VALORACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS HJG METALES
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1 VALORACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS HJG METALES S.A. EDUARD ALEJANDRO JIMENEZ NESTOR JAVIER HURTADO SORA GINA PAOLA GUEVARA UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA FINANCIERA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA BOGOTÁ D.C, COLOMBIA 2016
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VALORACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS HJG METALES
INDUSTRIAS HJG METALES S.A.
EDUARD ALEJANDRO JIMENEZ
NESTOR JAVIER HURTADO SORA
GINA PAOLA GUEVARA
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA FINANCIERA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
BOGOTÁ D.C, COLOMBIA
2016
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VALORACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS HJG METALES S.A.
EDUARD ALEJANDRO JIMENEZ
NESTOR JAVIER HURTADO SORA
GINA PAOLA GUEVARA
TRABAJO DE GRADO
WILLIAM DÍAZ HENAO
DIRECTOR TRABAJO DE GRADO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA FINANCIERA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
BOGOTÁ D.C, COLOMBIA
2016
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN Y PALABRAS CLAVES ........................................................................ 9
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 10
1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 11
1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL ................................................................................. 11
1.1.1 Nombre de la empresa. ................................................................................... 11
1.1.2 Tipo de empresa ............................................................................................. 11
1.1.3 Ubicación. ...................................................................................................... 12
1.1.4 Tamaño ........................................................................................................... 12
1.1.5 Visión ............................................................................................................. 13
1.1.6 Misión ............................................................................................................ 13
1.1.7 Objetivos estratégicos .................................................................................... 14
1.1.8 Ventajas competitivas .................................................................................... 14
1.1.9 Descripción de la industria ............................................................................. 15
1.1.10 Productos o Servicios ..................................................................................... 17
1.2 EL MERCADO ..................................................................................................... 17
1.2.1 Tamaño del mercado ...................................................................................... 19
1.2.1.1 Clientes actuales ..................................................................................... 20
1.2.1.2 Clientes potenciales ................................................................................ 21
1.2.2 Descripción de la competencia....................................................................... 21
1.2.3 Participación de la empresa y su competencia en el mercado ....................... 22
4
1.3 PROCESO DE PRODUCCIÒN ............................................................................ 23
1.3.1 Descripción del proceso ................................................................................. 23
1.3.2 Diagrama del proceso ..................................................................................... 24
1.3.3 Equipos e instalaciones .................................................................................. 24
1.3.4 Capacidad Instalada ....................................................................................... 26
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 27
1.4.1 Organización de la Empresa........................................................................... 27
1.4.2 Estructura de sueldos y salarios ..................................................................... 29
2 EL PROBLEMA .............................................................................................. 30
2.1 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 30
2.2 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 31
2.2.1 Objetivos Específicos ..................................................................................... 31
2.3 MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 32
2.3.1 Inductores de valor. ........................................................................................ 32
2.3.1.1 Modelo de valoración flujo de caja libre descontado ............................. 32
2.3.1.2 EBITDA .................................................................................................. 33
2.3.1.3 Margen EBITDA .................................................................................... 33
2.3.1.4 Productividad de capital de trabajo – PKT ............................................. 34
2.3.1.5 Capital de Trabajo Neto Operacional – KTNO ...................................... 34
2.3.1.6 Palanca de crecimiento PDC................................................................... 35
2.3.2 Indicadores de endeudamiento. ...................................................................... 36
2.3.2.1 Nivel de Endeudamiento ......................................................................... 36
5
2.3.3 Indicadores de rentabilidad ............................................................................ 36
2.3.3.1 Rentabilidad del Activo ROA ................................................................. 36
2.3.3.2 Rentabilidad del Patrimonio ROE .......................................................... 37
2.3.4 Indicadores de rotación .................................................................................. 37
2.3.4.1 Ciclo de caja............................................................................................ 37
2.3.5 Indicador de liquidez ...................................................................................... 38
2.3.5.1 Prueba ácida ............................................................................................ 38
2.3.5.2 Capital de trabajo KT .............................................................................. 38
2.3.6 Valor económico agregado EVA ................................................................... 38
2.3.7 Valoración de la empresa. .............................................................................. 39
2.4 DIAGNOSTICO .................................................................................................... 40
2.4.1 ANALISIS CUALITATIVO ......................................................................... 40
2.4.1.1 Entorno Económico ................................................................................ 40
2.4.1.2 Industria .................................................................................................. 42
2.4.1.3 Empresa .................................................................................................. 43
2.4.1.4 Administración y Gerencia ..................................................................... 45
2.4.2 ANALISIS CUANTITATIVO ...................................................................... 46
2.4.2.1 Balance General ...................................................................................... 46
2.4.2.2 Estado de Resultados .............................................................................. 48
2.4.2.3 Flujo de caja ............................................................................................ 49
2.4.2.4 Indicadores Financieros .......................................................................... 51
2.4.2.5 EBITDA .................................................................................................. 54
6
3 METODOLOGIA ............................................................................................ 59
FASE 1. Recolección de información y entendimiento de la empresa ............................ 59
4 RESULTADOS ................................................................................................ 61
4.1 Supuestos macroeconómicos ................................................................................. 62
4.2 Proyecciones INDUSTRIAS HJG METALES S.A. ............................................. 63
4.2.1 Proyección de Ingresos .................................................................................. 63
4.2.2 Proyección de costos y Gastos ....................................................................... 64
4.2.3 Supuestos Capital de Trabajo ......................................................................... 65
Ilustración 29. Proyección FCLD de la empresa HJG Metales Fuente: Propia ......... 65
Ilustración 30. Escenario FCLD de la empresa HJG Metales Fuente: Propia ........... 66
Ilustración 31. Estrategias planteadas de la empresa HJG Metales Fuente: Propia . 67
Ilustración 31. Aplicación de Estrategias de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
...................................................................................................................................... 67
Ilustración 31. WACC de la empresa HJG Metales Fuente: Propia............................ 68
Ilustración 31. WACC de la empresa HJG Metales Fuente: Propia (Continuación) .. 69
5 CONCLUSIONES ............................................................................................ 70
6 RECOMENDACIONES ................................................................................... 71
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 74
7
LISTA ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Ubicación INDUSTRIAS HJG METALES S.A. - Bogotá Colombia - Fuente: Google
maps. ................................................................................................................................................. 12
Ilustración 2. Variación anual de las ventas del comercio al por mayor de maquinaria y equipo vs
total comercio.................................................................................................................................... 15
Ilustración 3. Variación anual del PIB fabricación de maquinaria y esquipo, comercio y Colombia,
en porcentaje. .................................................................................................................................... 16
Ilustración 4. Variación anual del índice de producción real del sector de maquinaria de uso
especial. En porcentaje. ..................................................................................................................... 18
Ilustración 5. Anual de las importaciones de herramientas de uso especial. .................................... 18
Ilustración 6. Porcentaje de máquinas por sectores – Fuente: DANE Departamento Administrativo
Nacional de Estadísticas. Descripción del sector de Maquinaria y equipo. Comercio al por mayor
de maquinaria y equipo 2013-2014. ................................................................................................. 22
Ilustración 7. Diagrama del proceso. ................................................................................................ 24
Ilustración 8. Estructura Organizacional Industrias HJG Metales S.A ........................................... 27
Ilustración 9. Cuadro Informativo de salario de Industrias HJG metales ....................................... 29
Ilustración 10. Proceso de valoración. ............................................................................................. 39
Ilustración 11. Evolución de la inflación, tasas de interés y TRM en Colombia durante los últimos 5
años. .................................................................................................................................................. 41
Ilustración 12. Matriz DOFA. Fuente: Propia ................................................................................... 44
Ilustración 13. Balance General Industrias HJG Metales Activo. Fuente: Propia ............................ 46
Ilustración 14. Balance General Industrias HJG Metales Pasivo y Patrimonio. Fuente: Propia ....... 47
Ilustración 15. Estado de Resultados Industrias HJG Metales. Fuente: Propia ................................ 48
Ilustración 16. Margen Operacional Industrias HJG Metales vs Competencia y Per Group Fuente:
Propia ................................................................................................................................................ 49
8
Ilustración 17. Flujo de Caja Libre HJG Metales Fuente: Propia ..................................................... 50
Ilustración 18. Indicador Eficiencia HJG Metales Fuente: Propia .................................................... 51
Ilustración 19. Indicador de Endeudamiento HJG Metales Fuente: Propia ...................................... 52
Ilustración 20. Indicador de Liquidez HJG Metales Fuente: Propia ................................................. 53
Ilustración 21. Indicador de Rentabilidad HJG Metales Fuente: Propia ........................................ 53
Ilustración 22. Productividad del PKT HJG Metales Fuente: Propia ............................................. 55
Ilustración 23. Cobertura de interés HJG Metales Fuente: Propia ................................................. 55
Ilustración 24. Deuda Financiera/Ebitda HJG Metales Fuente: Propia ......................................... 56
Ilustración 25. Escenario Valoración Ebitda HJG Metales Fuente: Propia .................................... 62
Ilustración 26 Supuestos Macro y de la Empresa HJG Metales Fuente: Propia ............................. 62
Ilustración 27 Proyección de Ingresos de la Empresa HJG Metales Fuente: Propia ...................... 63
Ilustración 28. Proyección Costos y Gastos de la empresa HJG Metales Fuente: Propia .............. 64
Ilustración 29. Proyección FCLD de la empresa HJG Metales Fuente: Propia .............................. 65
Ilustración 30. Escenario FCLD de la empresa HJG Metales Fuente: Propia ................................ 66
Ilustración 31. Estrategias planteadas de la empresa HJG Metales Fuente: Propia ..................... 67
Ilustración 31. Aplicación de Estrategias de la empresa HJG Metales Fuente: Propia .................. 67
Ilustración 31. WACC de la empresa HJG Metales Fuente: Propia ................................................ 68
Ilustración 31. WACC de la empresa HJG Metales Fuente: Propia (Continuación) ....................... 69
9
RESUMEN Y PALABRAS CLAVES
El presente trabajo tiene como objetivo realizar una valoración mediante el uso de la
metodología de flujo de caja libre descontado, con la cual se pudo determinar el valor de
INDUSTRIAS HJG METALES S.A., tomando como base los estados financieros desde el
año 2011 hasta el año 2015, y realizando proyección de los mismos 5 años hasta el 2020.
Mediante la recolección de la información financiera de la empresa se realizó un
diagnóstico financiero mediante el uso de diferentes inductores de valor, lo cual permitió
establecer los flujos de caja futuros y por consiguiente obtener el valor de la compañía en el
mercado. En el trascurso de los análisis necesarios para determinar el valor de la empresa,
se llevaron a cabo bajo dos métodos de valoración, EBITDA y Flujo de caja libre
descontado, generando el análisis de sensibilidad de los resultados con 3 (tres) escenarios
para cada método, lo que permitió mostrar diversos resultados en base a las estrategias
definidas.
Como resultado del diagnóstico financiero se determinó que la empresa ha venido
destruyendo valor en los últimos tres años teniendo una disminución considerable en su
margen EBITDA y se proyecta una recuperación de este para los próximos cinco años; de
igual manera se presenta a la empresa una propuesta estratégica que permita mejorar los
resultados futuros y aumentar el flujo de caja.
Palabras claves: Valoración, modelo financiero, flujo de caja libre operacional, inductores
de valor, EBITDA, EVA1, WACC, PKT, KTNO, PAF.
1 EVA, Valor Económico Agregado (VEA o EVA en Ingles), marca registrada de la firma consultora Stern Stewart & Co.
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INTRODUCCIÓN
El objetivo básico financiero se entiende como la maximización del valor de cualquier
empresa o lo que sería lo mismo generar y controlar el valor, un empresario puede; mejorar
el desempeño en la toma de decisiones financieras y operacionales, facilitando una óptima
planeación financiera, mitigando los riesgos y aprovechando adecuadamente las
oportunidades y los recursos disponibles. La globalización ha incrementado la necesidad de
mejorar los procesos de las empresas con el fin de identificar falencias y crear estrategias
que permitan anticiparse a situaciones adversas logrando ser más competitivos y eficientes,
aunque la mayor parte de la toma de decisiones está centrada en la dirección financiera las
demás direcciones aportan las herramientas necesarias para que esta administre los
recursos.
Una decisión importante en la generación de valor es el diseño de un modelo financiero,
herramienta que permitirá realizar una planeación financiera de acuerdo a las necesidades
de la empresa, para esto en el presente trabajo se realizó un diagnostico financiero que
permitió identificar oportunidades, debilidades y falencias al interior y exterior de la
empresa analizada.
El presente trabajo se encuentra estructurado en seis capítulos iniciando con la descripción
de la empresa, su entorno económico y estructura, el segundo capítulo contiene el problema
evidenciado con el diagnostico financiero y su situación durante los años analizados, en el
tercer capítulo se encuentra la metodología implementada para el desarrollo del trabajo,
seguido por los resultados obtenidos, las estrategias evaluadas, los supuestos
macroeconómicos y sus estados financieros e indicadores proyectados, en el quinto capítulo
se encuentran las conclusiones con base al diagnóstico y los resultados obtenidos, por
último las recomendaciones para adoptar el modelo financiero diseñado.
Para lograr los objetivos propuestos en el presente trabajo se aplicaron los diferentes
conceptos y conocimientos adquiridos en el trascurso de la Especialización en Gerencia y
Administración Financiera lo cual representa un importante logro para nuestra carrera
profesional.
11
1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL
1.1.1 Nombre de la empresa.
INDUSTRIAS HJG METALES S.A.
1.1.2 Tipo de empresa
La empresa Industrias HJG Metales se dedica a fabricación de otros tipos de maquinaria y
equipo de uso general. La empresa con sólidas bases en la Ingeniería Colombiana enfoca su
accionar en los siguientes campos:
Línea de productos CRUSHING EQUIPMENT: Asesoría, diseño, fabricación, montaje y
mantenimiento de plantas de trituración y de los equipos para las mismas.
Línea de productos ECOPLAK®: Suministro de tecnología, producción y comercialización
de láminas aglomeradas y tejas termo acústicas producidas a partir de materiales sólidos de
difícil recuperación y tratamiento (Todo tipo de Materiales laminados, p. e. Tetra Pack).
29 años de presencia en el mercado, caracterizada por el permanente desarrollo de
productos y servicios, la innovación y el mejoramiento continuo, hacen de esta empresa una
Organización con visión y pujanza hacia el futuro. Ingenieros y técnicos experimentados
constituyen el pilar de buenos resultados y metas.
12
1.1.3 Ubicación.
Industrias HJG metales se encuentra ubicada en la carrera 123 No. 14 -37, barrio La
Estancia, Fontibón – Bogotá, PBX: (1) 2 67 66 44 Fax: (1) 2 67 66 42.
Ilustración 1.Ubicación INDUSTRIAS HJG METALES S.A. - Bogotá Colombia - Fuente: Google
maps.
1.1.4 Tamaño
Industrias HJG Metales, está constituida como una sociedad anónima, según su actividad es
de tipo Industrial dedicada a la transformación de materia prima en productos terminados,
según la propiedad es privada, según su tamaño es mediana empresa de acuerdo a la ley
905 y 504 de mi Pymes 2, cuenta con 150 a 249 empleados laborando.
13
Activos a 31 de diciembre de 2015: Quince mil ciento ochenta y ocho millones ochocientos
ochenta y un mil setecientos setenta y cinco m/c. ($15.188.881.775). Ingresos operacionales
a 31 de diciembre de 2015: Diez mil doscientos cinco millones doscientos trece mil
trescientos cincuenta y ocho m/c. ($10.205.213.358).
1.1.5 Visión
En el mediano plazo Industrias HJG metales será una organización reconocida, posicionada
y ejemplar en el mercado industrial de las soluciones y servicios de ingeniería y los
suministros industriales. La innovación caracterizara nuestros productos, servicios y
operaciones. Seremos una empresa certificada bajo estándares internacionales reconocidos.
Maximizaremos el valor agregado a nuestros clientes, a la empresa y a nuestros
colaboradores.
1.1.6 Misión
En el mediano plazo Industrias HJG Metales será una organización reconocida, posicionada
y ejemplar en el mercado industrial de las soluciones y servicios de ingeniería y los
suministros industriales. La innovación caracterizara nuestros productos, servicios y
operaciones. Seremos una empresa certificada bajo estándares internacionales reconocidos.
Maximizaremos el valor agregado a nuestros clientes, a la empresa y a nuestros
colaboradores.
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1.1.7 Objetivos estratégicos
Industrias HJG metales durante sus primeros 100 años de vida invertirá en si misma sus
utilidades para fortalecer su planta, orientar el desarrollo y capacitación de sus trabajadores
y empleados e igualmente, dedicará parte de sus recursos a la investigación tecnológica
para consolidarse en el mercado regional andino como una empresa colombiana sería
capaz de enfrentar con éxito la fabricación de equipos en su propia planta, como también
desarrollar los proyectos de ingeniería más retadores y ambiciosos que en el momento
requiera la industria. La empresa, ceñida estrictamente al marco legal colombiano, deberá
desarrollarse junto con sus trabajadores, proveedores y acreedores en el crecimiento de sus
clientes y, además, abrir el espacio para que en su seno se forjen generaciones nuevas de
ingenieros, técnicos, administradores, etc., del temple y talento que requiere el país y la sub
región para su anhelado desarrollo. En el corto y mediano plazo la empresa será
orgullosamente colombiana y en el largo plazo orgullosamente suramericana.
1.1.8 Ventajas competitivas
Las generalidades de la cadena productiva del comercio al por mayor de maquinaria y
equipo en Colombia debe comprender, primero, la estructura de la industria de maquinaria
y equipo; segundo, el proceso de distribución de estos equipos. La producción de
maquinaria y equipo comprende una gran variedad de productos, partes y piezas que
incluyen tanto aquellas para su ensamblaje como las provisiones para los servicios de
reparación posteriores; en el caso de la maquinaria y equipo agropecuario se caracterizan
tractores, arados, gradas, desbrozadoras, binadoras, sembradoras, trilladoras de cereales,
segadoras-trilladoras de algodón, desmotadoras, enfardadoras, ordeñadoras, máquinas para
la poda y cosecha de plantas.
La comercialización de la maquinaria y equipo al por mayor se divide en tres grandes
grupos; una red de concesionarios oficiales que le sigue al canal de producción de la
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empresa complementado por servicios de post-venta, tales como la reparación, validación
de garantías, en el caso de la maquinaria y equipo importado funge como centro de
servicios autorizado. Luego le siguen las redes de concesionarios no oficiales, en las que
convergen bienes de diversos productores de maquinaria y equipo; por último, están los
talleres de repuestos y reparación.
1.1.9 Descripción de la industria
Según las cifras anuales de comercio que ofrece el DANE, de 2004 a 2012 el comercio al
por mayor de todo tipo de maquinaria y equipo, sin incluir comercio de vehículos, tuvo un
buen ritmo en sus ventas en comparación al total del comercio nacional. Además, si se
toma en cuenta que el comercio es uno de los sectores que mayor mano de obra absorbe en
la economía colombiana, el sector de comercio al por mayor de maquinaria y equipo tiene
un efecto multiplicador en este asunto, dado que además de la venta se complementa con el
servicio de post-venta que incluye las reparaciones ulteriores al producto.
Ilustración 2. Variación anual de las ventas del comercio al por mayor de maquinaria y equipo vs
total comercio.
Fuente: DANE
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A partir de 2013, el nivel de ventas del comercio relacionado con el sector de maquinaria y
equipo se ha tornado sostenidamente positivo y a partir de del segundo semestre de 2014
estuvo por encima del total del sector comercio. Este comportamiento obedece
sustancialmente al consumo de bienes semidurables y por una mayor oferta de bienes
importados que se vieron favorecidos por niveles de tipo de cambio que se observaron en
estos años.
En este mismo contexto, la industria nacional también se benefició, debido a la mayor
oferta de partes y repuestos a las que tenía acceso, de ahí un fortalecimiento de las llamadas
marcas propias que grandes almacenes de cadena tuvieron la opción de introducir al
mercado; es por esto que la industria colombiana de este tipo de maquinaria observó un
comportamiento diferenciado de otros subsectores de la industria manufacturera que no
contaban con resultados positivos en varios trimestres.
Ilustración 3. Variación anual del PIB fabricación de maquinaria y esquipo, comercio y Colombia,
en porcentaje.
Fuente: DANE-Pr: cifras preliminares.
17
1.1.10 Productos o Servicios
Diseños, fabricación y suministros de equipos y plantas para el procesamiento y
beneficio de minerales y, el reciclaje de materiales laminados de difícil recuperación.
Fundición de piezas y partes para maquinaria en aceros aleados, en hierros nodulares y
aceros refractarios.
Diseño, fabricación y suministros de elementos de transmisión de potencia como lo son
reductores y motores reductores de velocidad, frenos electromagnéticos y acoples
flexibles.
Utilización de materias primas, residuos de papeles laminados de difícil reciclaje,
principalmente envases de Tetra-Pack y otros empaques, fabricación de láminas
aglomeradas, termo cubiertas y cadenas eslabonadas plásticas, con las cuales diseñan y
fabrican mobiliario escolar, para oficina y el hogar, campamentos y oficinas de armado
rápido, material P.O.P. y otros productos, con los que los clientes organizacionales
pueden manejar interna y externamente sus políticas y mensajes medio ambientales y de
Responsabilidad Social Empresarial.
1.2 EL MERCADO
En cuanto a la oferta de maquinaria y equipo de uso agrícola y otros usos, esta puede ser
observada a través de las cifras de la fabricación de maquinaria y equipo de uso especial;
como se mencionó, el total de la industria de fabricación de maquinaria equipo demostró
unas cifras diferentes al resto de la manufactura nacional y para el caso de la maquinaria de
uso especial este panorama no estuvo muy lejano, pero lamentablemente el crecimiento del
índice de producción real durante 2013— aunque tuvo momentos sobresalientes— cerró
con una contracción cercana al -1% y para el 2014, a partir del segundo semestre, mostró
mejores indicadores.
18
Ilustración 4. Variación anual del índice de producción real del sector de maquinaria de uso
especial. En porcentaje.
Fuente: DANE
En cuanto a la evolución durante los últimos siete años de la entrada de maquinaria y
equipo proveniente del exterior, su tasa anual de crecimiento es del 14% y en 2013 sufrió
una contracción del 6%. Hasta noviembre de 2014, las importaciones se recuperaron en un
4% aproximadamente. Aunque se espera una reducción para diciembre y en lo corrido del
2015, en parte, por el encarecimiento de los productos importados debido al
comportamiento del tipo de cambio.
Ilustración 5. Anual de las importaciones de herramientas de uso especial.
Fuente: DANE-*enero-noviembre
19
El desempeño de la demanda de maquinaria de equipo de uso especial manufacturado en
Colombia se desaceleró en diciembre de 2013 (-7,9%), esto es lo que se puede observar en
el crecimiento anual del índice de ventas reales, luego de que en noviembre se expandiera
un 19% por lo que se dio unos cuatro trimestres con una expansión de 1%, promovido por
la compra de equipos para la poda y asistencia al campo. A partir del segundo semestre de
2014, esta tendencia se revirtió y ha crecido sostenidamente desde entonces.
Al igual que en la oferta, el encarecimiento de las importaciones jugará un papel
importante. Los grandes comercializadores tendrán que tener presente nuevos proveedores
internacionales o diversificar los proveedores nacionales, aunque a la final toda la cadena se
verá afectada por la importación de partes o repuestos.
1.2.1 Tamaño del mercado
La oferta de maquinaria y equipo de uso agrícola y otros usos, esta puede ser observada a
través de las cifras de la fabricación de maquinaria y equipo de uso especial; como se
mencionó, el total de la industria de fabricación de maquinaria equipo demostró unas cifras
diferentes al resto de la manufactura nacional y para el caso de la maquinaria de uso
especial este panorama no estuvo muy lejano, pero lamentablemente el crecimiento del
índice de producción real durante 2013— aunque tuvo momentos sobresalientes— cerró
con una contracción cercana al -1% y para el 2014, a partir del segundo semestre, mostró
mejores indicadores.
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1.2.1.1 Clientes actuales
INDUSTRIAS HJG METALES S.A. en la actualidad presta sus servicios y provee
soluciones tecnológicas a empresas de distintos sectores de la economía así:
1. Empacor S.A
2. Agregados Bennu S.A.S. Agregados la Sierra S.A.
3. Agregados del Occidente de Risaralda
4. Arenera Chicamocha Ltda. Ley 1116
5. Aser De Colombia S.A.
6. Carbones San Fernando S A
7. Cementos Tequendama Ley 1116
8. Cía. Ferretera de Anjeos y Mallas
9. Comercializadora Monteverde Y Cía. Ltda.
10. Consorcio Asfaltos y Agregados Nueva Era
11. Construcción Y Desarrollo Ingeniería S.A.S. Transminal
12. Transmisiones Industriales
13. Triturados Peña Lisa
14. Unión Temporal Grupo Constructor Centrales Hidroeléctricas
15. Universidad Distrital Francisco José de Caldas
16. Villalobos Osorio Mirna Luz
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1.2.1.2 Clientes potenciales
INDUSTRIAS HJG METALES S.A., cuenta con reconocidas empresas las cuales pueden
llegar a brindar grandes beneficios a la organización, ya que su principal objetivo es el
servicio al cliente, entre los mencionados están:
1. Acerías Paz del Río
2. Eternit Colombia S.A.
3. Minas Paz del Río
4. Mintracol S.A.S.
5. Pacific Stone Tech Inc. Colombia
6. Tetra pack
Industrias HJG Metales S.A. está enfocada en la penetración de grandes corporaciones por
ser estas las que poseen una infraestructura más robusta y compleja y de amplia aplicación
de los servicios y soluciones que provee la empresa.
1.2.2 Descripción de la competencia
Industrias HJG Metales primordialmente se basa en la industria de maquinaria y equipo de
uso general por lo tanto tiene 5 principales empresas competidoras las cuales son:
Mitsubishi Electric de Colombia Ltda.
Ge Oíl & Gas Esp Colombia s.a.s
Industrias de Refrigeración Comercial s.a.
Fogel Andina S.A.S
Ajover
22
1.2.3 Participación de la empresa y su competencia en el mercado
Durante el primer trimestre de 2015, los sectores más dinámicos en cuanto a las
exportaciones industriales fueron: Los alimentos y bebidas (+4,5 p.p.), la fabricación de
maquinaria y equipo eléctrico (+0,1 pp.), la fabricación de instrumentos médicos y relojes
(+0,1 p.p.), el cuero, calzado y sus manufacturas (+0,1 p.p.), y la fabricación de maquinaria
de oficina e informática (+0,01 p.p.)5. El grupo de maquinaria y equipo fue el único con
decrecimiento al variar -0,5%. Por otro lado, los materiales con los incrementos más
importantes fueron los accesorios de cubierta, tejas, alambres y morteros, en este aspecto
Industrias HJG Metales S.A., sobresale en el mercado con este tipo de productos en gran
representación.
Ilustración 6. Porcentaje de máquinas por sectores – Fuente: DANE Departamento Administrativo
Nacional de Estadísticas. Descripción del sector de Maquinaria y equipo. Comercio al por mayor
de maquinaria y equipo 2013-2014.
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1.3 PROCESO DE PRODUCCIÒN
1.3.1 Descripción del proceso
El proceso de producción de Industrias HJG metales es de tipo Industrial, tiene un equipo
técnico, altamente calificado, posee las más variadas tecnologías en desarrollo, testes y
fabricación de productos, manteniendo rígidos controles de calidad.
Esta organización también se preocupa con el impacto ambiental causado por el proceso de
fabricación, por ello trabaja arduamente en la optimización del proceso con el fin de
eliminar o minimizar los desperdicios.
Por tal razón Industrias HJG metales tiene estos principales procesos de fabricación:
• PROCESO DE DOBLADO: El doblado de metales es la deformación de láminas
alrededor de un determinado ángulo. Los ángulos pueden ser clasificados como
abiertos (si son mayores a 90 grados), cerrados (menores a 90°) o rectos. Durante la
operación, las fibras externas del material están en tensión, mientras que las
interiores están en compresión. El doblado no produce cambios significativos en el
espesor de la lámina metálica.
• PROCESO DE EMBUTIDO: El proceso de embutido consiste en colocar la lámina
de metal sobre un dado y luego presionándolo hacia la cavidad con ayuda de un
punzón que tiene la forma en la cual quedará formada la lámina.
• PROCESO DE LAMINADO: El laminado es un proceso en el que se reduce el
espesor de una pieza larga a través de fuerzas de compresión ejercidas por un juego
de rodillos, que giran apretando y halando la pieza entre ellos.
• PROCESO DE EXTRUSIÓN: La extrusión es un proceso por compresión en el cual
el metal de trabajo es forzado a fluir a través de la abertura de un dado para darle
forma a su sección transversal. Ejemplos de este proceso son secciones huecas,
como tubos.
24
1.3.2 Diagrama del proceso
Ilustración 7. Diagrama del proceso.
1.3.3 Equipos e instalaciones
Los equipos industriales están fabricados de la más alta tecnología, cuenta con la siguiente
maquinaria:
Laminadores para metal y sus cilindros
Máquinas herramienta que trabajen por arranque de cualquier materia mediante láser u
otros haces de luz o de fotones, por ultrasonido, electroerosión, procesos electroquímicos,
haces de electrones, haces iónicos o chorro de plasma.
25
Centros de mecanizado, máquinas de puesto fijo y máquinas de puestos múltiples, para
trabajar metal.
Tornos (incluidos los centros de torneado) que trabajen por arranque de metal.
Máquinas (incluidas las unidades de mecanizado de correderas) de taladrar, escariar, fresar
o roscar (incluso aterrajar), metal por arranque de materia, excepto los tornos (incluidos los
centros de torneado) de la partida,
Máquinas de desbarbar, afilar, amolar, rectificar, lapea (bruñir), pulir o hacer otras
operaciones de acabado, para metal o cermet, mediante muelas, abrasivos o productos para
pulir, excepto las máquinas para tallar o acabar engranajes de la partida 84.61.
Máquinas de cepillar, limar, mortajar, brochar, tallar o acabar engranajes, aserrar, trocear y
demás máquinas herramienta que trabajen por arranque de metal o cermet, no expresadas ni
comprendidas en otra parte.
Máquinas (incluidas las prensas) de forjar o estampar, martillos pilones y otras máquinas de
martillar, para trabajar metal; máquinas (incluidas las prensas) de enrollar, curvar, plegar,
enderezar, aplanar, cizallar, punzonar o entallar, metal; prensas para trabajar metal o
carburos metálicos, no expresadas anteriormente.
Las demás máquinas herramienta para trabajar metal o cermet, que no trabajen por arranque
de materia.
Partes y accesorios identificables como destinados, exclusiva o principalmente, a las
máquinas de las partidas, incluidos los porta piezas y porta-útiles, dispositivos de roscar de
apertura automática, divisores y demás dispositivos especiales para montar en máquinas
herramienta; porta-útiles para herramientas de mano de cualquier tipo.
Máquinas y aparatos para soldar, aunque puedan cortar, excepto los de la partida.
Máquinas y aparatos de gas para temple superficial.
26
Las instalaciones industriales de Industrias HJG metales es de vital importancia ya que
parte de la estabilidad y el crecimiento de la empresa, por lo tanto, está constituida de la
siguiente manera:
Instalaciones de almacenamiento y distribución (gases, líquidos, sólidos)
Instalaciones de generación, distribución y transformación eléctrica.
Instalaciones de agua (proceso y potabilización).
Instalaciones de frío industrial.
Instalaciones de climatización.
Instalaciones de aire comprimido.
Instalaciones de protección contra incendios.
Instalaciones de saneamiento.
Instalaciones de servicios para el personal (comedores, vestuarios).
1.3.4 Capacidad Instalada
Industria HJG Metales tiene una capacidad aproximadamente de 300 toneladas mensuales,
la planta de producción cuenta con una avanzada tecnología en lo que respecta a la
maquinaria. Cuenta con un laboratorio de pruebas de control de calidad, este laboratorio
está implementado con equipos, que permiten realizar la mayoría de ensayos de calidad
tales como pruebas de torque, dureza, entre otras.
La capacidad instalada de momento resulta temporal, ya que el área de las instalaciones
con que cuenta la empresa, fácilmente permitiría una ampliación de 100 toneladas a través
de mayor número de máquinas.
Actualmente la producción real mensual fluctúa aproximadamente entre las 170 y
230 toneladas, cifra que comparando con la capacidad instalada de producción resulta
mucho menor. Porcentualmente la planta trabaja a un 70% de su capacidad.
27
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.4.1 Organización de la Empresa
La empresa cuenta estructura organizacional simple, la dirección está encabezada
principalmente por el Gerente General, quien es el único accionista y vela por el
funcionamiento y desarrollo económico de la compañía con apoyo de los demás gerentes de
cada departamento.
Ilustración 8. Estructura Organizacional Industrias HJG Metales S.A
Organización y recursos Humanos
En la actualidad la empresa se encuentra dividida en tres gerencias de área, estas gerencias
reportan directamente a la Gerencia General, reuniéndose periódicamente para dar a
conocer el informe de cada una de las áreas encargadas.
28
Por lo tanto se da a conocer cada una de las Gerencias y su funcionamiento:
Gerencia Comercial:
Es el área encargada de ver todo los temas relacionados con la satisfacción de los
clientes. Se encarga de negociar con los clientes temas de precios, pedidos, etc.;
además de toda la publicidad para fomentar el aumento de pedidos por parte de
clientes.
Para esto, esta gerencia se subdivide en 2 áreas
Ventas
Esta área ser encarga de negociar directamente con el cliente los pedidos, solicitudes o
requerimientos; así mismo negociar el precio correspondiente por cada uno de los
productos solicitados.
Esta área coordina directamente con planeamiento, sobre las fechas de entrega de cada uno
de los pedidos solicitados por los clientes.
Marketing
Encargada de ver el nivel de aceptación del producto en el mercado, como se encuentra este
producto entre los usuarios y que opciones de mejora se pueden hallar. Además de recibir
los reclamos de calidad, tiempos de entrega, etc.; por parte de los clientes.
Gerencia Financiera
Encargada de administrar todo el capital monetario de la empresa, así como de velar por la
seguridad e integridad del personal de toda la empresa.
29
Esta tiene a su cargo las siguientes áreas:
1. Contabilidad
2. Tesorería
Gerencia de Producción
Es la encargada de supervisar todo el proceso productivo de la empresa, controlando el
ingreso de personal, planificación de procesos, control de calidad y todas las áreas
involucradas para poder obtener un producto de calidad, cumpliendo con todas las
exigencias por parte del cliente.
1.4.2 Estructura de sueldos y salarios
Ilustración 9. Cuadro Informativo de salario de Industrias HJG metales
Fuente: Propia
30
2 EL PROBLEMA
INDUSTRIAS HJG METALES S.A, es una empresa dedicada a la ingeniería, fabricación,
diseño y montaje de maquinaria y equipo para el procesamiento de metales, plásticos y
minerales, su nivel de endeudamiento total en los últimos cinco años fue del 58% y ha ido
creciendo para el 2015 llegando a estar en un 71%, sus ingresos operacionales no han sido
los esperados por los socios y han venido en detrimento progresivamente a raíz de un
problema que presento la compañía para el año 2013, donde uno de sus socios se retiró de
la compañía impactándola debido a que este se llevó consigo gran parte de sus clientes para
una competidora directa de la compañía, esto llevo a una reestructuración administrativa y
financiera que obliga al accionista a conocer cuál es el valor de la empresa, para lo cual
necesita establecer una planificación de estrategias a corto, mediano y largo plazo
permitiendo a su vez encontrar las oportunidades de mejora para una correcta estructura
financiera, generando valor y bajo la premisa de perdurabilidad en el tiempo.
2.1 JUSTIFICACIÓN
Las generalidades de la cadena productiva del comercio al por mayor de maquinaria y
equipo en Colombia debe comprender, primero, la estructura de la industria de maquinaria
y equipo; segundo, el proceso de distribución de estos equipos. La producción de
maquinaria y equipo comprende una gran variedad de productos, partes y piezas que
incluyen tanto aquellas para su ensamblaje como las provisiones para los servicios de
reparación posteriores.
De acuerdo al objetivo planteado, y con la información financiera suministrada por la
empresa se realizará el diagnóstico financiero mediante el análisis e interpretación de los
principales inductores de valor, se estudiaran los rubros de mayor impacto para determinar
el valor actual de la empresa y a partir de este establecer escenarios de generación de valor
de la empresa proyectando sus estados financieros al año 2020.
31
El modelo financiero se diseñara de acuerdo a las necesidades de la empresa y permitirá
enfocar una planificación de estrategias a corto, mediano y largo plazo, buscando atacar la
correcta estructura financiera con la que debe trabajar la compañía así como el análisis y el
mejoramiento de la productividad del capital de trabajo, en miras del impacto que este
produce en los niveles de costo de producción de la empresa.
2.2 OBJETIVO GENERAL
Valorar la empresa INDUSTRIAS HJG METALES S.A. mediante los métodos flujo de
caja libre descontado y EBITDA, a través de la elaboración, implementación y proyección
de un modelo financiero en Excel.
2.2.1 Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual a los Estados Financieros de INDUSTRIAS HJG
METALES S.A., ocurrido en los últimos 5 años y en comparación con empresas del
sector.
2. Realizar un análisis financiero sobre la estructura de capital ideal para la empresa en
los próximos años.
3. Interpretar los resultados del diagnóstico con sus inductores de valor más
representativos, para presentar sugerencias y/o recomendaciones tendientes a la
generación de valor.
32
2.3 MARCO REFERENCIAL
Para realizar el análisis y llegar a una conclusión del problema definido en el presente
trabajo, se complementó con los conocimientos adquiridos en los diferentes módulos de la
especialización y con la investigación de los términos que se definirán a continuación lo
cual permitió esclarecer una mejor descripción del problema y obtener conclusiones las
cuales son alternativas para mejorar el valor de la empresa mediante el método de flujo de
caja libre descontado.
2.3.1 Inductores de valor.
2.3.1.1 Modelo de valoración flujo de caja libre descontado
Uno de los modelos de valoración escogido fue el de flujo de caja libre descontado
(FCLD), por ser este el más utilizado, el autor Jairo Hernando Cardona lo define como
“Una herramienta clave que permite determinar el valor que genera o destruye una empresa
es el flujo de caja en sus diferentes concepciones, es decir, flujo de caja bruto y flujo de
caja libre. A través de ellos se pueden deducir conclusiones acerca de la posibilidad que la
empresa pueda cumplir con sus compromisos, incluyendo la inversión en KTNO, en activos
fijos (reposición o remplazo), pago del servicio a la deuda, reparto de utilidades e inversión
estratégicas”2.
2 CARDONA GOMEZ, Jairo Hernando. Gerencia del valor.1ª Ed .Ediciones UNAULA 2016, Lemoine Editores, 2016.72p.
33
UTILIDAD OPERATIVA
( - ) IMPUESTOS APLICADOS
= UODI
( + ) DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES
= FLUJO DE CAJA BRUTO
( - ) INCREMENTO DEL KTNO
( - ) INVERSION TOTAL ENACTIVOS FIJOS
FLUJO DE CAJA LIBRE FCL
2.3.1.2 EBITDA
EBITDA es la utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, o la
utilidad operativa en efectivo alcanzada por la empresa en un periodo para cubrir el pago de
impuestos, inversiones, inversiones en capital de trabajo, reposición de activos fijos, pago
del servicio a la deuda, inversiones estratégicas y reparto de utilidades3.
2.3.1.3 Margen EBITDA
Este margen es considerado según el autor Oscar León García como “Los centavos que por
cada peso de ingresos se convierte en caja con el propósito de atender el pago de impuestos,
apoyar las inversiones, cubrir el servicio a la deuda y repartir utilidades y como tal, debe
entenderse como un indicador de eficiencia operacional.”4
3 CARDONA GOMEZ, Jairo Hernando. Gerencia del valor.1ª Ed .Ediciones UNAULA 2016, Lemoine Editores, 2016.56 p. 4 GARCIA, Oscar León. Valoración de empresas, Gerencia de valor EVA. Ed. Prensa moderna, 2003.179p.
34
2.3.1.4 Productividad de capital de trabajo – PKT5
Productividad de capital de trabajo. Indica por cada peso que vende cuánto dinero requiere
una compañía para su capital de trabajo, refleja la eficiencia en el manejo de los recursos,
es decir, a mayor eficiencia, menor capital de trabajo se deberá tener para responder a las
necesidades de la operación, generando menor presión sobre el flujo de caja en cuanto a la
demanda del efectivo.
Las cuentas por cobrar, los inventarios y las cuentas por pagar no deben aumentar en mayor
proporción que las ventas, para evitar que el PKT se deteriore. PKT es un inductor de valor
en la medida que mientras menos centavos de KTNO se requiera por cada peso en ventas,
cuando la empresa crece su volumen de ventas menores son los requerimientos de capital
de trabajo y por lo tanto mayor será la liberación futura de FCL.
Conociendo el KTNO, se puede analizar el concepto de productividad del capital de trabajo
(PKT), donde se insinuaba que es el aprovechamiento que se hace de la inversión en capital
de trabajo neto operativo; se calcula de la siguiente manera:6
2.3.1.5 Capital de Trabajo Neto Operacional – KTNO
Según Jairo Hernando Cardona “Se puede decir que uno de los puntos críticos de la
empresa colombiana es la inversión de capital de trabajo. En muchas circunstancias, se
compromete demasiados recursos en inventarios o en cuentas por comprar, bien sea por las
características competitivas del sector en el que se opera o por ineficiencias administrativas;
de este modo, se deteriora la rentabilidad de la empresa y se pone en peligro su posición de
liquidez7”
5 GARCIA, Oscar León. Valoración de empresas, Gerencia de valor EVA. Ed. Prensa moderna, 2003.194p. 6CARDONA GOMEZ, Jairo Hernando. Gerencia del valor.1ª Ed .Ediciones UNAULA 2016, Lemoine Editores, 2016,61 p 7CARDONA GOMEZ, Jairo Hernando. Gerencia del valor.1ª Ed .Ediciones UNAULA 2016, Lemoine Editores, 2016,60 p.
35
Otro gran expositor del tema como Oscar León García menciona en uno de sus libros “Para
determinar si hay problemas con el capital del trabajo basta con observar cómo han variado
las cuentas del KTNO en relación con la variación en las ventas, también aclara que
corresponde al neto entre las cuentas por cobrar más los inventarios menos las cuentas por
pagar a proveedores de bienes y servicios”8.
2.3.1.6 Palanca de crecimiento PDC
La PDC o Palanca De Crecimiento, es la parte en que se mira el momento real y la
optimización del crecimiento en cada periodo para la empresa. Se refiere al equilibrio entre
el EBITDA y la PKT.
No siempre es el momento adecuado de crecimiento a pesar de que la motivación y
circunstancias así lo parezcan, sin dejar de moverse entre el instinto y la razón, el ajuste
entre las ideas y los resultados, serán los valores que den el margen de éxito.
La PDC será uno de los motores de movimiento más estables y regeneradores de inercia
que se deben seguir en la gestión de las empresas, más aun en las PYMES, donde la
movilidad tiene poco margen y los riesgos se multiplican en cada giro de acción.9 La
relación entre el margen EBITDA (ME) y la productividad de trabajo PKT es considerada
la palanca de crecimiento PDC.
8GARCIA, Oscar León. Administración Financiera Fundamentos y Aplicación, 4ª Ed. 2009.168p. 9GARCIA, Oscar León. Valoración de empresas, Gerencia de valor EVA. Ed. Prensa moderna, 2003.79p.
36
2.3.2 Indicadores de endeudamiento.
2.3.2.1 Nivel de Endeudamiento
Los indicadores de endeudamiento tienen por finalidad establecer el grado y la forma en
que participan los acreedores dentro del financiamiento de una entidad. Así mismo, se
puede establecer el riesgo que incurren dichos acreedores al otorgar un crédito, el riesgo de
los dueños con relación a su inversión en la empresa y la conveniencia o inconveniencia de
un determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
Este indicador financiero ayuda al analista financiero a ejercer un control sobre el
endeudamiento que maneja la empresa, por ello es conveniente recordar que tanto el Pasivo
y como el Patrimonio son rubros de financiamiento, donde se establece que existe un
financiamiento externo (Pasivo) y un financiamiento interno (Patrimonio).
2.3.3 Indicadores de rentabilidad
2.3.3.1 Rentabilidad del Activo ROA
El indicador más empleado en la evaluación de la rentabilidad es el índice de rentabilidad
del activo, conocido también como rendimiento sobre la inversión o potencial de utilidad.
37
2.3.3.2 Rentabilidad del Patrimonio ROE
Es la rentabilidad de los fondos aportados por los propietarios.
Una empresa es atractiva para los inversores cuando la rentabilidad del patrimonio
calculada antes de impuestos es mayor que la del activo operacional; esto es así porque al
producirse la relación mencionada se hace un uso adecuado de la deuda, es decir, se da
apalancamiento financiero positivo, con el consecuente beneficio para los propietarios; esto
se conoce como contribución financiera. Rotación del activo
El otro componente fundamental en la determinación dela rentabilidad es la rotación de
activos, en la cual se calcula la magnitud de la inversión realizadas en cada uno de los
activos de la empresa, en su relación con las ventas y en su manejo. 10
2.3.4 Indicadores de rotación
2.3.4.1 Ciclo de caja
El ciclo de caja o también llamado de conversión o flujo de efectivo es la diferencia que
existe entre el ciclo operativo y el ciclo de pagos, donde el primero es el promedio de
tiempo transcurrido en días en que el inventario es vendido a crédito más el promedio en
días en que las cuentas por cobrar se convierte en efectivo, mientras que el segundo es el
promedio de tiempo transcurrido en días en que se presentan salidas de efectivo para el
pago de las cuentas por pagar a proveedores.11
10Ortiz Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado, Ed. Nomos Impresores, 2011. 11Ocampo, Edgar Dagoberto, Administración Financiera, Ed. Grupo Editorial Nueva Legislación LTDA,2009
38
2.3.5 Indicador de liquidez
2.3.5.1 Prueba ácida
En la determinación de liquidez se excluyen los inventarios, con lo que se pretende mostrar
una medida más estricta, ya que el inventario es el rubro de as lenta rotación en el activo
corriente o el de más baja convertibilidad en efectivo, sobre todo si se trata de inventarios
de materia prima que necesitan recorrer todo el ciclo de caja para transformarse en efectivo.
2.3.5.2 Capital de trabajo KT
El capital de trabajo son todos aquellos recursos que requiere la empresa para poder operar.
En este sentido el capital de trabajo es lo que comúnmente se conoce como activo corriente.
(Efectivo, inversiones a corto plazo, cartera e inventarios).
El capital de trabajo tiene relación directa con la capacidad de la empresa de genera flujo de
caja. El flujo de caja o efectivo, que la empresa genere será el que se encargue de mantener
o de incrementar el capital de trabajo. 12
2.3.6 Valor económico agregado EVA
Es un concepto que hoy por hoy se escucha en casi todo el mundo, pero su aplicación viene
de mucho tiempo atrás. Es una herramienta que permite realizar análisis más profundos de
la situación real de una empresa.
12Ocampo, Edgar Dagoberto, Administración Financiera, Ed. Grupo Editorial Nueva Legislación LTDA,2009
39
El EVA permite analizar las utilidades operativas de las empresas en comparación con el
costo de oportunidad para los accionistas, es decir que cuando se analice si la compañía está
generando o destruyendo valor se evidencie que la inversión tiene un costo y que las
utilidades o rentabilidades deben ser mayor a dicho costo. 13
2.3.7 Valoración de la empresa.
En general, una empresa tiene distinto valor para diferentes compradores y para el
vendedor. El valor no debe confundirse con el precio, que es la cantidad a la que el
vendedor y comprador acuerda realizar una operación de compra-venta de una empresa. 14
Ilustración 10. Proceso de valoración.
13Acuña, Gustavo, EVA Valor Económico Agregado, Facultad Ciencias Económicas Universidad Nacional, 2001 14Acuña, Gustavo, EVA Valor Económico Agregado, Facultad Ciencias Económicas Universidad Nacional, 2001
40
2.4 DIAGNOSTICO
2.4.1 ANALISIS CUALITATIVO
2.4.1.1 Entorno Económico
En Colombia a pesar de observarse un aumento significativo entre el periodo 2010 2011
debido a las grandes expectativas y crecimiento como resultado del dinamismo del
consumo y la inversión, no ocurrió lo mismo para los años siguientes, ya que lo que se vio
desde el año 2011 a 2015 el país ha venido en detrimento con respecto al PIB
disminuyendo en gran medida pasando a representar tan solo un 3,1% para el 2015. El
sector de la minería que en Colombia es uno de los que más aporta al crecimiento del país
para estos años sus resultados fueron a la baja, mientras que los sectores agrícola, eléctrico
de gas y agua se mantuvieron estables con el aporte al crecimiento del país, así como de
resaltar que el sector de trasporte y almacenamiento para el año 2015 registro uno de los
datos más bajos desde el 2013.15
En el año 2013 el crecimiento económico continuó siendo bajo. “El comportamiento de la
construcción con un crecimiento del 9,8% fue uno de los factores que apalancó el aumento
del Producto Interno Bruto, PIB, de Colombia en el país, seguido por el sector de servicios
sociales, comunales y personales, con 5,3%; y agropecuario, silvicultura, caza y pesca, con
5,2%.”16
Y en lo que respecta para los años 2014 y 2015 no se obtuvieron los resultados esperados
ya que la economía sufrió una desaceleración productiva debido a la caída del precio del
petróleo (siendo este el principal producto de exportación). Aunque se mantiene la
prevención de muchos colombianos al sector financiero, cabe mencionar que fue este el que
mayor aportó al crecimiento de 3,1 % de la economía colombiana en 2015.
15 Periódico “dinero.com” sección economía. 06 de diciembre de 2015 16 Periódico “EL HERALDO” sección económica. Viernes 21 de Marzo de 2014
41
Como se observa en el siguiente grafico la inflación durante los últimos 3 años presento un
aumento que impacto las finanzas de los colombianos, tal y como se había previsto en los
precios de los alimentos, debido al fenómeno del niño. Los alimentos tuvieron una
variación en precios, especialmente por los costos tan elevados en hortalizas, verduras,
azúcar, arroz, papa, plátano, carne y lácteos, entre otros.
Ilustración 11. Evolución de la inflación, tasas de interés y TRM en Colombia durante los últimos 5
años.
Las tasas de interés a partir de 2011 comenzaron a presentar un aumento como una medida
preventiva adoptada por el Banco de la república para contener el alto crecimiento del
crédito principalmente de consumo. Además en el año 2015 el Banco Central optó por el
alza en las tasa de interés ubicándolas en 5.75% intentando controlar el incremento que
presentó la tasa representativa del mercado.
Según las cifras anuales de comercio que ofrece el DANE, el comercio al por mayor de
todo tipo de maquinaria y equipo, sin incluir comercio de vehículos, tuvo un buen ritmo en
sus ventas en comparación al total del comercio nacional. Además si se toma en cuenta que
el comercio es uno de los sectores que mayor mano de obra absorbe en la economía
colombiana, el sector de comercio al por mayor de maquinaria y equipo tiene un efecto
42
multiplicador en este asunto, dado que además de la venta se complementa con el servicio
de post-venta que incluye las reparaciones ulteriores al producto.
A partir de 2013, el nivel de ventas del comercio relacionado con el sector de maquinaria y
equipo se ha tornado sostenidamente positivo y a partir de del segundo semestre de 2014
estuvo por encima del total del sector comercio. Este comportamiento obedece
sustancialmente al consumo de bienes semi-durables y por una mayor oferta de bienes
importados que se vieron favorecidos por niveles de tipo de cambio que se observaron en
estos años. 17
En este mismo contexto, la industria nacional también se benefició, debido a la mayor
oferta de partes y repuestos a las que tenía acceso, de ahí un fortalecimiento de las llamadas
marcas propias que grandes almacenes de cadena tuvieron la opción de introducir al
mercado; es por esto que la industria colombiana de este tipo de maquinaria observó un
comportamiento diferenciado de otros subsectores de la industria manufacturera que no
contaban con resultados positivos en varios trimestres.
2.4.1.2 Industria
Básicamente se pueden señalar como primeras actividades: la construcción, reparación y
mantenimiento de maquinarias y equipos para la agricultura, minería e industria naciente y
la formación de personal con calificación técnica para esas labores. El desarrollo de talleres
metalmecánicos en Antioquia fue impulsado por la minería y posteriormente por la
actividad cafetera y los ferrocarriles. Se le otorga también importancia para el impulso de la
actividad metalmecánica, a las dificultades de transporte, topografía del país y a los
problemas de importación.18
17 Restrepo, F y Rivera, H. Análisis estructural de sectores estratégicos, U. del Rosario, 2008 18 Álzate, G.L., Centro de productividad y desarrollo tecnológico del sector metalmecánico, 1995, pág. 29
43
La industria es vital para desarrollar y potenciar la economía de un país y la metalmecánica
juega un papel preponderante en este aspecto, pues de ella se derivan cuatro actividades
industriales que suministran desde carros hasta electrodomésticos. Sin embargo, la
inversión de Colombia en este campo se ubicó en 9% en los últimos años, esta debería
ubicar el 10%.
En la región, la inversión ha sido en promedio 20% respecto al producto interno bruto (PIB)
en el último tiempo. Se pretende que la participación de la metalmecánica dentro del sector
manufacturero en Argentina, Brasil y México debería alcanzar 30%, y estar por encima de
10% en Colombia. Generando menor dependencia de las importaciones y ayudando en
temas como la reducción del desempleo.19
Además a partir del 15 de abril de 2014 las ensambladoras y los fabricantes de autopartes
no tendrán que pagar aranceles por las importaciones de las materias primas e insumos que
no son producidos en Colombia. Así lo estableció el gobierno a través del Programa de
Fomento para la Industria Automotriz, que busca impulsar este sector que responde por el
10 por ciento del PIB industrial. El programa busca fortalecer las ensambladoras.20
2.4.1.3 Empresa
Industrias HJG Metales, es una organización industrial y comercial de carácter privada,
posicionada en el sector productivo con cuatro marcas: con la marca ORION®
CRUSHING EQUIPMENT, que diseña, fabrica y suministra equipos y plantas para el
procesamiento y beneficio de minerales y, el reciclaje de materiales laminados de difícil
recuperación; con la marca ORION® FUNDICIÓN, funde piezas y partes para maquinaria
en aceros aleados, en hierros nodulares y aceros refractarios; con la marca tp®
TRANSMISIÓN DE POTENCIA, diseña, fabrica y suministra elementos de transmisión de
potencia como lo son reductores y motor reductores de velocidad, frenos electromagnéticos
y acoples flexibles y; con la marca ECOPLAK®, utiliza como materias primas, residuos de
19 República, viernes, diciembre 20, 2013 20 Carvajal medios B2B, Enero 2014
44
papeles laminados de difícil reciclaje, principalmente envases de Tetra Pack y otros
empaques, fabrica láminas, aglomeradas, termo cubiertas y cadenas eslabonadas pláticas,
con las cuales diseña y fabrica mobiliario escolar, para oficina y el hogar, campamentos y
oficinas de armado rápido, material P.O.P. y otros productos, con los que los clientes
organizacionales pueden manejar interna y externamente sus políticas y mensajes medio
ambientales y de Responsabilidad Social Empresarial.21
2.4.1.3.1 Matriz DOFA
Como resultado del proceso de levantamiento de la información, conocimiento y
entendimiento del negocio, se identificaron las siguientes fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas las cuales se observan en la siguiente la MATRIZ DOFA:
Ilustración 12. Matriz DOFA. Fuente: Propia
21 http://www.riorion.com.co
MATRIZ DOFA
Buena calidad, diversidad de diseños y productos
Cumplimientos en los tiempos de entrega pactados
Bajo nivel de endeudamiento
Atiende cliente de sectores con alta demanda de bienes y
servicios en acero inoxidable.
Subsector con alta competencia regional y nacional
Disminucion en la demanda interna de productos en acero
inoxidable
Alta dependencia de las importaciones de materia prima
Productos de bajo costo que ingresan de china
Representacion de marcas
Flexibilidad para producir según el esquema y las necesidades
del cliente
Bajo conocimiento de marca
No se tienen definidas lineas de produccion
Tecnologia tradicional y obsolescencia de la misma
Escasa capacitacion de la mano de obra
Crecimiento de la construccion comercial y vivienda
TLC para ingresar a nuevos mercados
Comprar materia prima directamente al fabricante
Facilitacion de importacion de equipos de alta tecnologia TLC
Certificaciones en calidad
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
FORTALEZAS AMENAZAS
Bajo poder de negociacion de los precios
Desconocimeto del mercado interno y externo
No se tiene una adecuada vision empresarial (en el tiempo)
Escasos canales de distribucion
Baja participacion en el mercado local
45
2.4.1.4 Administración y Gerencia
El Gerente y propietario de Industrias HJG Metales toma las decisiones y se las informa a
la asistente, también se hacen reuniones de grupo de trabajo conformado por el gerente, la
asistente y el jefe de producción en donde se escuchan los problemas o situaciones
que se han venido presentando y las sugerencias para lograr cumplir con las metas
propuestas.
En estos últimos años el Gerente ha iniciado un proceso de delegar en sus empleados,
creando así un mayor sentido de pertenencia y un ambiente de liderazgo en cada
área, lo que se ve reflejado en el desarrollo de las actividades del proceso productivo
y administrativo. Existe respeto hacia todas las personas que interactúan en la empresa
tanto para el cliente interno como para el externo, a partir de lo cual se consigue lograr que
ellos sea identifiquen y exista un alto compromiso con la empresa.
Se lleva a cabo un control de los resultados del proceso y de la conducta de los
individuos por medio de supervisión directa. Se destinan actividades y políticas
orientadas a crear mayor valor para los clientes, tener recursos humanos
especializados y buscar mejor calidad, renovación e innovación en el producto.
En la empresa se utilizan dos canales de comunicación principalmente, los cuales se
manejan dependiendo de la importancia de la situación:
- Importancia Alta: la gerencia trasmite por medio escrito al personal.
- Importancia Media: se trasmite por comunicación verbal formal.
- Importancia Baja: se trasmite por comunicación verbal impersonal.
46
2.4.2 ANALISIS CUANTITATIVO
Los análisis y resultados aquí presentados se basan en una información contable, financiera
y administrativa, es una información veraz y objetiva, donde se realizara un diagnostico
financiero obtenido por los estados financieros de los 5 últimos años.
Para efectuar el diagnostico de Industrias HJG Metales se tomara los estados financieros de
los años 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015, detallando las cuentas del Balance General y
Estado de Resultados y así mismo poder verificar la evolución de los principales rubros e
indicadores financieros que demuestren el crecimiento sostenido de la compañía.
2.4.2.1 Balance General
Ilustración 13. Balance General Industrias HJG Metales Activo. Fuente: Propia
INDUSTRIAS HJG METALES
Balance GeneralACTIVO 2010 2011 2012 2013 2014 2015
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 272.470 33.314 18.435 54.829 316.446 58.964
12 INVERSIONES CP 1.056.045 1.870.906 668.449 71.280 71.280 71.280
13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 2.031.881 2.087.885 2.612.294 2.715.681 2.431.486 2.880.846
1305 Clientes 1.333.727 1.228.342 1.509.393 1.801.204 1.841.477 2.218.611
1325 CUENTAS POR COBRAR A SOCIOS Y ACCIONISTAS (CP) 0 0 0 0 0 0
1330 Anticipos y Avances 229.691 159.842 139.726 317.995 333.986 185.252
1335 DEPÓSITOS (CP) 0 0 0 0 0 0
1340 PROMESAS DE COMPRAVENTA (CP) 0 0 0 0 0 0
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 465.914 695.126 963.175 659.860 315.290 547.309
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 2.549 4.575 0 0 20.371 20.371
1370 Prestamos a Particulares CP 0 0 0 0 0 0
1380 Deudores Varios (CP) 0 0 0 0 0 0
1390 DEUDAS DE DIFÕCIL COBRO (CP) 0 0 0 0 0 0
1399 Provisiones (CP) 0 0 0 -63.379 -79.639 -90.697
14 SUBTOTAL INVENTARIOS 1.383.477 2.661.337 4.387.262 2.605.482 2.194.609 4.265.250
17 SUBTOTAL DIFERIDO (CP) 62.000 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4.805.873 6.653.442 7.686.440 5.447.271 5.013.820 7.276.340
12 INVERSIONES LP 0 0 0 0 0 0
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 2.054.456 3.256.736 3.899.194 4.151.487 4.145.900 3.945.642
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 939 21.024 6.686 1.617.769 1.619.707 1.620.257
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 0 4.347 4.291 0 0 0
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 31.681 31.681 0 1.701.826 2.346.642 2.346.642
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2.087.076 3.313.788 3.910.171 7.471.082 8.112.249 7.912.541
TOTAL ACTIVO 6.892.949 9.967.230 11.596.611 12.918.353 13.126.069 15.188.881
47
ACTIVO. La información histórica para el comportamiento del activo de Industrias HJG
Metales muestra que el rubro de los Inventarios con un promedio de 25.90% junto con la
Propiedad planta y equipo con 30.89% del total de los activos, son los más representativos
a lo largo de los 5 años analizados, cifras que denotan que la compañía invierte en relación
con su objetivo económico aunque podría ser en mayor proporción la Propiedad planta y
equipo de acuerdo al sector en que se desenvuelve.
El nivel de cartera a comparación del sector es positivo pero hay un leve incremento en este
ítem año por año que vale la pena revisar en detalle.
El rubro valorizaciones que es un 9.36% del total del activo en promedio, hay que
eliminarlo contra patrimonio de acuerdo al nuevo marco normativo de NIIF acogido para
Colombia.
Ilustración 14. Balance General Industrias HJG Metales Pasivo y Patrimonio. Fuente: Propia
PASIVO CORRIENTE
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 535.041 230.708 464.604 428.653 0 103.124
22 PROVEEDORES 333.067 687.351 1.135.597 931.118 685.609 1.106.750
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 612.154 1.270.471 827.013 1.520.407 2.630.533 1.213.704
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 612.154 1.270.471 827.013 1.347.950 2.293.836 1.184.761
2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 0 0 0 0 0 0
2365 Retencion en la Fuente 0 0 0 172.457 282.781 10.793
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 0 0 0 0 0 0
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 0 0 0 0 0 0
2370 Retenciones y Aportes de Nomina 0 0 0 0 53.916 18.150
2380 Acreedores Varios (CP) 0 0 0 0 0 0
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 32.987 84.205 0 837.884 1.045.340 238.769
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 163.715 320.305 375.611 566.774 563.532 238.738
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 0 0 398.815 0 24.640 0
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 175.583 30.531 0 21.287 27.802 30.788
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.852.547 2.623.571 3.201.640 4.306.123 4.977.456 2.931.873
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 0 2.308.750 3.300.527 3.609.143 3.342.025 856.712
22 PROVEEDORES (ANEXO 10) (LP) 0 0 0 0 0 0
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 335.425 332.028 537.158 80.837 558.159 681.912
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS LARGO PLAZO 0 0 0 0 0 6.274.913
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 335.425 2.640.778 3.837.685 3.689.980 3.900.184 7.813.537
TOTAL PASIVO 2.187.972 5.264.349 7.039.325 7.996.103 8.877.640 10.745.410
31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 3.137.267 3.137.267 3.137.267 3.137.267 3.137.267 3.137.267
32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 0 0 0 0 0 0
33 RESERVAS 157.600 192.177 197.526 192.177 192.177 211.682
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 878.867 823.285 704.630 704.630 704.630 704.630
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 345.775 53.487 4.741 -1.336.861 -1.318.637 195.041
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 153.787 464.984 513.122 523.211 -813.650 -2.151.791
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 31.681 31.681 0 1.701.826 2.346.642 2.346.642
Total patrimonio 4.704.977 4.702.881 4.557.286 4.922.250 4.248.429 4.443.471
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6.892.949 9.967.230 11.596.611 12.918.353 13.126.069 15.188.881
48
PASIVO. Debido a los malos resultados y a un coyuntura administrativa y financiera que se
evidencio desde el año 2011 en adelante, la compañía para el año 2015 se acoge a la ley de
Insolvencia Económica (Ley 1116) donde pretende convertir sus deudas de corto plazo a
largo plazo para poder mejorar su liquidez, de hecho su deuda en el corto y largo a plazo
disminuye debido a que uno de los socios ofreció su parte patrimonial como abono de pago
para que las obligaciones quedaran saldadas y así la empresa entrara en reorganización ya
que paso de ser una gran empresa a mediana empresa; además, en este año la capitalización
del patrimonio se mantiene en los últimos 5 años, provenientes de sus utilidades
acumuladas al año 2011 y disminuyendo el saldo acumulado de la Revalorización del
Patrimonio.
Por otra parte, se destaca el esfuerzo de la compañía por financiarse con patrimonio a lo
largo de los periodos analizados, aunque sigue siendo muy alta la participación con
financiación a corto plazo que en promedio arroja un 28,90% del total de las deudas.
2.4.2.2 Estado de Resultados
Ilustración 15. Estado de Resultados Industrias HJG Metales. Fuente: Propia
Para la compañía INDUSTRIAS HJG METALES S.A., la utilidad operacional desde el año
2011 mostro una tendencia a la baja llegando a tener para el año 2014 un margen
operacional de -10,9% ya para el año 2015 se mejoró notablemente este indicador
Estado de Resultados 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos Operacionales 11.314.756 6.582.992 9.541.528 9.425.844 8.647.684 10.205.213
Costo de Ventas 8.694.526 5.672.029 8.261.971 8.814.790 8.406.873 8.320.678
Utilidad Bruta 2.620.230 910.963 1.279.558 611.054 240.811 1.884.535
Gastos administración 1.473.470 1.052.522 928.682 824.069 880.264 994.968
Gastos ventas 290.940 203.255 452.038 470.016 298.834 239.005
Total gastos operacionales 1.764.410 1.255.777 1.380.719 1.294.084 1.179.097 1.233.974
Utilidad Operacional 855.820 -344.814 -101.162 -683.030 -938.286 650.561
Ingresos no operacionales 86.722 713.238 742.608 22.235 81.756 42.191
Gastos no operacionales 392.633 299.729 590.516 631.233 438.686 387.628
Utilidad antes de impuestos 549.909 68.695 50.930 -1.292.029 -1.295.217 305.125
Provision impuestos 204.134 15.208 46.189 44.832 23.421 110.084
Otros resultados integrales
Uti l idad neta 345.775 53.487 4.741 -1 .336.861 -1 .318.637 195.041
49
situándose en positivo con un margen de 6,4% aún por debajo al compararlo con los
indicadores mostrados por la competencia y por los datos arrojados en el Per Group.
Tal como se observa en el anterior cuadro comparativo entre los márgenes operacionales,
industrias metales para el 2015 logro estabilizar en lo que respecta a la utilidad
operacional, si comparamos estos resultados con la competencia y con las empresas
representativas de su industria, la empresa HJG solo pudo mostrar mejoras en sus
resultados operacionales hasta el 2015, lo cual ocurrió por un problema interno de la
compañía generado por el robo de información y clientes de parte de uno de los socios,
ocasionando principalmente que desde el 2011 al 2014 se redujeran las ventas de la
compañía y se elevaran los costos de ventas.
Ilustración 16. Margen Operacional Industrias HJG Metales vs Competencia y Per Group Fuente:
Propia
2.4.2.3 Flujo de caja
En lo que respecta al flujo de caja de la compañía este no sufrió menos que el estado de
resultado y el balance general por los problemas y coyunturas por las que atravesó la
compañía, ya que debido a los bajos niveles de rentabilidad por los que paso la compañía,
los dineros destinados a actividades de operación y financiación no fueron suficientes,
50
ocasionando con esto atrasos en los pagos a proveedores e incluso el no pago de
obligaciones con el estado y con proveedores de vital importancia para la empresa.
Ilustración 17. Flujo de Caja Libre HJG Metales Fuente: Propia
Flujo de Caja 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Utilidad neta del ejercicio 345.775 53.487 4.741 -1.336.861 -1.318.637 195.041
Ajustes para conciliar la utilidad 0 0 0 0 0 0
Provision para deudas de dudoso recaudo (activos) 0 0 0 0 182.469 42.815
Recuperacion y/o castigo de provision de activos 0 0 0 0 -80.025 -35.235
provision de inventarios 0 0 0 0 0 0
Provision de inversiones 0 0 0 0 0 0
Recuperacion de provision de inversiones 0 0 0 0 0 0
Depreciacion 0 161.345 165.336 226.115 265.222 259.278
Amortizacion de cargos diferidos 0 0 0 0 0 0
Amortizacion de intangibles 0 0 0 0 0 0
Perdida en baja de credito meercantil 0 0 0 0 0 0
Diferencia en cambio y errores de ejercicios anteriores 0 0 0 0 -315 -122
Impuesto de renta diferido 0 0 0 0 0 0
Utilidad neta en venta / y o retiro de propiedad planta y equipo0 0 0 0 0 0
Utilidad metodo de participacion en inversiones 0 0 0 0 -102.130 -7.459
Sub-total ajustes 345.775 214.832 170.077 -1 .110.746 -1 .053.417 454.318
Cambios en ac tivos y pasivos operac ionales
Inversiones 0 -814.861 1.202.457 597.169 0 0
Deudores 0 5.996 -524.409 -103.386 284.195 -449.360
Inventarios 0 -1.277.860 -1.725.925 1.781.780 410.873 -2.070.641
Intangibles
Diferidos
Obligaciones financieras 0 -304.333 233.896 -35.951 -428.653 103.124
prestamos socios 0 0 0 0 0 0
Proveedores 0 354.283 448.246 -204.478 -245.510 421.141
Cuentas por pagar e impuestos grav y tasas 0 709.535 -527.663 1.531.278 1.317.583 -2.223.400
Obligaciones laborales y diferidos 0 156.590 55.305 191.164 -3.242 -324.795
Pasivos estimados y provisiones 0 0 398.815 -398.815 24.640 -24.640
Otros pasivos 0 -145.052 -30.531 21.287 6.514 2.986
Sub-total 0 -1.315.701 -469.808 3.380.047 1.366.399 -4.565.584
Flujo Caja Activ idades O perac ión 345.775 -1 .100.869 -299.731 2.269.301 312.983 -4 .111.267
Compras de inversion 0 0 0 0 0 0
Compras de PP&E 0 -1.363.625 -807.793 -478.409 -259.635 -59.019
Adición o disminucion de intangible 0 -20.086 14.338 -1.611.083 -1.938 -551
Producto de la venta de PP&E 0 0 0 0 0
Otros activos 0 -4.347 55 4.291 0 0
Flujo Caja Activ idades Inversión 0 -1 .388.058 -793.400 -2 .085.200 -261.573 -59.570
Socios 0 -3.397 205.130 -456.322 477.324 123.754
Aumento/Disminucion obligaciones financ largo plazo 0 2.308.750 991.777 308.616 -267.118 3.789.601
Aumento préstamo particulares 0 0 0 0 0 0
Pago dividendos 0 0 0 0 0 0
Aumento/Disminucion superavit de capital 0 -55.582 -118.655 0 0 0
Flujo Caja Activ idades Financ iac ión 0 2.249.771 1.078.252 -147.706 210.206 3.913.355
Aumento (disminución) Flujo Caja periódo 345.775 -239.156 -14.879 36.395 261.616 -257.481
Efectivo y equivalente al inicio -73.305 272.470 33.314 18.435 54.830 316.446
Efectivo y equivalente al final 272.470 33.314 18.435 54.830 316.446 58.964
51
2.4.2.4 Indicadores Financieros
2.4.2.4.1 Indicador de Eficiencia
Ilustración 18. Indicador Eficiencia HJG Metales Fuente: Propia
Los indicadores de eficiencia detallan un ciclo operacional donde la rotación de la cartera
es mucho más lenta que la rotación de proveedores, la cual tiene una diferencia casi de
28.28 días, la rotación de los inventarios correspondiente al ciclo de operación de las
materias desde que llegan al almacén y son enviadas a la bodega de producto terminado es
mucho mayor debido a que dichas compras se hacen bajo pedidos.
52
2.4.2.4.2 Indicador de Endeudamiento
Ilustración 19. Indicador de Endeudamiento HJG Metales Fuente: Propia
El nivel de endeudamiento financiero respecto al activo permite ver que durante los años
analizados la mayor parte de la deuda provenía del patrimonio, con un 63% en promedio,
esta mala gestión y los resultados generados durante estos años llevaron a la compañía a
acogerse a la ley de insolvencia para trasladar sus obligaciones a corto plazo como deuda
financiera (Largo plazo) y lograr tener en mayor porcentaje la deuda financiera.
53
2.4.2.4.3 Indicador de Liquidez
Ilustración 20. Indicador de Liquidez HJG Metales Fuente: Propia
Para el periodo de tiempo analizado la empresa ha mantenido niveles de liquidez bajos para
atender las obligaciones, en los últimos años la razón corriente ha estado en 2 en promedio
que comparado con el sector (Per Group) no se aleja mucho de la realidad ya que el sector
en general ha decaído durante los años 2012 y 2014, aunque sea un índice es bajo le
permitiría participar en procesos licitatorios con entidades gubernamentales.
2.4.2.4.4 Indicadores de Rentabilidad
Ilustración 21. Indicador de Rentabilidad HJG Metales Fuente: Propia
54
Para el periodo de análisis, los indicadores de rentabilidad han mantenido su tendencia
negativa hasta el año 2014, donde todos los indicadores que dependen del resultado neto se
ven deteriorados significativamente por el impacto de la alta devaluación y el poco
rendimiento en el ciclo operacional, obligando a la compañía a reestructurar drásticamente
su gestión administrativa aplicando la ley 1116 como ya se ha manifestado durante el
análisis.
La rentabilidad medida por el ROE fue del -7,5% en promedio entre el año 2011 y 2015; en
el 2012 disminuyo al 0,1% y no pudo levantar sino hasta el 2015 donde se empezaron a
tomar las medidas pertinentes en la administración de la empresa, y debido a la inclusión de
1 nuevo socio.
2.4.2.5 EBITDA
Debido a que la empresa tuvo ciertos problemas que ocasionaron que su ebitda fuera
negativo, esto a su vez, género que la empresa tuviera flujos de caja operacional en saldos
negativos como es el caso de 2011 2012 y 2015
Dado que es importante analizar si una empresa tiene una buena generación operativa de
caja, para el caso de HJG metales, este aspecto está muy deteriorado en lo corrido de los
últimos 4 años, donde al no observarse con antelación el flujo de caja operacional y no
tomarse las medidas pertinentes, se ocasiono que la empresa no fuera capaz de cubrir todas
sus necesidades sin tener que recurrir a fuentes eternas o en el peor de los casos al no pago
de sus obligaciones actuales, que fue el caso de HJG, en donde ni siquiera en los años 2013
y 2014 donde se obtuvo flujos de caja operacional en positivo fueron necesarios para
cumplir con el total de las necesidades.
El crecimiento de la cartera y de los inventarios sumados al aumento de los proveedores y
de las cuentas por pagar mostró resultados en el capital de trabajo de la compañía por
debajo de lo esperado o lo recomendado para este tipo de industria.
55
En el siguiente grafico se resalta como al comparar la productividad del capital de trabajo
de HJG con el per group y con los resultados de la competencia, muestran un nivel medio
en este inductor, y es porque si bien la empresa se encuentra por encima de la competencia
en materia de capital de trabajo, este inductor muestra gran detrimento desde el año 2012 a
2014 pasando de representar un 42.7% en el 2012 a un 16% en el 2014.
Ilustración 22. Productividad del PKT HJG Metales Fuente: Propia
A pesar de que para HJG METALES la estructura financiera no es la adecuada, la empresa
prefiere y ha mantenido deuda financiera únicamente en moneda colombiana cerrando las
posibilidades a las demás opciones que ofrece el mercado.
Ilustración 23. Cobertura de interés HJG Metales Fuente: Propia
56
El indicador de cobertura de intereses (Ebitda / intereses) descendió considerablemente
para el año 2011 y aunque en el año 2012 mostro un ligero repunte, este no fue suficiente
para lograr llegar al comparado con la competencia y el per group de la industria, este
indicador tan bajo genera problemas para la empresa teniendo en cuenta que el Ebitda debe
atender primordial mente otras necesidades antes que los intereses.
A pesar de que en el año 2015, se tenía gran cantidad de deuda nueva y acumulada por
pagar la empresa logro mejorar dicho indicador con el mejoramiento del ebitda y el control
de sus gastos financieros, en la negociación de mejores tasas de intereses y distintos
acuerdos de pago tanto con el estado como con algunos proveedores estratégicos de la
compañía
Igual ocurrió en el indicador Deuda vs Ebitda el cual fue bastante volátil en comparación
con el Per group y la competencia, es resaltable ver como el Ebitda afecto y casi de manera
directa género que la compañía se viera inversa en aumentar casi que obligatoria mente la
deuda con las entidades financieras mientras que en la competencia y el per group este
indicador se mantuvo estable, para HJG metales mantuvo niveles relativamente altos de
deuda financiera y en otras ocasiones por debajo de lo común solo para el año 2015 el
indicador logra mejorar debido a los reajustes en la estructura financiera ejecutados por la
compañía, aunque no deja de preocupar que para el 2015 el pasivo total represente un 71%
y que de este le corresponda un 50% al pasivo de largo plazo.
Ilustración 24. Deuda Financiera/Ebitda HJG Metales Fuente: Propia
57
Como resultados concisos de la situación operacional de INDUSTRIAS HJG METALES
durante los últimos 5 años fue desfavorable en su margen EBITDA principalmente en los
años 2013-2014 por una deficiencia en su indicador DUPONT ROE ya que el margen neto
que se refleja es negativo por fallas en las ventas y una variación negativa en los costos de
las ventas.
El DUPONT se ve afectado por el margen neto de la compañía explicación de un suceso
legal y un desfalco ocurrido en estos años.
El nivel de cobertura del flujo de caja operacional vs sus necesidades ha sido deficiente
durante el período 2011-2012-2015. La empresa no ha sido capaz de cubrir sus necesidades
(inversiones estratégicas, atención de la deuda y pago de dividendos) con la generación
operacional de caja.
La rentabilidad del patrimonio ha mejorado pero todavía se compara desfavorable
comparado con la competencia (INDUSTRIAS SAAD S.A.) debido a una baja rotación de
inventarios y baja eficiencia en el uso de los activos fijos, por lo que se recomienda
estrategias relacionadas con Logística que busquen eficiencia en el nivel de inventarios y
aprovechamiento de la capacidad de las plantas.
La empresa maneja una rotación de inventario bastante alta, donde su abastecimiento va
desde los 58 hasta los 187 días, lo cual es inventario exorbitante que le está generando
gastos ociosos de mantenimiento y almacenaje, esta es una gran debilidad frente a su
competencia con la cual se debe realizar una gestión que le permita reducir al máximo estos
inventarios y trabajar a sus clientes sobre pedido.
La empresa inicia en el periodo 2010 con 43 días de cartera para sus clientes y para el
periodo 2015 se vuelve a incrementar a 79 días de cobro, aquí podemos ver que se debe
establecer un control más riguroso que evite estos tiempos tan extensos de cartera lo cual
impide que la empresa presente buena liquidez, además de no estar percibiendo
rendimientos por este dinero que esta entre sus clientes.
58
Además a partir del 15 de abril de 2014 las ensambladoras y los fabricantes de autopartes
no tendrán que pagar aranceles por las importaciones de las materias primas e insumos que
no son producidos en Colombia. Así lo estableció el gobierno a través del Programa de
Fomento para la Industria Automotriz, que busca impulsar este sector que responde por el
10 por ciento del PIB industrial. El programa busca fortalecer las empresas en el mercado
colombiano y promover las exportaciones, que es el objetivo al que deben apuntar las
ensambladoras. (Fabricantes de autopartes no tendrán que pagar aranceles en Colombia.
Información técnica y de negocios para la industria metalmecánica en América Latina.,
(Enero del 2014)).
59
3 METODOLOGIA
Para la elaboración de este trabajo de grado se implementaron 5 fases técnicas las cuales
son utilizadas para la realización y desarrollo del trabajo que permiten argumentar desde un
punto de vista metodológico la observación e investigación de los resultados obtenidos,
después del desarrollo de los tres primeros objetivos propuestos, con el propósito de dar a
conocer el producto final y sus conclusiones general.
FASE 1. Recolección de información y entendimiento de la empresa
En esta primera se inició con el conocimiento de la empresa, información suministrada por
el área administrativa de la organización, de esta manera se conoce cómo funciona el
sistema de licenciamiento, fabricación y comercialización de equipos industriales, se
conoció la estacionalidad de las ventas (ciclos del negocio), se llevaron a cabo entrevistas
con la gerencia general tendientes a informar sobre el alcance del trabajo y conocer las
expectativas de Industrias HJG metales con relación a los resultados.
Se solicitaron los estados financieros históricos desde el año 2010 – 2015, esto con el fin
como se encuentra la empresa financieramente para la elaboración y proyección de la
valoración de la empresa.
Para el análisis del sector, se tomó como base el informe realizado por la Superintendencia
de Sociedades “DESEMPEÑO DEL SECTOR DE METALES 2011–2015”, el cual resume
la evolución del sector durante ese periodo de tiempo y dio pautas para la medición del
mercado para el año 2015.
Se tuvo acceso a los estados financieros reportados a la Superintendencia de Sociedades
(último año completo 2015) con miras a conocer de primera mano la información de las
empresas que conforman el sector.
FASE 2. Diagnostico financiero
Con los estados financieros de los últimos cinco años suministrados por la empresa, se
procedió a la tabulación de los mismos, se analizaron los estados financieros, se realizó el
60
cálculo de los diferentes índices tradicionales con el fin de conocer los relacionados con la
actividad de la empresa, rotación de los rubros de balance, liquidez y endeudamiento con el
cálculo de los siguientes indicadores: razón corriente, rotación de cartera, rotación de
proveedores, endeudamiento a corto plazo, endeudamiento a largo plazo, ROE, ROA,
rentabilidad del activo fijo. Con esta información lo que se pretende es identificar
debilidades y fortalezas para determinar oportunidades de mejora.
De igual forma se realizaron los cálculos de los inductores de valor, EBITDA, Palanca de
crecimiento (PDC), productividad del KTNO (PKT), flujo de caja libre (FCLO), los cuales
fueron de vital importancia para el conocimiento de la situación de la empresa y así poder
calcular la proyección de los siguientes 5 años (2016-2020).
FASE 3. Definición de estrategias generación de valor HJG Metales
A partir de los resultados del diagnóstico financiero se evidencia que los indicadores de la
empresa representan un deterioro en especial en el indicador del endeudamiento que se
encuentra superior 60% al cierre del año 2015, dicho indicador se debe a que la empresa
entro en un proceso de reorganización la cual empezó hacer cambios en cuanto al tamaño
de ella misma.
Teniendo en cuenta que los accionistas conocen la situación de la organización, se
implementaran nuevas estrategias para el mejoramiento y desarrollo de la compañía ya que
para ellos es importante conocer el valor de la empresa.
FASE 4. Diseño, desarrollo y validación del modelo financiero en Excel.
Con base a los resultados se decidió realizar un modelo financiero en Excel, tomando como
referencia los estados financieros de la empresa de los últimos cinco años (2011-2015), con
este modelo, se proyecta información a cinco años (2016-2021) permitiendo generar
estrategias para el desarrollo y crecimiento de la compañía.
61
4 RESULTADOS
La situación de Industrias HJG Metales ha sido en general muy regular, como se pudo
evidenciar a lo largo del diagnóstico, que muestra como la compañía presenta un deterioro
en sus inductores de valor tales como Margen EBITDA, Productividad del Capital de
Trabajo - PKT, flujo de caja libre, generando por tanto una destrucción de valor en lo
corrido de los 5 años analizados.
Con la determinación del valor de la empresa en los dos modelos de valoración utilizados,
se observó como el valor corporativo de HJG tomando como referente políticas manejadas
en el último año o en promedio de los últimos 5 años. Arrojan resultados aproximados de
4.557.151 (M.ebitda) 17.292.057 (M. FCLD). Resultados de valor corporativos que
analizados en contraste con la aplicación de políticas similares a las utilizadas por el peer
group y por la competencia, quedan por debajo de lo que podría ser el valor de la empresa
aplicando algunos cambios.
De igual manera ocurre si se comparan los resultados con la aplicación de políticas de
cartera inventarios y proveedores, igualando o siguiendo las aplicadas por el peer group y la
competencia, que en los distintos escenarios reflejan posibles valores corporativos
superiores al valor actual de la compañía. Para ilustrar lo mencionado a continuación se
muestran los posibles valores corporativos que puede obtener la empresa realizando
algunos cambios tanto con estrategias operativas, como con el control y mejoramiento de
las políticas de inventarios cartera y proveedores.
62
Ilustración 25. Escenario Valoración Ebitda HJG Metales Fuente: Propia
Mediante el modelo de valoración EBITDA, se enmarcaron 3 escenario que para la
evaluación y análisis financieros se determinaron como actual, pesimista y optimista,
siendo el optimista el escenario en el cual se utilizaron datos y políticas para costos y gastos
extraídos del promedio del peer group, quien fuera el que mostrara los mejores indicadores
y ratios en el análisis, para el escenario pesimista se tomaron datos del promedio de los
últimos 5 años de HJG metales donde se evidencio valores con bastante volatilidad y
cambios en políticas muy apartados de la media, generando resultados no muy alentadores
al materializarse en el estado de resultado de la empresa.
4.1 Supuestos macroeconómicos
Ilustración 26 Supuestos Macro y de la Empresa HJG Metales Fuente: Propia
Resumen de escenario HJG ULTIMO AÑOProm. HJG METALES 5
añosPEER GROUP
Valores actuales: escenario pesimista escenario optimista
Celdas cambiantes:
Costos_De_Ventas_y_De_Prestacio 81,53% 86,98% 76,52%
Gastos_Operacionales_De_Adminis 7,21% 9,20% 7,28%
Gastos_Operacionales_De_Ventas 2,34% 3,53% 5,01%
Deprciaciones 2,54% 2,03% 4,62%
Amortizaciones 0,00% 0,00% 0,35%
Ingresos_No_Operacionales 0,41% 3,50% 2,92%
Gastos_No_Operacionales 3,80% 4,96% 6,89%
Impuestos_De_Renta_y_Complement 1,08% 0,07% 7,22%
Celdas de resultado:
Valor_Corporativo 7.950.209,90 4.557.151,35 8.844.350,99
63
En los supuestos macro, Colombia mantiene una posición relativamente favorable dentro de
las economías. La inflación en el país es menor que la de muchos países de la región pero
nos afecta las presiones en precios y aun no alcanzamos la meta de inflación del Banco de
la República.
A partir del 2016 las mayores dificultades están en el déficit en cuenta corriente, la
situación fiscal y el impacto de los altos impuestos sobre la inversión y el crecimiento.
Las inquietudes que se han generado alrededor del proceso de paz, generan un riesgo a
nivel macro ya que esto afecta claramente el crecimiento económico del país.
4.2 Proyecciones INDUSTRIAS HJG METALES S.A.
4.2.1 Proyección de Ingresos
Ilustración 27 Proyección de Ingresos de la Empresa HJG Metales Fuente: Propia
En este mismo modelo se consideró la proyección de las ventas considerando el informe de
los últimos cinco años, las cuales mostraron tendencia decreciente en los primeros 4 años
del análisis y en el quinto año un repunte en el valor de las ventas debido a la
reorganización realizada en dicho periodo. Por lo tanto, no se consideró factible proyectar
las ventas con base de los resultados históricos de la compañía, si no que por el contrario
mediante la determinación de un gradiente de crecimiento en el cual se tuvo en cuenta el
2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos Operacionales 10.428.828 10.657.343 10.890.865 11.129.504 11.373.372
Tasas combinadas de crec imiento en ventas Esperado Impacto Ponderac ión
PIB 3,44% 12% 0,41%
Competenc ia directa 2,45% 42% 1,03%
Incremento en Prec ios (IPC) 3,87% 26% 1,01%
Factor de descuento Gradiente -1,29% 20% -0,26%
Total 8 ,47% 100% 2,19% G de crec imiento Ventas
64
PIB y el IPC para los próximos 5 años sumado a al promedio de crecimiento real que
obtuvo la competencia directa, se determinó fijar un gradiente de 2,19% para la proyección
de las ventas de la compañía.
4.2.2 Proyección de costos y Gastos
Ilustración 288. Proyección Costos y Gastos de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
La determinación de los costos y gastos para el modelo realizado a HJG Metales se muestra
con 3 posibilidades de proyección, donde cada una de las tres dependiendo de sus
resultados se determinaron bajo la premisa de escenarios pesimista, actual y optimista, esto
se realizo para poder analizar las distintas variables que puede arrojar el valor de la empresa
siguiendo unos parámetros establecidos en la proyección de los costos y los gastos de la
organización.
En razón a que los resultados obtenidos en el último año mostraron gran mejora en
comparación con los años pasados, se decidió establecer los porcentajes de costos y gastos
en relación con los ingresos como el escenario actual y en el que se encuentra la compañía
al momento de su valoración, dando como resultado una valoración corporativa estimada
de $7.950.209; valoración que podría llegar a alcanzar alrededor de los $8.844.350 si la
Analisis Vertical Estructural Inverso PESIMISTA ACTUAL OPTIMISTA
Ingresos Operac ionalesProm . HJG
METALES 5
años
HJG ULTIMO
AÑOPEER G ROUP
MENOS: Costos De Ventas y De Prestac ion De Serv ic ios 86,98% 81,53% 76,52%
UTILIDAD BRUTA
MENOS: Gastos Operac ionales De Administrac ión 9,20% 7,21% 7,28%
MENOS: Gastos Operac ionales De Ventas 3 ,53% 2,34% 5,01%
MENOS: Deprc iac iones 2 ,03% 2,54% 4,62%
MENOS: Amortizac iones 0,00% 0,00% 0,35%
UTILIDAD OPERACIONAL
MAS: Ingresos No Operac ionales 3 ,50% 0,41% 2,92%
MENOS: Gastos No Operac ionales 4 ,96% 3,80% 6,89%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 0 ,72% 1,08% 7,22%
GANANCIAS Y PERDIDAS
65
compañía logra disminuir el porcentaje de costo de ventas igualándolo al que se maneja en
promedio en las empresas del sector manejando el 76,52% y ni que decir del promedio de
la competencia directa la cual manejó un promedio de 74,41% en los últimos 5 años.
En relación con lo anterior además de lograr alcanzar dicha disminución de costos HJG
deberá enfocarse en realizar una revisión del manejo registro y distribución de sus gastos
tanto de administración como de ventas, ya que en comparación con las demás empresas
del sector estos ratios deberían estar más elevados, dejando la interrogante si parte de estos
gastos no se están registrando como costo de ventas afectando la razonabilidad de los
estados financieros y por ende su análisis y valoración.
4.2.3 Supuestos Capital de Trabajo
Ilustración 299. Proyección FCLD de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
FLUJO DE CAJA 2016 2017 2018 2019 2020 Valor Residual
Uti l idad operac ional 664.816 679.384 694.270 709.483 725.029
Menos impuestos 112.496 114.961 117.480 120.054 122.685
UODI 552.321 564.423 576.791 589.429 602.345
Mas Depreciaciones 264.959 270.765 276.698 282.761 288.957
Mas Amortizaciones 0 0 0 0 0
FLIJO DE CAJA BRUTO 817.280 835.188 853.488 872.190 891.301
Menos Incremento KTNO 97.175 88.833 -403.077 -223.005 -193.998
Menos Inversión en Activos Fijos -200.258 -3.945.642 0 467.380 -70.561
FLUJO DE CAJA LIBRE 920.363 4.691.997 1.256.565 627.815 1.155.860 1.181.187 t+1
66
Ilustración 30. Escenario FCLD de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
En la valoración de la empresa por el método de flujo de caja descontado, se obtuvieron 3
resultados analizados desde 4 distintos escenarios cada uno de ellos aplicado con y sin la
aplicación de estrategias propuestas de tipo operativo, muestra de algo de lo que se obtuvo
fue lo siguiente:
Mediante la aplicación de políticas operativas basadas en el comportamiento obtenido en el
último año se obtiene un valor de la empresa de $15.747.446, mientras que utilizando los
mismos datos pero evaluando los supuestos de capital con políticas que en promedio utilizo
el Peer group la empresa obtendría un valor corporativo de $18.648.605, una diferencia de
más de tres mil trescientos millones, por encima del valor actual de la compañía, con solo
redefinir las políticas de cartera inventario y proveedores haciéndose más similares a las
reflejadas por un peer group de 5 empresas con similares características a la de HJG
metales. Lo mismo ocurre si HJG metales decidiera utilizar políticas de capital utilizadas
por la competencia las cuales en sí mismas y mediante la valoración seguirían mostrando
valores corporativos superiores a los que tiene actualmente la compañía.
Por los anteriores resultados se hace necesario plantear a la compañía estrategias de tipo
operativo, que aplicadas en forma correcta y mediante el estricto control apoyado en el
presente modelo financiero, se pueda mejorar en gran medida los resultados de la empresa
y la generación de valor corporativo para los accionistas de HJG metales.
Las estrategias se plantean en primera instancia en conseguir alcanzar los niveles de las
diferentes compañías del sector analizadas mediante el Peer group, y como segunda
consideración fueron los resultados obtenidos del diagnóstico realizado a la empresa y que
Resumen de escenario
ACTUAL 2015 PROMEDIO 5 AÑOS PROMEDIO PEER GROUP PROM. COMPETENCIA
Celdas cambiantes:
Rotación cartera 79,35 65,95 66,36 60,88
Rotación inventarios 187,1 135,57 97,14 122,21
Rotación Proveedores 48,54 37,54 57,02 50,29
Otros activos corrientes / ventas 0,05 0,07 0,05 0,01
Otros pasivos corrientes / ventas 0,11 0,14 0,05 0
Celdas de resultado:
Valor Corporativo 15.747.446 17.292.057 18.648.605 17.970.813
67
evaluado mediante el modelo de flujo de caja libre descontado donde se logró identificar
cuanto seria el valor aproximado que arrojaría el valor corporativo de la empresa aplicando
las siguientes estrategias:
Ilustración 31. Estrategias planteadas de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
supuesto de k con estrategias política a mejorar con la implementación de estrategias
cartera 2
reducir la rotación de cartera en dos días a cada año hasta lograr alcanzar
los niveles mostrados por el peer group
inventario 10
Reducción de la rotación de inventarios de 10 días cada año hasta alcanzar
el nivel de la competencia (122 días) resultado de la estrategia de Logística
proveedores 1
Aumentar los días de rotación de proveedores, obteniendo un crecimiento
de 1 días por año de acuerdo a la meta que se plantea para la empresa.
Con la aplicación de las anteriores estrategias los resultados en la valoración corporativa de
HJG METALES sería la siguiente:
Ilustración 32. Aplicación de Estrategias de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
Sin la aplicación de estrategias Con la aplicación de estrategias
Conc epto Calc ulo
WACC 10,5%
Gradiente 2,19%
FCL (t+1) Ultimo residual 801.958
Valor Terminal o Residual 9.635.002
VP Valor Terminal o Residual 5.844.592
VPN Flujos de Caja Libre 5.459.383
Valor de las O perac iones (EV) 11.303.975
Valor Ac tivos Totales Ultimo Año 15.188.881
Valor Pasivos Totales Ultimo año 10.745.410
Valor Corporativo 15.747.446
No. Ac c iones en c irc ulac ion 1.000.000,00
Valor Ac c ion 15,75
Valor en Libros 4.443.471,00
P/BV 3,54
DAMO DARAN 2,10
DIFERENCIA 1,44
Conc epto Calc ulo
WACC 10,5%
Gradiente 2,19%
FCL (t+1) Ultimo residual 1.181.187
Valor Terminal o Residual 14.191.196
VP Valor Terminal o Residual 8.608.380
VPN Flujos de Caja Libre 6.727.427
Valor de las O perac iones (EV) 15.335.807
Valor Ac tivos Totales Ultimo Año 15.188.881
Valor Pasivos Totales Ultimo año 10.745.410
Valor Corporativo 19.779.278
No. Ac c iones en c irc ulac ion 1.000.000,00
Valor Ac c ion 19,78
Valor en Libros 4.443.471,00
P/BV 4,45
DAMO DARAN 2,10
DIFERENCIA 2,35
68
Ilustración 33. WACC de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
69
Ilustración 34. WACC de la empresa HJG Metales Fuente: Propia (Continuación)
61,95%
38,05%
9,24%
18,45%
39,0%
COSTO DESPUES
IMPUESTOS
Pasivos 62% 5,64% 3,49%
Patrimonio 38% 18,45% 7,02%
Costo de Capital 10,51%
PONDERACION
Impuestos tx
FUENTE ESTRUCTURA
Cálculo del Costo de Capital (CK)
Deuda
Patrimonio
Costo deuda
Costo Patrimonio (Ke)
70
5 CONCLUSIONES
Se evidencio un crecimiento atípico en el valor de los costos de ventas en los años 2013 y
2014, que fue la razón principal por la cual la compañía reflejo márgenes operacionales en
negativo, la afectación que produjo la pérdida de clientes por parte del socio que se retiró
no solo ocasionó que se disminuyeran las ventas de la compañía, también el impacto se vio
reflejado en el estancamiento de inventario, y el inicio del aumento de endeudamiento para
cumplir con las obligaciones de funcionamiento de la compañía.
El bajo control en las políticas de inventarios impacta directamente el elevado costo de
ventas a lo largo de los 5 años analizados, evidenciado falta de políticas y/o control en
materia de este indicador dejando que para el cierre de cada año se obtuvieran resultados de
rotación bastante volátiles y cambiantes en relación con la competencia y el sector en
general (peer group).
Bajo un escenario en el cual se plantean estrategias de tipo operativo la empresa debe
propender buscar mantener un costo de ventas por debajo del 80% en relación con sus
ventas anuales que a su vez debe ir disminuyendo año tras año mediante la aplicación de las
políticas que se apliquen a la cartera los inventarios y proveedores.
71
6 RECOMENDACIONES
La compañía debe llevar a cabo las estrategias operativas de reducción de costos y gastos
tendientes a buscar porcentajes similares a los del sector en razón a que el porcentaje de
costos con relación a las ventas no debe seguir estando por encima de los 80 puntos
porcentuales.
Se recomienda conservar y mejorar las relaciones que se mantienen actualmente con los
proveedores, buscando la mejor forma de aumentar los días de rotación en un día por año.
Para esto la empresa debe propender buscar estrategias de negociación, lograr acuerdos de
mayores niveles de compra a cambio de más días de plazo en los pagos, o inclusive si es
necesario realizar estudios de mercado en busca de nuevos proveedores que oferten
materias primas con la misma calidad, pero con mejores precios y mayores plazos. Lo
anterior no solo mejoraría el ciclo de caja operacional si no que permitirá disminuir el nivel
de costo de ventas, aumentando la rentabilidad y valorizando a la compañía.
Se debe aumentar la seguridad de la información al interior de la empresa evitando fraudes,
robo de información, estableciendo permisos y si es necesario cambiar los sistemas de
operación, en búsqueda de aquellos que oferten mejor seguridad al interior y exterior de la
empresa, así como de los usuarios que la utilizan
Se recomienda a HJG Metales optimizar los recursos que tienen actualmente, debido a que
la capacidad instalada esta subutilizada, ya que como se observó en el diagnóstico, en un
crecimiento de ventas la compañía no debe de incurrir en mayores costos, si no por el
contrario, utilizar lo que sus propios recursos puedan dar utilizados en su cien por ciento,
que según las proyecciones y el modelo financiero es posible de realizar aplicando las
estrategias sugeridas para los próximos 5 años.
Implementar el modelo financiero desarrollado en Excel como herramienta el cual le
permitirá a la empresa tener un mayor control de la gestión financiera y una apropiada y
oportuna gestión basada en el valor para la toma de decisiones.
72
Con Respecto a los clientes la empresa debe de dejar de otorgar créditos con demasiados
días de plazo a sus clientes, si se quiere realmente mejorar la situación de la empresa, se
tiene que ir de la mano tanto en ventas como en la buena gestión del cobro de las mismas.
Por lo anterior, lo primero que se debe hacer es realizar un resumen de los clientes a los
cuales se les otorga demasiados días de plazo para el pago de las facturas, resaltando si
dichos clientes son potenciales o no, en segundo lugar, analizar si esos clientes, son clientes
que representan gran importancia en el nivel de ventas de la empresa, o si por el contrario
son clientes fácilmente reemplazables y que poco o nada aportan en los ingresos de la
empresa.
Determinando aquellos clientes minoritarios que no representan más del 1% de aporte a los
ingresos de la compañía y proceder a cambiar sus días de crédito a contado o mínimo a 30
días. Y en los casos de no ser posible lo anterior cambiarlos por aquellos clientes a los que
podemos llegar determinados en el estudio de mercado.
Todo lo anterior y la realización del estudio de mercadeo debe ser realizado por la misma
empresa con la mano de obra administrativa con la que cuenta actualmente, esto en razón a
que la empresa debe conseguir más clientes sin aumentar los gastos administrativos y de
publicidad utilizando métodos como el ponerse en contacto con medios de comunicación o
empresas de mayor tamaño con el mismo público en pro de buscar alianzas. El uso de
contactos personales como contactos de negocios, uso de las redes sociales o a por medio
de correos a amigos, conocidos y familiares. Descríbeles de qué trata tu negocio, invítalos a
conocerlo y a compartir tu información.
Es de aclarar que, en el estudio de mercado realizado por la empresa, se deben tener muy en
cuenta:
la manera en como la empresa se está mostrando al público, ya que existen opciones
muy económicas de generar mayor publicidad para los productos ofertados por la
empresa.
que, aunque la empresa en el 2014 se haya acogido a una ley de reestructuración de
deuda, esta no impacto negativamente la producción ni la operación de la empresa,
73
si no que por el contrario esta le sirvió para generar nuevas líneas de producción
para incurrir en mercados en los cuales no se había podido incurrir por mala
administración de capital de trabajo.
los productos de HJG se han distinguido a lo largo de los 25 años por marcar la
diferencia con respecto a los de la competencia, por lo cual independiente que se
hayan perdido algún número importante de clientes, la calidad misma de nuestros
productos es un coadyuvante a la consecución de nuevos clientes del mercado que
están esperando un buen producto a un buen precio.
74
BIBLIOGRAFIA
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Superintendencia de Sociedades: www.supersociedades.gov.co
RESUMEN EJECUTIVO
TRABAJO DE GRADO: VALORACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS HJG METALES
AUTORES: NESTOR JAVIER HURTADO
GINA PAOLA GUEVARA ALARCON
EDUARD ALEJANDRO JIMENEZ
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Industrias HJG Metales se dedica a fabricación de otros tipos de maquinaria y equipo de
uso general. La empresa con sólidas bases en la Ingeniería Colombiana enfoca su accionar en los
siguientes campos:
Línea de productos CRUSHING EQUIPMENT: Asesoría, diseño, fabricación, montaje y
mantenimiento de plantas de trituración y de los equipos para las mismas.
Línea de productos ECOPLAK®: Suministro de tecnología, producción y comercialización de láminas
aglomeradas y tejas termo acústicas producidas a partir de materiales sólidos de difícil recuperación y
tratamiento (Todo tipo de Materiales laminados, p. e. Tetra Pak).
50 años de presencia en el mercado, caracterizada por el permanente desarrollo de productos y
servicios, la innovación y el mejoramiento continuo, hacen de esta empresa una Organización con
visión y pujanza hacia el futuro. Ingenieros y técnicos experimentados constituyen el pilar de buenos
resultados y metas.
Industrias HJG Metales, está constituida como una sociedad anónima, según su actividad es de tipo
Industrial dedicada a la transformación de materia prima en productos terminados, según la propiedad
es privada, según su tamaño es mediana empresa de acuerdo a la ley 905 y 504 de mi Pymes, cuenta
con 150 a 249 empleados laborando, su información contable es amplia.
Activos a 31 de diciembre de 2015: Quince mil ciento ochenta y ocho millones ochocientos ochenta y
un mil setecientos setenta y cinco m/c. ($15.188.881.775).
Ingresos operacionales a 31 de diciembre de 2015: Diez mil doscientos cinco millones doscientos trece
mil trescientos cincuenta y ocho m/c. ($10.205.213.358).
2. EL PROBLEMA
INDUSTRIAS HJG METALES S.A, tiene un nivel de endeudamiento total en los últimos cinco años
del 58% y ha ido creciendo para el 2015 llegando a estar en un 71%, sus ingresos operacionales no han
sido los esperados por los socios y han venido en detrimento progresivamente a raíz de un problema
que presento la compañía para el año 2013, donde uno de sus socios se retiró de la compañía
impactándola debido a que este se llevó consigo gran parte de sus clientes para una competidora
directa, esto llevo a una reestructuración administrativa y financiera que obliga a los accionistas a
conocer cuál es el valor de la empresa, para lo cual necesita establecer una planificación de estrategias
permitiendo a su vez encontrar las oportunidades de mejora para una correcta estructura financiera,
generando valor y bajo la premisa de perdurabilidad en el tiempo.
Objetivo General
Valorar la empresa INDUSTRIAS HJG METALES S.A. mediante los métodos de flujo de caja libre
descontado y EBITDA, a través de la elaboración, implementación y proyección de un modelo
financiero en Excel.
Objetivo Especifico
Diagnosticar la situación actual a los Estados Financieros de INDUSTRIAS HJG METALES
S.A., ocurrido en los últimos 5 años y en comparación con empresas del sector.
Realizar un análisis financiero sobre la estructura de capital ideal para la empresa en los
próximos años.
Interpretar los resultados del diagnóstico con sus inductores de valor más representativos, para
presentar sugerencias y/o recomendaciones tendientes a la generación de valor.
3. DIAGNOSTICO
En Colombia a pesar de observarse variaciones significativas en los ingresos de las empresas
metalúrgicas entre los periodos 2010 a 2012, estos influenciados en gran medida por el elevado
indicador con que cerró el PIB y la inflación en el 2011, generando consigo para finales de 2011 que
las empresas tuvieran grandes expectativas y crecimiento como resultado del dinamismo del consumo y
la inversión. Pero esto no ocurrió de igual forma para los años siguientes, ya que lo que se vio desde el
año 2012 en adelante es que el país ha venido disminuyendo el porcentaje de aumento en lo que
respecta al producto interno bruto, y así mismo ha decidido manejar una política monetaria restrictiva
con tasas tendientes al alza en lo que respecta a la inflación alcanzado para el 2015 un indicador de
6,77%. Los análisis y resultados aquí presentados se basan en una información contable, financiera y
administrativa, es una información veraz y objetiva, donde se realizó un diagnostico financiero
obtenido por los estados financieros de los 5 últimos años.
Para efectuar el diagnostico de Industrias HJG Metales se tomaron los estados financieros de los años
2011 a 2015, detallando las cuentas del Balance General y Estado de Resultados, para así mismo poder
verificar la evolución de los principales rubros e indicadores financieros que demuestren el crecimiento
sostenido de la compañía.
La información histórica para el comportamiento del activo de Industrias HJG Metales muestra que el
rubro de los Inventarios con un promedio de 25.90% junto con la Propiedad planta y equipo con
31.20% del total de los activos, son los más representativos a lo largo de los 5 años analizados, cifras
que denotan que la compañía invierte su capital en relación con su objetivo económico, aunque podría
ser en mayor proporción la Propiedad planta y equipo de acuerdo al sector en que se desenvuelve.
El nivel de cartera a comparación del sector es positivo, pero hay un leve incremento en este ítem año
por año que vale la pena revisar en detalle. El rubro valorizaciones que es un 9.36% del total del activo
en promedio, hay que eliminarlo contra patrimonio de acuerdo al nuevo marco normativo de NIIF
acogido para Colombia. Debido a los malos resultados y a un coyuntura administrativa y financiera que
se evidencio desde el año 2011 en adelante, la compañía para el año 2015 se acoge a la ley de
Insolvencia Económica (Ley 1116) donde pretende convertir en un 90% sus deudas a largo plazo, bajo
distintas condiciones que la ley permite tomar para el pago de sus obligaciones con terceros, no solo la
incapacidad de pago obligo a la empresa a tomar este tipo de medidas, si no problemas coyunturales
como el que ocurrió en 2013 donde uno de los socios se retiro de la compañía llevándose gran parte de
los clientes consigo, y para el 2014 el segundo socio mayoritario se vio obligado a ofrecer parte de su
patrimonio como abono de pago para que las obligaciones quedaran saldadas y así la empresa entrara
en reorganización ya que paso de ser una gran empresa a mediana empresa; además, en este año la
capitalización del patrimonio se mantiene en los últimos 5 años, provenientes de sus utilidades
acumuladas al año 2011 y disminuyendo el saldo acumulado de la Revalorización del Patrimonio.
Por otra parte, se destaca el esfuerzo de la compañía por financiarse con patrimonio a lo largo de los
periodos analizados, aunque sigue siendo muy alta la participación con financiación a corto plazo que
en promedio arroja un 28,90% del total de las deudas.
Para la compañía INDUSTRIAS HJG METALES S.A., la utilidad operacional desde el año 2011
mostro una tendencia a la baja llegando a tener para el año 2014 un margen operacional de -10,9% ya
para el año 2015 se mejoró notablemente este indicador situándose en positivo con un margen de 6,4%
aunque se presento una buena mejora, no logro estar por encima de los indicadores mostrados por la
competencia y por los datos arrojados en el Peer group.
Muestra de lo anterior se ve reflejada en el análisis del margen operacional de la empresa el cual en
comparación con la competencia y con el Peer group refleja el 2011 al 2014 como el más bajo en
términos de utilidad operacional de la empresa.
En lo que respecta al flujo de caja de la compañía este no sufrió menos que el estado de resultado y el
balance general por los problemas y coyunturas por las que atravesó la compañía, ya que debido a los
bajos niveles de rentabilidad, los dineros destinados a actividades de operación y financiación no
fueron suficientes, ocasionando con esto atrasos en los pagos a proveedores e incluso el no pago de
obligaciones con el estado y con proveedores de vital importancia para la empresa.
Crecimiento Ventas y Costos 2011-2015
Crecimiento Ventas
2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES -43,9% 41,5% -3,1% -11,5% 10,5%
INDUSTRIAS SAAD S A 31,8% -21,5% 3,5% 1,0% 6,5%
PIB 6,6% 4,0% 4,9% 4,7% 3,1%
PIB sector Metalmecánica 5,6% 3,0% -4,6% 3,5% 0,4%
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa.
Los indicadores de eficiencia detallan un ciclo operacional donde la rotación de la cartera es mucho
más lenta que la rotación de proveedores, y donde se refleja como la rotación de los inventarios aunque
siendo normal para el tipo de negocio la línea de la gráfica al pasar por los 5 años es muy volátil y con
cambios muy bruscos en el nivel de inventarios con que rota la compañía en cada año, dejando entrever
la falta de políticas en este rubro, a pesar de que las materias desde que llegan al almacén son enviadas
a la bodega de producto terminado debido a que dichas compras se hacen bajo pedidos.
Indicador Eficiencia HJG Metales Fuente: Propia
Para el periodo de análisis, los indicadores de rentabilidad han mantenido su tendencia negativa hasta el
año 2014, donde todos los indicadores que dependen del resultado neto se ven deteriorados
significativamente por el impacto de la alta devaluación y el poco rendimiento en el ciclo operacional,
obligando a la compañía a reestructurar drásticamente su gestión administrativa y por ende como se vio
obligada a aplicando la ley 1116 como ya se ha manifestado durante el análisis.
La rentabilidad medida por el ROE fue del -7,5% en promedio entre el año 2011 y 2015; en el 2012
disminuyo al 0,1% y no pudo levantar sino hasta el 2015 donde se empezaron a tomar las medidas
pertinentes en la administración de la empresa, y debido a la inclusión de 1 nuevo socio.
Indicador de Rentabilidad HJG Metales Fuente: Propia
Debido a que la empresa tuvo ciertos problemas que ocasionaron que su ebitda fuera negativo, esto a su
vez, género que la empresa tuviera flujos de caja operacional en saldos negativos como es el caso de
2011 2012 y 2015.
Dado que es importante analizar si una empresa tiene una buena generación operativa de caja, para el
caso de HJG Metales, este aspecto está muy deteriorado en lo corrido de los últimos 4 años, donde al
no observarse con antelación el flujo de caja operacional y no tomarse las medidas pertinentes, se
ocasiono que la empresa no fuera capaz de cubrir todas sus necesidades sin tener que recurrir a fuentes
eternas o en el peor de los casos al no pago de sus obligaciones actuales, que fue el caso de HJG, en
donde ni siquiera en los años 2013 y 2014 donde se obtuvo flujos de caja operacional en positivo
fueron necesarios para cumplir con el total de las necesidades.
El crecimiento de la cartera y de los inventarios sumados al aumento de los proveedores y de las
cuentas por pagar mostró resultados en el capital de trabajo de la compañía por debajo de lo esperado o
lo recomendado para este tipo de industria.
En el siguiente grafico se resalta como al comparar la productividad del capital de trabajo de HJG con
el Peer group y con los resultados de la competencia, HJG no es constante en el seguimiento de
controlar las variaciones en el indicador PKT, tampoco muestra controles en las políticas de cartera e
inventarios, ocasionando que se generen cifras muy volátiles y distantes en comparación con el sector.
Productividad del PKT HJG Metales Fuente: Propia
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Productividad del PKT
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA
Mientras la empresa no mantenga un control y un seguimiento al dinero necesario de sus ventas para
destinar a capital de trabajo, no podrá darle mayor valor corporativo a la empresa y por ende no podrá
conseguir alcanzar los niveles del peer group o inclusive los que la competencia refleja.
MATRIZ DOFA
Buena calidad, diversidad de diseños y productos
Cumplimientos en los tiempos de entrega pactados
Bajo nivel de endeudamiento
Atiende cliente de sectores con alta demanda de bienes y
servicios en acero inoxidable.
Subsector con alta competencia regional y nacional
Disminucion en la demanda interna de productos en acero
inoxidable
Alta dependencia de las importaciones de materia prima
Productos de bajo costo que ingresan de china
Representacion de marcas
Flexibilidad para producir según el esquema y las necesidades
del cliente
Bajo conocimiento de marca
No se tienen definidas lineas de produccion
Tecnologia tradicional y obsolescencia de la misma
Escasa capacitacion de la mano de obra
Crecimiento de la construccion comercial y vivienda
TLC para ingresar a nuevos mercados
Comprar materia prima directamente al fabricante
Facilitacion de importacion de equipos de alta tecnologia TLC
Certificaciones en calidad
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
FORTALEZAS AMENAZAS
Bajo poder de negociacion de los precios
Desconocimeto del mercado interno y externo
No se tiene una adecuada vision empresarial (en el tiempo)
Escasos canales de distribucion
Baja participacion en el mercado local
Fuente: Propia 4. RESULTADOS
La situación de Industrias HJG Metales ha sido en general muy regular, como se pudo evidenciar a lo
largo del diagnóstico, que muestra como la compañía presenta un deterioro en sus inductores de valor
tales como Margen EBITDA, Productividad del Capital de Trabajo - PKT, flujo de caja libre,
generando por tanto una destrucción de valor en lo corrido de los 5 años analizados.
Con la determinación del valor de la empresa en los dos modelos de valoración utilizados, se observó
como el valor corporativo de HJG tomando como referente políticas manejadas en el último año o en
promedio de los últimos 5 años. Arrojan resultados aproximados de 4.560.426 (M.ebitda) 16.519.614
(M. FCLD). Resultados de valor corporativos que analizados en contraste con la aplicación de políticas
similares a las utilizadas por el peer group y por la competencia, quedan por debajo de lo que podría ser
el valor de la empresa aplicando algunos cambios.
De igual manera ocurre si se comparan los resultados con la aplicación de políticas de cartera
inventarios y proveedores, igualando o siguiendo las aplicadas por el peer group y la competencia, que
en los distintos escenarios reflejan posibles valores corporativos superiores al valor actual de la
compañía. Para ilustrar lo mencionado a continuación se muestran los posibles valores corporativos que
puede obtener la empresa realizando algunos cambios tanto con estrategias operativas, como con el
control y mejoramiento de las políticas de inventarios cartera y proveedores.
Resumen de escenario HJG ULTIMO AÑOProm. HJG METALES 5
añosPEER GROUP
Valores actuales: escenario pesimista escenario optimista
Celdas cambiantes:
Costos_De_Ventas_y_De_Prestacio 81,53% 86,98% 76,52%
Gastos_Operacionales_De_Adminis 7,21% 9,20% 7,28%
Gastos_Operacionales_De_Ventas 2,34% 3,53% 5,01%
Deprciaciones 2,54% 2,03% 4,62%
Amortizaciones 0,00% 0,00% 0,35%
Ingresos_No_Operacionales 0,41% 3,50% 2,92%
Gastos_No_Operacionales 3,80% 4,96% 6,89%
Impuestos_De_Renta_y_Complement 1,08% 0,07% 7,22%
Celdas de resultado:
Valor_Corporativo 7.950.209,90 4.557.151,35 8.844.350,99
Mediante el modelo de valoración EBITDA, se enmarcaron 3 escenario que para la evaluación y
análisis financieros se determinaron como actual, pesimista y optimista, siendo el optimista el escenario
en el cual se utilizaron datos y políticas para costos y gastos extraídos del promedio del peer group,
quien fuera el que mostrara los mejores indicadores y ratios en el análisis, para el escenario pesimista
se tomaron datos del promedio de los últimos 5 años de HJG metales donde se evidencio valores con
bastante volatilidad y cambios en políticas muy apartados de la media, generando resultados no muy
alentadores al materializarse en el estado de resultado de la empresa.
Resumen de escenario
ACTUAL 2015 PROMEDIO 5 AÑOS PROMEDIO PEER GROUP PROM. COMPETENCIA
Celdas cambiantes:
Rotación cartera 79,35 65,95 66,36 60,88
Rotación inventarios 187,1 135,57 97,14 122,21
Rotación Proveedores 48,54 37,54 57,02 50,29
Otros activos corrientes / ventas 0,05 0,07 0,05 0,01
Otros pasivos corrientes / ventas 0,11 0,14 0,05 0
Celdas de resultado:
Valor Corporativo 15.747.446 17.292.057 18.648.605 17.970.813
En este mismo modelo se consideró la proyección de las ventas considerando el informe de los últimos
cinco años, las cuales mostraron tendencia decreciente en los primeros 4 años del análisis y en el quinto
año un repunte en el valor de las ventas debido a la reorganización realizada en dicho periodo. Por lo
tanto, no se consideró factible proyectar las ventas con base de los resultados históricos de la compañía,
si no que por el contrario mediante la determinación de un gradiente de crecimiento en el cual se tuvo
en cuenta el PIB y el IPC para los próximos 5 años sumado a al promedio de crecimiento real que
obtuvo la competencia directa, se determino fijar un gradiente de 3,10% para la proyección de las
ventas de la compañía.
2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos Operacionales 10.428.828 10.657.343 10.890.865 11.129.504 11.373.372
Tasas combinadas de crec imiento en ventas Esperado Impacto Ponderac ión
PIB 3,44% 12% 0,41%
Competenc ia directa 2,45% 42% 1,03%
Incremento en Prec ios (IPC) 3,87% 26% 1,01%
Factor de descuento Gradiente -1,29% 20% -0,26%
Total 8 ,47% 100% 2,19% G de crec imiento Ventas
La determinación de los costos y gastos para el modelo realizado a HJG Metales se muestra con 3
posibilidades de proyección, donde cada una de las tres dependiendo de sus resultados se determinaron
bajo la premisa de escenarios pesimista, actual y optimista, esto se realizo para poder analizar las
distintas variables que puede arrojar el valor de la empresa siguiendo unos parámetros establecidos en
la proyección de los costos y los gastos de la organización.
En razón a que los resultados obtenidos en el último año mostraron gran mejora en comparación con
los años pasados, se decidió establecer los porcentajes de costos y gastos en relación con los ingresos
como el escenario actual y en el que se encuentra la compañía al momento de su valoración, dando
como resultado una valoración corporativa estimada de $8.039.016.
Valoración que podría llegar a alcanzar alrededor de los $8.955.802 si la compañía disminuir el
porcentaje de costo de ventas igualándolo al que se maneja en promedio en las empresas del sector
manejando el 76,52% y ni que decir del promedio de la competencia directa la cual manejó un
promedio de 74,41% en los últimos 5 años.
En relación con lo anterior además de lograr alcanzar dicha disminución de costos HJG deberá
enfocarse en realizar una revisión del manejo registro y distribución de sus gastos tanto de
administración como de ventas, ya que en comparación con las demás empresas del sector estos ratios
deberían estar más elevados, dejando la interrogante si parte de estos gastos no se están registrando
como costo de ventas afectando la razonabilidad de los estados financieros y por ende su análisis y
valoración.
Proyección Costos y Gastos de la empresa HJG Metales Fuente: Propia
En la valoración de la empresa por el método de flujo de caja descontado, se obtuvieron 3 resultados
analizados desde 4 distintos escenarios cada uno de ellos aplicado con y sin la aplicación de estrategias
propuestas de tipo operativo, muestra de algo de lo que se obtuvo fue lo siguiente:
Mediante la aplicación de políticas operativas basadas en el comportamiento obtenido en el último año
se obtiene un valor de la empresa de $16.236.949, mientras que utilizando los mismos datos pero
evaluando los supuestos de capital con políticas que en promedio utilizo el Peer group la empresa
obtendría un valor corporativo de $19.590.842, una diferencia de más de tres mil trescientos millones,
por encima del valor actual de la compañía, con solo redefinir las políticas de cartera inventario y
proveedores haciéndose más similares a las reflejadas por un peer group de 5 empresas con similares
características a la de HJG metales. Lo mismo ocurre si HJG metales decidiera utilizar políticas de
capital utilizadas por la competencia las cuales en sí mismas y mediante la valoración seguirían
mostrando valores corporativos superiores a los que tiene actualmente la compañía.
Por los anteriores resultados se hace necesario plantear a la compañía estrategias de tipo operativo, que
aplicadas en forma correcta y mediante el estricto control apoyado en el presente modelo financiero, se
pueda mejorar en gran medida los resultados de la empresa y la generación de valor corporativo para
los accionistas de HJG metales.
Las estrategias se plantean en primera instancia en conseguir alcanzar los niveles de las diferentes
compañías del sector analizadas mediante el Peer group, y como segunda consideración fueron los
resultados obtenidos del diagnostico realizado a la empresa y que evaluado mediante el modelo de flujo
de caja libre descontado donde se logro identificar cuanto seria el valor aproximado que arrojaría el
valor corporativo de la empresa aplicando las siguientes estrategias:
supuesto de k con estrategias política a mejorar con la implementación de estrategias
cartera 2 reducir la rotación de cartera en dos días a cada año hasta lograr alcanzar los niveles
mostrados por el peer group
inventario 10 Reducción de la rotación de inventarios de 10 días cada año hasta alcanzar el nivel de la
competencia (122 días) resultado de la estrategia de Logística
proveedores 1 Aumentar los días de rotación de proveedores, obteniendo un crecimiento de 1 días por
año de acuerdo a la meta que se plantea para la empresa.
Con la aplicación de las anteriores estrategias los resultados en la valoración corporativa de HJG
METALES sería la siguiente:
Sin la aplicación de estrategias Con la aplicación de estrategias
Conc epto Calc ulo
WACC 10,5%
Gradiente 2,19%
FCL (t+1) Ultimo residual 801.958
Valor Terminal o Residual 9.635.002
VP Valor Terminal o Residual 5.844.592
VPN Flujos de Caja Libre 5.459.383
Valor de las O perac iones (EV) 11.303.975
Valor Ac tivos Totales Ultimo Año 15.188.881
Valor Pasivos Totales Ultimo año 10.745.410
Valor Corporativo 15.747.446
No. Ac c iones en c irc ulac ion 1.000.000,00
Valor Ac c ion 15,75
Valor en Libros 4.443.471,00
P/BV 3,54
DAMO DARAN 2,10
DIFERENCIA 1,44
Conc epto Calc ulo
WACC 10,5%
Gradiente 2,19%
FCL (t+1) Ultimo residual 1.181.187
Valor Terminal o Residual 14.191.196
VP Valor Terminal o Residual 8.608.380
VPN Flujos de Caja Libre 6.727.427
Valor de las O perac iones (EV) 15.335.807
Valor Ac tivos Totales Ultimo Año 15.188.881
Valor Pasivos Totales Ultimo año 10.745.410
Valor Corporativo 19.779.278
No. Ac c iones en c irc ulac ion 1.000.000,00
Valor Ac c ion 19,78
Valor en Libros 4.443.471,00
P/BV 4,45
DAMO DARAN 2,10
DIFERENCIA 2,35
CONCLUSIONES
Se evidencio un crecimiento atípico en el valor de los costos de ventas en los años 2013 y 2014, que
fue la razón principal por la cual la compañía reflejo márgenes operacionales en negativo, la afectación
que produjo la pérdida de clientes por parte del socio que se retiro no solo ocasionó que se
disminuyeran las ventas de la compañía, también el impacto se vio reflejado en el estancamiento de
inventario, y el inicio del aumento de endeudamiento para cumplir con las obligaciones de
funcionamiento de la compañía.
El bajo control en las políticas de inventarios impacta directamente el elevado costo de ventas a lo
largo de los 5 años analizados, evidenciado falta de políticas y/o control en materia de este indicador
dejando que para el cierre de cada año se obtuvieran resultados de rotación bastante volátiles y
cambiantes en relación con la competencia y el sector en general (peer group).
Bajo un escenario en el cual se plantean estrategias de tipo operativo la empresa debe propender buscar
mantener un costo de ventas por debajo del 80% en relación con sus ventas anuales que a su vez debe ir
disminuyendo año tras año mediante la aplicación de las políticas que se apliquen a la cartera los
inventarios y proveedores.
RECOMENDACIONES
La compañía debe llevar a cabo las estrategias operativas de reducción de costos y gastos tendientes a
buscar porcentajes similares a los del sector en razón a que el porcentaje de costos con relación a las
ventas no debe seguir estando por encima de los 80 puntos porcentuales.
Se recomienda conservar y mejorar las relaciones que se mantienen actualmente con los proveedores,
buscando la mejor forma de aumentar los días de rotación en un día por año. Para esto la empresa debe
propender buscar estrategias de negociación, lograr acuerdos de mayores niveles de compra a cambio
de más días de plazo en los pagos, o inclusive si es necesario realizar estudios de mercado en busca de
nuevos proveedores que oferten materias primas con la misma calidad, pero con mejores precios y
mayores plazos. Lo anterior no solo mejoraría el ciclo de caja operacional si no que permitirá disminuir
el nivel de costo de ventas, aumentando la rentabilidad y valorizando a la compañía.
Se debe aumentar la seguridad de la información al interior de la empresa evitando fraudes, robo de
información, estableciendo permisos y si es necesario cambiar los sistemas de operación, en búsqueda
de aquellos que oferten mejor seguridad al interior y exterior de la empresa, así como de los usuarios
que la utilizan
Implementar el modelo financiero desarrollado en Excel como herramienta el cual le permitirá a la
empresa tener un mayor control de la gestión financiera y una apropiada y oportuna gestión basada en
el valor para la toma de decisiones.
Con Respecto a los clientes la empresa debe de dejar de otorgar créditos con demasiados días de plazo
a sus clientes, si se quiere realmente mejorar la situación de la empresa, se tiene que ir de la mano tanto
en ventas como en la buena gestión del cobro de las mismas.
Por lo anterior, lo primero que se debe hacer es realizar un resumen de los clientes a los cuales se les
otorga demasiados días de plazo para el pago de las facturas, resaltando si dichos clientes son
potenciales o no, en segundo lugar, analizar si esos clientes, son clientes que representan gran
importancia en el nivel de ventas de la empresa, o si por el contrario son clientes fácilmente
reemplazables y que poco o nada aportan en los ingresos de la empresa.
Determinando aquellos clientes minoritarios que no representan más del 1% de aporte a los ingresos de
la compañía y proceder a cambiar sus días de crédito a contado o mínimo a 30 días. Y en los casos de
no ser posible lo anterior cambiarlos por aquellos clientes a los que podemos llegar determinados en el
estudio de mercado.
Todo lo anterior y la realización del estudio de mercadeo debe ser realizado por la misma empresa con
la mano de obra administrativa con la que cuenta actualmente, esto en razón a que la empresa debe
conseguir más clientes sin aumentar los gastos administrativos y de publicidad utilizando métodos
como el ponerse en contacto con medios de comunicación o empresas de mayor tamaño con el mismo
público en pro de buscar alianzas. El uso de contactos personales como contactos de negocios, uso de
las redes sociales o a por medio de correos a amigos, conocidos y familiares. Descríbeles de qué trata tu
negocio, invítalos a conocerlo y a compartir tu información.
Es de aclarar que, en el estudio de mercado realizado por la empresa, se deben tener muy en cuenta:
-la manera en como la empresa se está mostrando al público, ya que existen opciones muy económicas
de generar mayor publicidad para los productos ofertados por la empresa.
-que, aunque la empresa en el 2014 se haya acogido a una ley de reestructuración de deuda, esta no
impacto negativamente la producción ni la operación de la empresa, si no que por el contrario esta le
sirvió para generar nuevas líneas de producción para incurrir en mercados en los cuales no se había
podido incurrir por mala administración de capital de trabajo.
- los productos de HJG se han distinguido a lo largo de los 25 años por marcar la diferencia con
respecto a los de la competencia, por lo cual independiente que se hayan perdido algún número
importante de clientes, la calidad misma de nuestros productos es un coadyuvante a la consecución de
nuevos clientes del mercado que están esperando un buen producto a un buen precio.
ANALISIS Y VALORACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS HJG METALES
NESTOR JAVIER HURTADO
GINA PAOLA GUEVARA
EDUARD ALEJANDRO JIMENEZ
BOGOTA, 20 DE ABRIL DE 2017
CONTENIDO
1. Descripción del trabajo de grado
2. Descripción de la empresa
3. Descripción del problema
4. Resultados – Modelo Financiero
5. Conclusiones
6. Recomendaciones
7. Retroalimentación
DESCRIPCION DEL TRABAJO DE GRADO
ANALISIS Y VALORACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS HJG METALES
Objetivo General
Valorar la empresa INDUSTRIAS HJG METALES S.A. mediante los métodos flujo de caja libre descontado y EBITDA, a través de la elaboración, implementación y proyección de un modelo financiero en Excel.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual a los Estados Financieros de INDUSTRIAS HJG METALES S.A., ocurrido en los últimos 5 años y en comparación con empresas del sector.
Realizar un análisis financiero sobre la estructura de capital ideal para la empresa en los próximos años.
Interpretar los resultados del diagnóstico con sus inductores de valor más representativos, para presentar sugerencias y/o recomendaciones tendientes a la generación de valor.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA • Nombre de la empresa: Industrias HJG Metales • Objeto Social: Fabricación de metales industriales • Tamaño: propiedad es privada, mediana empresa de acuerdo a la
ley 905 y 504 de mi Pymes 2, cuenta con 150 a 249 empleados laborando.
• Años en el mercado: 29 años • Activos 31 de Dic. De 2015: $15.188.881.775 • Ventas a 31 de Dic. De 2015: $10.205.213.358 • No. De trabajadores: 249 trabajadores • Productos o servicios: Diseños, fabricación y suministros de
equipos y plantas para el procesamiento y beneficio de minerales y, el reciclaje de materiales laminados de difícil recuperación.
Clientes: Empacor S.A., agregados Bennu S.A.S., agregados la Sierra S.A., agregados del Occidente de Risaralda, arenera Chicamocha Ltda. Ley 1116, Aser De Colombia S.A., carbones San Fernando S. A., cementos Tequendama Ley 1116, Cía. Ferretera de Anjeos y Mallas, Comercializadora Monteverde Y Cía. Ltda., Consorcio Asfaltos y Agregados Nueva Era.
Tamaño del mercado: La oferta de maquinaria y equipo de uso agrícola y otros usos, esta puede ser observada a través de las cifras de la fabricación de maquinaria y equipo de uso especial.
Participación de la empresa y competencia en el mercado
Fuente: DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas. Descripción del sector de Maquinaria y equipo. Comercio al por mayor de maquinaria y equipo 2013-2014.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
MATRIZ DOFA
Buena calidad, diversidad de diseños y productos
Cumplimientos en los tiempos de entrega pactados
Bajo nivel de endeudamiento
Atiende cliente de sectores con alta demanda de bienes y
servicios en acero inoxidable.
Subsector con alta competencia regional y nacional
Disminucion en la demanda interna de productos en acero
inoxidable
Alta dependencia de las importaciones de materia prima
Productos de bajo costo que ingresan de china
Representacion de marcas
Flexibilidad para producir según el esquema y las necesidades
del cliente
Bajo conocimiento de marca
No se tienen definidas lineas de produccion
Tecnologia tradicional y obsolescencia de la misma
Escasa capacitacion de la mano de obra
Crecimiento de la construccion comercial y vivienda
TLC para ingresar a nuevos mercados
Comprar materia prima directamente al fabricante
Facilitacion de importacion de equipos de alta tecnologia TLC
Certificaciones en calidad
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
FORTALEZAS AMENAZAS
Bajo poder de negociacion de los precios
Desconocimeto del mercado interno y externo
No se tiene una adecuada vision empresarial (en el tiempo)
Escasos canales de distribucion
Baja participacion en el mercado local
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
INDUSTRIAS HJG METALES S.A, es una empresa dedicada a la ingeniería, fabricación,
diseño y montaje de maquinaria y equipo para el procesamiento de metales, plásticos y
minerales, su nivel de endeudamiento total en los últimos cinco años fue del 58% y ha ido
creciendo para el 2015 llegando a estar en un 71%, sus ingresos operacionales no han sido los
esperados por los socios y han venido en detrimento progresivamente a raíz de un problema que
presento la compañía para el año 2013, donde uno de sus socios se retiró de la compañía
impactándola debido a que este se llevó consigo gran parte de sus clientes para una competidora
directa de la compañía, esto llevo a una reestructuración administrativa y financiera que obliga
al accionista a conocer cuál es el valor de la empresa, para lo cual necesita establecer una
planificación de estrategias a corto, mediano y largo plazo permitiendo a su vez encontrar las
oportunidades de mejora para una correcta estructura financiera, generando valor y bajo la
premisa de perdurabilidad en el tiempo.
BALANCE GENERAL (2011-2015)
Los inventarios representan en promedio el 26% del total de los
activos. Los cartera representa en promedio el 14% del total de los activos. Obligaciones financieras con un promedio del 25% del total de
pasivo patrimonio.
Balance General ACTIVO 2010 2011 2012 2013 2014 2015
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 272.470 33.314 18.435 54.829 316.446 58.964
12 INVERSIONES CP 1.056.045 1.870.906 668.449 71.280 71.280 71.280
13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 2.031.881 2.087.885 2.612.294 2.715.681 2.431.486 2.880.846
1305 Clientes 1.333.727 1.228.342 1.509.393 1.801.204 1.841.477 2.218.611
1325 CUENTAS POR COBRAR A SOCIOS Y ACCIONISTAS (CP) 0 0 0 0 0 0
1330 Anticipos y Avances 229.691 159.842 139.726 317.995 333.986 185.252
1335 DEPÓSITOS (CP) 0 0 0 0 0 0
1340 PROMESAS DE COMPRAVENTA (CP) 0 0 0 0 0 0
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 465.914 695.126 963.175 659.860 315.290 547.309
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 2.549 4.575 0 0 20.371 20.371
1370 Prestamos a Particulares CP 0 0 0 0 0 0
1380 Deudores Varios (CP) 0 0 0 0 0 0
1390 DEUDAS DE DIFÕCIL COBRO (CP) 0 0 0 0 0 0
1399 Provisiones (CP) 0 0 0 -63.379 -79.639 -90.697
14 SUBTOTAL INVENTARIOS 1.383.477 2.661.337 4.387.262 2.605.482 2.194.609 4.265.250
17 SUBTOTAL DIFERIDO (CP) 62.000 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4.805.873 6.653.442 7.686.440 5.447.271 5.013.820 7.276.340
12 INVERSIONES LP 0 0 0 0 0 0
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 2.054.456 3.256.736 3.899.194 4.151.487 4.145.900 3.945.642
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 939 21.024 6.686 1.617.769 1.619.707 1.620.257
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 0 4.347 4.291 0 0 0
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 31.681 31.681 0 1.701.826 2.346.642 2.346.642
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2.087.076 3.313.788 3.910.171 7.471.082 8.112.249 7.912.541
TOTAL ACTIVO 6.892.949 9.967.230 11.596.611 12.918.353 13.126.069 15.188.881
BALANCE GENERAL
PASIVO CORRIENTE
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 535.041 230.708 464.604 428.653 0 103.124
22 PROVEEDORES 333.067 687.351 1.135.597 931.118 685.609 1.106.750
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 612.154 1.270.471 827.013 1.520.407 2.630.533 1.213.704
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 612.154 1.270.471 827.013 1.347.950 2.293.836 1.184.761
2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 0 0 0 0 0 0
2365 Retencion en la Fuente 0 0 0 172.457 282.781 10.793
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 0 0 0 0 0 0
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 0 0 0 0 0 0
2370 Retenciones y Aportes de Nomina 0 0 0 0 53.916 18.150
2380 Acreedores Varios (CP) 0 0 0 0 0 0
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 32.987 84.205 0 837.884 1.045.340 238.769
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 163.715 320.305 375.611 566.774 563.532 238.738
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 0 0 398.815 0 24.640 0
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 175.583 30.531 0 21.287 27.802 30.788
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.852.547 2.623.571 3.201.640 4.306.123 4.977.456 2.931.873
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 0 2.308.750 3.300.527 3.609.143 3.342.025 856.712
22 PROVEEDORES (ANEXO 10) (LP) 0 0 0 0 0 0
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 335.425 332.028 537.158 80.837 558.159 681.912
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS LARGO PLAZO 0 0 0 0 0 6.274.913
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 335.425 2.640.778 3.837.685 3.689.980 3.900.184 7.813.537
TOTAL PASIVO 2.187.972 5.264.349 7.039.325 7.996.103 8.877.640 10.745.410
31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 3.137.267 3.137.267 3.137.267 3.137.267 3.137.267 3.137.267
32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 0 0 0 0 0 0
33 RESERVAS 157.600 192.177 197.526 192.177 192.177 211.682
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 878.867 823.285 704.630 704.630 704.630 704.630
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 345.775 53.487 4.741 -1.336.861 -1.318.637 195.041
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 153.787 464.984 513.122 523.211 -813.650 -2.151.791
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 31.681 31.681 0 1.701.826 2.346.642 2.346.642
Total patrimonio 4.704.977 4.702.881 4.557.286 4.922.250 4.248.429 4.443.471
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6.892.949 9.967.230 11.596.611 12.918.353 13.126.069 15.188.881
0,000000 0,000000 0,000000 0,000000 0,000000 0,000000
Estado de Resultados
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos Operacionales 11.314.756 6.582.992 9.541.528 9.425.844 8.647.684 10.205.213
Costo de Ventas 8.694.526 5.672.029 8.261.971 8.814.790 8.406.873 8.320.678
Utilidad Bruta 2.620.230 910.963 1.279.558 611.054 240.811 1.884.535
Gastos administración 1.473.470 1.052.522 928.682 824.069 880.264 994.968
Gastos ventas 290.940 203.255 452.038 470.016 298.834 239.005
Total gastos operacionales 1.764.410 1.255.777 1.380.719 1.294.084 1.179.097 1.233.974
Utilidad Operacional 855.820 -344.814 -101.162 -683.030 -938.286 650.561
Ingresos no operacionales 86.722 713.238 742.608 22.235 81.756 42.191
Gastos no operacionales 392.633 299.729 590.516 631.233 438.686 387.628
Utilidad antes de impuestos 549.909 68.695 50.930 -1.292.029 -1.295.217 305.125
Provision impuestos 204.134 15.208 46.189 44.832 23.421 110.084
Otros resultados integrales
Utilidad neta 345.775 53.487 4.741 -1.336.861 -1.318.637 195.041
INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES
Indicadores Financieros Tradicionales 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Prom.
Dupont 7,3% 1,1% 0,1% -27,2% -31,0% 4,4% -7,5%
Margen neto 3,1% 0,8% 0,0% -14,2% -15,2% 1,9% -3,9%
Rotación Activos 1,6 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7 0,9
Apalancamiento 1,5 2,1 2,5 2,6 3,1 3,4 2,5
Liquidez
Indicador de liquidez 2,6 2,5 2,4 1,3 1,0 2,5 2,0
Prueba Acida 1,8 1,5 1,0 0,7 0,6 1,0 1,1
Eficiencia
Dias Rotación cartera 43 68 58 70 78 79 66
Dias Rotación inventarios 58 171 194 108 95 187 136
Dias Rotación proveedores 14 44 50 39 30 49 38
Rotación activos fijos 5,5 2,0 2,4 2,3 2,1 2,6 3
Rentabilidad
ROE 7,3% 1,1% 0,1% -27,2% -31,0% 4,4% -7,5%
ROA 5,0% 0,5% 0,0% -10,3% -10,0% 1,3% -2,3%
Margen bruto 23,2% 13,8% 13,4% 6,5% 2,8% 18,5% 13,0%
Margen operacional 7,6% -5,2% -1,1% -7,2% -10,9% 6,4% -1,7%
Margen neto 3,1% 0,8% 0,0% -14,2% -15,2% 1,9% -3,9%
Endeudamiento
Endeudamiento total 32% 53% 61% 62% 68% 71% 58%
Deuda financiera / activo 8% 25% 32% 31% 25% 6% 21%
Deuda financiera / patrimonio 11% 54% 83% 82% 79% 22% 55%
ARBOL DUPONT
MARGEN OPERACIONAL Margen operac ional
2010 2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES 7,6% -5,2% -1,1% -7,2% -10,9% 6,4%
INDUSTRIAS SAAD S A 9,5% 4,9% 8,3% 8,2% 7,8% 11,9%
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA 9,6% 8,9% 10,8% 11,7% 13,5% 12,1%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Margen Operacional
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA
ROE
ROE
2010 2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES 7,3% 1,1% 0,1% -27,2% -31,0% 4,4%
INDUSTRIAS SAAD S A 7,7% 1,1% 4,8% 6,6% 6,1% 12,6%
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA 10,5% 9,3% 10,4% 8,9% 8,7% 7,7%
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
ROE
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA
ROA
ROA
2010 2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES 5,0% 0,5% 0,0% -10,3% -10,0% 1,3%
INDUSTRIAS SAAD S A 3,9% 0,5% 2,6% 3,9% 3,6% 8,7%
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA 5,4% 4,5% 4,4% 4,4% 4,1% 4,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
ROA
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA
INDUCTORES DE VALOR
COMPORTAMIENTO EBITDA Comportamiento EBITDA
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 11.314.756 6.582.992 9.541.528 9.425.844 8.647.684 10.205.213
Ebitda 855.820 183.469- 64.174 456.915- 673.064- 909.839
Margen Ebitda 7,6% -2,8% 0,7% -4,8% -7,8% 8,9%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
-2.000.000
-
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Comportamiento EBITDA
Ventas Ebitda Margen Ebitda
MARGEN EBITDA
2010 2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES 7,6% -2,8% 0,7% -4,8% -7,8% 8,9%
INDUSTRIAS SAAD S A 13,1% 7,4% 12,1% 10,7% 10,0% 14,9%
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA15,3% 14,2% 16,2% 15,6% 17,5% 17,6%
Margen Ebitda
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Margen Ebitda
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA
CRECIMIENTO VENTAS
2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES -43,9% 41,5% -3,1% -11,5% 10,5%
INDUSTRIAS SAAD S A 31,8% -21,5% 3,5% 1,0% 6,5%
PIB 6,6% 4,0% 4,9% 4,7% 3,1%
PIB sector Metalmecanica 5,6% 3,0% -4,6% 3,5% 0,4%
Crec imiento Ventas
-60,0%
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
2011 2012 2013 2014 2015
Crecimiento Ventas
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A PIB PIB sector Metalmecanica
PRODUCTIVIDAD CAPITAL DE TRABAJO PKT
Productiv idad Capital de Trabajo_PKT 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cuentas por cobrar clientes 1.333.727 1.228.342 1.509.393 1.801.204 1.841.477 2.218.611
Inventarios 1.383.477 2.661.337 4.387.262 2.605.482 2.194.609 4.265.250
Otros activos corrientes operacionales 229.691 159.842 139.726 317.995 333.986 185.252
sub-total activos corrientes operacionales 2.946.895 4.049.521 6.036.381 4.724.681 4.370.072 6.669.113 2.299.041-
Proveedores 333.067 687.351 1.135.597 931.118 685.609 1.106.750
Otros pasivos corrientes operacionales 612.154 1.270.471 827.013 1.347.950 2.293.836 1.184.761
Sub-total pasivos corriente operacionales 945.221 1.957.822 1.962.610 2.279.068 2.979.445 2.291.511 687.934
Capital de Trabajo Neto 2.001.674 2.091.699 4.073.771 2.445.613 1.390.627 4.377.602
Variación KTNO 90.025 1.982.072 1.628.158- 1.054.986- 2.986.975
Productiv idad del Capital de Trabajo_PKT 0,18 0 ,32 0 ,43 0 ,26 0 ,16 0 ,43 29 ,5%
PRODUCTIVIDAD DEL PKT
Productiv idad Capital de Trabajo_PKT 2010 2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES 0,18 0,32 0,43 0,26 0,16 0,43
INDUSTRIAS SAAD S A 0,50 0,32 0,37 0,24 0,28 0,20
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA 0,20 0,20 0,26 0,25 0,26 0,25
-
0,20
0,40
0,60
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Productividad del PKT
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA
PRODUCTIVIDAD DEL PKT
Indicador Eficiencia HJG Metales Fuente: Propia
COBERTURA INTERES
Cobertura interés
2010 2011 2012 2013 2014 2015
INDUSTRIAS HJG METALES 2,2 0,6- 0,1 0,7- 1,5- 2,3
INDUSTRIAS SAAD S A 2,5 2,3 2,4 3,1 2,8 3,5
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA3,3 3,4 1,3 2,5 2,5 2,9
-2,0
-1,0
-
1,0
2,0
3,0
4,0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cobertura interes
INDUSTRIAS HJG METALES INDUSTRIAS SAAD S A
PEER GROUP - INDUSTRIA METALMECANICA
RESULTADO MODELO FINANCIERO PROYECCIONES MACROECONOMICAS
Supuestos MacroProducto Interno Bruto
Inflación Colombia
Tasa de interés (DTF)
Inflación Estados Unidos
2016 2017 2018 2019 2020 2021
2,60% 2,90% 3,80% 3,90% 4,00% 4%
6,50% 3,73% 3,10% 3,04% 3% 3%
7,80% 6,10% 5,80% 4,70% 4,50% 4,50%
1,40% 2,10% 2,20% 2,40% 2,30% 2,30%
PROYECCIÓN DE INGRESOS
2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos Operacionales 10.428.828 10.657.343 10.890.865 11.129.504 11.373.372
Tasas combinadas de crec imiento en ventas Esperado Impacto Ponderac ión
PIB 3,44% 12% 0,41%
Competenc ia directa 2,45% 42% 1,03%
Incremento en Prec ios (IPC) 3,87% 26% 1,01%
Factor de descuento Gradiente -1,29% 20% -0,26%
Total 8 ,47% 100% 2,19% G de crec imiento Ventas
COMPORTAMIENTO VARIABLES GRADIENTE CRECIMIENTO
COMPORTAMIENTO VARIABLES
GRADIENTE CRECIMIENTO Factor descuento Gradiente de Crec imiento 2011 2012 2013 2014 2015
Crec imiento Real ventas HJG METALES -43,91% 41,49% -3,05% -11,53% 10,53%
PIB Sectorial 5,57% 2,98% -4,63% 3,48% 0,43%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
-50,00%
0,00%
50,00%
2011 2012 2013 2014 2015
Crecimiento Real Ventas - PIB Sectorial
Crecimiento Real ventas HJG METALES PIB Sectorial
PROYECCIÓN DE COSTOS
Analisis Vertical Estructural Inverso PESIMISTA ACTUAL OPTIMISTA
Prom . HJG
METALES 5
años
HJG ULTIMO
AÑOPEER G ROUP
MENOS: Costos De Ventas y De Prestac ion De Serv ic ios 86,98% 81,53% 76,52%
UTILIDAD BRUTA
MENOS: Gastos Operac ionales De Administrac ión 9,20% 7,21% 7,28%
MENOS: Gastos Operac ionales De Ventas 3 ,53% 2,34% 5,01%
MENOS: Deprc iac iones 2 ,03% 2,54% 4,62%
MENOS: Amortizac iones 0,00% 0,00% 0,35%
UTILIDAD OPERACIONAL
MAS: Ingresos No Operac ionales 3 ,50% 0,41% 2,92%
MENOS: Gastos No Operac ionales 4 ,96% 3,80% 6,89%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 0 ,72% 1,08% 7,22%
GANANCIAS Y PERDIDAS
PROYECCIÓN CAPITAL DE TRABAJO
Supuestos Capital de
Trabajo Promedio Peer Group Competencia 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Rotación cartera 65,95 66,36 60,88 79 77 75 73 71 69 67
Rotación inventarios 135,57 97,14 122,21 187 177 167 157 147 137 127
Rotación Proveedores 37,54 57,02 50,29 49 50 51 52 53 54 55
Otros activos corrientes / ventas 7% 5% 1% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Otros pasivos corrientes / ventas 14% 5% 0% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%
Capital de Trabajo 2016 2017 2018 2019 2020
Cuentas por cobrar clientes 2.210.080,59 2.200.111,13 2.188.643,64 2.175.617,27 2.160.969,21
Inventarios 4.125.751 3.978.090 3.821.977 3.657.113 3.483.189
Otros activos corrientes operacionales 606.814 353.048 511.715 505.511 463.778
sub-total activos corrientes operacionales6.942.645 6.531.249 6.522.336 6.338.242 6.107.937
Proveedores 1.154.297 1.203.396 1.254.093 1.306.433 1.360.465
Otros pasivos corrientes operacionales 1.313.572 764.244 1.107.711 1.094.281 1.003.942
Sub-total pasivos corriente operacionales 2.467.869 1.967.640 2.361.804 2.400.714 2.364.407
Capital de Trabajo Neto 4.474.777 4.563.609 4.160.532 3.937.528 3.743.530
Variación KTNO 97.175 88.833 403.077- 223.005- 193.998-
Productividad del Capital de Trabajo_PKT 43% 43% 38% 35% 33%
FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA 2016 2017 2018 2019 2020 Valor Residual
Uti l idad operac ional 664.816 679.384 694.270 709.483 725.029
Menos impuestos 112.496 114.961 117.480 120.054 122.685
UODI 552.321 564.423 576.791 589.429 602.345
Mas Depreciaciones 264.959 270.765 276.698 282.761 288.957
Mas Amortizaciones 0 0 0 0 0
FLIJO DE CAJA BRUTO 817.280 835.188 853.488 872.190 891.301
Menos Incremento KTNO 97.175 88.833 -403.077 -223.005 -193.998
Menos Inversión en Activos Fijos -200.258 -3.945.642 0 467.380 -70.561
FLUJO DE CAJA LIBRE 920.363 4.691.997 1.256.565 627.815 1.155.860 1.181.187 t+1
ESCENARIO DE VALORACION FCLD Resumen de escenario
ACTUAL 2015 PROMEDIO 5 AÑOS PROMEDIO PEER GROUP PROM. COMPETENCIA
Celdas cambiantes:
Rotación cartera 79,35 65,95 66,36 60,88
Rotación inventarios 187,1 135,57 97,14 122,21
Rotación Proveedores 48,54 37,54 57,02 50,29
Otros activos corrientes / ventas 0,05 0,07 0,05 0,01
Otros pasivos corrientes / ventas 0,11 0,14 0,05 0
Celdas de resultado:
Valor Corporativo 15.747.446 17.292.057 18.648.605 17.970.813
ESCENARIO VALORACIÓN EBITDA POR ESTRATEGIA
Resumen de escenario HJG ULTIMO AÑOProm. HJG METALES 5
añosPEER GROUP
Valores actuales: escenario pesimista escenario optimista
Celdas cambiantes:
Costos_De_Ventas_y_De_Prestacio 81,53% 86,98% 76,52%
Gastos_Operacionales_De_Adminis 7,21% 9,20% 7,28%
Gastos_Operacionales_De_Ventas 2,34% 3,53% 5,01%
Deprciaciones 2,54% 2,03% 4,62%
Amortizaciones 0,00% 0,00% 0,35%
Ingresos_No_Operacionales 0,41% 3,50% 2,92%
Gastos_No_Operacionales 3,80% 4,96% 6,89%
Impuestos_De_Renta_y_Complement 1,08% 0,07% 7,22%
Celdas de resultado:
Valor_Corporativo 7.950.209,90 4.557.151,35 8.844.350,99
ESTRATEGIAS PLANTEADAS
supuesto de k con estrategias
cartera 2
inventario 10
proveedores 1
reducir la rotacion de cartera en dos dias a cada año hasta lograr alcanzar los niveles mostrados por el peer
group
Reducción de la rotación de inventarios de 10 días cada año hasta alcanzar el nivel de la competencia (122
dias) resultado de la estratégia de Lógistica
Aumentar los dias de rotacion de proveedores, obteniendo un crecimiento de 1 dias por año de acuerdo a
la meta que se plantea para la empresa.
politica a mejorar con la implementacion de estrategias
ESTRATEGIAS PLANTEADAS
SIN ESTRATEGIAS
CON ESTRATEGIAS
Concepto Calculo
WACC 10,5% Simulacion WACC
Gradiente 2,19%
FCL (t+1) Ultimo residual 801.958
Valor Terminal o Residual 9.635.002 Valor a perpetuidad
VP Valor Terminal o Residual 5.844.592 valor a perpetuidad a precio de hoy
VPN Flujos de Caja Libre 5.459.383 Flujos de caja proyectados
Valor de las O perac iones (EV) 11.303.975
Valor Activos Totales Ultimo Año 15.188.881
Valor Pasivos Totales Ultimo año 10.745.410
Valor Corporativo 15.747.446
No. Acc iones en c irculac ion 1.000.000,00
Valor Acc ion 15,75
Valor en Libros 4.443.471,00
P/BV 3,54
DAMO DARAN 2,10 http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
DIFERENCIA 1,44
Concepto Calculo
WACC 10,5% Simulacion WACC
Gradiente 2,19%
FCL (t+1) Ultimo residual 1.181.187
Valor Terminal o Residual 14.191.196 Valor a perpetuidad
VP Valor Terminal o Residual 8.608.380 valor a perpetuidad a precio de hoy
VPN Flujos de Caja Libre 6.727.427 Flujos de caja proyectados
Valor de las O perac iones (EV) 15.335.807
Valor Activos Totales Ultimo Año 15.188.881
Valor Pasivos Totales Ultimo año 10.745.410
Valor Corporativo 19.779.278
No. Acc iones en c irculac ion 1.000.000,00
Valor Acc ion 19,78
Valor en Libros 4.443.471,00
P/BV 4,45
DAMO DARAN 2,10 http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
DIFERENCIA 2,35
CALCULO COSTO DE CAPITAL WACC
61,95%
38,05%
9,24%
18,45%
39,0%Impuestos tx
Cálculo del Costo de Capital (CK)
Deuda
Patrimonio
Costo deuda
Costo Patrimonio (Ke)
COSTO DESPUES
IMPUESTOS
Pasivos 62% 5,64% 3,49%
Patrimonio 38% 18,45% 7,02%
Costo de Capital 10,51%
PONDERACIONFUENTE ESTRUCTURA
CONCLUSIONES
Se evidencio un crecimiento atípico en el valor de los costos de ventas en los años
2013 y 2014, que fue la razón principal por la cual la compañía reflejo márgenes operacionales en negativo, la afectación que produjo la pérdida de clientes por parte del socio que se retiro no solo ocasionó que se disminuyeran las ventas de la compañía, también el impacto se vio reflejado en el estancamiento de inventario, y el inicio del aumento de endeudamiento para cumplir con las obligaciones de funcionamiento de la compañía.
El bajo control en las políticas de inventarios impacta directamente el elevado costo de ventas a lo largo de los 5 años analizados, evidenciado falta de políticas y/o control en materia de este indicador dejando que para el cierre de cada año se obtuvieran resultados de rotación bastante volátiles y cambiantes en relación con la competencia y el sector en general (peer group).
Bajo un escenario en el cual se plantean estrategias de tipo operativo la empresa debe propender buscar mantener un costo de ventas por debajo del 80% en relación con sus ventas anuales que a su vez debe ir disminuyendo año tras año mediante la aplicación de las políticas que se apliquen a la cartera los inventarios y proveedores.
RECOMENDACIONES
La compañía debe llevar a cabo las estrategias operativas de reducción de costos y gastos tendientes a buscar porcentajes similares a los del sector en razón a que el porcentaje de costos con relación a las ventas no debe seguir estando por encima de los 80 puntos porcentuales.
Se recomienda conservar y mejorar las relaciones que se mantienen actualmente con los proveedores, buscando la mejor forma de aumentar los días de rotación en un día por año. Para esto la empresa debe propender buscar estrategias de negociación, lograr acuerdos de mayores niveles de compra a cambio de más días de plazo en los pagos, o inclusive si es necesario realizar estudios de mercado en busca de nuevos proveedores que oferten materias primas con la misma calidad pero con mejores precios y mayores plazos. Lo anterior no solo mejoraría el ciclo de caja operacional si no que permitirá disminuir el nivel de costo de ventas, aumentando la rentabilidad y valorizando a la compañía.
Se debe aumentar la seguridad de la información al interior de la empresa evitando fraudes, robo de información, estableciendo permisos y si es necesario cambiar los sistemas de operación, en búsqueda de aquellos que oferten mejor seguridad al interior y exterior de la empresa, así como de los usuarios que la utilizan
Se recomienda a HJG Metales optimizar los recursos que tienen actualmente, debido a que la capacidad instalada esta subutilizada, ya que como se observo en el diagnostico, en un crecimiento de ventas la compañía no debe de incurrir en mayores costos, si no por el contrario, utilizar lo que sus propios recursos puedan dar utilizados en su cien por ciento, que según las proyecciones y el modelo financiero es posible de realizar aplicando las estrategias sugeridas para los próximos 5 años.
Implementar el modelo financiero desarrollado en Excel como herramienta el cual le permitirá a la empresa tener un mayor control de la gestión financiera y una apropiada y oportuna gestión basada en el valor para la toma de decisiones.
RECOMENDACIONES
Con Respecto a los clientes la empresa debe de dejar de otorgar créditos con demasiados días de plazo a sus clientes, si se quiere realmente mejorar la situación de la empresa, se tiene que ir de la mano tanto en ventas como en la buena gestión del cobro de las mismas.
1. Resumen de los clientes gran importancia en el nivel de ventas de la empresa, o si por el contrario son clientes fácilmente reemplazables y que poco o nada aportan en los ingresos de la empresa.
1.1. Determinando aquellos clientes minoritarios que no representan más del 1% de aporte a los ingresos de la compañía y proceder a cambiar sus días de crédito a contado o mínimo a 30 días.
RECOMENDACIONES
Es de aclarar que, en el estudio de mercado realizado por la empresa, se deben tener muy en cuenta: la manera en como la empresa se está mostrando al público, ya que existen opciones muy
económicas de generar mayor publicidad para los productos ofertados por la empresa. que, aunque la empresa en el 2014 se haya acogido a una ley de reestructuración de deuda,
esta no impacto negativamente la producción ni la operación de la empresa, si no que por el contrario esta le sirvió para generar nuevas líneas de producción para incurrir en mercados en los cuales no se había podido incurrir por mala administración de capital de trabajo.
los productos de HJG se han distinguido a lo largo de los 25 años por marcar la diferencia con
respecto a los de la competencia, por lo cual independiente que se hayan perdido algún número importante de clientes, la calidad misma de nuestros productos es un coadyuvante a la consecución de nuevos clientes del mercado que están esperando un buen producto a un buen precio.
RETROALIMENTACIÓN El presente trabajo se elaboro con conocimientos adquiridos de
cada una de las asignaturas de la especialización.
La valoración de la empresa HJG metales permitió realizar un análisis financiero mas profundo para determinar las necesidades de la empresa y tomar decisiones positivas al respecto.
La universidad debería programar asesorías personalizadas, enfocadas al contexto del trabajo y con un una buena intensidad horaria.
Para los trabajos de grado la universidad debería tener las empresas para asignarlas en cada valoración ya que es muy difícil que presten información financiera y mucho menos que autoricen el uso de la misma.
