UNLZ Clase V

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UNLZ Clase V. ADMINISTRACION DE RR.HH. Equidad Interna o Justa Paga. Es la necesidad de que el nivel de remuneración de cada puesto esté directamente relacionado al nivel jerárquico y a las características diferenciales del mismo. Se pagará “igual paga” (básica) por igual trabajo. - PowerPoint PPT Presentation

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UNLZClase V

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ADMINISTRACION DE RR.HH

Equidad Interna o Justa Paga

Es la necesidad de que el nivel de remuneración de cada puesto esté directamente relacionado al nivel jerárquico y a las características diferenciales del mismo.

Se pagará “igual paga” (básica) por igual trabajo.

La compensación debe ser igual al valor del trabajo que se realiza (importancia de la percepción de los trabajadores; incidencia en la motivación)

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ADMINISTRACION DE RR.HHEquidad interna y política de compensaciones

El Salario Equitativo respetará las características de los puestos (no de las personas). Puestos similares, salarios similares; estarán dentro de la misma Banda salarial

Implica un segmento salarial con un nivel mínimo y un nivel máximo, segmento que incluirá las remuneraciones de todos los que se desempeñan en el mismo puesto, reconociendo a su vez los diferentes méritos

Respetar la Equidad Interna evita conflictos

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ADMINISTRACION DE RR.HH

Política de compensaciones

FACTORES INTERNOS:

Satisfacer las necesidades de los empleados

Respetar la E. Interna

Respetar el Presupuesto

Distinguir al mérito

Ser atractivo para nuevos talentos

FACTORES EXTERNOS

Respetar Normas Legales (LCT Y CC)

Mantener el poder adquisitivo

Ser competitivos

Atender el Mercado de Trabajo (oferta y demanda)

Considerar demandas salariales

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ADMINISTRACION DE RR.HH.

REMUNERACIONES

Recompensa a los empleados por su desempeño Permite ser COMPETITIVOS en el mercado Mantiene la EQUIDAD salarial Combina el desempeño futuro de los empleados con

las metas organizacionales Controla el presupuesto Atrae nuevos empleados Reduce la rotación innecesaria Elemento motivacional

Un programa de remuneraciones permite:

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ADMINISTRACION DE RR.HH.

REMUNERACIONES

Para determinar el nivel de retribución respecto

del mercado Para determinar el nivel de retribución con que

se reclutará a los nuevos empleados Los intervalos para otorgar aumentos, su grado

de mérito o de antigüedad Para determinar una posición financiera sana

Requiere políticas:

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ADMINISTRACION DE RR.HH.

REMUNERACIONES

Conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa.

Directa: en forma de dinero Fija: recibida en forma regularVariable: Relacionada con el rendimiento

Indirecta. Servicios o beneficios

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ADMINISTRACION DE RR.HH.

REMUNERACION FIJA

Se compone de:

Neta: “Salario de Bolsillo”

Retenciones: Plan Jubilatorio, OOSS, retenciones sindicales, embargos, etc

. Contribuciones Patronales; OOSS, Plan Jubilatorio

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ADMINISTRACION DE RR.HH.

REMUNERACION VARIABLE

Depende del desempeño o cumplimiento de objetivos

Permite aumentar los ingresos de los trabajadores sin aumentar salarios fijos

Individual: a destajo, bonus, por proyecto, por ventas, etc.

Grupal: por reducción de costos, por proyectos especiales, por mejora continuaOrganizacional: participación de utilidades, variaciones patrimoniales, por aumento del valor de la acción.

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ADMINISTRACION DE RR.HH.

BENEFICIOSAyuda a retener personal clave

Ligados al hecho de ocupar un determinado lugar jerárquico

Ligados al hecho de “Pertenecer”

Monetarios:

Sueldo 14, Tarjeta Corporativa, Pago Retención de Ganancias, Pensión Plan, Plan de Retiro Corporativo, Comedor, Gastos de vivienda, Gastos de Auto, Auto de Cía., Escolaridad hijos, Notebook, Capacitación, Carrera Paga, Gimnasio, Guardería, Cafetería. Fiestas del Dia del niño, Productos empresa, etc.

No Monetarios:

Ropa de Trabajo, Vacaciones Extendidas, Salón de Juegos en empresa, Horario Flexible, Free Birthday

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ADMINISTRACION DE RR.HH.

ENCUESTA DE MERCADO

Permite determinar la posición relativa de la empresa en el mercado, respecto de empresas de referencia ineludible.

Permite aumentar la competitividad externa de la estructura salarial, evitando la salida de los Key Persons

Encuestar por puesto no por personasEncuestar perfiles actualizadosEncuestar por todo el paqueteConfidencialidad de la informaciónIM

PORT

ANTE

La Gestión de Recursos Humanos

ADMINISTRACIÓN DE RRHHRRLL

CVL

ARH

DRH

Herramientas del Subsistema

3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER)

ANALISIS DE LOS COMPONENTES DE LAS COMPENSACIONES

CompensaciónNeta

Retenciones

Aportes

RemuneraciónFija

RemuneraciónVariable

BeneficiosNo Remunerativos

Lo que recibe el empleado en el bolsillo

Que se le hacen al empleado para SS y otros

Que efectúa el empleador para SS y otros

Fijada en la contratación y/o por la ley

Sujeta a determinado evento o desempeño

Asignables por nivel

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3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER)

TIPOS DE REMUNERACIONES

La Remuneración fija

o Remuneración según:

Mercado Análisis y Evaluación del Puesto Marco normativo (leyes, convenios) Lo que puede pagar la compañía

o Depreciación continua de la remuneración fija

o Movilidad de la remuneración fija Aumentos (selectivos ó grales.) Ascensos Disminución

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3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER)

TIPOS DE REMUNERACIONES

La Remuneración variable/1o Atada a un evento (desempeño de

competencias, logro de objetivos)

o Varía según performance

o Puede ser individual, grupal, por área o s/resultado global

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3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER)

TIPOS DE REMUNERACIONES La Remuneración variable/2

Tipos de Remuneración Variable Formas de retribución variable

A destajo Comisiones Bonus Premios y Gratificaciones Participación en utilidades

En dineroStock optionsEn especies

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Herramientas del Subsistema

3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER)

TIPOS DE REMUNERACIONES

La Remuneración variable/3

Su verdadero valor motivador

Es para asociar al empleado a la estrategia, no para reducir costos

Requisitos para una eficaz administración de Remuneraciones Variables

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3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES (PER)

TIPOS DE REMUNERACIONES Beneficios

Tienen que ver más con el nivel

Son –muchas veces- símbolos de estatus

Pueden ser remunerativos o no remunerativos

Comentarios Ejemplos

Vivienda, Gastos ViviendaAuto, Gastos AutoSeguro médico diferencialEscolaridadPlanes de PensiónTicketsTarjetas, Membresías

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4. LIQUIDACIÓN DE SUELDOS, JORNALES Y CARGAS SOCIALES

Cumplimiento de requisitos legalesCambios constantes en la legislación, obligan a actualización permanenteAtado a un proceso de control de ausentismoSe notan más los errores que los aciertos y sólo aquellos donde se paga

más de lo que correspondeEs un proceso administrativo, que conviene tercerizar o pasar al área de

Administración y FinanzasPlazos para liquidar y para pagar sueldos, jornales y/o cargas sociales

ESTRATEGIA DE RRHH

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5. ENCUESTA DE REMUNERACIONES

Herramienta que permite constatar la competitividad salarial externaLa importancia de tomar una muestra adecuadaEncuestas “standards” o “a medida”, ventajas y desventajas de cada unaRelevamiento utilizando las Descripciones de PuestosTipos de informesTipos de remuneraciones que se incluyenQuartiles, percentiles. Sus efectos

ESTRATEGIA DE RRHH

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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

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Este Subsistema se ocupa:

De la selección, capacitación, evaluación y desarrollo del personal

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El Objetivo de este Subsistema es:

Mejorar las competencias del Capital Humano Actual, para alcanzar las que requiere el Perfil Futuro, condición necesaria para alcanzar la Visión Estratégica de la Organización

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Indicadores de Gestión de este Subsistema:

Ejemplos:

Rotación del personalResultados de Encuesta de Clima LaboralEfectividad de las IncorporacionesRetorno de la Inversión en CapacitaciónResultados de la Evaluación de Desempeño vs Standard CorporativoResultados de la Evaluación de PotencialCantidad de puestos cubiertos mediante Job Posting

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Herramientas de Gestión de este Subsistema:

1. SELECCIÓN2. JOB POSTING3. CAPACITACION4. PLANES DE JP’s5. OUTPLACEMENT6. EVALUACION DE DESEMPEÑO7. EVALUACION DE POTENCIAL8. COUNSELING

9. PLANES DE CARRERA10. CUADROS DE REEMPLAZO11. FORTALECIMIENTO DE CUADROS GERENCIALES12. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Cambio Organizacional)13. MENTORING14. COACHING

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN

Proceso por el cual se cubre una vacante, actual o potencial, mediante la incorporación de una persona de fuera de la organización

DEFINICION

ESTRATEGIA DE RRHHLa Gestión de Recursos Humanos

DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/2

PlaneamientoDotación

PlaneamientoSelección

SolicitudCobertura

1

2

3

Planeamiento de la demanda, Planeamiento de la Oferta, Plan de Negocios, Presupuestos

Recoger presentaciones espontáneas, Preparar evaluaciones, Identificar fuentes Reclutamiento, Hacer Convenios con Instituciones Educativas

El área que requiere debe solicitar y hacer aprobar una solicitud de cobertura indicando especificaciones

ESTRATEGIA DE RRHH•4° Parte

Curso RRHH 2004 Dr. Luis Perez van Morlegan

Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización del Autor 4.4.10

La Gestión de Recursos HumanosSección IVDRH DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/3

Descripcióndel Perfil

Reclutamiento

Convocatoria

4

5

6

Descripción del Puesto, Descripción de los Requerimientos, Descripción del Ofrecimiento

Medios: Avisos, e-recruiting, Páginas web laborales, Consultoras, Agencias, Head Hunters, Contactos, Referentes Claves, Instituciones Educativas, Presentaciones espontáneas

Primer proceso selectivo, cómo hacer un buen CV, reserva en la citación, comunicación

ESTRATEGIA DE RRHH•4° Parte La Gestión de Recursos Humanos

Sección IVDRH DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/4

EntrevistaGeneral (inicial)

EvaluaciónPsicológica

EvaluaciónTécnica

7

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9

Su peso en la decisión, Técnicas psicométricas, Técnicas Proyectivas, el tema de la devolución, Modelos de Informe, Evaluación por Competencias

Examen de los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto, Intervención de la Línea

Modalidades de entrevistas, Defectos más comunes, Conductas de entrevistador, Conductas del entrevistado, Qué se evalúa, Follow up, Negociación salarial inicial

ESTRATEGIA DE RRHH•4° Parte La Gestión de Recursos Humanos

Sección IVDRH DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/5

EvaluaciónAntecedentes

EvaluaciónMédica

DecisiónFinal

10

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Chequeos: Ambientales, Financieros, Policiales, Comerciales, Laborales. El tema de la reserva

Qué se evalúa, El tema de la devolución y la reserva, Rechazos más comunes

Elegir candidato a incorporar, Tener un back up, Roles de la línea y de RRHH

ESTRATEGIA DE RRHH•4° Parte La Gestión de Recursos HumanosSección IVDRH DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN/6

Oferta

Aceptación yDefinir Fecha

Incorporación

Induccción

13

14

15

16

Definición Oferta, Atención solicitud candidato + Negociación Inicial + Mercado, Offer Letter

Candidato acepta o negocia, Periodo “en vacío”, Contraoferta empleador actual, Costumbres en materia de fecha de incorporación

Ingreso efectivo, Comunicación Interna

Conocimiento de cultura, negocio, procesos y grupo humano de la nueva empresa. Periodo

Modelo de Odione

Trabajadores al limite

Trabajadores estrella

Trabajadores inutiles

Trabajadores problemas

Alto Rendimiento actual

Bajo

Alto potencial

Bajo

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Definiciones

• Reclutamiento: es el número de individuos o tipo de individuos que están dispuestos a solicitar, o aceptar un puesto de trabajo (se centra en el resultado)

• Para otros son todas aquellas practicas destinadas a con el objetivo principal de identificar y atraer a los empleados potenciales (se centra en el proceso)

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• La selección de personal es el proceso por el cual los individuos atraídos en el proceso de reclutamiento y que potencialmente podrían ser contratados por la organización, son analizados para conocer el conjunto de Conocimientos, Habilidades y Aptitudes que poseen para el desarrollo de las actividades en el puesto de trabajo.

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• Siempre se ha centrado el análisis en el rendimiento individual en lugar de centrarlo en el análisis de la eficacia organizativa.

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• Objetivo: cubrir una posición con quien mas se adecue a los requerimientos definidos.

• Implica una toma de decisión permanente: si es interna o externa, si lo hace RRHH o una consultora.

• Planificación de los tiempos

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• Internas: implica ascensos, carrera, descensos y/o transferencias.

• Externas: es el mercado en general, que ofrece distintos costos para la compañía

• Si por ambos caminos no se logra cubrir el puesto, hay que reiniciar el proceso redefiniendo el puesto y perfil

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Reclutamiento Ventajas Desventajas

Interno Mas económicoMas rápidoMas seguro en cuanto a resultados

finalesMotiva a los empleadosEs un retorno de la inversión de la

empresa en entrenamiento de personal

Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso.

Puede generar conflictos de intereses.

Puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia.

Externo Trae nuevas experiencias a la organización

Renueva los RRHHAprovecha inversiones de

capacitación y desarrollo realizada por otros organizaciones o por los propios postulantes.

Tarda más que el reclutamiento interno.

Mas costosoMenos seguroPuede traer aparejados problemas

salariales a la empresa.

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ESTRATEGIA DE RRHHLa Gestión de Recursos Humanos

DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING

Proceso por el cual se cubre una vacante, actual o potencial, mediante la incorporación de una persona que pertenece a la organización

DEFINICION

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Sección IVDRH DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING

DIFERENCIAS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN

En general todas las etapas son similares, pero hay algunas que no se cumplen y otras se desarrollan de manera diferente

1. Planeamiento dotación2. Planeamiento selección3. Solicitud cobertura4. Descripción perfil

No hay diferenciasSe revisa el IRH de los high potentialPuede la línea sugerir un candidato internoNo hay diferencias

Etapa del proceso Diferencia con el proceso de Selección

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Sección IVDRH DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING

DIFERENCIAS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN/2

5. Reclutamiento6. Convocatoria7. Entrevista general8. Evaluación psicológica9. Evaluación técnica10.Evaluación de antecedentes11. Evaluación médica

Cartelera, intranet, mailsNo hay diferencias (tema reserva)No hay diferenciasPuede no haberlaNo hay diferenciasNo se realizaNo se realiza, salvo exigencia nuevo puesto

Etapa del proceso Diferencia con el proceso de Selección

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 2. JOB POSTING

DIFERENCIAS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN

12. Decisión final13. Oferta14. Aceptación, fecha15. Ingreso16. Inducción

No hay diferencias, manejar la reservaMenos espacio para negociaciónNo hay diferenciasNo hay diferencias, sólo es un trasladoMínima

Lo central es el manejo de la desmotivación de los auto postulados no elegidos

Etapa del proceso Diferencia con el proceso de Selección

• Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos de la posición requerida. Es la base de la etapa siguiente

• Selección: es la actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y el perfil

Diferencia entre reclutamiento y selección

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Canales

• Arquitectura de los RRHH: Fabricar o adquirir (pueden invertir en formación y ser aprovechada por otras organizaciones)

• Reclutamiento intenta identificar a los candidatos potenciales y atraerlos, persuadirlos de solicitar el puesto ofertado.

• Desde lo tradicional: publicaciones y promociones, hasta la creación de dispositivos nuevos de trabajo.

• Causas de ineficacia del reclutamiento: puesto demasiado atractivo o poco atractivo.

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Dimensiones claves del reclutamiento

• Actores: Individuos y organizaciones influyendo o siendo influidos por el proceso de reclutamiento. Organización actúa, candidato responde.

• Actividades: Tareas, procedimientos y acciones especificas; definición de población objetivo, elección del medio o fuente, difusión del mensaje, elaboración de la oferta y, por ultimo, aspectos Adm.

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• Resultados: se trata de atraer aquellos que tienen atributos específicos,. Dimensiones cuali (como satisface necesidad) y cuantitativas (Nº ni grande ni chico).

• Contexto: influye, tanto en las actividades como en la respuesta de los candidatos. Externas: Mercado. Legislación. Condicionadas por la normas del empleo existente. Internas (tipo de negocio, capacidad de pago). Coherencia entre ambas.

• Fases: Población candidata, candidatos y seleccionados.

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Proceso de Reclutamiento y Selección

• Primer paso:a) Descripción del Puesto a cubrir. b) Ajuste de Perfil

Especifica propósitos, objetivos, tareas y responsabilidades del puesto, atributos requeridos de la persona más adecuada para el cargo: requisitos y competencias.

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Que utilizamos?

• Planilla de descripción de puesto• Ajuste de perfil

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Objetivos

• Determinar lo que se espera que haga el empleado en el puesto ( tareas y actividades)

• Conocer cómo se ejecuta el trabajo, métodos empleados, uso de elementos, etc.

• Identificar que tipo de habilidades requiere y en qué grado de desarrollo.

• Conocer las relaciones con puestos inferiores y superiores.

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Descripción del Puesto

• Qué es lo que hace?• Cómo lo hace?• Por qué lo hace?• Qué requiere la tarea?

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Descripción del Puesto

• Utilidad:

La descripción de Puestos permite identificar las tareas, conocer el contenido de la delegación de funciones, definir los deberes, responsabilidades y las relaciones de los empleados.

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Datos de la descripción

• Nombre o denominación del Puesto.• Identificación (código del puesto o número)• Dependencia del Puesto• Supervisión ejercida• Funciones básicas• Funciones principales• Funciones secundarias• Principales responsabilidades• Relaciones con otros empleados• Requisitos

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Niveles de Competencia

Habilidades

Conocimientos

Rol Social, Valores

Imagen de Sí mismo

Rasgos (pautas culturales)

Motivos53

Proceso de Reclutamiento y Selección

• Segundo paso Búsqueda interna/externa

Divulgación: Canales de búsqueda

Recepción de postulantes– Selección inicial de CV.– Citación a entrevista.– Solicitud de empleo.

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¿Cómo se lee un CV?

55

El nivel formal

• A) la escritura• B) la presentación y el diseño• C) la extensión

56

Análisis

• Sexo• Edad• Profesionales o idóneos• La historia laboral:

– Empleos anteriores cualificados por empresa y rubro.

– Continuidad cronológica y lógica.– Rotación y/o movilidad laboral.– Interpretación.

57

Resultado de la lectura y análisis de CV

• SI• NO• NI

58

Técnicas de selección

• La entrevista preliminar.• El formulario de solicitud• Los test de aptitud• El control de referencias

59

Primeras etapas de la selección

• 1) eliminar a los postulantes cuyas condiciones se puedan estimar inadecuadas en esta etapa.

• 2) suministrar información que será útil para la decisión final.

60

La entrevista

61

La entrevista laboral

• Tres funciones básicas:– Determinar la correspondencia entre la

experiencia y el entrenamiento del aspirante y las exigencias de un trabajo dado;

– Estimar sus motivaciones, personalidad y carácter y

– Evaluar su funcionamiento intelectual en función de la calidad y cantidad.

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Tipos de entrevista

• Directa: método de preguntas y respuestas.• No directiva.• Normalizada: fusión de ambas técnicas.

• Temas pertinentes• Información espontánea

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La entrevista como campo

• Campo: entre los participantes se estructura una relación de la cual depende todo lo que en ella acontece.

• Todo emergente es relacional, deriva de una campo, determinado por la personalidad del entrevistado.

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La entrevista como campo

• Encuadre: transformación de un conjunto de variables en constantes.– Actitud técnica– Rol del entrevistador– Objetivos– Lugar– Tiempo

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La entrevista como campo

• Cada entrevista tiene un contexto definido (conjunto de constantes y variables) en función del cual se dan los emergentes, y estos últimos solo tienen sentido en función de dicho contexto.

• El campo de la entrevista es dinámico, sujeto a un permanente cambio.

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Sistematización del estudio

• El entrevistador• El entrevistado

• La relación interpersonal.

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Concepto de entrevista• Es un diálogo que se sostiene con un propósito

definido y no por la mera satisfacción de conversar.• Existe una correspondencia mutua, gran parte de la

acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación.

• La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos.

• Rol. Canal de comunicación. Tiempo. Tema.

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El entrevistador

• Dos funciones:

– Obtener la información necesaria– Saber interpretar los datos que ha obtenido

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El entrevistador

• Condiciones personales especiales:• Un modo de ser cálido y simpático: establecer un

rápido rapport.• Sensibilidad en situaciones sociales.• Ser razonablemente inteligente.• Pensamiento analítico y juicio crítico.• Adaptabilidad.• Tener madurez.

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La mejor indicación de lo que un individuo hará en el futuro emana de lo que hizo en el

pasado.

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Tipos de preguntas

• Cerradas.• De sondeo• Hipotéticas.• Intencionadas• De provocación• Capciosas• abiertas

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Tipos de candidatos

• Los nerviosos.• Los que hablan demasiado.• Los agresivos• Los muy emotivos• Los dominantes.

73

Que evitar durante la entrevista

• Hablar de usted mismo.• Demostrar su superioridad en la situación.• Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que

el entrevistado diga.• Interrumpir al candidato sin razón; sólo

hacerlo con un fin específico.• Usar terminología que pueda no pueda

entender.• Hablar usted de cosas irrelevantes.

74

Guía de Control

• Asegurar la cobertura de los aspectos mas importantes a indagar

• Asegurar la profundización de los aspectos mas importantes

• Dirigir la conversación• Distribuir el tiempo adecuadamente (cantidad

de detalles a escuchar)• Cantidad de entrevistas por dia

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• Como controlar la entrevista?• Para que no sea dispersa• Para no juntar información que no sirve • Para recabar datos importantes en función del

puesto a cubrir• Para evaluar las posibilidades futuras y alcances del

postulante• Cuando va a terminar la oración como para

interrumpir• Utilizar comentarios positivos para retomar otros

puntos

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• Armar una guía como plan inicial• No agota los temas que puede presentar el

postulante.• El entrevistador guía con su actitud• Hipótesis que surgen en el curso de la

entrevista, tratar de comprobarlas o rechazarlas a través de la indagación.

• Toma de notas

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Algunas reglas de control:

• Obtención cronológica y sistemática de la información.

• Dejar finalizar un punto antes de retomar lo que se considera incompleto

• Recorrido histórico de la experiencia laboral (atrás hacia delante)

• Manejo de las pausas• Intervalos

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Guía de aspectos laborales

• Tiempos en cada empleo (relación con los momentos del país, circunstancias del contexto)

• Orientación laboral• Profundización vs diversificación laboral• Nivel y ubicación en la estructura (siempre en

relación de dependencia, con gente a cargo, posiciones de base, etc.)

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INTERPRETACION

• Se componen de indicios que orienta al entrevistador sobre algunas pautas de personalidad del entrevistado

• Gran masa de información de la cual solo interesa una parte.– Catalogar los indicios– Aceptar o rechazar afirmación del postulante– Lista mental de valores y carencias

80

Base de la interpretación

• Historia:– Laboral– Antecedentes de formación– Historia personal– Adaptación social actual– Autoevaluación

• Cómo llego a ser el que es? Nos da un patrón de funcionamiento posible de proyectar.

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Que interpretar

• Diferenciar lo descriptivo de los indicios de la conducta.

• Ver reacciones y actitudes.• Ver: madurez emocional, disposición para el

trabajo duro.• Confianza en si mismo, tacto, etc.

82

• Pertinencia de la experiencia y formación con relación al puesto a cubrir

• Si podrá desempeñarlo con un mínimo de orientación o requiere mayores recursos para llevarlo a cabo.

• Causas determinantes de motivaciones, gustos, decisiones.

83

Cómo interpretar

Contraste de antecedentes con lo nuevo• Ej: función de producción vs diseño• Mas sueldo en el trabajo actual que en el que

se postula• Distintas condiciones laborales (secretaria,

despacho privado, etc.)• Grado de supervisión existente.

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Observación directa• Apariencia, arreglo, animo, etc.• Información parcial sobre: agresividad,

sensibilidad, tacto, relaciones interpersonales, etc.

85

• Interpretación por inferencia• Disposición al trabajo duro, madurez

emocional, inteligencia: se evalúan por inferencia y no por observación directa

• Escuchar no juzgar con los primeros datos

86

Proceso de Reclutamiento y Selección

• Tercer paso:Entrevista/s de selección

Comparación de las competencias del postulante con las especificaciones del Puesto.Pueden ser una o más, según la complejidad del puesto a cubrir.

87

Proceso de Reclutamiento y Selección

• Cuarto paso:Evaluaciones: psicotécnico,

examen técnico.Las pruebas de selección están orientadas a medir aptitudes y conocimientos específicos requeridos por el puesto.

88

Proceso de Reclutamiento y Selección

• Quinto paso:Entrevista/s en el área requiriente

El responsable del requerimiento entrevista la terna de finalistas que aprobaron las etapas previas del proceso.

Entrevista final y solicitud de incorporación

89

Proceso de Reclutamiento y Selección

• Sexto paso:Proceso de incorporación

Investigación de antecedentes,solicitud de documentación,

Examen médicoAdmisión

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DESARROLLO DE RRHH

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Herramientas de Gestión de este Subsistema: 1. SELECCIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION/1

PlaneamientoDotación

PlaneamientoSelección

SolicitudCobertura

Descripcióndel Perfil Reclutamiento

ConvocatoriaEntrevistaGeneral (inicial)

EvaluaciónPsicológica

EvaluaciónAntecedentes

EvaluaciónMédica

DecisiónFinal Oferta Aceptación y

Definir Fecha Incorporación Inducción

EvaluaciónTécnica