UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE NÍVEIS DE ESTOQUE

Por: Sandra Ponte Wall

Orientadora

Coord. Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2006

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE NÍVEIS DE ESTOQUE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Logística Empresarial. São os objetivos da

monografia perante o curso e não os objetivos do

aluno

Por: . Sandra Ponte Wall

3

AGRADECIMENTOS

à meus esposo, minha família e

amigos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu esposo

Eduardo, que com seu apoio me

incentivou a concluir minha pós. Também

dedico aos meus pais que se esforçaram

a vida inteira para chegar aonde cheguei.

5

RESUMO

Este trabalho abordará o tema A Logística como redução de níveis de

estoque. Quais são os principais conceitos de Logística e como reduzir os

estoques através da Logística.

No capítulo I falarei sobre a administração de material, o início, seus

conceitos, objetivos e suas principais atribuições.

No capítulo II será abordado o Conceito de Estoque, as principais

técnicas, suas classificações, suas avaliações, objetivos e funções.

No capítulo III será abordado o Conceito de Logística, o seu surgimento,

qual o trabalho na logística e o Supply Chain Management.

No capítulo IV será abordado o tema desse trabalho, A Logística como

redução de níveis de estoque, qual a importância da gestão de custos, por quê

e como reduzir os níveis de estoque e as vantagens competitivas.

6

METODOLOGIA

Os métodos utilizados foram livros, revistas e artigos relacionados ao

tema deste trabalho.

7

SUMÁRIO

CAPÍTULO I - Administração de Material............................................................9

CAPÍTULO II - Estoque.....................................................................................16

CAPÍTULO III – Logística...................................................................................28

CAPÍTULO IV – A Logística como Redução de níveis de estoque...................45

CONCLUSÃO....................................................................................................62

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................65

ÍNDICE...............................................................................................................69

FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................72

8

INTRODUÇÃO

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do

fluxo e armazenagem de matérias prima, inventário em processo, produtos

acabados e informações correlatas do ponto de origem ao ponto de consumo

em conformidade com os requisitos do cliente.

O investimento na logística é uma estratégia na qual as empresas de

transportes de carga no Brasil estão apostando.

Precisamos entender que a Logística deve ser utilizada no mercado

como ferramenta para diferenciação competitiva, e este diferencial é realmente

a busca pela redução de custos, fazendo com que o produto chegue mais

barato que o do concorrente.

Hoje a Logística é tratada como estratégia para sobrevivência das

empresas no mercado em que atuam, principalmente se são do setor de

distribuição de produtos ou materiais, ficando clara a necessidade de

determinadas empresas buscarem a excelência logística em suas operações.

A maioria das empresas não possuem um Gerente de Logística na

empresa, onde muitas vezes esta função está agregada ao Gerente de

Transportes ou de Suprimentos, sendo que transporte e suprimentos são

apenas uma das áreas que cercam a Logística.

Podemos verificar que o mercado está cada vez mais dinâmico, e que o

empresário deve ficar atendo às mudanças, quebrando paradigmas,

redesenhando seus processos, desenvolvendo projetos de reestruturação

física, treinando suas equipes, informatizando-se, e, por último desenvolvendo

a sua logística.

9

1- ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL

1.1 - Conceito

O termo administração de materiais (AM) tem várias definições. Citarei

algumas:

Segundo Filho (1982), administração de material é o conjunto de atividades

exercidas por titulares e auxiliares de Órgãos que se articulam para o

suprimento de materiais destinados à produção, comércio, abastecimento,

serviços ou execução de obras.

De acordo com Chiavenato (1991), diz que administração de materiais

consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e

no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da

empresa. É o conceito mais amplo de todos. A administração de material

envolve a totalidade dos fluxos materiais da empresa, desde a programação de

materiais, compras, recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação

de materiais, transporte interno e armazenamento no depósito de produtos

acabados. O órgão de administração de material não costuma se subordinar à

produção.

1.2 - Estruturas Organizazionais da Administração de Material

Segundo Chiavenato (1991), a estrutura organizacional representa a

maneira como os órgãos e os cargos estão dispostos e arranjados para o

funcionamento em direção aos objetivos propostos pela empresa. Essa

estrutura define quais os órgãos (divisões, departamentos ou seções) e quais

os cargos (diretores, gerentes ou chefes) que serão necessários para a

empresa funcionar. Essa estrutura tem características diferentes quando se

trata de empresas primárias, secundárias e terciárias.

10 1.3 - Objetivos da Administração de Material

O objetivo da administração de material é prover o material certo no

lugar certo, no instante correto e em condições utilizável a um custo mínimo.

1.4 - Identificação de Material

Segundo Filho (1982), a identificação de material visa:

- adotar uma descrição padronizada para cada material (constituída de nome

padronizado, características físicas e identificação auxiliar);

- complementar a descrição padronizada com dados de identificação auxiliar.

1.5 - O Patamar do Sucesso

Filho (1982) diz que qualquer Empresa (pública, privada, de economia

mista), com feição industrial e/ou comercial, não atingirá o patamar do sucesso,

a plena expansão, se não possuir uma estrutura adequada aos seus fins, se

não souber reestruturar ou efetuar as reformas que o tempo impõe.

No caso da Administração de Material, é preciso que ela esteja em

condições de contribuir com eficiência para a realização de programas de

trabalho, cuja execução exige, muitas vezes, rápida adaptação aos processos

de evolução tecnológica.

Segundo filho (1982), é necessário que as normas, procedimentos,

rotinas e formulários sejam consolidados em publicações de natureza

dinâmica, a fim que a Administração não perca de vista a flexibilidade

indispensável ao cumprimento de programas voltados para objetivos

primordiais da Empresa.

1.6 - Atividades de Suprimento

Filho (1982), as principais atividades de suprimentos, também chamadas

de atividades fundamentais da Administração de Material são:

11 - previsão e controle de estoque;

- compra de material; e

- armazenamento.

Além das atividades principais, existem as atividades complementares,

inter-relacionadas às principais, para composição dos elos da imensa cadeia

dos suprimentos. Que são elas:

- classificação, codificação e catalogação de materiais e de fornecedores;

- recebimento e inspeção de material;

- fornecimentos, transferências e devoluções de materiais;

- embalagem, acondicionamento e expedição de materiais;

- triagem e alienação de materiais;

- preservação de materiais estocados;

- execução de inventários;

- inspeção de suprimento;

- distribuição e transporte (incluídas pela Logística Empresarial).

1.7 - Estrutura dos Órgãos de Suprimento

A estrutura dos órgãos de suprimento deve variar em razão do seu fim,

ramo de atividades e características próprias.

Às vezes a Administração de Material poderá necessitar de serviços

auxiliares e de transporte, para a consecução dos seus objetivos.

12

Estrutura Básica

- Previsão e Controle de Estoques

- Compras

- Almoxarifado

Quando o volume de trabalho for grande e exigir o desmembramento

dos órgãos básicos, facilitando a execução dos serviços com maior rapidez e

melhor desempenho, a estrutura a seguir é a mais indicada:

Previsão e Controle de Estoques

- Previsão de Suprimentos:

- Controle de Estoques;

- Codificação de Material.

Compras

- Execução de Compras;

- Acompanhamento das Compras.

Almoxarifado

- Recebimento;

- Armazenamento;

- Expedição;

- Triagem.

13 1.8 - Atribuições dos Órgãos de Suprimento

Segundo Filho (1982), as atribuições dos Órgãos de suprimento

compreendem : a programação, controle e acompanhamento das atividades da

Administração de Material.

1.8.1 - Atribuições

1.8.1.1 - Órgão de Previsão e Controle de Estoques:

- antecipar-se às necessidades da Empresa, mediante um controle de estoques

que permita manter sem interrupção, o fluxo dos materiais;

- analisar e acompanhar as flutuações do consumo, para fixar e manter

corretos níveis de estoque;

- recorrer, quando necessário, ao assessoramento dos Órgãos interessados,

antes de efetuar ressuprimentos;

- determinar os materiais que devam ser objeto de estoque, ouvindo

previamente os usuários, para redução de variedade;

- certificar-se junto ao Órgão apropriado, de que as compras foram previstas no

programa-orçamento;

- proceder ao levantamento do material estocado sem movimentação,

analisando-o com os Órgãos interessados, para adequada destinação.

1.8.1.2 - Órgão de Compras:

- executar atividades de aquisição de materiais, mantendo contatos com

fornecedores, no que concerne a negociações, descontos, condições de

pagamento, custos, qualidade e prazos de entrega;

- manter cadastro atualizado de fornecedores, para efeito de qualificação como

fontes supridoras de materiais;

- informar à Comissão de Licitação, através do Cadastro, quando for o caso, as

condições técnicas e/ou comerciais das firmas inscritas;

14 - expedir correspondências aos fornecedores, no que tange À regularização

cadastral ou solução de divergências oriundas de compras efetuadas;

- representar moralmente a Empresa, em todo e qualquer processo de compra

de material;

- efetuar o acompanhamento das compras e manter fichários e controles de

artigos e preços.

1.8.1.3 - Órgão de Almoxarifado:

1.8.1.3.1 - Recebimento

- receber e conferir – em tempo hábil – os materiais entregues;

- proceder à identificação e exame do material, observando:

- qualidade, quantidade, unidade de medida, estado físico de conservação e

tipo de embalagem;

- necessidade de realização de testes, quando os itens possuírem

propriedades físico-químicas e/ou eletromecânicas;

- prévia inspeção dos materiais por Firmas ou pessoas credenciadas pela

Empresa, quando objeto de contrato.

1.8.1.3.2 - Armazenamento:

- estocar e arrumar os materiais, em consonância com as normas de

segurança e preservação;

- localizar os materiais, utilizando fichas apropriadas;

- estabelecer prioridades no atendimento dos materiais, quando for intensa a

movimentação.

15

1.8.1.3.3 - Expedição:

- embalar e acondicionar – quando necessário – o material aos destinatários;

- marcar os volumes e arrumar a carga, para embarque e remessa;

- emitir documento de embarque, para transporte de carga.

1.8.1.3.4 - Triagem:

- examinar as condições dos materiais recolhidos ao armazém de triagem, para

definição, através de parecer, do estado do item (usável, reparável, inservível,

recuperável, obsoleto, irrecuperável);

- recolher ao estoque do Almoxarifado os materiais usados em condições de

reutilização (usáveis), os itens reparados e recuperados;

- providenciar para que a sucata e os inservíveis sejam alienados, após regular

processo de loteamento e avaliação.

16 2- ESTOQUE

2.1 – Conceito de estoque

Hoje em dia, todos dizem que devemos reduzir os estoques, controla-

los. Mas como podemos reduzi-los ou controla-los se não sabemos realmente

o seu significado. Existem várias definições para o conceito de estoque. Citarei

algumas:

Segundo Chiavenato (1991), estoque é a composição de materiais –

MPs, materiais em processamento, materiais semi-acabados, PAs – que não é

utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em

função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento

de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus

produtos/serviços.

Segundo o site www.cra-ce.org.br/artigos, o estoque é o ativo da

empresa que se encontra na eminência de ser transformado em lucro.

Qualquer quantidade, em qualquer lugar das mais diversas empresas,

disponível para trazer rentabilidade para a organização é estoque.

Para SLACK (1996:381), o estoque deve ser entendido como uma

acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de

transformação. A transformação poderá ocorrer em uma empresa de

manufatura, com estoques de materiais, ou num escritório contábil, com

estoque de informações, por exemplo.

Os estoques são criados, para a independência das etapas produtivas,

permitindo que qualquer problema em uma das etapas não seja transferido

para as demais. Outra função é a de permitir uma produção constante,

garantindo a estocagem do produto principalmente em períodos sazonais.

Os estoques representam um enorme investimento financeiro, deste

modo, constituem um ativo circulante muito necessário para que a empresa

possa produzir e vender com menor risco possível. A administração dos

estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um bom

relacionamento com o financeiro, pois esse visa o lucro, enquanto os estoques

17 estão voltados para a facilitação do fluxo físico de materiais e o abastecimento

à produção.

2.2 - Classificação de Estoques

* Estoques de Matérias-Primas (MPs)

Mercadorias para comércio ou produtos acabados (matéria-prima e

mercadorias mantidas para venda);

* Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias

Materiais para produção (materiais comprados com a intenção de

incorporá-los ao produto final através do processo produtivo);

* Estoques de Materiais Semi-acabados

Produtos em processo de fabricação ou elaboração (que inclui material

direto, mão-de-obra direta e custos gerais de fabricação) – devem refletir o

custo atual dos produtos em processo;

* Estoques de Materiais Acabados ou Componentes

O estoque de materiais acabado (ou componentes), refere-se a pecas

isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao

produto. São, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas,

constituirão o produto acabado.

* Estoques de Produtos Acabados (PAs)

Os estoques de PAs se referem aos produtos já prontos e acabados, cu-

18 jo processamento foi completado inteiramente. Constitue o estágio final do

processo produtivo e pois já passaram por todas as fases, como matéria-prima,

materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados e

PAs.

As principais funções do estoque são:

a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos

de: demora ou atraso no fornecimento de materiais; sazonalidade no

suprimento; riscos de dificuldade no fornecimento.

b) Proporcionar economias de escala: através da compra ou produção em lotes

econômicos; pela flexibilidade do processo produtivo; pela rapidez e eficiência

no atendimento às necessidades.

2.3 – Dimensionamento de Estoques

Segundo Chiavenato (1991), dimensionamento de estoque significa

estabelecer os níveis de estoque adequados ao abastecimento da produção

sem resvalar nos dois extremos de excessivo estoque ou de estoque

insuficiente. O estoque excessivo leva ao desperdício de dinheiro e a perdas

financeiras decorrentes dos custos mais elevados de um estoque excessivo. O

estoque insuficiente, conduz a paradas e interrupções da produção por

inexistência de materiais, o que provoca prejuízos à empresa.

O dimensionamento é fundamentado nos seguintes pressupostos:

- Quais os materiais que devem permanecer em estoque?

- Quanto de estoque será necessário para um determinado período de tempo?

- Quando os estoques devem ser reabastecidos?

19

O dimensionamento de estoque está fundamentado na previsão do

consumo dos materiais. Essa previsão é uma estimativa de quanto material

será consumido ou necessário durante um determinado período.

As principais técnicas utilizadas são:

* Método do Consumo do Último Período – é o mais simples e empírico,

baseia-se em prever o consumo do próximo período tendo por base o consumo

ou demanda do período anterior;

* Método da Média Móvel – é semelhante ao anterior, sendo que melhorado, a

previsão é calculada a partir das médias de consumo dos períodos anteriores.

Se a tendência for de um consumo crescente, a média futura será menor, se

for decrescente a média será maior.

A vantagem desse método é a sua simplicidade e facilidade de cálculo.

As desvantagens são que influenciadas por valores extremos e de que os

períodos mais antigos têm o mesmo peso que os atuais.

* Método da Média Móvel Ponderada – os valores dos períodos mais recentes

recebem um peso maior do que os valores dos períodos mais antigos.

Portanto, o dimensionamento de estoque, depende, da previsão do

consumo do material, pois ao fazer o dimensionamento, pretende-se atender a

uma parte do consumo previsto e não à sua totalidade, pois o consumo não

ocorre de uma só vez, mas ao longo do período. Por isso existe uma

rotatividade ou giro de estoque.

A Rotatividade é a relação entre o consumo anula e o estoque médio do

item. Para medir a rotatividade, utiliza-se o índice de rotatividade (IR), que é

baseado na seguinte equação:

Índice de Rotatividade (IR) = Consumo médio no período

Estoque médio

20 2.4 – Gerenciamento de Estoque

As empresas devem estabelecer e implementar políticas de estoques

com base em considerações de natureza estratégica e isto requer o

desenvolvimento de todo um processo gerencial.

O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são

obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos

estoques.

2.4.1 – Controle de estoque

É um procedimento rotineiro necessário ao cumprimento de uma política

de estoques. Abrange as quantidades disponíveis numa determinada

localização e acompanha suas variações ao longo do tempo. Essas funções

podem ser desempenhadas manualmente ou por computador. As principais

diferenças são a velocidade, a precisão e o custo.

Para implementar as políticas desejadas de gerenciamento de estoques,

torna-se necessário desenvolver procedimentos de controle, que definam a

freqüência segundo a qual os níveis de estoques são examinados e

comparados com parâmetros de ressuprimento, ou seja, quando e quanto

pedir.

Os procedimentos podem ser periódicos ou permanentes:

* Periódicos – é exercido sobre cada item a intervalos regulares, semanais ou

mensais. O ponto básico de ressuprimento deve ser ajustado para considerar a

extensão dos intervalos entre as revisões de controle. Como a verificação é

feita apenas com intervalos predeterminantes, pode ocorrer falta de qualquer

item antes que aconteça nova revisão. Por causa de intervalo entre duas

contagens sucessivas, os sistemas de controle periódico exigem geralmente

estoques médios maiores do que os sistemas de controle permanente.

21 * Permanentes – são executados diariamente, a fim de verificar a necessidade

de ressuprimento. É um tipo de procedimento que exige controle preciso das

quantidades de todos o produto. Sua adoção eficaz exige o uso de sistemas

informatizados.

A quantidade pedida é determinada mediante fórmulas e extensões do

lote econômico de compra tratada anteriormente.

O controle permanente compara a soma do estoque existente e do

estoque já pedido aos fornecedores de cada produto com a quantidade do

ponto de ressuprimento. A quantidade existente é aquela constante dos

pedidos passados aos fornecedores. Se a quantidade disponível mais a

quantidade já pedida é menor do que aquela estabelecida para o ponto de

ressuprimento, o controle de estoque dá início a outro pedido de

ressuprimento.

2.5 – Objetivo principal do custeio dos estoques e a seleção

dos métodos de custeio

Segundo o site www.ccsa.ufpb.br, o maior objetivo do custeio do

estoque é a determinação de custos adequados às vendas, de forma que o

lucro apropriado seja calculado.

Em adição ao fator lucro, existe um número de outros fatores que

influenciam as decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de

estoque.

A lista destes fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:

- aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda;

- a parte prática da determinação do custo;

- objetividade do método;

- utilidade do método para decisões gerenciais.

22 2.6 – Avaliação dos Estoques

Segundo o site www.ccsa.ufpb.br/ñca/aestoques, o princípio contábil de

Custo de Aquisição determina que se incluam no custo dos materiais, além do

preço, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos

os descontos e bonificações eventuais recebidas.

O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado

para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros

fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado,

ou menor será o prejuízo. Quanto menor o estoque final, menor será o lucro

reportado, ou maior será o prejuízo.

Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de

aquisição dos materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do

transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de

selecionar o método que se deve adotar para avaliar os estoques.

Os métodos mais comuns são:

Custo médio;

Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS);

Último a entrar, primeiro a sair (UEPS).

Custo Médio

Este método, também chamado de método da média ponderada ou

média móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos

efetivos. O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco

e usado amplamente.

Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS)

Com base nesse critério, dá-se saída no custo da seguinte maneira: o

23 primeiro que entra é o primeiro que sai (PEPS). À medida que ocorrem as

vendas, vamos dando baixas no estoque a partir das primeiras compras, o que

equivaleria ao raciocínio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras

unidades compradas/produzidas, ou seja, a primeira unidade a entrar no

estoque é a primeira a ser utilizada no processo de produção o ou a ser

vendida.

As vantagens do método são:

Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles

de maneira lógica e sistemática;

O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas

saídas;

O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e

ordenada, representa uma condição necessária para o perfeito controle dos

materiais, especialmente quando estes estão sujeitos a deterioração,

decomposição, mudança de qualidade, etc. Primeiro a entrar, primeiro a sair

(PEPS).

Último a entrar, primeiro a sair (UEPS)

O UEPS (último a entrar, primeiro a sair) é um método de avaliar

estoque muito discutido. O custo do estoque é determinado como se as

unidades mais recentes adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as

primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, portanto, que

o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao custo

destas unidades.

O método UEPS não alcança a realização do objetivo básico, porque

são debitados contra a receita os custos mais recentes de aquisições e não o

custo total de reposição de todos os itens utilizados.

As vantagens e desvantagens do método UEPS são:

É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática

e realista;

24

Nas indústrias sujeitas a flutuações de preços, o método tende a

minimizar os lucros das operações;

Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais

recentes são apropriados mais rapidamente às produções reduzindo o lucro;

O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura

determinar se a empresa apurou, ou não, adequadamente, deus custos

correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque

é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o UEPS foi

introduzido.

Outros Métodos

Custo de mercado na data de entrega para consumo – itens de estoque

padronizados e comercializados em Bolsas de Mercadorias, tais como algodão,

café, trigo cru, etc., são, às vezes, apropriados à produção pelo preço de

cotação na Bolsa na data de entrega para consumo. Este procedimento

substitui o custo de compra pelo custo de reposição e tem a virtude de

apropriar os itens pelo custo corrente, que é, sem dúvida, mais significativo.

Custo de mercado ou reposição – através de um sistema pelo qual os ganhos

ou perdas, na avaliação de estoques, sejam registrados separadamente dos

lucros operacionais, a administração será informada sobre os efeitos da

variação dos preços nos lucros da empresa e sobre o valor de mercado

corrente, útil na área de planejamento e na de tomada de decisão. Um

elemento-chave desse sistema é o valor de mercado (custo de reposição) dos

itens de estoque. O objetivo principal do custo de reposição é determinar o

custo de compra atual de um bem que pode estar no estoque há diversos

meses, devendo prevalecer para fins de determinação inicial do preço de

venda.

25 Custeio da Produção

O custo de produção é o custo associado às unidades produzidas; é o

custo que se pode considerar como "amarrado" às unidades produzidas, é

através dele que transferimos valores das contas de produtos em processo de

fabricação para as de produtos acabados.

Custeio de Vendas

Quando ocorre a saída dos produtos acabados, reflete o custo dos

produtos vendidos ou reflete o custo das mercadorias vendidas (CMV) quando

se tratar de operações comerciais.

2.7 – Objetivos e funções

Segundo Dias (1995), a função da administração de estoques é

maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do

planejamento da produção. Simultaneamente, a administração de estoques

deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta

continuamente, uma vez que o custo financeiro aumenta. Quanto maior o

investimento nos vários tipos de estoque, tanto maior é a capacidade e a

responsabilidade de cada departamento. Para a gerência financeira, a

minimização dos estoques é uma das metas prioritárias.

O objetivo é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso

eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de

capital investido em estoques.

A administração de estoques deverá conciliar da melhor maneira os

objetivos dos quatro departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da

empresa.

26 Segundo Neushel e Fuuler, as deficiências do controle de estoques

normalmente são mostradas por reclamações contra sintomas específicos e

não por críticas diretas a todo sistema. Alguns sintomas são:

- periódicas e grandes dilatações dos prazos de entrega para os produtos

acabados e dos tempos de reposição para matérias-prima;

- quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece constante;

elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de

produtos acabados;

- variação excessiva da quantidade a ser produzida;

- produção parada freqüentemente por falta de material;

- falta de espaço para armazenamento;

- baixa rotação dos estoques, obsoletismo em demasia.

2.8 – Políticas de estoque

Segundo Dias(1995), a administração central da empresa deverá

determinar ao Departamento de Controle de Estoques o programa de objetivos

a serem atingidos, isto é, estabelecer certos padrões que sirvam de guia aos

programadores e controladores e também de critérios para medir a

performance do Departamento. Algumas diretrizes:

- metas de empresa quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;

- definição do número de depósitos e/ou de almoxarifados e da lista de

materiais a serem estocados neles;

- até que níveis deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa

das vendas ou uma alteração de consumo;

- até que ponto será permitido a especulação com estoques, fazendo compra

antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para

obter desconto; e

- definição da rotatividade dos estoques.

27 2.9 – Princípios básicos para o controle de estoques

De acordo com Dias (1995), para organizar um setor de controle de

estoques, temos que descrever suas funções principais que são:

- determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens;

- determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

- determinar “quanto” de estoque será necessário para um período

predeterminado; quantidade de compra;

- acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque

(comprar);

- receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as

necessidades;

- controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer

informações sobre a posição do estoque;

- manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos

materiais estocados; e

- identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

“A importância dessas operações pode ser

facilmente percebida quando os bens necessários não

estão disponíveis no momento exato e correto para

atender às necessidades do mercado”. Prof. Hamilton

Pozo, Ph.D. Adm.

28 3 Logística

3.1 - Conceito

Segundo o site www.cra-ce.org.br/artigo, nos anos cinqüenta, a atividade

de suprimento de materiais ou de informações encontrava-se concentrado em

um único setor da empresa, sem ligação com os demais, causando

ineficiências dentro da organização. A partir daí, e em particular, no final do

século passado, assistiu-se ao crescimento da abordagem mais ampla da

logística.

NOVAES (2001:36) define logística como sendo o processo de planejar,

implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de

produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o

ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos

requisitos do consumidor. Nesta definição, o termo produto compreende

também os bens e serviços.

A idéia de custos é inserida no conceito por KOBAYASHI (2000:17), que

entende logística como sendo a atividade que serve para oferecer aos clientes

artigos comerciais, produtos e serviços com rapidez, baixo custo e satisfação.

Dessa forma, a logística passa a envolver outros conceitos inerentes, como a

qualidade, no propósito de satisfazer os clientes, e a movimentação de

produtos, associados ao objetivo de rapidez.

As abordagens sobre logística são, portanto, inúmeras e focam em

diferentes aspectos relevantes do conceito. Não obstante, o que realmente

interessa saber é qual a missão da logística. Segundo BALLOU (2001:21), ela

consiste em dispor da mercadoria certa ou serviço certo, no lugar certo, no

tempo certo, e nas condições desejadas, o que proporciona benefícios à

empresa. Este esforço integrado objetiva ajudar na criação de valor ao cliente

pelo menor custo total possível, como revela BOWERSOX & CLOSS (2001:23).

O que se espera com a logística é que não falte ou sobre produtos nas

prateleiras das empresas. Isso, por sua vez, requer a coordenação das

29 atividades para que se mantenha o estoque em níveis cada vez menores e

adequados de materiais, obtendo-se o menor custo possível. No mercado atual

e global, grandes quantidades de estoques em armazéns ou almoxarifados,

representam custos adicionais que podem significar a perda da capacidade

competitiva da empresa.

3.2 – Objetivo

O objetivo da Logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local

onde são necessários, no momento em que são desejados.

A Logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,

armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas áreas

envolvem o trabalho logístico, e se combinadas, tornam o gerenciamento

integrado da logística.

A Logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado

para facilitar as vendas. A criação de valor logístico envolve alto custo.

O objetivo central da Logística é atingir um nível desejado de serviço ao

cliente pelo menor custo total possível.

Esse objetivo é melhor atendido com a prática da logística integrada.

Nesta concepção, a gestão de estoques torna-se mais eficaz pela interligação

de todos os setores da empresa.

3.3 – Missão da Logística

Segundo Bowersox (2001), a Logística existe para satisfazer às

necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e

marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram

atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma

competência operacional que represente o estado-da-arte. O desafio é

equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os

objetivos do negócio.

30 3.4 – Renascimento da Logística

Segundo Bowersox (2001), antes da década de 50, as empresas

executavam, a atividade logística de maneira puramente funcional. Não existia

nenhum conceito ou uma teoria formal de logística integrada.

A falta de atenção dada à logística durante a evolução do conceito de

marketing pode ser atribuída a três importantes fatores. Primeiro, antes da

grande difusão dos computadores e de técnicas quantitativas, não havia

nenhum motivo para se acreditar que funções logísticas pudessem ser

integradas ou que essa integração de funções pudesse aprimorar o

desempenho total. Nas décadas seguintes, começaram a ocorrer mudanças

nas práticas de gerenciamento logístico. Não era possível ignorar a presença

da emergente tecnologia de informação no terreno fértil da logística. Os

primeiros aplicativos de computador e as primeiras técnicas quantitativas

concentravam-se no aperfeiçoamento do desempenho de funções logísticas

específicas, como o processamento de pedidos, previsões, controle de

estoque, transporte etc.

O segundo fator que contribuiu para as abrangentes mudanças foi o

ambiente econômico volátil. Atualmente, essa pressão por lucro tem-se

refletido numa preocupação gerencial com a contenção e a redução de custos.

Assim, a combinação entre tecnologia e pressão econômica, na década

de 50, resultou numa transformação na prática logística que continua até hoje.

Os executivos responsáveis por funções específicas, como transporte ou

compras, normalmente desconfiavam de mudanças organizacionais

consideradas essenciais para a implementação dos processos mais amplos da

logística.

O terceiro fator à ampla adoção da logística integrada foi à dificuldade de

quantificar o retorno sobre o investimento que poderia ser obtido. Esse

problemas resultaram na dificuldade da administração entender o real custo de

estoque. Vários profissionais de logística enfrentaram sérias dificuldades para

conquistar adeptos para a idéia de uma integração logística, entre executivos

31 mais antigos, cuja formação estava fundamentada em procedimentos

tradicionais de contabilidade e de administração funcional.

Esses fatores básicos juntamente com a resistência natural a mudanças,

foram à causa para que nem todos os esforços iniciais no sentido de

implementar princípios logísticos tivessem sucesso. Várias tentativas de

implementar conceitos novos fracassaram.

Durante a década de 80 e no início dos anos 90, a prática logística

passou por um renascimento que envolveu mais mudanças do que aquelas

ocorridas em todas as décadas juntas desde a revolução industrial. Os mais

importantes mecanismos propulsores dessas mudanças foram:

1ª) uma mudança significativa nas regulamentações;

2ª) a comercialização do microcomputador;

3ª) a revolução da informação;

4ª) a adoção, em grande escala, dos movimentos da qualidade; e

5ª) o desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas.

3.5 – Movimentos da Qualidade

Segundo Bowersox (2001), um dos mecanismo responsável na

transformação da logística foi à implementação do gerenciamento da qualidade

total (TQM – Total Quality Management).

O comprometimento da alta administração com os movimentos da

qualidade tornou-se uma força importante que passou a exigir um melhor

desempenho logístico.

3.6 – Trabalho da Logística

A competência logística é alcançada pela coordenação de: um projeto

de rede; informação; transporte; estoque e armazenagem, manuseio de

materiais e embalagem. O desafio está em gerenciar o trabalho relacionado a

32 essas áreas funcionais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a

capacidade necessária ao atendimento das exigências logísticas.

Todas as empresas necessitam de apoio e cooperação de várias outras

empresas para a consecução de seu processo logístico. Essa cooperação une

as empresas em termos de metas, políticas e programas comuns.

Considerando a perspectiva de toda a cadeia de suprimento, a eficiência é

aprimorada por meio da eliminação de duplicação e desperdício. No entanto, a

coordenação interorganizacional requer que tanto o planejamento como os

relacionamentos sejam feitos em conjunto.

3.7 – Logística Integrada e o Supply Chain Management

Segundo Fleury, a logística integrada, despontou no começo da década

de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada

principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências

crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência

principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda

em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando

nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível

conceitual quanto de aplicação.

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, o Supply Chain

Management – SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou

a se desenvolver apenas no início dos anos 90. mesmo a nível internacional,

são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a

nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção.

Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um

novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja,

uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais,

na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

O conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples

extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de

33 negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com

a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de

integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de

novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio

deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: marketing para estabelecer

conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto;

fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a

estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores

são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e

que são críticas para a implementação do SCM.

Segundo o site www.cra-ce.org.br/artigos, a gestão da cadeia logística,

ou Supply Chain Management, é defina, por CHING (1999:67), como sendo

qualquer esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais

que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final.

CAVANHA FILHO (2001:44) associa o Supply Chain Management a um

processo produtivo sistêmico, ao afirmar que:

“Na visão do Supply Chain Management, um

insumo/recurso deve fluir, da fase mais a montante do

processo produtivo/logístico até a fase mais a jusante, ou

seja, da obtenção dos insumos e recursos até o cliente

final do produto”.

Este fluxo, o mais contínuo possível, deve receber atributos de

qualidade, tempo, informações e atendimento, suficientes para que mantenha a

menor perda de carga possível ao longo de seu trajeto físico, de informações

ou financeiro; sem desperdício, agregando valor ao longo do processo, com o

mínimo risco de falta, excesso ou inadequação “.

Criar valor ou agregar valor ao produto/serviço para o cliente pode

envolver diversos aspectos. Cria-se valor com melhores produtos que os

concorrentes. O cliente atribui maior valor ao fornecedor fiel, que lhe propicie

prazos diferenciados, por exemplo. O produto/serviço adquiri valor agregado

34 quando a marca é conhecida e associada ao fator qualidade, dentre outras

características.

A cadeia logística é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo

de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente

final, continua CHING (idem). Com o Supply Chain Management, procura-se

administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para

benefício de todos os envolvidos. Ganha o cliente, com produtos de boa

qualidade, entregue no prazo acordado, na forma estabelecida e dentro da

quantidade desejada; ganha a empresa com a satisfação do cliente, a sua

fidelização e a rentabilidade que esta relação estabelece.

De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, o SCM é uma

abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação

entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-

offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-

offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se

responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas

atividades deveriam ser realizadas.

A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de

coordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste

tipo e sua implementação conjunta.

3.7.1 – As oportunidades oferecidas pelo SCM

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, embora seja um conceito

em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas

mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das

grandes empresas internacionais.

Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem

confirmado as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da

Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as

melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução dos

35 custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos

tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como

principais benefícios do SCM à redução de custos de estoque, transporte e

armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e

produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior

disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram

ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas

entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na

falta de estoques; aumento de 17% na receita.

3.7.2 – Implementando o conceito de SCM: barreiras e

alternativas de solução

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, considerando os enormes

benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM,

surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As

razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade

do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a

segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito.

Scm é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas,

tanto ao nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz

respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais

resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela

perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em

detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais

importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e

convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus

objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma

tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de

36 funções individuais e buscar a integração das atividades através da

estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.

Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de

implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados abaixo:

1. Relacionamento com os clientes

2. Serviço aos clientes

3. Administração da demanda

4. Atendimento de pedidos

5. Administração do Fluxo de produção

6. Compras/Suprimento

7. Desenvolvimento de novos produtos

Estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:

1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um

entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de

torna-los atrativos para aquela classe de clientes;

2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de

forma eficiente a suas consultase requisições;

3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o

objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;

4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega

combinado;

5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de

responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas

rápidas e a contínua melhoria de desempenho;

7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos.

37

Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o

sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras

em áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de

estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de cada membro da

equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de

implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho

para medir os resultados alcançados.

3.8 – Paradoxo da Logística

Segundo Fleury, desde que o homem abandonou a economia

extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, com produção

especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das

mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e

transporte. A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para

garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a

troca possa ser efetivada, é necessário transporta-lo do local de produção ao

local de consumo. Portanto, a função logística é muito antiga, e seu surgimento

se confunde com a origem da atividade econômica organizada.

O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais

modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e

o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas

exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível

o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais

complexo e demandante. A tabela 2.1 apresenta uma lista das principais

mudanças econômicas que vêm tornando a logística mais complexa e

demandante.

Tabela 1 - Principais mudanças econômicas que afetam a Logística.

Globalização Aumento das incertezas econômicas

Proliferação de produtos Menores ciclos de vida de produtos Maiores exigências de serviços

38

Globalização significa, comprar e vende em diversos locais ao redor do

mundo. As implicações desse fenômeno para a Logística são várias e

importantes. Aumentam o número de clientes e os pontos de vendas, crescem

o número de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as

distâncias a serem percorridas e a complexidade operacional, envolvendo

legislação, cultura e modais de transporte. Tudo isso se reflete em maiores

custos e aumento da complexidade logística.

Aumento das incertezas econômicas, a crescente troca de bens e

serviços entre as nações aumentou substancialmente a interdependência e a

volatilidade econômica. Mudanças ou crises nacionais têm reflexos regionais

imediato, e tendem a espalhar-se numa escala mundial. Mudanças de câmbio,

recessão, novas regulamentações sobre comércio exterior, aumento do preço

do petróleo são fatores de incerteza no dia-a-dia da economia globalizada.

Para a Logística, que precisa atuar em antecipação à demanda, produzindo e

colocando o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preço

justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes dificuldades para a

previsão de vendas e o planejamento de atividades.

A proliferação de produtos é um fenômeno que vem generalizando-se, e

representa uma resposta das empresas aos efeitos da globalização e da

desregulamentação econômica que marcou o mundo nas duas últimas

décadas. Para onde quer que se olhe ela está presente. Do tênis às antigas

commodities, passando pelos automóveis, produtos eletrônicos, vestuários,

alimentos, higiene e limpeza, a proliferação de produtos é inquestionável.

Apenas como um exemplo, nos dias de hoje é possível encontrar cerca de 200

diferentes alternativas de dentifrícios (considerando marca, tamanho,

embalagem e sabor) numa única loja de supermercado de grande porte nos

EUA. O impacto sobre a Logística não poderia ser maior. Aumento no número

de insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle

da produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e

controlar os estoques, maior dificuldade na previsão de vendas. Tudo isso se

refletindo em maiores custos e mais complexidade logística.

39

Ciclos de vida mais curtos são conseqüência direta da política de

lançamentos contínuos e cada vez mais rápidos de novos produtos. Novos

produtos tendem a tornar obsoletos produtos antigos, diminuindo portanto seu

ciclo de vida.

Mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando

clientes e consumidores cada vez mais exigentes. Isso se reflete em demanda

por níveis crescentes de serviços logísticos. A forte pressão por redução de

estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqüentes e

em menores quantidades, com exigência de prazos de entrega cada vez

menores, livres de atrasos ou erros. Por outro lado, o consumidor final, com

seu estilo de vida crescentemente marcado pelas pressões do trabalho,

valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir que

produtos e serviços comprar. A demora ou inconsistência na data de entrega,

ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente implica

vendas não realizadas, e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da

Internet e das aplicações de e-commerce tem contribuído significativamente

para aprofundar esse comportamento.

Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas vem

transformando a visão empresarial sobre Logística, que passou a ser vista não

mais como uma simples atividade operacional, um centro de custos, mas sim

como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de

vantagem competitiva.

A exploração da Logística como arma estratégica é o resultado da

combinação de sua crescente complexidade, com a utilização intensiva de

novas tecnologias. Na base dessas novas tecnologias está a revolução da

Tecnologia de Informações – TI - , que vem marcando o cenário mundial nas

últimas décadas. A tabela 2 apresenta algumas das principais aplicações de TI

para a operação e gestão logísticas. Essas aplicações podem ser classificadas

em dois grandes grupos, hardware e software.

40

Tabela 2 - Aplicações de TI para a Logística.

Aplicações hardware Aplicações software

Microcomputadores Roteirizadores

Palmtops WMS2

Códigos de Barra GIS3

Coletores de dados DRP4

Rádio freqüência MRP5

Transelevadores Simuladores

Sistemas GPS1 Otimização de redes

Computadores de bordo Previsão de vendas

Picking automático EDI6

GIS – Geographical Information System (Sistemas de Informação Geográficos)

WMS – Warehouse Managemente System (Sistemas de Gerenciamento de

Armazén)

GIS – Geographical Information System (Sistemas de Informação Geográficos)

DRP – Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de

Distribuição)

MRP – Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de

Manufatura)

EDI – Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados)

Combinadas, essas aplicações de tecnologia permitem otimizar o projeto

do sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos

componentes, ou seja, estoques, armazenagem, transporte, processamento de

pedidos, compras e manufatura. À medida que as novas tendências

econômicas tornam a Logística mais complexa e potencialmente mais cara,

cresce a importância da utilização das tecnologias de informação, instrumento

fundamental para gerenciar a crescente complexidade de forma eficiente e

eficaz.

Mas a Logística não é apenas mais uma ferramenta gerencial moderna.

Ela é também uma importante atividade econômica, contribuindo de forma

41 significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o

Produto Interno Bruto das nações.

3.9 – Benchmarking

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, benchmarking constitui

um processo sistemático de comparações entre processos semelhantes e, a

partir delas, a promoção de melhorias que permitam que uma determinada

atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em

empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking

auxilia empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método

formalizado de gerenciamento de mudança.

O benchmarking deve envolver a análise de componentes individuais da

cadeia, bem como a análise do desempenho da cadeia como um todo.

Segundo Nunes (2001), o benchmarking de empresas se apóia em duas

premissas básicas. Em primeiro lugar, admite-se que as firmas devam buscar

aperfeiçoamentos contínuos em todas as facetas de suas operações,s e

quiserem sobreviver. Isso significa que a empresa deve corrigir ou aperfeiçoar

os processos ou as atividades que estejam apresentando problemas, antes que

se deteriorem completamente. Deve-se evitar, assim, a busca de uma solução

tardia, em que se busca corrigir o sistema depois que acabou se degradando

de forma irremediável.

A segunda premissa é que as melhores práticas devem ser buscadas

externamente à empresa, sempre que possível. Tradicionalmente, as empresas

avaliavam seu desempenho fazendo comparações internas. Assim, os

administradores comparavam a produtividade das unidades regionais entre si,

atribuindo prêmios às mais produtivas, de forma a estimular as demais a

aumentarem a produção.

Uma das etapas críticas do benchmarking é identificar as empresas

eficientes que devem servir de parceiras para referenciação nesse processo. A

Análise Envoltória de Dados pode servir de excelente apoio nesse processo.

42 Por ser um método matemático, que incorpora apenas parte das variáveis

necessárias a esse tipo de investigação, ela não deve ser vista como uma

sistemática auto-suficiente. Ao contrário, deve estar associada aos

procedimentos usuais de benchmarking, complementando-os.

Um dos objetivos do benchmarking é determinar as ações necessárias

para tornar uma empresa não-eficiente, em eficiente. A utilização do DEA como

ferramenta de análise pode ajudar enormemente nesse processo, muito

embora o benchmarking não se limite à aplicação desse método. Não devemos

nos esquecer que o computador e os modelos matemáticos são de grande

valia para esse tipo de estudo, mas não dispensam outras formas de análise

complementares, tanto qualitativas, como quantitativas, pois levam em conta

apenas uma parte das informações necessárias para se fazer um

benchmarking eficaz.

Os benefícios, não vêm facilmente. É preciso investimento em tempo e

recursos de diversas aéreas, pois muitos processos permeiam diversas

funções.

3.9.1 – O processo de benchmarking

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, o processo de

benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise da sua eficiência

global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os

componentes logísticos, como também pela análise dos componentes

individuais do supply chain, como transporte, estoque, armazenagem e infra-

estrutura de gerenciamento e sistemas de informação.

A realização e a implementação de um processo de benchmarking

segue os seguintes passos:

1º Passo – Definir objetivos – selecionar processos – mapear e medir os

processos atuais – identificar indicadores a serem utilizados na comparação

entre processos – pesquisar fontes potenciais de benchmarking

43 2º Passo - Selecionar coordenadores dos times – selecionar time para

manuseio das informações – selecionar time para realização das visitas –

treinamento dos times.

3º Passo – Coletar dados dos parceiros – Comparação dos Processos –

Analisar os gaps de desempenho – Identificar soluções que geraram benefícios

– Preparar plano de implementação (listar processos, estabelecer

cronogramas, etc.)

4º Passo – Definir Objetivos – Fazer orçamento – Implementar a mudança do

processo – Monitorar o processo e comunicar resultados.

3.9.2 – Tipos de Benchmarking

No planejamento do Benchmarking, a primeira decisão a se tomar é qual

o tipo de benchmarking será utilizado.

Interno - comparação de práticas e indicadores de desempenho de unidades

similares dentro da mesma organização. Deve ser utilizado quando a empresa

estiver em uma fase inicial de benchmarking e possuir unidades de negócio

similares em outras localidades.

Desvantagens: Dificuldade de comunicação interna; pesquisas mostram que

os resultados deste tipo de benchmarking não são muito significativos.

Entre Competidores – comparação das práticas e indicadores internos com o

de competidores dentro de um mesmo setor. Pode ser feito com ou sem o

conhecimento do competidor. No entanto, é mais utilizado quando existe

facilidade de acesso ao competidor.

Desvantagens: Dificuldade na obtenção de dados confiáveis, atualizados e

comparáveis; pesquisas mostram que os resultados deste tipo de

benchmarking não são muito significativos.

44 Funcional – Identificação do ranking da empresa em relação a determinado

indicador de desempenho. Comparação pode ser feita dentro de um mesmo

setor ou fora dele. Deve ser utilizado quando seu objetivo for à comparação de

custo ou outro indicador de desempenho entre organizações semelhantes.

Desvantagens: Nem sempre é conclusivo e não apresenta “como” melhorar;

pode gerar complacência quando os resultados mostram a empresa como nº 1

no ranking.

Processo – Aprender com outras empresas que possuem processos similares,

mas não são competidores. Deve ser utilizado quando a empresa buscar idéias

inovadoras. Quando já foram utilizados outros meios na tentativa de melhorar

os processos e está sendo buscada uma mudança radical.

Desvantagem: Necessita um certo nível de abstração e criatividade.

Colaborativo – Formação de um grupo fechado de empresas (competidores

ou de outras indústrias) com o objetivo de compartilhar informações. Deve ser

utilizado quando os membros do grupo possuírem níveis de eficiência altos.

Desvantagens: Deve ser pensada uma forma de se proteger informações

sensíveis. Só estarão disponíveis informações do próprio grupo, não

necessariamente das melhores práticas.

Não existe informação disponível sobre o tipo benchmarking mais

utilizado, no entanto, pesquisas mostram que empresas que utilizaram

benchmarking interno ou com competidores da mesma indústria não obtiveram

resultados tão positivos quanto aquelas que selecionaram empresas de outros

setores e líderes em determinados processos. A abordagem do benchmarking

colaborativo, no entanto, tem aumentado sua popularidade devido à maior

facilidade de coleta de informações.

45 4 LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE NÍVEIS DE ESTOQUE

A logística no Brasil está passando por um período de extraordinárias

mudanças. Pode-se mesmo afirmar que estamos no limiar de uma revolução,

tanto em termos das práticas empresariais quanto da eficiência, qualidade e

disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos

fundamentais para a existência de ima logística moderna. Para as empresas

que aqui operam, é um período de riscos e oportunidades. Riscos devido às

enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades devido

aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de

produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.

Até quatro anos atrás a logística era o elo perdido da modernização

empresarial no Brasil. A explosão do comércio internacional, a estabilização

econômica produzida pelo Real e as privatizações da infra-estrutura são os

fatores que estão impulsionando este processo de mudanças.

O rápido crescimento do comércio internacional, e principalmente das

importações, gerou uma enorme demanda por logística internacional, uma área

para a qual o país nunca havia se preparado adequadamente tanto em termos

burocráticos quanto de infra-estrutura e práticas empresariais. Por outro lado, o

fim do processo inflacionário induziu a uma das mais importantes mudanças na

prática da logística empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperação

entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, dentre do conceito de

Supply Chain Management. Antes da estabilização econômica, as contínuas

mudanças de preço causadas pela inflação criavam enormes incentivos para

prática especulativas no processo de compras, e tornavam impossível qualquer

tentativa de integração na cadeia de suprimentos. O processo especulativo

gerava, também, enormes ineficiências na utilização de ativos, pela

necessidade de dimensionar os recursos para o pico da demanda mensal,

gerada pelo processo de concentração das compras no final do mês.

46 4.1 – Os Elementos da Cadeia de Suprimento

Segundo Nunes (2001), a cadeia de suprimento se estende desde o

fornecedor da matéria-prima destinada à fabricação de um determinado

produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de

distribuição, atacadistas (quando há) e varejistas.

4.2 – A importância da Gestão de Custos

Segundo Nunes (2001), nas fases anteriores da Logística, antes do

Supply Chain Management (SCM), se dava muita ênfase à garantia da

qualidade, não só do produto, como também dos serviços associados (entrega,

atendimento pós-venda etc.). Paralelamente, e como decorrência da forte

competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução de custos em

todos os níveis e de forma sistemática. Na moderna concepção do SCM, a

satisfação desses dois objetivos é considerada um fato consumado, ou seja,

admite-se que essa condição já foi plenamente atingida dentro da empresa.

Isso porque tal padrão é o mínimo que se considera adequado para atuar

competitivamente no mercado globalizado. Dessa forma, as empresas que

ainda não conseguiram implantar um controle de qualidade adequado, ou que

vêm apresentando níveis de custo acima da prática de seu setor, dificilmente

conseguirão atuar de forma integrada e com sucesso na cadeia de suprimento

otimizada.

A contabilidade gerencial considera todos os custos e ativos internos à

firma: matéria-prima, mão-de-obra, os processos de produção, as instalações,

o marketing, vendas e tudo o mais que diz respeito às atividades fins e de

apoio da empresa. Despesas que ocorrem externamente à firma não são

normalmente consideradas, primeiro porque são de difícil quantificação e

segundo, porque cada empresa busca as vantagens imediatas para si mesma.

Na análise de custo utiliza-se o conceito de valor agregado. Por exemplo,

47 suponhamos um eletrodoméstico cujos custos sejam resumidamente os

seguintes:

Materiais (adquiridos de fornecedores): R$ 112,80/unidade

Mão-de-obra direta: 55,20

Custo Indireto: 62,60

Custo de estoque do produto acabado: 9,40

Total: 240,00

Se a indústria vede o eletrodoméstico ao varejista por R$288,00, terá

uma margem de R$48,00. No balanço de seus custos, o fabricante gasta

R$112,80, ou cerca de 39% da receita, com insumos provenientes de seus

fornecedores (materiais), sendo os R$175,20 restantes (61%) (do preço de

venda) o valor agregado pela indústria.

Para o fabricante do produto, é muito importante conhecer a composição

do custo e sua estrutura. Porque conhecendo melhor a estrutura de custos,

poderá atuar sobre os processos mais significativos em termos de despesa,

visando reduzi-los. Com isso, aumentará sua margem ou, se enfrentar

competição acirrada, poderá reduzir o preço de seu produto de forma a ganhar

vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Por outro lado, o conhecimento

das relações de causa e efeito na formação dos custos, lhe dará condições de

prever com razoável precisão custos futuros, principalmente quando houver

alterações significativas na demanda ou nos preços dos insumos básicos.

Esse tipo de enforque, que considera o valor agregado, é ainda muito

utilizado nas empresas. Mas acaba falhando quando a empresa altera

substancialmente suas práticas operacionais externas, forçando seus

fornecedores ou seus clientes a adotarem novas formas de produção ou de

operação.

4.3 – A Cadeia de Valor

Segundo Nunes (2001), o conceito da cadeia de valor foi desenvolvido

48 por Michael Porter. Quando um consumidor compra um determinado produto

numa loja, a um determinado preço, o pagamento que faz cobre uma série de

elementos de natureza diversa, que participaram do processo de fabricação, do

transporte da mercadoria, e dos serviços complementares. De um lado, se

somarmos as despesas elementares correspondentes a todos esses fatores,

chegaremos a uma determinada importância X, que representa o custo final do

produto em questão.

Num ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores

estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhes

fornece (porter, 1989).

O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total,

resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em função do

mercado e do número de unidades que ela pode vender. A empresa será

rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for

menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele.

O valor de um determinado produto é composto pela margem e pelas

atividades de valor. As atividades de valor são formadas pelos processos

físico-operacionais tecnologicamente distintos que uma empresa lança mão

para criar um produto com um certo valor de mercado. Se subtrairmos do valor

do produto a soma dos custos referentes às atividades de valor teremos a

margem. A margem é normalmente dividida (não em partes iguais) entre

varejistas, fabricantes, fornecedores, transportadoras, intermediários e todos

mais que participam da cadeia de suprimento.

Porter classifica as atividades de valor em duas categorias: atividades

primárias (logística de suprimento ou inbound, operações, logística de

distribuição ou outbound, marketing e vendas, assistência técnica) e atividades

de apoio (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos,

desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços). A infra-

estrutura da empresa compreende as atividades de administração, como

gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, assistência jurídica e

gerência de qualidade.

49 A cadeia de suprimento é formada por uma seqüência de cadeias de

valor, cada uma correspondendo a uma das empresas que formam o sistema.

Embora as atividades de valor sejam os elementos-chave da vantagem

competitiva, a cadeia de valor não é um conjunto de atividades independentes,

e sim um sistema de atividades interdependentes. As interligações entre as

atividades de valor são formadas por elos, que refletem as relações dentro da

empresa ou fora dela (Porter, 1989).

4.4 – Por quê e como reduzir os níveis de estoque

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, cada vez mais as

empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final

com o menor nível de estoque possível. São diversos os fatores que vem

determinando este tipo de política, conforme descrição a seguir:

a diversidade crescente no número de produtos, tornando mais complexa e

trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e

dos estoques de segurança. Vale exemplificar o caso das cervejarias

brasileiras que, em 1985 ofereciam um único sabor (pilsen) numa única

embalagem (a garrafa de 600ml) e atualmente oferecem diversos sabores

(bock, draft, light etc) em outros tipos de embalagem (lata, long neck etc).

o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de

juros brasileiras, tem tornado a posse e manutenção de estoques cada vez

mais onerosos.

O foco gerencial na redução do Capital Circulante Líquido, uma das

medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus

indicadores de Valor Adicionado pelo Mercado.

Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques

na cadeia de suprimentos no sentido de aumentar a eficiência com a qual as

empresas operam os processos de movimentação de materiais (transporte,

armazenagem e processamento de pedidos). Aumentar a eficiência destes

processos, significa deslocar para baixo a curva de custos unitários de

50 movimentação de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de

ressuprimento menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto

desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos logísticos

totais.

Três fatores têm contribuído para a redução dos custos unitários de

movimentação de materiais, sejam nas atividades de transporte, de

armazenagem ou de processamento de pedidos:

- formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos;

- surgimento de operadores logísticos;

- adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca de dados

entre empresas.

4.5 – Custos Logísticos

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, um dos principais

desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação entre custo e

nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes

estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão

dispostos a pagar mais por isso.

A má qualidade da informação de custos pode trazer uma série de

distorções no processo de tomada de decisão. Usualmente, são utilizadas

informações da contabilidade da empresa para fins gerenciais. No entanto, o

fato destas estarem direcionadas a um objetivo, sobretudo fiscais e com foco

na produção, pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas análises

gerenciais. Entre as principais críticas à utilização da informação contábil para

fins gerencias, podemos citar:

- os critérios de rateio de custos utilizados;

- a não consideração do custo de oportunidade;

- os critérios legais de depreciação.

51

Outra evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com

os custos logísticos é os planos de conta.

4.6 – O Gerenciamento de Custos Logísticos

De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, a carência de

informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das

atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com

objetivos específicos. Estes objetivos podem ser traçados a partir de duas

perguntas básicas:

Qual o tipo de análise desejada: de curto prazo ou de longo prazo? (a

diferença básica neste caso se refere à possibilidade ou não de alteração da

capacidade, só possível no longo prazo).

O que se pretende custear: produtos, canais de distribuição, regiões de

atendimento, clientes?

Embora a definição de objetivos seja necessária, um mesmo sistema

pode ser desenvolvido para atender diversas finalidades.

O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado

de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um

sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades, ou até

mesmo todas atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante

perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a

necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se

pretende apoiar.

4.7 – Vantagens competitivas e Estratégicas no Uso de

Operadores Logísticos

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, a utilização de operado-

52 res logísticos é uma das mais importantes tendências da logística empresarial

moderna, tanto a nível global quanto a nível local.

Operador Logístico é “um fornecedor de serviços logísticos integrados,

capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logísticas de seus

clientes, de forma personalizada”.

A tabela a seguir mostra as diferenças entre as principais características:

Tabela 3 - Prestador de Serviços Tradicionais·Operador Logístico Integrados

Oferece serviços genéricos –

Commodities

Oferece serviços sob medida –

Personalizados

Tende a se concentrar numa única

atividade logística; transporte, ou

estoque, ou armazenagem.

Oferece múltiplas atividades de

forma integrada; transporte, estoque,

armazenagem.

O objetivo da empresa contratante

do serviço é a minimização do custo

específico da atividade contratada.

Objetivo da contratante é reduzir os

custos totais da logística, melhorar

os serviços, e aumentar a

flexibilidade.

Contratos de serviços tendem a ser

de curto a médio prazos (6 meses a

1 ano).

Contratos de serviços tendem a ser

de longo prazo (5 a 10 anos).

Know-How tende a ser limitado e

especializado (transporte,

armazenagem, etc).

Possui ampla capacitação de análise

e planejamento logístico, assim como

de operação.

Negociações para os contratos

tendem a ser rápidas (semanas) e

num nível operacional.

Negociações para contrato tendem a

ser longas (meses) e num alto nível

gerencial.

4.8 – Tipos de Operadores Logísticos e suas origens

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, existem dois tipos básicos

de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores

53 baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos se

caracterizam por possuírem investimentos próprios em transporte,

armazenagem, etc. Os operadores baseados em gestão e informação não

possuem em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite

identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na

utilização de ativos de terceiros. Os que defendem os operadores baseados em

ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos

investimentos especializados que detém. Por outro lado, os defensores dos

operadores baseados em informação afirmam que por não estarem

comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da melhor

solução possível para atender um determinado cliente.

No que diz respeito à origem, são duas as principais fontes para o

surgimento de operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de

atividades. No primeiro caso as fontes são as empresas especializadas em

transporte, ou armazenagem ou informação, que através de parcerias ou

aquisições ampliam sua atuação para oferecer um serviço ampliado e

integrado de logística para seus clientes. No segundo caso encontram-se

empresas industriais ou comerciais, que por terem desenvolvido uma alta

competência para o gerenciamento interno de suas operações logísticas,

decidem diversificar sua atividade através de criação de empresa prestadora

de serviços logísticos integrados para terceiros.

4.9 – Vantagens competitivas

De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, além das

vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os operadores logísticos

tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em

pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos em ativos,

foco na atividade central do negócio, e maior flexibilidade operacional.

Uma das principais tendências do atual ambiente empresarial é a busca

pela maximização do retorno sobre os investimentos. Um número crescente de

54 empresas tem implementado o conceito de EVA (economic value added),

visando perseguir este objetivo. Ao transferir sua operação logística para um

terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir investimentos em

armazenagem, frota, tecnologia de informação, e até mesmo estoque, o que se

reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimento.

A inovação e o aprendizado permanentes são, cada dia mais, um

requisito básico para que as empresas se mantenham vivas e competitivas. No

atual ambiente, a competitividade passa a ser um alvo móvel, o que exige foco

na atividade, e excelência operacional. Ao delegar a atividade logística para um

operador externo competente, os executivos da empresa contratante liberam

tempo e energia para se dedicar à difícil e estratégica missão de desenvolver e

aperfeiçoar a competência central do seu negócio.

4.10 – Problemas potenciais na utilização de operadores

logísticos

Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, o primeiro problemas é o

risco de perder o acesso a informações chave do mercado. O envolvimento no

dia a dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e

fornecedores, é um importante ingrediente para se manter sintonizado com os

problemas e oportunidades da operação, e com as mudanças no ambiente do

negócio. Ao delegar para um terceiro este tipo de contato a empresa corre o

risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças

necessárias.

O segundo problema potencial é o descompasso entre as percepções do

contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos

competitivos da empresa contratante. Nas operações do dia a dia as empresas

são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como por

exemplo, custos, flexibilidade, consistência / confiabilidade, inovatividade,

velocidade, etc. Estas escolhas deveriam ser feitas a partir de uma estratégia

55 competitiva previamente definida, e modificadas à medida que mudam as

condições de competição no mercado.

O terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de

cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de

conquista o negócio, e com base apenas em previsões sobre o volume e

complexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do

que é possível alcançar. Isto gera tensões que precisam ser monitoradas para

evitar frustrações de ambos os lados.

O quarto problema é a criação de uma dependência excessiva da

empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança.

Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logística e

deixar nas mãos de um terceiro ativo, informações e know-how, a mudança de

fornecedor, ou mesmo o retorno a uma operação interna, pode resultar em

custos excessivamente elevados para a empresa contratante.

4.11 – Custos de armazenagem na Logística Moderna

De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, a grande maioria

dos custos de armazenagem – aluguel, mão de obra, depreciação de

instalações e equipamentos de movimentação – são fixos e indiretos. Essas

duas características dificultam respectivamente o gerenciamento da operação e

a alocação de custos.

A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com

que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. Desta maneira,

pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando

menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de

armazenagem continuará ocorrendo, pois, na sua grande maioria, estão

associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal,

e aos investimentos em tecnologia.

O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua

alocação aos produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada

56 através de rateios, deixando-os sujeitos a distorções. Para minimizar as

distorções é importante que:

- os itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua função

(movimentação, acondicionamento, administração) e não por contas naturais

(depreciação, mão-de-obra);

- a alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação.

Etapas do custeio da armazenagem

Identificar os itens de custo

Calcular os itens de custo

Agrupar itens de custos relativos a cada função ou atividade

Alocar os custos a cada produto ou cliente

1 - Identificar os itens de custos – nesta etapa, seleciona-se os itens de

custos que serão considerados. É importante que as contas não sejam

agrupadas somente de acordo com a sua natureza – como depreciação,

pessoal etc. , pois neste caso se condicionada a alocação de todas as contas a

um único critério. Dessa forma, em vez utilizar uma única conta de

depreciação, deve-se considerar separadamente a depreciação de cada ativo

(empilhadeira, rack, palete etc.).

57 2 - Cálculo dos itens de custos – alguns itens, como salários, benefícios,

manutenção, aluguel e outros, são obtidos com facilidade através da

contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de oportunidade,

precisam ser calculados de fato, conforme é exposto abaixo:

Depreciação – segundo a visão gerencial, o tempo utilizado para depreciação

não deve ser o tempo contábil legal, mas sim o de operação do ativo – quanto

tempo à empresa utiliza um determinado ativo antes de substituí-lo. Assim,

para calcular o valor mensal de depreciação, deve-se dividir a diferença entre o

valor de aquisição e o residual pelo tempo (n meses) que a companhia irá

utilizar o ativo (antes de trocá-lo).

Custo de oportunidade – não existe na ótica contábil, pois não existe uma

despesa associada a esse custo, mas sim uma perda de receita ocasionada

pela imobilização de um capital. Uma empresa que tenha um armazém próprio

não tem uma conta de aluguel. No entanto, deve ter um item de custo

associado ao custo de oportunidade do imóvel, que representa o quanto à

empresa ganharia se o vendesse e investisse o capital em outros projetos, ou

caso resolvesse alugá-lo. Para cálculo do valor do custo de oportunidade,

deve-se multiplicar o valor do ativo pela taxa de oportunidade da empresa –

que normalmente varia entre 10 a 20% ao ano. Vale chamar a atenção que,

para um ativo como a empilhadeira, deve-se considerar tanto o custo de

depreciação como o de oportunidade.

3 - Agrupar os itens de custos relativos a cada função (ou atividade) – o

objetivo desta etapa é facilitar a alocação desses custos na etapa seguinte. Por

exemplo, a função de movimentação irá reunir itens de custos de diferentes

contas naturais – pessoal, manutenção, depreciação – mas que estão todos

direcionados ao mesmo objetivo, movimentar materiais, e assim podem ser

alocados por um único critério de rateio, como número de paletes expedidos.

Quando a operação for relativamente simples, o sistema de custeio pode ser

desenvolvido considerando as funções básicas da atividade de armazenagem.

58 Já no caso de uma operação mais complexa, que movimenta produtos com

características de acondicionamento ou movimentação muito distintas, pode

ser necessário subdividir as funções em atividades. A seguir, serão abordas as

funções básicas que devem ser consideradas:

A movimentação de materiais inclui a recepção e a expedição de

mercadorias. Assim, devem ser agrupados nessa função todos os itens de

custos referentes a essas atividades, como por exemplo os custos associados

a empilhadeiras, transelevadores, operadores de empilhadeira, supervisores de

movimentação etc.

O acondicionamento de produtos se refere à estocagem do produto.

Deve se ter em mente que esta função não engloba a movimentação. Esta

função se refere apenas ao fato de o produto estar parado em estoque. Nesse

caso, o produto estaria consumindo um espaço, não só de um armazém como

também de um palete, de um contender, rack. Assim, teriam que ser agrupados

os custos referentes ao espaço, como aluguel ou custo de oportunidade do

armazém, e os itens referentes a ativos que estão sendo utilizados no

acondicionamento do produto como paletes e racks.

No caso de produtos que necessitam de acondicionamento especial

como os que devem ser mantidos em ambiente refrigerado, também devem ser

considerados os custos com o equipamento de refrigeração e consumo de

energia elétrica.

Pelo fato da função de acondicionamento estar ligada diretamente ao

espaço físico, o grupo de custos dessa função é comumente chamado de custo

de ocupação de espaço.

A função de administrar o fluxo de bens na realidade irá agregar os

custos que não dizem respeito às funções anteriores por terem um caráter mais

administrativo, como por exemplo os custos referentes ao gerente, à secretária,

ao telefone, ao material de escritório etc.

4 – Alocar custos a cada produto ou cliente – uma vez agrupados segundo

as funções (ou atividades) é necessário alocar esses custos aos produtos. Os

custos dos clientes, podem ser obtidos a partir do mix de consumo de cada

59 cliente, estando sempre atento, é claro, para alguma condição especial que o

cliente possa exigir.

Alguns critérios de alocação para cada uma das três funções básicas de

armazenagem:

Movimentar material – os custos dessa função, mesmo que indiretamente, se

referem ao volume de carga expedida. É importante perceber qual é de fato o

gerador do consumo de recursos.

Acondicionar produtos – os custos dessa função, usualmente, dão margem a

distorções na alocação, uma vez que esses não são proporcionais ao volume

expedido. Uma linha de produto pode estar ocupando espaço no armazém e

não ter nenhuma unidade vendida, enquanto outra pode ocupar um espaço

relativamente pequeno e ter um alto volume de vendas.

Administrar o fluxo de bens – os custos relativos à administração do armazém

usualmente não estão relacionados ao volume de carga expedido, tampouco à

quantidade dos produtos em estoque, mas sim ao número de processamentos

realizados. Dessa forma, esse custo pode ser alocado de acordo com o

número de ordens (ou notas) de recebimento ou expedição.

É importante notar que a alocação dos custos dessa função específica

irá variar bastante em função da empresa, sendo a participação do executivo

da área primordial na definição do critério dessa alocação.

4.12 – Outsourcing de Serviços Logísticos

Segundo Nunes (2001), no final da década de 1970 e início dos anos

1980, significativas mudanças econômicas e estruturais passaram a afetar as

sociedades comercialmente desenvolvidas e industrializadas. De um lado,

observou-se um desenvolvimento acentuado da Tecnologia da Informação e de

60 Comunicação, com impactos pronunciados na gestão empresarial e no

mercado financeiro. De outro, se constata a crescente concorrência entre as

empresas, que passou a se dar em nível global. A preocupante perda de

competitividade das empresas norte-americanas nesse período, frente

principalmente às empresas asiáticas, foi objeto de estudo de uma comissão

do MIT – Instituto de Tecnologia de Massachusetts (Duguay et al., 1997).

Nesse trabalho, foram adotadas as principais deficiências das empresas

americanas, entre as quais:

- atenção voltada para a produção em massa, com separação intra e inter

firmas (visão antagônica à do moderno SCM);

- adoção de horizontes de curto prazo;

- deficiências tecnológicas no desenvolvimento de produtos e na produção;

falhas na cooperação clientes-fornecedores.

Com o declínio da produtividade e a constatação da necessidade de

mudanças, as indústrias lançaram mão de diversas abordagens para suplantar

os problemas apontados. No início dos anos 1970, foram desenvolvidos e

implantados programas diversos, como os círculos de qualidade, os sistemas

de planejamento da produção (MRP e MRP II) e os programas de qualidade de

vida no trabalho. Na década de 1980 e início dos anos 1990, surgiram às

campanhas para melhorar a produtividade, a busca de excelência, os sistemas

flexíveis de produção e o ERP, a robótica, a produção assistida por

computador, o sistema just-in-time, a reengenharia, a busca da melhoria

contínua ou kaizen, o gerenciamento da qualidade total, a produção classe

mundial, entre outros.

Segundo Corner et al. (2000), como as reconfigurações logísticas

requerem mudanças nas instalações, no retreinamento de pessoal e no

desenvolvimento de sistemas integrados de processamento de dados, mais e

61 mais empresas estão buscando firmas especializadas para ajudá-las nessas

mudanças.

Mas, o aumento da terceirização de serviços logísticos se deve também

a outros fatores. Para Sink et al. (1996), nesta era da reengenharia, de

estoques reduzidos e de competição globalizadas muitas empresas estão

concentrando seus esforços nas atividades centrais (as chamadas core

competences), que são críticas para sua sobrevivência. Essa mudança na

estratégia de negócios estimula a demanda por serviços logísticos externos,

tanto físico/operacionais, como de administração, quando esses não

constituem a competência central da empresa.

62 Conclusão

Podemos concluir que com a rápida modernização dos dias atuais, a

administração de material não poderia ficar para trás, surgindo assim à

logística, que é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir,

transportar e entregar o produto ou serviço, na hora certa e no lugar certo com

o menor custo possível.

Com a necessidade de reduzir custos, racionalizando as operações de

transporte, carga e descarga através de um sistema mais eficiente e barato,

surgiram no País, há alguns anos, o conceito de eliminar etapas, oferecer

novos serviços a fim de facilitar cada vez mais a vida do embarcador,

resultando no conceito de logística, inicialmente adotado pelas empresas mais

estruturadas, mas que certamente acabam se refletindo no dia a dia do

carreteiro autônomo. Os serviços de logística, desde que começaram a ser

implantados no Brasil, têm atuado principalmente nas áreas de movimentação

de carga, armazenagem, administração de estoques, emissão de documentos

fiscais, distribuição, armazenagem, coleta, entrega, transferência e distribuição.

Cada vez mais a logística vem causando uma verdadeira revolução nos

negócios e atividades nos mais variados portes e segmentos empresariais.

A nova inteligência da empresa é a logística com um bom sistema de

informação que permitirá coordenar e integrar processos da cadeia produtiva,

criando valores para clientes, diferenciações, etc.

A empresa deve ter um processo para cada etapa da logística

(suprimentos, atendimento ao cliente, processamento de pedidos, transporte,

distribuição etc), levando em conta os indicadores envolvidos ou os mais

fundamentais.

Em um ambiente competitivo, os fatores qualidade e preço já não fazem

tanta diferença pois existe uma certa semelhança entre os concorrentes, mas a

entrega certa a um custo baixo determina quem continuará no comércio e

quem sairá dele . Por isso as empresas começaram a voltar a aplicar

63 conceitos logísticos para transporte e distribuição, ou seja para continuarem

competindo e sobrevivendo .

Todas as irregularidades em qualquer dos processos que antecedem a

expedição são absorvidas pelo armazém, isto proporciona trabalhar com custos

elevados. Um centro de distribuição distribui estas irregularidades com melhor

aproveitamento dos equipamentos de movimentação, recursos humanos e

condições para formação de cargas - esta eficiência é um dos fatores que

viabilizam um operador logístico.

Para superar estes desafios, algumas empresas agem voltadas para

redução de custos de uma forma isolada (através da eliminação de posições

em seu quadro de colaboradores, eliminação do cafezinho, controle de ligações

telefônicas e outras tão conhecidas). Estas ações, às vezes se fazem

necessárias, no entanto, quando tomadas de forma isolada, não garantem o

resultado desejado.

Por outro lado, algumas empresas enxergam a Logística como uma

estratégia competitiva bastante eficaz. Estas Empresas planejam e coordenam

suas ações gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo

desde o fornecimento da matéria prima até a certeza de que o cliente teve suas

necessidades e expectativas atendidas. O resultado é a superação dos

desafios apresentados e conseqüentemente um melhor posicionamento no

mercado.

A logística tem alguns pontos importantes como enxergar a cadeia de

suprimentos como parte importante do seu processo. Seus Fornecedores e

clientes são como elos de uma corrente e estão interligados. Por isso, devemos

sempre avaliar se suas necessidades e expectativas estão sendo plenamente

atendidas. Outro ponto importante é o planejamento (estratégico, tático e

operacional) e a constante avaliação de desempenho, por meio de indicadores,

são ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom

sistema logístico.

64 LOGÍSTICA E DISCIPLINA CAMINHAM JUNTOS. POR ISSO, PARA UMA

BOA LOGÍSTICA O IDEAL É ESTABELECER ROTINAS E PADRONIZAR OS

PROCESSOS.

65

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69

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO.............................................................................................2

AGRADECIMENTO .............................................................................................3

DEDICATÓRIA....................................................................................................4

RESUMO.............................................................................................................5

METODOLOGIA..................................................................................................6

SUMÁRIO............................................................................................................7

INTRODUÇÃO.....................................................................................................8

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL......................................................................9

1.1 – Conceito......................................................................................................9

1.2 – Estruturas Organizacionais da Administração de Material.........................9

1.3 – Objetivos da Administração de Material...................................................10

1.4 – Identificação de Material...........................................................................10

1.5 – O Patamar do sucesso.............................................................................10

1.6 – Atividades de Suprimento.........................................................................10

1.7 – Estrutura dos Órgãos de Suprimento.......................................................11

1.8 – Atribuições dos Órgãos de Suprimento....................................................13

1.8.1 – Atribuições.....................................................................................13

1.8.1.1 – Órgão de Previsão e Controle de Estoques..................13

1.8.1.2 – Órgão de Compras........................................................13

1.8.1.3 – Órgão de Almoxarifado..................................................14

1.8.1.3.1 – Recebimento................................................14

1.8.1.3.2 – Armazenamento...........................................14

1.8.1.3.3 – Expedição....................................................15

1.8.1.3.4 – Triagem........................................................15

CAPÍTULO II

ESTOQUE.........................................................................................................16

70 2.1 – Conceito de Estoque.................................................................................16

2.2 – Classificação de Estoques........................................................................17

2.3 – Dimensionamento de Estoques................................................................18

2.4 – Gerenciamento de Estoque......................................................................20

2.4.1 – Controle de Estoque......................................................................20

2.5 – Objetivo principal do custeio dos estoques e a seleção dos métodos

de custeio...........................................................................................................21

2.6 – Avaliação dos Estoques............................................................................22

2.7 – Objetivos e Funções.................................................................................25

2.8 – Políticas de Estoque.................................................................................26

2.9 – Princípios básicos para o controle de estoques.......................................27

CAPÍTULO III

LOGÍSTICA........................................................................................................28

3.1 – Conceito....................................................................................................28

3.2 – Objetivo.....................................................................................................29

3.3 – Missão da Logística..................................................................................29

3.4 – Renascimento da Logística.......................................................................30

3.5 – Movimentos da Qualidade........................................................................31

3.6 – Trabalho da Logística...............................................................................31

3.7 – Logística Integrada e o Supply Chain Management.................................32

3.7.1 – As oportunidades oferecidas pelo SCM......................................34

3.7.2 – Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas

de solução....................................................................................35

3.8 – Paradoxo da Logística..............................................................................37

3.9 – Benchmarking...........................................................................................41

3.9.1 – O processo de benchmarking.....................................................42

3.9.2 – Tipos de benchmarking...............................................................43

CAPÍTULO IV

LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE ESTOQUE................................................45

4.1 – Os elementos da Cadeia de Suprimento..................................................46

71 4.2 – A importância da Gestão de Custos.........................................................46

4.3 – A Cadeia de Valor.....................................................................................47

4.4 – Por quê e como reduzir os níveis de estoque...........................................49

4.5 – Custos Logísticos......................................................................................50

4.6 – O Gerenciamento de Custos Logísticos...................................................51

4.7 – Vantagens competitivas e estratégicas no uso de operadores

logísticos.................................................................................................51

4.8 – Tipos de Operadores Logísticos e suas origens.......................................52

4.9 – Vantagens competitivas............................................................................53

4.10 – Problemas potenciais na utilização de operadores logísticos................54

4.11 – Custos de armazenagem na logística moderna.....................................55

4.12 – Outsourcing de Serviços Logísticos........................................................59

CONCLUSÃO....................................................................................................62

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................65

ÍNDICE...............................................................................................................69

FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................72

72

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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Avaliado por: Conceito: