UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE...
222
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE TURISMO, PRESERVACIÓN AMBIENTAL, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA. ESCUELA DE HOTELERÍA TEMA: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL PARA EL RESTAURANT-CAFETERÍA”TAMPU”SITIO DE ENCUENTO UBICADO EN EL BARRIO LA RONDA EN EL CENTRO HISTÓRICO DE LA CIUDAD DE QUITO. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN GESTIÓN HOTELERA AUTORA: MARÍA FERNANDA VARGAS SOSA DIRECTOR DE TESIS: MSC. JONATHAN CRUZ QUITO-JUNIO 2010
Transcript of UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE...
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO, PRESERVACIÓN AMBIENTAL, HOTELERÍA Y
GASTRONOMÍA.
ESCUELA DE HOTELERÍA
TEMA: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL PARA EL
RESTAURANT-CAFETERÍA”TAMPU”SITIO DE ENCUENTO UBICADO EN
EL BARRIO LA RONDA EN EL CENTRO HISTÓRICO DE LA CIUDAD DE
QUITO.
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN
GESTIÓN HOTELERA
AUTORA: MARÍA FERNANDA VARGAS SOSA
DIRECTOR DE TESIS:
MSC. JONATHAN CRUZ
QUITO-JUNIO 2010
Yo María Fernanda Vargas Sosa, me responsabilizo del contenido del presente
trabajo.
---------------------------------------
María Fernanda Vargas Sosa
C.I. 1721250312
INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... I
MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... I
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.- ..................................................................... I
II. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.- ...................................................................... I
III. ANTECEDENTES.- .................................................................................................. II
IV. PROPÓSITO DEL PROYECTO.- ........................................................................... IV
V.MARCO TEÓRICO.- ................................................................................................. IV
VI.MARCO CONCEPTUAL.- ....................................................................................... VI
VII. METODOLOGÍA, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.- ..................................... VIII
VI.INVOLUCRADOS Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO.- ................................ IX
VIII. OBJETIVOS.- ........................................................................................................ XI
IX.PROBLEMA A RESOLVER.-. ............................................................................... XII
CAPITULO 1. .................................................................................................................. 1
1.1.PRINCIPALES ATRACTIVOS TURISTICOS DE QUITO.- ................................... 1
1.2.DESCRIPCIÓN DEL BARRIO LA RONDA.- .......................................................... 2
1.2.1.PERSONAJES DE LA RONDA.- ........................................................................... 3
1.2.3. OFICIOS TRADICIONALES.- .............................................................................. 5
1.2.4.LA RONDA COMO ENTE POTENCIAL GASTRONOMICO Y HOTELERO
DE QUITO.- ...................................................................................................................... 6
1.2.5.ANALISIS Y CONCLUSIONES.- .......................................................................... 7
1.3.ANALISIS FODA.- .................................................................................................... 8
FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA HOTELERA ......................... 8
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE ANALISIS INTERNO ............................................ 9
1.4. ANALISIS SITUACIONAL INTERNO ................................................................. 14
1.4.1.ANALISIS INTERNO.- ......................................................................................... 14
1.4.1.1.ANALISIS DE LAS VENTAS.- ........................................................................ 15
VENTAS DETALLADAS EN DOLARES RESTAURANTE TAMPU ...................... 15
1.5.ANALISIS SITUACIONAL INTERNO POR ÁREAS ........................................... 16
1.5.1.ÁREA GERENCIAL.- ........................................................................................... 16
1.5.2. ÁREA DE RRHH.- ............................................................................................... 16
1.5.3. ÁREA DE MARKETING.- .................................................................................. 17
1.5.4. ÁREA FINANCIERA CONTABLE- ................................................................... 17
1.5.5.ÁRREAS OPERATIVAS ...................................................................................... 19
1.5.5.1.ÁREA DE SERVICIO ........................................................................................ 19
1.5.5.2.ÁREA DE COCINA ........................................................................................... 20
1.5.5.2.1.MENU ACTUAL OFERTADO DEL RESTAURANTE-CAFETRÍA
“TAMPU” SITIO DE ENCUENTRO. ........................................................................... 21
1.5.5.2.2.ANALISIS DEL MENÚA CTUAL.- .............................................................. 26
1.5.5.3.ÁREA DE BARRA O DE BAR.- ....................................................................... 26
1.5.5.4.ÁREA ADMINISTRATIVA.- ............................................................................ 27
1.5.5.5. ÁREA DE SISTEMAS.- .................................................................................... 27
2.ANALISIS EXTERNO DEL MACROAMBIENTE ................................................... 28
2.1. FACTOR ECONOMICO. ........................................................................................ 28
2.2. FACTOR POLITICO ............................................................................................... 30
2.3. FACTOR DEMOGRAFICO .................................................................................... 31
2.4.FACTOR SOCIO-CULTURAL ............................................................................... 32
2.5.FACTOR NATURAL ............................................................................................... 33
2.6. FACTOR LEGAL .................................................................................................... 34
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ANALISIS EXTERNO ............................................... 37
1.2.ANALISIS DEL MICROAMBIENTE.- ................................................................... 39
1.2.2.MICROAMBIENTE.- ............................................................................................ 39
1.2.3. COMPETENCIA.- ................................................................................................ 39
1.2.1.RANKING DE COMPETITIVIDAD .................................................................... 42
1.2.1.1. COMPETENCIA DIRECTA.- ........................................................................... 43
1.2.1.2. COMPETENCIA INDIRECTA.- ...................................................................... 44
1.2.5. REALACIÓN CON LOS COMPETIDORES.- .................................................... 47
1.3.ESTUDIO DE MERCADO ...................................................................................... 51
1.3.1.CALCULO DE LA MUESTRA ............................................................................ 53
1.3.1.1. RECOLECCIÓN DE DATOS.- ......................................................................... 54
1.3.2.ENCUESTA AL CLIENTE POTENCIAL DE LA RONDA ................................ 55
1.3.2.1.TABULACIÓN D ELAS ENCUESTAS REALIZADAS AL CLIENTE
POTENCIAL .................................................................................................................. 58
1.4. ENCUESTA AL CLIENTE EXTERNO ................................................................. 69
1.4.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA ........................................................................... 69
1.4.1.2. RECOLECCIÓN DE DATOS.- ......................................................................... 70
1.4.2. CUESTIONARIO APLICADO AL CLIENTE EXTERNO ................................ 71
1.4.2.1. ANALISIS Y TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS .................................... 77
1.5. ENTREVISTA DE ANALISIS AL CLIENTE INTERNO (PERSONAL
OPERATIVO).- .............................................................................................................. 92
CAPITULO 2.- PROPUESTA RESULTANTE DEL DIAGNÓSTICO DE LA
EMPRESA. .................................................................................................................. 104
2.1.ESTRATEGIAS ...................................................................................................... 104
2.1.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS ........................................................................... 104
2.1.2. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ........................................................................ 106
2.2. MAPA ESTRATEGICO.- ..................................................................................... 108
2.3. PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN,VISIÓN,POLITICAS Y OBJETIVOS
CORPORATIVOS DE LA EMPRESA. ....................................................................... 109
2.3.1. POLÍTICAS.- ...................................................................................................... 111
2.3.2. APLICACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANIPULACIÓN (B.P.M).- 113
2.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS ........................................................................... 114
2.5. ANALISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES POR ÁREAS ............................. 116
2.5.1. ÁREA GERENCIAL. ......................................................................................... 116
2.5.2.ÁREA DE R.R.H.H ............................................................................................ 116
2.5.3.ÁREA DE MARKETING. .................................................................................. 116
2.5.4.ÁREA FINANCIERA/CONTABLE ................................................................... 117
2.5.5. ÁREAS OPERATIVAS ...................................................................................... 117
2.5.5.1. ÁREA DE COCINA ........................................................................................ 117
2.5.5. 2. ÁREA DE SERVICIO .................................................................................... 118
2.5.5.3. ÁREA DE BARRA .......................................................................................... 118
2.5.6. ÁREA ADMINISTRATIVA .............................................................................. 119
2.5.7. ÁREA DE SISTEMAS ....................................................................................... 119
CAPITULO 3 .PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD. ................................................................................................................... 120
3.1. LA CALIDAD.- ..................................................................................................... 120
3.1.1. POLITICAS DE CALIDAD. .............................................................................. 120
3.1.2. HACIA LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL ........................................ 122
3.1.3. SEIS PASOS PARA EL MEJORAMIENTO .................................................... 122
3.1.4. PROBLEMAS A SOLUCIONAR ...................................................................... 123
3.1.5. TIPOS DE PROBLEMAS .................................................................................. 124
3.1.6. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS ..................................................................... 125
3.1.7. METAS A LOGRAR .......................................................................................... 127
3.2. PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA ................................................................... 129
3.2.1.MEJORAMIENTO POR ÁREAS. ...................................................................... 129
3.2.1.1. ÁR.EAS GERENCIAL/ADMINISTARTIVA ................................................ 129
3.2.1.1.1.DOCUMENTOS DE CONTROL .................................................................. 130
3.2.1.1.2 PROCESO PROPUESTO EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA .................. 131
3.2.1.2. ÁREA DE R.R.H.H ......................................................................................... 131
3.2.1.2.1. PROCESO PROPUESTO PARA EL ÁREA DE RRHH ............................ 132
3.2.1.3. ÁREA DE MARKETING................................................................................ 132
3.2.1.4. ÁREA CONTABLE ....................................................................................... 133
3.2.1.4.1.PROVEEDORES ........................................................................................... 134
3.2.1.4.2. PROVEEDORES DE LA EMPRESA .......................................................... 135
3.2.1.4.3. LISTADO DE PROVEEDORES. ................................................................. 136
3.2.1.4.4. PROVEEDORES PRE-SELECCIONADOS .............................................. 138
3.2.1.4.5. MATRICES DE PROVEEDORES .............................................................. 140
3.2.1.4.6. CRONOGRAMA DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA SEMANAL. ..... 145
3.2.1.4.7. PROCESO PROPUESTO EN EL ÁREA CONTABLE .............................. 149
3.2.1.4. ÁREAS OPERATIVAS ................................................................................... 150
3.2.1.4.1. ÁREA DE SERVICIO. ................................................................................. 150
3.2.1.4.1.1. PROCESO PROPUESTO PARA EL HOST/HOSTESS .......................... 152
3.2.1.4.1.3. MENU PROPUESTO ................................................................................ 154
3.2.1.5. ÁREA DE COCINA ........................................................................................ 157
3.2.1.5.1. ACTIVIDADES A DESARROLLARSE EN EL ÁREA DE COCINA ...... 157
3.2.1.5.2 .ACTIVIDADES A DESARROLLARSE EN EL ÁREA DE COCINA ...... 158
3.2.1.5.3. ACTIVIDADES A DESARROLLARSE EN EL ÁREA DE COCINA ...... 159
3.2.1.5.3.1. DOCUEMNTOS SUGERIDOS ................................................................ 160
3.2.1.5.3.2. MENU D EPERSONAL PROPUESTO .................................................... 164
3.2.1.6ÁREA DE BARRA ............................................................................................ 166
3.2.1.6.1.PPROCESO PROPUESTO PARA EL ÁREA DE BARRA ......................... 166
3.2.1.6.2. DOCUEMENTOS SUGERIDOS ................................................................. 167
3.3. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS ..................................................... 168
3.3.1. INGRESOS ......................................................................................................... 168
3.3.2. EGRESOS ........................................................................................................... 169
3.3.2.1. CÁLCULO DE MANO DE OBRA DETALLADO ........................................ 170
3.3.2.2. CÁLCULO DE MANO DE OBRA DETALLADO A MEDIO TIEMPO. ..... 171
3.3.2.2. INDICADORES HOTELEROS ...................................................................... 174
3.4. CONTROL DE CALIDAD ................................................................................... 175
3.5. ACCIONES DE MEJORA POR ÁREAS.............................................................. 177
3.6. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS CON EL MEJORAMIENTO. ...................... 178
3.7. FLUJOS DE CAJA CON LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA. .................. 180
3.8. INDICES FINANCIEROS CON LA APLICACIÓN DE LA PROUESTA ......... 181
CAPITULO 4. IMPACTOS AMBIENTALES ........................................................ 182
4.1. IMPACTOA AMBIENTALES HISTÓRICOS .................................................... 182
4.2. IMPACTOS AMBIENTALES .............................................................................. 183
4.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES.- ........................... 184
4.2.1.1ALTERNATIVAS PROPUESTAS.- ................................................................. 184
4.2.2. CON LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA ................................................ 186
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 187
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 189
BIBLIOGRAFIA. ........................................................................................................ 191
ANEXOS ...................................................................................................................... 195
ANEXO 1 ...................................................................................................................... 195
ANEXO 2 ...................................................................................................................... 199
I
INTRODUCCIÓN
MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
I.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.-
En el Café-Restaurante Tampu, se ha definido como problema principal la falta de
personal capacitado, además de una mala organización interna, falta de manuales de
procedimientos y de servicio; personal enajenado a la institución; excesos de
obligaciones laborales para todo el personal existente aspectos que sin duda alguna
afectan directamente los ingresos y ala posicionamiento actual con relación a los demás
establecimientos existentes en el recientemente remodelado sector de la Ronda en el
Centro Histórico de Quito.
II JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.-
Es muy importante porqué al realizar este tema de propuesta de mejoramiento se
pueden aplicar los conocimientos obtenidos a lo largo de la carrera.
Además es un muy buen proyecto, en una zona muy turística; no explotada, que tiene
mucho potencial turístico-gastronómico.
El establecimiento tiene mucho futuro, y existen varios aspectos que deben ser
mejorados e incluso hay que volverlos a estructurar, es un lugar muy representativo que
revive las costumbres y tradiciones del Quito antiguo además de que posee grandes
características para ser pionero en su estilo; si ofrece buen servicio, productos de calidad
y se mejoran los errores que tienen hasta ahora.
El establecimiento presenta problemas en todas las áreas que maneja; entendiéndose por
estas: servicio, cocina, bar, administración, y la logística en general, además de una
sobrecarga de tareas hacia el administrador con relación a sus funciones y horarios
establecidos.
II
Además de que el personal posee una evidente y muy marcada apatía de sus funciones y
su relación con la institución.
Si bien ningún establecimiento es perfecto el que se plantea investigar posee hasta el
momento graves falencias no detectadas por su administrador y propietarios que si no se
corrigen a tiempo ;si duda ocasionarán asperezas y roces en el personal.
Además de lo antes mencionado el dar un pequeño aporte de mis conocimientos y su
aplicación es algo invaluable pues no solamente voy a realizar mi tesis sobre este sector
y específicamente en el restaurante antes citado ; sino que el aporte a realizar paga con
creces todo el esfuerzo dado en esta tesis.
Al realizar mi tesis sobre el restaurante planteado no solo saldría beneficiado el mismo;
como tal ;sino que también el desarrollo y entorno del barrio en general ,pues al captar
nuevos clientes los establecimientos contiguos ; y la gente en general, que visite este
lugar conocerá este hermoso destino de Quito; tan conocido y tradicional pero muy
poco difundido y visitado por nuevos y asiduos clientes ávidos de nuevas experiencias
por descubrir en esta linda ciudad de antaño, de ayer, de hoy y de siempre.
III- ANTECEDENTES.-
El barrio de la Ronda; a inicios del siglo XVII; era un sector denominado de gallinazos
por los españoles; ha pasado a lo largo del tiempo de ser un sitio inhabitable; convertirse
en un referente del Quito Antiguo Colonial; el cambio más paradigmático sucedió a
partir del año 2006 por parte del Fondo de Salvamento del Municipio de Quito; quien
al ver el estado el barrio; que se encontraba sumergido en un total abandono por los
propietarios de los inmuebles debido a la inseguridad reinante y la despreocupación por
parte de las autoridades seccionales; e infestado de casas de citas; prostíbulos, y lugares
de dudosa procedencia planifico y tomo la pauta en la reconstrucción total del barrio,
proceso que incluyo la remodelación de los inmuebles; que comprenden el barrio;
conservando los detalles iniciales; además de un minucioso plan de inserción del barrio
al abanico de ofertas turístico-gastronómicas a las preferencias de los quiteños
promoviendo el barrio con diversos eventos culturales, artísticos que atraen a propios y
ajenos a este tradicional rinconcito de Quito.
III
El Café-Restaurante Tampu, nace de la idea de brindar un lugar de distracción, gracias
a un acuerdo con el municipio mediante la Empresa Innovar UIO; una división del
Fondo de Salvamento que está encargada de administrar casas restauradas por la entidad
municipal; se entrega en comodato la casa 707 ubicada en la parte baja del barrio; que
consta de 2 plantas con una magnifica vista al Panecillo; al Señor Renato Vergara como
representante legal de Tampu; que está conformada por 3 socios ;la Sra. Bertha
Valdospinos y el Señor Patricio Rivera ;y el Representante Legal, los que los unir
recursos adecuaron las instalaciones para crear un ambiente colonial decorado al
estilo del Antiguo Quito con una muy marcada influencia de detalles incaicos. En el
que se funciona un ambiente en el que mientras uno disfruta de una vista privilegiada al
Panecillo se ad- mira cuadros en sus paredes murales o quizás artesanías tradicionales
hechas en tagua mientras se disfruta de la gastronomía ecuatoriana.
La palabra Tampu del vocablo quichua significa lugar de descanso y refuerzo para los
chasquis después de una larga travesía. El establecimiento recibió además el
asesoramiento de Innovar UIO; la parte del remodelamiento del inmueble donde
funcionan, esto como parte de la reactivación del Tradicional barrio de la Ronda.
Después de este asesoramiento que recibió por parte del Municipio de Quito, el
establecimiento readecuación de espacios y tiene mayor presencia en el mercado.
Es uno de los lugares más concurridos de la parte baja de la Calle de la Ronda su
principal competidor es el Café Restaurant Sibari; que ofrece una alternativa
minimalista, música en vivo de trova y folclor , y una amplia carta de picaditas y
bocaditos entre sus principales atributos.
Además de este restaurantes de similares condiciones son una competencia indirecta del
establecimiento entre los que destacan: La Antorcha Quiteña, Dos Barrios, Casa los
Geranios, La Leña Quiteña.
En la actualidad El Restaurante Cafetería Tampu Sitio de Encuentro ; es un buen lugar
para acudir entre amigos, con la familia, en pareja; es un nuevo concepto que no tiene
tantas fortalezas como debería sino más bien varias debilidades que han afectado y dado
IV
ventajas a su principal competidor; pero poco a poco se está quedando en la memoria y
preferencia de los quiteños que lo visitan.
IV. PROPÓSITO DEL PROYECTO.-
Este proyecto tiene como propósito mejorar, corregir y dar directrices sobre el adecuado
manejo de los recursos, el talento humano, y a la clientela en general; con el único fin
de obtener un equipo de trabajo comprometido, que cumpla a cabalidad sus funciones ;
versus clientes satisfechos que cubran sus expectativas en cuanto a servicio, calidad y
producto terminado se refiere siendo ellos el principal medio de publicidad y
recomendación.
V.MARCO TEÓRICO.-
Desde la época del Antiguo Egipto las necesidades de alojamiento y bebidas han ido en
aumento hasta hoy en día; a partir de la remodelación y reestructuración de la plaza del
Quinde en el sector de la Mariscal; los quiteños y residentes de la Ciudad de Quito; se
ha ido desarrollando una cultura de acudir a restaurantes, cafeterías y bares; no
solamente los fines de semana sino también entre semana.
Ahora no existe un día ni una fecha especifica para asistir, basta con una decisión y una
buen compañía para disfrutar de una buena gastronomía, ambiente, vinos selectos y
distraerse.
A la par de esto en el mismo lugar existe aproximadamente una oferta de 50 lugares de
alimentación y bebidas, alojamiento y entretenimiento (casinos, discotecas, entre otros).
De estos los bares-restaurantes-cafeterías ocupan un muy importante lugar; y están entre
las preferencias de la mayoría de los clientes que acuden a estos lugares para tener un
sano esparcimiento y lugar ameno para disfrutar.
Con este desarrollo han ido apareciendo varios conceptos y alternativas enfocados en
temas específicos y temáticos de acuerdo a la vigencias y necesidades de la clientela.
V
Así La Ciudad de Quito no está muy distante a la realidad hotelera en cuanto a bares y
restaurantes se refiere a las grandes capitales el mundo como: Paris, New York, Tokio
entre otras en cuanto a infraestructura se refiere, si bien es cierto los estándares de
calidad, las Normas ISO, El personal especializado en el área ,y las tendencias
gastronómicas pero están en un proceso de crear una cultura tradicionalista que vende lo
típico lo antiguo, lo barroco, y lo colonial, que sin duda alguna no tiene nada que
envidiarle a las grandes edificaciones del siglo anterior.
Aspectos que se deben mejorara y en los que se está trabajando gracias a varias
entidades gubernamentales o no que cada día trabajan por un mejor servicio al cliente
trato justo y equivalente con el talento humano, capacitación y asesoría en desarrollo de
procesos y manejo de estándares entre otros.
Es justamente lo que quiero lograr al realizar está tesis aportar con mis conocimientos
adquiridos en las aulas para contribuir al desarrollo del Barrio La Ronda sus alrededores
por ende El Restaurante Cafetería Sitio de Encuentro Tampu.
La Calle La Ronda fue restaurada completamente en el año 2006, la calle Morales es el
corazón bohemio del Centro Histórico a mediados del siglo XX; donde abundaban casas
de artistas, artesanos, pintores, poetas y músicos. Lamentablemente sufrió un deterioro
constante hasta que el proyecto para resucitarlo volvió a darle vida.
Hoy, La Ronda a recuperado su encanto con galerías, cafés, bares, restaurantes y tiendas
de artesanías que ocupan las casas reconstruidas. Esto incluye una familia que hace las
hermosas velas de colores , en forma de flores y que son utilizadas durante las
peregrinaciones y procesiones religiosas, otro que sirve las ·"empanadas de viento” más
finas de Quito -,y un gran café cultural ,La Casa 707.
La Ronda ,era una conexión muy importante a la ciudad antigua como acceso por el
costado sur, fue en tiempos preincaicos y pre hispanos ,un camino hacía el río de la
ciudad para la gente del lugar. En la Colonia y en la era de la Independencia, la calle fue
una vía importante para atraer enfermos al Hospital San Juan de Dios, ubicado a su
costado, en la parte Occidental. Actualmente ,el hospital ,es la casa de un museo de
primera clase en la Ciudad de Quito.
VI
La Ronda está ubicada en la Calle Morales, entre la Guayaquil y García Moreno, al sur
de la Plaza Grande, en el Centro Histórico. Los puestos de parqueos encuentran
alrededor del Museo de la Ciudad; los fines de semana y entresemana tanto en el día
como en la noche estos parqueaderos son vigilados en el área abierta de la restaurada
Plaza 24 de Mayo.
Además de todo lo mencionado anteriormente la Ronda; es una de grandes personajes
que han dado un gran aporte al país con su modelo de vida y han sido objeto de estudio
y ejemplo para muchos; entre ellos están :El Compositor del Famoso Chulla Quiteño,
La Negra Mala ,Jorge Carrera Andrade, El Taita Pendejadas, entre otros.
Actualmente La Ronda; es sin duda más que eso es toda una infraestructura hotelera,
gastronómica y turística que ofrece una gran variedad de opciones para todos los gustos
cuenta con:4 tiendas de artesanías,24 cafeterías,6 galerías de arte,5 instituciones
culturales y sociales,6 casas de oficioss,11 restaurantes,3 lugares de alojamiento y 7
almacenes que ofertan varios servicios.
Los problemas existentes en el Restaurante se manifiestan en todas las áreas, sin
embargo el punto crítico es el servicio y La relación empleado-cliente; seguido muy de
cerca por la gestión de administración que no muestra un claro enfoque de sus
funciones; para lo cual está investigación tiene como objeto conocerla y plantear
soluciones prácticas y aplicables a las mismas.
Cada una de las áreas existentes tiene como función lograr una equitativa coordinación
y trabajo en equipo, para lo cual es de vital importancia reestructurarla y rediseñar
funciones en cada una de las áreas detalladas anteriormente.
VI.MARCO CONCEPTUAL.-
-Bar.-lugar de expendio de bebidas alcohólicas y no alcohólicas; picaditas y
entremeses, cuenta con un espacio determinado de acuerdo a su categoría. (Reglamento
General de Actividades Turísticas , dado en decreto ejecutivo n.-3400.RO/726 del 17
de Diciembre del 2002).
VII
-Cafetería.-Lugar de reunión o esparcimiento que generalmente brinda como principal
servicio de cafetería y puede ofrecer picaditas o comida de picar, bocaditos o
entremeses; cuenta con un espacio determinado de acuerdo a su categoría. (Reglamento
General de Actividades Turísticas , dado en decreto ejecutivo n.-3400.RO/726 del 17
de Diciembre del 2002).
-Cererías.-lugar donde se producen artesanalmente velas de cera con , diversos
motivos y colores que generalmente son usados para procesiones religiosas.
(Diccionario de vulgarismos y ecuatorianismos LNS, Editorial Don Bosco Edición
2008).
-Restaurante.- lugar que brinda servicio de alimentos y bebidas, que generalmente
oferta platos sustanciosos, o platos fuertes, sopas, entre otros; además de bocaditos o
entremeses ,cuenta con un espacio determinado de acuerdo a su categoría . (Reglamento
General de Actividades Turísticas , dado en decreto ejecutivo n.-3400.RO/726 del 17
de Diciembre del 2002).
-Sitio de Encuentro.- Lugar donde generalmente se reúnen un grupo de 4-8 personas
con el fin de descansar y compartir anécdotas del día a día.(Diccionario Océano,
Edición Everest 1999).
-Taita.- vocablo quechua que significa papá. (Diccionario Quechua-Inca basado en las
definiciones de generaciones actuales de incas del tiempo antiguo, Edición 1996).
-Taita Pendejadas.- Nombre de un personaje emblemático y muy popular en el Barrio
La Ronda, en el Centro Histórico de la Ciudad de Quito).
-Tampu.-vocablo quechua que significa sitio de encuentro, lugar donde antiguamente
en la época de los incas descansaban los chasquis mensajeros del inca después de un
largo día de trabajo. .(Diccionario Quechua-Inca basado en las definiciones de
generaciones actuales de incas del tiempo antiguo, Edición 1996).
-Sobador.- persona que se dedica al masaje de huesos golpeados , pequeñas lesiones
con ungüentos preparados de hierbas medicinales ,con el fin de aliviar el dolor de quien
VIII
lo padece a cambio de un pago acordado previamente. .(Diccionario de vulgarismos y
ecuatorianismos LNS, Editorial Don Bosco Edición 2008).
VII. METODOLOGÍA, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.-
METODOLOGÍA.-
-Método Inductivo.- se fundamenta en la experiencia y en la inducción. Este método
permite encontrar respuestas es decir del desconocimiento al conocimiento.
-Método Lógico Deductivo.- mediante ella se aplican los principios descubiertos a
casos particulares, a partir de un enlace de juicios. El papel de la deducción de la
investigación es doble: primero consiste en encontrar principios desconocidos, a partir
de los conocidos. Una ley o principio puede reducirse a otro más general que la incluya.
-Método de Concordancia.- compara entre varios casos en que se presenta un
fenómeno natural y señala lo que en ellos se repite ;como causa del fenómeno.
-Método de Diferencia.- se reúnen varios casos en que se presenta un fenómeno natural
y señala lo que en ellos se repite, como causa del fenómeno.
-Método de Variaciones Concomitantes.- si la variación de un fenómeno se acompaña
de la variación de otro fenómeno, concluimos que uno es la causa del otro.
-Método de Residuos.- consiste en ir eliminando un fenómeno de las circunstancias
cuyas causas son ya conocidas. La circunstancia que queda como residuos se considera
la causa del fenómeno.
Método de Experimentación Científica.- implica alteración controlada de las
condiciones naturales; de tal forma que el investigador creara modelos, reproducirá
condiciones, abstraerá rasgos distintivos del objeto o del problema. La experimentación
depende del grado de conocimiento del tema.
Instrumentos de la Investigación.-
IX
-Encuesta.- a diferencia de la entrevista un cuestionario adecuadamente elaborado
plantea obtener información más directa y concisa de los temas adecuados de la
investigación.
-Entrevista.- se la realiza en casos fortuitos cuando la encuesta no es suficiente y se
desea obtener una información más amplia acerca de un tema específico y con mayor
profundidad que la encuesta.
Técnicas de la Investigación.-
-Observación Directa Experimental.- permite involucrarse directamente en le proceso
de la investigación y conocer la raíz del problema o como se suscitaron los hechos.
-Observación Documental.- permite conocer más información basándose en
información científica investigada que servirá de soporte a la experimental.
-Observación Directa Simple.- permite inspeccionara y ver a simple vista el lugar
donde suscitan los hechos sin mayor grado de profundidad.
VI. INVOLUCRADOS Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO.-
-INVOLUCRADOS DEL PROYECTO.-
Entre los involucrados del proyecto tenemos: el barrio (sus habitantes; y El Comité de la
Ronda donde están reunidos todos los restaurantes del lugar); INNOVAR UIO.A
continuación mencionare a cada uno de ellos con la respectiva reflexión.
El barrio de la Ronda y sus habitantes.- se encuentran inmersos en el proyecto de
forma intrínseca; con sus costumbres, vivencias y a al estar en una relación indirecta de
estudio de su forma de vida y tradiciones para usarlas en una estrategia competitiva en
el plan de mejoramiento.
El barrio de la Ronda y el Comité de Restaurantes del lugar.- están vinculados al
proyecto; como objeto de estudio y análisis de la competencia directa e indirecta, y
oferta de productos; con relación al establecimiento en estudio.
X
INNOVAR UIO.- es el organismo municipal encargado de recibir y analizar los
proyectos que se presentaban en diferentes concursos para la financiación del 60% de
estos, que se encarga de verificar la parte financiera de las empresas que han recibido el
financiamiento y hacerles un seguimiento; está vinculado al proyecto de forma indirecta
aportando con información de la casa del establecimiento e mejoramiento con
información específica del antes y del hoy de la misma.
-BENEFICIARIOS DEL PROYECTO.-
Entre los beneficiarios de este proyecto encontramos: a los socios-dueños del
restaurante, a los empleados que labora en el, tanto a los fijos como a los temporales; y
de manera directa al cliente. A continuación mencionare a cada uno de ellos con la
respectiva reflexión. que será quien mejor palpe los resultados proyectados con los
cambios propuestos.
-Los socios-dueños del restaurante.- serán beneficiados con las mejoras propuestas al
ver entre los resultados a mediano y largo plazo; con clientes satisfechos, un alza
considerable de las ventas, menor rotación de personal, y sobre todo obtendrán un
negocio rentable para todos.
-Los empleados.- con las mejoras propuesta s los empleados fijos y temporales;
obtendrán mayores beneficios tanto económicos como laborales, además de con el
aumento proyectado de ventas; el 10 % de servicio subirá, se abrirán nuevas plazas de
trabajo; y los empleados temporales podrían pasar a ocupar plazas fijas de trabajo mejor
remuneradas y con los beneficios correspondientes.
-El Cliente.- este se beneficiara de forma directa por que será el quien mejor palpe los
resultados proyectados con los cambios propuestos, se beneficiara de ellos; y de acuerdo
a su grado de satisfacción será este quien evalué los resultados y a la vez la mejor
publicidad y carta de presentación.
-El Hotel “Interamericano”.- al estar consolidado en el mercado el Restaurant Tampu;
y estar ubicado casi a la vuelta; da renombre a la alianza de lugar y les ofrece una
alternativa de esparcimiento y una opción en la Ronda; al huésped que visita sus
XI
instalaciones y un servicio complementario al cliente que visita el Restaurante. Además
de que el dueño del hotel que es el mismo dueño de la casa donde funciona el Tampu, le
conviene que el Restaurante sea un negocio rentable pues de esta manera asegura la
renovación del contrato de arrendamiento y la continuidad del Establecimiento.
VIII. OBJETIVOS.-
OBJETIVO GENERAL.- Realizar una investigación a fondo en todas las áreas
existentes fin de obtener un plan de mejoramiento integral del Restaurante Cafetería
Tampu Sitio de Encuentro; ubicado en el sector de la Ronda en el Centro Histórico de
Quito.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.-
- Hacer un análisis FODA, con matrices del establecimiento.
- Determinar el posicionamiento en el mercado del establecimiento.
- Establecer el mercado meta y el perfil de los clientes que asisten a este establecimiento.
- Conocer el número de personas que visitan el establecimiento diariamente y su relación
con el número de visitantes que acuden al Barrio de la Ronda .
- Medir la efectividad de la carta del establecimiento en la relación precio satisfacción
cliente.
- Indagar sobre los resultados obtenidos del área de la galería del restaurante y la
influencia de la decoración del mismo en las preferencias de los clientes.
- Determinar los competidores potenciales, relación competencia-competidor.
-INDICADORES
- Al realizar el análisis con matrices FODA; se determinara los principales problemas, y
se denota los causa principales de los problemas actuales ,para aplicar los correctivos
necesarios en la áreas requeridas.
- Al determinar el posicionamiento del establecimiento en el mercado se puede
determinar que tan fidelizados se encuentran los clientes; y como está el
establecimiento con relación a la competencia.
XII
- Determinando el mercado meta, se podrá tener el target especifico; y de esta manera
tener claro el perfil del cliente ; asimismo a conocer esto se podrá ofertar los
productos indicados para este cliente objetivo.
- Al conocer el número de personas que visitan el barrio, y a la vez cuantas personas de
ellas van al restaurante, permitirá saber el grado de captación y el porcentaje
especifico de preferencia con relación al resto de locales.
- Al conocer la opinión y las necesidades con relación a la carta por parte de los
clientes; se sabrá el impacto de la carta en la clientela y los aciertos y desaciertos de la
misma.
- Determinar los resultados de la decoración del establecimiento, su impacto en la
clientela, el efecto en la misma; relación ubicación-decoración-locación.
- Determinando los competidores; definir la competencia directa, indirecta; el
microambiente, él macro ambiente; relación con estos; las estrategias del mercado.
IX.-PROBLEMA A RESOLVER.-.
El mal manejo administrativo del Restaurante Tampu; debido a la falta de experiencia
del administrador y a los exagerados horarios de trabajo que cumple el personal que
labora en cada una de las áreas que el establecimiento posee; lo que no permite que se
tenga resultados óptimo- financieros que demuestren eficiencia y eficacia; y de esta
manera no se ha posicionado en el mercado; ni ha fidelizado a sus clientes.
X. VARIABLES.-
VARIABLE INDEPENDIENTE.-
-Falta de estabilidad financiera del establecimiento a causa de la baja rotación de ventas.
-Mala estructuración logística del establecimiento.
-Una carta o menú mal elaborado para su mercado objetivo.
-Excesiva carga de obligaciones del administrador a falta de una asistente.
XIII
5.1.2. VARIABLES DEPENDIENTES.-
-Desconocimiento del establecimiento como una buena alternativa de entretenimiento
en el Centro Histórico de Quito.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ACTUAL Y ANALISIS.-
La empresa no cuenta actualmente con una misión, visión, objetivos, ni políticas
internas o externas corporativas, ni de manera escrita o verbal o de cualquier forma
posible, Lo único que posee la empresa es un manual de funciones improvisado que se
aplica para todas las áreas y que se les da una copia al personal cuando recién ingresan.
Existen varias falencias administrativas en todos los procesos que se ejecutan:
contables, gerenciales internos y externos, sin duda esto se debe a falta de conocimiento
en relación al manejo de un establecimiento de alimentos y bebidas; y la falta de
preocupación por capacitarse en las áreas correspondientes para manejar adecuadamente
el negocio e ir camino hacia una política cero errores.
1
CAPITULO 1.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL CAFÉ-RESTAURANTE “TAMPU”
SITIO DE ENCUENTRO,UBICADO EN EL BARRIO DE LA RONDA EN EL
CENTRO HISTÓRICO DE QUITO.
1.1-PRINCIPALES ATRACTIVOS TURISTICOS DE QUITO.-
Quito, el distrito metropolitano y la capital de la República del Ecuador, se encuentran
entre lo contemporáneo y lo colonial, que se esté construyendo constantemente día a
día.
La estructura moderna se mezcla con lo colonial donde los residentes nacionales y los
visitantes extranjeros encuentran siempre un lugar para trabajar, gozar y recordar.
Situada en la cordillera de los Andes a 2.800 metros sobre el nivel del mar, Quito ocupa
una meseta de 12.000 kilómetros cuadrados. Su temperatura ambiental oscila entre 10 y
25 grados centígrados (50 y 77 grados Fahrenheit). Los contrastes climáticos que se
presentan durante el curso de un día, permiten que uno goce de las cuatro estaciones del
año las 24 horas del día como si se tratase de un eterno verano. Además, la ciudad está
rodeada por los volcanes Pichincha, Antisana, Cotopaxi, y Cayambe que conforman el
contorno andino majestuoso.
Quito, colmada de significados que la identifican y definen, ocupa laderas o baja a los
valles, serpentea a través de callejones y se abre en amplias avenidas; zigzaguea,
sorteando colinas y quebradas. Por esta belleza física, sus tradiciones, rincones de
misticismo y leyendas vigentes, es considerada "Relicario del Arte en América". Estas
fueron las características principales para que, en noviembre de 1978, Quito fuera
declarada por la UNESCO "Patrimonio Cultural de la Humanidad".
Erigida sobre las ruinas de un antiguo centro aborigen de los indios Shyris y fundada
por los españoles el seis de diciembre de 1534, Quito está dividida en tres zonas
definidas por su intrincada geografía y que se caracterizan por sus contrastes
arquitectónicos y particularidades culturales. En el norte se ubica el Quito moderno,
donde se erigen gran-des estructuras urbanas y comerciales; el centro o Quito antiguo
reúne el legado colonial y artístico y ofrece un ambiente cautivador cuando se
desarrollan procesiones religiosas y eventos culturales; en el sector sur se puede ubicar
2
núcleos de expresión juvenil, que impulsan nuevas formas de cultura e interacción
social. Además, Quito está atravesada de norte a sur, en el imaginario urbano, por una
nueva columna vertebral que la caracteriza: el "trole" (Sistema Integrado de Transporte
Trolebús) que ha modificado y agilitado todo el sistema de comunicación que tiene el
distrito.
La ciudad, en los últimos años, ha estado sujeta a un gran cambio urbanístico que la
extendió hacia el norte, sur, los Valles de Tumbaco (hacia el nororiente) y Los Chillos
(en el sur oriente); esto ha permitido un notable crecimiento económico y poblacional
que ha generado avances en la industria, economía, comercio y hotelería, pero además
ha configurado nuevos actores y nuevas demandas sociales. Esto exigió del gobierno
local una reorganización geográfica, administrativa y de conducción gubernamental
de la ciudad.
En la urbe coexisten hoy cerca de dos millones de habitantes dentro de 65 parroquias
metropolitanas centrales y suburbanas, que la han elegido como su sitio de residencia,
haciendo de La Carita de Dios una ciudad donde se aprecia la diversidad social que
conforma el país.*
*www.visitaecuador.com/Atractivos de Quito
1.2.-DESCRIPCIÓN DEL BARRIO LA RONDA.-
El barrio de la Ronda es un barrio típico de la ciudad de Quito; que está conformado de
2 partes: una superior y una inferior, la parte superior empieza en la parte superior de la
calle Morales; que alberga alrededor de 25 casas de las cuales 8 conservan su
arquitectura original; y el resto han sufrido modificaciones por sus nuevos dueños; la
parte inferior de la calle inicia desde la esquina de la subida al Panecillo (conocida
también como la de las Churretas; por sus antiguas dueñas extremadamente delgadas
que vivían en la casa esquinera de dos pisos color amarilla en donde empieza la muy
marcada división de la calle), hasta el arco del nuevo puente bajo la entrada de acceso al
ex Terminal Cumandá; en esta parte de la calle se encuentra la mayor cantidad de
inmuebles que conservan su estilo original a través del tiempo; el barrio ha sufrido
varias transformaciones; por un amplio proceso de recuperación de su casco colonial
con la inversión del Municipio de Quito; a través del FONSAL, que en el año 2005
3
inicio los trabajos de recuperación adquiriendo 10 inmuebles en la calle; como parte
inicial de este proceso a continuación se arreglaron los fallos; se recupero la esencia del
sector se le dio un giro enorme cuando paso de ser un barrio-burdel a un referente
turístico y gastronómico que revive al Quito de antes; y nos transporta a un sitio
colonial y nos hace sentir una experiencia diferente en entretenimiento. Actualmente
posee una variada oferta en restaurantes, almacenes de artesanías, cafeterías, y para
propios y ajenos; pues hay establecimientos para todos los gustos y presupuestos.
La oferta total actual es la siguiente: 5 almacenes de artesanías, 21 cafeterías, 6 galerías
de arte, 5 instituciones sociales y culturales, 6 casas de oficios, 11 restaurantes, 3 sitios
de alojamiento, 7 almacenes de misceláneos.
1.2.1.-PERSONAJES DE LA RONDA.-
En este barrio de Quito con poca extensión, territorialmente hablando; han habitado a lo
largo de la historia varios personajes emblemáticos, celebres y algunos excéntricos en
sus casas dando grandes poeta, y cantores.
A continuación se detalla los personajes que con su obra y vida le dieron gran
importancia a esta pequeña callezuela.
-Augusto Arias.- Ilustre ensayista nació en 1903 en la calle de la Ronda, allí donde
vivió hasta los 34 años, escribió sus más brillantes poemas y ensayos. Entre sus obras
más importantes está el Cristal Indígena, biografía de Eugenio Espejo, y Panorama de la
Literatura Ecuatoriana, publicada en 1946.Sin embargo su obra literaria es aún poco
conocida. Pero su poema Ojeras, musicalizado por Carlos Brito se convirtió, en ritmo
de pasillo, en una de las más bellas obras de la música popular ecuatoriana.
-Jorge Carrera Andrade.- Nació el 14 de septiembre de 1902, en una casa esquinera
de las calles García Moreno y la Ronda, hoy calle Morales. Poeta y ensayista que junto
a sus vecino Hugo Alemán, Augusto Arias y Carlos “el viejo” Guerra, formó parte de la
prolífica visa bohemia de la Ronda. Esta notable figura de la poesía escribió junto a
Hugo Alemán y Jorge Enrique Adoum; los versos de una de las canciones, más
emblemáticas del repertorio nacional:”Vasija de Barro”. Murió en 1978, al año de
recibir el Premio Nacional de Cultura.
4
-Ricardo Alvarez.-Poeta quiteño nacido en la Ronda junto a sus vecinos, Augusto
Arias y Hugo Alemán, frecuentaba el Murcielagario, con ellos y con Hugo Moncayo
fundaron la revista mensual Esfinge; que trataba temas de arte y cultura. Participo
también en la revista literaria Hermes junto al poeta guayaquileño José Joaquín Pino de
Icaza.
-Hugo Alemán.- Nació en 1898 vivió en la casa 736,de la segunda cuadra de La Ronda
hasta 1949.Poeta de ausencias ,humanista y sobre todo ,amante irredento de su ciudad
natal. Socialista en un ambiente político tradicional, tuvo que luchar contra la
persecución y la exclusión laboral. Sus familiares lo recuerdan paseando por las calles
en el día y escribiendo en sus estudio en las noches. Su estrecha relación con la calle
que lo vio nacer se expresa en su poema Evocación de la Calle la Ronda.
- Alfredo Carpio.- Compositor que se inserto en la bohemia de la Ronda, hacia los
creación y de melancolía . Compuso el pasacalle El Chulla Quiteño en 1943, en Patate
Provincia de Tungurahua ,con letra de Luis Alberto “El Potolo” Valencia, que ha
devenido en la canción emblema de Quito.
-La Negra Mala.- Era la señora Ana Luisa Muñoz Jiménez; se convirtió en casa de
tertulia literaria y de bohemia hacia 1931. Asistían entre otros: Augusto Arias, Jorge
Carrera Andrade, El Compositor Carlos Guerra; y el pianista Sergio Mejía; quién en la
tarde del 11 de enero de 1935 compuso el pasillo Negra Mala dedicado a la dueña de la
casa, bella y atractiva mujer de tez canela . El éxito que alcanzo esta canción fue tal que
fue conocida en toda América hacia 1943.
-Faustino Lemus Rayo.- este excéntrico vecino de La Ronda vivo en ella allá por el
año de 1943; fue uno de los generales de mayor crecimiento en su carrera en el gobierno
del Dr. Gabriel García Moreno; fue su mano derecha por alrededor de 5 años; pasaba
constantemente viajando fue su cargo lo requería; momento en el cual su jefe (el Dr.
Gabriel García Moreno) seducía y mantenía relaciones afectivas con su esposa; al
enterarse de este hecho y con una alianza previa decidió ser el actor físico de la muerte
del jefe de estado ; cuando lo mato despiadadamente a machetazos. Tal fue el impacto
que este hecho causo en sus descendientes que todos se cambiaron el apellido a Lemus;
pues fueron estigmatizados; y quisieron desaparecer todo rastro criminal de sus sendas;
5
aunque todos sus parientes cercanos y lejanos son hombres y mujeres de orgullo con
una profesión y muy honorables.
1.2.3.- OFICIOS TRADICIONALES.-
En la Ronda como en ningún otro barrio de Quito, se han preservado a lo largo del
tiempo; una cantidad significativa de oficios tradicionales quiteños; que conservan a sus
mentores y se están perdiendo con el tiempo pues las nuevas generaciones le dan poca o
ninguna expectativa e interés en continuar con la tradición y mantener un legado de
tradición, historia e identidad cultural.
A continuación se detallan los oficios de siempre que aunque morirán con el tiempo y;
su legado y ejemplo se quedara en la memoria; yendo desde los pacienciosos bordados
de Doña Mariana de Jesús Segovia hasta el lujo de la hojalata del Señor Manuel Silva.
-Doña Mariana de Jesús Segovia.-el bordado es considerado uno de los oficios más
antiguos de la época colonial ; ella vino de Cuenca; su oficio proviene de familia; el
bordado ha sido su pasión desde niña; ella borda con ahínco y paciencia los trajes de
santos, vírgenes y lo que pidan los devotos; su oficio se está perdiendo por que a la
gente no le gusta estar sentada como ella mismo dice.
-Don Marco Jaccho.-su profesión es de tradición entre los feligreses; él hace velas de
colores con formas naturales (flores, formas especiales, crucifijos; entre otros).De
origen ambateño empezó desde pequeño en eta profesión; aprendió el oficio de su
padre, y actualmente uno de sus cinco hijos esta aprendiendo el oficio para preservar la
tradición y el negocio.
-Don Cesar Zambonino.-este famoso sobador que vive en la Ronda ya cerca de 30
años obtuvo su oficio por coincidencia cuando muy joven un pariente suyo tuvo una
torcedura y el se la curo con un masaje; desde ese momento supo que lo suyo era “curar
lesiones, torceduras, lobanillos y todo lo relacionado con dolores musculares del cuerpo;
pues como dicen sus clientes sus manos son milagrosas y le han servido de sustento a
lo largo de este tiempo para el y su familia y el mejor pago sin duda han sido el aliviar
el dolor de sus clientes, a precios accesibles.
6
-Don Miguel Mafla.-este prestigioso y amable sastre de profesión, aprendió el oficio de
uno de sus familiares cuando lo visitaba; luego se independizo y puso su taller en la
Ronda; desde entonces ha estado cosiendo las ideas y deseos de sus clientes con ahínco
y paciencia; en el deterioro del barrio perdió clientes por el miedo a ser asaltados; pero
hoy que está recuperado y hay mayor seguridad han vuelto y han traído más clientes a
su negocio; como conoce sus medidas; incluso les hace ternos a la distancia; y los
manda a domicilio.
-Don Manuel Silva.-Hojalatero de profesión con más de 47 años de experiencia
aprendió el oficio de su padre, oriundo de Riobamba; realiza comederos avícolas,
canales de agua lluvia, jarras, regaderas, tarros de leche en miniatura; entre otros; en su
taller de la Ronda; la mayoría de lo que hace se vende como recuerdo pues la hojalatería
está muriendo y hoy existe el plástico; con nostalgia menciona que este es un oficio que
se está perdiendo pues no ha podido enseñar a nadie ;y está práctica se irá perdiendo
dejando atrás algo tan característico y útil en los primeros años de nuestra ciudad.
1.2.4.-LA RONDA COMO ENTE POTENCIAL GASTRONOMICO Y
HOTELERO DE QUITO.-
El barrio de la Ronda posee un gran potencial en cuanto a inmuebles restaurados y
conservados casi intactos desde la época de la colonia; unos vecinos con gran carisma y
comunión; una vista hermosa al Panecillo; ver al Quito de antes en el ahora revivir su
gastronomía típica en sus calles; y sin duda una de las más importantes características
disfrutar de un ambiente sano y seguro en familia pues su oferta tanto en
establecimientos de alimentos y bebidas y atractivos no solamente abarca lugares de
distracción para grandes y chicos ;sino mas bien existe una amplitud apara públicos de
todas las edades pues mientras se disfruta un canelazo se puede ver cuadros ,escuchar
música en vivo que comprende un amplio repertorio que va desde pasillos, pasando por
la trova, hasta la improvisada música protesta; que también permite que exista la salsa,
el merengue y el ritmo que los clientes quieran escuchar.
Además de todo lo mencionado sin duda constituye un gran atractivo sus precios, existe
una muy variada oferta para todos los bolsillos; y en el 50% de los establecimientos no
cobran el 10% de servicio. Uno de las partes más positivas de la transformación del
barrio constituye la generación de fuentes de empleo interno; es decir los vecinos de ahí
7
mismo, del Barrio de la Tola, del Placer, La 24 de Mayo y lugares aledaños han
encontrado una empleo, en alguno de los cerca de 52 establecimientos existentes.
La mayoría de los establecimientos existentes basan su oferta astronómica en la comida
típica tradicional de la Sierra Ecuatoriana; con una limitada carta de cócteles; que son
sustituidos por el canelazo, el vino hervido, y el agua de guayusa ;bebidas típicas
quiteñas. Uno pocos en cambio se inclinan por las picadas de comida rápida y poseen
un menú variado de postres y una gran variedad de cafés.
Si se mejoran y corrigen los aspectos mencionados y se hace una buena difusión será en
corto plazo el lugar de preferencia de propios y ajenos.
1.2.5.-ANALISIS Y CONCLUSIONES.-
En las preferencias de los quiteños la Ronda está empezando a crecer en comparación a
sus principal competidor La Mariscal, pero todavía hay aspectos que deben corregirse
en cuanto a logística , publicidad y promociones, pues de lunes a miércoles sea en el día
o en la noche no hay un mínimo de afluencia de clientes, y prácticamente se mantiene
de lo que se factura de jueves a domingo; relativamente este se debe a la poca difusión
de los locales existentes y de la poca experiencia de sus propietarios, debido a que casi
el 90% de ellos no poseen acertados conocimientos del tema y lo hacen de forma
empírica con el fin de lucrar a base de esto.
Los constantes eventos que realiza el Municipio de Quito constituyen el mayor ente de
promoción y publicidad existente en el momento.
Todos los establecimientos están asociados y las decisiones que toman se hacen en
conjunto, pues su directiva negocia directamente con el FONSAL, para obtener
respuestas y acuerdos
8
1.3. ANALISIS FODA.-
Para la elaboración de las matrices de análisis; es necesario conocer los factores de éxito
en la industria hotelera. A continuación se detalla su importancia, con el valor
correspondiente a cada una y la abreviatura correspondiente para las matrices
FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA HOTELERA
Fuente. Apuntes de Marketing Hotelero, 8vo.semestre de Hotelería ;Universidad
Tecnológica Equinoccial ;cátedra dictada por el Ms. Edwin Arteaga.
Con estos factores se evaluará los aspectos a considerar en el análisis interno y externo,
además en el análisis de la competencia para obtener el perfil competitivo y ranking de
competitividad.
9
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE ANALISIS INTERNO
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
Interpretación.- La principal fortaleza del Restaurante, después del análisis es que se oferta música en vivo, los días: miércoles, jueves,
viernes, y sábado, pues es lo que más llama la atención al cliente y le motiva a entrar.
La segunda fortaleza es la oferta de un menú típico, que va de acuerdo con el lugar y la oferta de la calle en general.
10
FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN LA IND.HOTELERA
I.H. C.N D. RRHH M.P. P. A.C E.P. S. U. G.P. Prec. Prom. S.C. T. total prior.
IMPORTANCIA 10 10 10 9 9 8 8 8 7 6 5 5 5 4 3
DEBILIDADES
1.-Personal poco calificado , y con
nada de experiencia en servicio. 0 0 0 5 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 9 5
2.- falta de conocimientos ad-
ministrativos por parte de los ad- 0 6 0 5 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 14 1
ministradores-dueños.
3.-pocas mesas para grupos gran-
des. 4 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 7 7
4.- falta de politicas con clientes. 0 0 0 2 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 6 8
5.- ausencia de un sistema infor-
mático para agilizar los procesos. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 11
6.-facturación a mano. 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 12
7.- ausencia de manuales de fun
ciones en cada área. 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 4 10
8.- alta rotación de personal. 0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9
11
9.- excesivo tiempo de sobremesa,
y poca rotación de clientes. 0 2 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 5 9
10.- el cliente interno no conoce el
producto y trabaja desordenado. 0 3 0 3 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 8 6
11.- apatia del personal de servicio
hacia sus funciones. 0 0 1 2 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 9 5
12.-desarrollo incompleto de las
funciones de hoster. 0 2 0 1 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 10 4
13.-mal manejo de proveedores y
excesiva merma. 0 2 0 0 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 13 2
14.- falta de respuesta del grupo
en el trabajo bajo presión. 0 0 0 5 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 11 3
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
Interpretación.- La principal debilidad es la falta de conocimientos administrativos sobre el negocio de los socios-dueños, que afecta
directamente las decisiones tomadas e incurre en la mayoría de los desaciertos que ha tenido el negocio.
La segunda debilidad es el mal manejo de proveedores y la excesiva presencia de merma, que influye en el desabastecimiento, la falta de
liquidez y sobre todo la disminución en la utilidad esperada.
12
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro.
13
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
14
1.4. ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
1.4.1. ANALISIS INTERNO.-
El Restaurante Cafetería Sitio de Encuentro Tampu, ubicado en el corazón de la Ronda,
exactamente en la parte media de la Calle Morales; frente a la Casa 707 la Casa de
Juan; cuenta con una modesta infraestructura que para su tiempo de funcionamiento no
tiene nada que envidiarle a uno con más trayectoria; presenta una oferta gastronómica
de comida nacional con un toque gourmet; la misma que ofrece desde empanadas de
viento y canelazo hasta Pollo al Chulla Romero y Zuquini y mojito; en donde hay
opciones para todos los presupuestos ,el consumo mínimo está entre $2,50 hasta $8,50
si se trata de un plato fuerte mas bebida e impuestos de ley (IVA, y 10% de servicio);
rodeado de un sobrio ambiente colonial que le hace sentir al visitante como si estuviera
en una edificación del Quito de antes en donde se puede observar a la Virgen del
Panecillo; mientras se toma un cafecito o se disfruta de un exquisito seco de chivo. Es
establecimiento como los de la mayoría de la Ronda no cuenta con los permisos de
funcionamiento, esto se de-be en parte a las autorizaciones que tiene pendiente el
Municipio por razones de uso de suelo, sin embargo la despreocupación de sus dueños
es notoria, pues aunque no tienen esa autorización si pueden sacar los demás permisos
como. el de bomberos, los 3 permisos de la sanidad, el de SAYCE, el del medio
ambiente, entre otros ;pero recientemente se iniciaron los trámites para sacar los
permisos ,por que El Municipio ya les está revisando ,y si no los tienen serán
clausurados. De tal manera el establecimiento no está en el catastro del Ministerio de
Turismo, ni esta categorizado; sin embargo se cobra el 10% de servicio que es ilegal en
cierta manera, y que se lo reparte de manera desproporcional entre el personal.
Además de la decoración que brinda el paisaje natural, el establecimiento ofrece una
basta variedad de obras de arte de artistas nacionales, artesanías manualmente
elaboradas por habilidosas manos de artesanos de la Fundación Comunitaria
“Intag”;que entre lo que producen se encuentra: aretes, pañuelos, shigras, bolsos
grandes y pequeños, bisutería basada en tagua y materiales naturales; además de
recuerdos muy representativos de las culturas de la Sierra ; que el visitante puede
adquirir en su estancia. Aparte de lo mencionado anteriormente posee una oferta muy
apetecida de música en vivo los días miércoles, jueves, viernes y sábados; en horario de
15
18:00 a 01:00 a.m.; con músicos que entonan en este periodo lo más notable de la
música nacional, y complacen las peticiones de los clientes e incentivan el consumo de
los clientes y su preferencia entre los demás establecimientos hacia este.
1.4.1.1. ANALISIS DE LAS VENTAS.-
El volumen de ventas del año 2009, rompió los esquemas de lo planificado para ser el
primer año de funcionamiento del Restaurante ,llego a valores muy aceptables de
facturación ;con relación a este año 2010;las ventas presentan una notoria baja ,debido a
que el primer año factores como la fuerte impulsación publicitaria y cultural del
Municipio de Quito para que la ciudadanía visite el barrio remodelado de la Ronda
genero grandes ingresos a los establecimientos existentes en el Barrio, por otro lado la
ausencia de estrategias publicitarias adecuadas al producto; la falta de innovación hacia
la demanda, la alta rotación de personal y personal poco calificado han sido algunos de
los factores que se evidencia en la baja en la facturación de este año en curso.
VENTAS DETALLADAS EN DOLARES
RESTAURANTE TAMPU
AÑO 2009 AÑO 2010
MES
Ventas
Artesanías
V.
Restaurante
Total
general
Ventas
Artesanías
V.
Restaurante
Total
general
ENERO 284,36 5093,12 5377,48 21,31 6618,82 6640,13
FEBRERO 333,68 8837,89 9171,57 15 6329,35 6344,35
MARZO 21,48 6892,05 6913,53 0 6550,16 6550,16
ABRIL 294,57 7102,98 7397,55 0 6118,61 6118,61
MAYO 121,84 7231,94 7353,78
JUNIO 100,3 4201,17 4301,47
JULIO 320,55 7881,3 8201,85
AGOSTO 197,15 11496,72 11693,87
SEPTIEMBRE 233,6 5155,57 5389,17
OCTUBRE 111,45 5590,36 5701,81
NOVIEMBRE 111,5 6008,29 6119,79
DICIEMBRE 97,87 10798,4 10896,27
TOTAL 2228,35 86289,79 88518,14 36,31 25616,94 25653,25
16
El año anterior como podemos ver en el cuadro de ventas hubieron meses de gran
importancia como: El Mes del Amor, Agosto Mes de las Artes, y las Fiestas Capitalinas
y los agasajos navideños de Diciembre; en los que dichas actividades significaron un
alza de casi el 50% en la facturación mensual.
1.5. ANALISIS SITUACIONAL INTERNO POR ÁREAS
1.5.1.-ÁREA GERENCIAL.-
El área gerencial el establecimiento está conformada por el Señor Patricio Rivera, quien
es socio-administrador del empresa y ejerce las funciones de Representante Legal de la
misma; además de que es el quien está a cargo de los asuntos direccionales; y es quién
más tiempo está dedicado al negocio; además de haber vinculado a 3 de sus familiares
al negocio; su esposa era ex - administradora de la mañana; su hijo mayor es host los
viernes y sábado; y su otro hijo es administrador-barman de la noche. En esta área se
debería contar con personas capacitadas para la toma adecuada de decisiones; debido a
su presupuesto limitado lo ideal sería contar con un experto free-lance; alguien que
posea conocimientos de administración hotelera ,marketing, finanzas, logística, y un
poco de contabilidad, para lo que lo más oportuno sería tener un administrador con
conocimientos en hotelería y gastronomía,y unos 2 consultores adicionales que puedan
prestar sus servicios de manera ocasional para la aplicación de futuras estrategias o para
consultas en la toma de decisiones en dichas áreas.
1.5.2.- ÁREA DE RRHH.-
Está área también es manejada por los administradores que están a cargo del
establecimiento ; no existe una atención mayor ni enfocada directamente hacia este
departamento; pues los pagos a personal , las entrevistas, contrataciones o cualquier
discrepancia se la hace directamente en el restaurante; no hay ninguna evaluación del
personal ni algún trato especial hacia ellos. Está es quizá una de las principales razones
por las que su apatía, desgano y desamor hacia la empresa son evidentes en el trato
hacia los clientes y en general.
17
Cabe destacar que ninguno de los administradores tiene algún conocimiento básico del
manejo del talento humano; asimismo tampoco ponen el menor empeño en aprender o
ser autodidactas en este sentido, pues como ellos mismo dicen: “nadie es indispensable
solamente necesario”; no escuchan ni dan atención a las peticiones más básicas de los
empleados cuando estos hacen el intento fallido de hablar con ellos.
1.5.3.- ÁREA DE MARKETING.-
En esta área; el restaurante se maneja de forma independiente; consta información del
lugar en la página del barrio que posee el Municipio de Quito; no se anuncia en ninguna
medio de comunicación; no contrata espacios en revistas; ni presenta cuñas en la radio;
ni tampoco oferta canjes en ningún medio posible; la información de promoción
exterior que existe es: los foto-reportajes de revistas como: Pacificard o publi-reportajes
de emprendimiento, o de alternativa de entretenimiento cultural como: Lideres, entre
otros; además de una amplia disposición por parte de los dueños del restaurante hacia
auspicios en eventos culturales o de otra índole como : locación de un video clip de una
artista nacional; pidiendo a cambio únicamente la mención del lugar.
El comentario de los ya clientes “la recomendación boca a boca” es su mayor fuente de
publicidad y sus única estrategia de comercialización del producto.la publicidad
cotidiana que realiza es colocando un pequeña pizarra en la puerta , con la promoción
del día correspondiente por ejemplo: miércoles por la compra de una jarra de canelazos
gratis una picada Tampu, estas se llevan a cabo de miércoles a domingo.
1.5.4. ÁREA FINANCIERA CONTABLE-
Las finanzas en este establecimiento se manejan de forma independiente esto se debe a
que el manejo general de estas se lo realiza en una oficina lejana al restaurante, la
misma que funciona como centro de operaciones del grupo de empresas que los
accionistas del restaurante poseen ; de esta forma todos los cálculos que son referentes
al negocio en mención son datos lejanos y distantes del personal que labora en el; un
ejemplo claro de esto lo constituye el 10% de servicio; cuyo valor total no es de
conocimiento general se lo reparte a la deriva y hasta la adivinanza como muchos dicen
;hecho que sin duda alguna; genera descontento general en el personal y además trae
consigo consecuencias futuras. El encargado del manejo de la contabilidad del
18
restaurante es un contador-consultor que va una vez por semana los días jueves de 09:00
a.m. – 14:00 p.m.; para realizar los cálculos y ajustes correspondientes; además de el
manejo de los impuestos mensuales.
Con respecto a cifras y valores exactos; de acuerdo a datos proporcionados por sus
administradores-propietarios en un mes promedio es de $5000 entre alimentos y bebidas
de los cuales el 45% constituyen alimentos y el 55% son por bebidas ,manteniéndose
este valor constante en la mayoría de meses excepto en los meses de consumo alto como
diciembre, agosto, entre otros; de lo que a grosso modo se puede ver presenta un estado
de equilibrio; que únicamente alcanza para cubrir los costos de funcionamiento y para
mantenerse ,siendo de tal forma que cerca de cumplir el primer año de funcionamiento
todavía no se han posicionado en el mercado y no presentan utilidades muy notorias por
el momento. Las personas que están a cargo de estas funciones no tienen conocimientos
específicos en el área hotelera más específicamente en el área de costos, pues la una es
economista y la otra tiene una ingeniería civil; razón por la cual todos los
procedimientos y mecanismos están orientados hacia todo menos hacia lo que realmente
se requiere.
En esta área se conjuga la parte administrativa que a la vez es ejercida por los
administradores mencionados anteriormente; ellos realizan la función de dirigir el
talento humano, la logística y el manejo en general de lo que implica estar a cargo de un
restaurante de esta categoría. Un gran problema que está circunstancia presenta es que
como la parte contable se maneja de forma aislada al restaurante ,asuntos importantes
como el manejo de proveedores, el control de inventarios, y los pagos a los mismos
están mal llevadas, no existe un manejo de proveedores no hay una planificación
semanal o mensual de los mismos, sino que simplemente cuando se necesita o hace falta
algo se lo solicita y lo que es peor aún se les pago a todos en efectivo; pues con ninguno
existe una política de cobro a crédito, ni nada por estilo; razón por la cual se flujo de
caja nunca es constante y este mal manejo contable influye en la liquidez que en la
mayoría de los casos da como resultado el pago impuntual de sueldos; como no existe
alguien que revise los inventarios y los coteje con las ventas; las pérdidas de producto
no se registran; y si se lo hace no hay una concordancia entre datos pues el único
encargado de hacer esto es el jefe de cocina.
19
1.5.5ÁRREAS OPERATIVAS
1.5.5.1ÁREA DE SERVICIO
El Restaurante Cafetería Sitio de Encuentro Tampu ; ubicado en la Ronda posee 1 jefe
de cocina;2 ayudantes de cocina;3 meseros(2 fijos; y 1 uno de medio tiempo que
generalmente trabaja los días de mayor afluencia de clientes que son los días viernes y
sábados y feriados cuando es necesario, por ejemplo Fiestas de Quito, Fiestas de
Independencia entre otras); 1 barman;2 hostess a medio tiempo; y 3 administradores a
tiempo completo.
El servicio que se ofrece en el establecimiento es de tipo inglés; no existe un sistema
mecanizado de servicio pues no poseen ningún software especial; todo el proceso de las
comandas, envió y recepción de pedidos así como el de facturación se lo hace
manualmente lo mismo que se hace de forma lenta pues este depende de la agilidad del
personal, su predisposición, actitud hacia el trabajo, y la rapidez con la que se pueda
subir y bajar las gradas del establecimiento. El personal labora con le uniforma;
adecuado a su área sin embargo no usan malla para el cabello, ni los zapatos adecuados
para realizar sus funciones, el mandil y la camiseta que usan no se llevan de manera
uniforme entre el personal, y la presencia de aretes largos, maquillaje exagerado y el
cabello suelto están presentes.
La atención que se brinda es un tanto fría y superficial pues el personal que labora en el
está área es muy indiferente a sus funciones y muestra un alto grado de apatía hacia sus
funciones ,en cierto modo este aspecto se debe a la falta de un adecuado manejo del
talento humano, retrasos constantes en los pagos del personal, escasa capacitación del
personal, que se ven reflejados en una actitud mecánica y de mala gana hacia sus
funciones que son evaluados y en cierto modo complementados con las escasas y en
ciertos días, inexistentes propinas que el personal recibe. Sin duda una de las más
notorios consecuencias es el hecho de que los administradores carecen de un cierto
grado de conocimiento sobre el tema y hacen caso omiso a esta circunstancia, pues el
contar con personal con experiencia previa y algunas nociones básicas del tema es una
propuesta que podría cristalizarse a largo plazo.
20
1.5.5.2.- ÁREA DE COCINA
El área de cocina consta de 3 personas que laboran en turnos de 8 horas no rotativos;
asimismo 2 de ellos son ayudantes de cocina, y uno jefe de cocina; los horarios en los
que laboran son los siguientes: de 10:00 a.m. a 17:00 p.m. y los sábados de 18:00 p.m. a
03:00 a.m. para completar las 40 horas semanales en el que trabaja una persona. Y el
otro de 17:00 p.m. a 12:00 p.m. de lunes a miércoles y de 17:00 p.m. a 02:00 a.m. de
jueves a viernes que es cubierto por las 2 personas restantes: el jefe de cocina y el
ayudante de cocina; cabe destacar que uno de los 2 , generalmente el ayudante de cocina
trabaja el día sábado de 10:00 a.m. a 18:00 p.m. con el fin de cubrir este horario,
cambiar de horario y estar a cargo de la elaboración del mise en place un vez a la
semana; y cuadrar exactamente los 2 días libres de los mismos, que generalmente son
entre se-mana excepto en ciertas excepciones con el horario en las que cada 15 días
tienen un día de fin de semana.
Entre las funciones que desempeña el personal de cocina se encuentran las siguientes la
realización del mise en place , producción, elaboración, presentación y montaje de los
platos de la carta, preparación y despacho de jugos y bebidas de proceso artesanal como
por ejemplo: el canelazo, el vino hervido, la guayusa entre otras, las mismas que se
diferencian principalmente por el horario de trabajo, el día, la producción asignada y
sobre todo la demanda de los productos del menú versus las ventas. Para mencionar un
dato más acertado en el turno de la mañana en el que trabaja uno de los ayudantes de
cocina se elabora el mise en place, y se repone lo que sea necesario del mismo; pues en
este horario existe una afluencia mínima de clientes por no decirla escasa y en ciertos
días inexistente; en el turno de la noche en cambio se completa el proceso de
producción si quedo algo pendiente del de la mañana, se realiza limpieza profunda, el
jefe de cocina revisa requisiciones y dependiendo de la afluencia de clientes se espera a
que lleguen; mientras elaboran costos y recetas Standard. El personal labora con le
uniforma; adecuado a su área sin embargo no usan malla para el cabello, ni los zapatos
adecuados para realizar sus funciones.
Entre los platos de la carta que actualmente existe se encuentra una amplia gama de
platos sobresalientes de la gastronomía nacional especialmente de la región interandina
como son: el seco de chivo, el locro de papas, empanadas de viento, empanadas de
21
morocho. hasta llegar a platos notables de la gastronomía internacional que se fusionan
con los primeros para darle al cliente la idea de que aquí de lo propio y ajeno se puede
encontrar, entre estos destacan : el lomo en salsa de champiñones, la picadita de
jamones y quesos, el pollo en salsa de champiñones ,entre otros. Todos estos son
acompañados de nombres de personajes tradicionales de la historia quiteña como es el
caso del plato Pollo al Chulla Romero y Zuquini; pues de todas las formas posibles le
venden al visitante una pequeña parte de la esencia de Quito, que es típica de la Ronda.
En cuanto a equipamiento se refiere el establecimiento no tiene mucho que envidiarle a
sus vecinos, pues posee una de las más completas y bien equipadas de la zona; cuenta
con mesones especiales, cocina industrial, freidores de papas, 1 congelador, 2
refrigeradores, instrumentos propios de cocina, 2 lavabos industriales apropiados para el
negocio; menaje adecuado y en buenas condiciones, además de un espacio físico óptimo
para el mismo. Un punto crítico sin duda es la falta de mínimos y máximos además de
la ausencia de pares stock en esta área; a la vez de que existen productos de valor alto
como, la carnes, los mariscos entre otros que no poseen una tarjeta de identificación ni
tampoco se lleva un registro del tiempo de vida del producto, y en muchos de los casos
estos la falta de atención hacia estos pequeños detalles ha disminuido el tiempo de vida
del producto.
Cuando existe una alta demanda de cierto plato o producto, y se agota la materia prima;
sus métodos de aprovisionamiento son precarios y entre las mejores soluciones que
presentan están la compra en el Santa María o en tiendas cercanas, encareciendo el valor
del producto, y disminuyendo la ganancia del mismo paulatinamente.
1.5.5.2.1. MENU ACTUAL OFERTADO DEL RESTAURANTE-CAFETRÍA
“TAMPU” SITIO DE ENCUENTRO.
El establecimiento cuenta con un menú improvisado el mismo que esta impreso en hojas
de papal crepe a colores en su versión original; sin embargo debido a la demanda de
clientes y el crecimiento de parejas de clientes; se ha fotocopiado en blanco y negro las
cartas, y anillado. La carta actual del establecimiento presenta una oferta de picadas
tradicionales en las que se puede encontrar: empanadas de morocho, de verde, de queso,
bonitísimas, tamal, y humitas; en los preparados Tampu :está el Sanduche Tampu, el
Sanduche Panecillo y el Sanduche Chullita entre las sopas tenemos: el locro de papas, el
aguado de gallina, el caldo de patas. Como platos fuertes se ofertan: mote con
22
chicharrón, llapingachos, seco de chivo, pechuga de pollo al romero, filete de tilapia en
salsa de coco, chuleta de cerdo a la naranja, filete de lomo fino, la picada Tampu, Entre
los postres están el dulce de higos quimbolitos, y tortas variadas, que por lo general es
la sugerencia del chef.
23
MENU ACTUAL DEL RESTAURANTE TAMPU
ALIMENTOS
N. PLATOS CONTENIDO PRECIOS
PRECIO
PROMEDIO
RAPIDITOS TAMPU 2,12
1 Empanadas de Morocho 2 unidades 2,00
2 Empanadas de Verde 2 unidades 2,00
3 Empanadas de Queso 2 unidades 2,00
4 Bonitísimas 6 unidades 2,70
5 Tamal 1 unidad 2,50
6 Humita 1 unidad 1,50
PREPARADOS TAMPU 4,43
1 Sanduche Tampu 1 unidad 4,80
2 Sanduche Panecillo 1 unidad 4,00
3 Sanduche Chullita 1 unidad 4,50
SOPAS 3,08
1 Locro de Papas 1 unidad 3,25
2 Aguado de gallina 1 unidad 3,00
3 Caldo de patas 1 unidad 3,00
PLATOS FUERTES 6,00
1 Mote con Chicharrón 1 unidad 3,50
2 Llapingachos 1 unidad 6,00
3 Seco de Chivo 1 unidad 6,50
4 Pechuga de Pollo al Romero 1 unidad 5,50
5 Filete de Tilapia en Salsa de Coco 1 unidad 6,50
6 Chuleta de Cerdo a la Naranja 1 unidad 6,50
7 Filete de Lomo Fino 1 unidad 7,50
8 Picada Tampu*
Para 4
personas 14,00
POSTRES 2,67
1 Dulce de higos con queso 1 un. 2,50
2 Quimbolito 1 un. 2,00
3 Tortas Variadas 1 un. 3,50
24
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
*La Picada Tampu, no fue considerada para el cálculo del precio promedio de los
platos fuertes; pues no es uno de ellos, y su inclusión en el cálculo generaría un aumento
muy considerable en el precio promedio de platos fuertes que no sería real.
En las bebidas están: los canelazos, el vino hervido, la jarra de canelazo, la jarra de vino
hervido, café americano, espresso, capuccino, mocaccino, chocolate Tampu, te, aguas
aromáticas entre otros. La carta de bebidas alcohólicas consta de tragos largos, shot´s
simples y los cocteles tradicionales.
25
MENU ACTUAL DEL RESTAURANTE TAMPU
BEBIDAS ALCOHÓLICAS Y NO ALCOHÓLICAS
N. BEBIDAS CONTENIDO PRECIOS PRECIO PROMEDIO
TRADICIONALES 2,25
1 Canelazo 1unidad 2,00
2 Vino Hervido 1unidad 2,50
3 Jarra de Canelazo * 6 unidades 12,00
4 Jarra de Vino Hervido * 6 unidades 15,00
B.CALIENTES 1,59
1 Café Americano 1unidad 1,00
2 Espresso 1unidad 1,00
3 Cappuccino 1unidad 1,50
4 Mocaccino 1unidad 1,80
5 Chocolate Tampu 1unidad 3,25
6 Té-Aromáticas 1unidad 1,00
B.FRÍAS 1,77
1 Agua con gas o sin gas 1unidad 0,90
2 Jugos Naturales 1unidad 1,50
3 Jugos de Naranja 1unidad 2,25
4 Batidos de Frutas 1unidad 2,50
5 Gaseosas 1unidad 1,10
6 Cerveza Club Verde 1unidad 2,50
7 Cerveza Grande 1unidad 1,90
8 Cerveza Pequeña 1unidad 1,50
VINOS Y LICORES 5,2
1 Botella de Vino Varietal * 6 unidades 28,00
2 Botella de Vino Reservado * 6 unidades 36,00
3 Copa de Vino de la casa 1unidad 3,00
4 Jhonny Negro;Jack Daniel´s 1unidad 8,50
5 Brandy, Absolut Vodka 1unidad 6,00
6 Amaretto 1unidad 4,50
7 Chinchón 1unidad 4,00
26
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
*Las jarras de Canelazo y de Vino Hervido, así como las Botellas de Vino Varietal y de
Vino Reservado no fueron consideradas en el cálculo del precio promedio en las
bebidas tradicionales y vinos y licores respectivamente, pues no pertenecen a este grupo
y sus precio por ende está sobre el promedio del grupo.
1.5.5.2.2ANALISIS DEL MENÚA CTUAL.-
El menú actual presenta varios desaciertos que sin duda alguna plasman la falta de
experiencia , y la improvisación del mismo; esto comprende desde la presentación
exterior actual hasta su contenido; su presentación es primitiva y refleja la cliente la idea
de un restaurante hecho al apuro ,a demás denota que se sirve una comida no
especializada ,y tampoco se percibe que alguien con conocimientos culinarios técnicos y
prácticos está cocinado los platos, esto en conjunto con la descripción errada de algunos
platos la sensación al cliente de que va a pagar un valor excesivo por los platos
ofertados; a la par de esto los platos que se ofertan no fueron introducidos con una
investigación de preferencias previas ni tampoco incluye un cálculo de costos, ni un
margen de ganancia sugerido, platos como el Pollo al Zuquini y Romero y Flores,
suenan bien pero son pedidos con escases; pues el menú no se define si es nacional, de
fusión con gastronomía internacional o de autor; por esta razón hay casos de esto y otros
platos que presentan similares problemas, causando como consecuencia la baja de las
ventas de este y la preferencia hacia platos más económicos y ya conocidos como es el
caso del as empanadas de viento, o el mote con chicharrón que son de los platos más
pedidos ;y no necesariamente son los que generan el margen de contribución más alto.
1.5.5.3.-ÁREA DE BARRA O DE BAR.-
En esta área se encuentra un barman de conocimientos empíricos , y con poca
experiencia que es hijo de uno de los dueños el mismo que está encargado de la
preparación de bebidas elaboradas entre las que constan los de cafetería y preparación
de cócteles simples: y el despacho de jarras de canelazos y vino hervido que son el
producto estrella del establecimiento pues el 80% de los pedidos que se hacen son de
estos productos con cantidades casi iguales con una mínima diferencia casi
27
imperceptible. El equipamiento con el que cuenta e el necesario para su funcionamiento
es un espacio muy reducido que se encuentra en la segunda planta del establecimiento
su superficie es de aproximadamente 4m de largo por 3m de ancho con una altura de 25
metros desde el suelo hasta el techo. La persona que labora en esta área está allí de lunes
a domingo con 2 días libres que generalmente son entre semana y en los días de
ausencia del mismo los mese-ros son los encargados de la elaboración de las bebidas
pues los pedidos de cócteles son escasos.
La persona que labora en esta área es la encargada de la limpieza de la misma así como
también de estar abastecida de menaje propio de la misma todo el tiempo.
1.5.5.4.ÁREA ADMINISTRATIVA.-
Esta área está conformada por 3 administradores que se encargan del establecimiento
por turnos; estos son los encargados de la apertura y cierre del lugar; manejo de la caja,
supervisión y control de las funciones del personal; su horario depende del día por
ejemplo de lunes a miércoles de 18:00 p.m.-00:30 a.m.; de jueves a sábado de 18:00
p.m.-02:00 a.m.; y el domingo de 16:00 p.m.- 22:00 p.m. No cuentan con ningún
asistente encargado de supervisar las operaciones de alimentos y bebidas ; ni tampoco
alguien que coordina las diferentes actividades como: la elaboración de horarios del
personal que se maneja de forma manual, sin un previo análisis del movimiento del
negocio ; ni de la capacidad del personal.
1.5.5.5. ÁREA DE SISTEMAS.-
el establecimiento no cuenta con ningún sistema ; todos los procesos desde la toma de la
comanda, hasta la emisión de la factura; se realizan de forma manual; al igual que el
registro de pedidos, las cuentas (facturas); por lo tanto no existe una secuencia de
procesos entre las diferentes áreas involucradas y las perdidas, mermas, posibles
pérdidas monetarias por errores en el cálculo, y robos del personal son probables ya que
nada está contado ni claro.la implantación de un sistema operativo interconectado entre
las diferentes áreas involucradas(servicio-cocina/barra-caja); es urgente pues este
facilitaría las operaciones conjuntas y a la vez se agilitarían los procesos en relación al
tiempo que lleva preparación de pedidos; entrega de los mismos y de igual forma se
28
llevaría un control exhaustivo de las recetas estándar, los inventarios, los pares stock; y
el detalle de la facturación total, entre otros beneficios.
2.-ANALISIS EXTERNO DEL MACROAMBIENTE
Actualmente debido a los constates cambios económicos, climáticos, sociales,
demográficos, políticos el mundo está experimentando reacciones no planificadas en
cuanto a la toma de decisiones que van desde las naciones hasta las familias de
cualquier parte del mundo, si bien es cierto la capacidad económica de cada país
influye enormemente las diferencias sociales no son tan grandes, el más claro ejemplo
es el del año 2009 denominado de la crisis mundial en donde las tasas de desempleo
crecieron enormemente y las potencias mundiales bajaron sus divisas, quebraron sus
empresas, y por ende las actividades directamente relacionadas como el turismo, la
compra de bienes como casa, ropa, accesorios o souvenirs y los negocios relacionados
directa e indirectamente con ellos; fue mermado a escalas mundiales; convirtiéndose en
un efecto domino hacia los países menos desarrollados, especialmente los del tercer
mundo como son mal llamados, de esta manera a raíz de esto la economía en general a
disminuido y en América del Sur los efectos han sido muy notorios, en todos los
aspectos ya mencionados anteriormente. En el caso del Ecuador los efectos se hicieron
presentes el año anterior y a finales del mismo se presento en la disminución de las
remesas de los migrantes, la disminución en las compras en general, y en este año2010
este efecto aún acarrea consecuencias que si bien no se sienten tan notoriamente están
presentes y es de vital importancia tomarlas en cuenta para medir las oportunidades
reales del mercado en un negocio ya creado como es el caso de Tampu; para lo cual es
conveniente analizar factores claves que son de gran incidencia en el estudio del
Macroambiente, estos son:
2.1. FACTOR ECONOMICO.- La economía del país no se encuentra en su mejor
momento ,aspectos como el alza del desempleo y el crecimiento del subempleo, son
alarmantes pues en relación a los datos del 2009 este año en lo que va en curso este ha
crecido un 5% ,cada día hay más personas que dependen de otras o del estado para
sobrevivir con es el caso de personas que anteriormente trabajando como: empleadas
domésticas, ayudantes de cocina de medio tiempo entre otras ,pero desde que se
29
incremento este beneficio social dejaron de hacerlo y están esperanzadas ene este
mísero valor que hace que ya necesiten trabajar sino más bien dedicarse a vivir del
estado, un caso paradójico a esto es que mientras esto sucede existen personas que antes
tenían un empleo fijo con el alza del sueldo básico de $218 a $240 pasaron de trabajar
tiempo completo a medio tiempo ,teniendo que trabajar en 2 y hasta 3 trabajos para
cubrir las necesidades básicas. De este modo los ingresos han disminuidos y en unos
pocos casos han aumentado. El porcentaje de la población que posee ingresos medio
bajos a medio altos en cambio se ha mantenido sus ingresos han variado muy levemente
y esto les ha permitido seguir teniendo los mismos gastos que tenían antes pues su
economía no ha sufrido grandes cambios, y esto les permite seguir desembolsando
efectivo por entretenimiento, alimentos y bebidas, ropa, entre otros. Debido a la
disminución de ingresos del presupuesto general del Estado, el riesgo país ha crecido
notablemente y el país es considerado de alto riesgo en el ámbito de inversiones
extranjeras.
INDICADORES ECONOMICOS 2010
INDICADOR VALOR
Tasa de interés activa actual 9,11%
Riesgo País 835 puntos
Sueldo mínimo vital $ 240,00
Inflación mensual (abril 2010) 0,52%
canasta básica familiar $ 539,67
tasa de desempleo en
Ecuador(1er.trimeste 2010)
9,10%
*Datos tomados de la Revista Lideres de Editorial El Comercio, del lunes 10 de mayo
2010.Fte.Ministerio de Finanzas, INEC, BCE, Superintendencia de Bancos.
Con los datos actuales, la supervivencia de más de la mitad de los ecuatorianos es una
odisea, los créditos bancarios actualmente son un riesgo ;pues las tasas actuales de
intereses no solamente ahogan al prestamista ; sino que también lo condicionan a sub-
endeudarse para pagar los compromisos adquiridos y mantenerse en un círculo vicioso.
30
Con estos datos el acceso de una familia a la canasta básica familiar, no se cubre en un
100% e incluso muchas familias no cubren, ni la canasta de sobrevivencia familiar, si no
que más bien consumen un 30-40%de la misma con los ingresos de los 2 jefes de
familia. Con estas medidas el ecuatoriano promedio ha disminuido sus consumos de
alimentación, su nivel y su esperanza de vida; ya no gasta igual; valores como:
diversión, entretenimiento, diversión y alimentación fuera de casa han disminuido en un
50%, y es un lujo cada día menos se pueden dar.
2.2. –FACTOR POLITICO.- Las decisiones en el campo turístico están íntimamente
ligadas a la política, el organismo competente es el Ministerio de Turismo del Ecuador;
quien es el encargado de regular las normas, códigos, y leyes del sector turístico; es
quién también se encarga de inspeccionar a los establecimientos, categorizarlos y velar
por el cumplimiento de la actividad que se menciona en el catastro. El Gobierno
Nacional en su afán de fomentar y ampliar el Turismo: ha creado y desarrollado varios
proyectos como: La Ruta del Capac-Ñan,La Ruta del Spondylus, la remodelación del
ferrocarril de Alfaro, entre otros; que permitirán generar recursos y divisas para el país a
través
de los turistas nacionales y extranjeros. Sin embargo hay lugares que ya han tenido
notoriedad en cuanto a Turismo, como el Centro Histórico de Quito y sus atractivos, El
Teleférico, entre otros, no están en los planes del gobierno nacional. El Ilustre
Municipio de Quito, por su parte ha potencializado el turismo de la cuidad, creando
diversos organismos para la administración enfocada a cada necesidad y a cada área;
por ejemplo: Quito Turismo, es la entidad municipal encargada de los establecimientos
turísticos de alimentos y bebidas, alojamiento, entretenimiento, y todo lo vinculado al
turismo, posee un catastro exacto de los que existen. El Fondo de Salvamento
(FONSAL); está encargado de administrar, remodelar y velar por los bienes
patrimoniales, restaurados y en remodelación del Centro Histórico de Quito
especialmente ;de igual manera Fondo Quito; es la entidad encargada de velar por los
textos bibliográficos y literarios emblemáticos de Quito, su historia ,sus planos
arquitectónicos, de las iglesias, de las casas de antes, entre otros.
Asegurando de esta manera una distribución equitativa de los recursos, donde sea
necesario y haga falta.
El Consejo Provincial de Pichincha por su parte, enfoca sus esfuerzos en adecuar
espacios turísticos, velar por las seguridad del provincia, maneja programas
31
alimenticios, y de vinculación y capacitación laboral hacia la comunidad, y coordina
actividades turísticas con las dependencias seccionales de los cantones, parroquias y
barrios.
EL Comité de la Ronda; por su parte a través de sus integrantes; los propietarios o
administradores de los establecimientos de la calle; dirigen actividades conjuntas para
bien del barrio, aspectos como: la seguridad, la agenda cultural mensual y anual, además
de estar al pendiente de las necesidades del barrio.
2.3. FACTOR DEMOGRAFICO.- La población ecuatoriana está actualmente casi
obligada a trabajar desde tempranas edades(15 años)según los últimos datos del Censo
del INEC; debido a las condiciones económicas ,por esto la Población Económicamente
Activa (P.E.A.); va en aumento cada año conjuntamente con la subempleada u ocupada.
De acuerdo al siguiente cuadro, estos son los datos actuales:
Ecuador: Proyección de Población Años Calendario
Fuente: INEC
Gastos de la Población Ecuatoriana
Grupos de Gastos Estructura de Gasto (%)
Gastos de Consumo 100
01- Alimentación y bebidas no alcohólicas 19,4
02- Bebidas alcohólicas, tabaco y estupefacientes 0,5
03 -Prendas de vestir y calzado 8,6
04- Alojamiento, agua electricidad , gas 19
05- Muebles y Enceres 5,9
06- Salud 4,9
07- Trasporte 10
08- Comunicaciones 2,8
09- Recreación y Cultura 5,7
AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
Total Área
Urbana
Área
Rural
Total Área
Urbana
Área
Rural
Total Área
Urbana
Área
Rural
13.805.095 8.993.796 4.811.299 14.005.449 9.202.590 4.802.859 14.204.900 9.410.481 4.794.419
32
10- Educación 4,4
11- Hoteles y Restaurantes 10,6
12- Bines y Servicios diversos 8,2
Fuente: INEC.
El inicio a temprana edad en el campo laboral ya sea a tiempo completo, medio tiempo
o subempleado; además de generar ingresos a quién lo ejecuta también genera
situaciones paralelas; genera consumos de entretenimiento,(cines, restaurantes, bares,
entre otros), ropa, accesorios y misceláneos que producen altos ingresos en estas áreas
,que poco a poco o nada enfocan sus productos hacia estos compulsivos compradores,
en donde ellos se adaptan a lo que existe ,pues muchos trabajen para acceder a ellos.
La P.E.A. ,que está conformada por personas de entre 18-60 años ,con un trabajo a
tiempo completo y una remuneración del sueldo mínimo vital ($240) o más,
generalmente hacen uso de los servicios anteriormente mencionados pero no con la
dependencia que el grupo anterior lo hace; sin embargo factores como: los matrimonios
prematuros, el trabajar y estudiar, los embarazos no deseados, entre otros generan
disminución en los gastos de entretenimiento y ropa de este grupo, creando una co-
dependencia hacia su trabajo, dificultando la independizarían ,y la creación de nuevas
microempresas.
2.4. FACTOR SOCIO-CULTURAL.-Los altos costos de vida actuales, han
aumentado los índices de pobreza nacionales, conjuntamente con las necesidades
básicas lo que ha contribuido para que más y más compatriotas decidan salir el país en
busaca de mejores días; dejando familias incompletas con vacios emocionales y
falencias sociales y culturales, que se verán reflejados en las acciones y actividades
futuras de su personalidad y desarrollo en general en la sociedad; las tradiciones, las
costumbres, los ritos ancestrales y los legados se van perdiendo con el tiempo por el:
desconocimiento, el no inculca- miento de valores d los padres y la inmersión de
culturas extranjeras en el contexto nacional. La cultura ha pasado de ser un recuerdo
histórico que se guarda en los museos, hemerotecas, centros culturales y entidades
encargadas de la difusión; que se inculca en las escuelas; se repasa en los colegios, y se
olvida en las universidades e institutos; entregando a la sociedad profesionales con
valores incompletos; con desconocimiento de sus raíces, su historia, de donde vienen y
hacia donde deben ir.
33
Socialmente este problema nos afecta a todos, a los que no directamente, lo hace
también; pues no existe ninguna familia ecuatoriana que no tenga a un familiar o
pariente en el extranjero, y las secuelas del efecto del “nido-vacio” se sienten en toda la
familia; ya sea con el primo, el hermano, la tía, el padre o la madre ;que dejaron su
hogar; de cualquier manera es un problema que pasa y seguirá pasando; por qué aunque
el Gobierno impulse programas de retornos para los compatriotas que desean volver al
país; cada día alguien se va en busaca de días mejores, y no se sabe si volverá vivo,
deportado, o muerto.
Adicionalmente parte de nuestra idiosincrasia también la forman defectos que se los ha
llamado “típicos ecuatorianos” y ya son parte de nuestras costumbres; la impuntualidad
o la hora ecuatoriana; la ausencia de valores como la solidaridad que impiden que se les
ceda el asiento por ejemplo a madres embarazadas, personas con capacidades
especiales, o personas de la tercera edad; es también otra consecuencia de la perdida de
costumbres y valores que se aprenden de los padres o de los familiares, que actualmente
están criando hijos ajenos.
2.5.FACTOR NATURAL.- este factor engloba a los recursos y fenómenos naturales
que de una u otra manera afectan a la planificación de la mercadotecnia o a las
estrategias posibles del negocio; entre estos aspectos podemos citar: la escasez de la
materia prima por productos de temporada, costos crecientes de energía, contaminación
en crecimiento, control gubernamental de los recursos, y los fenómenos naturales que en
el país son impredecibles.
En cuanto a la escasez de materia prima el Restaurante si tiene estos problemas durante
el año; pues productos como: los higos, el aguacate, entre otros son productos de
temporada. Y ni los pequeños productores ni los agricultores están preparados para las
inclemencias del clima, sequias, o emergencias climáticas que afectan directamente a la
producción de materia prima y generan encarecimiento, acaparamiento y escasez del
producto.
Por otro lado los cambios climáticos de la capital son uno de los principales factores de
frecuencia de visita de la clientela pues no habrá igual cantidad de clientes si llueve; o si
hay un día sin llovizna; esta variación del clima si afecta en su decisión y en su tiempo
de permanencia en el establecimiento.
Los fenómenos naturales como erupciones volcánicas, entre otras están presentes en
nuestro país y constituyen un aspecto incalculable en cuanto a medidas a tomar se
34
refiere, sin embargo estas experiencias anteriores hacen posible la existencia de futuros
planes de contingencia y evacuación en situaciones de riesgo.
2.6. FACTOR LEGAL.- La parte legal en el Ecuador; en cuanto al Turismo se refiere;
se ha involucrado medianamente, existen leyes turísticas que no regulan al 100% el
funcionamiento, ni el correcto desempeño de los establecimientos turísticos; ni tampoco
se cumplen a cabalidad como se detalla en la Ley de Turismo, del Ministerio de
Turismo. La falta de suficientes inspectores de Turismo, ha generado desacatos e
interpretaciones de la ley según conveniencias personales, hecho que ha generado un
sinnúmero de malas interpretaciones en la apertura de nuevos establecimientos en las
diferentes ramas aplicadas al Turismo.
El Municipio de Quito; a través de sus organismos especializados que se encargan de
regular las diferentes actividades que se desarrollan en el Cabildo; por el contrario están
vigilando permanente los permisos necesarios para el funcionamiento como: La
Licencia única Anual de Funcionamiento, Permiso de Sanidad, de Medio Ambiente, de
Uso de Suelo entre otros.
Tal es el caso que el Municipio a través de sus organismos competentes Quito Turismo,
aplica las leyes establecidas para el incumplimiento y las coteja con las existentes en el
Ministerio de Turismo. Para verificar el cumplimiento de las normas vigentes
municipales, El Municipio constantemente realiza operativos de verificación con la
Comisaría, la Sanidad, entre otros; para verificar que estén al día con los trámites y que
no incumplen la ley.
35
Interpretación.- La principal oportunidad que posee el establecimiento es la cercanía a los lugares turísticos, culturales y religiosos, los
cuales se encuentran muy cerca de la Ronda. La segunda oportunidad es la promoción y difusión del Barrio que realiza constantemente el
Municipio de Quito.
36
Interpretación.- La amenaza más importante es la existencia de negocios de la competencia que se encuentran y están capacitando y
obteniendo ventajas competitivas.
La segunda amenaza es la aparición de nuevas propuestas gastronómicas en el sector y lugares aledaños, como el Palacio Arzobispal.
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
37
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ANALISIS EXTERNO
El efecto ponderado de las oportunidades es de: 3,15.
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
38
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
39
1.2. ANALISIS DEL MICROAMBIENTE.-
En la Calle La Ronda existe una gran cantidad de establecimientos que ofertan una
variada alternativa gastronómica, de alimentos y bebidas para ser más exacta; de la cual
los que se encuentran directamente relacionados con el establecimiento que es objeto de
este estudio; sin duda son notables por varios factores determinantes que inciden
altamente en la relación existente entre clientes versus ventas; a continuación se detallan
más exactamente los mismos dependiendo de la incidencia entre el uno y el otro y
viceversa.
1.2.2MICROAMBIENTE.-
El desempeño interno que posee El Restaurante Cafetería Sitio de Encuentro Tampu;
con se menciona en párrafos anteriores tiene un ambiente agradable para sus clientes y
a la vez puede tonarse inhabitable para sus clientes internos si no se lo sabe manejar
adecuada que es lo que generalmente erra la empresa. Con respecto al cliente interno el
manejo en general del talento humano no constituye una de sus mayores fortalezas; sino
más bien es su talón de Aquiles; los pagos a destiempo, la falta de una política
establecida regulatoria, que rija muy claramente sus funciones; además de que no hay
una sola persona encargada de supervisar las funciones que se realiza lo que se torna
confuso y provoca una falta de liderazgo.
1.2.3 COMPETENCIA.-
Cabe mencionar que es una parte importante por no decir primordial los
establecimientos que se citan a continuación en orden de importancia con relación a su
influencia y parte de la que ocupan una porción en el mercado.
Cabe destacar que los mencionados anteriormente solo los 2 primeros constituyen una
competencia directa; debido a que ofertan un producto similar además de que sus
precios, su consumo promedio se encuentran muy similares a los del establecimiento en
estudio; y el resto sin una competencia indirecta pues si bien es cierto ofrecen un
producto similar su target de clientes es totalmente diferente y no constituyen una
amenaza a gran escala por el momento; y su importancia esta especificada de acuerdo
al orden mencionado anteriormente.
40
- Café Sibari (1)
- Restaurante Cafetería Dos Barrios (2)
- Cafetería Restaurante Bar Antorcha Quiteña (3)
- Restaurante y Cafetería Los Geranios (4)
- Bar Restaurante Leña Quiteña (5)
A continuación se detalla las características de cada uno en una evaluación basada en
los Factores Claves de Éxito en la Industria Hotelera, en donde se evalúa a cada uno
para determinar cuál es el más competitivo de todos.
41
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
Interpretación.- El establecimiento más competitivo de todos es el Restaurante Los Geranios, que posee una gran cantidad de características óptimas
para su desempaño, en comparación al resto de competidores.
42
1.2.1. RANKING DE COMPETITIVIDAD
En base a los datos obtenidos en la Matriz de Competitividad , estos son los
competidores y sus posicionamiento.
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
43
1.2.1.1. COMPETENCIA DIRECTA.-
*CAFÉ SIBARI.-
Es una propuesta diferente que se encuentra basada en el concepto original que antes
funcionaba en el Centro Cultural Exedra; su decoración es de estilo temática de un aire
minimalista; en el que se ofrece música en vivo para los asistentes; la misma que
generalmente es de trova, protesta, o de tono alternativo (entiéndase música de varios
géneros no convencionales, ni comunes, en la mayoría de los casos nuevas propuestas);
en su menú se pueden encontrar suculentas picaditas, al estilo quiteño en las que no
pueden faltar: las empanadas de viento, las tortillas de maíz; y las picaditas mixtas,
acompañadas de bebidas típicas: canelazos, vino hervido; y uno que otro cóctel que casi
nadie lo pide; rodeados de una atmósfera diferente que se divide en varios ambientes en
uno: uno de estilo selvático de tipo safari; donde cada mesa tiene una decoración
diferente; el espacio ubicado enfrente al Restaurante Cafetería Tampu Sitio de
Encuentro; al fondo del zaguán de la Casa de Juan 707; con una capacidad para 100
personas; su logística está distribuida de forma inadecuada de tal forma que la cocina es
un mesón central; que está ubicado en el corazón del establecimiento que tiene vista
hacia todo el lugar que no cuenta con todos los servicios básicos necesarios; razón por
la cual su carta es muy básica y limitada a entradas. El consumo promedio es de $6,50
por personas más los impuestos de ley si está consumiera una bebida y una mini picada
personal. Cuenta con 10 empleados que trabajan en 2 turnos uno en el día y otro en la
noche; su personal es empírico desde los meseros hasta el administrador y sus dueños se
lo maneja de acuerdo a referencias de otros sitios visitados.
*RESTAURANTE CAFETERIA DOS BARRIOS.-
Es una propuesta fundamentada de 3 socios entre los que se encuentra un chef, un
administrador de empresas, y un tercero que es el socio capitalista ; para dar forma a un
restaurante de tipo descomplicado que da la impresión de que se está en un lounge de
primera categoría; no es nada difícil estar recostado con toda la comodidad de estar en
un sofá cama con un buen ambiente relajado; y con una muy agradable oferta
gastronómica que conjuga platos nacionales e internacionales elaborados con ese
toquecito de sabor que es característico en la cocina de un chef. Esta ubicado en la parte
44
baja de la Casa de Juan en el primer piso y con vista a la calle Morales; su fachada es de
tipo clásica. Tiene una capacidad máxima para 50 personas en cada mesa existente
pueden estar 4 personas. Su logística está muy bien organizada ya que todos los
espacios están ubicados adecuadamente, la barra tienen una buena ubicación y las
personas que trabajan ahí y son clientes no tienen ningún problema en la movilización.
El consumo promedio por persona es de $8 más los impuestos de ley si está consumiera
una bebida y una mini picada personal Si mayor ventaja es que cuentan con personal
calificado; que en la mayoría de los casos tiene estudios en hotelería, gastronomía y
carreras afines.
1.2.1.2. COMPETENCIA INDIRECTA.-
*CAFETERIA RESTAURANTE BAR ANTORCHA QUITEÑA
Fue uno de los primeros establecimientos de alimentos y bebidas que abrieron en la
calle después de la recuperación del FONSAL.
Es un café bar restaurante que organizacionalmente y estructuralmente cuenta con una
gran planificación; debido a que sus propietarios y administradores cuentan con
conocimientos de administración en empresas hoteleras y el otro en gastronomía; que es
quien ejerce las funciones de chef del establecimiento; gracias a sus estudios en
Hotelería y Gastronomía en la Universidad Tecnológica Equinoccial. La antorcha
Quiteña constituye su segundo proyecto en cuanto a restaurantes y establecimientos de
alimentos y bebidas se refiere; el primer restaurante que tuvieron estuvo ubicado en la
subida al Itchimbia; en el que su oferta era la de cafetería con servicio de picaditas
ligeras (humitas, quimbolitos, empanadas de verde o mini bolones) al no contar con la
acogida necesaria, decidieron cerrar y optaron por abrir su restaurante con la misma
propuesta añadiéndole platos a la carta ,carta de cócteles y la música en vivo.
Su oferta gastronómica está basada en platos típicos nacionales y que se pueden
encontrar a lo largo de la calle como son: seco de chivo, caldo de patas, mote con
chicharrón, empanadas de viento, empanadas de morocho, y los infaltables postres:
dulce de higos con queso, buñuelos con miel. En las bebidas los canelazos y vinos
hervidos son lo más apetecido entre sus clientes.
45
Los días jueves, viernes y sábado hay música en vivo; tiene un cover de $2 por persona
no hay consumo mínimo; los precios no incluyen los impuestos de ley y el IVA que se
les cargan a los precios al momento de emitir las cuentas, no poseen un sistema
computarizado a pesar de que su organización es una de las mejores que existe entre
todos los establecimientos del lugar les hacen falta una gran cantidad de herramientas
tecnológicas.
Sus meseros están bien uniformados y son impecables; el servicio es rápido y de buena
calidad.
El consumo promedio entre un plato fuerte y una bebida es de $8,50 incluido los
impuestos. Está ubicada a 3 casas en sentido diagonal del Tampu ; cuenta con una sola
planta y tiene una capacidad estimada de 50 personas. Cuenta con 5 empleados entre los
que se cuentan 3 meseros que normalmente trabajan jueves, viernes y sabado1 de ellos
trabaja los 5 días a la semana y los otros dos solo esos días, además de 2 ayudantes de
cocina que trabajan alternadamente con el chef que se encarga de la cocina, que es uno
de los dueños, y la otra dueña que ejerce las funciones de administradora a tiempo
completo.
-RESTAURANTE Y CAFETERÍA LOS GERANIOS .-
Fue uno de los primeros establecimientos de alimentos y bebidas que se abrieron en la
calle después de la recuperación del FONSAL. Su oferta es la de servicio de cafetería y
gastronomía nacional e internacional con una amplia carta de cócteles que incluye una
extensa selección de vinos uruguayos, chilenos, argentinos y españoles además de una
selecta gama de vinos espumantes del mismo origen; cuenta con una decoración sobria
muy típica de los restaurantes elegantes ubicados al Norte de Quito; presenta una
mínima cantidad de accesorios decorativos que van de acuerdo con el Quito de antes; Su
personal contrasta con el ambiente vestidos de pantalón o falda negra más la camisa
blanca con el corbatín. Cuentan con personal calificado tanto en el área de servicio,
cocina y administración; su servicio es al estilo americano. Su propietario es el Señor
Mafla quien mediante una alianza con el FONSAL; readecuo los espacios y creo el
restaurante. Esta catalogado de acuerdo al catastro como de 2 categoría y de 4
tenedores. El consumo promedio es de $10 entre un plato fuerte y una bebida que puede
ser un canelazo, vino hervido o jugo natural; más los impuestos de ley. Cuentan con 10
empleados entre los que constan 4 en cocina, 3 en servicio, y 3 en administración.
46
Debido al tiempo que lleva en el mercado cuenta con una clientela fiel que si bien no es
muy grande le realiza una muy buena publicidad de boca en boca; por lo que casi nunca
está vacío. Su logística se ha fortalecido con los proyectos de factibilidad y
mejoramiento que 2 estudiantes de la Universidad San Francisco de Quito realizaron en
julio del 2009.
-BARA RESTAURANTE LEÑA QUITEÑA.-
Es uno de los establecimientos más representativos de la Calle Morales justo en la
Esquina de la subida al Panecillo (en lo que antes se conocía como la Esquina de las
Churretas); es una casa esquinera de 3 pisos ;cuenta con 2 plantas cada una de las cuales
poseen ambientes bien marcados; el primer piso cuenta con una capacidad para 35
personas aquí se ofrece música en vivo en la que generalmente se ofrecen ritmos
juveniles que van desde la bachata hasta el vallenato; y de vez en cuando, cuando
alguien solicita se entonan pasillos y yaravíes del pentagrama nacional, de jueves a
sábado; que son los días que abre el establecimiento; en la segunda planta se puede
encontrar un ambiente más familiar y de un toque alegre aquí la oferta musical es
diferente nunca falta la música nacional; se entonan pasillos, yaravíes y sanjuanitos
durante todo el tiempo de apertura del establecimiento.
De la mano de un grupo tradicional de la zona que viste trajes autóctonos, está planta
tiene una capacidad para 30 personas. Cada una de las dos plantas son independientes.
Pues cada una tiene sus estaciones de servicio y cocina en cada piso de modo que
ninguna de las órdenes se demoran más de lo debido y el personal de cada una de ellas
está debidamente diferenciado por el uniforme que cada uno de ellos llevan; así los del
primer piso utilizan camiseta vino con el logo del establecimiento bordado, blue jean; y
zapatos o zapatillas negras, mientras que los del segundo piso utilizan camiseta de color
tomate con el logo del establecimiento bordado, blue jean; y zapatos o zapatillas negras.
Su oferta gastronómica es amplia y existen platos para todos los gustos; de la
gastronomía nacional e internacional. El consumo promedio es de $6 entre un plato
fuerte y una bebida; pudiendo ser está alcohólica o no. Sus precios no incluyen
impuestos; no se cobra el 10% de servicio; ni el IVA; solo únicamente cuando el
cliente solicita factura. No cuentan con un personal altamente capacitado; se cuenta con
personal cercano a la zona y debido a su horario de atención todos son temporales y no
poseen ningún tipo de estabilidad laboral. Cuentan aproximadamente con 15 empleados
47
que se distribuyen en las 2 plantas de acuerdo a su capacidad así de este modo 9 en la
primera planta y 6 en la segunda planta.
Están al mando de este establecimiento la generación actual de los propietarios de la
casa, quienes tienen una amplia experiencia en la administración de negocios.
1.2.5. RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES.-
En cuanto a la relación existente los propietarios de cada establecimiento no consideran
como un competidor directo a sus principales rivales ;sino que más bien lo consideran
como un vecino y colega de actividades ; que inclusive están al tanto de las actividades
de cada uno ;aunque no en su totalidad ;pero las conocen a breves rasgos; si bien es
cierto no todos se llevan entre sí ;si existe una relación fraterna ;entre ellos ;y en casos
especiales como cuando les hace falta sueltos; si se colaboran unos a otros; hecho que
normalmente no es muy común entre el ámbito hotelero.
Asimismo existe una relación casi intrínseca de precios y oferta en todos los
establecimientos antes mencionados; así de esta manera el consumidor no percibe tanto
la diferencia en cuanto a costos se refiere ;pues por ejemplo; en el canelazo el margen
de diferencia de precios entre establecimiento no supera los $0,25 más impuestos; lo
que genera que el consumidor y a la vez el cliente vaya a cierto establecimiento por la
decoración; la comida, el ambiente ,fidelización o cualquier otro aspecto menos el
precio.
48
49
50
51
1.3. ESTUDIO DE MERCADO
Con el fin de determinar las preferencias, requerimientos y necesidades de los futuros
clientes, los clientes actuales y los colaboradores, se ha dividido el estudio de mercado
en 3 grupos:
-Encuesta al Cliente Potencial
-Encuesta al Cliente Externo
-Entrevista al Cliente Interno Operativo y Administrativo
A continuación se detalla quienes forman cada grupo:
-Cliente Potencial.- es aquel que frecuenta lugares aledaños al Barrio, y el mismo, pero
ha ido a otros lugares y todavía no ha visitado el Establecimiento que es objeto de
estudio.
-Cliente Externo.- son los clientes de Tampu, que han visitado otros establecimientos
pero son clientes frecuentes del Establecimiento de estudio.
-Cliente Interno Operativo.- son todos los colaboradores del Establecimiento que se
desempeñan en las áreas operativas: cocina, servicio, barra, puerta y administración.
-Cliente Interno Administrativo.- en este caso son los socios-dueños del
Establecimiento que ejercen funciones administrativas.
Para la recolección de información se tomo en cuenta los siguientes aspectos de acuerdo
al grupo respectivo.
-Cliente Potencial.-
Para el cálculo de la muestra de este grupo se tomo en cuenta el número de visitantes a
los museos aledaños: Fundación de la Iglesia de la Compañía de Jesús, La Casa Museo
52
María Augusta Urrutia, El Museo de La Ciudad, y El Museo Mena Caamaño, ya que no
existe datos registrados del número de personas que visitan La Ronda mensualmente.
-DATOS OBTENIDOS.-
NUMERO DE VISITANTES A LOS MUSEOS DE QUITO
MUSEO TOTAL VISITANTES 2009 VISITANTES HASTA ABRIL 2010
LA COMPAÑÍA 151414 46107
DE LA CIUDAD 75491 12085
M.AUGUSTA URRUTIA 16429 3785
MENA CAAMAÑO 121557 35609
GRAN TOTAL 364891 97586
TIPOS DE VISITANTES EN % 2009
MUSEO ADULTOS NIÑOS ESTUDIANTES CORTESIAS
LA COMPAÑÍA 73,47 9,71 4,11 12,71
DE LA CIUDAD 31,15 17,53 32,93 10,35
M.AUGUSTA
URRUTIA 60 10 10 20
MENA CAAMAÑO 34,92 27,87 25,42 11,79
TIPOS DE VISITANTES EN % hasta abril
2010
MUSEO ADULTOS NIÑOS ESTUDIANTES CORTESIAS
LA COMPAÑÍA 76,86 10,48 4,63 8,03
DE LA CIUDAD 38,35 15,74 23,99 21,92
M.AUGUSTA
URRUTIA 55 20 15 10
MENA CAAMAÑO 25,47 31,63 41,11 0,12
*Fuentes por Museo:
-Fundación Iglesia La Compañía de Jesús (FICJ), Cuadros Estadísticos Mensuales 2009
Cuadros Estadísticos Mensuales hasta febrero 2010; Elaborados por Johanna Campo.
53
NOTA: los valores correspondientes a marzo y abril 2010 fueron proyectados en base a
los del 2009con un incremento del 5%.
-“Museo de la Ciudad”, Datos Estadísticos de Visitantes 2009. Datos Estadísticos de
Visitantes hasta abril del 2010.
-Fundación Mariana de Jesús; Casa Museo “María Augusta Urrutia”, Datos Estadísticos
de Visitantes 2009. Datos Estadísticos de Visitantes hasta abril del 2010.
-“Museo de Cera Mena Caamaño”, Datos Estadísticos de Visitantes 2009. Datos
Estadísticos de Visitantes hasta abril del 2010.
1.3.1. CALCULO DE LA MUESTRA
De acuerdo a los datos obtenidos el universo se obtiene del gran total de visitantes a
todos los museos desde el 2009 hasta el acumulado 2010; donde el 36,33% corresponde
a los adultos y dan un total de 168018 visitantes. Es un universo infinito de más de
100000 visitantes.
Tamaño de la Muestra N = 168018 visitantes
Nivel de Confianza n = 95%
Error e = 7%
Probabilidad de Éxito = 50%
Probabilidad de Fracaso = 50%
4PQ
n = ――――――――
e2
n = 4(0,50) (0,50)
(0,07)2
n = 1 = 204 encuestas a realizarse
0,0049
54
1.3.1.1. RECOLECCIÓN DE DATOS.-
Se harán encuestas a las afueras de los museos donde se obtuvo información, y en las
Calles Morales y Maldonado del Barrio La Ronda, con un proporcional de 50% en cada
uno de estos lugares a personas comprendidas entre los 18-85 años de edad que están
considerados como adultos, y son los potenciales clientes del establecimiento.
55
1.3.2. ENCUESTA AL CLIENTE POTENCIAL DE LA RONDA
Edad: Ocupación: Género:
La presente encuesta tiene como fin determinar las preferencias de los visitantes de
La Ronda, y sus resultados únicamente serán usados con fines académicos.
1.- ¿Usted ha visitado el Barrio La Ronda?
SI NO
2.- ¿Cuándo fue la última vez que visito la Ronda?
-menos de un mes
-1 mes
-más de 1 mes
-2 meses
-más de 2 meses
-otro: especifique
3.-¿Cual fue el motivo de su visita?
-curiosidad
-pasaba por ahí
-me recomendó un amigo
-estaba cerca al museo que fui
-otro: especifique
4.- ¿Ha visitado algún restaurant, cafetería, o lugar de artesanías de la Ronda?
SI NO
¿Cuál?
5.- ¿Cuándo fue a la Ronda, lo hizo acompañado de?
-amigos
-familiares
56
-pareja
-otro: especifique.
6.-¿Qué es lo que más le gusta del barrio?
-ambiente
-la remodelación
- los restaurantes
-los canelazos
-la música en vivo
-las empanadas de morocho
-otro: especifique
7.-¿Recuerda algún establecimiento en general que le llamo la atención?
SI NO
¿Cuál?
8.- ¿Qué es lo que más le desagrada del barrio?
-el frío
-la seguridad
-el adoquinado de la calle
-falta de parqueaderos
-falta de organización
-otro: especifique
9.- ¿Cuál es su presupuesto cuándo va a la Ronda?
-menos de $5
-de $5 a$10
-de $10 a $20
-de$20 a $30
57
-más de $30
10.-¿Qué tipo de establecimiento prefiere cuándo va a la Ronda?
-Tradicional
-Popular
-Elegante
-Gourmet
-De Especialidades
-Otro: Especifique
11.-¿Qué productos consume cuándo va a la Ronda?
-Canguil
-Canelazo
-Vino Hervido
-Empanadas de Viento
-Empanada de Morocho
-Locro de Papa
-Seco de Chivo
-Otro: Especifique
12.- ¿Usted recomendaría visitar La Ronda?
SI NO
¿A Quién? ¿Por qué?
GRACIAS POR SU TIEMPO Y APORTE!!!
58
1.3.2.1. TABULACIÓN D ELAS ENCUESTAS REALIZADAS AL CLIENTE
POTENCIAL
1.- ¿Usted ha visitado el Barrio La Ronda?
SI NO
P1
SI NO
98% 2%
Interpretación.- El 98% si ha visitado el Barrio La Ronda, mientras el 2% no lo ha
visitado.
2.- ¿Cuándo fue la última vez que visito la Ronda?
P2
Menos de 1 mes más de 1 mes 2 meses más de 2 meses hace 3 meses
35,27% 26,63% 14,13% 17,49% 6,48%
98%
2%
P1 SI
P1 NO
35,27%
26,63%
14,13%
17,49%
6,48%
P2 Menos de 1 mes
P2 más de 1 mes
P2 2 meses
P2 más de 2 meses
P2 hace 3 meses
59
Interpretación.-El 35,27% ha ido a la Ronda hace menos de 1 mes, y el 6,48% hace
más de 3 meses.
3.-¿Cual fue el motivo de su visita?
P3
Curiosidad 14,76%
Pasaba por ahí 9,87%
Me recomendó un amigo 39,23%
Estaba cerca al museo que fui 15,20%
Quería conocer el Barrio 10,20%
Vi la publicidad del Barrio 9,50%
Vi un reportaje del Barrio en revistas 1,87%
14,76%
9,87%
39,23%
15,20%
10,20%9,50%
1,87%
Curiosidad
Pasaba por ahí
Me recomendo un amigo
Estaba cerca al museo que fui
60
4.- ¿Ha visitado algún restaurant, cafetería, o lugar de artesanías de la Ronda?
P4
SI NO
95% 5%
Interpretación.-El 95% si ha visitado un restaurante, cafetería o lugar de artesanías,
mientras el 5% no lo ha hecho.
P4
¿Cuál?
Vista Hermosa 2,30%
La Negra Mala 2,24%
La Leyenda 8,47%
Calicanto 19,66%
La Chacota 3,12%
Leña Quiteña 11,85%
Cafeto 3,04%
Coffe Brake 4,21%
Casa de los Geranios 9,79%
El Zaguán 2,11%
Sibari 4,56%
Dos Barrios 7,33%
La Taberna 3,76%
95%
5%
SI
NO
61
La Soberbia 1,98%
La Antorcha 5,36%
El Rincón Cuencano 10,18%
Interpretación.-El establecimiento que más ha visitado los encuestados ha sido
Calicanto con el 19,66%;y el menos nombrado ha sido el Zaguán.
5.- ¿Cuándo fue a la Ronda, lo hizo acompañado de?
P5
Amigos Familiares Pareja
31,78% 45,33% 22,89%
2,30% 2,24%
8,47%
19,66%
3,12%
11,85%
3,04%4,21%
9,79%
2,11%
4,56%
7,33%
3,76%
1,98%5,36%
10,18%
Vista Hermosa
La Negra Mala
La Leyenda
Calicanto
La Chacota
Leña Quiteña
Cafeto
Coffe Brake
Casa de los Geranios
31,78%
45,33%
22,89%
Amigos
Familiares
Pareja
62
Interpretación.-El 45,33% menciona que cuando visita el Barrio lo hace acompañado de sus
familiares, mientras el 22,89% lo acude con su pareja.
6.- ¿Qué es lo que más le gusta del barrio?
P6
Le gusta más:
Ambiente 30,25%
Remodelación 25,65%
Restaurantes 1,25%
Música en vivo 12,88%
Seguridad 7,20%
Canelazos 10,50%
Emp. Morocho 2,30%
Todo 2,87%
Tiendas de Artesanías 1,25%
La gente del Barrio 1,25%
La Arquitectura colonial 2,30%
La vida del Barrio 2,30%
total 100,00%
Interpretación.-El 30,25% de los entrevistados opina que lo que más le gusta del
Barrio es el ambiente, seguida con un 25,65% por la Remodelación que realizo el
30,25%
25,65%
1,25%
12,88%
7,20%
10,50%
2,30%
2,87%1,25%
1,25% 2,30%
2,30%Le gusta más:
Ambiente
Remodelación
Restaurantes
Música en vivo
Seguridad
Canelazos
Emp.Morocho
Todo
63
Municipio; mientras el 1,25% dice que le gustan más las tiendas de artesanías y la gente
del lugar.
7.-¿Recuerda algún establecimiento en general que le llamo la atención?
P7
SI NO
71% 29%
Interpretación.- El 71%menciono que si hubo algún establecimiento que le llamo la
atención, mientras el 29% dijo que ningún establecimiento le llamo la atención.
¿CUÁL?
Vasija de Barro 5,75%
Rincón Cuencano 4,30%
Pondo Chiringuito 1,35%
Sibari 16,87%
EL Zaguán 5,49%
Taberna Colonial 7,33%
La Ronda 8,56%
Calicanto 11,14%
71%
29%
SI
NO
64
Casa 707 2,78%
Cafetería 3 Hermanos 1,56%
Casa de los Geranios 19,71%
Noches de Ronda 15,16%
total 100,00%
Interpretación.-El 16,87% menciono que Sibari es el establecimiento que les llamo la
atención, mientras el que menos les llamo la atención fue La Cafetería Los 3 Hermanos.
8.- ¿Qué es lo que más le desagrada del barrio?
P8
Frio 12,19%
Seguridad 20,33%
Adoquinado de la Calle 4,87%
Nada 33,33%
Falta de Parqueaderos 17,89%
Vendedores de Droga 7,74%
Los precios altos 3,65%
5,75% 4,30%1,35%
16,87%
5,49%
7,33%
8,56%11,14%
2,78%
1,56%
19,71%
15,16%
Vasija de Barro
Rincón Cuencano
Pondo Chiringuito
Sibari
EL Zaguan
Taberna Colonial
La Ronda
65
Interpretación.-El 33,33% manifestó que nada es lo que más les desagrada del barrio.
9.- ¿Cuál es su presupuesto cuándo va a la Ronda?
P9
Menos de $5 4,35%
De $5 a $10 21,74%
De $10 a $20 43,48%
De $20 a $30 13,04%
Más de $30 17,39%
Interpretación.-El 43,48% tiene un presupuesto de $10 a $20 cuando visita La Ronda,
mientras el 4,35% tiene un presupuesto de menos de $5.
12,19%
20,33%
4,87%
33,33%
17,89%
7,74% 3,65%Frio
Seguridad
Adoquinado de la Calle
Nada
Falta de Parqueaderos
Vendedores de Droga
Los precios altos
4,35%
21,74%
43,48%
13,04%17,39%
Menos de $5
De $5 a $10
De $10 a $20
De $20 a $30
Más de $30
66
10.- ¿Qué tipo de establecimiento prefiere cuándo va a la Ronda?
P10
Tradicional 34,74%
Popular 11,58%
Elegante 18,95%
Gourmet 10,53%
Especialidad 2,11%
Familiar 22,09%
Interpretación.- El 34,74% de los entrevistados prefiere un establecimiento tradicional
cuando va a la Ronda; mientras el 2,11% prefiere un establecimiento de especialidad.
11.- ¿Qué productos consume cuándo va a la Ronda?
P11
Canguil 2,64%
Canelazo 34,92%
Vino Hervido 20,11%
Empanadas de Viento 13,76%
Empanadas de Morocho 8,47%
Locro de Papa 5,29%
Seco de Chivo 4,76%
Chocolate 3,70%
Morocho 4,23%
34,74%
11,58%
18,95%10,53%
2,11%22,09%
Tradicional
Popular
Elegante
Gourmet
Especialidad
67
Cerveza 2,12%
total 100,00%
Interpretación.- El 34,92% de los entrevistados consume canelazo cuando va a la
Ronda, mientras el 2,12% consume cerveza.
12.- ¿Usted recomendaría visitar La Ronda?
P12
SI NO
100% 0%
P12
¿A Quién?
Amigos 44,19%
Familiares 34,88%
Turistas Nacionales y Extranjeros 20,93%
2,64%
34,92%
20,11%
13,76%
8,47%
5,29%4,76%
3,70%4,23% 2,12%
Canguil
Canelazo
Vino Hervido
Empanadas de Viento
Empanadas de Morocho
Locro de Papa
Seco de Chivo
44,19%
34,88%
20,93%
Amigos
Familiares
Turistas Nacionales y Extranjeros
68
Interpretación.- El 44,19% recomendaría visitar La Ronda a sus amigos, mientras el
20,93% recomendaría a turistas nacionales y extranjeros que la visiten.
P12
¿Por qué?
Ambiente Acogedor 28,55%
Es un Lugar Tradicional de Quito 16,48%
Es un lugar tranquilo y bonito 13,19%
La Calidez de las personas 14,29%
Es la Cara del Quito Colonial 16,48%
Está hermoso el barrio remodelado 11,01%
Total 100,00%
Interpretación.- El 28,55% de los entrevistados recomendara a la Ronda por qué hay
un ambiente acogedor, mientras el 11,01% lo haría por qué está hermoso el Barrio
remodelado.
28,55%
16,48%
13,19%
14,29%
16,48%
11,01%Ambiente Acogedor
Es un Lugar Tradicional de Quito
Es un lugar tranquilo y bonito
La Calidez de las personas
69
1.4. ENCUESTA AL CLIENTE EXTERNO
1.4.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA
El universo se obtiene del gran total de clientes que acudieron al Establecimiento en el
2009, que es de 14921 clientes.
Tamaño de la Muestra N = 14921 clientes.
Nivel de Confianza n = 95%
Error e = 7%
Probabilidad de Éxito = 50%
Probabilidad de Fracaso = 50%
z2 PQN
n = ――――――――
e2 (N-1) + z
2 PQ
n = (2)2(0,50) (0,50) (14921)
(0,07)2 (14921-1) + 4 (0,50) (0,50)
n = 14921 = 204 encuestas a realizarse
73109
70
1.4.1.2. RECOLECCIÓN DE DATOS.-
Se harán encuestas a las interiores de las instalaciones del Restaurante Tampu ubicado
en la Calles Morales E81-84y Av. Maldonado del Barrio La Ronda, de lunes a domingo
con el fin de obtener información equitativa entre todos los días, y a la vez observa el
comportamiento del cliente dependiendo del día.
71
1.4.2. CUESTIONARIO APLICADO AL CLIENTE EXTERNO
1.-¿Con qué frecuencia usted visita el Barrio la
Ronda?
opciones
una vez a la semana
1
4 a 6 veces al mes
2
2 a 3 veces al mes
3
una vez al mes
4
menos de una vez al mes
5
otro : primera vez
6
2.-¿Con qué frecuencia uted visita el restaurante Tampu sitio
de Encuentro?
una vez a la semana
1
4 a 6 veces al mes
2
2 a 3 veces al mes
3
una vez al mes
4
menos de una vez al mes
5
otro ,especifique
6
3.-¿Qué días son los qué usted visita
Tampu?
Lunes
1
Martes
2
Miercoles
3
Jueves
4
Viernes
5
Sabado
6
Domingo
7
72
4.-¿En qué horario, usted visita el
establecimiento?
de 10h00 a.m. a 17h00p.m
1
de 17h01 p.m. a 22h00 p.m
2
de 22h01 p.m a 02h30 p.m
3
5.-¿Cúando usted visita Tampu ,lo hace en
compañía de ;?
Familiares
1
amigos
2
pareja
3
otro,especifique
4
6.-¿Cúando visito Tampu por primera vez,la
razón fue:?
Recomendación de un amigo
1
Curiosidad
2
Pasaba por aquí
3
había escuchado y quería conocerlo
4
otro,especifique
5
7.-¿Qué es lo que más le gusta del
lugar?
ambiente
1
decoración
2
la vista a la Virgen del Panecillo
3
los platos de la carta
4
la música en vivo
5
las bebidas
6
el servicio
7
otro,especifique
8
73
8.-¿Qué es lo que usted cambiaría del
lugar?
ambiente
1
decoración
2
la vista a la Virgen del Panecillo
3
los platos de la carta
4
la música en vivo
5
las bebidas
6
el servicio
7
otro,especifique
8
9.- ¿De los siguientes productos,qué es lo que usted consume
más cuando va al establecimien
to?
canelazos
1
vinos hervidos
2
empanadas de morocho
3
empanadas de viento
4
llapingachos
5
bonitissimas
6
seco de chivo
7
mote con chicharrón
8
quimbolitos
9
tamales
10
otro,especifique
11
74
10.-¿Su consumo promedio ,por persona ,incluido
impuestos es de:?
menos de $5
1
entre $5 y $10
2
entre $11 y $15
3
entre $16 y $20
4
entre $21 y $30
5
mas de $30
6
11.-¿Cómo calificaría usted a la atención y el servicio recibido por
parte del personal
de Tampu?
Excelente
1
muy bueno
2
bueno
3
malo
4
muy malo
5
12¿Usted considera que los precios de Tampu ,en los platos
de la carta son:?
muy altos
1
altos
2
accesibles
3
bajos
4
muy bajos
5
13.-¿Usted considera que los precios de Tampu ,en las bebidas
alcoholicas y no alcoho-
licas son:'
muy altos
1
altos
2
accesibles
3
bajos
4
75
muy bajos
5
14.-¿Sabía usted , que toda la artesanía y los cuadros que se
exhiben ,están de venta al públi-
público'
SI 1
NO 2
15.-¿Sabía usted que los días jueves, viernes, sabidos ,hay
música en vivo en Tampu?
SI 1
NO 2
16.-¿Ha tenido la oportunidad de escuchar la música en
vivo ?
SI 1
NO 2
17.-¿Su opinión sobre la música en vivo es de ?
muy buena
buena
normal
mala
muy mala
18.-¿Ha visitado otros establecimientos similares a Tampu en
la Ronda?
SI 1
NO 2
Cúales?
76
19.-¿Cúal de todos ellos ,es el que
más visita?
y por qué?
20.-¿Usted recomendaría
Tampu?
SI
NO
Porqué?
Datos de Clasificación:
ocupación:
nivel de estudios:
sector donde vive:
edad:
sexo:
MUCHAS GRACIAS POR SU
TIEMPO Y COLABORACIÓN!
77
1.4.2.1. ANALISIS Y TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS
CUESTIONARIO DE ANALISIS AL CLIENTE EXTERNO
0 Edad.-
Edad
Promedio: 30,09
I.-Género.-
Genero de los Encuestados
Género # %
Femenino 102 50
Masculino 102 50
Total 204 100,00
-Estado Civil de los Encuestados
II Ocupación de los encuestados.-
soltero47%
casado48%
divorciado5%
soltero
casado
divorciado
OCUPACIÓN PORCENTAJE
Abogado 5,55%
ad. empresas 3,33%
ama de casa 1,11%
78
IV. Lugar de vivienda de los encuestados por barrios
barrio porcentaje
colla loma 3,67%
el bosque 2,43%
n/r 43,92%
asistente contable 1,11%
Arquitecto 1,11%
Auditoria 2,22%
Cantante 2,22%
Cesante 1,11%
comunicador organizacional 1,11%
dis. gráfico 1,11%
empresaria 2,22%
empleado público 6,66%
Estudiante 7,77%
Ingeniería 3,33%
ing.marketing 2,22%
Mecánico 1,11%
Médico 2,22%
Mesera 1,11%
Militar 2,22%
n/r 33,33%
nutricionista 1,11%
operador de máquina 1,11%
Periodista 2,22%
Psicóloga 1,11%
Secretaría 1,11%
tec. operaciones de vuelo 1,11%
Vendedor 9,99%
Total 99,93%
79
floresta 3,67%
el labrador 1,22%
monteserrin 1,22%
granda centeno 1,22%
el dorado 1,22%
solanda 2,43%
basílica 1,22%
Gonzáles
suarez 2,43%
condado 2,43%
gasca 2,43%
recreo 1,22%
las casas 2,43%
el pinar 1,22%
tumbaco 1,22%
carcelen 1,22%
luluncoto 1,22%
pusuquí 3,67%
la mariscal 3,67%
el inca 2,43%
orquideas 2,43%
cumbaya 1,22%
ejido 1,22%
san Rafael 1,22%
quito tennis 1,22%
ponciano 1,22%
san bartolo 1,22%
turubamba alto 1,22%
monjas 1,22%
total: 100,00%
80
III. Sector de vivienda de los encuestados
norte sur centro valle exterior n/r
38,89% 15,56% 3,33% 16,67% 8,89% 16,67%
V. Nivel de Instrucción de los Encuestados.-
38,89%
15,56%
3,33%
16,67%
8,89%
16,67% norte
sur
centro
valle
exterior
n/r
primario3% secundario
1%
superior77%
postgrado16%
n/r3%
primario
secundario
superior
postgrado
n/r
81
1. ¿Con qué frecuencia usted visita el Barrio la Ronda?
P1
una vez a la semana 4,35%
4 a 6 veces al mes 2,17%
2 a 3 veces al mes 11,96%
una vez al mes 16,30%
menos de una vez al mes 36,96%
otro; primera vez 21,73%
Otros 6,52%
Interpretación.- El 36,96 % de los clientes a visitado el Barrio La Ronda menos de una
vez al mes (es decir una vez al mes y medio); mientras el 2,17% lo visita más de una vez
por semana; el promedio de los entrevistados la ha visitado una vez al mes.
2.-¿Con qué frecuencia usted visita el restaurante Tampu sitio de
Encuentro?
P2
una vez a la semana 3,33%
4 a 6 veces al mes 1,11%
2 a 3 veces al mes 2,22%
una vez al mes 10%
menos de una vez al mes 30%
otro; primera vez 45,55%
Otros 7,78%
Interpretación.- El 45,55% de los entrevistados ha visitado el Restaurante Tampu Sitio
de Encuentro por primera vez; el 1,11% lo ha visitado menos de una vez al mes.
82
3.-¿Qué días son los qué usted visita Tampu?
P3
LUNES 0%
MARTES 0%
MIERCOLES 1,10%
JUEVES 6,32%
VIERNES 68,42%
SABADO 24,22%
DOMINGO 5,00%
Interpretación.- El 68,42 % de los entrevistados prefiere visitar el establecimiento los
días viernes; y el 0% de los entrevistados no acude el día lunes y martes, mientras que el
promedio va los días sábado.
4.-¿En qué horario, usted visita el establecimiento?
P4
10H00A.M.-17H00P.M 17H01PM-22H00 P.M 22H01P.M.-02H30 AM.
44,44% 55,55%
Interpretación.-El 55,55% de los entrevistados prefiere acudir entre las 22h00 p.m. hasta
las 02h30 p.m.; mientras que el 44,44% prefiere acudir de 17h00 p.m. hasta 22h00 p.m.;
mientras que nadie visita el lugar de las 10hoo a.m. hasta 17h00 p.m.
5.-¿Cuándo usted visita Tampu ,lo hace en compañía de ?
P5
FAMILIARES AMIGOS PAREJA
27% 50% 23%
83
Interpretación.-El 50% de los entrevistados prefiere visitar el establecimiento en
compañía de amigos; mientras que el 23% prefiere hacerlo acompañado de su pareja.
6.-¿Cuándo visito Tampu por primera vez, la razón fue:?
P6
RECOMENDACIÓN DE UN AMIGO 19,10%
CURIOSIDAD 21,35%
PASABA POR AQUÍ 43,82%
HABÍA ESCUCHADO Y QUERÍA CONOCERLO 5,62%
NO HABÍA PUESTO EN EL SIBARI 2,25%
ESCUCHAMOS LA MÚSICA 6,74%
POR LA VISTA AL PANECILLO 1,12%
Interpretación.-El 43,82 % de los entrevistados visito Tampu cuando pasaba por ahí,
mientras el 1,12% lo hizo por la vista al Panecillo; y el 21,35% ; lo hizo por curiosidad.
7.-¿Qué es lo que más le gusta del lugar?
P7
AMBIENTE 24,83%
DECORACIÓN 13,10%
VISTA AL PANECILLO 7,60%
LOS PLATOS DE LA CARTA 6,21%
LA MÚSICA EN VIVO 31,03%
LAS BEBIDAS 8,97%
EL SERVICIO 6,21%
TODO 2,07%
Interpretación.-El 31,03% de los entrevistados le gusta la música en vivo del
establecimiento; mientras al 2,075 le gusta todo, y al 13,10% la decoración.
84
8.-¿Qué es lo que usted cambiaría del lugar?
P8
AMBIENTE 6,01%
DECORACIÓN 15,85%
VISTA AL PANECILLO 7,60%
LOS PLATOS DE LA CARTA 7,32%
LA MÚSICA EN VIVO 4,88%
LAS BEBIDAS 3,66%
EL SERVICIO 10,98%
NADA 26,88%
Disponibilidad de platos 3,66%
mejorar la sazón 3,66%
más espacio 2,44%
mal olor del baño 2,44%
disponibilidad de bebidas 1,22%
más plantas 1,22%
menos iluminación 2,44%
los precios 3,66%
presentación de los cócteles 1,22%
duración de la música en vivo 1,22%
agenda de actividades 1,22%
Interpretación.-El 27% de los entrevistados no le cambiaría nada al establecimiento:
mientas que el 16% le cambiaría la decoración, y el 10,98% cambiaría el servicio.
85
9.- ¿De los siguientes productos, qué es lo que usted consume más
cuando establecimiento?
CANELAZOS 28,99%
VINOS HERVIDOS 10,57%
EMPANADAS DE MOROCHO 14,49%
EMPANADAS DE VIENTO 2,90%
LLAPINGACHOS 1,45%
BONITISSIMAS 6,52%
SECO DE CHIVO 2,90%
MOTE CON CHICHARRÓN 8,70%
MOJITO 7,97%
QUIMBOLITOS 2,17%
TAMALES 0,72%
CIGARRILLOS 0,72%
HABAS CON QUESO 0,72%
BUEN VINO 0,72%
VINOS HERVIDOS 0,72%
Interpretación.-El 29% de los entrevistados prefiere consumir canelazos cuando visita
el establecimiento; mientras un 0,72% divido en igualdad entre cinco opciones preferiría
consumir si existiera en la carta: cigarrillos, habas con queso, tamales que ya existen,
buen vino y lomo fino.
10.-¿Su consumo promedio ,por persona ,incluido impuestos es de:?
MENOS DE $5 4,71%
ENTRE $5 Y $10 50,59%
ENTRE $11 Y $15 27,06%
ENTRE $16 Y $20 12,94%
86
Interpretación.-El 50% de los entrevistados gasta entre $5 y $10 cuando visita Tampu,
mientras que el 27 % gasta entre $11 y $15; en comparación con el 1% que gasta mas de
$30.
11.-¿Cómo calificaría usted a la atención y el servicio recibido por parte
del personal de Tampu?
Interpretación.-El 36% de los entrevistados opina que el servicio que recibieron en
Tampu es bueno; mientras el 1% piensa que es muy malo; y el 32% piensa que es
excelente.
12¿Usted considera que los precios de Tampu ,en los platos de la carta
son:?
P12
MUY ALTOS ALTOS ACCESIBLES BAJOS
MUY
BAJOS
5,75% 27,59% 65,52% 1,14%
Interpretación.-El 65% de los entrevistados considera que los precios son accesibles;
mientras el 1,14% opina que son bajos,y el 27,59% dice que son altos los precios.
ENTRE $21 Y $30 3,53%
MAS DE $30 1,18%
P11
EXCELENTE
MUY
BUENO BUENO MALO MUY MALO
30,97% 26,37% 35,16% 4,40% 1,10%
87
13.-¿Usted considera que los precios de Tampu ,en las bebidas
alcohólicas y no alcohólicas son:?
P13
MUY ALTOS ALTOS ACCESIBLES BAJOS MUY BAJOS
4,65% 36,05% 56,98% 1,16% 1,16%
Interpretación.- El 57% de los entrevistados considera que los precios de las bebidas
son accesibles, mientras que en un 1% compartido consideran que son bajos y muy
bajos; esto con relación al 36% que opina que los precios son altos.
14.-¿Sabía usted , que toda la artesanía y los cuadros que se exhiben ,están de
venta al público?
Interpretación.-El 89,66% de los entrevistados no sabía que en Tampu se venden las
artesanías y cuadros que se exhiben; mientras que el 10,34% si lo sabía.
15.- ¿Sabía usted que los días jueves, viernes, sábados , hay música en vivo?
P15
SI NO
37,93% 62,07%
Interpretación.-El 62,07% de los entrevistados no sabía que los días jueves, viernes y
sábado hay música en vivo en Tampu; mientras que el 37,93% si lo sabía.
P14
SI NO
10,34% 89,66%
88
16.-¿Ha tenido la oportunidad de escuchar la
música en vivo ?
P16
SI NO
85,23% 14,77%
Interpretación.-El 85,23 % de los entrevistados si ha tenido la oportunidad de escuchar
la música en vivo; frente a un 14.77% que no ha tenido la oportunidad de escuchar la
música en vivo.
17.-¿Su opinión sobre la música en vivo es de ?
P17
MUY BUENA BUENA NORMAL MALA MUY ,MALA
85,23% 14,77%
Interpretación.-El 85% de los entrevistados respondió que la música en vivo es muy
buena; mientras el 15% opina que es buena ;y nadie piensa que es normal,mala,o muy
mala.
18.-¿Ha visitado otros establecimientos similares a Tampu en
la Ronda?
P18
SI NO
43,82% 56,18%
89
CUALES
CASA DE JUAN 7,69%
SIBARI 30,77%
EL SAGUAN 3,83%
CASA DE LOS GERANIOS 3,83%
MURCIELAGARIO 3,83%
DOS BARRIOS 3,83%
LEÑA QUITEÑA 7,69%
GUARIDA DEL COYOTE 7,69%
ANTORCHA QUITEÑA 3,83%
CAYAMBE 3,70%
CAFETO 3,83%
NO RECUERDA 19,23%
Interpretación.-El 43,82 % de los entrevistados si ha visitado otros establecimientos
similares a Tampu; mientras el 56,18% no ha visitado otros lugares.
De los lugares visitados el 30% de los entrevistados ha visitado el Restaurante Sibari,
mientras que el 185 no recuerda el nombre del establecimiento,y hay una proporción
casi igual entre los demás establecimientos.
19.-¿Cuál de todos ellos ,es el que más
visita?
y por qué?
P.19
LEÑA QUITEÑA POR LA COMIDA 10%
SIBARI POR LA DECORACIÓN Y LA MÚSICA EN VIVO 60%
2 BARRIOS POR LA COMIDA 10%
SAGUAN POR LA MUSICA EN VIVO 10%
CASA DE UAN POR LAS EXPOSICIONES 10%
ANTORCHA POR EL AMBIENTE 10%
90
Interpretación.-El 55 % de los entrevistados prefiere visitar el Restaurante Sibari ;por
la decoración y la música en vivo; mientras con un 9% en igualdad de condiciones
prefieren los demás establecimientos como se visualiza en el cuadro anterior.
20.-¿Usted recomendaría Tampu?
P.20
SI NO
95,12% 4,88%
SI POR
AMBIENTE 38,46%
ARQUITECTURA 10,77%
MÚSICA 20,00%
COMIDA 4,62%
BUEN LUGAR 1,54%
ARTISTAS EN VIVO 1,54%
BUENA VISTA 4,62%
LUGAR FOLKLÓRICO 1,54%
PRESENTACIÓN DE LOS PLATOS 1,54%
SERVICIO 15,38%
91
Interpretación. El 95.12 %de los entrevistados si recomendaría Tampu, mientras que el
4,88% no recomendaría Tampu.
De los entrevistados que si recomendaría Tampu; estos lo harían por: el buen ambiente
un 37%; seguido de un 19% por la música; un 15% por el servicio; y un 11% por la
arquitectura; en un empate un 5% lo recomendaría por la buena vista y la comida; y en
igual porcentaje un 2% lo recomendará por: ser un buen lugar, los artistas en vivo, ser
un lugar folklórico, y la presentación de los platos.
De los entrevistados que no lo recomendarían el 50 % lo haría por qué considera que no
hay buena comida; y el otro 50% porque piensan que hay mal servicio en el
estableciendo.
NO PORQUE
NO HAY BUENA COMIDA MAL SERVICIO
50% 50%
92
1.5.- ENTREVISTA DE ANALISIS AL CLIENTE INTERNO (PERSONAL
OPERATIVO).-
Se realizaron entrevistas personales con cada uno de los integrantes del
establecimiento, en los que se hablo únicamente con los de planta, porque los
temporales tienen un alto nivel de rotación en ese puesto. A continuación se presentan
las mismas en orden descendente de mayor a menor desde el Jefe de Cocina hasta el
Stewart.
A.-ENTREVISTA AL JEFE DE COCINA
El Jefe de Cocina de Tampu es el Señor Julio Toapaxi, quien trabaja 6 meses en la
empresa en este cargo desde que entro a la empresa. tiene 25 años , es soltero ,no tiene
cargas familiares, y egreso de la Carrera de Gastronomía del Instituto Tecnológico de
Hotelería y Turismo “ITHI”;actualmente está desarrollando su tesis de grado para
obtener su Licenciatura. Converse con él y esto fue lo que me dijo:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: estandarizar las recetas, organizar al personal de cocina,
estar a cargo del mismo, cocinar los platos de la carta, vigilar por el buen
funcionamiento de las áreas de cocina, entre otras.
-¿Cuál es su horario de trabajo?
Su horario es de lunes a miércoles de 18:00-23:00 p.m. y de 18:00-02:00 a.m. de
viernes a sábado, descanso los días jueves y domingos siempre de acuerdo a mi
horario.
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Posee 2 años de experiencia, anteriormente a Tampu, trabaje en El Texas Bar 6
meses, En el Bistró Petipé 1 año, y en las Fritadas de Cumbaya 4 meses.
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Fui cocinero en el Bistró Petipé.
93
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Si estoy capacitado porqué tengo la experiencia necesaria y ya he trabajado antes,
además de contar con vastos conocimientos obtenidos en el Instituto donde estudie que
me sirven en mi trabajo.
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
El aspecto positivo del Restaurante es que tienen buenas expectativas del negocio, y la
mala organización sería el aspecto negativo.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? SI ¿Porqué? Me gusta la
cocina y lo que hago.
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa? No ¿Por qué? Porqué no tengo contrato
de trabajo.
-¿Usted recibe beneficios adicionales a los que dicta la ley por parte del
establecimiento? No ¿Por qué? Porqué no reconocen el esfuerzo del trabajador.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? NO ¿Por qué? Hay bastante
prepotencia de parte del personal de servicio hacia la cocina.
B.-ENTREVISTA AL AYUDANTE DE COCINA.-
El Ayudante de Cocina de Tampu es el Señor Roberto Nazate, quien trabaja 1año en
la empresa en este cargo desde que entro a la empresa. Tiene 22 años, es soltero, no
tiene cargas familiares, y es estudiante de la Carrera de Gastronomía del Instituto
Tecnológico de Hotelería y Turismo “ITHI”; actualmente está cursando el sexto
semestre de la carrera. Converse con él y esto fue lo que me dijo:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: la realización del mise-place, la producción de las recetas
conjuntamente con el Jefe de Cocina, entre otras.
-¿Cuál es su horario de trabajo?
Su horario es de lunes a viernes excepto el miércoles de 11:00 a.m.-17:00 p.m. sábado
de 18:00-02.00 a.m. y el domingo de 17.00-21.00 p.m.
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Poseo 1 año de experiencia, que he trabajado en Tampu, porqué es mi primer trabajo
en cocina.
94
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Antes de trabajar en Tampu solamente estudiaba, es mi primer trabajo.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Si estoy capacitado porqué ya he aprendido los procedimientos que aquí en Tampu se
manejan y cada día me esfuerzo por ser mejor en lo que hago.
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
El aspecto positivo del Restaurante es que existe un buen ambiente de trabajo en la
cocina y el aspecto negativo es que tenemos meseras despreocupadas y quemiportistas.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? SI ¿Porqué? Es mi primera
experiencia laboral y la cocina me gusta
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa? No ¿Por qué? Porqué no tengo contrato
de trabajo.
-¿Usted recibe beneficios adicionales a los que dicta la ley por parte del
establecimiento? No ¿Por qué? Porqué no he recibido nada extra a parte de mi
sueldo.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? SI ¿Por qué? Hay bastante
compañerismo en el área de cocina, sin embrago con las chicas de servicio hay
constantes roces por su carácter.
C.-ENTREVISTA AL HOST.-
El Host de Tampu es el Señor Daniel Rivera, quien trabaja 1 año y 2 meses en la
empresa, en este cargo desde que entro a la empresa. tiene 21 años , es soltero ,no
tiene cargas familiares, es hijo de uno de los socios del Restaurante el Señor Patricio
Rivera, está en el último semestre de Ciencias Políticas de la Universidad de los
Hemisferios. Converse con él y esto fue lo que me dijo:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: invitar a las personas que pasan por el restaurante a conocer
las instalaciones, ubicarles en las mesas, acomodar las mesas, ayudar a los meseros
pasando las cartas a los clientes, despedir a los clientes cuando salen.
-¿Cuál es su horario de trabajo?
Su horario es de miércoles a sábado de 18.00-02.00 am.
95
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Posee 2 años de experiencia, anteriormente a Tampu, trabaje en Luigui´s Restaurante
por 3 meses.
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Fui anfitrión en Luigui´s.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Si por qué ya he trabajado antes en esta función y conozco las responsabilidades del
cargo.
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
El aspecto positivo del Restaurante es que Hay buen ambiente, y la gente que visita el
lugar es agradable.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? SI ¿Porqué? Me mi trabajo y
disfruto relacionándome con la gente.
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa? SI ¿Por qué? Porqué me pagan
cumplidamente mi sueldo.
-¿Usted recibe beneficios adicionales a los que dicta la ley por parte del
establecimiento? SI ¿Porqué? Porque me dan transporte hasta la puerta de mi casa
cuando salgo.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? SI ¿Por qué? Todos se
llevan bien entre sí.
D.- ENTREVISTA A LA MESERA
La Mesera de Tampu es la Señorita Diana Robalino, quien trabaja 1 año en la empresa
en este cargo desde que entro a la empresa, tiene 20 años , es soltera ,no tiene cargas
familiares, y es estudiante de Derecho de 2 año de la Universidad Central . Converse
con ella y esto fue lo que me dijo:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: atender las mesas, pasar los platos y las bebidas, pasar las
cuentas y ayudar a mis compañeros en lo que pueda.
96
-¿Cuál es su horario de trabajo?
Su horario es de 18.00 a 23.00 de lunes a miércoles y jueves, viernes y sábado de
18:00-02.00 a, m.
¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Poseo 1 año y medio de experiencia, anteriormente trabaje en El Restaurante Casa de
los Geranios .
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Fui mesera en El Restaurante Casa de los Geranios 1 mes.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Si estoy capacitado porqué tengo la experiencia necesaria y me siento capacitada para
realizar mis funciones.
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
No hay aspectos positivos ninguno, los aspectos negativos son: que no nos pagan
puntual, existe división en el personal, hay personas que no colaboran, los jefes nos
critican mucho, nos hacen trabajar mucho.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? NO ¿Por qué? no puedo estar
motivada si no me pagan a tiempo.
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa? No ¿Por qué? Porqué existen cambios
continuos de personal en el área de servicio.
-¿Usted recibe beneficios adicionales a los que dicta la ley por parte del
establecimiento? No ¿Por qué? Porqué no estoy afiliada al seguro.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? NO ¿Por qué? Suelen haber
roces y problemas y se reflejan en las relaciones.
E. ENTREVISTA AL POSILLERO/STEWARD
La posillera de Tampu es la Señora Lidia Cáceres quien trabaja 10 meses en la
empresa, en este cargo desde que entro a la empresa, tiene 41 años, es madre soltera,
tiene 1 hijo ya casado, vive sola, y como actividad principal se desempeña como
Asistente Contable de la Fundación Formación Directiva de la cual los socio-dueños
del Restaurante son propietarios. Converse con ella y esto fue lo que me dijo:
97
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: ayudar en el despacho de pedidos de cocina, ser mesera
cuando hace falta, estar en caja cuando es necesario.
-¿Cuál es su horario de trabajo?
Su horario es de jueves, viernes y sábado de 18.00-02.00 am.
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Posee 5 años de experiencia, anteriormente a Tampu, trabajaba en el Restaurant
Mindalay.
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Fui asistente de cocina en el Restaurant Mindalay.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Si por qué tengo experiencia en el cargo.
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
El aspecto positivo del Restaurante es tengo jefes que me tratan bien, hay tranquilidad
y colaboración por parte de mis compañeros de trabajo en la cocina. Como aspecto
negativo diría que no hay buenos compañeros en servicio.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? SI ¿Porqué? Todo depende de
mí y mi jefe es un profesional.
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa? SI ¿Por qué? Porqué el Restaurante
tiene mucho futuro y va a haber trabajo para rato.
-¿Usted recibe beneficios adicionales a los que dicta la ley por parte del
establecimiento? SI ¿Porqué? Porque reconocen las labores y me dan el transporte
hasta mi casa.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? SI ¿Por qué? Por qué mis
compañeros son agradables y las personas de servicio se mantienen al margen.
98
ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS LA CLIENTE
INTERNO(PERSONAL OPERATIVO)RESUMEN DE TODAS LAS
ENTREVISTAS.
De lo escuchado y observado en las entrevistas realizadas se puede determinar que
existe un descontento casi generalizado en cuanto al ambiente, beneficios de ley,
estabilidad laboral ,pagos impuntuales y posibilidades de hacer carrera en la empresa
por parte de la mayoría del personal.
Según las respuestas obtenidos estos fueron los resultados por pregunta:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo? De los 7 entrevistados ,5 tiene muy claras
sus funciones saben donde inician, y donde terminan, los 2 restantes realizan funciones
poli funcionales y sin embargo están convencidos de que hacer de todo un poco y no
enfocarse en las funciones de su cargo es lo suyo.
-¿Cuál es su horario de trabajo? todos los encuestados tienen claro sus horario de
trabajo, e incluso conocen el de sus compañeros, por si es necesario algún reemplazo
en emergencia.
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
La mayoría de los entrevistados (5) poseen experiencia previa de sus funciones , sin
embargo para algunos como es el caso del Ayudante de Cocina está es su primera
experiencia laboral, o no han trabajado en algo similar antes.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? Si si hay.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Todos los colaboradores consultados coinciden en que si están capacitados para
realizar su trabajo en la función que desempeñan a pesar de no contar con todas las
herramientas necesarias para realizar su trabajo.
99
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
Con relación a los aspectos positivos existen opiniones muy divididas casi en igual de
número de que existen aspectos positivos como: un buen ambiente en el área de
cocina, buenos compañeros en la misma área, comodidad en el trabajo; por otro lado
los demás opinan que o hay aspectos positivos y esto se ve muy marcado en su
descripción de los aspectos negativos.
Con relación a los aspectos negativos casi la mayoría coincide en que las diferencias
jerárquicas están presentes, hay una gran deficiencia en las decisiones administrativas,
además de la impuntualidad en los pagos entre las más notables.
¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones?
La mitad de los entrevistados se encuentra motivada para realizar sus funciones, en
gran parte por que cuentan con buenos compañeros de trabajo como es el caso del área
de cocina, y los que nos e encuentran motivados tienen esta percepción por la mala
administración, falta de motivación hacia el personal, y la falta de compañerismo
existente entre el área de servicio.
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa?5 colaboradores respondieron que no
tienen estabilidad en la empresa pues ni siquiera están afiliados al seguro, y no poseen
contratos de trabajo, además de mencionar que no tienen ningún beneficio de ley. Los
2 que respondieron que si tienen estabilidad laboral no dieron respuestas concisas ni
relacionadas a la pregunta, tratando de omitir el tema.
¿Usted recibe beneficios adicionales a los que dicta la ley por parte del
establecimiento?
De los 7 colaboradores 2 consideran que el transporte puerta a puerta y la alimentación
además del buen trato son beneficios adicionales a los de ley que reciben por parte de
los socios-dueños.
Los otros 5 colaboradores por su parte de no consideran que reciben ningún beneficio
adicional a los de ley; ya que ni siquiera cuentan con los de ley, según afirman.
¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? Aquí encontramos opiniones
divididas la mitad considera que hay un buen ambiente sobre todo en cocina, y los
100
demás comentan que hay falta de compañerismo y ausencia de trabajo en equipo.
1.6.- ENTREVISTAS AL CLIENTE INTERNO(PERSONAL
ADMINISTRATIVO).-
Se realizaron entrevistas al personal administrativo, específicamente a los
administradores del restaurante .A continuación se detalla las respuestas sin ningún
orden especifico.
A.-ENTREVISTA AL ADMINISTRADOR DE TIEMPO COMPLETO.-
El administrador de martes a sábado se llama Diego Rivera, es hijo del Señor Patricio
Rivera, uno de los dueños del establecimiento, tiene 20 años, está casado tiene 1 hijo,
actualmente está cursando el segundo semestre de Gastronomía en la Universidad
Santo Tomás .Lleva trabajando 1 año y medio en el Restaurante ,de los cuales 8 de
estos a sido barman, y el resto administrador. Converse con él y esto fue lo que me
dijo:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: administrar al personal en el horario nocturno y los fines de
semana estoy encargado del bar.
-¿Cuál es su horario de trabajo?
Su horario es de martes y miércoles de 17:30-00.00 p.m. y de jueves a sábado de
17:30-02:00 a.m.
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Posee 1año de experiencia, anteriormente a Tampu, trabaje en Formación Directiva,
donde trabaje 1 año y 6 meses.
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Fui asistente operativo en Formación Directiva.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Si por qué ya durante este tiempo he aprendido varias cosas que me han ayudado
bastante .pero en este negocio cada día se aprende algo nuevo.
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
101
El aspecto positivo del Restaurante es que las personas que trabajan aquí tienen mu-
chas ganas de trabajar y superarse. Y en aspecto negativo que hay desorganización.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? SI ¿Porqué? Uno tiene que
poner todas las ganas para que las cosas le salgan bien.
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa? SI ¿Por qué? Porqué me con la
demostración de mi trabajo y de las ganas que pongo, aparte de ser mi negocio.
-¿Usted recibe beneficios adicionales a los que dicta la ley por parte del
establecimiento? SI ¿Porqué? Porque tengo el beneficio de trabajar para sacar
adelante una empresa familiar.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? NO ¿Por qué? En servicio
hay personas que son hipócritas y no se llega a tener siempre una buena relación; en
cocina si porqué todos se ayudan mutuamente.
B.-ENTREVISTA AL ADMINISTRADOR DE MEDIO TIEMPO.
Uno de los administradores de fin de semana es el Señor Renato Vergara que es uno
de los 3 socios-dueños del Restaurante ha estado en este cargo desde la concepción del
negocio, tiene 43 años es soltero no tiene cargas familiares. Converse con el y esto fue
lo que me dijo:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: manejar el área financiera y supervisar el servicio.
-¿Cuál es su horario de trabajo?
Su horario es variable, depende del acuerdo con el otro socio y de la disponibilidad de
cada uno.
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Poseo un año de experiencia en Restaurante, lo que he aprendido en Tampu.
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Fui Jefe de Servicio al Cliente en Movistar por 6 años.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo sin
ningún problema? y porqué?
Si porqué ya tengo experiencia gracias a lo que he aprendido en este año en el
102
Restaurant.
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
El aspecto positivo del Restaurante es que aportamos al desarrollo del país al dar pla-
zas de trabajo. Y en los aspectos negativos se ha dado un giro diferente a la Calle la
Ronda, hay demasiada rotación en el personal de servicio.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? SI ¿Porqué? Es un negocio
propio y nos incentiva dar un servicio de calidad.
-¿Tiene estabilidad laboral en la empresa? SI ¿Por qué? Porqué me pagan
cumplidamente mi sueldo.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? SI ¿Por qué? Respeto a
todos sin importar el cargo o antigüedad.
C. ENTREVISTA AL ADMINISTRADOR DE MEDIO TIEMPO.-
El otro administrador de fin de semana que es también un socio-dueño de la empresa
es el Señor Patricio Rivera que tiene 45 años, está casado tiene 3 hijos ,de los cuales 2
trabajan en el Restaurant se ha desempeñado en esta función desde que se inicio las
actividades del establecimiento. Converse con el y esto fue lo que me dijo:
-¿Cuáles son las funciones de su cargo?
Entre mis funciones están: manejar definir la estrategia del negocio, y la supervisión
de las actividades en general.
-¿Cuál es su horario de trabajo?
De 9:00 a.m.-13:00 p.m. en oficina 5 días a la semana, y de 18.00-00.00p.m.en el
Restaurante (3-4 días a la semana).
-¿Cuánto tiempo de experiencia posee en la función que realiza, y cuáles han sido
sus anteriores trabajos?
Poseo un año de experiencia en Restaurante, lo que he aprendido en Tampu.
-¿Cuál fue su último cargo, antes de trabajar en Tampu?
Fui Presidente en Pro gestión.
-¿Cree que está capacitado para realizar las funciones que demanda su cargo
sin ningún problema? y porqué?
Si por las funciones realizadas anteriormente y por el tiempo que llevo aprendiendo en
esta actividad
103
-¿En su criterio cuáles son los aspectos positivos y negativos de Tampu?
El aspecto positivo del Restaurante es que tenemos un bonito local, muy buen grupo
de personal de cocina ,y deseos de aprender y de superarse de los administradores. El
aspecto negativo es que contamos con un capital de trabajo limitado.
-¿Se encuentra motivado al realizar sus funciones? SI ¿Porqué? Es un proyecto
nuevo para mí, y los resultados del primer año han sido halagadores.
-¿Existe un buen ambiente de trabajo en la empresa? SI pero todavía hace falta
mejorarlo.
ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS AL CLIENTE
INTERNO(PERSONAL ADMINISTRATIVO)RESUMEN GENERAL DE
TODAS LAS ENTREVISTAS.
En las 3 entrevistas que se realizaron a las personas que conforman el área
administrativa; se puede observar que sus opiniones son muy similares, y hasta cierto
punto comparten sus criterios en cuanto a la administración, esta es una de las
principales causas para no realizar un análisis detallada de cada pregunta como se lo
realizo en las encuestas realizadas al cliente interno
(personal operativo).
104
CAPITULO 2.- PROPUESTA RESULATNATE DEL DIAGNÓSTICO DE LA
EMPRESA.-
2.1.ESTRATEGIAS
2.1.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS
1.- Realizar un evento musical grande mensualmente en el que la temática principal
sea la música nacional y romántica través de sus diferentes géneros.
Calendario musical sugerido 2010
mes género musical
Junio Sanjuanito
Julio Bomba
Agosto Cachullapi
Septiembre Yaravíes
Octubre Albazos
Noviembre Pasodoble
Diciembre Pasacalle
Calendario musical sugerido 2011
mes género musical
Enero Pasillo
Febrero Tonada
Marzo Danzante
Abril Aire típico
Mayo Amorfino Serrano
Junio Sanjuanito
Julio Bomba
Agosto Cachullapi
Septiembre Yaravíes
Octubre Albazos
105
Noviembre Pasodoble
Diciembre Pasacalle
Por ejemplo: los yaravíes, pasacalles, sanjuanitos, pasodobles; entre otros, que podrán
ser interpretados por los grupos musicales que el establecimiento ya posee, o tener
grupos invitados especializados en el género que corresponda a ese mes; como se
indica en el cuadro anterior.
Estos eventos musicales mensuales se realizaran de forma independiente a la música
en vivo que ya se realiza en el establecimiento los días miércoles, jueves, viernes y
sábado; serán el evento que se promocionara en cartelera y que tendrá toda la atención
publicitaria del caso.
El calendario musical sugerido 2011, lleva el mismo horario que el calendario 2010,
pues la idea es que cada evento mensual se vuelva característico y exista continuidad
para los próximos años, manteniendo la misma temática y horario.
Además del calendario musical propuesto ,se deberían realizar eventos relacionados a
la tónica del Establecimiento de acuerdo a las Fechas consideradas importantes como:
El Día del Amor, De la Madre, Del Padre, Aniversarios de los diversos poetas que han
vivido en la calle y épocas de relevante importancia histórica para el Barrio; como La
elección de la pareja más quiteña, el quiteño de cepa, entre otros ;entregando
obsequios a los ganadores que a la vez sean costeados por auspiciantes ,previo el
acuerdo de alianzas estratégicas.
2.-Visita a las agencias de viajes mayoristas como: Metropolitan Touring, o Klein
Tours; para ofertar los servicios gastronómicos y culturales del establecimiento y del
Barrio de la Ronda; ofertando menús especiales para grupos de turistas a precios
convenientes para la agencia; a fin de estar incluidos como destino culinario durante
sus visitas al Centro Histórico.
3.- Colocar señalética al ingreso del establecimiento que indique la hermosa vista a la
Virgen del Panecillo que poseen; ofreciendo la opción de una mesa especial junto al
mirador que se instalaría; enfocándola hacia parejas y ofertándola como opción para
eventos como petición de matrimonio, u ocasiones especificas.
106
4.- Colocar en la cartelera de ingreso al establecimiento el horario de música en vivo, a
la vista del público que ingresa y sale, y las mejores fotos de los clientes disfrutando
de la misma, con un letreo que diga:”Qué esperas para vivirlo tu también”; haciendo
que el host atraiga a la clientela a ver las imágenes.
5.- Crear una política de galería abierta en la que se invite ha artistas nacionales e
internacionales a mostrar sus obras que presenten temas relacionados con Quito el
moderno y el antiguo, sus rincones y acerca de la naturaleza; a los que se les permita
realizar exposiciones en las paredes del establecimiento ,se puedan vender, con una
comisión para el establecimiento; y se realice un lanzamiento del evento con el artista
en el que el único costo sería para él ,los bocaditos y un mini cóctel para los asistentes,
y el local se encargue d ela difusión del mismo tanto en la página web como en flyers,
mediante previo acuerdo de la búsqueda de auspiciantes que financien los eventos.
2.1.2. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
1.-Capacitar al personal de servicio, de cocina, y a los anfitriones o host con métodos
didácticos en los que se les mantenga actualizados sobre técnicas y procedimientos de
servicio, atención al cliente, como manejar a cierto tipo de clientes, trabajo en equipo
bajo presión; entre otros, a fin de ir puliendo su inexperiencia, y formando un
personal más calificado y competitivo y que conoce ha probado y sobre todo sabe lo
que vende.
Además de eso se realizara en el mejoramiento propuesto por área una revaloración de
los sueldos actuales y un cálculo de los mismos con los beneficios correspondientes de
ley.
2.-Contratar una asistente de gerencia con conocimientos en relaciones públicas,
hotelería y gastronomía, que sea el responsable de la ejecutoría de los convenios de
alianzas estratégicas con las agencias de viajes; coordine las funciones del
administrador, este al pendiente de los proveedores, personal en general, y asuma las
funciones del administrador cuando este no se encuentre.
107
3.-Ampliación del espacio físico en la segunda planta ,con una capacidad para 30
personas más; en donde se ubiquen unas 3 mesas para grupos grandes, y 3 mesas para
parejas, creando 3 ambientes bien marcados: el andariego que es el que queda a lado
de la caja en donde se mantendrían las mesas actuales, el mirador que funciona en el
segundo piso; y es donde están las mesas alrededor del balcón y el público puede
observar la música en vivo, y el último que se formaría con la ampliación propuesta
se-ría el disimulado ;que sería donde se pondrían las mesas grupales.
4.-Se pondrá a un host y una hostess tradicionales que serán una pareja de quiteños
antiguos de la época colonial que representarán al chullita quiteño, el uno, y el otro a
una dama clásica de la colonia quiteña; repasaran poemas; estarán vestidos con sus
atuendos tradicionales, se hará una presentación de camaradería, e interactuarán con
los transeúntes de la calle y les invitarán a conocer las instalaciones y captarán
clientes. Su jornada de trabajo sería de miércoles a sábado, siendo necesario que
trabajen en pareja desde el día jueves.
5.-Colocar señalética en la esquina de la calle, justo donde inicia la segunda parte de la
calle que indique que existe el establecimiento, sus características, opciones y razones
por las que el transeúnte debería visitar el lugar. Que se mencione más o menos así:
Ya conoces Tampu: NOO!!!!Pero por qué, si no has pasado por ahí te has perdido la
mejor vista de la Ronda. Corre y conócelo, te invitamos un canelazo a ti y a tu
acompañante.
6.-Remodelación y apertura de la página web del establecimiento, que cuando se
ingresa a la misma aparece el letrero de que está en remodelación y en construcción;
crear vínculos con páginas relacionadas a los atractivos turísticos de Quito, La Calle
La Ronda; entre otros.
108
2.2. MAPA ESTRATEGICO.-
A continuación se presentan las estrategias propuestas tanto defensivas como
ofensivas, con los costos respectivos y la logística necesaria para la ejecución de cada
una.
109
2.3. PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN,VISIÓN,POLITICAS Y OBJETIVOS
CORPORATIVOS DE LA EMPRESA.
Como parte del mejoramiento propuesto a continuación se formula la misión, visión,
políticas, objetivos de la empresa y un manual de funciones de la empresa.
La misión del Restaurant Tampu “Sitio de Encuentro”; es la siguiente:
Misión.- Brindar el mejor servicio en alimentos y bebidas en el Barrio La Ronda, a
precios accesibles y razonables: dando más que servicios, sirviendo al cliente con
calidad y amabilidad; satisfaciendo sus necesidades y requerimientos.
La misión del Restaurant Tampu “Sitio de Encuentro”; es la siguientes:
-Con los Clientes.- Ofrecer servicios y productos de excelente calidad, de acuerdo a
las preferencias de los clientes; superando sus expectativas a precios razonables.
-Con nuestros proveedores.- Establecer una relación confiable en la que las 2 partes
cumplan(empresa-proveedor),garantizando pagos puntuales a cambio de un producto
en óptimas condiciones; con el fin de mantener relaciones comerciales a largo plazo, si
el desempeño mutuo así lo permite.
-Con nuestros Colaboradores.- Brindar un ambiente cálido y agradable para trabajar,
manejando una política de puertas abiertas, dándoles los instrumentos necesarios para
realizar correctamente sus trabajo, garantizándoles pagos puntuales, estabilidad, y
todos los beneficios de ley; así como también una remuneración de acuerdo al trabajo
realizado basándose en lo que dicta la ley, así como también pagos de horas extras y
reconocimientos por las tareas asignadas.
-Con el Barrio La Ronda.- Fortalecerse constantemente como restaurante, dando a
conocer una parte de la historia del barrio, a través de eventos culturales y actividades
de entretenimiento, posicionando el barrio. y el establecimiento conjuntamente en la
mente del cliente.
110
-Con la Sociedad.- contribuir al desarrollo del país mediante la generación de empleo,
pago de impuestos; buen manejo de los desechos, mínimo impacto ambiental, buenas
prácticas de manipulación de alimentos, siendo una pequeña empresa que contribuya
con la comunidad, sin ser un problema para la misma.
La visión del Restaurante TAMPU” Sitio de Encuentro" es la siguiente:
Visión.- Ser la mejor empresa de alimentos y bebidas del Barrio La Ronda en el 2012,
proyectando mejores servicios con el paso del tiempo, ampliando la oferta
gastronómica y las actividades en el establecimiento.
-Con los clientes.- cubrir sus expectativas a mediano y largo plazo, tomando sus
sugerencias como parte fundamental de las nuevas propuestas y productos a ofertarse.
-Con nuestros Proveedores.- mantener una relación estable a mediano y largo plazo,
consolidando la relación comercial a través de alianzas estratégicas.
-Con los Colaboradores.- ser una empresa estable laboralmente hablando que cuide a
sus empleados, llegando a ser un buen lugar agradable para trabajar, ofreciendo
beneficios y opciones para que el personal pueda hacer carrera en la empresa.
-Con el Barrio La Ronda.- llegar a ser un establecimiento referente y emblema del
barrio , una ventana mediante la cual la Ciudad de Quito y su gente mire una
alternativa colonial en pleno centro de Quito.
-Con la Sociedad.- Apoyar a proyectos sociales que permitan la inversión de un
porcentaje de las ganancias en beneficio de la comunidad y de los grupos más
vulnerables.
111
2.3.1. POLÍTICAS.-
Las políticas mencionadas a continuación guardan estrecha relación con el desempeño
diario entre los colaboradores y los clientes en su relación-dependencia. Las política
planteada para la empresa son las siguientes:
-Orientación a un buen servicio.- se lograra mediante continuas capacitaciones con
el uso de métodos didácticos y evaluaciones de las mismas, donde primará el buen
trato con enfoque en la atención esmerada, y dirigida hacia cada tipo de siente y
mercado.
-Enfoque a las buenas relaciones Interpersonales.-se logrará una política de buen
trato tanto entre colaboradores, superiores y los clientes relacionando una acertado
coordinación de las relaciones interpersonales.
-Puntualidad.- se manejará márgenes de atrasos y políticas especiales para los
reincidentes donde cada atraso será justificado la primera vez cubriendo el tiempo de
atraso, la segunda vez con la aplicación de una sanción del valor de una hora de
trabajo y recuperación del tiempo luego de finalizada su jornada de trabajo, y la tercera
vez con una amonestación y primer visto bueno para que el empleado quede
condicionado y al cuarto atraso salga de la empresa. Estas políticas serán adoptadas al
margen de los imprevistos, calamidades domésticos, accidentes e infortunio de que
cualquier empleado pueda tener en los que prima la lay sobre estas.
-Pulcritud y Buena Presencia.- se manejará una política de buena presencia en donde
es indispensable una buena apariencia, estandarizándose el uniforme, el correcto uso
del mismo, y los tiempos de usos, renovaciones, entre otros.
-Perseverancia.- lograr una política de logro de metas a corto, mediano y largo plazo
que permita cumplir metas y objetivos en conjunto a fin de obtener óptimos resultados
en la empresa continuamente.
112
-Conocimiento.- lograr una política de actualización y mejoramiento profesional de
conocimientos continuamente, manteniendo de esta manera personal calificado que
aporte nuevas ideas y este a la vanguardia de los nuevos avances y las tendencias que
dicta el mercado.
-Eficacia.-lograr un mejoramiento continuo a través de acertadas elaboraciones de las
funciones encaminadas a la correcta realización de procesos y métodos que permitan
obtener buenos procesos hechos de una manera coherente.
-Evitando las filtraciones y malos elementos.- logrando un buen conjunto de
empleados trabajando conjuntamente por mermar los entes negativos que solamente
acarrean disgustos, peleas, quejas y hábitos malsanos para el resto de empleados,
desechando la manzana podrida para evitar que pudra al resto.
-Responsabilidad.-se logrará mediante la concientización de hacer las cosas bien a fin
de estar conscientes de que la próxima persona en necesitar esa cosa seremos nosotros
y sería muy óptimo que este bien hecho y que se lo haya hecho con seriedad.
-Trabajo en Equipo.- trabajando todos por un objetivo común, todos por una misma
causa ya que si todos participan los resultados sin duda alguna serán mejores y se los
obtendrá en un menor tiempo.
-Reciprocidad.- esta política plantea que así como se exige ,y los empleados están
prestos a cumplir las normas estipuladas ,también es necesario que ellos reciban
incentivos por su desempeño, los que son propios de la empresa y están contemplados
en los de ley, como por ejemplo, que puedan acceder al menú del restaurante y de
bebidas no alcohólicas al precio de costo ,y no al que está marcado en la carta, o aparte
de un pequeño homenaje por su cumpleaños, tengan un presente, día libre si el día lo
permite y a demás comer lo que desee del menú por cortesía de la casa, entre otros.
113
2.3.2. APLICACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANIPULACIÓN
(B.P.M).-
Se implementarán buenas prácticas de manufactura entre las cuales están:
-El manipulador de alimentos debe contar con buena salud ,mantener hábitos
higiénico-sanitarios como: baño diario, cara afeitada y dientes limpios; ante la
presencia de cualquier posible enfermedad como: infecciones respiratorias agudas,
infecciones de laringe, conjuntivitis u otitis; enfermedades diarreicas, lecciones de la
piel infectadas o cortaduras en las manos debe comunicar inmediatamente a su
supervisor inmediato para que tome las medidas del caso.
-El personal deberá lavarse y cepillarse las manos antes de iniciar el trabajo,
inmediatamente después de haber hecho uso de los servicios higiénicos , después de
manipular material contaminado y todas las veces que sea necesario.
-Los manipuladores de alimentos deberán mantener esmerada limpieza personal
mientras están sus funciones debiendo llevar ropa protectora, tal como: cofia o gorro
que cubra la totalidad del cabello y el delantal. Estos artículos deben ser lavables, a
menos que sean desechables y mantenerse limpios.
-El personal no debe usar objetos de adorno cuando manipule alimentos y deberá
mantener las uñas de las manos cortas, limpias y sin barniz.
-Si para manipular alimentos se emplean guantes, estos se mantendrán en perfectas
condiciones de limpieza e higiene. El uso de guantes no eximirá al operario de la
obligación de lavarse las manos cuidadosamente.
-El personal deberá llevar el cabello corto y limpio en el caso de los hombres, o
recogido y bien peinado y limpio en el caso de las mujeres y usar redecilla para evita
el posible desprendimiento de cabello en el servicio de alimentos o bebidas.
114
-El personal debe llevar el uniforme completo, limpio y ordenado de acuerdo al cargo
que desempeñe.
-El personal se abstendrá de comer en las secciones de proceso de producción de
alimentos o bebidas.
-Para evitar distracciones en el área se recomienda que el personal permanezca callado
en sus funciones.
-Estará prohibido para el personal fumar en las áreas de procesamiento de alimentos y
en todo el interior del establecimiento en general.
-Tápese la boca al estornudar o toser, a continuación lávese las manos y desinfecte su
área de trabajo.
-Recoja los utensilios de mesas y las sobras de alimentos de manera rápida y oportuna.
-No manipule dinero (billetes y monedas); mientras se esté manipulando alimentos.
-Evite sentarse en superficies sucias o contaminadas piso, suelo y aceras), mientras se
está usando el uniforme de trabajo.
-Evite almacenar o guardar alimentos perecederos en los canceles, por el alto riesgo de
descomposición y atracción de insectos y roedores.
2.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS
Son aquellos que conforman varias etapas y procesos de control y seguimiento del
cumplimiento de los objetivos comunes por los que siempre trabajará la empresa.
Además de ser un visor de las metas y preceptos que la empresa persigue y está en pos
de lograrlas.
115
Cada 6 meses se plantearan objetivos a cumplir tanto en los aspectos: financieros, eco-
nómicos, administrativos; y todos los que sean necesarios a fin de obtener las metas
planteadas, para que la empresa sea competitiva, rentable y un buen lugar para
trabajar.
Los objetivos propuestos a partir del mejoramiento son:
Objetivos de Participación de Mercado.- cubrir el mercado ( de acuerdo a la
capacidad del establecimiento),que visita el Barrio de la Ronda ,que visita el Centro
Histórico, de los alrededores y el resto de Quito, que se alcanzara mediante eventos
culturales diversos de acuerdo al calendario de actividades de la ciudad, el del barrio ,y
las fechas festivas del calendario.
Objetivos de Ventas.- de acuerdo a las propuestas planteadas el objetivo de ventas
para cerrar el año 2010 son de $66000 desde el mes de julio hasta diciembre, en lo que
se espera facturar $9000 cada mes en promedio tomando en cuenta meses altos como
agosto el mes de las artes, o noviembre desde la mitad del mes , y diciembre mes alto
por los eventos de Fiestas de Quito en los que el barrio es protagonista gracias a los
múltiples eventos que el Municipio de la Ciudad realiza y los diversos homenajes y
eventos que las empresa y grupos privados organizan en estas fechas para sus
colaboradores, además de la temporada pre-navideña. Lo que se espera es tener un
25% de incremento en los ingresos mensuales repartido de la siguiente manera: 45%
alimentos,54%bebidas y 1%en artesanías.
Objetivos Administrativos.- uno de los principales objetivos a conseguir seria tener a
más del administrador de planta con el que ya cuenta el establecimiento; tener un
asistente administrativa que realice las gestiones correspondientes para las alianzas, el
manejo de grupos, y se encargue de las relaciones públicas, manejo de clientes, y este
al pendiente del manejo de cuentas y asuma las funciones del administrador cuando
este no se encuentra, sea el nexo directo entre las ventas posibles, manejando paquetes
para eventos, entre otras actividades. Adicionalmente a esto otro de los objetivos
primordiales también sería mantener a los buenos elementos en la empresa en base a la
política de promover la formación de una carrera, además de mejorar las políticas de
inserción e inducción del nuevo personal.
116
2.5. ANALISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES POR ÁREAS
Actualmente el establecimiento no tiene estandarizado ningún proceso, de tal manera
que las funciones se desempeñan por noción del empleado, o por pedido del
administrador pero de cierta manera manejan procesos con fugas en los mismos, como
se detalla a continuación.de acuerdo a las áreas existentes:
2.5.1. ÁREA GERENCIAL.- aquí se toman las decisiones de manera intuitiva,
mediante las resoluciones acordadas en las reuniones de los socios, por intereses
personales, o por recomendaciones personales de familiares, parientes y allegados a
los socios-dueños; todas estas son efectuadas sin un análisis previo, sin medir las
futuras consecuencias e implicaciones en el negocio en un corto, mediano y largo
plazo. No tienen ningún modelo a seguir y su experiencia en sus anteriores negocios
(Administrador de una terciarizadora, y Jefe de Servicio al Cliente de Movistar) son
sus guías para regirse en este negocio.
2.5.2.ÁREA DE R.R.H.H.- no manejan ningún proceso de selección, ni tampoco
ponen anuncios de puestos vacantes en medios especializados en empleos, ni acuden a
universidades como alternativa de contratación de mano de obra calificada con
sustentos teórico-prácticos; se basan únicamente en los recomendados de sus
colaboradores actuales, en referidos de otros negocios aledaños, o el simple hecho de
haber trabajado en algún Restaurante de la Ronda ;es más que suficiente para estar
pre-calificado para trabajar en el establecimiento ;el hecho de obtener como resultado
mano de obra con poca o nada experiencia también se debe a la falta de una persona
encargada de este proceso y los sueldos poco competitivos que son un constante muy
presente en la mayoría de los establecimientos del barrio.
2.5.3.ÁREA DE MARKETING..- no hay ninguna persona encargada de esta área las
decisiones que se toman relacionadas a esta área son las que los socio-dueños han
observado en otros restaurantes, a los que han acudido como clientes y han visto que
tienen éxito; o de las necesidades que se presentan y debe dárseles una solución
inmediata; y ninguna de ellas está sustentada en estudio alguna, ni tampoco
corresponde al mercado en el que se encuentran, no posee estrategias claras y el nivel
117
de rotación de los clientes está sujeto a la frecuencia de visita de los clientes
fidelizados y de sus referidos, y a los recomendados de estos ;más no a un plan claro
enfocado a los clientes actuales y a los potenciales.
2.5.4.ÁREA FINANCIERA/CONTABLE.- esta área es una de las más conflictivas
en el Restaurante ,hasta el mes de Noviembre del 2009; contaba con una asistente
contable a medio tiempo y una contadora encargada de los procesos tributarios
principalmente, y de revisar la facturación mensual, además de supervisar las
actividades del asistente contable entre las cuales estaban: cálculo de sueldos y 10%,
manejo de caja chica para compras y un micro-análisis de la empresa en cuanto a
números y ganancias esperadas, además del ingreso semanal de la facturación del
establecimiento. Un Desde finales de Noviembre del 2009,fecha en que la contadora
del Restaurante decidió renunciar a sus funciones, la empresa ha estado en un limbo
contable pues desde esa fecha hasta Febrero 2010;cuando un nuevo contador se hizo
cargo, todas las funciones pertinentes a su cargo las realizo la asistente contable y la
declaración de impuestos las hicieron los socios-dueños con un contador asesor que les
daba asesoría en el tema, y temas como el cálculo del 10% y sueldos del personal; se
manejaron de manera supuesta en el primer caso ,y no con datos fehacientes.
Actualmente el nuevo contador se encuentra actualizando los datos y ordenando las
cuentas para obtener resultados claros y realizar los balances correspondientes.
2.5.5. ÁREAS OPERATIVAS.-
2.5.5.1. ÁREA DE COCINA.-esta es una de las áreas que mejor organizadas se
encuentran de todas, cuenta con un Jefe de Cocina ;con experiencia en el tema; que ha
estandarizado los procedimientos en esta área y ha coordinado con el personal
existente la colaboración entre el personal y el buen manejo de las relaciones
interpersonales y profesionales, el personal de esta área maneja procesos de
producción de acuerdo a las ventas del día anterior o al requerimiento, no manejan
pares stock, ni recetas estándar, a pesar de eso cuentan con un horario para
producción, reporte de inventarios de carnes, una hoja de productos dados de baja, y
un reporte de ventas diarios por pro-ductos para efectuar la lista de compras semanal,
no poseen proveedores y el sistema de abastecimiento de materia prima actual es
pésimo pues las compras se las hace en un mercado local, y los productos que se
118
obtienen no son de la más alta calidad ,ni los adecuados para los platos de la carta, en
cuyo caso el personal de cocina se adapta y le saca el mayor rendimiento a los
productos y técnicas culinarias para obtener un aceptable producto final.
2.5.5. 2. ÁREA DE SERVICIO.- esta área a pesar de contar con personal poco
calificado y con poca o nada de experiencia presenta ganas de superación y buena
actitud hacia sus funciones; no existe ningún proceso establecido todo el personal que
trabaja en esta área sabe que su trabajo consiste en; recibir al cliente, pasarle la carta,
tomar le pedido, pasar la comenda a la cocina/barra, pasar el pedido, estar pendiente
del cliente hasta que se vaya, pasar la factura, limpiar la mesa, y repartir el proceso
toda la noche hasta el cierre; si bien este es el proceso básico la mayoría está atento al
desarrollo de la cocina, el movimiento de la calle, que al cliente; el servicio es
deficiente y tiene varias falencias en especial por qué no se nota la amabilidad del
personal y hasta cierto punto el cliente percibe la apatía del personal y la falta de
interés en su trabajo, y cuando se muestran amables el único afán es tratar de
incentivar al cliente a dejar propina; más que por su satisfacción en el servicio lo haga.
En esta área también está comprendido el host que si se rige a un proceso de atención,
presenta falencias en sus funciones pero no son tan notorias ni incidentales como las
del resto del personal de servicio, la amabilidad y buena atención al cliente de la
persona que está en este cargo son fundamentales.
2.5.5.3. ÁREA DE BARRA.- esta área está conformada por una sola persona que de
lunes a miércoles es el Administrador de la noche y desde el jueves hasta el sábado
hace las funciones de barman ;está área es de reducido espacio sin embargo está
organizada y los pedidos se despachan con prontitud, sin embargo los productos más
solicitados son canelazos y vinos hervidos, así que los demás cócteles de la carta se
mueven con lentitud, debido al predominio de estas bebidas tradicionales quiteñas en
las preferencias de los consumidores que vistan el Barrio, lo que implica un
conocimiento básico de barra para quien labora en ella; no manejan procesos ni
estándares, y realiza sus funciones de acuerdo lo que considera que es conveniente.
119
2.5.6. ÁREA ADMINISTRATIVA.- esta área no maneja políticas claras, ni procesos
específicos, las decisiones administrativas que se toman son influenciadas por
familiares, parientes y personas allegadas a los socios- dueños del Restaurante, hay
una inminente falta de liderazgo y manejo adecuado del talento humano: no tienen
claras sus funciones y existe una marcada tendencia de descontento con el desempeño
del talento humano.
2.5.7. ÁREA DE SISTEMAS.-esta área no existe en la empresa, actualmente no
maneja ningún sistema especializado para Restaurantes, debido a su tamaño la
empresa no puede darse el lujo de tener un área para esto aún cuando existiera el/los
sistemas; sino que está sería parte de otra.
120
CAPITULO 3 .PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.
3.1. LA CALIDAD.-
Es el factor determinante en los negocios de cualquier índole, es lo que constituye el
factor diferencial y la ventaja competitiva; con relación a los demás competidores y
constituye la principal razón de referencia entre uno y otro producto por parte del
cliente.
En la hotelería es lo que determina que tan bueno o malo es un producto o servicio, y
esto a la vez aporta al éxito o fracaso de un negocio, pues de la calidad dependen
varios aspectos que están relacionados entre sí.
Alcanzar la calidad total es la meta de la mayoría de empresa que la considera un
factor determinante en el crecimiento del negocio.
Existen varias alternativas para su aplicación, pero cada una de ellas debe ir ajustada a
la realidad de la empresa que la aplica, es por ello que las políticas que se aplicarán a
esta empresa están basadas en su realidad, y en base a su situación.
3.1.1. POLITICAS DE CALIDAD.-
Las políticas de calidad son un conjunto de técnicas y métodos que se aplican para
obtener óptimos resultados y mantener la calidad en una empresa.
Las políticas que se aplicaran a esta empresa serán relacionadas en la situación
existente y previamente analizada en el transcurso de la investigación; que son las más
aptas para la misma.
Debido a la falta de tiempo de los administradores existentes , y a la falta de
conocimiento que estos posee en cuanto a la administración de Restaurantes se refiere,
el procedimiento sugerido para la aplicación de hacia la cultura total ; no es complejo
y permite ser aplicado por cualquier persona que posea conocimientos básicos en
administración.
Por estas particularidades el procedimiento escogido es la aplicación del principio
japonés KAICE.
Este principio obtiene su nombre de la unión de 2 vocales; KAI=cambio, y CE=
121
mejora, tiene 6 pilares en los que basa su filosofía:
-Calidad Total
-Justo a Tiempo
-Mantenimiento Productivo
-Recordar Políticas
-Políticas de Recomendaciones
-Trabajo en Equipo
Cada uno de estos pilares se enfoca en una parte fundamental del desarrollo de la
empresa, que a la vez es determinante para llegar a la calidad total en conjunto. A
continuación se detalla el propósito de cada uno:
*Cero Errores
Calidad Total *El Cliente Manda
*Pasar Información
*Ética
Justo a Tiempo.- hacer lo que el cliente necesita, cuando el cliente lo pida.
Mantenimiento Productivo.- es conocer cómo funciona la tecnología puesta para
realizar el trabajo, realizando el mantenimiento preventivo, previo a que este se des-
componga.
Recordar Políticas.-consiste en recordar de una forma muy clara cuales son las
políticas que tiene la empresa.
Política de Recomendaciones.-es dar sugerencias de mejoramiento y
recomendaciones en todas las áreas con el fin de ver los errores propios y los de los
demás y contribuir a mejorarlos.
Trabajo en Equipo.- viendo las cosas desde un óptica diferente, con un enfoque en
conjunto en los que se piensa como empresa y no solo como área o departamento.
122
3.1.2. HACIA LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL
Con el fin de evitar que las políticas planteadas se apliquen a medias o su contenido
sea malinterpretado; se especifica que estas deben ser aplicadas por pasos en el mismo
orden como se las detallo anteriormente, involucrando a todo el personal existente, de
tal manera que las fugas de información y confusión de aplicación sean mínimas y
detectables a tiempo y no interfieran en el desarrollo de las mismas.
Para alcanzar una cultura de calidad total es recomendable aplicar los 6 pasos de
manera secuencial y realizar constantes monitoreos y evaluaciones que permitan
determinar las fallas existentes en el proceso y que arrojen los resultados esperados o
parcialmente alcanzados.
La cultura de la calidad total es más que brindar un servicio de calidad y eficiente;
consiste también en demostrar que no se lo realiza por imposición, ni por presiones
impuestas o por cultura empresarial, pues de esta manera el cliente nota la falta de
compromiso de quien trata de aplicarla de la forma equivocada; se trata de disfrutar lo
que se hace ;sin imposiciones y aplicándolo a su comportamiento y forma de ser la
calidad de total de tal manera que en el momento de su aplicación saldrá natural y sin
presión.
3.1.3. SEIS PASOS PARA EL MEJORAMIENTO
1.-Elaboración de un nuevo menú, con platos acordes al mercado meta, con la
estructuración de recetas estándar, y con el precio sugerido de venta.
2.- Capacitación del personal tanto operativo como administrativo, con métodos
didácticos y actualización, mensual sobre las últimas técnicas de servicio al cliente,
atención a clientes difíciles, trabajo bajo presión, entre otros.
3.- Ampliación del segundo piso, para tener mesas para grupos grandes, y poder crear
distintos ambientes en el Restaurante.
123
4.- Señaletica del establecimiento, que indique a los clientes que el establecimiento
existe y mediante el factor curiosidad atraer potenciales nuevos clientes.
5.- Remodelación y creación de una nueva página web, con diseño y aplicaciones
interactivas.
6.- Difusión del establecimiento a través de medios secundarios (radio, prensa escrita)
cuyos oyentes y lectores sean personas de 25-65 años y tengan afinidad con la
propuesta de música nacional en vivo y comida típica en una atmosfera colonial.
3.1.4. PROBLEMAS A SOLUCIONAR
1.- Apatía del personal operativo hacia el producto interno, bajos sueldos del personal.
2.- Ciclo incompleto de trabajo del host.
3.- Ausencia de conocimientos administrativos en Alimentos y Bebidas por parte de
los socios dueños del establecimiento.
4.- Manejo alejado del establecimiento de la parte contable, y falta de
transparentización.
5.- Falta de manejo de recetas estándar, alta presencia de merma.
6.- Obtención de permisos municipales, y los necesarios para el permiso de
funcionamiento.
1. Facturación manual, y falta de control de ventas por plato o producto.
2. Mal manejo de proveedores, ausencia de mínimos y máximos.
3. Personal con poca experiencia en el área de servicio, y alta rotación de personal en
esta área.
4. Falta de estandarización de procesos en todas las áreas.
5. Manejo actual de un menú inadecuado para el cliente actual, con precios mal
calculados.
6. Ausencia de publicidad e imagen corporativa como establecimiento no posicionado
aún en el contexto del Barrio La Ronda.
124
3.1.5. TIPOS DE PROBLEMAS
1.- La apatía del personal de servicio especialmente se debe a la falta de conocimiento
del producto interno, el desinterés hacia las áreas conjuntas como la cocina o la barra
por ejemplo; además de que la falta d experiencia en el área genera un proceso de
adaptación que tarda en dar óptimos resultados, hecho que a la empresa le signifique
una alta rotación de personal, clientes insatisfechos, baja en la facturación, y una
disminución de hasta un 50% en el consumo por mesa.
2.- La falta de conocimientos administrativos en el área de restaurantes por parte de
los socios–dueños le ha valido a la empresa, dificultades tanto financieras como
administrativas, que han ido superando con el paso del tiempo; que sin embargo están
presentes y se manifiestan continuamente para las que el establecimiento no está
preparado, en términos económicos le ha costado unos $10000 este hecho; a pesar de
eso por su apretada agenda la opción de capacitarse en cursos administrativos y
especializados no está presente en sus futuros planes.
3.- El manejo aislado de la parte contable ,genera grandes pérdidas en el asunto de
proveedores por ejemplo en donde no existe un detalle exacto de los gastos en la
compras, el manejo de caja chica, adelantos y la mayoría de los asuntos relacionados
con el personal, así como detalles importantes como la publicación del valor mensual
del 10% no está a la vista ;y para nadie en el restaurante está claro su cálculo, y su
justificación; así mismo no se les entrega rol de pagos al personal, ni hay lugar
permanente o visible al que se pueda acudir; dando una imagen de desconfianza y falta
de claridad en las cuentas hacia el personal .
4.- El manejo de proveedores es otro tema pendiente como no hay alguien que maneje
a los proveedores; más que le jefe de cocina que emite la lista de compras y el
ayudante de cocina es el encargado de comprar en el mercado de Chimbacalle, los
vegetales, frutas mientras los abarrotes, carnes y condimentos se los adquiere en el
Santa María el Supermercado más cercano, sin llevar un control; ni tampoco un
presupuesto establecido para lo mismo. Cuando hay escasez de producto se corre al
125
supermercado, o se va a la tienda para cubrir la necesidad más no hay una reserva ni
tampoco existe un cálculo exacto de cuanto han gastado porque no tiene comprobantes
tributarios ni crédito en sus compras.
5.- Hay una falta de estandarización en los procesos, de tal manera que el personal no
tiene claro desde donde empiezan sus funciones y donde terminan; ni tampoco que le
está permitido y que no, razón por la cual es el personal de servicio por ejemplo no
tienen claro que hacer en sus tiempos muertos; o como reaccionara ante ciertas
situaciones pues como no hay un proceso ha seguir la improvisación está presente y le
des-coordinación entre estas es notoria.
6.- La falta de publicidad exterior del establecimiento, genera días muertos como lunes
y martes que prácticamente el personal pasa haciendo producción en cocina o
limpiando los polvos en servicio, pues no pasan de las 3 mesas esos días; al margen de
que a pesar de todos los problemas que tienen la comida, la buena vista, la música en
vivo, y la vista son las razones de retorno de los clientes, estos días los costos
operativos superan a las ventas. Estas pérdidas le representan al establecimiento
asumir pérdidas por hasta un 15% de los costos operativos totales
3.1.6. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
1.-El personal que contratan es apático, por qué se contrata a personal inexperto con
poca o nada experiencia en el área de servicio, sin vocación o aptitud hacia las
funciones propias del cargo; en la mayoría de los casos son referidos o conocidos de
los empleados actuales .No hay ninguna política de contratación, ni procesos de
inducción, ni factores a evaluar previa la contratación. El sueldo que se les ofrece es
de$10 diario más lo que se ganen en propinas, la comida y el transporte hasta sus casa;
la falta de estabilidad laboral también dificulta la posibilidad de conseguir personal
calificado para el área de servicio específicamente.
2.- La falta de capacitación de los socios-dueños se debe a que 2 de los 3 socios
dueños son capacitadores de la Empresa Formación Directiva; que se encarga de
126
mejorar las relaciones internas entre el personal de las empresas que los contratan,
asesorar administrativamente, y brindar asistencia gerencial ,este trabajo les ocupa la
mayor parte del tiempo ,y hace que apliquen los conocimientos administrativos que
poseen en el Restaurante de forma desacierta pues no es lo mismo administrar una
empresa florícola, por citar un ejemplo que una de alimentos y bebidas; los procesos y
procedimientos son muy diferentes y poseen partes complejas que deben ser conocidas
para tomar acertadas decisiones. La tercera socio-dueña es la Ing. Bertha Valdospinos
quien es socia capitalista del negocio; y por su profesión; es docente a tiempo
completo de la Universidad Central en la Facultad de Administración de Empresas;
casi nunca va al restaurante y ella no se ocupa de las funciones administrativas del
mismo.
3.-el manejo aislado de la parte contable se debe a la falta de espacio en el
Restaurante para que se desempeñen estas funciones, según sus propietarios; el manejo
desordenado de las cuentas contables, la falta de registros exactos contables, la falta de
vinculación de este departamento con los demás departamentos; la vinculación y
manejo de este departamento por parte del departamento contable de la otra empresa
de los socios dueños(Formación Directiva),la falta de una asistente contable
permanente que se dedique a Tampu a tiempo completo, y que sus funciones sean
supervisadas por el contador de la empresa.
4.-El mal manejo de proveedores se debe a la falta de organización interna, el
desorden administrativo que existe, la falta de políticas de compras claras ,la falta de
opciones de formas de pago con los proveedores , la ausencia de un persona especifica
que se encargue del proceso de compras, las adquisiciones de productos sin un previo
estudio de precio, calidad, frescura del producto, logística, tiempo de entrega, formas
de pago y promociones, que a corto o mediano plazo se originan en desperdicio,
subuso de los productos, y poco tiempo de vida de los mismos.
5.- La falta de estandarización de procesos en gran parte se debe a la ausencia de un
administrador regular que se encargue de supervisar diariamente al talento humano
que labora en las diferentes áreas del establecimiento y también a que no tienen muy
claro las funciones que cada cargo, que deben hacer, que no, que les está permitido y
que no; pues no tienen un manual de procesos, ni tampoco saben cuál es el ciclo a
127
seguir en sus funciones y en sus puestos de trabajo.
6.- La falta de publicidad exterior en el establecimiento se debe en que su política
consiste en mantener abierto el local los días lunes y martes es para que las personas
que visiten La Ronda lo conozcan; vean los efectos de la remodelación del Barrio, y
puedan apreciar el lugar sin tanta presión como sucede los días fuertes que son de
miércoles a sábado ;sin embargo esos días los costos operativos son muy altos y no
justifican ese fin, el establecimiento como tal no realiza mayor publicidad ,la falta de
conocimiento de los clientes potenciales que acuden a la Ronda genera la falta de vista
al establecimiento y la poca rotación existente en el lugar.
3.1.7. METAS A LOGRAR
1.- Contar con personal calificado, tanto en el área de servicio, cocina y
administración; que conozca el producto interno y valore su trabajo, que se desempeñe
en equipo y bajo presión, y sobre todo trate al cliente como le gustaría que le trataran a
él.
2.- Contar con administradores –socios capacitados que conozcan y dominen sus
funciones, no solamente administrativamente sino también manejen el talento humano,
están al pendiente de los inconvenientes del negocio, que solucionen discrepancias y
están involucrados en todos los procesos que el establecimiento tiene.
3.- Contar con proveedores confiables que ofrezcan no solamente buenos precios sino
también tiempos de entrega adecuados a las necesidades del negocio, amplia gama de
productos, además de promociones cuando amerite el caso; pudiéndose hacer a futuro
en un mediano plazo alianzas comerciales para el patrocinio de eventos conjuntos,
disminuir la merma existente y contribuir al manejo de cuentas por pagar con créditos
comerciales a 15-30 y 45 días de plazo para pagar según sea el caso.
4.-Crear una base de clientes, ofreciéndoles beneficios, eventos múltiples y
promociones; estando en los sitios sociales del momento como: el Facebook, Twitter,
y en Youtube; donde se muestren escenas de clientes satisfechos, previa sus
128
autorización, manejando una política de canje en consumo; y ofertando servicios y
eventos para los futuros clientes.
5.- Tener una oficina contable en las instalaciones del restaurante; en la que trabaje
una asistente contable de 09:30-17:30 p.m.; quien este encargada de realizar un
seguimiento diario de las cuentas este al pendiente de las cuentas por pagar; los
proveedores, nómina; cálculo del 10%; y las funciones propias de su cargo; que le
entregue las cuentas al contador para que este realice las declaraciones y los trámites
pertinentes.
6.-Contar con una publicidad exterior tanto al ingreso al establecimiento, como en la
parte esquinera de la Calle Morales ;que mencione las múltiples opciones que el
Restaurante le ofrece ,que sea una publicidad que también se la haga en medios
especializados como por ejemplo en Revistas para turistas y viajeros, Tavola, revista
especializada en Restaurantes; que se hagan foto-reportajes en Revistas Culturales, ser
auspiciante de eventos que promuevan la cultura nacional y difundan las raíces
nacionales como: Presentaciones de Danza, Música Nacional entre otros.
129
3.2. PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA
3.2.1.MEJORAMIENTO POR ÁREAS.-
3.2.1.1. ÁR.EAS GERENCIAL/ADMINISTARTIVA.- Como se explico en
el análisis situacional por áreas, esta área tiene grandes deficiencias
administrativas que deben ser corregidas a lo brevedad de lo posible para lo
que se propone la contratación de una asistente administrativa que de un
soporte a las actividades que se realizan diariamente y haga las veces de
administrador cuando sea necesario ;encargado para controlar el correcto
desempeño de cada área y este al pendiente de todo el desarrollo del
establecimiento. Parte de esto también incluye el trabajo conjunto con el Jefe
de Cocina, el Asistente Contable, y con todas las áreas en general.
Como en este establecimiento la caja es manejada directamente por los socios-
dueños que hacen las veces de administradores, se propone la aplicación de
estos documentos para un mejor desempeño y control, pues actualmente el
conteo selo hace de forma rústica sin especificaciones.
130
3.2.1.1.1.DOCUMENTOS DE CONTROL
*T.C.; son Tarjetas de crédito.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
131
3.2.1.1.2 PROCESO PROPUESTO EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
3.2.1.2. ÁREA DE R.R.H.H.- Se propone la implementación de políticas
claras de reclutamiento de personal, basadas en concursos de merecimientos y
oposición a la vez que se dé prioridad a los conocimientos y a la experiencia
antes que a los compadrazgos o recomendados, evaluando las competencias y
estableciendo un periodo de prueba y políticas de crecimiento en la empresa.
A pesar de que no existe el área de Recursos Humanos físicamente para
estudiarla de mejor manera se la dividió e independizo de las demás.
Aquí se propone el proceso para un buen funcionamiento de la misma, pues a
mediano plazo se incrementara el personal y la creación de esta área será
necesaria.
Supervisar,controlar,escucha ry dirigir al personal.
Realizar horarios,velar por el desempeño adecuado de los
mismos.
Soluciona rproblemas y estar abiertos al dialogo con sus
colaboradores.
Tomar decisiones,maneja situaciones dificiles,y ser
soporte.
Ser el área conectora de las demás a traves de el
cumplimiento del proceso.
132
3.2.1.2.1. PROCESO PROPUESTO PARA EL ÁREA DE RRHH
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Por lo general la persona que estará encargada de este proceso será el
administrador de turno, o la asistencia administrativa de ser el caso.
3.2.1.3. ÁREA DE MARKETING.- Su desarrollo en general correrá a cargo
del asistente administrativa con la supervisión de los socios-dueños, y se
contara eventualmente con un diseñador ocasional que realice las publicidades
de los eventos musicales programados, la publicidad de los dípticos y las
actualizaciones de la página web del establecimiento.
Adicionalmente se subirán a la página del negocio, los eventos programados
mensuales, promociones e invitaciones directas que incentiven una futura visita
de los clientes al Establecimiento.
A pesar de que no existe el área de Marketing físicamente para estudiarla de
mejor manera se la dividió e independizo de las demás.
Aquí se propone el proceso para un buen funcionamiento de la misma, pues a
mediano plazo se incrementara el personal y la creación de esta área será
necesaria
Publicación en prensa y en páginas de empleos(oferta y demanda).
•Requerimiento dePersonal(vacane disponible).
Entrevista a los preseleccionados,selección de los 3 más opcionados,pruebas de accitud yaptitud,evaluación de competencias.
•Selección de Carpetas , preselección de candidatos.
Con el más opcionado se inicia el proceso de contratación.
•Se cubre la vacante
133
3.2.1.3.1.PROCESO PROPUESTO PARA EL ÁREA DE MARKETING
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
Por lo general la persona que estará encargada de este proceso será el
administrador encargado con el apoyo de los socios-dueños.
3.2.1.4. ÁREA CONTABLE.-Además de contratar un asistente contable a
tiempo completo cuyas funciones serán ingresar las ventas diarias, cálculo de
nómina, manejo menor de las cuentas, manejo de proveedores, lista de compras
y las funciones propias de su cargo en un horario de trabajo de 9:00 a.m. a
18:00 p.m., se propone un manejo adecuado de proveedores siguiendo políticas
claras, de acuerdo a los aspectos que se detallan a continuación:
Promocionar el Barrio y los atractivos del establecimiento.
Utilizar medios secundarios(revistas,diario
locales ),auspicio de eventos culturales y
alianzas.
Realizar una constante publicidad con monitoreos
de la efectividad de la misma,y de acuerdo a las tendencias del mercado.
134
3.2.1.4.1.PROVEEDORES.-
Todo se trabajará con mínimos y máximos habrá un par stock para cada producto.
Los estándares que se manejarán serán los siguientes:
-Máximo.-
Solamente estará presente en temporadas altas no existirán exceso en la bodega ni
tampoco se acaparará producto ya que esto genera a corto o largo plazo un elevado
costo que sin duda no representa ningún beneficio sino más bien perdidas
irrecuperables para la empresa.
-Mínimos.-
Se trabajará en la mayoría de las veces con valores mínimos para la producción
semanal para lo cual se realizar un cronograma bien estructurado de los días de
recepción de mercadería con los diferentes proveedores asimismo de los días de pago,
para de este modo evitar una pérdida de valioso tiempo de contabilidad por atender el
pago de proveedores de cada producto.
Este factor también estará estandarizado.
-De Seguridad.-
Se trabajará con stocks de seguridad en épocas previsivas que se supongan que son de
posible aumento de los clientes como son: El día de San Valentín, Día de la Madre,
Navidad, entre otras, además también se lo proveerá cuando los mínimos stocks estén
a punto de acabarse.
135
3.2.1.4.2. PROVEEDORES DE LA EMPRESA
Consiste una lista muy corta en la que se enlista los diferentes tipos de proveedores
con los que se planea trabajar a futura cuando el proyecto vea la luz.
Listado de
Proveedores
N. PRODUCTO PROVEEDOR
Servicio de
Entrega
1 Carne de Res Avinsa S.A.
A la
empresa
2 Pollo Pronaca
A la
empresa
3 Mariscos
Mercado
Iñaquito
No disponible la empresa acude al
lugar de expendio.
4
Verduras y
vegetales
Mercado
Iñaquito
No disponible la empresa acude al
lugar de expendio.
5 frutas frescas
Mercado
Iñaquito
No disponible la empresa acude al
lugar de expendio.
6
Pulpas de
frutas Pulpa Natural
A la
empresa
7 cereales Pronaca
A la
empresa
8 lácteos Vita Leche
A la
empresa
9 PAN
Panificadora
Moderna
A la
empresa
Fuente. Cafetería Restaurant “Tampu” Sitio de Encuentro”
136
3.2.1.4.3. LISTADO DE PROVEEDORES.-
Son aquellos que satisfacen las necesidades de materia prima a la empresa; en cuanto a
productos y servicios se refiere.
Proveedores que necesita la Empresa.-
La empresa necesita varios proveedores en diferentes áreas que a continuación se
detalla en los siguientes grupos que agrupan a sus derivados:
Grupos de Productos
-Lácteos
-Carnes(pollo, res, y derivados)
-Frutas y Verduras (Fru-ver)
-Cereales(pan y derivados)
-Aceites y Conservas
-Condimentos
-Bebidas de Consumo ya elaboradas
-Bebidas alcohólicas de producción
-De Limpieza (químicos, de aseo industrial).
-De Papelería(de uso administrativo y operativo)
-De Lencería y Equipamiento
-De Menaje
-Informáticos
-De R.R.H.H.
Productos que comprenden cada grupo.-
Cada grupo engloba a sus al producto principal y a sus derivados lo ideal sería que un
solo proveedor abastezca cada grupo; de no ser posible se tratara de que cubra la
mayor cantidad de ítems de cada grupo.
137
-Lacteos.- comprende leche lista para usarse, quesos frescos y maduros, mantequilla y
crema de leche.
- Carnes(pollo, res, y derivados).-comprende la carne de res, el pollo y productos
derivados de estas como mollejas, menudencias, pechugas, presas de pollo, lomo fino,
lomo de falda .salón, embutidos como chorizos, mortadelas.
-Frutas y Verduras (Fru-ver).- comprende las frutas y verduras necesarias para la
realización de la carta entre las cuales también se incluye al proveedor de pulpas ya
procesadas.
-Cereales (pan y derivados).-comprende el pan de consumo, crotones de pan, sus
variedades y pan molido.
-Aceites y Conservas.- comprende el aceite de uso para la producción de los platos de
la carta y aceite de oliva; y las conservas: aceitunas, alcaparras, entre otras.
-Condimentos.- engloba a todos los aliños utilizados para la fabricación del producto
final en los que se encuentra: comino, sal, azúcar, curry, pimienta, tomillo; entre otros.
-Bebidas de Consumo ya elaboradas.-en este grupo se encuentran las gaseosas, la
cerveza, las aguas minerales con o sin gas, y los energizantes.
-Bebidas alcohólicas de Producción.- aquí se encuentran los licores base que se
utilizan para la preparación de cocteles de la carta, y los que se utilizan en el mise en
place de las preparaciones de la cocina: como el ron, el brandi, o el cogñac. Aquí
también se encuentran el vino y las puntas que se utilizan para la preparación de las
bebidas más solicitadas dele establecimiento: el canelazo, y el vino hervido.
-De Limpieza.-incluye los químicos en general que se usan para la limpieza como:
cloro, jabones, lavavajillas, desengrasantes.
138
-De Papelería (de uso administrativo y operativo).- en este grupo se encontraran los
proveedores de papel higiénico, papel de cocina, y los suministros de papelería
necesarios para realizar el trabajo operativo y administrativo.
-De lencería y equipamiento.- comprende a los proveedores de uniformes para el
personal, así como también los de toallas, y lencería para cocina, barra y servicio.
-De menaje.-consiste en los proveedores de vajilla, de utensillos para cocina y
servicio como: cuchillos, tablas, entre otros.
-Informáticos.- es el proveedor de software para la empresa que permite realizar un
proceso computarizado y continuo de todos los procesos del servicio desde la toma del
pedido al cliente hasta la facturación de la cuenta, realizando automáticamente las
descargas del inventario, cálculo de ventas diarias, mensuales, anuales platos más
vendidos entre otros, además provee del servicio técnico o mantenimiento al programa
en el momento que sea necesario.
-De R.R.H.H.-comprende a las instituciones educativas(universidades de Hotelería,
Gastronomía, Contabilidad, Administración de empresas) y a las empresas mediante
las cuales se anunciara las vacantes ,se seleccionará y contratará al personal.
3.2.1.4.4. PROVEEDORES PRE-SELECCIONADOS.-
Para pre-seleccionar a los proveedores de cada grupo antes mencionado se tomo en
cuenta los siguientes aspectos: tiempo en el mercado, trayectoria de la marca, calidad
en relación a la cantidad y precio del producto, referidos, logística y accesibilidad
hacia el mismo. Luego de ello se evaluó en una matriz de proveedores una por cada
grupo para determinar a los 3 proveedores recomendados de la siguiente manera: el
primero es el principal, el segundo es el opcional, y el tercero es el ocasional.
Lácteos.- Toni, Rey Leche, Alpina, Mondel , Vita Leche.
139
Cárnicos y Pollos (incluye derivados).- Pronaca, Avinsa, Distribuidora Flores,
Supermaxi, Megamaxi , San Roque ,Mercado Mayorista.
Frutas y Verduras (Fru-Ver).- Dipor,Pulpas Mari,Tercena Clarita,Mercado
Mayorista.
Cereales (pan y derivados).-Panadería de las hermanas Oblatas de la Ronda,
Panificadora la Moderna,Supan,Cirano.
Aceites.- Danec, La Favorita, Dipor, La Fabril.
Conservas.- Dipor, Importadora Jurado, Supermaxi, Megamaxi, Datu Gourmet, Santa
María.
Condimentos.- ILE, Dipor, Datu Gourmet, Santa María.
Bebidas de Consumo ya elaboradas (Gaseosas).- Coca Cola,Pepsi,Orangine,Tesalia
Springs Company.
Bebidas de consume ya elaboradas (Cervezas).- Cervecería Nacional, Brama,
Corona , Tecate, Conquer.
Bebidas Alcohólicas de Producción (para cocteles y cocina).- Dipor, Importadora
Juan El Juri, Cordovez S.A.; Liquors.
De Limpieza.- Importadora Jurado, La Fabril, Uniliever, Mercantil Garzosi, Danec.
De Papelería (productos para el área administrativa).-
Dilipa,Cogecomsa,Paco,Librería Española.
140
De Papelería (productos para el área operativa).- Kimberly y Clark, Danec,
Productos la Familila,Uniliver.
De Lencería.- Chef City,El Uniforme,Uniformes H&M.
De Equipamiento.- Termallimex, Almacnes Montero, Equindeca,Almacenes
Jimenez.
De Menaje.- Termallimex, Almacnes Montero, Equindeca,Almacenes Jimenez.
Informáticos.- Mister Commader;Ing,Fernando Velasquez.
De R.R.H.H.- Universidad Tecnológica Equinoccial (estudiantes de 4to.semestre
hasta egresados y profesionales con y sin experiencia); páginas de internet de
búsqueda de personal y empleo: Computrabajo.com, Porfinempleo.com;
Multitrabajos.com y Kamello.com. En este caso en particular no se evaluara las
ventajas de la institución educativa con los demás proveedores de internet, debido a
que el talento humano con estudios previos en las ramas que el Restaurante necesita no
es comparable con los posibles anuncios de la red, además de que la disponibilidad no
es la misma.
3.2.1.4.5. MATRICES DE PROVEEDORES.-
Para determinar a los mejores proveedores y a los más opcionados de cada grupo se
realizaron matrices de proveedores de cada uno, una valoración especifica cómo se
muestra a continuación.
141
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Valoración de Proveedores.-
LO QUE SE ESPERA DEL PROVEEDOR CALIFICACIÓN
Si cumple con las características 9
Cumple Parcialmente 3
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Características que se busca.-
N.- CARACTERISTICAS CÓDIGOS PARA LA MATRIZ
1 PRECIO C1
2 LOGISTICA C2
3 TIEMPO DE ENTREGA C3
4 GAMA DE PRODUCTOS C4
5 FORMA DE PAGO C5
6 CALIDAD Y FRESCURA DEL PRODUCTO C6
7 PROMOCIONES C7
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Dependiendo del producto a evaluar se calificara todas las características o no.
142
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
143
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
144
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
145
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Se realizaron las matrices de proveedores de cada grupo, de entre los proveedores más
opcionados en el mercado, y se determino con los que se debería trabajar dependiendo
su evaluación de las características. Quedando la prioridad de consumo hacia ellos de la
siguiente manera:
3.2.1.4.6. CRONOGRAMA DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA SEMANAL.-
Con el fin de optimizar el almacenamiento de productos y tener una ordenada
distribución de la materia prima se sugiere este cronograma para evitar el
146
desabastecimiento y sobre todo manejar ordenadamente a los proveedores y revisar el
contenido de cada uno de los pedidos.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Documentos Sugeridos
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
147
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
148
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
149
3.2.1.4.7. PROCESO PROPUESTO EN EL ÁREA CONTABLE.-
Además de lo mencionado anteriormente en este proceso se detalla los pasos que se
deben seguir para el buen funcionamiento de esta área por medio de la estandarización.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
ÁREA CONTABLE
Maneja los documentos contables,
está al día con las nuevas
regulaciones de ley y tributarias.
Ingresa diariamente las ventas y
los egresos en el sistema, hace el
cuadre de cuentas por: ingresos
menos egresos.
Obtiene saldos a fin de mes: positi-
vos o negativos. Paga las cuentas
por pagar y cobra las por cobrar.
Compara los resultados con el
dinero físico.
SI O NO
Coincide
Cuadra el cierre
mensual. Se realiza el ajuste de
las cuentas contables.
Si falta o Sobra Se descuenta al
responsable.
Cuadra el
cierre mensual
Se registra el ingreso
del sobrante.
150
3.2.1.4. ÁREAS OPERATIVAS.-
3.2.1.4.1. ÁREA DE SERVICIO.-
En esta área los correctivos a realizarse son varios, en cuanto se refiere a políticas de
contratación del personal; la actitud y desempeño del mismo y sobre todo la atención al
cliente.
Las políticas que se proponen para el desempeño adecuado del personal están ya
mencionadas en las políticas propuestas, así como también las buenas prácticas de
manufactura, así como también el proceso de contratación del personal se encuentra
detallado en el área de RRHH que es aplicable para todas las áreas.
Asimismo la forma de atender a un cliente está detallado en el proceso de esta área, sin
embargo el don de gente, la amabilidad y cordialidad o el buen trato son valores que se
inculcan en la familia y por más que se los mencione en las políticas de la empresa no
son totalmente enseñables, por lo que se aconseja realizar un buen proceso de inducción
para contratar al candidato/a con el perfil requerido y evitar continuos cambios de
personal; ya que muchas personas que laboran en esta área fingen dichos valores con el
fin de intentar dar un buen servicio y obtener una propina ganada. En la mayoría de los
casos el cliente siente la hipocresía y la mala actuación de algunos colaboradores, lo que
molesta más que haber recibido un mal servicio.
Actualmente las personas que visitan el establecimiento y los clientes en la mayoría de
los casos está conforme con el servicio, mas no satisfecho esto produce que las propinas
que el personal gana sean escasas y casi nunca buenas, como el personal que labora en
esta área no tiene experiencia el dinero extra que reciben es un incentivo para ellos y lo
asocian como un beneficio extra y más no como una oportunidad para mejorar.
Uno de los principales aspectos en los que se espera mejorar continuamente es en las
relaciones internas que las diferentes áreas tienen entre sí, pues sobretodo el área de
cocina, barra y servicio no están nada relacionadas entre sí, lo que da una idea clara de
que cada uno trabaja por su cuenta y se olvida que el principio de este negocio es el
151
trabajo en equipo y el buen manejo de las relaciones laborales con sus compañeros, así
estos no trabajen en la misma área que uno.
Uno de los problemas que también se plantea mejorar es la hora de la comida del
personal, su contenido, y establecer una asignación económica para el mismo, pues
actualmente ese rubro no está contemplado en los gastos, y el personal simplemente
come de la creatividad diaria del Jefe de Cocina y del excedente de la producción del
mise en place, lo que genera un sobre-uso de la materia prima con el fin de hacer la
comida del personal.
En esta área también está incluido el host, quien también se esfuerza por trabajar en
equipo pero no tiene claro a qué área pertenece, y realza múltiples funciones lo que hace
que se aleje de su lugar de trabajo y sus obligaciones como tal se hagan a medias.
152
3.2.1.4.1.1. PROCESO PROPUESTO PARA EL HOST/HOSTESS
Se propone la contratación de 1 hostess colonial que realice sus funciones junto al host
actual, para crear un efecto quiteño de recuerdo y atracción a lo típico al cliente
potencial.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Host/Hostess
Incentivar al cliente
potencial a visitar
el establecimiento.
Guiar por el local, y
ofrecerle una mesa de
acuerdo a la disponibilidad.
Lleno o Vacio Esperar hasta que
haya mesas.
Entregar el menú y
realizar una
sugerencia para el
pedido
Responder preguntas al
cliente y mencionar la
hermosa vista al Panecillo
que tiene el
establecimiento.
Avisar al mesero encargado
de la presencia del cliente.
Dejar que el cliente ordene su
pedido al mesero. Despedirse
del cliente y ponerse a la
orden
Cuando el cliente
salga.
Agradecerle por su
visita, preguntarle si
estuvo todo bien; e
incentivar a volver.
153
3.2.1.4.1.2. PROCESO PROPUESTO PARA ATENCIÓN AL
CLEINTE(MESERO/A)
Con el fin de brindar un mejor servicio, que potencialice la atención al cliente de
calidad, este proceso sugiere un mayor enfoque en los detalles intangibles.
Mesero/a
Tomar el pedido al cliente, enseguida de
ser informado por el host/hostess.
Realizar el servicio en este orden: primero
personas de la tercera edad, damas, niños,
caballeros.
Servir primero las bebidas antes que los
alimentos.
Pasar los alimentos del pedido en un tiempo
no mayor a 12 minutos.
Desear Buen Provecho
Acercarse a los 5 minutos de servida la
orden para preguntar si todo está bien, si
necesitan algo.
Retirar los platos sucios, sugerir bajativos y
postres.
Estar pendiente del cliente, por si necesita
algo, cuando pida la cuenta, pedirle los datos
para la factura.
Pasar la cuenta. A los 5 minutos retirar, entregar en
caja y dar el cambio de ser necesario.
Despedir al cliente de la mesa, y agradecerle por venir.
154
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
3.2.1.4.1.3. MENU PROPUESTO
El menú actual del establecimiento no está enfocado a su oferta de establecimiento
tradicional quiteño, se sugieren platos nacionales, y únicamente se mencionan platos
internacionales en las ensaladas, picaditas y los postres que van de acuerdo a las
preferencias y el medio del establecimiento.
A continuación se detalla el menú de alimentos y bebidas respectivamente, con su
precio promedio por grupo de platos, que como se puede ver con el menú actual se
mantienen los precios, y esto a su vez no afecta el consumo promedio.
MENU PROPUESTO BEBIDAS
BEBIDAS CALIENTES P.PROMEDIO
N.- BEBIDA PRECIO 1,76
1 Café Americano 1,00
2 Expresso 1,00
3 Capuccino 1,50
4 Moccacino 1,80
5 Chocolate con queso 2,50
6 Morocho de dulce 1,80
7 Canelazo 2,00
8 Vino Hervido 2,50
9 Jarra de Canelazo * 0,00
10 Jarra de Vino Hervido * 0,00
BEBIDAS FRÍAS 1,56
1 Gaseosa 1,10
2 Agua con gas 0,90
3 agua sin gas 0,75
4 Jugos Naturales 1,50
5 Duó de Jugos 2,50
155
6 Batido de Frutas 2,25
7 Jugo de Naranja 2,25
8 Te Helado 1,25
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
*Para el cálculo del precio promedio de las bebidas calientes no se tomo en cuenta las
jarras de canelazo ni la de vino hervido, ya que como son para más de un persona su
precio afectaría considerablemente el cálculo de las bebidas individuales.
*De igual manera en el cálculo del precio promedio de las picaditas no se tomo en
cuenta a la Picada Tampu, ya que como son para más de un persona su precio afectaría
considerablemente el cálculo de las picadas individuales.
MENU PROPUESTO ALIMENTOS
ENTRADAS P.PROMEDIO 2,28
N.- Empanadas : PRECIO
1 Empanadas de Morocho 2,00
2 Empanadas de Verde 1,75
3 Empanadas de Viento 2,00
4 Bonitisimas 2,70
5 Tamal Ecuatoriano 2,50
6 Humita de Sal 1,50
7 Mote con Chicharrón 3,50
ENSALADAS 3,25
1 Ensalada Nicoise 3,25
2 Ensalada de Pollo 3,50
3 Ensalada del huerto 3,00
PICADAS 3,25
1 Picada Tampu (para 4 pax)* 14,00
2 Trilogía de empanadas 3,50
3 Tabla de Patacones 3,00
4 Tabla de quesos y embutidos 3,75
156
5 Crudites con salsa agria 3,25
6 Brochetas Capresse 2,75
SOPAS 3,17
1 Locro Quiteño 3,00
2 Aguado de Gallina 3,25
3 Caldo de Pata 3,25
PLATOS FUERTES 5,96
1 Llapingachos 6,00
2 Seco de Chivo 6,50
3 Fritada 6,50
4 Tortillas con Caucara 5,50
5 Mote Pillo 5,00
6 Corvina frita, con papa, y curtido 6,25
SANDUCHES 3,31
1 Sanduche de Pernil 3,75
2 Sanduche Chullita 3,25
3 Sanduche Vegetariano 3,50
4 Sanduche Quiteño 2,75
POSTRES 2,5
1 Quimbolito 2,00
2 Higos con Queso 2,50
3 Emborrajados 2,50
4 Torta de chocolate 3,00
5 Frutillas con crema 2,50
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
157
3.2.1.5. ÁREA DE COCINA.-
El actual Jefe de Cocina ha sabida llevar muy bien su área y ha distribuido
equitativamente las funciones a sus colaboradores, sin embargo no hay proceso
especifico de las funciones de cada uno en esta área.
3.2.1.5.1. ACTIVIDADES A DESARROLLARSE EN EL ÁREA DE COCINA
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Jefe de Cocina
Supervisa el adecuado funcionamiento
de la cocina y su desempeño.
Elabora horarios, lista de compras, reportes
de productos dados de baja, maneja costos e
inventarios.
Supervisa la preparación del mise en place,
maneja y hace recetas estándar, verifica la
producción y maneja los stocks de productos.
Elabora el montaje de los platos, crea nuevas
recetas, costea menús hace degustaciones y
está al mando de toda la cocina.
Desarrollo el menú de personal, toma
decisiones en conjunto con la administración,
y maneja las normas de sanitación en su
personal.
158
3.2.1.5.2 .ACTIVIDADES A DESARROLLARSE EN EL ÁREA DE COCINA
Asistente de Cocina
Realiza el mise en place, para todos
los platos de la carta y para la comida
de personal.
Lee la comanda que deja el mesero,
la canta, prepara el plato pedido, lo
decora, y lo despacha para el
servicio.
Prepara guarniciones, salsas y fondos
y los productos que estén por
terminarse o falten en stock.
Mantiene limpio su lugar de trabajo y
la cocina en general, vela por el
cuidado y buen manejo de los equipos
y utensillos de cocina.
Aplica las normas de sanitación
durante todo el desarrollo de su
trabajo.
Verifica la calidad del producto
cuando trae el pedido el proveedor
conjuntamente con el jefe de cocina y
la asistente contable.
Realiza soporte de ayuda al posillero
en las horas fuertes en ese lugar y
bajas en la producción de cocina.
159
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
3.2.1.5.3. ACTIVIDADES A DESARROLLARSE EN EL ÁREA DE COCINA
Posillero/a
Recibe los platos sucios y
desbarrazados del personal de servicio
y de cocina.
Los clasifica en cristalería, platos
pequeños y grandes, cubiertos y
utensillos de cocina.
Remoja en agua caliente los platos y
cubiertos con grasa, y en agua fría los
que están sin grasa.
Lava primero los que tengan prioridad
de uso en cocina o servicio, luego el
resto sin acumularse de platos.
Coloca la vajilla y la cristalería lavaba
para que se escurra, y luego la coloca en
sus repisas respectivas.
Mantiene limpio su puesto de trabajo, y
colabora en la limpieza general de la
cocina.
Realiza soporte en cocina preparando
jugos o mise en place si no tuviera platos
que lavar en su lugar de trabajo.
160
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
3.2.1.5.3.1. DOCUEMNTOS SUGERIDOS
Como mencione antes el área de cocina es una de las más organizadas del
establecimiento posee muchos documentos de control como: horario de personal,
reporte de productos dados de baja, entre otros. Los que se proponen son los que
después de la investigación experimental se determino que hacían falta y son más que
necesario.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
161
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
162
Explicación.- de estos documentos los que se repiten son: el formulario diario de
compras, y el formulario para el control diario de cocina, los que también se sugieren en
el área contable, esto se debe a que se plantea que estos sean llenos por los 2
departamentos de tal manera que exista un cruce de información entre estos y se
mantenga datos conjuntos de los productos consumidos y su existencia actual en los 2
departamentos.
163
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Explicación.- Como se puede ver , en cada uno de los menús diarios esta explicado el género principal del plato y no en todos esta
detallado la guarnición del mismo, esto se debe a que todos tendrán la opción de ser combinados con arroz y existirá un selección de 3
ensaladas diarias para el menú.
Con el fin de formular una dieta balanceada se propone el uso equilibrado de carne, pollo, chancho, atún y mariscos alternadamente de
manera que el personal no caiga en la monotonía de géneros a la hora de preparar el menú.
Asimismo se sugiere que se acompañe de una bebida la cual puede ser: agua natural purificada o de botellón, cola en vaso, o el jugo del
día que se elaborara con frutas naturales, esto a elección del colaborador.
164
3.2.1.5.3.2. MENU D EPERSONAL PROPUESTO
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Explicación.- Como se puede ver , en cada uno de los menús diarios esta explicado el
género principal del plato y no en todos esta detallado la guarnición del mismo, esto se
debe a que todos tendrán la opción de ser combinados con arroz y existirá un selección
de 3 ensaladas diarias para el menú.
Con el fin de formular una dieta balanceada se propone el uso equilibrado de carne,
pollo, chancho, atún y mariscos alternadamente de manera que el personal no caiga en
la monotonía de géneros a la hora de preparar el menú.
Asimismo se sugiere que se acompañe de una bebida la cual puede ser: agua natural
purificada o de botellón, cola en vaso, o el jugo del día que se elaborara con frutas
naturales, esto a elección del colaborador.
El costo de este menú será de $0,70 y será a valor de costo, si bien existen platos que
excederán ese valor, se compensara el excedente con otros que posee un valor inferior.
165
Todos los platos que se sugieren son de fácil preparación y exceptuando algunos casos
no requieren de una compleja preparación, lo cual hace posible que lo elabore el
Ayudante de Cocina y no tenga que ser necesariamente el Jefe de la misma.
166
3.2.1.6ÁREA DE BARRA.-
En esta área se expenden en su mayoría canelazos y vinos hervidos que son las bebidas
tradicionales del Barrio; y las que la gente prefiere y va a consumir además de tragos
largos y mojitos lo que hace que no se necesite a un barman muy especializado en el
área ni con muchos conocimientos de cocteles; lo que facilita el desarrollo de la misma.
3.2.1.6.1.PPROCESO PROPUESTO PARA EL ÁREA DE BARRA
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Barman
Retirar las piezas de la cafetera y utensillos
limpios, para llevar a la barra. Revisar el
inventario de existencias y comparar.
Preparar el mise en place de la
barra: limones y naranjas en
rodajas. Tener todo listo.
Recibir las órdenes de los meseros,
despachar el pedido en un máximo
de 10 minutos.
Revisar el stock de vino hervido y
canelazo, tener suficientes vasos y
jarras para despachar pedidos.
Mantener el puesto de trabajo limpio continuamente, hasta el cierre.
En el cierre, anotar las bajas en el inventario, las existencias,
las observaciones, el cuadro, y emitir el reporte a
contabilidad y hacer cuadro de pedidos con cocina.
167
3.2.1.6.2. DOCUEMENTOS SUGERIDOS.-
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Explicación.-Se sugieren estos documentos para llevar un control diario y actualizado
de las existencias en inventario y la rotación del stock, al hacer un cruce de cuentas con
contabilidad.
168
3.3. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
3.3.1. INGRESOS
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
169
3.3.2. EGRESOS
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Explicación.- La mano de obra de medio tiempo es la que en el establecimiento trabaja
de jueves a sábado, o dependiendo de los requerimientos 2 días que van desde las
18:00p.m.-02:00a.m.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
170
3.3.2.1. CÁLCULO DE MANO DE OBRA DETALLADO
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
171
3.3.2.2. CÁLCULO DE MANO DE OBRA DETALLADO A MEDIO TIEMPO.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
172
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
173
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
174
3.3.2.2. INDICADORES HOTELEROS
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
El cálculo del número de clientes se efectuó en base al incremento propuesto del 30%
en las ventas lo que incide directamente en el número de clientes.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas.
175
3.4. CONTROL DE CALIDAD
Para establecer un control de calidad adecuado es necesario recordar que se propone
aplicar el Principio KAYCE japonés para establecer la cultura de calidad en el
establecimiento.
Este principio que consta de 6 pilares y se enfoca totalmente en la calidad plantea el
desarrollo de las mismas basado en pasos a seguir para lograr la calidad deseada en
cualquier área posible.
Asimismo este control de calidad es efectuable para cada área del establecimiento;
considerando que su funcionalidad es adaptable y acoplable a los requerimientos de
cada una, y si se aplican y desarrollan secuencialmente los mismos, no siendo
necesariamente la presencia de un experto en el tema que dirija la ejecución de este.
- La Calidad Total.- Para mantener la calidad en todas las áreas es necesario realizar
una evaluación de la situación inicial, instruir al personal en el tema, y darles las pautas
para aplicarlo en el trabajo; a continuación se realizaran evaluaciones a través de
mediciones cualitativas cada 15 días en cada área y un análisis mensual con efecto
retroactivo para corregir errores, y mejorar en el que estén involucrados colaboradores
y el cliente externo, guiados por el administrador y el jefe del área correspondiente.
-Cero Errores.- A través de una concientización general a los colaboradores a nivel de
mandos medios; y esto a su vez transmitirán los conceptos y especificaciones a sus
colaboradores y estos a su vez a los subordinados; para hacer de la ausencia de errores y
disminución de los mismos una realidad.
-El Cliente Manda.- A través de la transmisión de información antes mencionada,
entendiéndose en primera instancia que el cliente no siempre tiene la razón , pero hay
que hacerle creer que sí. Recordando que su visita es la principal razón del
funcionamiento del establecimiento y que si es atendido bien, nos recomendara con sus
conocidos y la publicidad que generará traerá más clientes y por ende todo resultarán
ganando con un alza en las ventas y un mayor porcentaje de servicio. Un adecuado trato
y buen proceso de servicio es la clave.
176
-Pasar Información.- La coordinación y el trabajo en equipo de todo el grupo de
colaboradores; es el resultado de un buena comunicación existente entre todos los
miembros de la empresa que a la vez se ve reflejado en la pronta atención al cliente ,un
adecuado desarrollo del proceso de servicio, y la camaradería.
-Éticas.- Ante todo el personal de servicio no debe olvidar que en el lugar de trabajo los
valores y principios de cada uno son totalmente aplicables, claro está si estos son
encaminados positivamente en su desenvolvimiento; La honestidad, honradez, don de
gente, amabilidad, respetuosidad y más son costumbres que la mayoría aprende en casa,
en el caso de que estas existan con poco fundamento se debe trabajar conjuntamente
entre todo el personal para fortalecer el mismo y crear una costumbre de aplicación de
los mismos.
177
3.5. ACCIONES DE MEJORA POR ÁREAS
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
178
3.6. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS CON EL MEJORAMIENTO.
Los beneficios que generará el mejoramiento propuesto con este trabajo son varios a
continuación se detallan por áreas los mismos.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
179
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Evaluación.-
Como se puede observar claramente en el cuadro anterior detallado por áreas; los
beneficios del mejoramiento son varias pues existen partes intangibles como la
satisfacción general de los colaboradores, la experiencia satisfactoria del cliente, el
entorno se volvería más agradable además de existir una mayor afluencia de gente, un
posicionamiento en el mercado, una mayor capacidad en el establecimiento en cuanto a
capacidad y talento, que directamente influirían en la generación de más recursos
económicos, con lo que todos; quienes pertenecen o trabajan al establecimiento saldrían
beneficiados con un incremento en el 10 % de servicio ,pagos puntuales, obtención de
un contrato de trabajo, beneficios legales y la posibilidad de hacer carrera en el
establecimiento.
Por otro lado uno de los principales beneficiarios sería el barrio que al generarse más
afluencia de visitantes más quiteños y extranjeros conocerán La Ronda, un barrio de
gran riqueza cultural e histórica de la Ciudad de Quito.
180
3.7. FLUJOS DE CAJA CON LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA.
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
181
3.8. INDICES FINANCIEROS CON LA APLICACIÓN DE LA PROUESTA
VAN=5485,38
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
PAY BACK= 3 AÑOS Y 61 DÍAS
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
TIR= 79%
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
182
CAPITULO 4. IMPACTOS AMBIENTALES
4.1. IMPACTOA AMBIENTALES HISTÓRICOS
El consumo acelerado de productos nocivos hacia el medio ambiente, es un factor
constante desde mediados del siglo XIX; cuando un sinnúmero de investigadores y
científicos empezaron a buscar y crear o adaptar productos existentes, con el fin de
solucionara necesidades ,disminuir el tiempo de las ocupaciones y facilitar los
quehaceres cotidianos; la producción de artículos que mejoren el diario vivir, o el
aparecimiento de la desechabilidad contribuyeron a crear una cultura dependiente y
consumista de productos derivados del medio ambiente, que para su extracción generan
más daño al ecosistema ;que beneficio al ser humano; a través de los años acrecentando
los efectos por la falta de concientización y abuso de productos contaminantes, un caso
muy claro de ello son :los pañales desechables y sus productos relacionados (pañitos
húmedos, toallitas desechables, entre otros)que se obtienen del tronco de los árboles han
generado un industria muy lucrativa a la par de un incremento de la deforestación en el
mundo, que cada año de acuerdo a las estadísticas disminuye un 3%,tanto este como un
sinfín de productos que se han inventado como; las fundas plásticas desechables, los
aerosoles tóxicos para la capa de ozono, las emisiones de gases de varias compañías
alrededor del mundo, los derrames de petróleo en recursos naturales de gran valor
como: ríos, océanos, reservas naturales como es el caso de nuestro país en repetidas
ocasiones.
De este modo se empezaron a utilizar productos que faciliten la elaboración y
diversificación de los mismos, es así como con el aparecimiento del petróleo nació el
plástico y sus diferentes componentes como :el poliuretano, el látex, el propileno, entre
otros; este sin duda es uno de los materiales que más usos se le ha dado pues está
presente en casi todas las áreas de uso posibles; asimismo otro material explotado en
exceso es el papel que se deriva de los árboles, su usos va desde un tarjeta de
presentación hasta la elaboración de cuadernos, los hay en diferentes tipos y variedad de
colores.
Un elemento que también ha sido abusado en su uso: es el agua ,que es utilizada en los
procesos de producción y generación de energía para muchas industrias que dependen
de ella para su funcionamiento ,esto sumado al consumo indiscriminado de este recurso
por parte de gran cantidad de la población mundial ,están llevando a una escasez global
183
y desaparecimiento de este recurso y de los antes mencionados en un futuro muy lejano
,si no se actúa y pone medidas regulatorios sobre su explotación y consumo.
Debido a las alarmantes estadísticas que constantemente se publican en medios
ambientalistas como: Discovery Channel ,National Geografic o a los múltiples
reportajes de la BBC de Londres el mundo está enterado de que los recursos se están
agotando y si se continúa como hasta ahora a vida como la conocemos será solamente
un buen recuerdo; anteriormente a esto ya se habían creado un sinnúmero de
asociaciones y grupos ambientalistas que están en continuas luchas con las entidades
gubernamentales para prohibir para restringir el abuso de recursos, como es el caso de
uno de los más famosos grupos ambientalistas Green peace; que se preocupa por el
bienestar del medio ambiente; su flora, fauna ,que son los más perjudicados con todo
esto.
En el Restaurante Tampu, no se maneja ninguna medida de prevención para medir el
efecto de los impactos ambientales, además de considerar de que está ubicado en la
Ronda, y si bien no es un inmueble restaurado, la preservación de la casa es un asunto
de gran relevancia tanto para la administración, para el propietario y para el entorno del
Barrio en general.
4.2. IMPACTOS AMBIENTALES
Un impactos ambiental es considerado así cuando se genera una determinada acción
humana sobre el medio ambiente en varios aspectos, este tan bien puede producirse por
los efectos de un fenómeno natural, que teóricamente es la alteración del medio
ambiente, debido a eventos naturales producidos.
El desarrollo de muchos negocios en especial los industriales que causan un gran
impacto en el medio ambiente, y en este caso los de alimentos y bebidas generan un
considerable impacto al medio ambiente, para ello es necesario tomar medidas
preventivas y atenuantes de los mismos.
Con el fin de determinar los tipos de impactos ambientales, se los ha clasificado de la
siguiente manera; para saber cómo controlarlos y prevenirlos.
184
4.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES.-
Los impactos ambientales se clasifican en:
-Físicos.- Son los que se refieren al espacio en donde funciona El Restaurante, también
a los gases u olores que se emiten en las diferentes áreas del mismo.
-Químicos.- Son todos los que se producen por el uso de productos que generalmente se
ocupan en la limpieza, y en su contenido se encuentran sustancias químicas, estos
productos suelen ser: cloros, detergentes, desengrasantes, desinfectantes, insecticidas,
entre otros.
-Biológicos.- Son los microorganismos que se pueden desarrollar en diferentes áreas,
ya sea por polvo o humedad, la falta de limpieza, un ejemplo claro de esto es la
presencia de ácaros, que se desarrollan en lugares donde se acumula el polvo, como:
alfombras o superficies de limpieza poco continua.
Cultural.- esto se refiere a las costumbres negativas hacia el medio ambiente que en
ocasiones con acciones suelen ser las culpables de un impacto ambiental accidental,
como por ejemplo: el mal uso de los desinfectantes o desengrasantes por parte de la
persona de limpieza, que puede generar un impacto ambiental en la cadena de
producción culinaria y esta a su vez al ambiente.
Alternativas Propuestas.-
Para atenuar y prevenir los posibles impactos generados o que vayan a generarse a
continuación se detalla un cuadro de alternativas atenuantes par los tipos de impactos
antes mencionados.
185
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
186
4.2.2. CON LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
Además de las alternativas propuestas para mermar los impactos ambientales existentes
en el Restaurante, a continuación se presenta el plan de ejecución para los primeros 6
meses desde la fecha de entrega de este trabajo; en los que se detalla el plan de
saneamiento de posibles plagas existentes en el establecimiento.
PLAN DE EJECUCIÓN DESDE JULIO A
DICIEMBRE 2010
MESES
N.- ACTIVIDADES JULIO AGOSTO SEPT.
OCT
. NOV. DIC.
1 Limpieza de polvos
2 Revisión de focos
3 Limpieza profunda con cloros
4 Desinfección profunda
5 Aplicación de desengrasantes
6 Aplicación de desinfectantes
7 Aplicación de Insecticidas
8 Regado de Plantas
9 Capacitación del Personal
10 Evaluación de la limpieza y mejora
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Balance entre los impactos históricos y la aplicación de la propuesta
Como mencione anteriormente no existen medidas de prevención para disminuir los
impactos ambientales en el Establecimiento; la falta de un conocimiento administrativa
enfocado a esta área es quizás la principal consecuencia, por otro lado el capacitar al
personal en la importancia de disminuir los impactos al medio ambiente es de vital
importancia, pues existe un desperdicio de recursos y un falta de concientización en el
uso de los mismos.
187
Las medidas propuestas han sido realizadas en base a la realidad actual del lugar, con el
fin inmediato de contribuir a mejorar el manejo de los desechos y disminuir los posibles
riesgos infecto-contagiosos en el personal que labora allí.
CONCLUSIONES
1.-Se realizo un análisis FODA, y se determino que las fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades de la empresa en las que se evidencio que existe un gran
cantidad de fortalezas y atributos que si se los maneja de manera adecuada como se
propone en el mejoramiento al aprovechar la música en vivo y potencializarlo para
atraer más clientes y fidelizarlos a través de este medio, para lograr posesionarse en el
mercado a mediano plazo.
2.- Se averiguo el posicionamiento del mercado, a través de encuestas al cliente externo
y a la vez se midió la percepción actual de los clientes y su opinión de los demás
establecimientos de la competencia con relación al estudiado.
3.- Se determino el mercado meta y el perfil de los clientes que asisten al
establecimiento así como también el perfil del cliente potencial que se convertiría en
cliente frecuente si se le ofrecen varias alternativas de distracción, una variedad de
eventos culturales y que están encaminados al ambiente típico que se espera del barrio y
atrae a tantos clientes semanalmente.
4.- Para conocer el número de personas que visitan el establecimiento mensualmente, se
realizaron los cálculos correspondientes a través de las ventas mensuales los que se
pueden ver en los indicadores que se encuentran en el presupuesto de ingresos y gastos.
Para obtener los datos de los visitantes que acuden a la Ronda mensualmente se
proyectaron los datos obtenidos de los Museos aledaños; de la Ciudad, De Cera Mena
Caamaño, Fundación Iglesia La Compañía, Casa Museo María Augusta Urrutia, de los
cuales se obtuvo información estadística de los visitantes del año 2009,y los del año
2010 hasta el mes de abril.
5.- Se evaluó la efectividad de la carta actual a través de encuestas al cliente externo, y
se determino que la actual no está dirigida al perfil del cliente, que visita el
188
establecimiento en busca de una propuesta típica cultural basada en una gastronomía
nacional, se le oferta una carta improvisada con un mescla inadecuada de platos
nacionales se internacionales que no acaban de convencer y dan la idea de que se puso
los platos al azar, sin un previo análisis. En cuanto a la relación precio-satisfacción la
mayoría de los clientes opina que los precios están normales en su mayoría están
compensados con la música en vivo que hace que no sientan su efecto.
6.- Se indago sobre las ventas obtenidas por las artesanías y se verifico que son casi
insignificantes y en el mejor de los casos representan el 1% de la facturación mensual
total, además con respecto a la decoración del establecimiento s e observa que la
clientela está satisfecha con el mismo, y se debe renovar cada 3 meses la misma,
ejerciendo alguna variación en la misma.
7.- Se realizo un estudio de la competencia y se determino a la competencia directa e
indirecta, asimismo se hizo el ranking de competitividad y se determino al competidor
directo del establecimiento las fortalezas y las debilidades del mismo.
189
RECOMENDACIONES
1.-Es de vital importancia potencializar la mayor fortaleza del establecimiento, que es la
música en vivo, y lo que atrae a los potenciales clientes, a la vez se debe mermar las
debilidades como se sugiere en el mejoramiento por áreas convirtiéndolas, en
oportunidades para atraer más clientes y trabajar de manera mancomunada con todo el
personal para mantener un crecimiento constante de fortalezas y apertura de
oportunidades.
2.- Mantener los eventos programados mensualmente y a la vez seguir todos los pasos
para mejorar las falencias en cada área y alcanzar posicionamiento en el mercado;
trabajar para dar una buena impresión al cliente externo e interno, para que las
recomendaciones de boca en boca sea la mejor publicidad del establecimiento.
3.-Trabajar para lograr alianzas estratégicas que beneficien el auspicio de eventos
culturales y a la vez, enfocar la producción de los eventos hacia el perfil del
consumidor actual y al mercado meta, fidelizandolo y creando un entorno en base a los
mismos, que propicio un ambiente de consumo e identificación del cliente hacia el
establecimiento.
4.- Incentivar la visita de futuros clientes a través de alianzas culturales con los museos,
mencionando que el primer canelazo lo invita el establecimiento como por ejemplo, y
enfocándolo a realizar una visita hacia la mejor vista de la Virgen del Panecillo que
tiene el Barrio de la Ronda, además de ofertarlo a parejas y para eventos de índole
romántico como: matrimonios, pedidos de mano, entre otros.
5.- Promover a través del personal de servicio (host y meseros) la sugerencia de platos
fuertes y el consumo de los mismos; mediante la elaboración de un calendario semanal
de sugerencias, además de medir la efectividad y la satisfacción del cliente luego de
haberse servido cada plato, para transmitir la opinión a la cocina y plantear una política
de mejora continua.
190
6.- Dar a conocer a los clientes la existencia de artesanías, a través del personal de
servicio, y en el proceso que efectúa el host; indicando pequeñas muestras de los
productos que se exhiben al cliente, impulsando sus ventas para lograr llegar a la meta
propuesta del 1% de la facturación total mensual.
Revisar cada 3 meses la decoración del establecimiento, verificar que vaya de acuerdo
con el concepto, promover las exposiciones de arte y la adecuación de espacios
culturales movibles.
7.- Crear una política de sana competitividad con los competidores, igualar, mejorar, y
superar al competidor directo (Cafetería Sibari); subir un escalón en le ranking de
competitividad y mantenerse en ese puesto, aprovechando sus debilidades y
desarrollando las oportunidades que se presenten.
Por ningún concepto hablar mal del competidor en cualquier forma ya sea al cliente
externo, interno, y potencial, pues en la mayoría de los casos la curiosidad por querer
comprobara “lo comentado” hace que el cliente termine yendo hacia este
establecimiento y al comprobar la realidad de lo dicho, prefiere ser cliente de este lugar.
191
BIBLIOGRAFIA.-
-Academia Nacional de Historia, La gente de Quito entre 1790 y 1950 Tomo I, Quito-
Ecuador 2005.
-ALVAREZ, López José; AMAT, Salas Joan; BALADA, Orte, Introducción al
Contabilidad de Gestión: Cálculo de Costes, 1994.
-ANDRADE Marín Luciano, La Lagartija que abrió la calle Mejía, Quito-Ecuador
2003.
-ANKER, Michael, Manejo Básico de Restaurantes, Compañía Editorial Continental
.S.A. de C.V. 1992.
-ASAMBLEA CONSTITUYENTE DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 2008,
Constitución de la República del Ecuador actualización y Renovación,
Quito-Ecuador 2008.
-BAEZ, Casillas Sixto, BAEZ, Casillas Humberto Enciclopedia de Hotelería y
Turismo,1983.
- BAEZ, Casillas Sixto, Hotelería, 1996.
-BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, Quito, Plazas y Plazoletas, Quito-Ecuador
1989.
-BATTEN, Joe, Como construir una cultura de Calidad Total, 1993.
-CALDAS, Molina Marco, Preparación y Evaluación de Proyectos Manual Práctico,
Quito-Ecuador, 1994.
-CARRANZA, Armando, Como abrir y llevar un Restaurante, España 1987.
-CATASTRO DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, Ministerio
de Turismo del Ecuador, 1998.
-CERRA, Javier, Organización y Gestión de la Restauración, Editorial Interamericana;
Mc Graw-Hill ,Edición 1995.
-DE GANGOTENA, y Jijón Cristóbal, Leyendas de Quito, Quito-Ecuador 2003.
-DUNHAM, Randall; SMITH, Frank, Salud Organizacional: Análisis y Diagnóstico
Internos, 1983.
-EDICIONES PROFESIONALES, Código de Trabajo, Actualizado 2007.
- EDICIONES PROFESIONALES, Reglamento de Régimen Tributario, Actualizado
2007.
- EDICIONES PROFESIONALES, Reglamento del Código de Trabajo, Actualizado
2007.
192
- EDICIONES PROFESIONALES, Código Tributario, Actualizado 2007.
- FRANKLIN,F, Enrique Benjamín, Organización de Empresas,2004.
- FRANKLIN, F, Enrique Benjamín; GOMEZ,Ceja,Guillermo,2002.
-FONSAL, Patrimonio de QUITO, La Ronda Vuelve a vivir, Edición Mayo 2009.
-GALBAN, Hall, Gestión de Restauración 2001, Octava Edición.
-GALEAS, Carlos Alberto; Primer Diccionario para el desarrollo del Marketing,1985.
-GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, Edición 2009.
-GRUPO CINCO, Quito Secreto, Quito-Ecuador 1999.
-JURADO, Noboa Fernando, Calles, Casas, y Gentes de Quito Tomo III, Quito,
Ecuador2007.
- JURADO, Noboa Fernando, La Ronda Nido de Cantores, Quito-Ecuador 1996.
- JURADO, Noboa Fernando, Las Quiteñas, Quito-Ecuador 1995.
-LEIVA, Francisco, Nociones de Metodología de la Investigación Científica, Quito-
Ecuador 1984.
-LESTER, Brown, La Situación del mundo 1994, España 1994.
-LUZURIAGA, Jorge, Diseño para la Elaboración del Plan de Tesis, Quito-Ecuador
2002.
- LUZURIAGA, Jorge, Metodología de la Investigación, Quito-Ecuador 2003.
-MARTINEZ, Homero, Diccionario de Hospitalidad, Quito-Ecuador 2008.
-MENESES, Edilberto, Preparación y Evaluación de Proyectos, Quito-Ecuador 2004.
-METZGER, Pascale, Perfiles Ambientales de Quito, Quito-Ecuador 2001.
-MILENKOVIC, Milán, Sistemas Operativos: Conceptos y Diseños, 1994.
-MINCETUR, Manual de Buenas Prácticas para el Establecimiento de Hospedaje
(Personal Operativo y Administrativo) Lima-Perú 2008.
-MINISTERIO DE TURISMO DEL ECUADOR, Reglamento General de Actividades
Turísticas dado en decreto ejecutivo n.-3400.RO/726 del 17 de diciembre de 1998.
-MOREANO, Duque Jenny Paola, Diagnóstico Situacional y Propuesta de
Mejoramiento para el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel Tambo Real de la Ciudad
de Quito, UTE, Quito-Ecuador 2006.
-MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, Ordenanzas y Leyes
Municipales, Quito-Ecuador 2009.
-MUNVERA, Alemán José Luis; RODRIGUEZ, Escudero Ana Isabel, Marketing
Estratégico: Teoría y Casos,1998.
- PEREZ, de Oleas Laura, Historias, Leyendas y Tradiciones, Quito-Ecuador.
193
-PROODUCCIÓN GRÁFICA, Los Veintimilla en la Sierra Central y norte del Ecuador
y en Lima, Quito-Ecuador 2002.
-REVISTA LIDERES, EDITORIAL EL COMERCIO, Sección de Emprendimiento,
mayo 2009.
-TOBAR, García Francisco, Los Quiteños, Quito-Ecuador 2005.
-SAINZ, De Vicuña Ancin, José María, El Plan de Marketing en la Práctica, 2000.
-SAPAG, Chain Nassir, Criterios de Evaluación de Proyectos. Como medir la
Rentabilidad de las Inversiones .1994.
- SAPAG, Chain Nassir; SAPAG, Chain Reinaldo, Fundamentos de Preparación y
Evaluación de Proyectos,1985.
-SARDINHA, Sandra; HIDROBO, Fabio, Seguridad Hotelera, INSTUR 1989-1990.
-SCHELL, I Y II, Enciclopedia de Hotelería y Restaurantes 2008.
-www.innovar-uio.ec
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 1
Artículos de prensa del Diario el Comercio Relacionados con el Barrio La Ronda
desde el 01 de enero del 2006 hasta el 15 de junio del 2010.
-2006
25 de Febrero del 2006;”La Ronda busca recuperar su linaje”, articulo que detalla
el gran contenido arquitectónico que posee el Barrio, y lo que se perdería si no se
interviene.
25 de marzo del 2006; “La Rehabilitación de una casa patrimonial de la Ronda
costo $95.00 “; aquí se habla del valor invertido por el FONSAL en la restauración de
la casa ubicada en el Pasaje Vascones, y el valor arquitectónico que recupera Quito.
05 de julio del 2006; “La rehabilitación es el primer paso para atraer a los
turistas””; Habla de la incursión del FONSAL en la Calle Morales, la restauración del
bienes inmuebles y los resultados que se esperan a futuro en el ámbito turístico.
07 de septiembre del 2006; “El Rescate del Centro alcanza Santo Domingo” habla
de los planes municipales y el Barrio La Ronda como parte de ellos.
2007
29 de enero del 2007;” Las Tertulias vuelven a la Calle Morales-“; habla del efecto
de la restauración de la calle en sus habitantes que están empezando a regresar a sus
antiguos terruños.
8 de abril del 2007; “ El Rescate de la Ronda se consolida”; detalle de las
incursiones del FONSAL ;de la compra de 8 bienes inmuebles para convertirlos en
Centros Culturales.
01 de junio del 2007;” El país no da seguridad al turista “menciona las graves
deficiencias y falencias de la seguridad en quito y en el país, además menciona la Ronda
como ejemplo de seguridad y ayuda al turista.
30 de julio del 2007;2 Al rescate de las Travesuras Tradicionales”; hable sobre la
práctica de juegos tradicionales en la Ronda por iniciativa del FONSAL.
18 de agosto del 2007;” La Ronda recobra la bohemia” explica la nueva cara de la
Ronda luego de las intervenciones y restauraciones del FONSAL.
01 de diciembre del 2007;” El canelazo aviva la amistad en Quito y en el resto de la
Sierra” habla del canelazo como bebida emblemática y menciona a La Ronda como
principal referente.
10 de diciembre del 2007;” La Ronda se abre para los artistas de América Latina”;
menciona la relación que tiene la Ronda con los artistas que ven en sus calles el
escenario predilecto para entonar sus melodías.
2008
05 de febrero del 2008;” 81 páginas a color narran la historia del Centro
Histórico” habla del Centro Histórico Magazine donde se detallan todos los
pormenores del Barrio del Quito de antes y el de ahora después del cambio.
07 de junio del 2008;” Cesar Zambonino tiene 7 décadas fregando el dolor”
menciona al emblemático personaje de la Ronda que ha vivido ahí 40 años fregando los
dolores de propios y ajenos que han escuchado sus bondades curativas.
10 de noviembre del 2008,” La noche abono a la inseguridad en el Centro” detalle
el temor de los transeúntes a circular por el Centro Histórico, y explica el ejemplo de la
Ronda como parte segura en comparación al resto de barrios.
05 de diciembre del 2008;” Sebastián de Benalcazar trazo la Villa Colonial” habla
sobre los orígenes de la Ronda, su historia en la Colonia y su transformación a lo largo
del tiempo.
2009
09 de febrero del 2009; “La Ronda ofrece talleres para festejar el carnaval” explica
sobre los cursos ofertados por el Municipio de Quito como de cometas entre otros, para
disfrutar del carnaval en la capital.
13 de marzo del 2009;” El Centro se volvió más peligroso”; menciona la inseguridad
de la capital, y a la vez explica la evolución de la seguridad en la Ronda.
08 de junio del 2009;” El juego es una herencia cultural”; habla sobre los juegos
tradicionales que se practican en la Ronda.
30 de junio del 2009;”Quito promueve su plan turístico”; La Ronda como parte del
recorrido por el Centro Histórico; organizado por el Municipio de Quito.
12 de agosto del 2009;” 180.000 personas visitaron el Centro”; menciona a la Ronda
como uno de los destinos más visitados en la Velada Quiteña del Bicentenario.
01 de diciembre del 2009;” La ciudad se embandera para mostrar su lado más
alegre”; habla de la Ronda como parte de las fiestas de Quito y su legado de barrio
tradicional.
2010 (Hasta el 15 de junio)
05 de enero del 2010;” Tres zonas fueron recuperadas”; menciona a la Calle Morales
la principal de la Ronda; después de la intervención del FONSAL y su recuperación.
11 de febrero del 2010;” La vigilancia policial se redujo en el Centro” habla de la
disminución de efectivos de la policía de 500 a 200; y su relación con la Ronda.
04 de marzo del 2010;” En la Ronda aún falta mejorar la atención a los visitantes”
habla de las falencias que Quito Turístico detecto en 4 necesidades: la falta de
capacitación; los precios, el manejo de idiomas, y la sensibilización turística.
13 de marzo del 2010;” Tres restaurantes ofrecen un menú para ver y descubrir”
detalla la relación en cocina de autor entre la Naranjilla Mecánica, La Tertulia, El Café
Sibari; este último ubicado en el Barrio La Ronda, frente a Tampu ;el restaurante objeto
de estudio en esta tesis.
ANEXO 2
Recetas Estándar de los Platos del Nuevo Menú
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
Fuente.-Elaborado por Fernanda Vargas
