éste es un ejemplo de irresponsabilidad de la dirigencia y más aún de su incoherencia, toda vez que declaman la responsabilidad como valor dentro de sus escalas, sin comprender en su totalidad los ámbitos de aplicación necesarios. 3. Compromiso




El análisis de este valor empresarial, conlleva la complejidad de ser uno de los más elegidos por la dirigencia para integrar sus listados o escalas de valores, pero de ser a la vez el que más dificultad de implementación tiene en la práctica y el presente. Si la sociedad vive hoy una crisis de valores, sin duda la falta de compromiso demostrada por una parte de la juventud en términos generales, brilla entre las principales carencias. ¿Qué decir entonces de su inspiración, desarrollo y aplicabilidad en el ámbito de la empresa?

En el pasado, la imagen que representaba a este valor era “ponerse y

transpirar la camiseta” y diciéndonos esto, todo empresario o gerente nos daba la bienvenida a la empresa cuando nos sumábamos a un nuevo equipo de trabajo. De allí que además de vernos vestir los colores simbólicos y marca de la empresa en nuestra indumentaria, luego se esperaba que pusiéramos en nuestra actitud, todo lo que hay que poner para conseguir los resultados. Es evidente por tanto, que cuando damos este enfoque al compromiso, estamos hablando de un valor de estricto orden actitudinal, no ético, ni moral.

El trabajo realizado en los múltiples talleres sobre valores que fue

llevado a cabo con los empresarios, puso de manifiesto que poco se sabe del origen motivacional del compromiso, en lo referente a qué es y cómo se lo puede desarrollar en la mente y el corazón de los empleados. Algo que en el pasado se daba por sentado, hoy debe ser específicamente atendido y planificado por la dirigencia de las empresas, si aspiran a gestionar calidad y ser competitivos en el mercado.

Cuando los empresarios salen a buscar nuevo capital humano al

mercado se encuentran con jóvenes que no quieren asumir compromisos. Valga por ejemplo que en sus currículum vitae declaran ser solteros y ya en las entrevistas, reconocen que viven con su pareja desde hace cinco o más años y tal vez tienen un hijo con su pareja, pero jamás admiten que de hecho, están casados. La evitación del compromiso ante el matrimonio por ejemplo, es compulsiva, irracional y de plano, tal vez porque no crean en las bondades que dice contar el instituto del matrimonio; esto es así porque implicarse desde lo legal parece que los llevara a vivir el compromiso más desde su acepción de complicación y embrollo (problemas de los cuales obviamente pretenden verse liberados), que desde su concepción más positiva y constructiva como madurez, protagonismo y pertenencia.

Para los jóvenes en general, compromiso es sinónimo de riesgo,

dificultad y apuro y con esta mentalidad arriban a las empresas, prometiendo a las mismas que apoyarán con su esfuerzo laboral el proyecto de la organización, pero difícilmente lo hagan, porque hoy se observan en ellos fuertes tendencias axiomáticas hacia el individualismo, el disfrute inmediato y la incredulidad.

Sin embargo, el compromiso como valor debe ser enfocado y predicado

por la dirección desde su acepción de convenio, acuerdo o pacto para el logro de objetivos comunes. Lo que se debe lograr con la gente dentro de la empresa, es que comprueben que sus objetivos individuales pueden cumplirse perfectamente a través del trabajo comprometido con los valores y objetivos




superiores que mantiene la empresa como institución, pero que exige renunciar en parte a sus pretensiones, a los fines de crear sinergia. De hecho, el éxito de una empresa depende de que cada individuo subordine o condicione el logro de sus objetivos personales a la obtención de los del grupo y que a su vez, los objetivos grupales se subordinen u operen funcionalmente con la conquista de los institucionales; todo esto para sentirse profundamente realizados a través de su contribución a la organización. Esto es compromiso práctico e implica divulgar internamente cuáles son los planes de la empresa y mejor aún, dar participación a la gente en la definición de los nuevos y mayores objetivos de cara al futuro, ya que como lo sentenció Steven Covey en su famoso libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” (Editorial Paidós 1997), “si no hay participación, no hay compromiso”.

Otra de las causas que provoca la falta de compromiso deviene de una

visión cortoplacista que la juventud tiene de la vida, a partir de la cual observa únicamente la urgencia del presente y su disfrute, sin encontrar ninguna significación en la auto-postergación a favor de otros, de la satisfacción de sus necesidades inmediatas y la superación de sus expectativas, ni tampoco sentido trascendental como ser humano en un futuro que le implique sacrificios.

Por lo dicho se concluye que el carácter elusivo al compromiso

evidenciado en la gente obedece al hecho que cuando un empleado carece de un plan individual de desarrollo profesional a largo plazo, maneja sus intereses a partir de modelos de negociación gano/pierde y/o pierdo/gana para con la empresa. Esto lo pone obligadamente en una posición mental cerrada y a la defensiva.

Muy lejos queda el modelo gano/gana que, como vinculación de orden

sinérgico y de mutuo beneficio, solo tiene vigencia en espacios de relaciones en los cuales la confianza y la cooperación mutuas permiten en las negociaciones cuidar por igual los intereses de la empresa, simultáneamente con los particulares de sus empleados. La dirección debe por tanto planificar, en la medida de lo posible, la vida y desarrollo de su capital humano de modo creciente y proyectivo, y a la vez nutrir sus discursos políticos con imágenes de un futuro cierto e inclusivo, en el que todas las personas del presente son vistas en esas ideaciones, con vigencia y alto protagonismo. Ahora bien, si no se expresa con sinceridad, su discurso carecerá de efecto; he aquí por lo tanto otro valor fundamental, compensatorio y complementario del liderazgo capaz de generar compromiso.

Sumando ideas para el mayor desarrollo del valor de compromiso en las

empresas, estamos en condiciones de avalar la hipótesis que afirma que entre la dirigencia y el personal debe intercambiarse en doble vía el siguiente mensaje: “Usted es importante para mí, ustedes son importantes para nosotros” (de parte de la dirigencia) y “la empresa es importante para mí, la gente de la empresa es importante para mí, los objetivos y valores de la empresa son importantes para mí/para nosotros” (de parte del empleado).




Este meta mensaje puede ser expresado por cada una de las partes, a su modo y de muchas maneras. La empresa se lo dice al empleado toda vez que lo asiste, lo contiene y lo orienta, tanto en el campo profesional como en el humano. El empleado se lo dice a la empresa cuando se queda después de hora sin ánimo de reclamar compensaciones o cuando utiliza su creatividad y la aplica en el trabajo para hacerlo más eficiente y eficaz. Los dirigentes se lo demuestran a sus dirigidos cuando no hacen un uso arrogante, abusivo y espurio del poder, sino que lo aplican con humildad, respeto y cariño, y los empleados se lo demuestran a sus jefes toda vez que aceptan sin rebeldía las órdenes y los necesarios estamentos de poder, de un modo sumiso y adaptativo aun cuando no estén del todo de acuerdo, porque se vieran en algo afectados sus intereses particulares.

Cuando el mensaje subliminal percibido por el empleado es: “Usted no

es importante para mí ni para la empresa, usted no me importa, su bienestar me tiene sin cuidado, usted es un elemento que reemplazo de inmediato sin remordimiento alguno, usted debe aceptar los baños deficitarios que le doy, las instalaciones insalubres que le doy, usted no tiene derecho a exigirme que le provea comodidades, usted no tiene capacidad de discernimiento alguno como para interactuar conmigo, usted tiene las puertas abiertas para irse cuando lo desee, usted debe usar la indumentaria que le proveo aunque no le guste.” esto asegura el derrumbe del compromiso del empleado para con la empresa y sus dirigentes.

Cuando la dirigencia percibe subliminalmente los siguientes mensajes

de parte de sus empleados: “Yo soy más capaz que mi jefe, razón de más para no obedecer sus órdenes, en cuanto algo no me guste me largo de inmediato de acá, no estoy dispuesto a hacer ningún sacrificio por el que no me paguen, no repetiré la historia de mis padres que dejaron todo para las empresas en las que trabajaron y no recibieron nada de ellas en compensación, no seré igual de tonto que aquellos que se murieron jóvenes sin disfrutar la vida porque se enfrascaron en el trabajo y se olvidaron de sí mismos” no cabe duda que esto exonera de responsabilidad a la dirigencia, la cual hará muy bien en desprenderse de estos elementos no susceptibles de ser rescatados por el mejor coach que exista en el mercado.

Un dilema de difícil solución se presenta en las empresas que exigen

compromiso a todos sus empleados, pero en realidad poseen un pequeño elenco estable y un mayor elenco rotativo, personas a las que quiere en la organización por muy poco tiempo y por ello no se les puede dar un plan de integración e inclusión que desarrolle en la gente, mayor compromiso que el dar el mínimo trabajo posible que logre satisfacer a la empresa de modo básico.

En conclusión, tanto sea que el meta mensaje “usted no es importante” como afrenta de máxima desconsideración entre las personas, sea percibido por una o por otra parte a través de las conductas, comportamientos y actitudes particulares, podemos afirmar que esto se constituye en el factor lapidario que provoca que la entrega, el apoyo, la contribución y la cooperación mutuas, degraden con certeza hacia la mala calidad y con ello, la gestión del




trabajo y sus resultados sean cada vez más deficitarios y el clima laboral, más tóxico e irrespirable. Muy por el contrario, el entrecruzamiento del mensaje “usted es importante para mí” es la base de la plusvalía que manifiestan tanto los empleados como sus dirigentes en las empresas bien pensadas, agregándole el valor compromiso a la organización toda, de modo muy palpable.

4. Seriedad

Algunas empresas que asumen la seriedad como valor para sus escalas, lo hacen porque quieren imprimir en su cultura de trabajo y convivencia, el sentido que tiene aquello que es muy importante, trascendental, delicado y por lo tanto, serio, grave o de mucho cuidado. La empresa en sí, el trabajo, las negociaciones con los clientes, son todos ámbitos de aplicación de este valor. La dirigencia en general se torna celosa en el ejercicio de la seriedad, por ejemplo, en el manejo y administración que realiza de los datos, informaciones y documentos más confidenciales de la empresa.

La seriedad vale también, como mensaje de refuerzo de gran eficacia

cuando se la incluye en la escala de valores o se la adjunta a la marca de estudios de abogacía, contabilidad, ingeniería, arquitectura, etc. Sin embargo, carecería de contenido si se la aplicara en el mismo sentido a una pizzería, una regalería y tantos otros ejemplos por el estilo, no porque se traten de empresas poco serias ni mucho menos, sino porque dicho valor no refuerza en la marca una cualidad buscada y apreciada por el mercado dentro de esos rubros. En estos casos, la seriedad podrá ser un valor de consumo interno, sin mayor divulgación al mercado.

Otras valoran la seriedad como algo distintivo en la conducta general

de las personas que la integran y que mejor resuelve la idea que tienen del perfil profesional que se desea desarrollar, tanto en las relaciones internas como en las externas.

Podríamos decir que una persona seria se manifiesta generalmente

sensata, auto controlada, reservada, parca y de buen juicio, no obstante lo cual, se puede observar que en estos últimos años el valor seriedad en este sentido está migrando en su acepción principal, disminuyendo el foco que en el pasado se hacía sobre la actitud o personalidad y aumentando el que hoy se hace sobre la conducta a partir del cumplimiento de la palabra, la responsabilidad y la rectitud en los tratos y acuerdos que concrete una persona seria. Esto significa que en el presente, un profesional puede mostrarse relajado, distendido, informal, abierto y cálido (hasta con buen sentido del humor) y no por ello considerárselo poco serio e indigno de confianza. En Brasil, por ejemplo, un vendedor de seguros puede presentarse ante el cliente vestido con camisa floreada, bermudas y sandalias sin que se lo discrimine y tome como una persona poco seria, si se pusiera el énfasis en el estereotipo del vestir de una persona seria.

Hubo casos en el pasado en los que la dirigencia de algunas empresas

coartaban y punían las expresiones de informalidad y la relajación hacia




dentro y fuera de la organización, por considerarlas transgresoras desde el punto de vista de la seriedad según se la entendía. En oportunidad de interrogar a estos directivos sobre los argumentos por los cuales desaprobaban la risa (un caso real), expresaron que se debía a que la misma representaba una falta de respeto hacia ellos y una pérdida de tiempo laboral. Poco o ningún valor le daban a la risa como estado de interrupción psicológica (más que laboral), que permite retomar las tareas con un grado de atención renovada y superior. Muy por el contrario, la risa no aumenta los fallos sino que los previene (si no se exagera, obvio). La vinculación de la risa con la falta de respeto percibida por esta dirigencia, puede carecer de sentido para algunos, no porque no lo tenga sino porque ellos no relacionan la risa con la seriedad en forma excluyente una de otra como si lo hizo esta empresa; sin embargo se deben respetar estos criterios aunque no se los comparta.

La seriedad bien entendida en el presente ya no pasa por ser adusto,

grave o circunspecto sino por cumplir las contraprestaciones pactadas, en el tiempo, la forma, la cantidad y la calidad que se acordaron en las negociaciones previas, sostenidas con los clientes internos y externos. Muy por el contrario, la afabilidad y la alegría que son valores empresariales propios de una sana actitud humana, están ganando cada vez mayor aceptación y bienvenida en la sociedad y en el empresariado; a ello nos referiremos en el capítulo de Valores Innovadores. 5. Honestidad

La sociedad siempre estuvo dividida entre los grupos de personas mayormente honestas y mayormente deshonestas, casi como un hecho natural e irreversible hasta el presente; no por nada se siguen construyendo cárceles y penitenciarías en todo el mundo. Hoy en día, debido a la creciente sensación de inseguridad y de escepticismo general hacia el hombre y sus valores, se aprecia una fuerte corriente de pensamiento que alienta a los empresarios a enfatizar la honestidad, no solo como valor de aplicación práctica en la conducta personal y colectiva sino además como sinónimo de garantía institucional que gana una clara ventaja competitiva en el mercado, frente a quienes engañan a sus clientes.

Incluso sabemos que los desarrollistas de espacios web hablan hoy de

reputación on line, lo que significa que la tendencia a asociar las marcas con la honestidad es cada vez más acentuada, debido a la importancia creciente que está teniendo para los consumidores, la fácil identificación, ubicación y vinculación comercial y productiva con personas e instituciones igualmente honestas, por todas las bondades que ello implica.

En un sentido más personal, pudimos apreciar la honestidad como valor

en empresarios que cuidan mucho la veracidad de sus palabras y son por lo general recatados, prudentes, moderados y amantes de las virtudes, las cuales procuran con ahínco adquirir. Esto va más allá del temperamento natural o impulsividad que tiene cada uno y pasa por la cuerda del carácter que se desarrolla con el ejercicio de la voluntad.




Las palabras honestidad y honradez son sinónimas y se incluyen

mutuamente con leves diferencias entre sí, pero sus acepciones en sumatoria refuerzan con claridad la idea de fuerza que hoy seduce a los mercados. Los clientes son cada vez más exigentes en términos de integridad e incorruptibilidad ética y moral de la conducta empresarial; su fidelidad de compra dirigida hacia los productos o servicios que se brindan al mercado, dependerá en gran medida de que primero hayan “comprado” la marca/institución asociada a la honestidad y la honradez. Ante la menor duda, desistirán de iniciar cualquier transacción, salvo que la urgencia de la necesidad o la monopolización del producto dobleguen su voluntad y termine convirtiéndose en hereje de sus propias convicciones. Ni bien una empresa es reconocida en el mercado por su capacidad de engaño, se la considera de hecho peligrosa y la noticia se difunde de inmediato a los fines de neutralizarla.

Con respecto a la dirigencia empresarial, la realidad nos muestra que

dependiendo de las características negativas de los ámbitos en los que se desempeña el empresario y de la mala calidad del círculo de relaciones que mantiene, a veces la honestidad bien entendida es de difícil aplicación en su estado puro e inmaculado.

Contamos con ejemplos de empresarios que decidieron no participar de

licitación pública alguna a los solos efectos de no tener que lidiar en relaciones tóxicas con potenciales personajes siniestros que suelen pulular en esos sistemas, aun cuando las posibilidades de gran enriquecimiento fueran reales, inmediatas y concretas. Por otra parte, hay quienes afirman que se vieron obligados a “transar” con compradores privados y/o funcionarios públicos ante el riesgo de dejar gente en la calle por falta de trabajo, ya que si no lo hacían ellos lo haría la competencia; pero en realidad esto es solo un autoengaño promovido por su propia ambición. El empresario debe trabajar honestamente y contentarse con las ganancias que le vengan por sí mismas; al elegir siempre el camino de la rectitud y aprovechar todas las oportunidades de trabajo honesto que se le presentan, puede hacer realmente la diferencia en el mundo. Sabido es que mientras haya en el mercado consumidores viciosos, siempre existirán proveedores inescrupulosos, pero el empresario moderno jamás debiera prestarse a este juego sucio.

En contrapartida a lo dicho, vemos también en la realidad del

empresario argentino, la obligación de transitar a menudo territorios laborales con márgenes difusos, delimitados más o menos entre aquello que la ley permite y aquello que la ley no prohíbe en términos de encuadres comerciales, contables, impositivos y previsionales y que a veces parecieran colindar con la deshonestidad.

Pudimos también apreciar que los empresarios que eligieron la

honestidad como valor quieren proyectar de sí mismos una imagen de personas decentes, virtuosas y de bien, más allá de que algunos son absolutistas en su comprensión de este valor y otros un poco más realistas, son un tanto más desestructurados.




Lo cierto es que el empresario deberá encaminarse hacia la aplicación

de la honestidad como valor si lo que pretende es perdurar en el mercado actual y futuro. Esto ya no resulta para él una opción sino una decisión obligada, ya que los clientes exigen cada vez mayor transparencia, mayor seguridad que mitigue su ansiedad por la calidad del producto/servicio adquirido y mayor garantía de servicio de posventa; todas ellas son expectativas proyectadas sobre la honestidad como valor, comercial y empresario.

Lo mismo en la actualidad, muchos organismos gubernamentales e

instituciones bancarias (como la SSEPYME y el BID) brindan grandes apoyos financieros para promocionar planes de acceso al crédito y la competitividad a aquellas empresas que mantienen al día sus obligaciones impositivas y previsionales, lo cual marca claramente que las empresas mejor administradas recibirán cada vez mayores beneficios del estado y con ello, ventajas para superar crisis o crecer en base a subsidios como los ARN (Aportes No Reembolsables).

Siguiendo con el análisis de este valor, encontramos que muchos

empresarios asocian la honestidad a la ética, entendida ésta como norma de conducta, de proceder o de práctica profesionales dentro de las reglas de la formalidad y el decoro. El cumplimiento a rajatabla de los protocolos que signan las reglas del buen arte en el ejercicio de la profesión, del comercio o de la industria también habla de la honestidad del empresario.

Otros pusieron énfasis en la honestidad orientada hacia el ejercicio de

la construcción de profundas relaciones personales basada en la comunicación franca con sus clientes, sin tapujos, manipulaciones, ocultamientos ni engaños.

Los clientes están cada vez más informados y por ende advertidos, de

las muchas técnicas de manipulación de la voluntad o de las conversaciones que los empresarios o sus operadores realizan para hacerles aceptar aquello que no deseaban. Algunos modelos inmobiliarios, de sistemas de venta directa o de call center por citar pocos ejemplos, han dado demostraciones deplorables del uso deshonesto de la comunicación basándose en la hipocresía, el engaño, la simulación, la retórica y el ocultamiento de información clave, que le permitiría al consumidor discernir lo inapropiado de comprar aquello que se le ofrece.

En muchas estaciones de servicio ya se aplica sobre el cliente un

discurso despersonalizado en el que se pretende manejar la voluntad del cliente cuando al bajar de su vehículo el playero automáticamente lo aborda diciéndole: “Buen día, bienvenido a ….. (en tono sobreactuado) ¿nafta o gasoil? ¿LLENAMOS? Niveles de seguridad, agua o aceite ¿ CONTROLAMOS?, con el fin de forzar por inducción psicológica la venta de un litro más de combustible o aceite y sacar del bolsillo del cliente un peso más del que pensaba gastar. Todo esto ocurre porque los empleados son mal estandarizados en su conducta y obligados por empresarios de neto corte




materialista, a no estar relajados, ni ser creativos en el desarrollo de una auténtica relación personal con el cliente que visita recurrentemente el negocio y que cada vez que vuelve, es recibido con el mismo e indigesto discurso. Esto es debido también a que a los vendedores les aplican el sistema de control del cliente misterioso o encubierto (un auditor que se hace pasar por cliente) y luego sancionan severamente a quienes no cumplieron con el protocolo de “manipulación” establecido. Esto pone a la defensiva a los clientes y no promueve la venta sino en el blanco más incauto del mercado, el cual se va reduciendo sistemáticamente, porque los consumidores insatisfechos se alertan los unos a los otros vía oral o mucho más vía web. Abusar por lo tanto de la inocencia del consumidor y aprovecharse de las técnicas psicológicas de intervención de la voluntad, solo desnaturaliza la relación personal con el cliente y va en menoscabo de la imagen del empresario que en pleno ejercicio de la deshonestidad, obliga la aplicación de estas estratagemas a sus empleados.

Muy por el contrario, una cadena de perfumerías aprovechando las

ventajas del sistema de certificados de crédito fiscal, invierte altos recursos en la formación permanente de sus vendedoras quienes desarrollan personalidades únicas y diferentes las unas de las otras, lo que dota a la organización de una variedad y diversidad de comportamientos que fascina al cliente, porque cada una de ellas tiene algo distinto para decirle y una forma diferente de tratarlo. Sin embargo, el conocimiento técnico de los productos y de las acciones protocolares de venta son las mismas que tal vez pretenden aplicar las estaciones de servicio sin éxito. He aquí la inteligencia de este empresario de permitir a sus empleados mostrarse como son honestamente y así cautivar a sus clientes.

Los empresarios francos, claros, auténticos y congruentes que se

rodean de colaboradores idénticamente sinceros y honestos, son quienes realmente se quedarán con los mercados tarde o temprano.

Se pudo observar que algunos empresarios valoran la honestidad por las

devoluciones de reconocimiento, respeto y hasta veneración que como refuerzo positivo de su conducta, recibieron de empleados y/o clientes, simplemente por ser justos y dar a cada quien su parte. La trayectoria honesta está cada día más premiada y condecorada, no solo por los clientes que siguen adquiriendo fielmente los productos y servicios que ofrece el empresario, sino además por sus colegas de rubro quienes, desde las actividades que desarrollan en las cámaras y asociaciones que los aglutinan, se alientan entre sí a cambiar para mejorar el mundo, en el pequeño círculo de poder que ostenta cada uno en su organización y en el grupo de afinidad que allí consolidan. Cada empresa es un micro universo en el que el empresario reina y puede marcar con el valor honestidad, la diferencia que lo distinga en el mercado. 6. Confianza

La confianza suele anteceder a la acción; por ejemplo, su existencia es elemental y crítica entre los socios de una empresa al momento de fundarla y




antes de haber iniciado sus actividades. El derecho denomina a este valor afectio societatis, sin el cual la unión de voluntades no es viable. La confianza es una demostración de buena fe y esperanza proyectada hacia otras personas, sin contar con comprobación empírica previa pero que motiva por igual a una persona a creer en la otra y a dar pasos proactivos en el campo de la acción.

Lo propio acontece con los clientes quienes de alguna manera

depositan inicialmente y en forma anticipada, una mínima cuota de confianza, de aplomo y de certeza en el acto de ingresar por primera vez a un negocio o comprar un producto determinado, con la convicción de que seguramente saldrá satisfecho.

Habitualmente se afirma que “se cuenta con una sola oportunidad para

dar una primera buena impresión” y cuánto más vale lo dicho en términos de la confiabilidad que podamos inspirarle al cliente. Luego de comprar, si la experiencia del consumidor fue insatisfactoria, la confianza desaparece casi de inmediato, ya que nadie quiere verse frustrado por las decisiones que tomó y sobre las que debe hacerse cargo personalmente.

Como ya mencionamos, una empresa local apoya su marca con el lema:

“Tu confianza, nuestro capital” otorgándole a este valor un sentido intrínseco de orden patrimonial, económico y hasta tangible. Está diciendo que la comercialización exitosa de sus productos se dará por añadidura luego de haber demostrado la capacidad de despertar en sus clientes la sensación de seguridad y certeza de haber comprado lo mejor, de haberlo hecho en condiciones ventajosas y a un proveedor que ofrece garantías de post venta.

La confianza como valor debe nacer en el consumidor y desde allí,

hacer confiables a priori para sí mismo al producto, al vendedor y a la empresa. Cuando esta entrega anticipada de confianza de su parte es cabalmente correspondida por la buena calidad de los tres factores mencionados, nace entre ellos un vínculo estrecho y una relación perdurable en el tiempo que se conoce como fidelidad. La confianza del cliente es de por sí un valor muy buscado por los empresarios, porque es la base que garantiza el crecimiento latente de las organizaciones, las cuales se estancan o desaparecen cuando sus clientes las reemplazan por otros oferentes alternativos en el mercado, que les resultan más confiables o beneficiosos.

Existe otra acepción del valor confianza que pudimos observar en el

desarrollo del estudio y hace referencia a la familiaridad y calidez de hogar que suelen imprimirse en los ámbitos y relaciones profesionales, con el propósito de que el cliente se sienta psicológicamente cómodo, tal como en su casa y por ende, afloje sus barreras defensivas y abra su mente de un modo relajado, entregándose al juego de comprar sin fijarse mucho en los detalles. Vimos que esta forma de relacionarse con las empresas que tienen muchos consumidores parece tener su origen en la necesidad de alivianar la carga psicológica que implica la responsabilidad de comprar e invertir bien su dinero, delegando en parte la decisión de qué comprar en manos de




vendedores y de empresas que, seguramente, velarán por sus intereses tal como él mismo.

Muchos clientes necesitan depositar su confianza no solo en el tipo de

producto o servicio que adquiere, sino en el vendedor que lo asiste y en la empresa que lo respalda. Comprar con los ojos medio cerrados a sabiendas de que se puede confiar absolutamente en los tres factores, producto/vendedor/empresa, es un hecho altamente disfrutable que suma en el cliente experiencias memorables, las cuales operan como eficaces agentes de fidelidad.

Verificamos además la aplicación del valor confianza en el interior de

las empresas, en circunstancias de tener la dirigencia que delegar forzosamente parte de las responsabilidades que antes eran cubiertas por ellos mismos. De hecho la confianza es la base sobre la cual la delegación es posible. Los empresarios que no sean capaces de encomendar a sus mandos medios de gestión, partes de responsabilidades y del poder necesario para la toma de sus decisiones, simplemente quedarán fuera del juego empresarial del futuro.

En conclusión, creemos haber comprobado en práctica, que la

confianza es uno de los valores primordiales en la ecuación del éxito de las empresas y sus dirigentes. Aquellas organizaciones que no trabajen a consciencia en el desarrollo de profundos sentimientos de confianza en sus clientes internos y externos jamás podrán despegar ni sobrevivir en el mundo moderno tal y como se perfila hacia el futuro.

7. Disciplina

La disciplina tradicional fue en el pasado más que un valor para las empresas; constituyó casi la columna vertebral de las mismas, incluso con rasgos de exceso, lo cual no se recomienda. Sin embargo, muy pocas han sido las empresas que incluyeron la disciplina dentro del grupo destacado de valores empresariales en el presente; más aun, podríamos afirmar que en términos generales, la aplicación correcta y saludable de sistemas disciplinarios sobre la conducta humana basados en buenos criterios, es materia prácticamente desconocida para los empresarios, incluso en aquellos que han tenido formación académica sobre esta especialidad de la administración. Sin embargo, para el empresario, convencerse de las teorías que fundamentan la aplicación de medidas disciplinarias y luego llevarla a la práctica, amerita un acompañamiento profesional en campo de la mano de un asesor experto que asegure en lo posible los resultados, porque muchos son los dirigentes que se frustran en este ámbito gerencial al aplicar sus propias recetas, sin lograr que la gente finalmente se allane a cumplir las normativas internas del trabajo y la convivencia.

Del ejercicio realizado por años de asesoramiento en dirección sobre

las empresas en cuanto a la administración de sus recursos humanos y de las acciones de rescate, se desprende como resultado que, contrariamente a lo que se podría suponer, no hay reticencia en absoluto, a la aplicación de




sanciones disciplinarias sobre aquellos que incumplen las normativas establecidas o atentan contra el sistema, mediante comportamientos rebeldes y adrede mal intencionados.

El empleado que trabaja bien de por sí, que es autogestionado y al que

no es necesario perseguir ni arengar para que funcione, mira con desdén a los directivos y gerentes que, observando la conducta desafiante de otros empleados (en comparación laboralmente mediocres), soslayan y postergan indefinidamente la aplicación de los correctivos disciplinarios que los mismos se merecen. Al cabo de un tiempo se observan dos respuestas típicas del buen empleado: O bien mantiene su mismo nivel de desempeño para cuidar su trabajo, pero disminuye su compromiso para con los ideales de la empresa y su respeto por las autoridades, o bien directamente nivela para abajo su rendimiento para no sentirse ingenuo, débil o ridículo frente a sí mismo y a los demás.

La disciplina junto con el orden institucional son dos valores que se

acompañan entre sí y constituyen factores fundamentales para asegurar la supervivencia de cualquier institución humana. Algunos empresarios sin embargo temen ejercer la autoridad del puesto dirigencial en la forma de acción disciplinaria, porque personalmente consideran al poder en sí mismo como algo sucio, malo, espurio y deleznable; ni hablar de lo que piensan sobre las personas que abusan del mismo. No ven grises ni términos medios. A estos dirigentes les gusta creer que la gente es buena, competente y obediente por naturaleza si se la trata bien y se le toleran todas las faltas aun por causa de su indolencia y desidia; ellos creen que cualquier intervención gerencial castigando la pasividad, el desgano, la falta de dedicación, la rebeldía y la desobediencia, violenta injustamente el costado más humano del empleado y al final lo malogra. Sin embargo, esto no se condice con la verdad que nosotros comprobamos al hablar con los empleados; muy por el contrario, la gran mayoría de las personas desea reconocer a las figuras que ostentan la administración del poder y la justicia en la organización a la que pertenecen y procuran realmente subordinarse a las mismas. Los empresarios que no proceden así pierden un tiempo precioso e irrecuperable, en el que su autoridad se derrumba día a día producto de no ejercer las acciones disciplinarias de rescate o expulsión de los elementos negativos en el tiempo, la forma y la cantidad que la empresa requiere, en salvaguarda de su salud disciplinaria.

Un directivo que abdica el poder natural que tiene conferido su cargo y

prefiere no utilizarlo por temor a la sensibilidad del empleado, deteriora su imagen frente a sus subordinados quienes no tardarán en doblegar su voluntad, invadir los espacios que dejó liberados y quitar de sus manos las riendas del negocio. La existencia de una política disciplinaria laxa y de gerentes genuflexos frente a los empleados, solo garantiza el relajamiento del personal y con ello la generalización del caos, el desorden y la ingobernabilidad de la empresa.

Por otra parte, se pudo observar que la aplicación de mano dura con

carácter crítico, agobiante y persecutorio tampoco da buenos resultados. El




ejercicio de un poder despiadado e inmisericorde genera efectos negativos en el trabajo y la conducta de la gente, lo cual pudimos comprobar en innumerables ocasiones.

En primer lugar, la dictadura gerencial coarta la creatividad, la

autogestión y el comedimiento de los empleados por asumir mayores responsabilidades, más allá de las asignadas para su puesto y si lo hace bajo presión y contra su voluntad, lo hará entregando desempeños mediocres y de baja calidad. El empleado que se desempeña bajo amenaza, solo entrega laboralmente lo que tiene en la mano, pero jamás brindará lo que se encuentra en su corazón como pasión y en su mente como mejoras contributivas sobre la eficiencia y la eficacia de los sistemas de gestión. Tiende a resguardar sus opiniones a la espera de que el sistema falle y la empresa aprenda mediante el pago de los costos que hubiera podido evitar.

En segundo, el gerente tirano consigue dos respuestas conductuales

típicas: a. Actitudes agresivo/combativas o b. Rebeldía contra la autoridad.

a. El empleado procura confrontar la arrogancia del líder, quebrar su voluntad y desestabilizar el eje general del poder que lo oprime a partir de no hacer aquello que se le ordenó, argumentando olvido o infundada imposibilidad, o bien haciendo aquello que expresamente se le prohibió. Muy a menudo encontramos que algunos gerentes duros, incluso se auto engañan frente a los evidentes resultados negativos que obtienen con su liderazgo frío y metálico, no queriendo reconocer su ineficacia como dirigentes o creyendo que al perseguir pesadamente al personal, están cumpliendo a la perfección los requerimientos del puesto y la misión de su liderazgo. La tiranía disciplinaria también se vio potenciada en algunos casos, cuando encontramos que la dirigencia superior de las organizaciones también sostiene una mentalidad inhumana y materialista, cosificando al hombre y obligando a sus mandos medios de gestión a “usar” al personal, como un recurso descartable y sin valor.

b. Empleados con otro perfil conductual menos adaptivo que los anteriores,

que no temen expresarse abiertamente y que por lo general vienen de hogares sobreprotegidos, directamente explotan de modo reactivo frente a los tiranos, discuten en tonos desafiantes y riñen de modo prepotente, con iguales o superiores niveles de soberbia y virulencia. Pueden reaccionar de modos irreverentes y hasta insolentes frente a la autoridad exagerada que dichos dictadores pretenden ejercer sobre el personal. A los rebeldes se los identifica claramente como activistas de focos sediciosos internos (porque hablan por los que callan), pero no lo son más que los nombrados en el punto a. La única diferencia es que los agresivos/combativos del primer grupo no se prestan a ir al frente y dejan para otros la representación gremial, pero son igual de peligrosos cuando suman su voluntad a un pacto de cohesión negativa para la confrontación y resistencia al poder dentro de la empresa.

En la mayoría de organizaciones estos empleados complicados y que

confrontan, del tipo a y b, suelen ser expulsados tarde o temprano. Salvo que




se trate de los primeros en ventas o de los únicos que poseen un conocimiento exclusivo y de alto valor que no sea fácil de reemplazar. Los rebeldes no son tolerados por mucho tiempo en ninguna parte, pero hemos visto cómo se toleran las personalidades más difíciles cuando el empleado rinde bien en sus resultados laborales por lo que no se le ponen límites, reforzando con ello sus defectos conductuales. Aquí el empresario debe ir por el premio mayor y trabajar denodadamente para mejorar el comportamiento de estas personas y alinearlo con los objetivos generales, porque si lo logra, tendrá como recompensa contar con un muy buen empleado en todo sentido.

Por lo visto, el valor disciplina está muy arraigado a conceptos tales

como la observancia, obediencia o sumisión a las normas y a las autoridades que se manifiesta en la conducta de una persona, comprendida dentro de una organización. Únicamente dos empresarios participantes tuvieron en su mente como principal acepción del valor disciplina, los conceptos arte, ciencia, materia, doctrina y enseñanza discipular. Decir que una empresa es disciplinada puede entonces significar que es una organización dedicada a la enseñanza interna de las artes y metodologías científicas de trabajo, la cual desarrolla mano de obra altamente calificada para el mercado. Contamos casos de hoteles, metalúrgicas y empresas de repostería que se identifican a sí mismas como “escuelas” (hotel escuela, panadería escuela, etc.), no porque encaren la enseñanza como otra unidad de negocios y facturación, sino porque desean ser identificadas por su comunidad como escuelas en su sentido más superlativo y trascendental: un lugar donde se aprende a trabajar con grado de excelencia y se forman los mejores empleados en el oficio aprendiendo la disciplina. Cuando leemos currículum pasa a menudo que al notar que un postulante trabajó en tal lugar, damos por sentado que viene con una excelente escuela; o sea, que la disciplina como valor también se aprecia desde este punto de interpretación.

Cuando una persona se suma al grupo humano de la empresa, debe

aprender a convivir social y profesionalmente dentro de ella en el marco de sus valores institucionales que la disciplinan, lo cual refuerza la formación integral de la persona. Es por ello que insistimos en la gran importancia que adjudicamos a cada empresa en relación a su comunidad vinculada, en la subsanación de los déficits educacionales del hogar, en el mejoramiento cultural de la población y en la superación profesional del modelo país, al incorporar y ejercer el valor de la disciplina como base de su estructuración formal. 8. Vigencia | Trayectoria

Los empresarios que suman estos valores a su escala, lo hacen sobre la consigna por la cual la permanencia en el mercado implica con seguridad, la acumulación de conocimientos, experiencia e idoneidad que ninguna empresa nueva puede emular, por más que lo intente. Si bien encontramos que esta premisa es refutable, lo cierto es que esta discusión no soportaría la gran evidencia que todos contamos de haber tenido algún tipo de problema y al llevarlo a alguien con trayectoria para que lo resolviera, fue quien demostró




ser el más apto en el asunto, el que mejor aconsejó o el que solucionó con facilidad lo que muchos novatos no pudieron.

También apreciamos que la acepción del valor vigencia como

trayectoria en sinonimia, es concebida por los dirigentes en términos de carrera y desenvolvimiento profesional, comercial y empresarial. Para ellos, el mercado es el gran juez que decide sobre el valor real de una empresa y dictamina en modo implacable sobre su supervivencia o desaparición. La permanencia a lo largo del tiempo debe por tanto implicar capacidad, adaptabilidad, sostenibilidad y fuerza superiores a muchos. Todo un mensaje para los consumidores.

Sin embargo, podemos apreciar que el mismo mercado está

orientándose de tal manera que la vigencia ya no tiene el peso de antaño. Lo demuestran cadenas de repostería recientemente creadas que superaron fácil y velozmente la trayectoria que esgrimían viejas confiterías con más de sesenta años de presencia. Esto ocurrió también con la salud, las farmacias, la bioquímica, los servicios de gomería y tren delantero y tantos ejemplos más, en donde el marketing sumado a la tecnología moderna eliminó de la plaza a los competidores que agitaban la bandera de la vigencia, como su valor agregado distintivo. Esto nos dice que si la trayectoria no va de la mano de la innovación y la inversión, pierde todo sentido como valor empresarial.

Desde otro punto de vista, cuando realizamos selección de personal

para las empresas, casi el ciento por ciento de los dirigentes dice valorar más en los postulantes la idoneidad y la experiencia que sus estudios de grado. Si bien es cierto que en la actualidad buscamos los mejores prospectos para un puesto, los cuales sumen estudios académicos más experiencia, entre ambos valores a la hora de elegir, los empresarios argentinos prefieren al personal con trayectoria, formado por el ejercicio práctico prolongado de un trabajo por sobre aquel que cuenta estudios pero sin práctica profesional. A la fecha, esto es aún así en las PYMES, pero creemos que esta mentalidad irá necesariamente cambiando en el futuro, con el ejercicio activo de la mentoría, de la elaboración de manuales y documentos que registren los criterios y métodos de trabajo oficializados y de los procesos planificados de inducción del nuevo personal a las empresas y a sus puestos, todo lo cual reduzca el tiempo (y por ende el costo) de capacitación de todo nuevo empleado.

La importancia que se le daba a la experiencia en el pasado, está

declinando frente a la formación de grado, debido a que puede comprobarse en la realidad que quien cuenta con estudios académicos de nivel (aunque no tenga experiencia), demuestra luego en su desempeño, un potencial de despegue muy superior y mucho más acelerado en sus resultados, que el personal que no cultivó su inteligencia y conocimientos teóricos en forma sistemática. La diferencia radica en que la organización tenga institucionalizados, buenos procesos metodológicos de inducción o no. Por lo tanto, el valor trayectoria para su mayor eficacia, no puede aplicarse en su mero estado puro, sino combinado con otros como la flexibilización, la




adaptabilidad, la innovación, la inversión, la capacitación continua, el marketing estratégico, etc.

FIN DEL CAPÍTULO 2. VALORES TRADICIONALES




CAPÍTULO 3.

VALORES INNOVADORES

Englobamos dentro de esta categoría a ciertos valores de los cuales se puede decir con certeza que, si bien no eran desconocidos en el pasado, han comenzado a manifestarse en las PYMES y a cobrar importancia en el presente, de cara a las nuevas tendencias que se marcan en el mundo, en conceptos de administración de empresas y gestión de la calidad. 1. Desarrollo organizacional

Desde principios del siglo pasado en adelante, la Administración de Empresas como ciencia progresó de modo positivo en cuanto a los temas referidos a gestión y mejora continua. A partir de los 90’ comenzó a vislumbrarse además, la necesidad de considerar a las empresas e instituciones como organizaciones humanas particulares, con características propias y diferenciadas en la sociedad. La infinidad de hechos sociales y laborales que acontecen en su interior merecen análisis especiales y la creación de nuevas herramientas y mecanismos de dirección y organización del trabajo y la motivación del personal. Muchos fueron los profesionales de distintas disciplinas a parte de la administración, que enfocaron sus estudios sobre las empresas y sus vicisitudes, extrayendo conclusiones y aportando soluciones focales a los problemas más recurrentes, sobre todo en el campo de las relaciones humanas.

Cuatro ramas de la ciencia (por el momento), parecen ser las más

afines al tratamiento de los contactos interpersonales dentro de las empresas y estas son: La psicología, la sociología, la psicología social y la antropología, según J. Gibson, J. Ivanicevich y J. Donnelly Jr. en su libro “Las Organizaciones -| Comportamiento, Estructura y Procesos” (10° Edición/Interamericana de Chile), un libro imprescindible para los consultores y cuya lectura recomendamos.

Estas ciencias han sumado exitosamente sus enfoques particulares a la

administración de empresas y generado una sinergia en la producción de herramientas combinadas con esta, que arrojó luz en el tratamiento y la solución de las dificultades naturales que suelen atravesar las organizaciones. Se abrieron con ellas nuevos espacios del pensamiento, para imaginar la evolución segura de las organizaciones hacia la salud psicológica y la profundización de las relaciones humanas, dentro de instituciones.

A este conjunto de doctrinas, materias y asignaturas se las engloba

bajo el título de DESARROLLO ORGANIZACIONAL o más comúnmente DO. El mismo debe ser propulsado en las empresas a través de agentes externos, consultores, asesores, coaches o entrenadores en dirección y gestión de empresas que aportan constantemente una mirada ajena y disociada de los problemas, de altísimo valor a la hora de lograr un mayor y mejor discernimiento para hallar la salida. A la fecha del presente libro y hasta




donde estamos informados, en la Argentina todavía no se ha consolidado una carrera profesional propia dentro de esta nueva ciencia y esto se debe a que en el mercado empresarial, falta difundir más extensamente la importancia del DO como valor. Los pocos profesionales que nos dedicamos a esta especialidad, debemos nuestra formación en gran medida al autodidactismo, la creatividad aplicada, la experimentación directa en campo y con toda certeza, la atracción por las emociones fuertes.

En la práctica profesional como desarrollistas organizacionales podemos

afirmar que la función que cubre un coach de este tipo, abarca más de quince roles o comportamientos esperables diferentes que deben ser aplicados alternativa o conjuntamente en la contención mental y emocional de las personas que integran la empresa y que son necesarias más de cuarenta herramientas de gestión de DO para lograr constituirse el coach, en un agente positivo de cambio que intervenga las organizaciones y logre elevarlas hacia plataformas superiores de consciencia empresarial.

Más allá de que aún el DO no cuente con la divulgación suficiente, lo

consideramos como uno de los valores innovadores más importantes y evolucionistas que tarde o temprano recibirá el reconocimiento general por parte del empresariado moderno.

2. Empresarialización

Utilizamos este neologismo para nominar un nuevo valor de importancia

cada vez más creciente en la visión empresaria. Fue utilizado por dos dirigentes de las empresas participantes, cuando quisieron hacer referencia al imprescindible proceso de transmutación de un modelo o paradigma funcional basado en la informalidad de sus estructuras y negocios, hacia la formalidad de una institución debidamente organizada.

En ocasión de hallarnos redactando el contenido del Manual de

Inducción de una empresa, sus dirigentes nos pidieron expresamente que, en el capítulo referido a la Esencia, no la identificáramos como empresa familiar (que de hecho lo era), porque consideraban que esta tipología se asocia en el mercado con bajo valor económico, reducida escala de planta, escaso nivel organizativo y por sobre todo, nulo profesionalismo. Preferían omitir esta realidad a los fines de dar al mercado una imagen de empresa susceptible de cobrar valor y ser algún día, vendible en el mercado.

Hasta los ochenta las únicas empresas que invertían recursos en

marketing eran las grandes corporaciones; hoy hasta una pizzería dedicada al delivery con tres empleados contrata un asesor en MKT para diseñar su logo, indumentaria, cajas y folletería e invierte hasta donde le da el presupuesto, porque sabe que no es dinero perdido. De igual forma, los empresarios modernos deberán encarar la empresarialización de sus organizaciones de la mano de asesores en DO, como inversión en unidades económicas susceptibles de ser valuadas y comercializadas en el mercado.




Los procesos de empresarialización acometidos como consultores hasta la fecha, abarcaron dos campos del asesoramiento:

1. Plan de Dirección: esta sección exige dos acciones, a saber:

a. Establecimiento de los Órganos de Gobierno: Mediante el organigrama

se deben detectar todas las juntas, reuniones, comisiones y equipos que se deben establecer para el análisis de la información en pos de la toma de decisiones en la empresa.

b. Implementación del Ejercicio de Gobierno: Creación de Gant en el que se establece la periodicidad de operación de los Órganos de Gobierno.

2. Plan de Gestión: Esta sección exige dos acciones:

a. Establecimiento de los Sistemas de Gestión: Esta área del

asesoramiento requiere consolidar, según la dimensión de la empresa, Organigramas (general y sectoriales), Reglamento Interno, Manuales de Procedimientos, Reingenierías de Procesos, Fluxogramas y Descripción de Puestos o en su defecto solo un capítulo central de la misma, como lo constituye el Manual de Funciones. También la elaboración de cuadros de indicadores de gestión y registros para medir la eficacia de los procesos. Además de la elaboración de estos documentos, debe establecerse el calendario de revisión de los mismos, su re-versionado, la sustitución de versiones obsoletas y la divulgación y capacitación interna sobre las mejoras y/o correcciones aplicadas durante cada lapso de tiempo.

b. Acompañamiento de las relaciones humanas: Esta otra parte de la consultoría se enfoca en la transformación de la mentalidad de la dirigencia, de sus mandos medios de gestión y de su personal operativo para llevarlos a comprender las expectativas que el nuevo formato empresarial les demandará a cada uno. Esto se realiza a través de múltiples reuniones individuales y colectivas en las que se anticipa lo que vendrá, se detallan los objetivos a lograrse y se muestra el plan de trabajo que se cumplirá para obtenerlos, lo cual disminuye en la gente la ansiedad y la incertidumbre que le provoca el futuro y le genera resistencia al cambio. También al anticipar los planes de acciones propuestos se promueve consecuentemente una acción de motivación positiva frente al desafío de mejorar. La empresarialización (o sistematización) como valor será considerada

por la dirigencia moderna cada vez más, como un factor capital en pos del aseguramiento de la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de sus organizaciones. Podemos afirmar que la nueva generación de jóvenes profesionales que hoy se están incorporando a las empresas de sus padres o montan sus propios proyectos, ya cuentan por su formación académica, con mayor conocimiento de estos temas y apertura hacia los nuevos discursos doctrinarios sobre lo que implica este valor innovador.




3. Profesionalismo

No se puede hablar de desarrollo organizacional ni de empresarialización si no se logra simultáneamente que los integrantes de la empresa, se profesionalicen. ¿Pero qué implica en sí mismo este valor?

Normalmente llamamos profesionales a aquellos que tuvieron acceso a

la instrucción universitaria, pero tampoco a todos. En la sociedad, la concepción general del término profesión poco se aplica al oficio u ocupación que se desarrolla. La tendencia mayoritaria es utilizarlo para discriminar entre los profesionales y los idóneos (estos, teóricamente, de una categoría laboral inferior), lo que es un error de concepto desde la nueva perspectiva del término profesionalismo, el cual más que referirse a estudios de grado y títulos universitarios, alude a una actitud especial y diferente frente a la realización del trabajo.

Cualquier tarea, quehacer, trabajo, labor o cometido que la

organización demande y deba realizarse, es susceptible de ser ejecutado profesionalmente (ya sea que cobre o no por ello), si se aborda la acción con esa actitud.

Esto implica que el empleado conozca previamente, en forma explícita

y taxativa, qué se espera de él desde el punto de vista actitudinal o conductual, como integrante de la empresa y como ocupante del puesto asignado. Deberá además conocer al detalle los manuales y reglamentos mencionados en este libro que explicitan estas funciones y garantizan bajos niveles de frustración en ambos sentidos (jefes de subordinados incapaces y viceversa), al describir o enumerar por escrito las responsabilidades que deben satisfacerse y cómo conseguirlo.

Luego el empleado debe saber a ciencia cierta cuáles son los objetivos

que se deben lograr en términos de cantidad, calidad y tiempo, y cómo se espera que consiga cada meta, realice cada tarea o cubra cada función. Los documentos ya referidos también se ocupan de asegurar una correcta inducción al puesto y sus tareas, transmitiendo de modo coherente en el tiempo, los criterios y las metodologías de trabajo oficializadas, las cuales son constantemente revisadas con propósitos de corrección y mejora. Mantenerse actualizado sobre estos aspectos también es parte integrante de las responsabilidades profesionales del empleado, quien deberá ser proactivo en la procura de la nueva información generada; esto no es solo obligación de la dirección o los gerentes.

El personal deberá aportar su propia cuota de esfuerzo y creatividad

para ordenar el trabajo mediante una correcta autogestión y administración de sus tiempos y recursos, con el fin de asegurarse el cumplimiento de los objetivos fijados por la dirección. Es parte vital de su acción profesional, mantener registros de datos críticos y proporcionar reportes verbales y/o escritos de sus resultados en tiempo, forma, cantidad y calidad, de acuerdo a




cómo se lo exija la superioridad al mando. En las PYMES argentinas, no es este estilo de trabajo lo que más abunda, por cierto.

El profesionalismo como valor, también se verá más comprendido en el

futuro como convicción e idea de fuerza que inspira y atrae a los empleados y las organizaciones todas, hacia la excelencia del trabajo y la mejora continua. De hecho, ningún profesional puede considerarse como tal, si no brinda evidencias tangibles de su capacidad de ampliar continuamente su potencial laboral a partir del estudio regular y metódico, la asistencia a entrenamientos de especialización y el acometimiento del auto didactismo de modo regular.

Finalmente diremos que a un trabajador puede considerárselo un

auténtico profesional cuando demuestra su capacidad de mejorar la calidad de su performance, de superar su productividad en términos cualitativos y cuantitativos, y de alcanzar objetivos superadores en su puesto, a través de la contribución de una actitud especial y proactiva frente al trabajo, que agrega valor a los bienes y servicios que se producen y satisface tanto a los clientes externos cuanto internos.

4. Capacitación continua

Actualmente a nivel MIPYME, aún es muy poca la importancia

generalmente otorgada a la capacitación de los recursos humanos. A muchos empresarios todavía les cuesta aceptar la existencia de una relación directa entre la mayor competencia de su personal lograda mediante la inversión en entrenamientos, con la obtención de mayores resultados económicos. Por ello la gran mayoría de las empresas, no se molesta en planificar ningún tipo de capacitación, no recibe con agrado que los empleados le pidan permiso para realizar algún curso y se enfurecen si el mismo se desarrollará durante el horario de apertura del negocio.

Incluso aquellas empresas que curiosean el tema de la capacitación,

tampoco están abiertas del todo todavía. Baste como ejemplo que en ocasión de ser convocado por una institución que aglutina a empresarios, a los efectos de brindar asesoramiento sobre la importancia que tiene para el desarrollo organizacional, la capacitación continua del capital humano, se produjo un quiebre en el encuentro cuando se les advirtió que la dirigencia de las empresas estaba dispuesta a alentar y facilitar el estudio y entrenamiento de sus empleados, pero luego no se abrían a la idea escuchar las propuestas de correcciones y mejoras que los mismos le harían a la luz del nuevo conocimiento incorporado, no les convenía iniciar planes al respecto ni “malgastar” su dinero, porque en ese caso el efecto motivacional de la enseñanza se torna a la inversa y agravado, debido a que con la capacitación el empleado toma nota de todo aquello que se hace mal en su empresa y luego se frustra al ver que la dirigencia no quiere escuchar nada acerca de las soluciones posibles que se le aportan.

En ese mismo encuentro uno de los empresarios presentes confesó en

su nombre y el de muchos (dijo), que en realidad se resistía a capacitar a su




gente por temor a que sus empleados supieran más que él o adquirieran mayor competencia profesional. Esto nos dice que la formación del personal fue entendida como un impedimento para mantener la solidez del mando de su empresa, al sentir la pérdida de autoridad frente a ellos a partir de un desbalance de conocimiento en el cual el empleado llega a saber de algún tema, más que el empresario o el gerente. Un pensamiento poco brillante.

Lo cierto es que la empresa moderna está concurriendo cada vez en

mayor medida hacia la concentración y especialización del personal en determinadas áreas del conocimiento, el cual está en constante evolución y superación lo que obliga a los empleados a mantenerse actualizados de las novedades acontecidas dentro de cada rubro. El dueño o dirigente de una empresa no podrá mantener nunca el ritmo de aprendizaje que se le demanda a su ingeniero, a su abogado o a su contador, por ejemplo, quienes no pueden quedarse atrás en su actualización. Se concluye que la autoridad técnica no tiene nada que ver con la autoridad política de una empresa; los directivos deben exigir a las bases información nueva, rica y actualizada que favorezca el enfoque objetivo en la toma de sus decisiones, y no creer que por ello serán menoscabados en su autoridad o perderán la primacía psicológica sobre su personal.

También dijo que no creía que fuera bueno darle tanta seguridad

profesional al empleado, porque de seguro esto lo alentaría a buscar mejores y más desafiantes propuestas en el mercado del trabajo. Otro aspecto curioso fue la mención del hecho de que por lo general, las aulas se constituyen espacios de exhibición personal y establecimiento de nuevos contactos y relaciones, de las que luego surgen propuestas laborales para su personal, que lo tientan a emigrar ya sea porque ve mayor nivel de profesionalismo en otras empresas o porque advierte que la remuneración que percibe es baja respecto de otras organizaciones que antes desconocía.

Nótese que los párrafos anteriores suman una serie de creencias

negativas radicadas en la mente de los empresarios que no se atreven a hacer de la capacitación una herramienta que les asegure ganar más y renegar menos. Sin embargo, en la empresa moderna la capacitación es la herramienta primordial sobre la cual se basa su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento seguro.

He aquí el contrasentido con lo que venimos diciendo: ¿Qué hay de

malo en que nuestros empleados deseen progresar y vean que no lo pueden hacer en nuestra empresa? Hay que invertir el planteo: ¿Qué haré para retener a mis mejores empleados? ¿Qué sistema de incentivos planificaré para extender su vida útil y desarrollar mayor pertenencia en el mismo? ¿Cómo haré para que, con su mayor capacidad, mejore su productividad y genere por sí mismo los recursos que luego aplicaré para retenerlo?

Además, cuando una empresa cuenta con documentos que garantizan y

abrevian los procesos de inducción a su cultura, a las normas de convivencia y a los puestos de trabajo y se lleva a cabo el plan de mentoría sistemática diseñado para lograrlo, en sesenta días se puede entrenar internamente a




nuevos elementos que reemplacen las emigraciones o renuncias del personal de planta que deseara hacerlo. Entonces, los costos de reposición de personal son muy bajos comparados con el de mantener empleados que no transmiten a nadie sus conocimientos y trabajan siguiendo sus propias pautas y criterios con dispares resultados, con poco o ningún conocimiento de los mismos por parte de la dirección.

Incluso los planes de expansión de las empresas modernas se basan en

la capacitación interna sistémica a partir de organigramas, manuales de distinta naturaleza y espacios internos de reunión con el propósito de divulgar el nuevo conocimiento. Estas nuevas organizaciones también trabajan sobre la cultura de la mejora continua, la cual genera nuevas versiones de los documentos utilizados que aseguran la corrección de los defectos de gestión detectados y la superación de los resultados obtenibles de cada proceso. La divulgación asegurada del conocimiento aprendido internamente, es la clave del incremento de la capacidad profesional del personal y con ello, de la eficacia de los sistemas, ya que se ven operados cada vez con mayor excelencia.

Consideramos que la capacitación continua es el valor por excelencia

de la empresa moderna y si no se lo cuenta dentro de la Escala de Valores Empresariales que se difunde al mercado, al menos debería incluírselo obligadamente en el texto de la Política de la Calidad que la empresa divulga internamente.

Queremos destacar que la capacitación como valor alude también al

proceso de ampliar la capacidad o competencia del trabajador retirándolo de un previo estado de ineptitud o nesciencia sobre un tema. Esto le otorga una nueva dimensión de su autovaloración personal y profesional al comprobar por sí mismo, ser más útil para la empresa. Es precisamente este sentimiento de evolución y progreso laboral y cultural, uno de los pilares de la motivación que conecta al empleado positivamente con el desempeño de excelencia en su puesto de trabajo y con el mejoramiento constante de sus resultados.

Desenterrar al empleado del aburrimiento y de la chatura de su rutina

diaria en la que repite una tarea sin variantes a lo largo de años y alentarlo a expandir sus habilidades y su inteligencia es creer en él, es depositarle una carta de fe que lo despierta en su necesidad de progreso profesional y lo propulsa en la escalera de la mejora continua individual y colectiva. Es por esto que la capacitación cumple no solo con uno, sino con múltiples propósitos afines a los intereses económicos de las empresas, lo cual no puede afirmarse de igual modo sobre la generalidad de los valores. Las MIPYMES del futuro harán de la capacitación continua una actividad de rutina directamente vinculada con los resultados económicos de la empresa. 5. Coaching

Esta palabra extranjera se está expandiendo cada día más en la vida de las empresas argentinas, las que ya están incorporando el ejercicio del coaching como un valor en sí mismo que aporta mucho al logro de una




dirección exitosa en la conquista de la mejora continua en el campo de las relaciones humanas dentro de la gestión del trabajo.

Coach significa entrenador o preceptor y este rol es ejercido sobre la

empresa y su gente por un profesional externo, o dentro de ella por los directivos y gerentes sobre el personal subalterno. En el primero de los sentidos ya dijimos que recién ahora están apareciendo los primeros asesores o consultores en dirección de empresas y en desarrollo organizacional. Sin embargo, la demanda es creciente conforme el boca a boca difunde las ventajas de contar con una buena mirada externa sobre las situaciones más complejas y trabadas que suelen acontecer en las organizaciones. Se cuenta desde hace varios años con asesores de MKT y en dirección de RRHH entre otras materias, pero muy pocos profesionales se dedican al coaching y al asesoramiento en desarrollo organizacional.

Por lo general los empresarios suelen ser reticentes a aceptar la idea

de que una persona por fuera de su empresa, pueda ser capaz de guiarlos en la salida de sus conflictos, pero esto es un error de percepción por cuanto, la natural disociación que tiene el profesional externo respecto de los problemas que aborda, le da la capacidad de ver lo que desde adentro y pegado a los mismos, no es posible. Contar con un coach en dirección que acompañe a las empresas en su desarrollo organizacional, será en el futuro una necesidad incorporada sin esfuerzo.

En cuanto al ejercicio de coaching por parte de los directivos y

gerentes, en el futuro deberá ser un requerimiento de orden obligatorio contar con formación en esta materia para garantizar el total profesionalismo en la ejecución de sus cargos en cuanto a la administración, desarrollo estratégico y liderazgo del capital humano que la empresa le confiere a su cuidado y orden.

El coach o mentor (externo o interno), además de ocuparse

personalmente del entrenamiento, ejercitación, adiestramiento, instrucción y preparación de una persona, se constituye por sobre todo en el guía y consejero sobre aspectos globales del rol que demanda el puesto que ocupa su discípulo. Lo prepara a partir de su acompañamiento en el mismo campo y momento del trabajo, para alcanzar el grado de competencia necesaria para asegurar desempeños y resultados de excelencia. He aquí, por lo tanto, justificada la consideración que damos al coaching como un auténtico valor innovador. 6. Delegación

En reiteradas las oportunidades ciertos empresarios PYMES expresaron con orgullo que dentro de sus empresas viven el lema “aquí todos hacemos todo”, considerándolo como la principal fortaleza que los catapultó al éxito y la vigencia hasta el presente. De hecho, es innegable que con este método muchos lograron crecimiento y permanencia simultáneamente.




Ahora bien, estamos en condiciones de afirmar que este tipo de delegación como valor, no podrá sobrevivir sin revisión en las empresas modernas con los niveles de competitividad que las mismas deberán alcanzar, simplemente para sobrevivir en el mercado que se viene.

Se pudo comprobar que la constante rotación de puestos de una misma

persona a lo largo incluso de una semana, es fuente generadora de altísimos costos ocultos tras el re-trabajo de aquello que se hizo en forma deficiente y la subsanación de los errores que se cometieron. Se cuentan casos reales en los que la dirección de la empresa cree que un mismo empleado puede vender, atender la caja, pasar a facturación, luego a preparar pedidos, luego a controlar pedidos, luego a conducir el vehículo de reparto, luego a cobrar cuentas y pasar finalmente a archivo. Nos consta que hay empresas que aún a la fecha trabajan de esta manera, sobre la creencia que lo brillante del método, es el alto nivel de cobertura o reemplazo de los distintos puestos (también llamado back up o relevo), lo cual le permite salvar situaciones de ausentismo, accidentes, vacaciones o improvisación en el trabajo atendiendo sólo urgencias por falta de planificación.

Nuestra línea de asesoramiento justifica este tipo de conducción sólo

para aquellas PYMES con menos de 10 empleados, no así a partir de cantidades mayores. Por empezar, se debe reconocer que los perfiles psicofísicos recomendados para cada puesto son totalmente diferentes los unos de los otros. Valga como ejemplo, que las investigaciones informales que realizamos a lo largo del estudio mediante la aplicación del test Myers Briggs Type Indicator (MBTI), han demostrado que los vendedores extrovertidos y emocionales, cierran mayor número de negocios que los tímidos y racionalistas. No significa que estos últimos no sepan o no puedan vender, sólo que su performance es más limitada.

Si tomáramos como analogía lo que ocurre con las distintas razas

equinas, podríamos diferenciar el desempeño de un caballo de salto, del de uno de tiro y del de uno de carreras. Si pretendiéramos hacer saltar al de tiro fracasaríamos porque el mismo es percherón, alto y pesado, con osamenta robusta y músculos voluminosos. Por esta misma razón este caballo no sólo no es apto para saltar, sino tampoco para desarrollar velocidad; y así podríamos ver que ninguna de las tres razas puede lograr lo que la otra, con idéntico rango de excelencia, porque el potencial particular de cada una marca fortalezas junto a debilidades de acuerdo al propósito que se persiga.

Por lo dicho, la aptitud, competencia, experiencia, habilidades, perfil

psicotécnico, etc. de un empleado le fija necesariamente un techo a su desempeño potencial, en función de los mayores niveles que demande o no el puesto que cubre. Por otra parte, comprobamos que cada persona que ocupa por horas o solo por momentos un puesto, utiliza sus propios métodos particulares (distintos al de los demás, los cuales están subdesarrollados por la falta de ejercicio, con lo cual observamos la pérdida de dos valores fundamentales para la gestión moderna y que son la metodología y la trazabilidad. Por esta causa, la disparidad de métodos aplicados varía necesariamente la calidad del resultado del trabajo que cada uno obtiene, y




la subsanación de los errores cometidos demanda varias veces más tiempo y recursos que en organizaciones mejor planificadas), por los esfuerzos adicionales de hora/hombre que demanda la solución de cada fallo o inconformidades.

La desconsideración de la delegación como un valor primordial para el

empresario, también suele observársela toda vez que muchos directivos de alto rango se ocupan de tareas menores que bien podrían ser encomendadas a personal subalterno. Hemos observado que en ciertos casos, estos directivos abdican del poder que conlleva su puesto y renuncian al ejercicio de las tareas y funciones de orden mayor en términos de responsabilidad que les corresponde, porque prefieren quedarse cerca de la acción de los empleados y del cliente para mantener cierto rango de control persecutorio. Desconfían que los empleados puedan cuidar con el mismo celo la correcta administración de los recursos y la satisfacción de los clientes, lo cual debería ser controlado por mandos medios de gestión, si la delegación como valor se aplicara como corresponde.

El alto directivo que en lugar de cubrir en forma cabal sus mayores

responsabilidades, pierde su tiempo realizando tareas menores (atender la caja, bajar mercadería, atar paquetes, etc. etc.) las cuales bien podrían ser delegadas, no entiende que su costo de hora/hombre lo torna carísimo para el sistema y que el no cumplimiento de sus funciones superiores pone en peligro el control y la rentabilidad de la empresa que cree conducir.

Muy por el contrario, el mundo moderno se mueve irreversiblemente

rumbo a lo que se denomina en inglés empowerment (fonética: empáuoerment), lo que significa autorizar, facultar, comisionar, habilitar, respaldar y empoderar. El empresario moderno por tanto, es aquél que entiende que debe delimitar previamente las tareas y funciones de sus colaboradores, acotando el rango de responsabilidad del mismo, y entrega al empleado conjuntamente con la lista de funciones, una cuota parte de su poder para la toma de las decisiones necesarias que le permitan cumplir con su misión. En la evaluación del desempeño del personal, a esto se lo denomina capacidad de autogestión y es un valor en orden de aptitud que buscamos mucho quienes realizamos selección de RRHH a pedido de los empresarios, que requieren personal que sepa auto-administrarse facilitándole su delegación.

No obstante todo lo dicho, existe una excepción a la regla por la cual

un empresario puede hacer que todos hagan todo. El requerimiento que debería cumplir en tal caso según nuestro criterio, es lograr que todos hagan todo “de la misma manera” y que esa forma de trabajo se encuentre documentada en manuales que registren los criterios, los métodos y los procedimientos oficializados por la dirección y técnicamente mejores. De esta forma, las limitaciones psicotécnicas del personal impactarán de seguro a nivel de la productividad pero no de la calidad, porque el método que se sigue es de excelencia y el mismo para todos.




7. Clima laboral

Son cada vez más los dirigentes de empresas que enfocan parte de su liderazgo en generar muy buenos entornos de clima laboral y de hecho, cuando se publican avisos procurando incorporar nuevo personal, además de ofrecer como aspecto seductor la contratación legal y sueldo de convenio, más premios, capacitación permanente y/o planes de promociones, etc., un factor que se destaca muy a menudo es el “excelente clima laboral” del cual se gozará. Se sabe que por igual sueldo, los empleados que acusan fatiga psíquica y agobio organizacional en las empresas en las que trabajan, decidirán moverse hacia otras que prometan mayor coherencia general en la estructura institucional, mejor distribución y explicitación en la organización del trabajo, y auténtico interés por el cuidado y preservación del bienestar del ser humano que entrega su fuerza laboral.

Los empresarios que defienden el clima laboral como valor están

convencidos de que el mismo hace alusión a un ambiente psicológicamente positivo y entusiasmante, como base para el logro del bienestar del ser humano que se integra a la organización. Cuando se le ofrece un excelente clima laboral al mercado de postulantes, los empresarios le dicen implícitamente a los mismos: “Súmense laboralmente a nosotros para sentirse plenos y felices”. Sin embargo, esa plenitud y felicidad se constituye de un entramado complejo de factores que no todos los empresarios conocen, dominan ni intervienen positivamente. Incluso a veces, lo que dan por un lado lo quitan por el otro sin darse cuenta y luego se quejan de la insaciabilidad de la gente.

El clima laboral tiene como primer fundamento de su estructura, el

ejercicio real de una escala de valores empresariales compartida por todo el grupo humano que integra la empresa. Podemos apreciar, en el mismo campo del desempeño profesional en distintas empresas, cómo se repite la necesidad de los empleados de ser contenidos por líderes ejemplares desde lo ético y moral, a partir del ejercicio coherente y comprobable de valores humanos de orden superior a partir de lo cual crean una atmósfera limpia y luminosa en su entorno, generando a partir de ello el mejor clima laboral. Hemos comprobado que nada frustra más a los empleados que ser desconsiderados por la gerencia o menospreciados en su capacidad de advertir y entender las incoherencias de conducta y faltas a la palabra de sus líderes. Nada los enoja más que ser considerados tontos y poco inteligentes como para poder notar la falta de integridad y autenticidad por parte de la dirección que borra con el codo lo que escribe con la mano. Muy por el contrario, la congruencia ética y moral de los líderes es la base sobre la cual se edifica la excelencia en el clima laboral.

En segundo lugar, la satisfacción laboral se sobreentiende compuesta

por algunos aspectos que se enumeran a continuación, sin pretender esta ser una lista completa, inflexible ni absolutista, sino meramente orientativa. Los puntos son:




1. Justicia o equidad del salario que se paga como contraprestación del esfuerzo laboral que se presta.

2. Paga puntual del sueldo y en la mejor moneda (recordemos los bonos provinciales o los tickets para almuerzos o supermercados que no eran bienvenidos por los empleados).

3. Aclaración de las pautas de convivencia mediante un plan real y concreto de mentoría e inducción a la cultura de la empresa y al puesto de trabajo, antes de ser corregidos y castigados por las faltas cometidas por negligencia.

4. Aplicación de una línea disciplinaria justa y sobre pautas claras establecidas de antemano.

5. Acompañamiento en campo por parte de la Dirección en el aprendizaje del puesto.

6. Apertura de ambientes comunicacionales abiertos, relajados y de doble vía en los cuales poder expresar libremente los pensamientos, sentimientos o dar información comprometedora sin ser sancionados.

7. Posibilidad cierta de crecimiento profesional.

8. Posibilidad real de ascensos progresivos con mayores responsabilidades y aumento correspondiente del salario.

9. Aplicación de liderazgo situacional sobre cada empleado, es decir, no enfocado a la tarea ni a la persona excluyentemente uno del otro.

10. Calidad humana de las personas que la empresa elige incorporar al grupo establecido y participación activa del mismo, en la toma de la decisión final sobre la permanencia o erradicación de nuevos empleados contratados, en defensa de un clima laboral y social de excelencia ya logrado.

11. Camaradería y acciones de integración social de los empleados (encuentros, juegos, recreaciones, festejos, etc.), promovida por la empresa y costeada por la misma.

12. Realización de reuniones altamente efectivas en las que todos pueden expresar sus necesidades, intereses y preocupaciones.

13. Contención emocional.

14. Contención financiera en la medida de lo razonable y posible para la empresa.

15. Nivel de capacitación interna y externa pagada por la empresa y dentro de los horarios de trabajo (muchas empresas solo aceptan capacitar en horarios posteriores sin pagar las horas extras del empleado, dando por supuesto que para los mismos ya es suficiente compensación el entrenamiento otorgado y que en sí mismo incrementa su valor agregado).

16. Calidad de la ambientación de los espacios de trabajo en términos de luz, aire, climatización, comodidad, decoración, amenidades, música funcional, etc.

17. Calidad de los espacios de servicios como comedores, baños y vestuarios.




18. Calidad, cantidad, tiempo y forma de la comida y refrigerios (muchas empresas no se hacen cargo de esto aún correspondiéndoles por ley).

19. Pago de viáticos en tiempo y forma.

20. Calidad, cantidad, tiempo y forma de entregar la indumentaria obligatoria por ley.

21. Clara definición de las tareas y funciones que le corresponden al puesto y solicitud de acciones de plus valía o esfuerzo o rendimiento adicional, realizada frontalmente, con valentía, respeto y humildad, por parte de los dirigentes.

Nota: más allá de los puestos jerárquicos con dedicación full time y del trabajo preparatorio o complementario (no dentro del rango del horario de funcionamiento del negocio), que no se considera parte de la jornada laboral y que los empleados deben cumplir, los mismos no toleran que los gerentes den por sentado que tienen que quedarse a trabajar después de hora o sobrecargarse de trabajo (porque la empresa no repone el personal que salió del sistema), sin que se lo recompense en dinero como corresponde, o al menos se le exprese cierta gratitud por el esfuerzo realizado.

Por lo general, el empleado que reclama el pago de horas extras, es tomado por la Dirección como una persona sin pertenencia y puramente materialista, lo cual no siempre se compadece con la realidad. La empresa a menudo le saca provecho laboral al personal sin compensación alguna, como si fuera obligatorio para el mismo tener que regalar su tiempo a la organización (el cual en definitiva, es dinero), como evidencia de su compromiso para con esta, mediante una renuncia que solo beneficia económicamente a una de las partes, lo cual de por sí es injusto. Ciertos empresarios pretenden confundir al empleado con el infantil argumento de decirle que si realmente quiere el puesto y a la empresa, debe hacer estas demostraciones de desapego de su tiempo e intereses personales. Esto es un verdadero absurdo que deviene de antiguas culturas explotadoras y que el empresario moderno no puede permitirse. Es hora de saltar hasta una plataforma humanista más elevada y pagar lo que corresponde, claro está que exigiendo simultáneamente al empleado que cumpla con su parte.

En la misma dirección pero con sentido inverso, muchas empresas niegan sistemáticamente ayuda a los empleados (en permisos o en dinero), cuando creen no estar en condiciones de hacerlo, pero no está permitido que esta actitud sea leída por ellos como falta de compromiso de la empresa para con su personal. Si bien es cierto que el bienestar general prima sobre el particular, muchas veces los empresarios adoptan la cómoda posición de decir que no a todo y obligan a que el empleado se las arregle como mejor pueda. Esta falta de inclusividad, a futuro deberá ir




disminuyendo, tal vez a partir de la promoción de cooperativas de socorros mutuos creadas por los mismos empleados y que sean sostenidas y apoyadas en parte por las mismas organizaciones.

Podemos afirmar a la luz de nuestras observaciones en las empresas,

que el clima laboral como valor en sí mismo, aglutina comportamientos humanos basados en escalas de valores individuales complejas y por lo general compartidas por todos los integrantes de la institución. Todo esto agregado, y más allá de lo que implícitamente delimita la Escala de Valores Empresariales determinada por la Dirección de cada empresa, la cual condiciona también la conducta general.

Como ya explicamos oportunamente, la conflictividad nacida de

escalas de valores discrepantes entre sí, amerita ejercer el liderazgo como agente de cambio de los comportamientos indebidos. Y ante el fracaso de esta gestión de la dirigencia, no quedará otra alternativa más que la erradicación de la persona que no se adapta a la cultura de la empresa, porque esta pone en riesgo la preservación del buen clima laboral conquistado.

El ambiente de satisfacción laboral como valor innovador refuerza a la

Dirección de las organizaciones, en el mismo sentido en el que lo hace el compromiso, como valor tradicional. Podemos atestiguar que las empresas que demuestran poseer climas laborales robustos, provocan en el comportamiento de la gente que la integra: a. Nociones de corporación y auténticos sentimientos de pertenencia a la misma. b. Marcos referenciales de una cultura compartida, generalmente aceptada, homologada y común al grupo humano. c. Una resignificación no solo del trabajo que se realiza, sino más importante aún, de las relaciones interpersonales más profundas que pueden lograrse en dichos ambientes, y que inspiran en todos un espíritu de cooperativismo y de incondicionalidad mutua desde lo humano y lo profesional. Todo esto también es una forma de compromiso.

En términos más concretos, podemos apreciar que en las empresas con

altos niveles de satisfacción del empleado o clima laboral, se patentizan características positivas más o menos comunes y son las siguientes:

1. Bajos niveles de impuntualidad.

2. Bajos niveles de ausentismo.

3. Altos niveles de calidad comunicacional con los beneficios laborales de excelencia en la disminución de fallos de los sistemas de gestión, por contarse con información en tiempo, forma, cantidad y calidad necesarios.




4. Mayor tolerancia de los expertos sobre los novatos, con mayor detalle en la transferencia de información y en el cuidado de la formación profesional completa.

5. Mayor celo y atención de los expertos en la detección de fallos de los sistemas provocados por novatos o por compañeros u otros sectores, previniendo así pérdidas o costos mayores u ocultos, sin provocar conflictividad interpersonal, ni intersectorial.

6. Mayor otorgamiento de palabras de aliento y confianza de los expertos hacia los novatos para animarlos a asumir su independencia y autogestión del puesto.

7. Mayor relación personal de intercambios profesionales y afectivos entre ellos.

8. Bajos niveles de brotes sindicalistas y de opiniones contrarias hacia la Dirección y mandos medios de gestión.

9. Bajos niveles de conflictividad o confrontación del poder de parte de los empleados contra las autoridades.

10. Alto nivel de obediencia de nuevas pautas que cambian las anteriores, sin mayores resistencias a dichos cambios y con mayor impacto energizante.

11. Bajos niveles de rotación, emigración o movilidad del personal contratado.

12. Altos niveles de integración social entre las personas que ocupan puestos aun de diferentes niveles de responsabilidad.

13. Alto nivel de reverencia y respeto hacia la autoridad y el ejercicio del poder.

14. Alto grado de afecto hacia las autoridades desarrollado por el personal.

15. Alto nivel de absorción de las crisis con mantenimiento de una atmósfera segura, fuerte, paciente y auto-controlada por parte de todo el personal de la empresa.

Pudimos hallar cierta evidencia que las empresas que invierten recursos en el mejoramiento del clima laboral (o sea, la satisfacción del empleado) y no en acciones de reingeniería de procesos que conlleven superar los problemas laborales y hacia el logro de la mejora continua del sistema de trabajo, no ven superarse sus objetivos de producción por el solo hecho de lograr que la gente esté más satisfecha. Esto ocurre porque las trabas y conflictos laborales de gestiones defectuosas, consumen toda la carga positiva que se logra con el cuidado de las variables que hacen al clima laboral.

Por otra parte, se vio que exagerar el otorgamiento de beneficios y

comodidades a grupos de empleados inmaduros desde lo profesional, con bajos rendimientos en su productividad y que no halle la justificación de tales mejoras en desempeños superiores y rendimientos laborales demostrados, lamentablemente en la mayoría de los casos resultó contraproducente. Se recomienda que los beneficios que refuerzan el clima laboral se concedan a la par de un nivel alto de exigencia en la calidad de los desempeños, de modo




que el personal advierta la directa relación que tiene una conquista de satisfacción luego de haber rendido al máximo su trabajo para la empresa. Todos tenemos la natural tendencia a aceptar aquello que se nos regala sin crearnos culpa, ni compromiso adicionales por ello. Lo mismo ocurre cuando la gente ve mejoras en los niveles de satisfacción, que no se han logrado en base a esfuerzos concretos y evidentes, o que no se pierden cuando cometen faltas o generan pérdidas a la empresa.

Respecto del párrafo anterior, en ninguno de los casos estudiados

pudimos apreciar la existencia de registros que demuestren que la satisfacción laboral impacta directamente sobre la productividad o sobre los resultados de los desempeños de los trabajadores, ni en el orden cuantitativo, ni el cualitativo. A nuestro parecer es necesario por lo tanto, separar los conceptos de clima o satisfacción laboral del de motivación. Este sí ha demostrado su influencia directa en el rendimiento de la gente. También es un valor innovador cuya aplicación se ha extendido a cada vez más empresas. No obstante lo dicho, consideramos que el clima laboral como valor debe ser tenido en cuenta para su correcto y adecuado desarrollo en la organización, más allá que las mediciones realizadas no hubieran sido capaces de detectar la incidencia que tiene el mismo en la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de toda empresa.

8. Motivación

La motivación como valor está siendo cada vez más considerada por los empresarios, no tanto para incluirla en su escala pública sino en la propia, aplicada en la conducción y gestión de sus organizaciones, debido a los innegables resultados positivos que se obtienen en el incremento de la productividad del trabajador. Está relacionada con el otorgamiento de premios o gratificaciones por el logro de objetivos, algunos de carácter intrínsecos (cifras de dinero de acuerdo con mejores niveles de venta, o mejoramiento del estatus o jerarquía por el aumento de responsabilidades, promociones, plan de carrera, etc.) y otros de orden extrínsecos (beneficios, prebendas, inclusiones, permisos especiales, habilitaciones que impactan en la autoestima de la persona, etc.), todos los cuales operan como refuerzo positivo de las mejores conductas y rendimientos demostrados por el personal.

La incentivación debe ser considerada y planificada como una materia

aparte del clima laboral y debe incluir sólo tópicos que atestigüen su impacto real, medible y directo en el mejoramiento de la conducta y productividad de cada empleado y del sistema en general. Antiguamente, solo se consideraba justificado el pago de adicionales a los directivos y gerentes en función de las mayores responsabilidades y el logro de objetivos; también a los vendedores según sus niveles de venta y a operarios de taller de acuerdo a su productividad (“por tanto” o “a destajo”). Sin embargo, este concepto está migrando hacia la idea de crear herramientas y sistemas de registros que permitan calcular o estimar los mayores esfuerzos realizados por otros departamentos y sectores que dan logística al comercial y que, indirectamente, fortalecen la eficiencia y la eficacia de toda la organización.




Sectores como diseño y desarrollo, compras, producción,

administración, tesorería, marketing, postventa, etc., por ejemplo, también se ven impactados por el aumento de trabajo generado por comercialización, y la idea de agregar una retribución y/o beneficios adicionales al sueldo que se condiga con dicha plus valía, gana cada vez mayor consideración entre los dirigentes.

Sin embargo, se puede observar que una gran mayoría de empleados

dan altos niveles de rendimiento aun cobrando un sueldo o monto fijo. A estas personas las mantiene motivadas el hecho de pertenecer a una institución que mitiga su ansiedad hacia el futuro, dándole previsibilidad a su vida económica. Lo único que quieren saber, una vez acordadas las condiciones de trabajo, es que todo será igual frente al futuro y que los ajustes aparecerán por sí mismos cuando sea oportuno. En estos casos, los premios por objetivos podrían ser bienvenidos siempre y cuando no se le disminuya la base salarial para romper su punto de equilibrio o confort psicológico y estimularlos a producir más ganando los incentivos establecidos. Si ese fuera el planteo, es probable que lo rechacen por no estar acostumbrados a la incertidumbre sobre cuánto cobrarán cada mes y no saber manejar ese tipo de angustia. Por lo tanto, creemos que los planes de motivación deberían partir de un adecuado diagnóstico de la constitución cultural del personal de la empresa, para anticipar si el sistema tendrá éxito o tal vez, no tenga sentido intentarlo.

Nuestra investigación sobre la motivación como valor en las PYMES,

puso en evidencia que la mayoría de los empresarios dice pagar premios a todos sus empleados mediante adicionales que se suman al sueldo de convenio. Sin embargo, nuestras observaciones revelaron que los empleados que reciben mensualmente montos adicionales, afirman no entender cuál es la relación clara que existe entre las fluctuaciones del trabajo y la productividad que se tuvieron, con respecto al monto adicional percibido cada mes. Muy por el contrario, muchos encuentran incoherente esta mecánica, por cuanto de no mediar crisis, los sobresueldos son aumentados gradualmente por el departamento de RRHH, en función de lo pagado en el mes anterior, proceso que no se ve afectado por el hecho de si se trabajó más o menos que en el período anterior, ni tiene relación con el desempeño real de cada empleado.

Los sobresueldos son considerados por el personal como parte normal

de la remuneración pactada y por ende un derecho adquirido que mantiene el contrato psicológico en equilibrio, pero que no ejerce un efecto motivador que lo rompa positivamente merced a mejores desempeños. El aguinaldo que cobra el trabajador no ha demostrado jamás ser un motivador de la productividad. Ninguna empresa tiene evidencia de que en los meses de Junio y Diciembre el rendimiento de los empleados sea superior (por lo mismo que explicamos de los sobresueldos) sino que tiene por finalidad asegurarle una asistencia financiera extra como conquista laboral. Hubo casos de empresas en crisis que no pudieron pagar los adicionales de un mes obteniendo como respuesta un gran rechazo interno por parte de los trabajadores, que no se sintieron con la obligación de comprender y tolerar la




situación crítica por la que atravesaba la empresa. Simplemente lo tomaron como un despojo, por lo que se concluye que los extra sueldos no garantizan mayores rendimientos, pero sí inevitables reclamos y bajas en los mismos.

El pago de montos adicionales a los sueldos debe ser calculado

científicamente en función del monitoreo de una serie más o menos amplia de factores de desempeño, de modo tal de aprovechar ese dinero que se le dará de buena gana al empleado, para disminuírselo o retirárselo cuando su desempeño obtenga una calificación menor a 7 puntos (Bueno), de modo tal que se cuente con un argumento tangible que le confiera valor al premio al relacionarlo con resultados o actitudes que el empleado pueda reconocer y sobre los cuales pueda accionar mediante su voluntad. En caso contrario, el sobresueldo no operará como motivador.

Otro aspecto importante de los adicionales como motivadores, es que

aquellos que superen el 30/40% sobre el sueldo (si consideramos los básicos de convenio por ejemplo), si bien generan altos impactos en el rendimiento de los empleados, pueden tener un efecto negativo en orden a la despiadada competencia interna por un lado y la pérdida del valor relativo: un premio del 5% contra uno del 60%, por ejemplo. Fijar un techo factible de premios por objetivos que no supere el 30/35%, no solo le da previsibilidad al crecimiento de los gastos variables de la empresa (con el aumento de ventas asegurado), sino que mantiene el carácter estimulante de los premios bajos. No nos oponemos a sistemas como el inmobiliario, en el que los vendedores no tienen techo en sus ganancias, pero así pagan las consecuencias de la alta rotación de personal que tienen esas empresas, como resultado de elevar la ambición individual del empleado por encima de la pertenencia a un equipo con el que trabaja y lo contiene.

Como ya explicamos, la remuneración fija más una variable que

dependa del enfoque en resultados, es un elemento fuerte dentro de la motivación como valor, pero no es el único que el empresario puede y debe considerar. Damos algunas pistas orientativas sobre otros factores que impactan en la motivación:

1. La orientación a múltiples resultados adicionales a montos de ventas o cuotas de producción, con incentivos económicos.

2. La planificación a largo plazo del desarrollo del capital humano, como un futuro que vendrá y que le puede ser narrado a cada empleado; que pueda ver cómo progresará con el tiempo si logra los objetivos preestablecidos.

3. Las oportunidades de promociones hacia otros departamentos para conocer puestos diferentes y concebir de modo más integrado, los procesos que componen el sistema de gestión que motivan en gran medida a los empleados por el incremento de su conocimiento interno (recordar la limitación psicotécnica de la que ya hablamos).




4. Las posibilidades de ascensos a puestos gerenciales con mayores responsabilidades pero con remuneraciones superiores y prebendas en especiales.

5. La posibilidad para algunos, de participar de reuniones gerenciales y de aportar ideas, incluyendo al empleado en el Consejo Directivo para el análisis de temas complejos y la toma de decisiones importantes para el destino de la empresa.

6. La participación de todos los empleados de un sector, de Grupos Focales o Grupos de Enfoque en los cuales se abre el diálogo para escuchar sobre fallas de los sistemas y oportunidades de mejora de los mismos.

7. La cobertura de los costos de capacitaciones y entrenamientos importantes en casas de altos estudios o en otras ciudades o países.

8. La participación en rondas de negocios o proyectos de alianzas estratégicas.

9. El otorgamiento, para altos rangos, de un auto para su uso personal, la cobertura de sus gastos de mantenimiento, etc.

10. Las vacaciones o descansos adicionales.

11. Toda gama de motivadores intrínsecos y extrínsecos.

Podemos atestiguar por nuestros estudios, que uno de los factores que más motivan a la juventud no es de orden económico sino profesional y reducido a la palabra “desafío”, con todo lo que ella abarca. Al parecer, los jóvenes están ávidos de ser puestos en situaciones difíciles de resolver, que los obliguen a descubrir todo aquello de lo que se sienten capaces en potencia, aquello que aun no se han demostrado a sí mismos y que solo podrá aflorar luego de que afronten con éxito acciones que conlleven cierto riesgo. Esto los conecta con una realidad entretenida que los interpela a ser capaces, a dar todo de sí y lo más importante, a descubrirse a sí mismos.

En tal sentido, la exigencia profesional y la imposición de objetivos

mayores motivan sobre manera a los empleados. Esto tiene poco que ver con el dinero sino con la necesidad inmanente de la juventud de sentir una adrenalina que los saque de la abúlica rutina y los mantenga alerta a lo nuevo que vendrá, reavivando su capacidad de asombro.

En conclusión, creemos que todo dinero o beneficio que la empresa

esté dispuesta a brindar a su personal para motivarlo a lograr mayores resultados, debería ser aplicado mediante el empleo de alguna herramienta de cálculo que dé objetividad a las percepciones gerenciales, para mostrar un sistema lógico, coherente, factible, aceptable y de bajo o nulo riesgo. Aseguramos que premios mensuales superiores al 30%, ingresan en un terreno peligroso desde el punto de vista de la motivación “lubricante” que toda empresa desea ejercer. Además de esto, a nivel de las PYMES sobre todo, la motivación debe ser ejercida con algún plan previsible basado en un diagnóstico previo, sin ser demasiado complejo, ni difícil de entender pero que contemple un buen mix de factores de monitoreo del rendimiento y conducta del empleado.




9. Orientación hacia resultados

Las empresas ya modernizadas han comprobado la enorme ventaja de enfocar el trabajo de su personal, orientándolos hacia el logro de resultados grupales y la obtención por ello, de premios en valores intrínsecos y extrínsecos.

Esto requirió de apertura mental por parte de la dirigencia que en el

pasado estaba anclada a la idea de pagar sueldos fijos para dar previsibilidad a sus costos operativos y solo entendían la necesidad de pagar variables, dentro del sector comercial por la misma presión que los vendedores provocan al hacerse valer como los generadores de la facturación.

En el trabajo de consultoría que llevamos realizado, logramos

desarrollar distintas herramientas para la determinación de la productividad grupal y el otorgamiento de incentivos, compuestas de varios factores de monitoreo del desempeño combinados. Sobre estos se fijaron objetivos, se establecieron escalas de premios por cada uno de ellos y se pautaron reglas claras para la obtención de los mismos.

La clave para no fallar en el intento consiste en fijar inicialmente el

porcentual máximo adjudicado al sistema de retornos que se aplicará sobre toda la empresa, sobre una base medible (por ejemplo el 1% de la facturación total del negocio) y que sería reinvertido en premios y/o sobresueldos en carácter de motivación, si se lograra el ciento por ciento de los objetivos. De esta forma, la dirección puede calcular de antemano las erogaciones que hará y cómo distribuirá la asignación de fondos con ese propósito a cada sector de la empresa.

Además, se fijan los montos u objetivos de mínima por debajo de los

cuales no se pagará incentivo alguno por cuanto atentarían contra el punto de equilibrio de la empresa. El argumento que respalda esta postura frente al empleado es que por el pago de sueldos de convenio, la empresa espera recibir del empleado un desempeño de 7,5 a 8 puntos (bueno, muy bueno), lo cual incluye cumplir con las productividades estándares predeterminadas para cada puesto. Por debajo de ello no se puede reconocer mayor productividad; por encima (8, 9 a 10), lógicamente debería concederse reconocimientos al personal para estimularlos a mantener esos niveles.

Hemos logrado elaborar regímenes de comisiones y premios individuales

conjuntamente con otros de orden grupal que incentivan ambas metodologías del trabajo. También se tuvo éxito en la resolución de premios para puestos y sectores cuya productividad es más difícil (sino casi imposible) de calcular, como ser administración, compras, depósito, logística, diseño y desarrollo, etc. La solución pasó por crear sistemas de enganche con otros puestos a partir de los cuales se pagaron sobresueldos en porcentajes proporcionales a otros premios pagados por productividad, en puestos donde su mensura era fácilmente realizable.




Cuando hablamos de resultados nos referimos estrictamente al producto o a la productividad medible de cada puesto de trabajo o empleado y/o de cada sector. Pero se comprobó que estos sistemas no son del todo justos y eficaces en conseguir sus propósitos, si no se los combina con factores de monitoreo en órdenes de la aptitud o capacidad y la actitud de los empleados.

En tal sentido, se recomienda no pagar premios al empleado que en el

mes recibió algún tipo de sanción disciplinaria como apercibimientos o suspensiones. También es bueno crear un boletín de calificaciones que administran los gerentes sobre sus subordinados. En ellos se puntúan aspectos como la capacidad de trabajo en equipo, la contribución positiva al clima social y laboral, la obediencia y el respeto demostrado hacia los superiores al mando, la puntualidad, el presentismo, la asistencia, la cooperación laboral para con sus compañeros, la simpatía y calidez dirigidas hacia los clientes, la contribución permanente de ideas para la mejora continua y otros aspectos por el estilo. Esto es bueno, porque se refuerza la autoridad de los mandos medios de gestión, y permite aplicar liderazgo personalizado de acuerdo a los aspectos que se deben felicitar y los espacios que se deben mejorar de cada empleado. También es notable ver cuánto coinciden los gerentes al momento de calificar las virtudes y cualidades de un mismo empleado. En la práctica, hemos encontrado coincidencias realmente llamativas a pesar de tratarse de calificaciones totalmente subjetivas en escala del 1 a 10.

En el campo de las competencias aptitudinales, las notas pueden

calificar la higiene y cuidado del aspecto personal, el cuidado de la indumentaria, el conocimiento demostrado sobre productos, sobre los stocks mantenidos, el dominio de las características técnicas de los productos o servicios, la resistencia física o psíquica frente a la presión de la carga laboral, las habilidades particulares desarrolladas, el manejo de maquinarias, dispositivos y/o sistemas, idiomas, leyes regulatorias y reglamentarias de una actividad, etc.

Es muy importante enfatizar que los mejores planes de premios, son

aquellos que permiten que todos puedan lograrlo si cumplen con los objetivos pautados y no los que instalan un solo gran premio que lo gana uno solo, a costa de que los demás lo pierdan. Es mejor contar con una serie de premios menores pero accesibles, que grandes montos solo para unos pocos, porque esto genera competencia salvaje entre los que pueden y envidia en los que no pueden aspirar a ganarlos.

Hemos dado sólo una breve orientación sobre el tema de los incentivos

o la orientación hacia los resultados como valor innovador, el cual es muy profundo y extenso en sí mismo. Diremos para concluir, que las empresas tarde o temprano se convencerán de las ventajas de reinvertir dividendos en planes motivacionales de premios para sus empleados. No es por una cuestión política que pase por un mero socialismo romántico y justicialista, sino como una nueva forma de encarar los acuerdos de mutuo beneficio con el personal que le da vida a la dinámica de la empresa. Está comprobado que aquel empleado que ve la posibilidad cierta de ganar un peso más para ser




destinado a sus propósitos particulares, rinde mucho más que el promedio, pero queda claro que el desempeño de un empleado es un campo mucho más amplio que lo que éste produce y abarca condiciones como la aptitud o capacidades, y la actitud o personalidad del mismo.

Lograr buenos resultados mediante la generación de ambientes tóxicos,

salvajes, despiadados y competitivos en donde algunos se benefician y otros jamás podrán hacerlo no es el perfil de la empresa moderna. Así como en una familia las ganancias del trabajo del padre son disfrutadas en parte por todos sus integrantes, de la misma forma debería compartirse el bienestar en la empresa, dando a cada uno su parte en su justa medida. No nos olvidemos que no se trata de disminuir la rentabilidad de la empresa, sino que la base de cálculo se expanda para que el personal termine generando por sí mismo los premios que se ganan en buena ley por su mayor esfuerzo laboral.

¿Podrán los empresarios MIPYMES abrirse a la idea de compartir una

parte de sus ganancias? 10. Calidad Total

Muchos pequeños empresarios comenzaron a tomar contacto en la

Argentina con los conceptos de la gestión de la calidad como nueva y obligada orientación de la organización del trabajo y la administración de los recursos en la empresa para tornarla moderna y competitiva. Podemos afirmar nuestra convicción de que la empresa que en el futuro no gestione calidad, esto es, que no demuestre su capacidad de satisfacer los requisitos de sus clientes y de superar constantemente las expectativas de los mismos a través de los productos que ofrece y/o los servicios que presta y no dé evidencias de la alta capacitación de su personal, del respaldo general, garantías y servicios de post venta al consumidor, perderá cada vez mayor participación en los mercados a favor de la competencia que sí la gestione.

Aproximadamente el 80% de las empresas del mercado nacional son

PYMES y todas ellas pueden aplicar sin dificultades los ocho Principios Generales de la Calidad establecidos por la ISO, porque son perfectamente accesibles y ajustables a todo tipo de organizaciones, sin importar su escala de planta.

Incluso algunos de estos principios también han sido incorporados por

algunos dirigentes, como valores empresariales dentro de su escala institucional. El desarrollo del tema excede la pretensión del libro, razón por la cual sólo nos limitaremos a reproducir los principios que el Comité Técnico de la International Standarization Organitation (ISO), publicó en 1997 bajo el título “Principios de Gestión de la Calidad y Guías para su aplicación”, de cuya autoría y fuente tomamos la siguiente información, luego de obtener el permiso correspondiente por parte del Instituto IRAM de Córdoba:

Principio de la calidad. “Regla o creencia fundamental y abarcadora

para liderar y operar una organización, enfocada a mejorar continuamente el




desempeño a largo plazo, concentrándose en los clientes y al a vez apuntando a las necesidades de todos los otros actores sociales”. 1. Enfoque al Cliente. “Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo

tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con los requisitos de los mismos y esforzarse por superar constantemente sus expectativas”.

2. Liderazgo. “Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la

organización. Deben crear y mantener un ambiente interno en el que la gente pueda participar de lleno en el logro de los objetivos de la organización”.

3. Participación de la Gente. “La gente de todos los niveles constituye la

esencia de una organización y su total participación permite que sus habilidades sean utilizadas para beneficio de la misma organización”.

4. Enfoque de Proceso. “Un resultado deseado es logrado de manera más

eficiente cuando los recursos y actividades relacionadas, son manejados como procesos”.

5. Enfoque de Sistema de Procesos por parte de la Dirección. “Identificar,

comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para el logro de un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una organización”.

6. Mejora Continua. “La mejora continua debería ser un objetivo

permanente de la organización”. 7. Enfoque objetivo en la toma de decisiones. “Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de hechos, datos e información objetiva”. 8. Enfoque en acuerdos de mutuo beneficio con Proveedores. “Una

organización y sus proveedores son interdependientes y una relación de mutuo beneficio amplía la capacidad en ambas, de general valor”.

Por lo dicho, la calidad total como valor agrupa a estos ocho principios

como subvalores componentes, y todos ellos impactan no sólo sobre cuestiones que se refieren a la gestión de las empresas sino también y como es evidente, en las actitudes y conductas profesionales de las personas que las integran. Es por ello que los difundimos en las MIPYMES y alentamos a sus dirigentes a ponerlos en práctica, porque los resultados positivos se ven de inmediato y porque éstos elevan a las empresas hacia superiores plataformas profesionales de gobierno y gestión. Estos principios no deben cumplirse, deben “vivirse” como un estilo cultural que trascienda a la empresa en toda su extensión e impacte además en su entorno.

11. Orientación al Cliente




Parece un contrasentido incorporar al cliente como un valor innovador, cuando sabemos que desde el confín de los tiempos se lo ha considerado como tal (“El cliente es el rey, El cliente siempre tiene la razón”, etc.). Sin embargo, en la empresa moderna, el cliente es ahora considerado en una forma más compleja y polifacética, que lo define mejor como concepto y que además arroja luz sobre el modo de aumentar realmente las probabilidades de satisfacerlo, retenerlo y fidelizarlo, con una metodología científica y resultados previsibles.

El enfoque al cliente es el primer Principio General de Gestión de la

Calidad internacionalmente aceptado (como ya lo vimos en el punto anterior), el cual establece que todas las organizaciones dependen de sus clientes y del grado de satisfacción percibido de los productos y servicios que se le ofrecen. Sin embargo, el concepto no queda circunscripto al mero acto de transacción en sí, sino que alude más al cumplimiento de expectativas explícitas e implícitas y esto extiende la idea de cliente, abarcando sujetos que normalmente no eran considerados como tales por el empresariado y por lo tanto, no eran foco de su interés en el pasado.

Podemos ensayar una nueva definición de cliente diciendo que “es toda

persona, grupo de personas, entidades, autoridades, organismos e instituciones internos y externos a la empresa, capaces de imponerle el cumplimiento de requisitos”. Entonces el cliente ya no es sólo una persona sino muchas y todas deben ser contempladas por igual en el plan de satisfacción de sus necesidades y expectativas particulares.

Comprender cabalmente el concepto cliente es fundamental para

gestionar calidad. Se sabe que el cliente típico cubre cuatro roles que bien pueden estar aglutinados en una sola persona o repartidos en dos o más. Así distinguimos el cliente que compra, del que financia, del que usa el producto y del que influye en su compra. Si no se identifica claramente qué personas cubren estos roles puede que se le esté vendiendo un producto a la persona equivocada o que en el discurso de ventas no se hayan previsto los mensajes y meta mensajes anticipatorios que satisfarán las demandas de los cuatro. Muchas veces los vendedores creen tener convencido al cliente que está por comprar un producto y prepararse para un cierre de trato, pero la operación se cae porque quien usará el producto, quien pagará la compra o quien opinará sobre el mismo no se siente satisfecho en algunas de sus expectativas implícitas y de fondo, y hasta puede que no se encuentren presentes en ese escenario de venta.

Además de las exigencias particulares del cliente, también el uso

previsto o la aplicación especificada destinados, obligan de por sí a los empresarios a diseñar y desarrollar productos y servicios que se adapten perfectamente a las funciones que cumplirán.

Los organismos gubernamentales nacionales, provinciales y municipales

con sus respectivas normas legales, regulatorias y reglamentarias sobre innumerables materias, también imponen obligaciones que deberán ser cubiertas por el empresario moderno, a riesgo de ser sancionado o provocarle




pérdidas de recursos. Por lo tanto, los organismos públicos también son clientes a ser satisfechos. Qué decir de los vecinos o de las organizaciones ambientalistas, que podrían verse afectados por la producción de bienes. Ellos suman sus expectativas las que esperan ver satisfechas por parte de los empresarios. Citamos por caso una fábrica de productos alimenticios radicada en un barrio, que tuvo que elaborar complejos filtros en sus toberas y chimeneas a los efectos de no contaminar el aire con el aroma de las cocciones que se realizaban dentro, aun cuando los mismos no eran de hecho, del todo desagradables. Pero el olor extraño implicaba contaminación y la mentalidad ecológica que aumenta en el presente, motivó a la gente a accionar sobre los organismos de contralor. Por ende, la empresa tuvo que invertir recursos en subsanar lo que fue considerado un defecto de diseño en la planta.

Las empresas cohabitan un medio ambiente compartido con la sociedad

y es por ello que deben integrarse profundamente con las comunidades con las que se ven involucradas, participando activamente en la creación de fuertes lazos de pertenencia mutua a partir de intercambios beneficiosos en doble vía. A esto se lo denomina en el presente “Responsabilidad Social” y lo hemos citado también en oportunidad de referirnos al espíritu misionero y comunitariamente trascendente que implica de por sí desempeñar el rol de empresario. La comunidad es de hecho un cliente más de las empresas.

Dentro del grupo de clientes externos que estamos citando, también se

comprobó que los proveedores de bienes y servicios (que tienen a las empresas como sus clientes), lo son a la vez de las mismas toda vez que su necesidad y expectativa de cobrar en tiempo, forma, cantidad y calidad de medio de pago deben ser cumplidas, a riesgo de perder la cuenta corriente y el suministro de los bienes o servicios que comercializan. Entonces vemos que el proveedor también es un cliente que debe ser satisfecho, y esto se ve reflejado en el octavo Principio General de la Calidad que exige el establecimiento de acuerdos de mutuo beneficio con los mismos, a los fines de garantizar la gestión de la calidad y agregar valor conjuntamente.

Lo más innovador a nuestro criterio lo constituye el concepto de cliente

interno. Los propietarios y/o inversionistas tienen sus necesidades y expectativas, los directivos y gerentes las suyas, y lo propio pasa con los empleados operativos. Todos mantienen sus propias expectativas, algunas explícitas y muchas implícitas y cuando los proveedores internos no satisfacen a sus clientes internos en tiempo, forma, cantidad y calidad esperadas, la gestión de la calidad colapsa en términos de eficiencia y eficacia. Por lo tanto, es muy importante que la fluida comunicación dentro de las organizaciones enfoque parte de su misión a la explicitación y divulgación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas internas, o sea los clientes internos, a los fines de asegurar la consideración de todas las demandas y requisitos que esperan ser satisfechos, o en caso contrario, negociados.

Finalmente, se ha extendido el concepto de cliente a los procesos

individuales de orden consecutivo, al decir que el elemento de salida de un




proceso se convierte en el elemento de entrada de uno o más procesos posteriores. Esto implica que si el proceso anterior no diseña y desarrolla sus labores siguiendo las pautas o requisitos preestablecidos e impuestos por sus destinatarios internos y no procuran obtener los resultados esperables, la gestión de la calidad se interrumpirá en ese punto al producirse la no conformidad del producto semielaborado. 12. Servicio

Materias como Economía enseñan que las empresas pueden dividirse en tres sectores. Así tenemos las de producción, las comerciales y aquellas de servicios, entendiéndose estas últimas como la transacción o contratación de prestaciones, a saber: contabilidad, asesoría impositiva, limpieza, seguridad, paisajismo, marketing, entretenimiento, organización, etc. Sin embargo, hoy esta clasificación ha perdido algo de vigencia, por cuanto no existe ninguna empresa que pueda sobrevivir, rentar y crecer en el mercado moderno si no está dispuesta a prestar servicios adicionales sobre los bienes que ya ofrece o incluso a los mismos servicios que ya presta. Los clientes anhelan verse constantemente sorprendidos con nuevos y mayores servicios extras, prestados por sus habituales proveedores de bienes “y de servicios”. Es un hecho que los clientes no disfrutan la necesidad de reemplazar bienes y proveedores ya conocidos, aunque cada tanto necesiten probar nuevos y debamos aceptar esta libertad como nuestro límite natural a ser prestadores. Pero sabemos que si las empresas no despliegan una gama cada vez más amplia de servicios al cliente, pierden las ventajas competitivas que pudieron contar alguna vez y son sustituidos por otros más aptos.

El nuevo significado que se le da hoy al servicio y por el cual adquiere

tanta relevancia en el presente como valor innovador, es el logro de la real percepción por parte del cliente, del sentido ulterior, trascendental o superior que tiene el trabajo para quienes lo hacen de modo excelente con auténtico desinterés personal, simplemente porque sí y como una tendencia gentil y natural del hombre que los presta. Esta es la plataforma actitudinal básica del servicio, pero hay trasfondos más sutiles detrás de este valor cada vez más apreciado por el cliente y tienen que ver con la emotividad, la contención y el intercambio afectivo.

Las personas de bien buscan humildemente nuevos y mayores espacios y

oportunidades para poder expresar su amor por el prójimo de alguna manera, mediante el ejercicio de acciones en su favor en la forma del servicio, sin buscar otra recompensa que haberse sentido útiles para los demás porque eso enriquece de sentido a sus vidas.

Sabemos que servir significa básicamente atender, apoyar, asistir,

auxiliar o ayudar, o sea, todo lo contrario de abandonar y desconsiderar, pero hemos encontrado que en la nueva mentalidad de los empresarios, el verbo servir hace mayor énfasis en lograr resultarle valioso al cliente, al resultarle útiles a través de su trabajo y sus productos. De allí que el servicio como nuevo valor empresarial sea incorporado a las escalas, casi universalmente, enarbolando la bandera institucional de la entrega generosa hacia el cliente




en forma de acciones que le sirvan y generen en el mismo, la percepción de valor agregado desde la utilidad y el desinterés.

La Madre Teresa de Calcuta en tal sentido decía que “¡el hombre que

no sirve para servir, no sirve!…..” aplicando un doble sentido (literal y semántico) a la parte final de su expresión: 1. La persona que no presta servicio y 2. La persona que es inútil o no sirve para nada ni nadie, por no ponerse al servicio de los demás. Inspirados en ello, hemos creado un lema para nuestra empresa: “Profesional y humanamente, servir para servir”. Para nosotros, este lema encierra un profundo sentido constructivo y motivador.

En nuestro caso particular, entendimos que en lugar de fijarnos como

visión empresaria grandes objetivos (ya sea de renombre, reconocimiento, liderazgo o participación en el mercado), mucho mejor resulta establecer como meta el logro y consolidación de una actitud personal humilde y disponible, de carácter intemporal y esencialmente trascendente a lo material. Si hoy logramos servir y ser útil para alguien, ya podemos sentirnos plenamente realizados, aun cuando la posibilidad de ser útil para otros en el futuro no se ve agotada por el servicio prestado y sigue estando allí presente, como potente motor propulsor de nuestra voluntad y entusiasmo, profesional y humano.

Deseamos enfatizar que si la satisfacción del consumidor moderno pasa

por adquirir y utilizar productos y servicios diseñados y desarrollados para superar sus expectativas de beneficios. El servicio que presta la empresa a sus clientes antes, durante y después de la compra es la clave secreta de la retención y fidelización de los mismos. Para lograr esto, las organizaciones no deben hacer foco en el bolsillo de sus clientes sino en el intrínseco valor humano que cada uno de ellos tiene y por su elección de compra.

No existe milagro y obra más maravillosa sobre la tierra que la

existencia del hombre. Estamos convencidos de que los más satisfactorios sentimientos de autorrealización del empresario surgen de su profundo conocimiento, de su relacionamiento, del descubrimiento de su íntimo valor personal y de la enorme riqueza que guarda dentro en su corazón y mente, no sólo de suplir sus necesidades básicas. Cuando se logra esto a través de la interacción comercial y transaccional, puede extraer enormes satisfacciones personales, y obtener las grandes recompensas que constituyen las estrechas relaciones afectivas y fraternas construidas y perdurables en el tiempo, contando al cliente como amigo de la casa.

Más hondo en el análisis, decimos que el servicio es en esencia una

manifestación de amor desinteresado o de algún nivel de afecto incondicional por los demás o por el trabajo y contaremos una anécdota que fundamenta nuestra afirmación. En cierta ocasión de salida familiar a un parque, pudimos observar que a pocos metros de donde nos encontrábamos, existía entre unos árboles, un rústico refugio de alguna persona, seguramente indigente. Un perchero de alambre retorcido e improvisado con algunas bolsas plásticas colgadas, un colchón sucio y raído, algunas latas manchadas de hollín y un




pequeño espacio lleno de cenizas, nos daban indicios de que allí se desarrollaban actividades con regularidad.

A los pocos minutos vimos llegar dos vagabundos, ocupantes del espacio

descripto y nos sorprendimos por un hecho conmovedor. Habían rasgado tiras de tela y atado sus puntas a modo de cordón, para sujetar a un perro que poseían como mascota y que con mucha satisfacción traían consigo. Bien sabido es la predisposición natural de los canes a las reciprocas demostraciones de cariño con las personas y a convertirse en destinatarios del afecto de sus dueños. Al llegar ataron la cuerda a un árbol, para no correr el riesgo de perder tan preciada posesión afectiva y uno de ellos acarició con cariño la cabeza del animal.

Luego reflexionamos en familia cuán imprescindible es para el hombre

amar y ser amado, servir y ser servido, cuán potente es el impulso natural del alma humana que lleva a un indigente que no tiene siquiera alimento para sí, a poseer un sujeto (aunque animal) que le brinde oportunidades de servirlo ya sea prodigándole caricias o procurándole un magro sustento. Resulta evidente que el servicio al prójimo, arroja como dividendo un inconmensurable sentimiento de utilidad y valor personal tan poderoso, que ni el más desposeído materialmente puede contener ese impulso natural que puja desde el interior de su corazón. La esencia del hombre es la bondad y el amor. Solo las dificultades de la vida y la inmadurez de las sociedades, nos hacen perder a veces la memoria de esta condición y nos convierten en personas ásperas y desagradables.

Afirmamos que en el futuro, el auténtico espíritu de servicio

desinteresado demostrado por las empresas hacia la comunidad que la contiene y que forma su entorno, será valorado y alentado por ésta en forma creciente con respuestas favorables y estimulantes. Las empresas deberían reinvertir en una medida razonable parte de sus utilidades en la comunidad para integrarse en ella más positivamente y para promover mejoras en la calidad de vida de sus habitantes. Como empresarios, profesionales o simples ciudadanos, el dar y recibir ayuda a gratuidad nos alienta, nos motiva y nos conduce seguramente a todos por igual, hacia la evolución espiritual y humana a través de las manifestaciones de nuestro amor en acción: el Servicio. 13. Innovación

Algunos empresarios que contemplaron la innovación como valor lo hicieron desde el punto de vista del producto, maquinaria o dispositivos en sí. O sea, estar a la vanguardia en la incorporación de bienes de última tecnología o proponer nuevos productos no tradicionales que se agreguen al mix de oferta típico del negocio. Este valor como atractivo para los clientes, implica que los mismos pueden acudir a estas empresas seguros de que encontrarán las versiones más nuevas del producto que buscan y que se sorprenderán hallando otros que no imaginaban.




Sin embargo, innovación también significa invento y creación y así, este valor fue incorporado a la escala institucional de una empresa que fabrica equipos de biomedicina, por cuanto el diseño y desarrollo de nueva tecnología de vanguardia en ese rubro, es un requerimiento obligatorio para las empresas que se mueven en el ambiente de la salud.

La innovación también debe ser entendida por los empresarios como

cambio, modificación o transformación en todos los órdenes. Esto implica que el dirigente deba innovar internamente en su empresa en términos de corregir y mejorar constantemente sus sistemas de gestión. En tal sentido, la innovación como valor no es de aplicación exclusiva sobre los inventores de productos y servicios, sino una nueva obligación que asume el empresario moderno, quien debe crear y probar de modo permanente distintas formas de trabajar y administrar sus recursos, procurando alcanzar crecientes niveles de excelencia del binomio eficiencia/eficacia. 14. Crecimiento

Algunos empresarios encuentran en el crecimiento como valor integrado en su escala representativa su principal factor motivacional, de modo tal que mientras observen que sus escalas de planta o número de sucursales o cantidades almacenadas de stock crecen, pueden sentirse realizados y seguros de estar cumpliendo con su misión, garantizando la supervivencia de su empresa.

Sin embargo, a partir de este estudio, pudo demostrarse que el

crecimiento solo puede (y debe) sobrevenir luego de garantizada la supervivencia y la rentabilidad de una determinada escala de planta presente. Esto significa que no es recomendable crecer cuando la o las unidades económicas actuales no dan la rentabilidad esperable. En segundo lugar, no se aconseja a las MIPYMES crecer a costa de sacrificar utilidades presentes superiores al 20% como máximo, por un término no mayor de 24 meses. Posteriormente, se deberá recuperar el nivel de rentabilidad original, para luego exigir sobre esta base, la obtención de mayores dividendos que los originales a partir de la economía de escala lograda.

Normalmente, los primeros seis meses de existencia de una nueva

unidad económica sirven para estabilizar su punto de equilibrio y luego se requerirán en promedio unos dieciocho meses más para consolidar su rentabilidad y toma de mercado.

En definitiva, decimos que crecer por crecer, sin una planificación de

las acciones y prudente medición de los riesgos, dista mucho de ser un valor en sí mismo sino por el contrario: el crecimiento mal planificado podría convertirse en la causa del debilitamiento o la quiebra de un negocio.

Algunos empresarios consideran al crecimiento como una dinámica que

asegura la sostenibilidad o la solidez económica de la organización a largo plazo, lo cual también entendemos como un error de apreciación. Pasar de ser punto a ser banca, económicamente hablando, depende más del nivel de




excelencia que logren el plan estratégico institucional, el plan comercial, la política de compras, los controles de gestión, la mejora continua, la calidad del capital humano desarrollado y la estructura administrativa simultáneamente.

Vemos que ciertos pequeños empresarios que buscan crecer movidos

por buenas intenciones, pierden el foco al manejar cada vez más dinero en sus cajas diarias, sin tener noción cabal de si están perdiendo o ganando en general, porque puede ocurrir que:

a. Carezcan de sistemas administrativos capaces de brindar esa

información.

b. No desarrollen sistemas de compras y abastecimiento altamente

eficientes.

c. No cuenten con personal de confianza en puestos clave.

d. No se ejerzan todos los mecanismos de controles necesarios.

e. Desconozcan el manejo de bonificaciones y descuentos que sobre los

precios realizan los vendedores en el mostrador, en su afán de cerrar

mayor cantidad de tratos.

Esto se da más cuando el crecimiento en unidades económicas no va acompañado del respectivo desarrollo y ampliación del departamento administrativo, tanto en cantidad de personal y competencia profesional, como en la incorporación de la más moderna tecnología en sistemas.

A favor del crecimiento como valor, recomendamos a la dirigencia

romper siempre su zona de confort o comodidad lograda, fijándose nuevos y superiores objetivos cercanos que generen la motivación del desafío y garanticen riesgos leves de pérdidas. Una vez que se conquistó ese terreno antes desconocido, ya la capacidad de la empresa aumentó alcanzando una nueva zona de confort que puede volver a quebrarse con un nuevo desafío en idénticas condiciones. Claro está que siempre existieron los temerarios en el mundo, que no sentirían suficiente estímulo y adrenalina si siguieran nuestro consejo basado en otro valor que bien se desarrolla con la edad: la prudencia. 15. Informalidad

Muchos nuevos empresarios y jóvenes empleados demandan el establecimiento de relaciones interpersonales desacartonadas en su entorno. Este movimiento de considerar la informalidad como valor es de reciente aparición (de acuerdo a nuestra experiencia profesional), y se funda en la creencia de que el mismo agrega o asegura mayor calidad en eficiencia y eficacia de la gestión general de la empresa. Este enfoque está en pleno proceso de observación y estudio particular de nuestra parte. Aún no hemos acumulado suficiente evidencia como para realizar mayores aportes de orden conclusivo al lector.

Solo diremos que en algunos casos de excesiva informalidad, registrada

por parte de algunos dirigentes de empresas, se evidenciaron repercusiones negativas sobre el comportamiento profesional de los empleados debido a la




confusión de roles y/o falta de distancia o diferenciación razonable de los respectivos niveles jerárquicos, lo cual devino en el debilitamiento del poder y autoridad de la dirección.

En otros casos, pudimos observar que la informalidad extralimitada era

producto de conductas evasivas compulsivas de los dirigentes, que utilizaban la constante transgresión de las formalidades como modo de crear forzadamente ambientes relajados, en los que sintieran menos presión y estrés a la hora de analizar temas altamente complicados y de tener que tomar las decisiones más importantes sobre los mismos.

En lo personal, consideramos poco apropiado desdibujar los roles

profesionales que demanda cada puesto dentro de la organización. Aconsejamos mejor la planificación de distintos momentos psicológicos en la vida de la empresa, en los que no sea necesario mezclar los roles. En tal sentido, la dirigencia moderna deberá improvisar y también establecer formalmente calendarios de eventos internos, en los que se diferencien claramente los momentos propios de la actividad laboral con sus roles administrativos, de aquellos que, como estados interruptores positivos y beneficiosos, son pasatiempos donde la autoridad se relaja mostrando su costado más humano. Finalmente, deberán generar momentos íntimos y privados con los empleados, donde la apertura de la relación va más de persona a persona, permitiendo forjar lazos íntimos y profundos donde la comprensión mutua generada por esos encuentros, iluminará los momentos más conflictivos. En tal sentido, la informalidad como valor resulta muy beneficiosa para la empresa.

16. Flexibilidad

La flexibilidad como valor en la administración de las empresas ha sido malentendida desde tiempos remotos en las PYMES nacionales. La total desestructuración, débil o inconsistente conducción, manejo intuitivo de las situaciones, creatividad, temeridad, inconsciencia y constante improvisación. Debido a que la gran mayoría de los empresarios hoy vigentes pertenecen a una generación en la que no prevaleció mayoritariamente el estudio de grado y afín a lo empresarial, debieron manufacturar sobre la marcha sus propios modelos y estilos de dirección y gestión, todo mediante el método de la tradición oral, ajeno a la documentación escrita y con base en el ensayo y error.

Algunos empresarios incluso dirían que la flexibilidad, como anarquía y

negación o contra cara de la estructuración organizacional y administrativa y de la planificación, fue la causa de su éxito gerencial, porque han llegado a crecer mucho a pesar de los grandes inconvenientes que padecieron y la mala calidad de vida que la desorganización les trajo aparejados. Improvisaron todo el tiempo y aun así crecieron; sobre esta evidencia poco se puede confrontar.

Pero sabemos que no fue la flexibilidad y la desestructuración los

factores del éxito de muchos de ellos, sino seguramente la permisividad y vulnerabilidad del sistema económico del país, que dejaba grandes zonas




liberadas para la evasión, un tema concerniente al eje de este libro, los valores empresariales. Lo cierto es que en el pasado, el grado de evasión impositiva y previsional alcanzó niveles absurdos. En los años previos a los 80’ la evasión generalizada llegó a estimarse en su conjunto en el 50 o 60% del giro total de la economía.

De este modo, al natural margen de contribución marginal bruta o

utilidad que calculaba todo empresario, se sumaba la evasión de IVA, IIBB, Comercio e Industria, Convenios Multilaterales, Ganancias (réditos por entonces), Bienes Personales o Ganancia Presunta, etc., además de las contribuciones patronales entre otros impuestos. Ni hablar de las pingües ganancias que regalaba la inflación al empresario, que sin ningún esfuerzo de su parte podía darse el lujo de ser ineficiente, comprar mal y vender peor porque de todos modos, la inflación galopante del 33% mensual que llegamos a vivir se encargaría de diluir los pasivos mal generados por su impericia. Muchos empresarios tuvieron así la extraña oportunidad de sentirse exitosos, cuando objetivamente no fueron grandes conductores ni empresarios sino gente muy afortunada, beneficiada por un país en ruinas, sin inversión en tecnología gubernamental y con agentes del estado sobornables.

Esto cambió a ritmo acelerado y hoy los empresarios deben saber crear

estructuras y sistemas de gestión que aseguren utilidades razonables si quieren propulsar proyectos y continuar vigentes en el mercado. Cuando hace quince años un ministro de economía habló del advenimiento del “peine informático”, esto se creyó una utopía, pero hoy es una realidad contundente: avanzamos inexorablemente hacia el blanqueo total de la economía merced al entrecruzamiento automático de datos de los contribuyentes. Aquel emprendedor que en el presente imagine proyectos con una rentabilidad construida sobre la base de la evasión de cualquier tipo, no pertenece a la nueva generación de profesionales que demandará la empresa moderna. Muy por el contrario, los jóvenes empresarios de la nueva generación de profesionales que se suma al equipo dirigencial de la actualidad, tienen mucho más clara la idea de crear emprendimientos sustentables desde el vamos, con base a la creación de estructuras organizacionales lógicas y sistemas de gestión de la calidad, como los fundamentos de la rentabilidad, el crecimiento y el éxito empresario, sin considerar demasiado las posibilidades de evasión.

Cabe resaltar que no se incluye dentro de este comentario, la

autofinanciación de proyectos que algunos directivos encaran a conciencia en base al endeudamiento impositivo, ya que muchas empresas encuentran más convenientes las tasas y negociaciones con entes gubernamentales, que las mismas con la banca pública y privada, que poco parecen apoyar a los empresarios.

En cuanto a la lectura de la flexibilidad como valor aplicado sobre la

conducta humana, lo encontramos en forma bastante recurrente en las empresas que atendemos y se expresa en la forma de tolerancia, complacencia, docilidad y adaptación en una parte de las personas que las integran. La capacidad de amoldarse a los cambios de escenarios y las nuevas




circunstancias, demanda de creatividad e improvisación en la toma de decisiones y en la eventual transgresión a las normas de trabajo previamente establecidas, para la gente que no las puede cumplir por cuestiones humanas y personales o por cuestiones de mercado, eso es flexibilidad bien entendida. En las relaciones interpersonales, no podemos negar que la falibilidad natural del hombre, demande entre nosotros la concesión mutua de disculpas y comprensión anticipadas, ya que nos resulta imposible prometer que jamás fallaremos ni nos equivocaremos en alguna medida. Frente a esto, la flexibilidad como valor es fundamental.

En lo que respecta a la flexibilidad aplicada en la gestión, las empresas

deberían llegar a contar al menos, con un 70% de sus tareas y funciones documentadas a través de los manuales a los que ya hicimos referencia, y dejarse un margen del 30% para improvisar o romper normas cuando esto asegure un mejor resultado en la gestión o garantice la sobrevivencia a una crisis. 17. Humanismo

Los empresarios que asumen el humanismo como valor lo hacen sobre la convicción de que el bienestar o calidad de vida del hombre debe prevalecer sobre los aspectos más materiales que caracterizan a toda organización. Esto significa que la institución y el trabajo dentro de ella, se diseñan y desarrollan en función de servir al hombre como misión primordial y no en sentido inverso. No se debe obligar al hombre a que se adapte a caprichosas formas funcionales de gestión pero en todo antinaturales, lo que suele conllevar a que se lo cosifique, considerándoselo un engranaje sin valor intrínseco y con carácter consumible y renovable.

Lo dicho vale tanto para un empleado operativo, para un gerente y

hasta para los mismos directores de la empresa. Muy a menudo, debemos contener mental y emocionalmente al personal jerárquico que soporta las peores presiones psicológicas y ven desarticuladas sus vidas particulares, agobiados y asfixiados por las responsabilidades mal equilibradas de sus puestos gerenciales.

Humanismo significa que la estructura de la organización debe

contemplar las necesidades de los grupos humanos que la integran y que, a su vez, dichos grupos deben considerar apropiadamente la satisfacción de las necesidades de las personas incluidas en cada uno de ellos. El individuo deberá subordinar parte de sus intereses personales a los mayores intereses grupales y éstos, a su vez, a los institucionales para garantizar el éxito de la organización. Esto se logra ocupando puestos de trabajo diseñados de modo ergonómico, lo que garantiza la seguridad e higiene de los mismos, le facilita el acceso a los recursos, materias primas, insumos, herramientas, dispositivos y le proveen instalaciones que le garantizan el cuidado de su salud física y psicológica, logrando que el hombre se desarrolle dignamente en su trabajo dentro de un clima laboral altamente saludable, satisfactorio y feliz.




Hemos comprobado que los empresarios que se admiten humanistas, han logrado conjugar muy bien este valor con la generación de altas ganancias, sin enfrentarse por ello a posiciones conflictivas entre estos dos enfoques de requerimiento necesario en el nuevo modelo de la empresa moderna. 18. Calidez humana

En el 2000 una empresa de Córdoba, distribuidora mayorista y minorista de alimentos, agregó como slogan de su marca la conjunción de dos valores que se reforzaban entre sí: Calidad y Calidez. Posteriormente, en el 2006 una empresa textil mayorista adoptó el mismo lema, el cual conserva hasta hoy. Más recientemente, en el 2010 una tarjeta de crédito sumó exactamente el mismo binomio asociado a su marca en sus campañas publicitarias. Más allá de los derechos de autor que seguramente nadie se reclamará entre sí, es notable cómo la dirigencia de estas tres empresas de rubros tan dispares, sintieron representados en esos dos valores unidos, una síntesis capaz de comprender el eje medular de las necesidades a satisfacerle a sus clientes.

Al parecer, los consumidores que necesitan alimentos, los que buscan

indumentaria y los que requieren crédito para sus compras, todos ellos están esperando percibir del producto/servicio adquirido altos niveles de calidad (ya lo tratamos en el libro como valor aparte) y antes, durante y después del proceso de adquisición en sí, sentir la invaluable calidez humana aplicada a un trato deferente y personalizado.

Al estudiar el impacto de estos valores, realizamos una lista de

deducciones y apreciaciones que podrían explicar el por qué de la importancia de la calidez humana como valor, a saber:

1. El consumidor proyecta expectativas a satisfacer, en forma simultánea

sobre el producto/servicio, sobre el vendedor y sobre la empresa. Esto significa que sus necesidades son de orden muy complejo y satisfacerlas todas, para lograr su retención y fidelización, resulta para la dirigencia empresaria una obligación y una acción difíciles de cumplir y planificar.

2. Ya hablamos dentro de los Valores Tradicionales lo que representa la

confianza cuando se alude a ella en términos institucionales, visto desde el enfoque del cliente. Esto significa que el logro de la percepción del valor confianza en la institución por parte del cliente, integra el plan de acciones de retención y fidelización que debe emprender la empresa como agente responsable.

3. En cuanto al producto/servicio, dependerá de su correcto diseño y

desarrollo basados en las necesidades del cliente, el uso previsto o la aplicación especificada, el cumplimiento de los requisitos legales o regulatorios y la satisfacción de las exigencias organizacionales,




asegurando que su calidad o características inherentes satisfagan y superen las expectativas del cliente y así se lo retenga y fidelice.

4. En cuanto al personal abocado al trato con el cliente, no cabe duda que

debe ser capaz de empatizar emotivamente con el mismo a los efectos de abrir espacios de comunicación profunda; debe ser capaz escucharlo activamente para que éste se abra y exprese con libertad y debe lograr altos niveles de comprensión y contención de sus ansiedades en la forma de las necesidades, intereses y preocupaciones que le son propias. Cumplido esto, el vendedor cubre su cuota de responsabilidad en el ejercicio de la acción de retención y fidelización del cliente.

5. Al parecer la porción mayoritaria de la sociedad ha logrado adaptarse a

las normas culturales de convivencia y espera que por ello se pueda vivir en paz en las relaciones humanas con personas desconocidas mediante un trato protocolar y estructurado. Sin embargo, consideramos que el temperamento del argentino es básicamente emotivo y desea sentirse valorado por el vendedor, quien debe brindarle como muestra de su consideración personal, un trato cálido que trasunte cariño, ternura y empatía, sin necesidad de verse por ello desdibujados los roles individuales y la distancia saludable entre vendedor y cliente, ni invadirse mutuamente sus privacidades.

6. Finalmente hipotetizamos que los modernos sistemas de contacto con los

clientes parecen haberse enfriado y despersonalizado a partir de la conversación remota mediante la aplicación de los medios de comunicación vigentes (por ejemplo: contac center), y que tarde o temprano la empresa moderna deberá asegurar que el cliente vuelva a sentirse realmente contactado por las empresas que lo proveen, principalmente como ser humano y poniendo énfasis en el valor intrínseco que la misma tiene como tal.

En función de todo lo dicho, creemos que la clave para lograr la

percepción de calidez por parte del cliente depende de la aplicación de un segundo valor asociado a la misma y se trata de la sinceridad. Hoy el cliente está muy advertido de las maniobras de manipulación psicológica de las comunicaciones y todo lo que se le diga será minuciosamente revisado por el mismo, a la luz su discernimiento consciente. Si se le mienta pretendiendo hacerle creer que se ha formado una relación profunda de persona a persona cuando para nada es así, no se lo retendrá ni se lo fidelizará jamás. Damos a continuación una lista de tips que garantizarían según nuestra teoría, la construcción de puentes de comunicación cálida y efectiva con los clientes y la creación de relaciones honestas y perdurables en el tiempo, que logren inclinar hacia nosotros su preferencia en la elección de compra, a saber:

1. Jamás adular al cliente y si en la conversación se le destacan virtudes del

mismo, asegurarse que el valor destacado se encuentre en verdad en su persona. No inventar cualidades que no se manifiesten por cierto en el cliente y apreciarlo con auténtica sinceridad (Ejemplo positivo: “Usted es muy observador y no se le escapan detalles”).




2. Asegurarse de que el elogio sea dirigido claramente a la persona que lo

vaya a recibir (Ejemplo positivo: “Usted como cliente es muy importante para nuestra empresa”), evitando las aprobaciones generales, elípticas y despersonalizadas (Ejemplo negativo: “Nuestra empresa aprecia la gran inteligencia de sus clientes”).

3. Mantener la coherencia y la asertividad en el discurso, aprobando lo

bueno y desaprobando lo malo de las negociaciones mantenidas. Ser claros y afrontar las consecuencias de decir algo que seguramente al cliente no le guste escuchar, pero hacerlo con diplomacia y respeto por su sensibilidad (Ejemplo positivo: “Usted es un comprador muy fuerte para nosotros, sin embargo su cuenta corriente está en rojo y por lo general no cumple los plazos pactados para cada pago”).

4. Dosificar los elogios a la medida de las pruebas y las circunstancias. Evitar

exageraciones grotescas que molestarán al cliente. 5. Argumentar debidamente el por qué se lo elogia o se los desaprueba,

dando evidencias y comprobaciones de aquello que se afirma en sentido positivo cuanto negativo.

6. Ser espontáneos en todo momento y mantener la frescura y repentización

del discurso en función de aquello que vaya surgiendo de una conversación desestructurada y fluida.

7. Escuchar el doble de lo que se habla, demostrando total interés por lo que

dice el cliente. 19. Ecología

Como se podrá apreciar más adelante, en ninguna escala de valores empresariales ha sido incluida la ecología como parte integrante. De hecho, ninguno de los dirigentes que participó en el estudio lo mencionó siquiera; sin embargo, sentimos que algunas acepciones de esta palabra ya suenan más familiares en el pensamiento del hombre, por sobre todo en los niños y jóvenes. Es por eso que deseamos hacer un par de apuntes para enfocar mejor la riqueza del valor ecología y ponerlos a consideración del lector, por cuanto se trata de un valor innovador por excelencia.

La ecología hace referencia por sobre todo a la sustentabilidad y

equilibrio del medio ambiente, vigilando la renovabilidad de los recursos productivos y evitar los efectos contaminantes al mismo. Este sentido del valor está ausente en la generalidad de la acción empresaria conocida por nosotros a la fecha, a la luz de la experiencia profesional con más de ochenta organizaciones asesoradas. Por lo general, los empresarios PYMES en su gran mayoría no piensan en términos de ecología desde este punto de vista. Más allá del ejemplo de la contaminación del aire por una empresa alimenticia mencionada en el valor Cliente, no se recuerdan más casos a lo largo de los treinta años de trabajo con empresas. Tampoco se recuerda haber




presenciado una sola reunión gerencial destinada a tratar este tema, ni que el debate del mismo surgiera espontáneamente dentro de alguna.

Sin embargo, muchos empresarios han realizado cursos y

entrenamientos de autoayuda en los cuales la palabra ecología hace más referencia al desarrollo de la capacidad de ser felices, sin lograrlo a costa de la felicidad de los demás. Este nuevo sentido o acepción sí está muy difundido en la consciencia empresarial, más aun a nivel de los jóvenes quienes tienen una nueva concepción de lo laboral en términos de trabajo/alegría y trabajo/disfrute, que colisiona con los viejos paradigmas de trabajo/sacrificio, trabajo/sufrimiento, trabajo/auto-postergación, etc.

La ecología como valor externo, tarde o temprano deberá ser

desarrollado por todas las empresas del mundo y como valor interno aplicado en el clima laboral de la empresa moderna, deberá ser conservado a través de acciones concretas que eliminen la toxicidad psicológica de los ambientes relacionales. La recuperación de la energía psíquica de la persona que fue consumida en el trabajo a partir de su cuerpo, de su emotividad o de su racionalidad, debe estar garantizada por la Dirección a partir de crear planes de administración laboral que incluya estados interruptores programados, que le permitan al hombre desconectarse del estrés del trabajo para recuperar su aire psicológico y así volver luego a la acción, más alerta y refrescado, con mejor rendimiento en su desempeño laboral.

La dirigencia no puede abusarse del agotamiento psíquico de la gente a

partir de la sobrecarga sistemática de las responsabilidades sobre cada puesto, por cuanto los nuevos recursos humanos que brinda el mercado están mucho más alertados sobre este tipo de excesos realizados en el pasado y que seguramente padecieron sus padres. Muchos jóvenes vieron a sus progenitores agotando su vida en el trabajo sin llegar a cumplir jamás la quimera de disfrutar luego, en tiempos de su jubilación. Por lo tanto, la renovación del ambiente psicológico es un eje propio de la ecología como valor.

El teletrabajo ya está permitiendo una mayor ecología que beneficia

tanto a empleados como a empresas. Gigantes desarrollistas de software instalan junto a los escritorios, mesas de ping pong, aros de basquet, sillones masajeadores, televisores, bebidas, catering y bicicletas disponibles para pasear por los jardines a los fines de lograr mejores rendimientos, producto del refresco psicológico.

La dirigencia de la empresa moderna deberá abrir su mente en el

futuro cada día más a la idea de considerar a los empleados, más como socios con intereses compartidos, que recursos descartables y sustituibles en el mercado. De hecho, esto ya es así en muchas empresas en donde algunos empleados que dominan ciencias muy difíciles, ocupan puestos de altísimo rango o cuentan con contactos profesionales irremplazables, son tratados como pares o verdaderos amigos por los propietarios y directivos de ciertas empresas, en ambientes distendidos en los cuales se les abren grandes espacios de participación creativa y contributiva e incluso, decisoria. Esto es ecología, porque la empresa crece a partir de una mentalidad de abundancia




y el empleado también lo hace a la par, en su justa medida y sin costos de una energía no renovable: su vida.




20. Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

La noción de insertar viva y activamente a las empresas dentro de sus comunidades viene formándose desde hace unos veinte años y por distintas ramas de la ciencia y vías del conocimiento.

Así por ejemplo, el Coaching Ontológico, partiendo de la base de

considerar al ser humano como un “ser lingüístico”, o sea, definido por su capacidad de expresión, sentencia que una empresa u organización que reúne a múltiples individuos no es más que “un conjunto de conversaciones, en conversación con su entorno”.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es por lo tanto un diálogo

entre las empresas y sus entornos, promovido por sus dirigentes a los fines de sinergiar recursos e incrementar la eficacia en el muto beneficio. Pero, ¿de qué dialogan? ¿En qué se basa la conversación que propone la RS a las empresas que deciden adoptarla como un valor institucional?

El contenido de la interacción viene perfectamente definido por la

ciencia de la Gestión de la Calidad Total y de sus herramientas propias tales como son las Normas ISO 9000, más precisamente la 9004 que se enfoca en el logro del éxito organizacional sostenido a largo plazo. Su punto 4.2, Éxito sostenido, expresa que: “La organización puede lograr el éxito sostenido satisfaciendo de manera coherente (N del A: Esto entendido como “lógico y/o constante”), las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada, a largo plazo”.

Su punto 4.3, El entorno, afirma en términos generales que la

organización está inserta en un entorno que la afecta directamente, que el mismo estará sometido a cambios continuos y que la organización debería realizar el seguimiento de esto de manera constante para identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas y sus necesidades y expectativas cambiantes, para fijar políticas y estrategias de dirección que resuelvan preventivamente los conflictos que de seguro aparecerán entre la empresa y su entorno.

Esto no significa que las partes interesadas se hayan solo dentro de las

empresas sino además, fuera de ellas, ni tampoco que las mismas se refieran con exclusividad a los clientes, los proveedores o el estado sino que involucra a otras partes que se hallan en la comunidad misma: instituciones, clubes, barrios, asociaciones, escuelas, ONG, bibliotecas, etc., que pueden requerir y también, brindar a la organización, apoyo de alguna naturaleza.

“La RSE puede definirse como la contribución activa y voluntaria al

mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado. Bajo este concepto de administración y de management se

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_ambiental

http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_a%C3%B1adido

http://es.wikipedia.org/wiki/Triple_Resultado

http://es.wikipedia.org/wiki/Triple_Resultado

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresas




engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental”. (Fuente:http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa).

La práctica de la RSE como valor también tiene su punto de apoyo en

un hecho objetivo, el cual se corresponde a la administración de riesgos. Esto proviene del alto impacto negativo en términos de costos y supervivencia que la desconsideración de los entornos provoca tarde o temprano a las empresas que lo hicieron, y al cambio de las legislaciones gubernamentales que fueron obligando a las organizaciones a limitar su libre accionar.

Luego, los pioneros en el desarrollo de la RS como valor, vieron que

esto les brindó a las corporaciones además, un factor diferenciador en el mercado, instalándolos en una nueva plataforma de consideración y aprecio por parte de sus entornos, los cuales en reciprocidad por sentirse beneficiados, colaboraron activamente con las organizaciones ajustándose a los requerimientos de las mismas y suministrándoles mano de obra, exenciones impositivas, preferencia de consumo, sentimientos de pertenencia mutuos, etc.

Otro efecto positivo observado en la práctica de la RSE es que se afecta

positivamente la vida de las personas dentro y fuera de la empresa u organización, lo cual les reporta en satisfacción de necesidades mucho más trascendentales de los hombres, como por ejemplo sentirse honestos, solidarios, comprometidos, involucrados, personas de bien, benefactores, etc., de su sociedad.

La gran mayoría de las empresas MIPYMES argentinas que conocimos a

lo largo del ejercicio profesional en treinta años, no tienen definidas políticas ni estrategias de RS, si bien suelen cooperar con donaciones en mayor o menor medida con algunas instituciones, pero con bajo nivel de continuidad y sin responder a un plan en procura de un fin claro y específico.

Por el contrario, empresarios que pertenecen a asociaciones sin fines

de lucro como Rotary, Leones, Cas y otras por el estilo, sí entiende claramente lo que significa la RS como valor y canalizan su verdadera vocación de servicio y recursos personales/empresariales a través de dichas organizaciones. 21. Consciencia Empresarial

En la empresa llegó el momento de abrir la mente aún más de lo que se viene haciendo y de superar incluso las excelentes metas propuestas por el humanismo, la ética, la moral y hasta la propia RSE si se quiere comprender cabalmente la verdadera misión del empresario y el mayor de los beneficios que le resulte posible otorgar a su entorno. El hombre trasciende la vida en espíritu y éste, desde el interior del ser humano, también clama ser alimentado.




21.1. La cuatro dimensiones de realización del hombre

El ser humano podría sintetizarse como la expresión de una vida desarrollada en cuatro campos de acción bien delimitados, a saber: 1. El propio individuo en sí mismo, 2. La familia, 3. La sociedad y 4. El trabajo.

Toda empresa que exprima el potencial de sus Recursos Humanos para sus

propios intereses económicos y explote laboralmente al hombre afectándolo en forma negativa en el desarrollo de una vida plena e integral, a partir de limitarlo en su capacidad de participación en la sociedad; de perjudicarlo en su proyecto de construcción y amorosa atención de una propia familia o denigrándolo a partir de provocarle, mediante su carga laboral, su degradación física, mental y emocional, no se puede considerar una empresa ecológica ni moderna, sino tóxica para el hombre, característica que obviamente también se refiere a los empresarios que la conducen.

La Conciencia Empresarial que proponemos como filosofía de dirección,

sabe de esto y por ello alumbra el camino que lleva constantemente a mejorar la calidad de vida del Capital Humano de las empresas pero en un total pie de igualdad tanto se trate de propietarios, directivos, gerentes, operarios e incluso, proveedores y clientes.

21.2. Las cuatro necesidades del hombre

La empresa como organización satisface al hombre: a. Sus necesidades y expectativas físicas de alimento, indumentaria, salud,

seguridad, etc., mediante el dinero (sueldo) y otras asistencias.

b. Sus necesidades afectivas, emocionales y de pertenencia, con el desarrollo de relaciones interpersonales que lo hagan sentirse aceptado, incluido y amado.

c. Sus necesidades mentales e intelectuales de conocimientos y

aprendizajes al invitarlo a participar activamente en los procesos de corrección y mejora del sistema de gestión; al reconocer su capacidad profesional; al manifestarle gratitud institucional por sus contribuciones; al premiarlo por el logro de objetivos y al promover su desarrollo profesional y de su capacitación continua, entre otras formas.

Sin embargo, son muy pocos los empresarios que conocen y/o prestan

consideración a la cuarta necesidad vital del ser humano, que es la de trascender en la vida como persona a través de hallarle un sentido ulterior y trascendental a su propia existencia, o sea, una razón de ser del hombre.

Podría pensarse fácilmente que la empresa no tiene responsabilidad ni

vínculo alguno con las cuestiones espirituales pero esto dista mucho de acercarse a la verdad. El empresario moderno que satisface en sí mismo sus cuatro necesidades (incluida la espiritual), se realiza y por ende puede y debe




transferir a su gente, la energía que libera el conocimiento del sentido de misión de su existencia, a todos los niveles y personas que integran la organización y también a su entorno. De esto se trata la Conciencia Empresarial.

21.3. Liderazgo Espiritual

Se inicia el proceso de atracción trascendental (o liderazgo espiritual) sobre la gente y de impregnación de dicha energía espiritual en el cuerpo, corazón y mente de todos los seres humanos que componen la empresa, mediante la divulgación y comprensión asegurada de los conceptos que se vuelcan en el Manual de Inducción en el cual los empresarios hablan de su más íntima Visión y Misión organizacional. En él se ven proyectados y reflejados, así como también su Escala de Valores Empresariales dentro del campo de la ética y la moral y que regirá el comportamiento de todos, primeramente el de ellos mismos, de modo ejemplar.

Sigue luego con el contacto cotidiano de persona a persona, resolviendo el

día a día y demostrando con su propia conducta de vida, cómo los sentimientos de trascendencia espiritual están perfectamente alineados en su personalidad, con el trabajo digno, simple y llano.

21.4. La empresa inmaterial

Aún cuando la palabra empresa sigue vinculada en nuestra mente con ideas terrenales y bienes materiales como edificios, instalaciones, herramientas, equipos, máquinas, materias primas, productos e incluso personas (Recursos Humanos), lo cierto es que en primer lugar, empresa significa “acción” y un empresario no es más que un “hombre de acción”.

De hecho, la acción empresarial como impulso de acometimiento y

motivación es en sí misma inmaterial, y en este sentido de interpretación convengamos, que deberíamos llamar empresarios ya no solamente al dueño de la organización, sino a todos sus integrantes, incluyendo a sus Mandos Medios de Gestión y a sus operarios, así como también a las entidades y personas que interactúan con ella y que la alimentan desde afuera de la misma, las cuales son partes interesadas que la Norma ISO 9004 considera como su “entorno”. Por ende todos “accionan” conjuntamente el movimiento de la empresa a través de coordinar entre sí, sus relaciones humanas profesionales y los recursos disponibles.

Además, la empresa bien entendida, por más materialista que sea, jamás

puede ser separada en su concepción esencial, de cuestiones abstractas e intangibles como lo son los proyectos, las estrategias, las políticas, los objetivos, las metas y los planes que trascienden el tiempo, así como tampoco de la escala moral de valores empresariales e incluso del sueño del emprendedor de crecer y conquistar un mercado.

Por lo tanto hablar de espíritu y trascendencia en la empresa no se trata de

forzar un cariz rosa ni romántico sobre la misma sino por el contrario, de




incorporar vivamente en su desarrollo, la contemplación de una dimensión olvidada pero siempre presente en el hombre: su alma, su espíritu.

21.5. La esencia trascendental del hombre

Aunque hayamos enumerado las necesidades del ser humano y puesto la de trascender espiritualmente a la par de las demás, está demostrado que aunque se logre el éxito en las tres primeras (físicas, mentales y emocionales), si el alma del hombre no se siente satisfecha a partir de otorgarle un sentido superlativo de trascendencia a su vida, ninguno de dichos logros es disfrutado en plenitud, porque no aflora en la persona la alegría por la vida propia de los seres realizados que contagia de entusiasmo sus ambientes, prodiga sentimientos de confianza hacia todos y mitiga la angustia de la espera necesaria hasta la llegada del éxito, gracias a que desarrolla en su personalidad entre otros, el don de la Paciencia.

Muchos son los casos de consultoría atendidos de queridos, saludables y

acaudalados empresarios que no disfrutan “ir a trabajar” a sus propias empresas, porque la frustración constante frente a los problemas los agobia y somete a un sufrimiento al que no le encuentran ningún sentido.

El sufrimiento sin propósito es un absurdo que carcome el alma de todas las

personas, pero cuando se lo sobrelleva en procura de un objetivo noble y superior cambia su naturaleza negativa y se convierte en un sacrificio entendido como “sacro oficio” u “oficio sagrado”, o sea, un acto que dignifica y enaltece la vida del hombre que lo realiza y que muchas personas además, ofrendan a Dios como prueba de su fe y demostración de su amor devocional.

21.6. La esencia trascendental del empresario

Llegó el tiempo en el que se debe abandonar los estériles debates provocados por las dicotomías y la dualidad de la mente que abre espacios irreconciliables entre lo que se designa material o inmaterial, o lo que se considera terrenal o espiritual, y asumir una nueva filosofía empresarial basada en el principio de que “todo es idéntico y diferente simultáneamente”. Esta es una clave fundamental para sobrellevar con éxito un proceso de necesaria integración total de un hombre que ha quedado en el mundo mentalmente escindido, partido, dividido y de lograr fundir sus distintos roles en la vida, en el hombre nuevo e integrado para luego incluir el hombre nuevo en la empresa, la empresa en la comunidad, la comunidad en la sociedad, la sociedad en el planeta, el planeta en el cosmos, el cosmos en la creación y la creación en la divinidad, que es en definitiva nuestro verdadero origen y esencia transcendental sempiterna. No hubo jamás un momento en el que ninguno de nosotros haya dejado de ser un alma espiritual que le da vida a un cuerpo, el cual se desenvuelve en un mundo escuela que le exige como examen final de su aprendizaje espiritual, la aplicación de todos sus dones divinos.

Por lo tanto, un empresario que desarrolle una auténtica Conciencia

Empresarial trascendental será reconocido por todos fácilmente porque los




dones de la Paciencia, el Amor Incondicional, la Veracidad, la Fortaleza, la Sabiduría, la Fe, la Templanza, la Paz y el Gozo que proviene del servicio amoroso a su comunidad, brillarán en su rostro, en su cuerpo y en su personalidad irradiando en todas direcciones una luz que, como faro, guiará a su gente y a la sociedad, hacia la salida de una vida agobiada por el sufrimiento laboral sin sentido. Tal es la misión superlativa del empresario moderno al frente de sus microcomunidades 22. Familia | Familiaridad

Seguramente el lector sienta extraño encontrar dentro de este capítulo estos valores y no en el que englobamos a los tradicionales, sin embargo el desplazamiento al grupo de los innovadores ha sido realizado a conciencia y aguardamos poder justificarlo.

CONSCIENCIA

EMPRESARIAL | ORGANIZACIONAL




Desde principios y mediados del siglo pasado el impulso de la inmigración hacia la Argentina tuvo su causa enraizada en dos guerras con todo el daño moral y psicológico que ello le provoca al ser humano. Es difícil salir de ellas sin heridas en el alma, como lo son el rencor y la consternación que genera de por sí el sinsentido de la guerra y el egoísmo de quienes la proclaman y ejecutan. Aún a sabiendas de que la diplomacia tiene sus limitaciones y que este flagelo siempre es susceptible de aparecer, todo el mundo le teme por igual a los conflictos armados y cree que nunca llegarán, tal como lo pensamos de la muerte.

Si bien es cierto que frente a la misma desgracia todos los hermanos

(aun con diferencias), nos abrazamos en el desconsuelo, la verdad es que esa solidaridad nacida de la angustia del desamparo y el desarraigo de la madre tierra experimentada por los sobrevivientes de la guerra y promovida por la necesaria contención mutua frente al estupor que provocan las bombas y fusiles, apenas puede paliar el estrago mental y emocional que las personas sufren y padecen por décadas internamente, como sufrimientos post traumáticos.

A la Argentina arribaron muchos inmigrantes cargando este pesado e

insufrible equipaje psicológico, aportándole a la cultura nacional una característica actitudinal particular en lo que al valor familia se refiere, en donde la unión no nacía del “amor sino del espanto”, como dice el escritor Jorge Luis Borges. Cada etnia y cultura formó sus grupos de afinidad y mantuvo vivas las tradiciones hasta mediados de los ’70 pero en muchos casos con matrimonios unidos por el temor al que dirán, propio de una sociedad cerrada.

Por algún motivo, el tema de la comunicación y las relaciones

interpersonales sufrieron trabas psicológicas importantes y en consecuencia advino el distanciamiento personal con el desplome de los puentes afectivos que se tendían de corazón a corazón entre los esposos, que a la larga desencadenó una generalización de las separaciones, la cual creció en escalada por treinta años o más. Con ellas, llegó el dolor y sufrimiento provocados a dos generaciones de hijos que luego prefirieron desentenderse de la institución matrimonial y de la familia, como modelos ideales de autorrealización personal en la vida, por considerarlos inútiles y perimidos.

Observamos que esto va cambiando y los jóvenes comienzan a

revalorizar la familia como bien propio y más lentamente, el matrimonio espiritual y formalmente fundamentado, como soporte de la autorrealización humana. Es por ello que estos valores familiares comienzan a ser redefinidos por las nuevas generaciones, desde una mente y corazón más alejados de los episodios bélicos del mundo y de los internos en épocas de guerrilla y dictaduras. Ellos son los dirigentes del futuro y quienes están imprimiendo un nuevo rumbo más integral e integrador en el estilo empresario argentino. Ellos ven a sus organizaciones dentro de un campo laboral y profesional relacionado de un modo más armonioso y equilibrado con los círculos individual, familiar y social, a los cuales prestan creciente atención y consideración en su desarrollo por igual. En conclusión, estamos presenciando el fin de la




sustitución afectiva extraña que llevó a muchos empresarios a lograr el éxito profesional y económico, a costa de sacrificar familias y amigos.

Abocados ahora al análisis de los significados de los valores, podemos

observar que en la empresa una de las acepciones obvias del valor familia alude a los parientes y la progenie que son los herederos naturales del poder, en la forma de propietarios y dirigentes en los órganos de gobierno. Como se cuentan ya demasiados fracasos de empresas familiares en la historia, provocados por los problemas de transferencia del poder a las generaciones siguientes, hoy la corriente que está cobrando fuerzas es la de protocolizar las sucesiones a través de negociaciones preventivas realizadas en el ámbito de las Asambleas Familiares y los Consejos de Familia como órganos de gobiernos del Sistema Familia, logrando fijar nuevos y mayores estándares de profesionalismo y competencia de los directivos del futuro.

También comienza a resultar más común hablar de evaluación del

desempeño de los familiares por metodología científica para revalidar su liderazgo, algo que aún es incipiente pero antes ni siquiera era pensado: los que ostentaban el poder manejaban toda la información y las decisiones, algo que ya no es aceptado en el presente. Basta con que a grandes trazos la gestión hubiera arrojado dividendos satisfactorios para no presionar demasiado a los parientes que ocupaban los puestos de mando de la empresa familiar. En el futuro esto no será así por el cambio paradigmático sobre este punto al que estamos asistiendo.

Por otra parte, es normal que pasemos más horas dentro del trabajo

que en nuestros propios hogares, lo que conlleva que a la larga se desarrollen relaciones internas pseudo-familiares con personas extrañas. En ese sentido nos gusta decir que si la familia como valor es la empresa primordial del hombre, la empresa es por lo tanto, la familia secundaria del empresario.

Otra serie de conceptos agrupados en torno a la familia como valor,

hace referencia a las palabras clave como comunidad, clan, grupo y dinastía. Esto sugiere la reunión de personas enfocadas en una cultura compartida con la cual se identifican y en la que logran desarrollar genuinos sentimientos de pertenencia.

Como ya mencionamos en otros valores afines, la familia indica un

origen, linaje, estirpe y casta que, como apellidos e historia, marcan un rumbo e inercia muy difíciles de modificar porque generan en los descendientes inspiraciones y motivaciones inclinadas a honrar la vida de los antecesores y superar sus logros mediante actos desarrollados en el presente, de acuerdo a los grandes valores que brillaron en esos modelos de conducta familiar. Máxime si una familia fue siempre empresaria, profesionales (abogados, contadores, literatos, etc.) o deportistas, siembran en sus hijos el deseo de perpetuar el cultivo de esas artes y ciencias como mejor garantía de superación de la especie pero más aún, de honra a los antepasados.

Lo familiar nos sabe cada vez más a lo “desacartonado”, como aquello

que resulta amigable, natural, normal y corriente o que se vive en el hogar




con un estilo íntimo y casero. Esto está viéndose muy difundido en las MIPYMES que asesoramos y a las cuales preservamos en su estado puro, sin intervenciones en contra, salvo cuando la familiaridad atenta contra el respeto hacia la autoridad de quienes las dirigen y se torna obligado formalizar el poder y fortalecer la disciplina. De no avizorarse este riesgo, es mejor aceptar a cada organización, por bizarra que parezca a la luz de la teoría, como naciones separadas, cada una con sus características de “flora y fauna” locales, a las cuales proteger y de las cuales aprender. Algunas empresas son auténticos parangones de las Islas Galápagos, por la rareza de su funcionamiento y exotismo de su morfología, sin dejar de ser bellas y exitosas, y a las que es mejor no contaminar con ideas foráneas.

Familiar es aquello que nos resulta conocido, acostumbrado y usual.

Todo aquello que para el grupo humano que integra la empresa resulta habitual, sabido y ordinario forma parte de la cultura que se transmite a los nuevos colaboradores que se incorporan a ella y por ende la importancia de hacerlo por medios escritos formales como el Manual de Inducción. También aplicando una mentoría metodológica que garantice la total transferencia a las personas que se incorporan a la empresa (familiares o no), de este conocimiento tan abstracto e intangible, como importante para la gente.

La familia como valor, promueve además el desarrollo de altos grados

de confianza y cooperación mutuos e incondicionales, ambos elementos cruciales para la generación de la sinergia laboral. También se favorece la creación de entornos favorables para la comunicación, que profundiza el contacto íntimo que le es propio y que se ve reflejado en el cariño, la ternura y la empatía que se expresan en los ambientes familiares, lo cual enriquece el clima de satisfacción en el trabajo.

Otras bendiciones que traen consigo la familia y la familiaridad como

valores vinculados son la amistad, la franqueza y la naturalidad que se desarrollan en sus ambientes relacionales llanos, directos, abiertos y sinceros, todo lo cual eleva la calidad de la comunicación y estrecha lazos entre las personas.

En la empresa moderna el desafío pasará por lograr que su gente

desarrolle la aceptación total del liderazgo y la autoridad de la dirigencia de modo espontáneo y maduro, por la propia convicción de que una organización bien entendida debe contar con diferentes niveles de responsabilidad y poder para funcionar efectivamente. Si esto no se consigue a priori, quedando resuelto en la mente y el corazón de cada uno de los integrantes de una empresa, es imposible aplicar la familiaridad como valor con todos los beneficios sinérgicos que trae aparejado, debido a que seguramente correrá riesgo la imagen y el ejercicio de la autoridad y la aplicación del poder por parte del órgano de gobierno. Como se dice normalmente, “la familiaridad trae consigo el menoscabo”, y eso se cumple más cuando habitan en el corazón de la gente, sentimientos de rebeldía y combatividad irracional contra el poder.




Un hecho interesante con honda raigambre autóctona, resulta en que los comechingones veneraban el valor familia desde su saludo de bienvenida y despedida: “Ahome tacuiasis!” lo cual significa “todo es mi familia”. Ellos consideraban familia y familiares no sólo a sus parientes humanos vivientes sino también a sus antepasados desencarnados a quienes convocaban constantemente a hacerse presencia en los principales actos de la vida familiar. También se incluían los animales, las plantas, los ríos, la tierra y el paisaje, y les dispensaban a todos, el mismo respeto y reverencia por igual, sin dejar jamás de contemplar el grado de afectación que cualquier acto que ellos realizaran pudiera ocasionar sobre los integrantes de esa gran familia extendida. Si algo podía perjudicar a la naturaleza, simplemente no lo hacían.

Si un dirigente no se apoya en un hogar robusto desde lo afectivo, no

logra allí ganarse el respeto y cariño de su familia y no demuestra su capacidad en el cumplimiento de todos los deberes que ella implica, es difícil que sepa y pueda lograrlo a nivel de excelencia en su empresa con el renovado perfil que exigen los tiempos modernos y un país que revaloriza cada día más la figura del empresario, como símbolo parental y agente promotor de responsabilidad social nacida de un pleno estado de consciencia ajena al egoísmo.

En el nuevo modelo de la empresa argentina, todo comienza en el

hogar y en la familia, hoy más que antes.

FIN DEL CAPÍTULO 3. VALORES INNOVADORES




CAPÍTULO 4.

VALORES UNIVERSALES

Nuestro estudio en campo nos forzó a investigar con curiosidad cómo se comprenden y administran los valores en otras culturas, particularmente las orientales. Como resultado de ello descubrimos cuánta riqueza tiene allí el tratamiento de los valores en términos de su importancia al momento de lograr la autorrealización del ser humano y la sociedad toda, comprendido esto como alcanzar un máximo de felicidad posible en la tierra, respaldando la conducta del hombre bueno y honesto a través del cumplimiento de valores éticos, morales y espirituales.

No sólo existen prolíficos tratados sobre el tema sino además sobre

principios universales, en los cuales se enseñan los sentidos y conceptos de carácter más profundos y esenciales de cada uno de ellos, en lo concerniente al hombre en el desarrollo y cumplimiento de una misión trascendente sobre la tierra.

Otro aspecto fundamental de los valores en Oriente es que se alienta a

todo el mundo a seguirlos y aplicarlos, pero mientras se es bastante indulgente y comprensivo con las personas más incapacitadas, despojadas, necesitadas y sufrientes de la sociedad, no es así para con los líderes y gobernantes. Desde hace milenios debían rendir su propia ejemplaridad en el ejercicio del poder, ciñendo estrictamente su gestión de conducción y administración de los recursos del estado, a lo que las sagradas escrituras (Shastras) le fijan a los mismos, en términos de valores y principios de orden moral y espiritual de cumplimiento inquebrantable para los reyes santos y sus ministros.

La base sobre la que se funda toda la filosofía moral, espiritual y

religiosa de la India, por ejemplo, parte del cumplimiento por parte del hombre de al menos cuatro principios universales: Tapah o Austeridad, Daya o Compasión, Saucham o Pureza/Limpieza y Satyam o Veracidad. Cuando los analizamos encontramos que su aplicación es tanto válida y conveniente, como posible en los tiempos modernos y en todos los ámbitos, incluso el empresario.

En las sagradas escrituras védicas que compilan la sabiduría milenaria

de la India, se afirma que en la actualidad estamos transcurriendo la Kali Yuga o Era de la riña y el engaño. De sus 432.000 años recién llevamos recorridos no más de 5.000 por lo que según parece, la humanidad seguirá empeorando a niveles inimaginables de inmoralidad e indetenible decadencia, aún cuando se ha iniciado recientemente un período luminoso de 10.000 años en los cuales se podrá disfrutar de un tiempo de paz, amor y concordia antes de enfrentar la caída total.

Según esta literatura milenaria revelada por Dios, en esta era presente

el único principio que queda vigente es el de la Veracidad, ya que los otros




tres se fueron perdiendo progresivamente luego de Satya Yuga (o era dorada) en la que todos estaban vigentes y en ejercicio pleno, siendo que en Treta Yuga se perdió la Austeridad, en Dwapara Yuga se perdió la Pureza/Limpieza y en Kali Yuga ser perdió la Misericordia o Compasión. O sea, lo único que nos falta en esta era es destruir por completo la verdad como principio, y con ello el hombre ya demostraría una inconciencia casi salvaje.

Sin embargo, no significa que el hombre moderno no pueda hacer uso

de su libre albedrío y elegir ejercer voluntariamente al menos los cuatro principios universales para darle vida en este mundo y en esta era, a su propia existencia. Precisamente de esto se trata: contar con la oportunidad de marcar la diferencia a partir de la ejemplaridad individual. Todo empresario puede hacer la diferencia dentro del ámbito de su empresa y a partir del grupo humano que lidera, si abraza estos cuatro principios y los convierte al menos, en parte de su escala de valores personales.

Cuánto más profundo nos adentramos en el estudio de estas escrituras,

más nos percatamos de que los valores no dependen para su ejercicio, de cuestiones de índole geográfico, cultural, temporal ni intelectual. Muy por el contrario, los occidentales podemos enriquecernos inmediatamente con ellos, si tan solo los adoptamos como marco moral (y por qué no espiritual), en nuestro desempeño como simples hombres de bien.

Es por ello que este capítulo desarrollará la comprensión y aplicación

práctica de la Austeridad, la Compasión, la Pureza/Limpieza y la Veracidad como conjunto completo de valores trascendentes o intemporales, que encierran dentro de sí la guía que garantiza la elevación del hombre en su condición más espiritual y del empresario desde el punto de vista de su rol misionero.

1. Qué es un principio universal

Definimos un principio como aquella ley, verdad o certeza que se afirma y se da por válida, sin necesidad de comprobación alguna. Es un rudimento, regla o norma que también opera como un precepto o punto de partida para confrontar con otras ideas o nociones. Tomando como ejemplo el principio de Veracidad, se afirma que el ejercicio del mismo es “decir o defender la verdad” o sea, ajustar las palabras a los hechos reales; así de simple.

Steven Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

(Editorial Paidós Mexicana SA/1997) habla sobre la necesidad de desarrollar liderazgo basado en principios, porque eso garantiza la calidad de la conducción de las organizaciones y la excelencia de los resultados que se obtienen por ello. Este autor afirma que al ejercer los principios de excelencia en el rol de líderes y en nuestras propias vidas, contamos con la certeza de obtener buenos resultados garantizados, tal como saber que por tirar de una de las puntas de un palo, seguro estamos aproximando a nosotros también, el otro extremo.




2. De principios universales a valores personales

Toda vez que una persona toma conocimiento de un principio universal cualquiera sea, y se decide a ejercerlo en la práctica en su vida por considerarlo algo importante, dicho principio universal, pasa a ser a la vez un valor personal. 3. Los cuatro valores universales para la empresa moderna

Basándonos en el Srimad Bhagavatam, (SB) Primer Canto de Srila Vyasadeva (Traducción de A.C.B.S. Srila Prabhupada | Editorial BBT España SL/1983), un libro milenario que compendia sabiduría moral y espiritual de la India, se afirma que todo ser humano debería practicar como valores en su vida, al menos cuatro principios universales para lograr la autorrealización, su evolución espiritual, el desarrollo de su amor devocional por Dios y por ende, su total felicidad. Este libro, desde su autoridad moral y espiritual asevera que el hombre puede crecer y desarrollarse en campos de felicidad plena e incluso, elevarse espiritualmente si tan solo respeta estos cuatro principios. Llamativamente en este documento, se afirma que aunque una persona o un gobierno se declarase totalmente agnósticos y ateos, si cumplieran al ciento por ciento el ejercicio de estos principios, debería tenérselos en la sociedad como un hombre y un gobierno de hecho religiosos; tal es la magnitud de la importancia de estos cuatro principios que fundamentan el pensamiento filosófico y espiritual de la India.

Al estudiarlos enfocándonos en el aspecto moral, podemos apreciar la

total aplicación práctica de estos valores en el liderazgo, en la empresa y en las instituciones y organizaciones de la actualidad, obteniendo por ello grandes beneficios generalizados para la sociedad. 4. Austeridad (Tapah)

Como primera lectura enfocaremos la austeridad como valor del empresario, visto en la administración de los recursos escasos que seguramente cuenta toda organización. Austeridad es sinónimo de eficiencia, o sea, del máximo aprovechamiento de todo el potencial de cada unidad de recurso invertida.

También una acepción de la palabra alude a penitencias o esfuerzos

realizados a conciencia a los fines del logro de metas superlativas. Por lo general, todos los empresarios cuentan en sus historias de vida profesional, la obligación que tuvieron en ciertos momentos, de mantenerse frugales y abstinentes en lo personal, auto postergándose a favor del cumplimiento de las obligaciones mayores contraídas por su empresa.

En el comportamiento humano, se advierte una persona austera toda

vez que se desenvuelve con sobriedad y moderación. Un empresario austero debe mantener cierta línea de rigidez y seriedad, en honor a las altas responsabilidades que asume en nombre de tantas familias, algo que dista mucho de ser un asunto frívolo. En lo que concierne a lo material, debería




evitar la acumulación y ostentación innecesaria de bienes en honor a la austeridad como valor.

Contrariamente, podrían encontrarse empresarios que exageran la

austeridad, llevándola a niveles extremos de avaricia personal y acumulación material innecesaria e improductiva, no volcándola al desarrollo de más fuentes de creación de riqueza y oportunidades. Otra forma de austeridad mal entendida por los empresarios, podría advertirse en la postergación indefinida de la inversión, reposición y mantenimiento de los bienes de su empresa, disminuyendo por esto paulatina y progresivamente la eficiencia y eficacia de la misma, así como también el valor intrínseco de la empresa en sí por obsolescencia.

Una actitud mental limitada y avarienta en la administración de los

recursos, afectaría la inteligencia y buen juicio de los dirigentes y los perjudicaría mucho en su real eficacia como líderes, del mismo modo en el que también lo corrompería pero en el sentido contrario, la realización del gasto desenfrenado, compulsivo e inmoderado.

5. Misericordia (Daya)

En el SB también se menciona la misericordia como un principio fundamental del hombre que desea superarse en su condición de tal y expandir en plenitud su conciencia espiritual. La misma como valor puede verse reflejada en la personalidad del empresario en su humanitarismo y compasión dirigidos hacia los más débiles y sufrientes dentro de su empresa.

Seguramente los empleados que le brindan sumisamente su fuerza de

trabajo, gozan de menores oportunidades de salir de sus problemas y de desarrollarse física, cultural y materialmente, por lo que son para los empresarios, los sujetos dignos de compasión por excelencia. Toda acción positiva de subsanación y ayuda que en este sentido realice el empresario, hablará de su nobleza al asumir voluntariamente responsabilidades sociales de asistencia y rescate.

Todo acto caritativo que el empresario realice por misericordia sin

causa ni interés, hacia una persona que verdaderamente se lo se lo merece, en el lugar y momento apropiados, realizado de buena gana y con auténticos deseos de despojarse de aquello que dará (“Dar hasta que duela” decía la Madre Teresa de Calcuta), realizado sin publicidad alguna y sin esperar recompensa a cambio, enaltece la imagen y agiganta el corazón del empresario. En ciertas culturas incluso se considera que el acto supremo de caridad, pasa por depositar la confianza anticipada en una persona desconocida y ofrecerle trabajo.

Lamentablemente, todos los empresarios cuentan también historias de

personas desagradecidas que mordieron la mano que les dio de comer, demostrando su deslealtad y arrebatándole el sentido que tuvo la palabra compasión aplicada en su momento. Pero está en la elección del dirigente, continuar desarrollando su misericordia con mejores evaluaciones de los




puntos recién detallados para disminuir la probabilidad de fallo, antes que renunciar a la compasión como valor personal.

También podrían encontrarse casos en los que los empresarios solo den

con el fin de comprar voluntades, sin ánimo alguno de ayudar a quien recibe la misericordia, sino solamente el de ayudarse a sí mismos. Es muy difícil hacerle entender a un empresario que su conducta es manipuladora y que está ejecutando actos inmorales a través de la seducción de su dadivosidad.

Un empresario violaría la compasión como valor, si discriminara al

empleado como si se tratara de un ser inferior y prodigara hacia ellos comentarios crueles e inclementes, actitud la cual lo alejaría indefectiblemente de la misericordia como principio para sí mismos y para los demás. Proferir discursos despreciativos podría provocar además el horror interno en los que escuchan, quienes sentirían semejantes expresiones, como infatuaciones cargadas de superioridad, arrogancia y vanidad inexplicables.

Finalmente entendemos que no habría nada peor para un país, que

contar con empresarios indiferentes que solo busquen su lucro personal y no vieran por ende, la misión de orden superior que tienen que cumplir en la sociedad todos ellos y por lo que serían siempre recordados con afecto por las familias que crecieron y se desarrollaron, a través de su trabajo digno en las instituciones que ellos conducen, donde se desarrollaron como personas de bien.

Uno de los aspectos de la Misericordia es la Caridad, valor sobre el que

realizamos un estudio más profundo, el cual se describe más adelante. 6. Pureza/Limpieza (Saucham)

Este principio tiene cuatro acepciones fundamentales, las cuales son susceptibles de ser aplicadas en todas las organizaciones.

La primera se refiere propiamente a la conservación de la limpieza de

todos los espacios de la empresa, a partir de una prédica exigente que inspire a los integrantes de la organización a cooperar en forma activa en la tarea del mantenimiento de la limpieza física y el orden de todos los ambientes. Dentro de esta acepción también se hace referencia al cuidado de la higiene y aspecto personales que cada individuo mantenga con su propio cuerpo e imagen. Muchas veces, los empresarios nos piden consejo sobre cómo dar tratamiento a casos de empleados que sufren de halitosis o de olor a transpiración, porque esto es detectado por las personas que los rodean quienes, como es obvio, se sienten incómodos. Abordar estos temas con la gente es realmente engorroso y difícil, y se debe contar con pericia para lograr las soluciones eficaces, sin ofender a la persona, pero se deben encarar.

Los japoneses crearon el Sistema Cinco Eses (5 “Ss”) como metodología

de implantación de los hábitos del orden y la limpieza por los grandes beneficios personales y económicos que se obtienen.




Los clientes internos y externos deben poder percibir y apreciar la

limpieza escrupulosa manifiesta en toda la empresa y en toda la gente que la habita.

También la limpieza concierne figurativamente a los ambientes

psicológicos que desarrollan las personas que integran el grupo humano que da vida a una empresa y que deben mantenerse mentalmente higiénicos y positivos, sosteniendo buenos pensamientos, claridad mental, apertura personal y poder creativo. Esto se logra a través de la apertura de espacios de tiempo, amplios y recurrentes de encuentros y diálogos personales, para el desarrollo de excelentes canales de expresión y comunicación y el ejercicio comedido de contención mental y emocional de todos, con todos.

En segunda instancia, la limpieza como valor se refiere a la habilidad y

destreza que deben desarrollar los dirigentes para ser exactos, contundentes y precisos a través de sus acciones y de la toma de sus decisiones. El modo de conducirse y comportarse limpiamente en el deporte es llamado precisamente fair play, lo opuesto al juego sucio. En el futbol se dice que alguien le quitó a otro la pelota limpiamente o en las carreras se califica del mismo modo, a aquél que se adelanta a otro y le gana la posición sin hacerle correr riesgo de accidente y con suficiente espacio para garantizar la seguridad de ambos y de la competencia en sí. Por ello, cuando en la empresa se habla de una gestión pulcra o una conducción limpia, se refiere al despliegue una acción higiénica (no contaminada por una personalidad conflictiva), profesional, ejecutiva y precisa.

La tercera acepción se refiere a la pulcritud, pureza y transparencia de

los directivos en su gestión y en sus tratos, dando permanentes evidencias de su buena intención, de su buena fe. Un empresario debe hacer sólo tratos limpios si lo que quiere es progresar con honor en la vida. En la India se dice que “para un hombre respetable, la deshonra es peor que la muerte” (Bhagavad Gita, Tal como es, de A.C.B.S.S.Prabhupada/Editorial BBT España S.L./1992). Así debe entender el empresario moderno el cumplimiento de su misión social a partir de una gestión y administración de manos limpias.

La cuarta acepción de este valor se aplica más sobre la personalidad

desarrollada por el empresario, quien en cabal ejercicio de la limpieza y pureza interior, desarrolla virtudes como la honestidad, el desinterés, la humildad, la integridad ética, moral, académica, personal, profesional y humana, conjuntamente con la honradez y la sinceridad. La actividad reflexiva interna conlleva como resultado la purificación espiritual de la existencia misma del empresario, que extrae sabiduría de su propia gestión y va alcanzando a partir de ello una auténtica pureza de su mente, corazón y cuerpo.

En sentido inverso al expuesto hasta aquí, un empresario quebraría este

principio permitiendo la falta de cuidado que se le otorgue al valor limpieza en su organización, como higiene y pulcritud de los espacios. Esto es un error muy grave porque por ahorrar unos sueldos bien destinados a personas que




puedan practicar el mantenimiento de la limpieza, los directivos y empleados terminarán trabajando en ambientes sucios, feos y contaminados y conviviendo con el desorden y la basura ya sin horrorizarse. Una empresa japonesa fabricante de motos viste a todo su personal con mamelucos blancos, como elemento detector de lugares sucios dentro de sus talleres porque si eso se diera, significaría que algo anda mal o se rompió, ya que la suciedad no tiene cabida en la cultura laboral de dicha institución.

A la hora de tomar decisiones, algunos empresarios dilatan

exageradamente los análisis previos a los solos efectos de no verse obligados a decidir, esperando que algo se solucione por sí mismo. Luego, cuando lo hacen, ya es tarde y las pérdidas o los fallos son fatales al no tener arreglo, demostrando de este modo su impericia e imprecisión gerencial, ajena a toda pulcritud técnica. Están los otros que, inversamente, jamás analizan en profundidad el contexto y la conveniencia de tomar cierta decisión y así lo hacen tomando como base de información sucia, mal habida y contaminada, lo que genera grandes inconvenientes económicos y relacionales.

Finalmente algunos empresarios no temen cerrar acuerdos turbios con

proveedores y clientes, a sabiendas que se corren altos riesgos de perder dinero a manos de gente inescrupulosa o de verse mancillada la honorabilidad e imagen social de la empresa pero lo hacen motivados por la posibilidad de enriquecerse fácil y rápidamente sin esfuerzo personal. Los empresarios que se prestan al dolo y la mala intención, seguramente son los mismos que malversan fondos, ocultan información, transan, engañan y avanzan, pero tarde o temprano, el largo brazo de la justicia (y por sobre todo de la conciencia) los alcanza y los pone en su lugar llevándolos al más triste arrepentimiento. Ningún empresario debería prestarle oídos siquiera a las oportunidades de hacer tratos sucios.

No obstante, existen buenos empresarios que siendo virtuosos, nobles y

honestos, igualmente se ven forzados a veces a comercializar en el mercado informal para mantener su competitividad, debido a que probablemente aun la economía nacional no se haya blanqueado en su ciento por ciento, lo cual dependería más del Estado. El gobierno además, debería progresar resueltamente hacia la instauración de un modelo económico e impositivo realmente inteligente, que elimine a futuro todo tipo de solapamientos, confiscaciones, incongruencias e injusticias con los gravámenes que cobra, no sólo para el hecho de mejorar el sistema en sí, sino más que todo, con el fin de permitirle algún día a los ciudadanos, ejercer su actividad económica sin generarse sentimientos de culpa por sentirse moralmente informales desde lo tributario. 7. Veracidad (Satyam)

Dale Carnegie en su libro “Como ganar amigos e influir sobre las personas” (Editorial Sudamericana S.A./1981), el cual se reedita sistemáticamente desde la década del ’30 en el que fue escrito, afirmó allí con cierto tono jocoso, que todos los hombres tenemos dos motivos para hacer las cosas: uno que parece noble y bueno y otro, el verdadero motivo.




Reflexionemos hasta qué punto somos veraces desde esta perspectiva; hasta qué nivel somos conscientes de nuestras más profundas, íntimas y secretas necesidades; hasta dónde no nos engañamos a nosotros mismos creyéndonos una cosa y siendo en realidad otra totalmente diferente como personas. Esta incongruencia duele de sólo imaginarla pero es un hecho que está presente en todos nosotros por igual: la propensión a violar el principio de la Veracidad comenzando por engañarnos a nosotros mismos.

Además no es nada sencillo hablar de ser veraces cuando debemos

reconocer que casi nunca decimos la verdad de lo que pensamos y sentimos en el momento (incluido el autor). No obstante, como es nuestro propósito arrojar luz sobre un tema tan controversial, nos animamos a compartir con el lector nuestras humanas especulaciones sobre cómo honrar la veracidad como valor en nuestras vidas siendo empresarios.

Veracidad significa decir la verdad, de modo tal que nuestras palabras

se ajusten a los hechos y la realidad que honestamente percibimos pero he aquí el primer problema: No percibimos la realidad tal y como es sino solo a través de un modelo mental parcial y defectuoso, construido por nuestra mente. Solo leemos un mapa o paradigma mental interno, deficiente y simplificado de la realidad que observamos, que puede que nada tenga que ver con ella. Esta es la base del autoengaño universal.

La conclusión inicial es que debemos dudar de la veracidad de lo que

creemos percibir o entender, al menos en términos absolutos. Debemos admitir a priori que la nuestra jamás podrá ser una verdad de carácter absoluto, sino absolutamente relativa. Esto nos lleva a recomendarnos que siempre presentemos nuestras afirmaciones como meras proposiciones susceptibles de ser refutadas, lo que en otros términos significa aplicar un segundo valor de compensación o ajuste, como lo es la humildad. Un empresario, con una actitud humilde, siempre podrá decir lo que piensa y siente porque su verdad relativa no se ha contaminado con el veneno de la soberbia y la arrogancia egocéntrica.

Otra cuestión es el impacto que puede tener sobre los demás aquello

que les decimos y que damos por verdadero. En tal sentido, no estamos de acuerdo con aquellas personas que se jactan de ser frontales, rústicas y directas al decir todo lo que piensan de uno en una forma grosera e insensible. Su cruel frialdad arrebata el protagonismo de la probable verdad dicha y de su respectivo valor, la cual es ignorada por quien la oye debido a que se sintió inesperada e innecesariamente agredido. Por esto es que entendemos que un empresario debería cultivar junto con la virtud de la Veracidad, también la cualidad de la Diplomacia para hallar sanos eufemismos que mitiguen el golpe de lo que se dirá, y la Sensibilidad que le permita previamente ponerse en la piel del otro, para imaginar cómo le impactará aquello que se le diga y que puede resultarle doloroso.

Otra consigna que debería seguir un empresario respecto del valor

Veracidad, es no tergiversar la verdad movido por intereses personales. Para




lograr esto, se puede utilizar un valor de apoyo como es el Desapego y de este modo, lo dicho sabrá a verdadero.

No obstante lo cual, decir la verdad en la sociedad pareciera imposible.

Aún el derecho justifica la existencia del dolo o engaño comercial (cuando le decimos a un cliente que nuestro producto “es el mejor del mundo” lo cual no tiene comprobación alguna) y lo mantiene impune porque parte de la creencia de que ciertas mentiras sobre la calidad de un producto, por ejemplo, son inevitablemente necesarias, no pueden punirse y deben por ende, caer fuera de los ámbitos tribunalicios. Sin embargo, proponemos al empresario afrontar y padecer preferentemente los riesgos de decir la verdad sobre la debilidad de sus productos y servicios mediante el desarrollo de la valentía como valor guía, antes que arriesgarse a padecer las consecuencias nefastas que devienen de mentirles a los clientes.

En este sentido, cuanto más avance en las empresas la inserción de los

sistemas de gestión de la calidad, tanto más se reducirán las diferencias entre los productos y servicios ofrecidos en el mercado y disminuirán ostensiblemente los defectos de diseño, desarrollo y producción, por lo que las debilidades serán progresivamente menores y los factores de diferenciación más palpables para el cliente. Marcarán a las empresas como instituciones veraces y a su gente honesta como nexo creíble, confiable, noble y eficaz, ya no los productos o servicios indiferenciados.

No consideramos faltas a la verdad el mantener reserva sobre aspectos

débiles de nuestros productos o servicios, porque aquí se ejerce otro valor patrón o complementario como lo es la Prudencia. El cliente debe asumir también la responsabilidad de sondear e investigar seriamente el mercado que se los ofrece y afrontar los riesgos de realizar una compra inconveniente. Entonces vemos que la Veracidad también logra un buen enfoque de aplicación complementado con el valor subsidiario de la Cautela bien entendida, que nos permite no atentar contra nuestros propios intereses.

Otra forma en la que creemos que se puede desarrollar la Veracidad

como valor, es no callar ante los demás y ante quien corresponda nuestras expectativas frustradas y no ocultar el consecuente grado de enojo e insatisfacción percibido. En tal caso, proponemos concertar espacios de diálogo íntimo, privado y fecundo con la otra parte, en el que podamos explicitar nuestras demandas totales sobre quienes esperamos respuestas de excelencia en su accionar. Poco o nada ayuda guardarse estos comentarios negativos simplemente por temor, porque en esos casos nosotros mismos nos convertimos en cómplices y corresponsables del fracaso de una relación. El empresario puede entonces honrar la Veracidad en este sentido, cuando se apoya en el valor Sinceridad para expresarla.

Creemos que cuanto más se defienda la Veracidad como valor

empresarial y más se difunda este como un factor de identidad nacional de nuestras organizaciones productivas, comerciales y de servicio, tanto más se irá retirando de la creencia mundial el estigma de la lamentable “viveza criolla”. Rasgo que portamos los argentinos por años y que tanto daño nos ha




causado en el pasado, debido a la irresponsabilidad y salvaje ambición de empresarios inescrupulosos que faltaron sistemática y aviesamente a la verdad, con la mala intención de engañar a incautos y enriquecerse a costa de su inocencia.

Esperamos que este minúsculo aporte que realizamos en pos del mejor

entendimiento del valor Veracidad, sirva como pauta inicial de una investigación, debate y desarrollo aún más profundo en los foros empresariales, a partir de los cuales puedan develarse mejores formas de practicar este principio universal que está totalmente en juego en esta degradada era de Kali Yuga, la era de la riña y el engaño.

8. La Caridad (Danam) como valor bien entendido

Los empresarios se enfrentan bastante a menudo, con la obligación de atender desde la misericordia como valor, las solicitudes de asistencia caritativa, económica o financiera a sus empleados. A la gran mayoría les resulta muy difícil poder determinar claramente qué es justo, qué es merecido y qué es inconveniente realizar. Existe una gama de comportamientos que van desde la dádiva exagerada hasta la insensibilidad absoluta por el prójimo. He aquí nuestros estudios y conclusiones al respecto.

Siempre habrá en el mundo gente caritativa dispuesta a ayudar a otros de buena gana y gente agradecida por recibir la ayuda, la cual a partir de este gesto recibido potencia su propio deseo de retribuirle gentilezas a su benefactor y a extender su servicio desinteresado a otros en situaciones de serias carencias, formalizando así una cadena luminosa y positiva de favores y solidaridad generalizada.

Un mundo en el cual primara en el hombre, como valor personal y social, la

sensibilidad por el sufrimiento material que está pasando parte de la población, sería un mundo verdaderamente ideal caracterizado por el ejercicio normal de acciones solidarias de rescate de los más sufrientes y necesitados. De este modo, la riqueza se redistribuiría apropiadamente a partir del propio desarrollo de la conciencia de los más pudientes y poderosos de modo espontáneo, sin necesidad de intervenciones coercitivas ejercidas por persona, estado, ni entidad alguna.

Consideramos que hacia allí debemos conducir a nuestras empresas. El

propósito que tiene el presente estudio es el de contribuir al mayor discernimiento de un tema que es muy íntimo y ciertamente complejo de desvelar en sus más profundos sentidos y conceptos. 8.1. La raíz de todo

Muchas personas que se refugian bajo el techo seguro de un trabajo en

relación de dependencia, lo hacen según los siguientes casos: por falta de oportunidades para explayar sus capacidades potenciales; por falta de visión de aquellas oportunidades que le resultarían disponibles; por falta de espíritu emprendedor; por falta de creatividad; por falta de confianza en sí mismas,




etc., pero en la gran mayoría, las motiva la ansiedad y angustia que les provoca la incertidumbre propia del futuro y el temor de no ser capaces de resolver las situaciones más críticas y apremiantes.

Muchas personas prefieren que otra u otras asuman la responsabilidad por

ellos, de velar por el sostenimiento y vigencia de una organización que las contenga de cara al mañana. Sus líderes deben afrontar el estrés que implica verse, frente a frente, todos los días con lo desconocido y resolver exitosamente los problemas, por más intrincados y complejos que resultaren.

De este modo la estabilidad laboral, el seguro de salud, la cobertura por

accidentes, los beneficios, socorros y servicios que prestan los gremios y mutuales, los aportes jubilatorios, el pago regular y a término de los sueldos, la seguridad de las vacaciones pagas, la certeza del aguinaldo, la indemnización por despido, las negociaciones paritarias que se encargan de ajustar los sueldos por inflación o de lograr mayores conquistas laborales, etc. todo ello apunta en el mismo sentido: a que otros se encarguen de defender los derechos e intereses personales y de resolver cuestiones del futuro. Ni hablar de aquellas instituciones y organismos públicos que además de garantizar la inamovilidad laboral de por vida de una persona, le aseguran puestos para sus hijos y parientes independientemente de la capacidad que tengan desarrollada para ocupar los puestos que se crean y/o se asignan a familiares en pleno ejercicio del nepotismo.

Todos estos pormenores ya garantizados le dicen subliminalmente al

empleado: “Quédese tranquilo, nosotros nos encargaremos de usted y de sus necesidades. Ahora ocupe su puesto y trabaje con concentración, denuedo y productividad que mientras tanto nosotros asumiremos todos los riesgos y velaremos por mantenerle fijas, cuando no mejoradas, estas condiciones favorables de su contrato laboral”. Si lo vemos de este modo, el trabajo en relación de dependencia, en verdad se trata más de un contrato psicológico que económico.

8.2. Injusticia por inflación

Los empresarios asumen el riesgo natural que implica hacerse cargo de

tantas responsabilidades, debido a que su recompensa es la ganancia, la cual tiene una característica más que atractiva para ellos y es que la misma no tiene techo, aun cuando las cosas podrían salir mal e implicar pérdidas parciales o totales de su inversión. Basados en su auto confianza, esperan torcer el destino y ser capaces de lograr que el éxito empresarial tenga mayores oportunidades que el fracaso y las pérdidas. Sobre esa plataforma de espíritu emprendedor, se lanzan a invertir capitales y tomar deudas con tal de probar suerte en el mercado.

En tal sentido, cuánto mayor sea la proporción de costos fijos y menor la de

variables, el empresario estará más seguro de que sus probabilidades de rentar se incrementan exponencialmente con el crecimiento de las facturaciones. De allí que exista tanta reticencia de su parte, por aumentar los sueldos y por tener que asumir el otorgamiento de asistencia económica




imponderable, porque se fagocita parte de su ganancia, que considera su premio bien merecido.

Este año (2011) por ejemplo, el convenio de Empleados de Comercio fijó

aumentos del 15% retroactivo a Mayo, 8% para Junio y 7% para Julio, lo cual a la vez impactó en el pago del aguinaldo. Desde el punto de vista del empresario, en tres meses el piso de gastos fijos le subió más de un 30% en concepto de sueldos y un importante porcentaje en Contribuciones Patronales, siendo éstos incapaces de trasladar a las ventas un incremento apropiado para absorber el nuevo costo. De hecho, les llevará varios meses volver a recuperar el equilibrio que tenían en Abril. Por otra parte, los empleados siguieron trabajando igual que siempre, sin mayores rendimientos, al menos en todos los casos conocidos por nosotros como consultores.

No obstante lo dicho, existe otro enfoque y es que este aumento solo fue

un “ajuste” por la inflación acumulada desde el año 2010. Esto significa que el empresario gozó por un tiempo de una previa estabilidad en sus costos al no tener que pagar casi un 2% más de sueldos y gastos crecientes por mes y por lo tanto, estuvieron reinvirtiendo ese dinero que legítimamente sería propiedad del trabajador, en bienes para la empresa. Todos los empresarios conocen perfectamente este hecho.

Los empleados por lo tanto, van perdiendo mensualmente parte del poder

adquisitivo de su salario y esto les implica ajustes en su consumo en términos de cantidad (compran menos), calidad (compran segundas marcas), tiempo (postergan las compras) y forma (toman créditos a tasas altísimas para resolver necesidades apremiantes, imponderables y más urgentes).

Precisamente, es el endeudamiento creciente y descontrolado lo que

aproxima constantemente a la quiebra al asalariado y lo fuerza a pedir asistencia y rescate económico y financiero a su patrón. Es un hecho además, que toda persona ahogada en deudas no puede ocultar su preocupación por mucho tiempo, y comienza a evidenciar síntomas laborales negativos como el desenfoque en la productividad y la merma de la calidad de su desempeño, cuando no provoca incluso impactos perjudiciales en las relaciones humanas afectando el normal clima laboral.

En muchas ocasiones, aun sin contar con estas pruebas mencionadas, se

llega a conocer situaciones aflictivas del empleado por solo conversar con ellos o por rumores que se corren dentro de los pasillos. Así, su problema personal impacta muchas veces en la sensibilidad del empresario, quien se siente interpelado por estas circunstancias y forzado a interrogarse a sí mismo acerca de si no es su responsabilidad, rescatar al empleado de su apremiante situación.

8.3. El déficit insalvable

Como si fuera poca la limitación ya descrita para el trabajador en términos

económicos para la cobertura de sus gastos mensuales, se agrega un componente insoslayable y que son los gastos eventuales y los imponderables.




Periódicamente se verán en la obligación de afrontar los costos extras por

el colegio de sus hijos, la fiesta de graduación, el viaje de 5°, los zapatos que se rompen jugando al fútbol en el recreo, etc. y tantos otros que nadie se espera, como que se rompa la heladera, el lavarropas, un caño de agua, o peor aún, enfermedades y costos de salud que las obras sociales no cubran o lo hagan con baja calidad clínica y dudosa certeza de recuperación plena.

Es imposible siquiera asignarle un valor cercano a la realidad a los gastos

imponderables, y esto no requiere de grandes estudios demográficos; simplemente veamos nuestra propia vida o hablemos con nuestros amigos y familiares. Veremos que esta es la realidad que todos afrontamos en cada uno de los distintos niveles de la escala salarial.

¿Dónde quedan entonces las reservas económicas necesarias para

vacacionar aunque más no sea en un lugar modesto para recuperar plenamente el desgaste físico y psicológico realizado durante todo un año de fuerte trabajo? Cuidado, no se nos vaya a ocurrir cuestionar el legítimo derecho que tiene todo trabajador de tomar sus vacaciones y hacer turismo en el país acorde a sus ingresos. Tarde o temprano, el sistema económico deberá tender a garantizarle a los trabajadores el ejercicio pleno de su derecho de vacacionar y de hacerlo dentro de un contexto agradable y diferente al de su domicilio, ya que para que el receso vacacional provoque los mayores efectos positivos en la personalidad del empleado, el verdadero descanso y desconexión del trabajo como saludable estado interruptor en el curso de su vida, debería ser tomado dentro de entornos turísticos (no quedándose encerrado en su domicilio). En ellos además deberá recibir servicios, gentilezas y atenciones apropiadas a todo ser humano. Esto es invertir el sentido cotidiano de la vida en la cual la persona presta sus servicios a la empresa, para ser ella quien reciba los servicios de otros y pueda experimentar la calidad de su percepción de los mismos.

Esto le permitirá al trabajador sentirse en el lugar del otro y auto

interpelarse en cuanto a la real calidad de su propio servicio y necesidad de mejora continua, así como también podrá sentirse altamente considerado como ser humano al recibir los servicios de los demás y brindarle a su vez a los demás, oportunidades de servicio, lo cual también dignifica al hombre. Lo cierto es que el descanso debe ser un derecho adquirido para todos, tanto empleados como empresarios.

Por último, nos preguntamos ¿dónde queda la capacidad de ahorro del

trabajador? Es sabido por todos los empresarios que la gran mayoría de sus empleados casi no tiene capacidad de ahorro y cuando necesitan salir de un ahogo financiero (aunque en verdad es un problema económico), sus familiares por lo general están igual o peor que ellos por pertenecer al mismo nivel socio-económico. Por lo general, no les queda otra opción que acudir a su patrón solicitando un rescate, o peor aún, a prestamistas pagando tasas usurarias lo que agrava más aún su situación.




8.4. Cuándo la caridad provoca un impacto psicológico negativo

en ambas partes Más allá de que cada trabajador administre correctamente sus ingresos o no

sepa hacerlo, lo cierto es que la incapacidad de cumplir con sus obligaciones de manutención familiar impacta negativamente en la moral del mismo. Cuando esos momentos de apriete le llegan en la forma de cartas documento, embargos de sueldos y otras formas de reclamos más crueles, el empleado se enfrenta con la dura realidad de que ha elegido el camino de la relación de dependencia con bastantes beneficios por cierto, pero con grandes y casi irremediables limitaciones para la generación de mayor dinero que el valor que establece el mercado para su puesto de trabajo.

En ocasiones sólo le queda trabajar las vacaciones o hacer horas extras,

ambos recursos que como asesores desaconsejamos utilizar con exceso a los empresarios porque, o bien el empleado no descansa como debe o bien genera (inconsciente e involuntariamente) bajas productividades diarias a los fines de justificar la necesidad de realizarse horas extras. De esto, garantizamos al lector contar con pruebas, casos y estudios que lo demuestran.

Algunos optan por tomar trabajos adicionales elevando hasta 12 y 13 horas

diarias su jornada laboral con consecuencias catastróficas en su salud en el corto plazo. No pueden sostener esta situación por más de 4 a 6 meses como mucho.

Otra angustia psicológica importante que sufre el trabajador que necesita

ayuda, es cierta humillación que siente al tener que expresar su pedido de auxilio ante la empresa porque debe asumir una posición subordinada y un reconocimiento tácito de su incapacidad para resolver por sí mismo problemas que él probablemente se ha generado y que ahora debe recargar sobre el patrón, tal vez injustamente. Así está muchas veces el trabajador: sumido en sentimientos que van desde la culpa hasta la vergüenza por tener que pedir ayuda.

El empresario tampoco la pasa del todo bien. Si tiene una moral dadivosa o

ayudadora y no cuenta con los recursos para socorrer al empleado, sufre al no poder brindar la asistencia que desearía. Si con esa actitud positiva, cuenta con el dinero suficiente para ese caso, la idea de tener que extender y generalizar la misma ayuda a todos sus empleados para no romper el principio de igualdad (“dar a los iguales, igualdad de trato, en igualdad de condiciones”), lo enfrenta de cara con su incapacidad de hacerlo con todos y por lo tanto, sufre. Si tiene un carácter avaro, materialista e individualista, se molesta sobremanera cuando alguien le pide plata porque debería rebuscársela solo (piensa él) y por lo tanto, de alguna manera también sufre. Si con esa avaricia, teme quedar condenado a otorgar constantes salvatajes a su personal, esa idea de despojo material lo atormenta y sufre. Otros, con sentimientos culposos, si saben que hay gente en su empresa que la está pasando mal económicamente, no pueden disfrutar de sus bienes y de la alta




calidad de vida ganados en buena ley o se fuerzan a hacerlo a ocultas, lo cual no es más que otra forma de sufrir al sentir que si bien está haciendo uso legítimo de sus bienes, está practicando una ostentación natural que discrimina al trabajador generándole envidia o bronca y que, como decía mi padre (gran consultor): “No se debe ofender la humildad del humilde”. No estamos totalmente de acuerdo con este slogan, pero tampoco se le debe restar la parte de veracidad que posee.

Muchos empresarios altruistas en grado sumo, socorren casi

automáticamente a todos sus empleados ante la situación que sea, pero ignoran que solo lo hacen por el disparo inconsciente de un mecanismo compulsivo (no racionalizado), por sentirse imprescindibles y necesitados como modo de reconocimiento personal. Este comportamiento corresponde a un proceso de sustitución afectiva que se esconde tras la máscara del rescatador y protector de todos, lo cual conduce a la larga al empresario a enfrentarse con resultados negativos no deseados y agobiantes compromisos que no podrá satisfacer, o sea, desemboca en el sufrimiento.

Otros dan ayuda a los trabajadores y luego esperan ver un cambio y mejora

en su conducta, apostando a generar en ellos un mayor interés por el trabajo bien hecho y por la custodia de los bienes y derechos de la empresa, cuando por el contrario, sólo toman y usan lo que consiguieron del empresario, conservando aún la idea de que “la empresa y los patrones son malos, injustos y aprovechadores” La experiencia nos dice que la ayuda, no necesariamente cambia el concepto negativo (más defectos que virtudes) que un trabajador pudiera haber desarrollado hacia la persona del empleador o hacia la empresa como institución que lo contiene.

También existen casos de empleados que no dimensionan el tamaño de la

ayuda que piden, solicitando cifras exorbitantes y otros, que no reconocen lo absurdo del propósito por lo que lo hacen. Valga por lo primero el caso de un empleado de rango operativo que le pidió a su patrón que le preste $ 30.000.- (sobre un sueldo base de $ 3.500.-) a devolver en 30 cuotas sin intereses para comprar un auto. Otro pidió asistencia financiera para levantar un embargo sobre el sueldo de un pariente lejano por la compra con tarjeta de bienes suntuarios.

No cabe duda, por otro lado, que los problemas económicos provocan serios

desenfoques mentales en los empleados que los padecen. Muchas veces, en casos de buenos trabajadores y en los cuales reunimos pruebas irrefutables de un alto merecimiento, recomendamos rescatarlos de situaciones apremiantes asumiendo los costos financieros que ello implica, porque luego vemos cómo la productividad recuperada de la persona compensa con creces la porción de rentabilidad invertida. La persona deprimida tampoco le sirve a los intereses de la empresa y éste es un límite que el empleador siempre debe tener presente.

En definitiva, es claro que ni el trabajador ni el empleador son libres ni

independientes entre sí por completo, ya que ambos son mentalmente esclavos de una misma situación de inter dependencia desde lo emocional.




Esto implica tensión entre las partes, ya que sus necesidades y expectativas en ambos campos son diferentes, están en conflicto entre sí en la gran mayoría de las veces y se modifican constantemente, razón por la cual se debe renegociar periódicamente entre partes, las condiciones del contrato laboral y psicológico, lo quieran o no, les guste o no.

Consideramos en consecuencia, que al servicio laboral del trabajador y a la

gestión gerencial del empresario, se les debe imbuir un sentido superior y de misión de responsabilidad social, que subsane desequilibrios e inequidades y que vaya más allá de lo meramente material. El apoyo mutuo debería darse naturalmente tal como ocurre dentro de una familia.

Por el contrario, si eso no se cumple, el sufrimiento que provoca la caridad

al avaro en el momento de desprenderse del dinero o al trabajador cuando no recibe la ayuda, al no sentirse debidamente recompensado por el poderoso, carecerá de sentido y se tornará estéril e inútil. O sea, no servirá para los fines que se propone de fortalecer y estrechar aún más los vínculos humanos, porque no satisface al alma de ambos como debiera hacerlo a raíz de que están presentes altos componentes de interés personal, egoísmo y/o resentimiento que contaminan las actitudes de quienes dan y de quienes reciben.

La caridad mutua entre empleador y trabajador, por lo tanto, debe superar

en grandeza al hombre en sí mismo y para ello, este deberá despojarse de su apego a lo material y encontrar en el dar, satisfacciones superlativas que le alimenten su espíritu humano al sentir que cumple una misión o propósito ulterior y superior en el mundo y en la vida.

8.5. El discernimiento de la caridad según las Shastras Védicas o Escrituras

Reveladas de la India En India se dice que: “Los actos de sacrificio, caridad y penitencia no se

deben abandonar; dichos actos se deben llevar a cabo. En verdad, el sacrificio, la caridad y la penitencia purifican incluso a las grandes almas” (Bhagavad Gita (BG), Tal como es, 18.5, de Srila Prabhupada, Bhaktivedanta Book Trust Barcelona SL, 1984).

Esto implica que el trabajo en la empresa debería ser considerado un

sacrificio u oficio o acto sagrado (no muerte, ni sufrimiento), que enaltece la dignidad y el alma del hombre cuando persigue fines de elevación espiritual o se lo practica como medio de purificación de la existencia propia. En cuanto a la penitencia purificadora practicada en la empresa, esta deberá ser considerada como aquellas austeridades o privaciones materiales que se aplican habitualmente en el uso eficiente de los recursos escasos y por la cual siempre se aceptan ciertas restricciones en la calidad laboral.

Con respecto a la Caridad como valor, se dice que esta puede ser de tres

tipos diferentes: una correcta bajo la modalidad de la naturaleza de la bondad y dos incorrectas, bajo las modalidades de la naturaleza de la pasión y de la ignorancia. La primera eleva el nivel de la conciencia espiritual del




hombre alimentando la alegría por la vida que se experimenta al sentirse útil en el mundo. Las demás, lo obnubilan por cuestiones egoístas, conduciéndolo hacia el enredo mental y el sufrimiento emocional.

Las Shastras afirman que la Caridad bien entendida en la modalidad de la

bondad, debe ejecutarse sin apego, sin esperar ningún resultado y como una cuestión de deber. De esta forma, el empresario debería primero discernir si en determinado caso de asistencia le corresponde intervenir o no a su organización. Si la respuesta es positiva, entonces deberá ayudar en la medida de sus posibilidades, pero sin esperar ni gratitud, ni mejores rendimientos del empleado. Caso contrario, esta caridad sólo enredará su mente y no lo ayudará a crecer espiritualmente; más le valdría no dar caridad bajo estas condiciones.

Si la respuesta fuera negativa, aún podrá analizar si la ayuda la puede

brindar, no desde su rol de empresario sino desde su rol de hombre caritativo que es y desde su propio patrimonio. De este modo no involucra a la empresa, no confunde los roles ni al asistido y ayuda con su propio dinero o recursos y en la medida de sus propias posibilidades, sin comprometer los bienes de la organización que dirige.

Lo cierto es que si ayudar, en ciertos casos no corresponde al deber del

empresario, éste se verá obligado a hacer que el solicitante procure la ayuda ante quien es o podría ser el legítimo responsable de ocuparse de su problema y de procurarle la asistencia necesaria. Eso es discernimiento verdadero y le sirve para saber qué caridad libera su alma y cuál la esclaviza.

Además se establece que la Caridad luminosa es aquella que se realiza en

un momento y en un lugar apropiados, no en cualquier espacio, ni bajo cualquier circunstancia. El empresario deberá evaluar estas condiciones antes de proceder a ofrecer su ayuda de modo tal de no alardear, de no humillar y de no envanecerse. Tampoco sirve la ayuda a destiempo o tardía: esta debe ser oportuna.

Con respecto al mejor momento de la asistencia, veremos más adelante

cómo otras tradiciones religiosas definen con más precisión este concepto considerando por ejemplo, la variación de la calidad de la Caridad realizada en relación a si se brinda antes o después de ser solicitada, o antes o después de ser necesaria.

Otro aspecto vital es que debe darse “a quien es merecedor” (BG, Tal como

es, 17.20), lo cual significa que debe haber un discernimiento objetivo y una evaluación de los méritos previos de una persona para reconocerla como digna de ser asistida. En tal caso, en India no corre el criterio de “haz el bien sin mirar a quien”, ya que en ocasiones la mejor manera de ayudar a una persona, es no ayudarla (Ej.: Darle dinero a un alcohólico o un drogadicto para facilitarle su consumo o creyendo que no consumirá, o aceptando las promesas falsas de que el dinero solicitado es para comprar comida o pagar impuestos).




“La obra de caridad que se realiza con la esperanza de obtener alguna retribución o con deseo de obtener resultados fruitivos o de mala gana, se dice que es caridad en el plano de la modalidad de la pasión” (BG, Tal como es, 17.21). Está claro que dar sin el verdadero deseo de hacerlo es perjudicial para la vida espiritual del hombre. El empresario que da de mala gana, de seguro se arrepiente todo el tiempo de haberlo hecho. Claro está que si el desgano proviene de un ego materialista y avaro, ese freno deberá ser superado algún día, porque así tampoco se avanza en la purificación de la existencia propia y en tal caso, la mala gana es en sí misma el problema que entorpece la evolución espiritual del empresario.

“Y la caridad que se da en un lugar impuro, en un momento

inapropiado, a personas que no son dignas de ella o sin la debida atención y respecto, se dice que está en el plano de la modalidad de la ignorancia” (BG, Tal como es 17.23). El empresario no debe crearse escenarios para exhibir su generosidad, ni plantearla en modalidades extrañas. Aun habiendo discernido apropiadamente que una persona es digna de recibir su ayuda, si la ejerce arrogándose el derecho de faltarle el respecto a la misma, invadiendo con opiniones la privacidad del beneficiario, metiéndose en cuestiones íntimas o muy personales o limitando su libertad, dicha caridad se considera esclavizante para el alma, tanto como darla sin prestarle al asistido la suficiente atención y consideración humanas.

En India se dice que la caridad debe ser ejercida para honrar a Dios, como

ofrendas a sus Divinos Pies de Loto, que purifiquen la existencia propia y descontaminen a la persona de las influencias mezquinas del ego que la sumergen en el samsara (la infinita cadena de nacimientos y muertes), ya que creen en la reencarnación del alma espiritual. Así, se dice que “Todo lo que se haga a modo de sacrificio, caridad o penitencia, sin fe en el Supremo, no es permanente. Ello se denomina no eterno y es inútil, tanto en esta vida como en la próxima” (BG, Tal como es, 17.28). Por ello su gente desarrolla una fe absoluta en Krishna (la Suprema Personalidad de Dios), lo cual la torna muy caritativa y cuando alguien pide ayuda a otro, este no se ofende ni mucho menos, porque lo considera una bendita oportunidad que Dios le da de prestarle un servicio personal y de progresar en el camino de la liberación material, a partir del ejercicio de la Caridad como principio y valor purificante.

Aplicando lo dicho en la vida empresarial, se infiere que los líderes

deberían aceptar de buen grado todos los pedidos de ayuda de sus empleados, pero dependerán de su correcto discernimiento para otorgarla o no y que dicha decisión sea favorable para ambas partes.

8.6. La Tzedaká del judaísmo

La Tzedaká o caridad se constituye en un eje central para la vida espiritual

de los judíos y en el octavo de sus ocho niveles posibles, la consideran la demostración más elevada de amor hacia el prójimo. Los distintos niveles contemplan cinco factores elementales que se conjugan en la práctica de la caridad para conformar las ocho variedades y estos son:




1. El grado de voluntad con el que se la da (similar a lo que mencionamos

en el párrafo que se refirió a la cita del BG, 17.21). 2. La espontaneidad con la que se manifiesta este sentimiento. 3. El grado de anonimato que conserva quien da caridad. 4. El grado de anonimato acerca de quién es el beneficiario. 5. La función final de la ayuda que se brinda.

Se considera que quien da caridad a los demás, en realidad se está

ayudando a sí mismo porque con su práctica (acorde a los preceptos dictados por el sabio Maimónides), se adquiere mérito, felicidad y paz espiritual. Amigos de la fe hebraica, nos han explicado los ocho niveles posibles de caridad según estos preceptos morales y espirituales cuando respondieron gentilmente a nuestra petición. Los niveles de caridad se interpretarían de la siguiente manera:

1. En el primer y más elevado nivel espiritual, se considera que la caridad

suprema es aquella ayuda que se le brinda a una persona para que esta pueda mantenerse por sus propios medios, aun antes de que la necesite y/o antes de que alcance la pobreza. Se procura que la persona se torne autosuficiente y no represente una carga para la sociedad, lo cual resultaría humillante y/o indignante para ambos. Aquí vemos que el mejor criterio de oportunidad se considera aquél en el que se ofrece ayuda espontánea a la persona, antes de que esta sea necesaria. Esto nos lleva a concluir que la caridad preventiva sería de mayor calidad espiritual que la ayuda correctiva o reparadora del daño que padece aquél que ya cayó en desgracia. En tal caso, se debe ofrecer una ayuda digna en cantidad, calidad, tiempo y forma, como por ejemplo realizándole un regalo u otorgándole un crédito adecuado en condiciones tales que lo pueda devolver. Otra forma es ayudándolo a encontrar un empleo o darle uno en la empresa del benefactor, e incluso podría considerarse la instalación un comercio, de tal modo que se valga por sí mismo y no se vea forzado a depender de otros. Nótese que en párrafos anteriores nosotros opinamos en la misma línea, que la dependencia representa una renuncia personal muy importante para todo ser humano (aunque no una indignidad) y vemos que en este primer nivel se procura evitarla de la mejor forma posible, que es facilitando recursos para que el beneficiario se ayude a sí mismo. Cabe destacar como un factor positivo en términos de nobleza de la caridad, que en este primer nivel, ambas partes (benefactor y beneficiado) se conocen o llegan a conocerse entre sí pero no encontramos mención acerca de dar antes o después de que se pida ayuda. En tal caso, si fuera que se da espontáneamente sin haber pedido de por medio, no habría casi diferencia entre el primer nivel y el quinto. Lo que sí está claro es que evitar el empobrecimiento de las personas está




por encima de que estas pidan o no ayuda, por cuanto se trata de una cuestión de mentalidad de abundancia que prima en la cultura hebraica, contra la mentalidad de escasez.

2. En el segundo nivel, el benefactor no conoce al beneficiario, ni este al

primero. Esta caridad se ejerce cuando se contribuye a fondos comunitarios de colecta que son administrados por personalidades altamente confiables. Por ejemplo, cuando los empresarios donan dinero o juguetes a la cámara que los aglutina y ésta los hace llegar, directa o indirectamente (a través de ONG), a obras de caridad.

3. El tercer nivel corresponde a aquél en el que el benefactor conoce la identidad del beneficiario pero este no conoce al primero. Supongamos que un empresario conoce el problema de uno de sus empleados y se lo resuelve en forma anónima y/o reservada.

4. El cuarto nivel se considera aquél inverso al anterior, o sea que el beneficiario conoce al benefactor pero este no conoce al primero. Se la llama ayuda indirecta. Supongamos que un empleado acude al gremio que los aglutina a buscar cajas de alimentos donados a dicha institución por una persona, empresario, empresa o institución conocida.

5. El quinto nivel es aquél en el que se ofrece y se da asistencia a una persona conocida, aunque quien la necesite no la hubiera pedido. Se daría este nivel de ayuda, si el empresario conoce una situación apremiante que sufre uno de sus empleados, lo convoca para ofrecerle ayuda y la ejecuta.

6. El sexto nivel se da cuando la caridad se brinda solo cuando el necesitado la solicita y se le da solo lo que este solicita, nada más. Véase que desde este punto de vista, esperar el pedido de socorro es considerado una disminución de la calidad de la misma, aunque aún conserva su esencia positiva. Si un empresario conociera la necesidad de auxilio de un empleado y no la ofreciera proactivamente sino que esperara que este se la solicite, se estaría en este nivel de caridad.

7. El séptimo nivel de solidaridad es aquél en el que se ayuda en menor medida de las reales posibilidades del benefactor pero siempre y cuando este lo haga con alegría y buena gana. Supongamos que el empresario le concede un extra en el sueldo a un empleado para que, sumando otros apoyos recibidos, pueda salir de una situación difícil. Esto pasó mucho en Córdoba, por ejemplo, cuando en ocasión de un tornado que voló varios techos de viviendas, las empresas junto a sus empleados, brindaron parte de la ayuda total necesaria para los damnificados para compensar la insuficiente asistencia recibida por el estado.

8. El octavo y más bajo nivel de caridad (aunque igualmente valioso para la elevación espiritual) es aquél en el que se da ayuda de mala gana o forzado por otros. En algunas empresas contamos este tipo de ayuda




otorgada al personal, como producto de haber recibido amenazas de represalias por parte del gremio que aglutina a sus empleados.

Por último debemos hacer algunas consideraciones generales e

importantes: Una persona debe sentir felicidad por dar caridad y lo debe hacer de

manera natural y sin esfuerzo, con alegría en su corazón. Y si el benefactor no contara con disponibilidad económica para socorrer a otra persona, al menos puede acompañarla en su infortunio porque está establecido en las escrituras, que dar consuelo al necesitado es más importante que dar caridad material.

Una persona judía debe dar caridad de acuerdo a sus entradas, debiéndose

poner límites necesarios y suficientes para no empobrecerse y constituirse él mismo, en una carga para los demás. Sin embargo, hasta la familia más modesta tiene la responsabilidad de dar caridad.

Para los judíos la reducción o la ampliación de la pobreza de la sociedad,

depende de la voluntad de los seres humanos y del espíritu que gobierne el uso y aplicación de su libre albedrío direccionado en uno u otro sentido, a dar o no dar caridad económica. De hecho, el peor y más grave pecado que puede cometer un judío es desarrollar INSENSIBILIDAD frente al dolor de los demás a partir de un corazón endurecido, apegado, avariento y materialista. 8.7. La caridad según el cristianismo

La caridad como valor de expresión social del ser cristiano, está

desarrollado en el discernimiento de la Iglesia de un modo extraordinario y extenso. Basta simplemente con googlear el tema y aparecerán infinitos documentos eclesiales que profundizan sobre la debida comprensión de la caridad ejercida desde el evangelio.

Nuestro propósito fue poco ambicioso y discreto y se limitó a encontrar una

línea sencilla y de fácil comprensión sobre la acción de la solidaridad cristiana, aplicable en el entorno empresarial. En tal sentido encontramos citas muy importantes y esclarecedoras del Papa Juan Pablo II, incluso aludiendo a documentos del Concilio Vaticano II, que trataremos a continuación.

Cuando Juan Pablo II habló de la imaginación y creatividad de la caridad

ofreció al mundo un criterio práctico de especial relieve: que (el ejercicio de la caridad) promueva no tanto y no solo la eficacia de las ayudas prestadas, sino la capacidad de hacerse cercanos y solidarios con quien sufre, para que el gesto de ayuda sea sentido no como limosna humillante, sino como compartir fraterno. Esto significa que la acción solidaria que el empresario pudiera practicar con sus empleados desde estos preceptos, debería considerarse, desde el punto de vista del sentir cristiano, un auténtico acto de acercamiento entre los corazones del que da y del que recibe, desarrollando entre ambos una comunión fraterna. Esto es, una relación de pares o hermanos que saben que el sentido de la ayuda




seguramente se invertirá tarde o temprano en el transcurso de la vida, siendo que quien da deberá ser quien necesite, pida y reciba en el futuro. No significa por esto generar un sentimiento de culpa si no se puede prestar ayuda, ni una comprometedora y estructurada cadena de favores sin sentimientos genuinos, para luego obligar reciprocidades sino por el contrario, una nueva y más elevada conciencia acerca de que los bienes materiales no diferencian en verdad a las personas. Los que más tienen no son diferentes de los más pobres ante la mirada de Dios y ante los problemas normales de la vida como lo son las enfermedades, las carencias materiales, la vejez y hasta la muerte, que a todos nos iguala.

Además, Juan Pablo II nos interpela al decirnos a todos que por más eficaz

que sea la ayuda que prestemos en términos de cantidad, forma y oportunidad, de nada sirve en lo espiritual si no se vela por la calidad de la misma. Esto depende de la intención sincera y profunda del donante, de estrechar vínculos humanos reales de persona a persona y de tender seguros puentes de amor de corazón a corazón con el beneficiado.

Cuando en párrafos anteriores hablamos del discernimiento védico o propio

de la India, comentamos acerca del sentido de servicio devocional misionero que se le otorgan a las oportunidades que se presentan en la vida de hacer caridad, como muestras vivientes del amor devocional puro desarrollado por el devoto hacia Dios (Krishna, Vishnu), pero plasmado en el mundo a través del amor en acción hacia las demás almas espirituales encarnadas en la tierra. Es un hecho que en la India, la fe juega un papel fundamental en la exquisitez de la acción caritativa. Del mismo modo en el ser cristiano, la propuesta de la fe hecha acción activa se expresa en la caridad como un acto de amor sincero a este mundo porque según San Pablo, la fe “se verifica en la caridad” (Cf. Gal 5,6). La caridad cristiana, si no está arraigada en la fe, pierde su dimensión más específica, llegando a ser percibida como un “aparte” y no como un eje fundamental y constitutivo de la vida del cristiano y de la acción pastoral de la Iglesia.

Un empresario, independientemente de la religión que profese, sería

considerado un buen cristiano si se comprometiera a vivir la esperanza depositada en Dios, a partir de la cual se desarrollara una fe inquebrantable en su bondad infinita en el pan que nos da cada día, para que a partir de esa confianza y certeza exprese su ser cristiano en la forma de acciones caritativas abundantes en el amor hacia el prójimo, despojándose y desapegándose de lo material, sobre todo a favor de los que más sufren y los más pobres. Es sobre esa base, que la caridad cristiana adquiere un cariz de gratitud y universalidad que se constituye en la nota de la acción solidaria y social del buen samaritano, que ama a los demás porque se siente amado por el “Padre celestial que hace salir el sol sobre malos y buenos, sobre justos e injustos” (Mt 5, 45).

La caridad cristiana debe ser siempre progresiva, pues Jesús ha dicho: Sed

perfectos como es perfecto vuestro Padre celestial (Mt 5, 48) y también: Sed compasivos como vuestro Padre es compasivo (Lc 6, 36). Esto significa que la caridad, a partir de la compasión o misericordia por los más sufrientes,




perfecciona indudablemente la vida espiritual a partir de la superación de imperfecciones humanas tales como los son el egoísmo, el individualismo y la avaricia y la deposita en plataformas superiores de grandeza. Como vemos, esta “compasión” mencionada es similar a la “sensibilidad” de la cual hablamos cuando nos referimos al sentir hebraico.

Incluso la diaconía, como orden inmediatamente inferior al sacerdocio,

debería desarrollarse en todo individuo y/o empresario dentro de la fe y en toda la institución cristiana a partir de acciones caritativas como lo son la ayuda, la solidaridad, el compartir fraterno y la comunión de bienes, siendo siempre compasivos con los más pobres, sufrientes y necesitados.

Juan Pablo II habló también de la “renovación” del ejercicio de la caridad a

partir de su advertencia acerca de la solidaridad como un deber esencial del cristiano: “la vertiente ético-social se propone como una dimensión imprescindible del testimonio cristiano. Se debe rechazar la tentación de una espiritualidad intimista e individualista, que poco tiene que ver con las exigencias de la caridad ni con la lógica de la Encarnación…. Es muy actual a este respecto la enseñanza del Concilio Vaticano II: ‘el mensaje cristiano no aparta a los hombres de la tarea de construcción del mundo, ni les empuja a despreocuparse del bien de sus semejantes, sino que les obliga a llevar a cabo esto como un deber’”. 8.8. La caridad según el sufismo persa

El sufismo sostiene que el ejercicio de la solidaridad hacia los demás,

resulta en el hombre consecuencia natural de la práctica en su conducta, del desapego por los bienes materiales, y del ejercicio de valores humanos que promueven y favorecen el desarrollo de estados superiores de conciencia y elevación espiritual. En este sentido por ejemplo, la adquisición de la generosidad como valor personal lo torna digno merecedor del don divino de la sabiduría que gradualmente lo acerca más a Dios.

La generosidad es la contracara de la avaricia y el apego materialista, lo

cual degrada al hombre hacia estados espirituales esclavizantes y ensombrecidos. Se ha difundido poco que para el sufismo, el desarrollo de la generosidad como virtud o valor, habilita al hombre a ser merecedor de un don otorgado por Dios: es la Sabiduría el más fino discernimiento intelectual que permite ver a Dios en todas partes y en todos los seres, y elegir los mejores caminos que conduzcan más rápidamente hacia la liberación de la esclavitud materialista del hombre.

Un empresario avariento y preso de una mentalidad de escasez, jamás

demostrará contar con una alta y fina inteligencia apta para profesar elevados fines humanitarios y espirituales sino que, por el contrario, patentizará un auténtico desprecio por el altruismo y la solidaridad creyendo necesario acaparar todo lo material y afectivo para sí mismo, por considerar ambos aspectos como elementos en una constante carencia, que al brindarlos sin esperar nada a cambio lo hundirá en un profundo sufrimiento del cual sería incapaz de emerger alguna vez.




Una pista que nos da el sufismo sobre cómo lograr exitosamente el

desarrollo de la generosidad y con ello obtener la sabiduría como don divino, es perseguir primariamente el completo discernimiento de la justicia como valor del hombre nuevo y bueno. Esto nos interpelaría a agudizar nuestro intelecto lo suficiente como para saber reconocer a los auténticos merecedores de la caridad, de entre aquellos que realmente no son dignos de ella. Recordemos que en India este es un punto vital ya mencionado y encontramos aquí, un total correlato con el sufismo.

Solo una persona auténticamente justa desde la nobleza de corazón, es

capaz de garantizar la paz en el mundo ejerciendo valientemente la justicia como valor a partir del más luminoso discernimiento. Y todo ser humano de semejante estatura espiritual ejercerá la caridad apropiadamente de acuerdo al merecimiento y al momento, el lugar y las circunstancias que le corresponde evaluar desde la humildad y otro don divino: el Amor incondicional.

8.9. Conclusiones

Todo lo expuesto nos lleva a cerrar un círculo aglutinante de los

conocimientos y discernimientos aplicados por las distintas corrientes filosóficas y espiritualistas. Vemos que los criterios acerca de la caridad como valor en la expresión social del ser humano hasta aquí expuestos, convergen hacia un mismo cauce de iluminación espiritual, en el cual la solidaridad se convierte en un camino de progreso seguro hacia el desarrollo de elevados niveles de conciencia, ajenos al egoísmo y al individualismo.

Deseamos entonces facilitar el recuerdo de los elementos constitutivos de

la caridad bien entendida a partir del eclecticismo de las fuentes consultadas, mediante la enumeración de los tips principales que deberían signar la correcta discriminación evaluativa a la hora de afrontar o rechazar el empresario, el acometimiento de las acciones solidarias en el entorno de su organización. En este sentido, podemos sintetizar las siguientes conclusiones:

1. Espiritualidad: la caridad debería ser considerada ciertamente un acto

espiritual que purifica incluso a las grandes almas santas realizadas, razón por la cual debe ejercerse sin interrupción, toda la vida.

2. La Fe en Dios como base para la mejor caridad: la caridad debe fundamentarse en la fe hacia Dios.

3. Caridad sin Fe también vale: si se practica caridad sin fe en Dios, al menos la acción solidaria eleva al hombre dentro de la escala moral mundana, lo cual lo dignifica internamente y honra socialmente.

4. Amor Devocional a Dios avenido a Amor en Acción al Hombre: la caridad debería ser considerada por el hombre como una acción externa de amor hacia el prójimo, nacida del amor devocional interno hacia Dios en el




corazón del donante, cualquiera fuera la tradición espiritual que se profese.

5. Valor Humano como condición para merecer un Don Divino: si no se

considerara a la caridad como una actividad espiritual, al menos debería reconocerse al ejercicio voluntario de la generosidad como un valor humano imprescindible para hacerlo merecedor del don divino de la Sabiduría.

6. Adaptación social: al menos se debería considerar a la caridad como una actitud ética positiva que mejora la conducta y comportamiento del hombre moralmente bueno.

7. Desapego de los resultados: se debe dar caridad dentro de la modalidad

de la bondad, sin apego a los resultados, o sea que uno debe ser solidario brindando ayuda a los demás y luego olvidarse de ello.

8. Entusiasmo: la caridad debe ser dada de buena gana y con alegría en el corazón.

9. Respeto: la caridad debe ser dada con respeto por la persona que la recibe, de modo tal que no la sienta como una limosna humillante sino como un compartir fraterno de los bienes que se poseen en la comunidad.

10. Unión y amor universal: la caridad debería nacer del sentimiento sincero del donante por estrechar vínculos con los beneficiados y tender puentes de profundo amor universal, de corazón a corazón con ellos.

11. Fraternidad: la caridad debe acercarnos al prójimo en un pie de igualdad y amor fraternal frente al sufrimiento natural que tiene la vida y que seguramente rotará en su protagonismo, tarde o temprano, entre los benefactores y los beneficiarios.

12. Humildad: no se deben esperar recompensas, reconocimientos, cambios de actitudes en los demás, ni reciprocidad alguna, de ninguna especie.

13. Merecimiento: se debe ayudar a quien es digno merecedor de la caridad. Esto implica un discernimiento del más alto nivel y para esto se debe desarrollar un criterio elevado de justicia social, o sea, que el benefactor se convierta en “perfecto juez de momento, lugar y circunstancia” a la hora de tener que determinar si dará o no su ayuda a los demás.

14. Cumplimiento del Deber: se debe dar caridad como una cuestión de

deber.

15. Oportunidad: la caridad debe ser dada en un momento apropiado y podríamos decir que aquella ayuda preventiva, o sea dada antes de que sea necesaria, sería considerada de superior calidad que la que se brinda




luego de haber permitido que la necesidad se presente, la persona cayera en desgracia y/o la misma se convirtiera en una carga para la sociedad.

16. Lugar y circunstancia: la caridad debe ser dada en un lugar apropiado.

17. Espontaneidad: la caridad dada proactivamente, luego de realizadas todas las consideraciones apropiadas de deber, merecimiento, momento, lugar, etc. del sujeto en cuestión, es considerada de mayor valor espiritual que la realizada reactivamente, o sea, luego de habérsela solicitado.

18. Libertad e Independencia: la caridad debe asegurar la libertad mental y la independencia emocional del que da y del que recibe, caso contrario, solo servirá para fomentar la esclavitud interdependiente entre las partes.

19. Parcialidad o fragmentación de la ayuda: la caridad que se da en menor medida que las reales posibilidades del benefactor, estaría considerada como de menor calidad que aquella que cubra la totalidad de la necesidad planteada, pero a pesar de ello es buena y beneficiosa para ambas partes si se da con alegría y desprendimiento.

20. Contención humana: ante la carencia de recursos materiales para brindar ayuda, la demostración de sensibilidad mediante el acompañamiento humano, sincero y consagrado a la par del necesitado en su momento de infortunio, es considerado hasta de mayor valor que la ayuda de tipo material.

21. Caridad a pesar de las limitaciones: todas las personas deberían ejercer acciones de caridad en la medida de sus posibilidades.

22. Límites saludables a la acción caritativa: el límite cuantitativo necesario y obligado para el ejercicio particular de la caridad, debe ser el no empobrecerse a sí mismo hasta el punto de convertirse en una carga para los demás.

23. Superación de la pobreza: la caridad debe tener como propósito la superación efectiva de la pobreza en la sociedad.

9. La Santidad (Shanta) como valor ideal

Podríamos dividir muy globalmente a los empresarios en dos tipos bien

diferenciados en sus estados puros y extremistas: A. Los Materialistas y B. Los Humanistas. Entre ambos paradigmas contrastantes se desarrolla una infinita gama de matices que dan más prevalencia a las ganancias económicas que al bienestar de la gente o viceversa. Sin embargo, aún falta claridad en el discernimiento del mejor estilo posible de conducción y liderazgo. Sobre este punto queremos realizar nuestro humilde aporte en base a nuestras investigaciones y experiencias profesionales.




9.1. Reyes ejemplares

La historia escrita de la India que se encuentra extensamente desarrollada

con lujo de detalles en dos epopeyas épicas como los son el Mahabharata y el Ramayana cuenta que los reyes gobernaban el estado siguiendo siempre las instrucciones, recomendaciones, sugerencias y mejores consejos de los sacerdotes o bhramanas, quienes no formaban parte de las estructuras gubernamentales en lo absoluto sino que se encontraban en constante meditación y estudio, abocados al desarrollo de una vida espiritual impoluta y ejemplar en el cumplimiento de los preceptos religiosos.

Los reyes debían tomar las decisiones de gobierno, ciñéndose estrictamente

los dictámenes prestablecidos por las Shastras Védicas o escrituras espirituales reveladas. Todo debido a un sentido trascendental de misión en el mundo que les correspondía a los gobernantes particularmente.

Las escrituras fueron pasadas de la tradición oral a la escrita por avatares o

encarnaciones empoderadas de grandes devotos de Dios, quienes calificaban en la categoría de apaurusheyas o sobrehumanos. A ellos, Este les confería los dones de la memoria, la pureza, la inteligencia y la sabiduría necesarias para extractar con precisión, toda la riqueza del conocimiento transcendental y terrenal que Él mismo les revelaba en su corazón, mediante encuentros personales o la asistencia a reuniones y conversaciones de Dios con grandes sabios, en las cuales se explicaban los pormenores de cada ciencia.

La palabra Veda significa “saber” o “conocimiento” y, por su extensión y

contenidos, se considera que los Vedas son cuatro: Rigveda (conocimiento de los himnos sagrados) Samaveda (conocimiento de las melodías) Yajurveda (conocimiento de los rituales) Atharvaveda (conocimiento de los poderes mágicos)

Los Vedas regulaban muchísimos campos del conocimiento humano y

transcendental, dentro del cual también se establecieron los principios generales que deben regir el comportamiento y los actos de la casta gobernante o kshatrya a los fines de asegurar, entre otros propósitos, la felicidad del pueblo.

Ciertas partes de los Vedas como el Dhanurveda, hablan sobre el arte de la

guerra, y el Ayurveda lo hace sobre la medicina y conservación de la buena salud. Sin embargo, las materias científicas y mundanas que se desarrollan van desde lo ya mencionado hasta tratar incluso la arquitectura, la cosmogonía, la filosofía, la astronomía y cuestiones aún más enigmáticas, como por ejemplo, la teoría atómica que se encuentra perfectamente explicada en el Srimad Bhagavatam. Este libro cuenta con 18.000 slokas o versos y data de hace más de 5.000 años, o sea, 4.500 años antes de que la mencionara el griego Demócrito de Efeso y por quien todos la conocíamos en general.




Pero, ¿por qué la religión se mete en el campo de lo terrenal y mundano

como lo es el gobierno de un reino, de un modo tan directo e invasivo? ¿No se trataría tal vez de una exageración, de un exceso de autoridad de los religiosos y de un enredo casi caprichoso de conocimientos propio de una cultura como la indú, que penetra con obstinación la vida secular y ordinaria, con fundamentos espirituales y objetivos de elevación de la consciencia del hombre?

No; desde el punto de vista védico la vida mundana y la espiritual son una y

misma cosa dependiendo del grado de consciencia desarrollada por el hombre que las interpreta.

Sin ningún lugar a dudas, la visión integral, integrada e integradora que el

orientalismo mantiene respecto de la fe y de la ciencia, es reveladora para nuestras mentes occidentales y es digna de ser tenida en cuenta por los empresarios a la hora de definir su rol o comportamiento esperable dentro de las estructuras organizacionales que ellos mismos construyen. Nuestro desafío es brindar al lector una analogía coherente e inspiradora entre los Reyes Santos y los Empresarios Santos, de modo tal de mejorar y elevar la calidad de la conducción y el liderazgo modernos. 9.2. La felicidad del pueblo como misión de los Reyes Santos

En la India se cree que Dios es paramesvara (“param”, supremo e “isvara”,

controlador), o sea, el Supremo Controlador de los múltiples universos o multiversos que Él crea.

Dios gobierna cada universo a través de una infinita cadena o sucesión de

representantes espirituales o asociados a Él desde niveles superiores a inferiores, llegando incluso a considerar un Rey del Planeta Tierra de nombre Ishvaku. Es curioso que en el cristianismo también se acepten entidades y autoridades invisibles tales como tronos, querubines, serafines, potestades, dominaciones, virtudes, principados, arcángeles y ángeles que rigen la vida espiritual en distintos niveles de la creación como Ministros de Dios.

De forma similar y correlativa, se establece en la cultura india que un rey

es un representante de Dios en la tierra y que debe gobernar su comarca y a sus súbditos de un modo amoroso, misericordioso, perfecto y ejemplar de modo tal de llegar a despertar el amor sincero e incondicional del pueblo hacia su humilde persona, a partir de convertirse en un Rey Santo.

Si un rey no respetaba las consignas védicas sobre las mejores prácticas del

ejercicio del gobierno, entonces era considerado desleal al Señor o Dios. Las consecuencias de mantener un gobierno injusto y avariento y un pueblo oprimido e infeliz eran las de ser severamente castigado por la ley del karma, trayéndole infortunio asegurado no solamente al rey en sí mismo sino a todos sus seres queridos contemporáneos, extendiéndose incluso el sufrimiento hasta cien generaciones pasadas y cien generaciones futuras.




Por lo tanto, los reyes bien conscientes de su rol y con alto grado de evolución espiritual, no eran tomados en el mundo remoto de la India como personas ordinarias sino muy por el contrario como verdaderos Santos a cargo de las supremas responsabilidades del gobierno del país y el liderazgo amoroso del pueblo, en nombre de Dios.

Se comprenderá entonces que la felicidad de la gente no era solo una

cuestión de estado para el rey sino una misión espiritual grandiosa que más le valía abrazar con santidad, con vocación y con un corazón renunciado y servicial, ya que en caso contrario, este pasaría a constituirse en el promotor del sufrimiento de cientos de miles de almas a las que él mismo amaba y deseaba proteger particularmente.

9.3. La satisfacción del súbdito, una información vital para reinar

Cada tanto, el rey se hacía disfrazar por sus sirvientes con ropas comunes y

ruinosas y se hacía maquillar para parecerse a un simple mendigo. Luego se ocultaba en un carro que lo sacaba del palacio y llevaba fuera de la ciudad desde donde volvía caminando tal como si se tratara de un humilde peregrino, incapaz de llamar particularmente la atención.

Así vivía varios días durmiendo en el piso y pidiendo limosna y alimentos. Su

propósito no era otro que mezclarse con el pueblo y conversar mano a mano con la gente para saber cómo estaban, qué necesitaban, qué problemas tenían y, por sobre todo, escuchar lo que se hablaba respecto del rey y de su entorno.

Si los comentarios eran amorosos, reverenciales y agradecidos, esto

indicaba que las personas a su cargo vivían felices y que él estaba cumpliendo con su misión apropiadamente. Pero si por el contrario, escuchaba palabras ásperas sobre su persona, sobre su familia o sobre sus colaboradores, comprendía que debía explorar los por qué de esas expresiones, discernir acerca de ello y luego tomar las decisiones necesarias para revertir de inmediato tales circunstancias.

También se narra en las escrituras que, debido a que el rey y la gente

vivían felices, su productividad laboral era increíblemente abundante y por ello pagaba los impuestos no solo sin ningún problema sino más aun, gustosos de contribuir con su esfuerzo a proporcionar los recursos que necesitaba el rey en grandes cantidades para poder cumplir con su misión, porque esto también llenaba de bendiciones de retorno al pueblo que sustentaba el reino.

Se cuenta que el rey y el pueblo mantenían una vida espiritual muy elevada

y por ello realizaban muchos sacrificios en honor de Dios, lo cual complacía sumamente a los Semidioses encargados de proveer la luz, el agua y los vientos y por ello hasta los animales y vegetales producían enormes cantidades de leche y derivados, bueyes para arar los campos y superproducción de semillas, frutos y vegetales por doquier, razón por la cual nadie pasaba hambre jamás.




El rey acumulaba grandes riquezas y lo hacía aun luego de otorgar inmensas donaciones al mismo pueblo que las necesitaba, de modo que los impuestos (la riqueza) volvían a la gente adecuadamente distribuidos hacia los más necesitados y sufrientes, o en grandes obras de infraestructura y caridad que daban contención por sobre todo a los religiosos, las mujeres, los niños, los ancianos, los enfermos y por supuesto, las vacas, consideradas en India como una de las siete madres del hombre (tema en el que no ahondaremos pero invitamos al lector curioso a explorar por sí mismo).

9.4. Una gran empresa, un pequeño reino

Por lo general, son muy pocos los empresarios que tienen esta visión amplia

y espiritual de su organización como parte de una cadena de sucesión de responsabilidad y poder que nace en Dios, y a quien sienten que tienen que servir amorosamente mediante el ejercicio de un proceso de gobierno justo y caritativo, y que tenga por centro y objetivo, la felicidad de la gente.

Sin embargo, consideramos que todo empresario en cierta medida es el rey

de su pequeña comarca y que en dicho micro cosmos, él tiene la concentración total de la autoridad para la toma de las mejores decisiones que contribuyan al bienestar general.

También podríamos decir que los empleados desarrollan la mayor parte de

su vida dentro de la empresa, construyendo una relación de afecto y gratitud hacia el empresario que le otorga un trabajo digno para sostenerse a sí mismo y a su familia. Ellos se ven directamente afectados por las directrices que recibe sobre qué labor desarrollar, cómo hacerla y dentro de qué pautas culturales condicionantes debe realizarla, razón suficiente para comprender al empleado como una parte más que interesada en la calidad de las decisiones tomadas por el empresario.

Así como un rey busca denodadamente la felicidad de su pueblo para

obtener la propia, y como los súbditos sirven al rey proactiva y voluntariamente desde el amor para que éste pueda cumplir cabalmente con su misión, del mismo modo, el empresario debería garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de su gente, y ésta prestar su servicio laboral en la cantidad, la calidad, el tiempo y la forma debidos para asegurar con abundancia, la satisfacción de las necesidades y expectativas del empresario.

9.5. El problema del liderazgo: Amor versus Terror

Por todo lo dicho hasta aquí, notamos que el correlato entre el rey y el

empresario se une en el punto del gobierno, en la necesidad de tomar las mejores decisiones que garanticen el bienestar de todas las partes involucradas e interesadas dentro de sus comarcas, porque la felicidad de esa célula social de la cual son responsables debe ser su objetivo y misión en la tierra, para que se generalice y afiance en la cultura nacional la abundancia y la solidaridad.




Sin embargo, muchos empresarios temen expresar algún tipo de afecto genuino por su gente por miedo a corromper la relación laboral, basados en la creencia de que sus manifestaciones de aprecio serán tomadas negativamente en el caso de que el empleado se sienta adulado y por ende manipulado por el patrón, con lo cual cierra su corazón al mismo. O cuando la persona, a partir del regocijo que le proporciona la intimidad y cercanía con el jefe, promovida por las aprobaciones y elogios personales, pase a sentirse un igual o par del mismo, abandonando la necesaria subordinación y respeto que le debe a su jerarquía. Esta confusión de roles es cierta y típica en las empresas, o sea que hay razones para pensar que una actitud humanamente separatista, discriminatoria y lejana hacia la persona del empleado sería el mejor camino a seguir aunque no sea así.

En estos perfiles de liderazgo, los conductores son más bien fríos y

reticentes a intimar en demasía e innecesariamente con el personal. Las relaciones son más bien de orden transaccional (tanto por tanto), con un marcado límite de aproximación humana permitida por el empresario.

Otros líderes directamente desarrollan una línea agresiva, tirana y

obsesivamente persecutoria sobre el empleado a modo de terrorismo de estado, exigiéndole cada vez mayores rendimientos sin nutrirlo jamás, ni de aprobaciones hacia su trabajo ni de elogios hacia su persona y generando escenarios caóticos y violentos toda vez que se frustra al detectar fallos, errores y pérdidas económicas provocadas por el empleado, sin dar cabida a la aceptación de la natural imperfección humana. El propósito es provocar una crisis de angustia tan, pero tan severa internamente en la psiquis del trabajador, como para que este se subordine, híper adapte y no quiera volver a vivir nuevamente una situación de humillación semejante.

Está demostrado que esto no construye mejores relaciones laborales, no

aumenta la productividad ni crea sentimientos de pertenencia, ni mucho menos voluntad de permanencia en la gente. Ni bien pueda el empleado encontrar una oferta de trabajo dentro de un ambiente menos tóxico desde lo psicológico, abandonará la empresa provocando mayores costos a la misma al tener que reemplazarlo.

En las antípodas, encontramos empresarios emotivos y humanistas a

quienes les cuesta aplicar el poder de dirección que le confiere la Ley de Contrato de Trabajo, porque para ellos mismos el poder es repudiable y su ejercicio lo corrompe como persona, pensamiento equivocado, claro está.

Se convierten en sobre protectores que generan ambientes indisciplinados y

rebeldes en los cuales la gente hace más o menos lo que quiere, sin medir consecuencias debido a que por lo general en dichas empresas nunca pasa nada malo desde el rigor, simplemente porque nadie aplica medidas correctivas. Se podría pensar que en ambientes más bien emotivos y contenedores, el trabajador rinde más pero nada que ver con lo que dicta nuestra experiencia al respecto. Comprobamos que por lo general, en ambientes tan permisivos y laxos, la actividad laboral se desvía hacia actitudes desinteresadas, lentas, morosas y más bien parásitas.




En ninguno de los casos extremos que mencionamos, la productividad es la

mejor posible sino que, por el contrario es baja, cuando no mediocre, debido a que el clima laboral no es sano desde lo psicológico ni espiritual y como vemos, esto depende directamente del liderazgo del empresario y sus mandos medios de gestión que conducen la organización.

9.6. La solución del liderazgo: La Santidad como valor personal en el empresario

¿Qué es en sí misma la santidad? ¿Cómo describirla a los efectos de poder conceptualizarla y de allí tomarla como objetivo de realización del empresario moderno?

Cierta vez un empresario, construyendo su escala de valores institucionales

dentro del Manual de Inducción de la organización, anotó en su lista el DON DE GENTE. Cuando le preguntamos a qué se refería con ello dijo: “y… ser un buen tipo”. El don de gente o la santidad no es un valor empresarial que se exponga y propague dentro de las presentaciones publicitarias que realiza una institución hacia el mercado, pero son muchos los empresarios que lo aceptan como valor para su vida personal y profesional puertas adentro y fuera de la empresa. Ser un empresario santo significa ser bueno, buena gente, buena persona, siempre bienintencionado, bienqueriente de todo el mundo, inocente y justo por naturaleza en cada uno de sus actos.

Cualquier persona que toma contacto con una empresa en donde la

santidad es ejemplificada, difundida e imantada en los empleados por la gracia de su líder, siente esa cálida energía que lo arroba, lo adhiere y lo motiva a mantener vivo y vigente un vínculo perdurable con dicha institución y su hermosa gente por lo relacional principalmente, ya que lo transaccional de la compra y la venta pasa a un plano casi relegado en absoluto.

El gran sabio Acmeón dijo que los seres humanos se podrían dividir entre

aquellos que consagraban su vida a crear situaciones felices en la tierra y los que hacen lo contrario a partir de su egoísmo, egocentrismo y egolatría. Esto nos marca, como empresarios, un rumbo claro en el ejercicio moral de la vida samaritana, el cual nos indica que el santo siempre piensa en función del bien común, del bienestar general y de la protección de los intereses colectivos, dedicando su vida a servir, dentro y fuera de la empresa, a causas nobles que generen felicidad al conjunto social, constituyéndose esto tanto en un medio como en un fin en sí mismo, para lograr su propia felicidad.

Por otra parte, un empresario santo no deja de darse la debida importancia

mediante una saludable auto-consideración y una normal cuota de respeto personal y amor propio, pero jamás se siente ni mejor, ni superior, ni más elevado que los demás, aun cuando tiene dentro de su organización la posición de primacía.

Un empresario santo siente que debe ser bueno en el servicio a los demás

(tanto a los clientes internos cuanto a los externos) y cree que debe “servir




para servir” porque, como ya lo mencionamos, el hombre que no sirve a los demás, literalmente “no sirve como persona”, o sea, no le es útil a nadie y su propia vida carece por ende de un sentido de misión que la justifique y a la vez, que la honre con su trabajo cotidiano.

Jamás se lo encuentra cerrado en su propia mente, temeroso en exceso y a

la defensiva de riesgos inexistentes o fantasmagóricos. Esto se debe a que lo impulsa además de una pasión por la acción de servicio, una fe inquebrantable en que todo saldrá bien, en que cuenta con los recursos, el conocimiento y la creatividad necesarias para sortear las más desafiantes condiciones del mercado y el país, además de confiar plenamente en que Dios proveerá con toda certeza.

No compite con nadie, ya que no ve enemigos por ninguna parte y siempre

irradia proactivamente hacia todos, su total confianza y amistad. Ayuda a sus pares y orienta a los novatos compartiendo generoso sus experiencias empresariales a través del desarrollo de las actividades asociativas formales como en una Cámara, por ejemplo, e informales como el desayuno con sus pares en el bar de la zona.

Se acerca a su gente y crea con ella ambientes íntimos y privados en los

que las personas pueden sentir su ternura y cariño sinceros, y en donde se abren los corazones generando conversaciones profundas, fructíferas y constructivas que robustecen y estrechan los vínculos personales.

Un empresario santo es realista y no proyecta sobre los demás cualidades

que ellos no tienen sino que, por el contrario, sabe que cada persona sigue su propio destino de evolución psicológica y espiritual y que aunque todas las grandes virtudes se encuentren en potencia dentro de sus corazones, bien podrían las mismas jamás aparecer cuando las personas se cierran en sus propios miedos, se tornan egocéntricas, vanidosas y rebeldes por defecto.

Es por ello que sabe cuándo es el momento de cortar las relaciones

improductivas y permitir a las personas que sigan su propio camino fuera de la empresa, procurando su felicidad en otros ámbitos más adecuados para ellos. Por lo tanto, un empresario santo no es un romántico e iluso que se niega a ver lo malo del hombre sino que es un ser consciente de ello y capaz de asumir la dura decisión de sancionar al insubordinado o de despedir al inadaptado, por cuanto una de sus misiones principales es ejercer el rol de juez y por ende, el de impartir justicia.

Sin pretender englobar ni agotar todas las cualidades del empresario santo,

elaboramos una lista de cualidades propias del liderazgo espiritual en la empresa que sabemos arrojan altos resultados positivos en las organizaciones que se gestionan con éxito en el mercado bajo esta guía:

1. Ser tolerantes y pacientes con los demás y también con sí mismo.

Fundamentalmente porque el irracional perfeccionismo típico de muchos empresarios, puede llevarlos a la presunción de ser superiores a los demás




y no se perdonan sus propios errores, lo cual es un serio equívoco en su liderazgo.

2. Ser humildes y serviciales con todo el mundo y saber decir que no, cuando realmente ayudar a otros podría poner en riesgo su propia estabilidad individual e institucional, ya sea económica o psicológica.

3. Ser auténticos y veraces de modo tal que pueda mostrar su interior a todos

libremente, sin tapujos, ni necesidad de falsas máscaras actitudinales que se aplican según convenga.

4. Ser ecuánimes y fuertes ante las situaciones tensas, confusas y

desconcertantes y jamás victimizarse ni ser egocéntricos. Ser capaces de evaluar las mismas circunstancias analizando distintos escenarios en los que pueda poner en el eje central a los demás individualmente y también al grupo, conjunto o comunidad que se forma en la empresa para luego evaluar riesgos y los costos-beneficios que implicarán sus decisiones.

5. Ser generosos y sabios con su apertura afectiva hacia los demás y su

disposición abierta a ser amados por ellos; compartir las riquezas y ser caritativos.

6. Ser nobles y auto-confiados a partir de la ética y la moral absolutas de su

persona, del respeto de los acuerdos consensuados y de la valentía necesaria para encarar los desafíos del futuro.

7. Ser moderados y temperados con su deseo de disfrutar, buscando un buen

balance entre el goce individual, el familiar, el social y también el laboral, colaborando diligentemente con los demás, para que también sean capaces de disfrutar la vida en la medida de las posibilidades de sí mismo.

8. Ser justos y pacíficos en el ejercicio de su poder y lograr que todos los

subordinados se sientan protegidos por caminar la senda de la vida laboral tomados de la mano de un líder firme, equitativo y protector.

9. Ser constantes y entusiastas con su misión social y espiritual, demostrando

un compromiso con ésta inagotable en el tiempo que lo alienta a levantarse cada día para comenzar otra vez de cero, tal como si no contara con ningún mérito en el pasado y viviera deseoso de mejorar cada día como persona, como ser humano y alma espiritual.

Es muy probable que la mejor forma de definir al empresario santo sea la

de aquél que ama en acción al prójimo, tal y como si se tratara de un auténtico hermano de sangre, a quien se lo sirve, ayuda y protege siempre y más allá de las diferencias aparentes, porque ambos comparten el mismo Padre y porque dichos lazos espirituales resultan naturalmente eternos e indisolubles.




FIN DEL CAPÍTULO 4. VALORES TRASCENDENTALES




CAPÍTULO 5.

COACHING BASADO EN VALORES 1. Un caso real de aplicación práctica

Hace años un empresario requirió nuestros servicios de coaching familiar, en oportunidad de haberse separado de su único socio y encontrarse obligado a incorporar al órgano de gobierno de su empresa, a su esposa y jóvenes hijos, todos ellos carentes de experiencia laboral previa y mucho menos de orden gerencial.

El plan de acción trazado arrojó excelentes resultados y siete años

después todos trabajan en armonía, habiéndose encontrado los espacios laborales más apropiados al temperamento y capacidad de cada uno. Para lograr esto, decidimos preparar adecuadamente el terreno psicológico y motivacional de los involucrados mediante acciones de coaching que impactaran profundamente en el grupo familiar y en el plantel de empleados, quienes deberían ahora reconocer la autoridad natural y conferida de los nuevos gerentes, algo que suele ser muchas veces resistido por quienes antes tuvieron trato directo con el dueño.

Para ello se elaboraron gran cantidad de herramientas de

entrenamiento y reflexión, y se realizaron con ambos grupos numerosos encuentros de intervención dirigida. Uno de los pilares esenciales del éxito del plan desarrollado, lo constituyó la revelación y explicitación clara y taxativa de cuáles eran las necesidades y expectativas que el empresario proyectaba sobre el desempeño, resultados y comportamientos esperables, tanto de los integrantes de su familia como de sus empleados en términos de transformación empresaria, vocación por asumir mayores responsabilidades, profesionalización y madurez humana para enfrentar la presión del trabajo.

Como base solicitamos al directivo que expresara en palabras sus

sentimientos en torno a tres consignas bien definidas:

a. Qué necesita hoy de ellos. b. Qué le interesaría lograr con ellos positivamente en el futuro. c. Qué lo angustia y preocupa en el presente, en cuanto a lo que pudiera

ocurrir negativamente en el futuro, producto de la nueva convivencia en el trabajo. El empresario armó entonces un discurso con frases que se hallaban

cargadas de profundo sentido y sabiduría, las cuales luego de estudiarlas detenidamente, pudimos ordenar con cierta lógica constituyendo así los documentos de base para ahondar los mensajes emitidos y con ellos intervenir psicológicamente los grupos destinatarios.

Como resultado de este trabajo, se obtuvieron dos compendios de

requisitos que se constituyeron en los ejes de sendas series de talleres de




coaching para cada grupo, los cuales fueron luego aplicados con leves ajustes a numerosas empresas con excelentes resultados. Esta universalidad que descubrimos en ambas tablas, se debió a que el empresario del caso no habló de números, de datos, de informaciones ni de nada que pudiera establecerse cuantitativamente o circunscribiera local o territorialmente sus pedidos. Muy por el contrario, las expectativas resultaron todas de orden actitudinal y pudieron ser redondeadas o comprendidas dentro del sentido que tienen los valores para el ser humano.

Esto nos habla con claridad, una vez más, de la importancia que tienen

los valores empresariales para garantizar la comprensión mutua y asegurar la satisfacción total de las expectativas de todos los clientes internos. El eje de este capítulo lo constituyen los dos documentos generados con dicho empresario, lo cuales deseamos compartir con el lector con la certeza de que con algunos ajustes personales y locales, podrá aplicarlos en el coaching sobre su familia y el capital humano de sus respectivas organizaciones para despertar en todos un genuino espíritu corporativo de confianza y cooperativismo.

.Expectativas sobre mis hijos.

A. Qué necesito hoy de ti 1. PACIENCIA | Mensaje: “La paciencia es la base del crecimiento humano y

la maduración del carácter del hombre de empresas”.

“Tu inserción en el esquema funcional de la empresa debe ser lento y natural. No quememos etapas. Hagamos juntos un plan que nos lleve al éxito. Permite que tu personalidad madure lentamente. No te apresures, pero tampoco te duermas en este proceso. Confía en mí”.

2. VOLUNTAD | Mensaje: “El fuego de la pasión es la base del éxito

empresario”

“Debes descubrir y aprender el modo de auto-motivarte si lo que deseas es elevarte moralmente y convertirte en un líder dentro de la empresa y en tu comunidad. Si no desarrollas tu determinación y esfuerzo, estarás perdido. Por herencia eres un empresario y ello te interpela a ser sí o sí, un hombre de acción”.

B. Qué me interesa que logres en el futuro 3. HUMILDAD | Mensaje: “Cumplir cabalmente con lo que parece ser

insignificante es la base para saber hacerlo con lo de mayor importancia”.

“Comienza desde abajo. No subestimes las tareas menores que te asigno, pues forjan con certeza tu humildad y de allí su importancia. Cuando demuestres tu obediencia, adaptación y superioridad en ellas, recibirás naturalmente de mi parte, tareas y funciones que impliquen




responsabilidades y destrezas mayores. Siempre ten presente que debes ser un hombre capaz y competente para servir a la empresa, pero jamás engreírte ni ser competitivo”.

4. REPRESENTATIVIDAD | Mensaje: “Desempeñar un rol continuado en el

tiempo (como el de dueño, por ejemplo) y hacerlo con total responsabilidad y eficacia es la base para ser tarde o temprano identificado con el mismo y por todos”.

“No te auto impongas responsabilidades de control y poder que no te he conferido. Gradualmente ganarás representatividad y autoridad por ti mismo por el solo cumplimiento con éxito de las misiones que te impongo. Me interesa que lo logres para potenciar mi liderazgo porque llegarás a representarme completamente y para ello deberás estar donde te pido y hacer tu labor con grado de excelencia. Recuerda que administrar no es lo mismo que conducir ni liderar. Permite que sea yo quien evalúe tu maduración gerencial y quien establezca los pasos siguientes dentro del plan de adiestramiento, el cual te lleve a verte y sentirte con el tiempo, verdadero dueño y director de la empresa”.

C. Qué me preocupa que olvides 5. CAPACITACIÓN | Mensaje: “El estudio y actualización constantes de los

conocimientos son la base del éxito que plantean los desafíos superadores”.

“Si no te capacitas constantemente y no adquieres mayores conocimientos y habilidades, puede que no llegues debidamente preparado para afrontar victorioso los desafíos profesionales de los tiempos que vendrán. Mira siempre delante de ti sin temerle al futuro, acomételo con entusiasmo y jamás te estanques en la comodidad que te propone el presente pero aprovecha esta ventaja que hoy gozas, para dedicarle tiempo a tu capacitación formal”.

6. FLEXIBILIDAD | Mensaje: “Apreciar el punto de vista de los demás

enriquece y completa tu visión de la realidad y es la base de la tolerancia y la comprensión mutua”.

“Mis convicciones y criterios se forjaron merced a duros años de trabajo, esfuerzo y aprendizaje por el error. Si vas a cuestionarlos, por favor, fundamenta debidamente tu posición sin impulsividades contraproducentes. Deseo escucharte, mas deberás saber que si no logras convencerme, se hará como yo digo por la mayor experiencia que cuento y por la responsabilidad total que asumo, pero necesito de tu posterior compañía, apoyo y cabal compromiso en la acción, tal como si hubiera sido tu propia decisión, porque considero que la adoptamos en equipo contigo”.




.Expectativas sobre mis colaboradores.

A. Qué necesito hoy de Uds. 1. ADAPTABILIDAD | Mensaje: “La adaptabilidad a los cambios es la base

de la supervivencia y solo se logra mediante la capacitación”.

“Adquirir nuevas habilidades y destrezas nos dará adaptación a los cambios, para asegurarnos el éxito en la bonanza o la sobre-vivencia en los tiempos difíciles. Deben valorar el entrenamiento constante que reciben de la empresa porque es un beneficio directo y personal para Uds. por cuanto les agrega valor como profesionales e incrementa el resultado potencial de sus desempeños individuales y colectivos, necesarios para enfrentar las adversidades y superar a la competencia”.

2. BUEN HUMOR | Mensaje: “El ánimo positivo de la gente nace de su

bienestar general y éste es la base del éxito empresario”.

“Me sentiré realizado como empresario cuando vea a toda mi gente feliz en el trabajo. Solo creceremos como empresa si logramos el mejor nivel posible de bienestar general como base para la generación de sinergia, compromiso y plusvalía en el trabajo. La empresa se preocupa por su gente y sabe que si las personas están de buen humor la organización toda también lo estará porque dentro de su ambiente brillan la confianza y la cooperación, expresadas mutuamente entre todos sus integrantes. Hablen con nosotros, con los directivos y los gerentes de aquello que puede ser un problema para Uds. porque está hecha la promesa de que serán escuchados y contenidos en la medida de las posibilidades de la empresa”.

3. AMABILIDAD | Mensaje: “La apertura personal y el respeto mutuo son

los elementos fundamentales para crear relaciones laborales fuertes. La cortesía y la amabilidad le dan forma y estilo a una convivencia interna agradable y positiva”.

“Su paso por la empresa es un momento en la vida que pasaremos juntos por mutua elección. Cooperemos todos en mantener la paz y la armonía general y hagamos de este tiempo una oportunidad para conocernos mejor y respetarnos de modo creciente. Cuanto más nos conozcamos, más nos apreciaremos y ello debemos demostrarlo mediante el brillo de la cortesía y las demostraciones de afecto mutuo en nuestro trato cotidiano”.

B. Qué me interesa que logren en el futuro 4. COMUNICACIÓN | Mensaje: “La comunicación de alta calidad en el

trabajo en equipo es la base del éxito en el logro de los mejores resultados”.




“Como empresa somos un solo cuerpo, un organismo que vive y se expresa gracias a las personas que la integramos, por eso todos somos importantes para ella, cada uno en su función y con su misión específicas. Todo funcionará armoniosamente cuando las comunicaciones internas y externas logren grados de excelencia. Desarrollemos nuestras habilidades para la comunicación con el fin de mejorar nuestra coordinación de esfuerzos, nuestro trabajo en equipo y el fortalecimiento de los lazos afectivos naturales que se desarrollan entre nosotros, producto de la convivencia prolongada”.

5. PROTAGONISMO | Mensaje: “El liderazgo ejercido sobre uno mismo es

la base del desarrollo del potencial humano. La valentía para asumir riesgos por otros es la base del protagonismo”.

“Todos somos líderes en potencia, aun cuando alcancemos diferentes niveles de excelencia en este desarrollo. Despierten el líder que hay en Uds., la empresa necesita personas nacidas de su propio semillero que se motiven a sí mismas con la exposición gerencial y sean capaces de asumir la responsabilidad de motivar la pasión de los demás y ejercer sobre ellos motivación y control en nombre de la dirección. La empresa brindará oportunidades, a partir de la promoción interna, a quienes demuestren su carácter de líder y capacidad para ocupar puestos gerenciales”.

C. Qué me preocupa que olviden 6. CONFIABILIDAD | Mensaje: “La lealtad ética y moral y la idoneidad

profesional de la gente en el desempeño de su trabajo son las bases de la confianza necesaria para delegarle mayores responsabilidades”.

“Sólo la conducta moralmente intachable de todos los integrantes de la empresa (mostrando su lealtad para con los intereses generales) y el crecimiento profesional laboral de cada uno de Uds. desarrollará en mí como líder, la confianza necesaria que me permitirá delegarles mayores responsabilidades. La empresa los necesita con su máxima disposición para asumirlas y para ello deben demostrar cabalmente con su conducta, actitud y comportamiento, que son como los considero, honestos, decentes y confiables”.

FIN DEL CAPÍTULO 5. COACHING BASADO EN VALORES.




CAPÍTULO 6.

CONCLUSIONES

Debemos realizar una síntesis sobre los puntos resaltantes del estudio y la elaboración de las conclusiones a las que arribamos como producto de toda la información recopilada y expuesta. Al inicio del libro señalamos dos aspectos que incumben a la empresa moderna con idéntico grado de impacto:

a. Por un lado la ciencia de la administración de empresas y de la gestión de

la calidad que como componentes rígidos y tangibles, susceptibles de ser medidos y controlados, constituyen el 30% de la cultura de toda organización.

b. La ciencia del desarrollo organizacional, de la gestión estratégica del capital humano y la escala de valores empresariales que, como elemento intangible y flexible, solo puede ser mensurado de modo subjetivo a través del mecanismo de la percepción psicológica en la dinámica cotidiana de toda organización en movimiento. Mientras los componentes del grupo a. pueden fijarse en términos de

números, objetivos, metas y planes cuantitativos, los del b. son planteados como necesidades y expectativas proyectadas sobre el comportamiento humano individual y asociativo, el cual, por más que pueda ser medianamente medible a través de observaciones y encuestas de variada índole, lo cierto es que aglutinan datos de orden subjetivo referidos al grado de satisfacción o insatisfacción percibida por los seres humanos que habitan dentro de las organizaciones que integran y en las cuales se desempeñan.

Este libro se enfocó en este último aspecto de las empresas y siguiendo

medianamente un encadenamiento lógico de los temas expuestos, arribamos a las conclusiones que se detallan: Observamos que a pesar del vértigo que pretende imprimirle al

empresariado PYME argentino el desarrollo de las nuevas y más sofisticadas tecnologías administrativas, productivas y organizacionales generadas en el mundo, aún se conserva en la dirigencia nacional mucho del andar cansino y prudente de las tres o cuatro generaciones anteriores. Mayores de 40 años que se resisten a la modernización tomando por burocracia inútil el mantenimiento de herramientas y documentos que registran la gestión para darle trazabilidad y le sirven de base para la proyección de acciones de mejora continua en los sistemas, procesos y productos/servicios que le conciernen.

Todavía hoy en las micro, pequeñas y medianas empresas nacionales sigue

apreciándose la vigencia de la sencillez en su manejo, el bajo nivel de su tecnología incorporada y la mirada escéptica por parte de sus dirigentes, del valor de las nuevas herramientas que propone la ciencia de la reingeniería y desarrollo organizacionales, inclinándose más a creer que




nadie de afuera puede decirles mejor que ellos mismos cómo se debe reformular la gestión de su empresa y qué se requiere para obtener el mejor provecho de los recursos humanos de que dispone.

Por lo dicho, los valores innovadores en este campo recién están

comenzando a generalizarse a partir de los jóvenes que están tomando cada vez mayor protagonismo en los órganos de gobierno de las empresas.

Sin embargo, lo cierto es que las MIPYMES nacionales han sobrevivido en el

mercado en gran medida, por la aplicación de hábitos de excelencia basados en valores, que suplieron sobradamente las deficiencias de sistemas de gestión erráticos y no científicos.

Los hábitos del hombre empresario, fundaron su esencia ni más ni menos

que en valores familiares que luego se convirtieron en empresariales, y de allí la importancia suprema que le otorgamos a los mismos como eje central de la estructuración y constitución de las empresas nacionales, como base de una organización cultural.

Cuando en el futuro los buenos hábitos se sumen a los mejores métodos

científicos incorporados, tendremos allí las primeras generaciones de empresas argentinas ya adaptadas en absoluto a las demandas de los mercados internacionales del nuevo milenio. Hoy ya existen ejemplares de tales empresas pero no son la mayoría.

La generación dirigente más joven está más dispuesta a valorar el

coaching externo como servicio de acompañamiento y consejería necesario para romper los círculos viciosos del diálogo interno cerrado en posiciones extremas. Es sin dudas mucho más permeable a solicitar auxilio en la forma de asesoramiento en dirección y gestión por parte de profesionales ajenos a la empresa. Cuando se suma este hecho, a cierto grado de desesperación de los mayores al ver que su idoneidad y pericia llegó a su tope tornándose evidente su propia ineficacia gerencial, y entran en franca declinación la calidad de gestión de su organización y de las relaciones humanas generales (fundamentalmente con sus hijos), entonces las puertas de la empresa se abren al coach externo y se logran transformaciones realmente maravillosas a nivel empresa, a nivel personas e incluso aseveramos que también a nivel de familia.

Creemos que la principal misión que debe cumplir el coach o consultor

externo es llevar a esas organizaciones mayor conciencia ética y moral a través de la redefinición de aquellos valores que no se practican en ellas y reforzando positivamente aquellos que ya están pero que paradójicamente no se los “valora” como fortalezas, como factores diferenciadores característicos, ni mucho menos como ventajas competitivas en el mercado susceptibles de traducirse en ganancias económicas, cuando de hecho es así.

Como aspecto altamente positivo y esperanzador, pudimos corroborar que

en casi el ciento por ciento de las empresas asesoradas a la fecha se tuvo




la máxima receptividad, por parte de sus direcciones respectivas, al tratamiento de los valores empresariales propuesto por el coach.

La totalidad de los empresarios (salvo muy pocas excepciones)

reconocieron con entusiasmo su importancia, participaron con ahínco en los debates compartiendo sus más íntimas opiniones personales sobre cada virtud analizada y suministraron todos los recursos necesarios para realizar los talleres de contacto profundo a nivel gerencial, donde se discutieron los valores y se destilaron las Escalas de Valores Empresariales que los representan.

En todos los casos, dichas listas fueron luego divulgadas en forma interna

y externa a la organización, con el espíritu y la fe de que luego las mismas se verían manifestadas mediante el comportamiento y el desempeño de todo el personal jerárquico y operativo que le da vida a la empresa, lo cual se produjo casi sistemáticamente.

Un cambio de conciencia de los dirigentes y una nueva actitud más

profesional en ellos frente a la gestión de sus empresas, provoca de modo automático en los niveles operativos una adhesión voluntaria y proactiva a la nueva cultura laboral y social instalada en la organización.

Quienes no se adaptaron a las nuevas imposiciones de la dirección, tarde o

temprano se vieron separados de la empresa en forma voluntaria o involuntaria.

Creemos haber demostrado cabalmente la enorme importancia y

aplicabilidad universal que poseen en sí mismos los valores como encuadre de las relaciones interpersonales positivas y de la proyección de las acciones empresariales de excelencia, con alto grado de eficacia. Por lo visto, entender un valor significa de hecho, saber interpretar sus múltiples acepciones posibles y saber cómo ejercerlos moralmente de acuerdo al momento, el lugar y las circunstancias particulares que atraviesa cada persona, grupo o institución.

Es por esto que un valor nombrado a partir de una o pocas palabras se

convierta en un auténtico aforismo, el cual resume dentro de sí un discurso implícito o sentencia breve que encierra una enseñanza profunda sobre cómo se debe obrar moralmente, que por lo general se la siente rebosante de sabiduría por el carácter universal de su aplicación. De allí la importancia de los valores y el por qué los empresarios deben comprender completamente sus implicancias y extensiones.

En definitiva estamos convencidos de que el empresario argentino tiene la

oportunidad de marcar la diferencia en el mundo, honrando valores éticos, morales y espirituales en su accionar institucional. Ello refuerza el sentido de misión social que impacta sobre la comunidad que los contiene y los constituye en los modelos de hombres ejemplares, honestos y humanistas que requieren los nuevos cánones culturales de la moderna empresa argentina.




AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todos y cada uno de los empresarios y gerentes que

participaron de este trabajo a lo largo de los siete años dedicados al estudio,

por la rica contribución que realizaron en términos de opiniones y diversos

puntos de enfoque sobre los valores humanos ejercidos y aplicables en las

organizaciones que dirigen, lo cual superó mis expectativas enriqueciéndome

y ayudándome a crecer como profesional y como persona.

Mi gratitud plena hacia la Cámara de Comerciantes e Industriales

Mayoristas de la Provincia de Córdoba, que como institución me vincula

profesionalmente con sus Asociados y en donde se me permite desarrollar mi

vocación docente, dentro de su Escuela de Capacitación Empresarial. A su

Presidente Sr. Héctor Luna, por su aliento constante a todas mis inquietudes

profesionales y por tener la enorme generosidad de dedicar parte de su

tiempo para leer este libro y elaborar en base a ello la presentación

institucional, acto por el cual me siento profundamente honrado y

eternamente agradecido.

Un agradecimiento especial para mi amigo, Arquitecto José Constancio

Salím, afecto y entusiasta lector quien colaboró en el proceso de corrección y

mejora de los contenidos vertidos en este libro.

Javier GENERO




ANEXO 1.

EJEMPLOS REALES DE ESCALAS DE VALORES EMPRESARIALES

A continuación detallaremos una breve selección de escalas de valores obtenidas en nuestros talleres a partir del trabajo abierto, sincero y profundo con empresarios que demostraron una gran capacidad reflexiva aplicada en la auto-observación y su alta inteligencia al invertir recursos para la obtención de esta herramienta tan importante y fundamental para la proyección de la estrategia organizacional.

Por razones de extensión, sólo se incluye parte del material utilizado

de base para el presente estudio. Para ser justos, la elección fue realizada al azar debido a que todas eran dignas de ser publicadas por su ejemplaridad particular. Hemos modificado únicamente los nombres de las empresas. Toda la demás información es real.

La razón de identificar el rubro de cada empresa es a los fines de que

el lector pueda notar la diferencia y semejanza en el sentido e interpretación que cada organización particular hace de un mismo valor. Incluso podrá comparar escalas de valores de dos o más empresas de un mismo rubro, lo cual también resulta interesante.

1. Empresa: COMPUTACIÓN Actividad: Comercialización de insumos de computación y tecnología. Antigüedad: 17 años, primera generación. Innovación Concepto: “Adaptarnos y evolucionar permanentemente en la incorporación de nuevas líneas de productos, en los formatos de nuestros locales y en la creación de nuevas marcas y unidades de negocios”. Competencia Técnica Concepto: “Incrementar la calificación técnica de nuestro personal mediante la capacitación interna y externa, acorde a los nuevos requerimientos de un consumidor cada día más exigente”. Vigencia Concepto: “Mantener la permanencia en el mercado que tanto fideliza al cliente mediante el sostenimiento de una conducta honorable, el ejercicio interno del orden, el cuidado de la rentabilidad y la inteligente asignación y administración de los recursos que disponemos”. Solidez Empresaria




Concepto: “Robustecer cada año la solvencia económica y financiera que nos distingue dentro del mercado, a partir del seguimiento, monitoreo y control de los balances contables”. Calidez Humana Concepto: “Distinguirnos en el mercado por enfocar la atención de nuestros clientes (interno y externo), como personas comprendidas con toda su gama sus necesidades, intereses y preocupaciones y hacer de esto el fundamento de nuestras acciones exitosas de retención y fidelización de los mismos”. 2. Empresa: INMOBILIARIA Actividad: Comercialización y administración inmobiliaria. Antigüedad: 40 años, primera y segunda generación. Respeto General Concepto: “Valoramos la importancia del ser humano por sí mismo, por su sola existencia y creamos a partir de ello ambientes y espacios de convivencia basada en la mutua consideración y cuidado de los derechos individuales”. Visión comercial Concepto: “Dedicamos tiempo al análisis macro-económico de la realidad global y de su impacto en nuestro sector particular, para formular diagnósticos ciertos que fundamenten nuestras recomendaciones comerciales de mediano y largo plazo”. Respaldo profesional Concepto: “Garantizamos la satisfacción de nuestros clientes a partir de nuestra vasta experiencia y trayectoria profesional y en la eficacia de nuestro sistema de gestión integral”. 3. Empresa: OPTICA Actividad: Servicios de óptica, contactología y optometría. Antigüedad: 20 años, primera y segunda generación. Cordialidad Concepto: “Expresamos como principio un excelente contacto humano tanto sea hacia las personas que integran la empresa, como se trate de clientes y visitantes externos a la misma, creando en ella un ambiente cálido en las relaciones que nos distingan particularmente en el mercado por nuestra afectividad”. Honestidad y Lealtad




Concepto: “Privilegiamos siempre expresar la verdad para construir hacia dentro y fuera de la empresa, relaciones basadas en la confianza mutua. Para ser expresada, la sinceridad deberá considerar, como marco que la limite, la prudencia, la humildad personal y el respeto por la sensibilidad ajena”. Compromiso y Valor de la Palabra Concepto: “Cumplimos con los plazos prometidos y garantizamos la calidad de nuestros productos y servicios asumiendo la responsabilidad correspondiente sobre los mismos frente al cliente, durante la postventa”. Profesionalismo Concepto: “El personal en todos sus niveles brinda evidencias de su alto profesionalismo en el ejercicio del trabajo, expresando el comportamiento ético exigido por el puesto que ocupa dentro de la empresa, privilegiándolo por encima de sus intereses y circunstancias particulares”. 4. Empresa: BIOMEDICINA Actividad: Diseño, desarrollo y fabricación de maquinaria de biomedicina. Antigüedad: 30 años, primera y segunda generación. Enfoque al cliente Concepto: “Nuestro sistema de gestión se desarrolla sobre la base del pleno compromiso con el cliente destinado a garantizar la superación de sus expectativas de satisfacción”. Ética Concepto: “Comprendida como norma, conducta, proceder y práctica profesionales de excelencia, la ejercemos operando con transparencia, sinceridad y compromiso de palabra”. Calidad Total Concepto: “Aspiramos a gestionar la calidad total como mejora continua en todo lo que hacemos, mediante la búsqueda permanente de ser en el presente mejores que en el pasado y de hallar nuevos desafíos que nos lleven a superarnos en el futuro”. Clima Laboral Positivo Concepto: “Alentamos el mantenimiento de un entusiasmo colectivo como fundamento de la calidad del clima laboral, mediante la implantación de una política de relaciones sinceras, basada en la creación de pertenencia al grupo y en la valoración de las diversas personalidades que cada uno aporte”.




Sinergia Concepto: “El trabajo será realizado siempre en equipo desde la unidad más pequeña hasta la organización en su totalidad”. 5. Empresa: TEXTIL 1 Actividad: Mayorista textil. Antigüedad: 30 años, primera y segunda generación. Progreso Concepto: “Creceremos como empresa tornando a la misma eficiente y competitiva para mantenerla siempre fuerte, vigente y a la vanguardia del mercado. Alentaremos el crecimiento profesional y humano de nuestro personal como modo de beneficio personal directo”. Solidaridad Concepto: “La solidaridad como valor será expresada por la empresa mediante la sensibilidad humana aplicada en su conducción y acompañamiento de las personas que entregan su trabajo a la organización. En el sentido contrario, deseamos que en el personal llegue a despertarse genuinos sentimientos de afecto hacia la empresa y sus directores y se motiven desde allí a colaborar con ella en las épocas difíciles”. Responsabilidad Concepto: “La dirección de la empresa demostrará su responsabilidad a través del ejercicio correcto del poder, la organización del trabajo y el control de gestión de todos los procesos. Este valor se apreciará en los empleados que sean capaces de automotivarse para ejercer sus labores con grado de excelencia”. Compromiso Concepto: “La empresa deberá demostrar su compromiso empresario a través de su capacidad de elaborar proyectos ambiciosos a largo plazo que incluyan y brinden oportunidades de promoción a todos sus empleados. Ellos demostrarán este valor en el modo en el que apoyen los proyectos de la empresa, entregando todo su potencial laboral y asumiendo un protagonismo fuerte y primordial en la ejecución de los mismos”. Respeto Concepto: “Los líderes deberán ejercer con cortesía, prudencia y amabilidad el poder que le confiere la empresa. Los empleados deberán esforzarse por construir entre sí puentes de comunicación seguros, desde el compañerismo, la consideración y el aprecio mutuos, forjando con ello relaciones perdurables en el tiempo”.




| CUMPLIMIENTO | 8. Empresa: GASTRONOMÍA Actividad: Empresa gastronómica. Antigüedad: 10 años, primera generación. Esperamos de nuestro personal: Lealtad: Que obedezca fielmente las directivas que recibe y manifieste su

plena predisposición a contribuir sinceramente al logro de la Visión de la empresa.

Nobleza: Que sepa disculpar las posibles molestias ocasionadas durante el

transcurso del trabajo y las fricciones naturales entre las personas, evitando discusiones estériles, perdonando las ofensas involuntarias y abriéndose al reencuentro con el otro, a partir del diálogo constructivo.

Amistad: Que favorezca de su parte el trato amistoso y cálido entre todos

los miembros de la empresa y entre todos los niveles de la organización, respetando cada uno la investidura que le corresponde y preservando el trato equitativo para con todos.

Familiaridad: Que valore nuestra empresa como su segundo hogar,

debido a que compartiremos muchas horas de convivencia y que procure promover la creación interna de un clima íntimo, cálido y hogareño, que guarde el respeto por la jerarquía que tiene asignada cada puesto de trabajo.

Esfuerzo: Que se lo vea constante y diligentemente ocupado en tareas

útiles, procurando hacer sus labores de un modo concentrado, ágil, detallista y en el menor tiempo posible.

Pasión: Que exprese abiertamente en su actitud cotidiana, sus ganas y

entusiasmo por lograr siempre la máxima calidad en el ejercicio de su puesto de trabajo.

9. Empresa: TEXTIL 2 Actividad: Grupo económico multirrubro. Antigüedad: 100 años en el rubro textil mayorista, 55 años en el hotelero,

entre otros emprendimientos, tercera y cuarta generación de familia.

Humanismo

Concepto: “Consideramos que los seres humanos que componen nuestra empresa son el recurso y capital principal de la misma. Sabemos que su buen desempeño redunda en los resultados de excelencia que puedan obtenerse.




Por ello, alentamos un trato de tono afectivo entre todos nosotros como base para generar una cultura propia, que haga de la convivencia un auténtico disfrute dentro del marco del trabajo y desarrolle un gran sentimiento de pertenencia a nivel general”. Trabajo Honesto Concepto: “Creemos que el ser humano se realiza a través del trabajo honesto y que adquiere gracias a él, un real sentimiento de dignidad y trascendencia que lo enaltece”. Ejemplaridad Concepto: “Los líderes de nuestras empresas fijan pautas ejemplares a través de su correcto obrar cotidiano, por lo que deberemos desarrollar nuestra integridad moral y laboral, si lo que deseamos es ocupar puestos de exposición y responsabilidad jerárquica dentro de la misma”. Seriedad Concepto: “Exigimos que todos los acuerdos que se formulen sean siempre claros y transparentes y que nuestros compromisos se conviertan en hechos verdaderos, para reforzar el valor de nuestra palabra empeñada. Expresaremos también nuestra seriedad, en el cumplimiento de los contratos, manteniendo el espíritu de “dar siempre más de lo que acordamos o entregar antes de lo que prometimos”. Humildad Concepto: “Alentamos el desarrollo de un perfil humano discreto frente a la sociedad, aceptando con igual naturalidad nuestras fortalezas como nuestras debilidades, sin caer jamás en la soberbia o el engreimiento empresario por cualquier logro obtenido”. Reconocimiento Concepto: “Deseamos rendir nuestro homenaje sincero a aquellos colaboradores que permanecieron largos años dentro de nuestras empresas y enriquecieron nuestra cultura laboral con su presencia y con su escala de valores personales. Felicitamos sinceramente a todas las personas que con su creatividad y esmero contribuyen a mejorar nuestros sistemas operativos”.

Responsabilidad Social Concepto: “Dentro de nuestras posibilidades y con la mayor reserva posible, apoyamos emprendimientos que destinen tiempo y recursos a mitigar el sufrimiento de la sociedad y de los más necesitados, abriendo espacios de participación a nuestra gente en la realización de dichas tareas de servicio comunitario, como modo de desarrollar en todos nosotros un humilde y sincero espíritu caritativo”.




Obediencia Concepto: “Todos debemos aceptar las líneas de métodos y procedimientos de trabajo que decidan los responsables a cargo de nuestra empresa, si bien quedan siempre abiertos los canales de diálogo y escucha a las nuevas sugerencias y aportaciones innovadoras que todos deseen realizar, destacando que la participación contributiva en ideas no debe suponerse como una democratización de las decisiones”. Rentabilidad Concepto: “Buscamos permanentemente generar las mayores utilidades posibles, del tipo realistas, objetivas, moralmente sanas y éticamente irreprochables”. Orden y Organización Concepto: “Estos dos valores son exigidos para promover la previsibilidad de las acciones y la justicia en la distribución del trabajo”. Motivación Concepto: “Trabajamos para generar una mayor motivación en nuestro personal a partir de un desarrollo serio de la capacidad laboral y profesional de nuestro capital humano y para aumentar cada día la claridad y transparencia de la relación que lo vincula a la empresa. Control Concepto: “Mediante este valor buscamos detectar los naturales errores o fallas humanas y no una potencial inmoralidad dentro de nuestro cuadro de personal, si bien el control ataca a ambos aspectos simultáneamente.”

“Deseamos que el control cruzado sea ejercido por todos y cada uno de

los integrantes de nuestra empresa en todos los sentidos y niveles y que se denuncien a las autoridades todas las anomalías que alguien detecte para que prevalezca una cultura del control mutuo bienintencionado, que preserve la salud económica de la organización”.

“Por otra parte y dentro del mismo valor, entendemos que una persona

que vea cometerse un ilícito dentro la empresa y no lo informa, es infiel hacia la organización que lo está alimentando y se es infiel a sí misma si se dice una persona honesta, ya que con su silencio convalida el ilícito que otro comete”.




SOBRE EL AUTOR Javier Genero nació en Los Cardos (Sta. Fe) en el año 1961. En el año

1982 egresó como “Técnico Superior en Administración de Empresas” de la

que actualmente es la Universidad del Centro Educativo Latinoamericano

(UCEL). Ejerció su profesión en forma continua dentro de empresas familiares

de Santa Fe, Buenos Aires y Córdoba hasta el 2002, año a partir del cual se

dedicó de lleno al desarrollo de la profesión como Consultor en Dirección y

Gestión de Empresas especializado en PYMES y Empresas Familiares.

Como escritor especializado en temas empresariales, editó su primer

libro titulado “Salve a su Empresa Familiar aplicando P.N.L” | Editorial Sol

Rojo en el 2004. Publica sus ensayos, estudios y comentarios a través de

medios locales de la ciudad de Córdoba y de su sitio web.

En su rol de Docente realiza capacitaciones sobre los temas que le son

propios, además de desempeñarse como coordinador de la Escuela de

Capacitación Empresarial, de la Cámara de Comerciantes e Industriales

Mayoristas de la Provincia de Córdoba.

Contacto con el autor Sitio web: www.javiergenero.com Mail: [email protected] Celular: 54 351 6 332 647 Teléfono fijo: 54 0351 480 6792

Los derechos de propiedad intelectual han sido reservados mediante el depósito que marca la ley en la Sociedad Argentina de Letras, Artes y Ciencias, Biblioteca Joaquín V. Gonzalez, entidad a la que el autor está asociado. Se prohíbe la utilización de este material sin contar con autorización expresa del autor la cual debe ser solicitada a través del sitio www.javiergenero.com sección Contacto.

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Valores Empresariales | Comprensión y aplicación práctica en la Empresa Moderna

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