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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO YRECURSOS HUMANOS

PROYECTO DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DEINGENIERO DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

TEMA:

DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEPERSONAL, BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS, PARAEL DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO DE PEPSICO/FRITOLAY.

AUTOR:

Luis Felipe Chamorro Vizcaíno

DIRECTOR:

Ing. Carlos Cevallos Román

Marzo 2010

QUITO – ECUADOR

HOJA DE REPONSABILIDAD

El contenido de este trabajo, es de responsabilidad del autor.

Luis Felipe Chamorro VizcaínoC.I. 040154588-4

AGRADECIMIENTO

En el centro del torbellino de mi vida,

como causa y respuesta

como puerta y ventana

donde miro el siguiente horizonte

desde donde todo nace y fluye

eres tu Señor.

La luz y el calor

la energía de la que ha germinado toda semilla

mi Papá y mi Mamá, mis hermanas, mi familia.

Gracias a quienes han sido personas

seres humanos

capaces de diferenciar lo negro de lo blanco

quienes han ido dejando sonrisas y pétalos

mi eterna gratitud y respeto.

DEDICATORIA

A la vida.

Ingeniería Administración de Empresas de Servicio y Recursos Humanos

Luis Felipe Chamorro Vizcaíno pág.

1

INDICE

INDICE ....................................................................................................................................................... 1

PROYECTO DE TESIS ............................................................................................................................ 4

1. TEMA...................................................................................................................................................... 4

2. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 4

CAPÍTULO I .............................................................................................................................................. 6

3. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................................... 6

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................................................... 6

3.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................... 8

3.3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. 9

3.4. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................ 12

3.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................................................. 12

3.6. IDEA A DEFENDER............................................................................................................................ 12

3.7. LIMITACIONES ................................................................................................................................. 13

CAPÍTULO II .......................................................................................................................................... 14

4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 14

4.1. MARCO DE SITUACIÓN ............................................................................................................. 14

4.2. HISTORIA PEPSICO..................................................................................................................... 14

4.3. HISTORIA ECUADOR.................................................................................................................. 15

4.4. PEPSICO ECUADOR .................................................................................................................... 16

4.4.1. Cultura Organizacional .......................................................................................................... 16

4.4.2. Nuestras Ventajas Competitivas ............................................................................................. 17

4.4.3. Capital Humano Ecuador ....................................................................................................... 18

4.4.4. Elementos Clave del Desarrollo del Negocio ......................................................................... 19

4.4.5. Organigrama PepsiCo. Ecuador. ........................................................................................... 19

4.4.6. Organigrama Área de Ventas ................................................................................................. 20

4.5. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL ................................... 21

4.5.1. Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección ...................................................... 21

4.5.2. Modelo de Competencias Liderazgo y Efectividad Personal de PepsiCo. ............................. 26

4.5.3. Mapeo del proceso actual ....................................................................................................... 39

4.5.4. Diagnóstico DOFA ................................................................................................................. 40

4.5.5. Análisis y Conclusiones del Proceso Actual ........................................................................... 41

CAPITULO III ......................................................................................................................................... 42

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL............................................................................................ 42



2

5.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA................................................................................................. 42

5.1.1. La Administración de Recursos Humanos - ARH................................................................... 42

5.1.2. Subsistema de Provisión de Recursos Humanos..................................................................... 49

5.1.3. Reclutamiento de Personas..................................................................................................... 58

5.1.4. Selección de Personal ............................................................................................................. 68

5.1.5. Las Competencias ................................................................................................................... 79

5.2. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................................. 89

5.2.1. La Administración .................................................................................................................. 89

5.2.2. Proceso Administrativo .......................................................................................................... 89

5.2.3. La Planeación......................................................................................................................... 89

5.2.4. Organización .......................................................................................................................... 89

5.2.5. Ejecución ................................................................................................................................ 90

5.2.6. Control.................................................................................................................................... 90

5.2.7. Recursos Humanos ................................................................................................................. 90

5.2.8. Talento Humano ..................................................................................................................... 90

5.2.9. Eficacia................................................................................................................................... 91

5.2.10. Eficiencia .............................................................................................................................. 91

5.2.11. Productividad ....................................................................................................................... 91

5.2.12. Competitividad...................................................................................................................... 91

CAPÍTULO IV ......................................................................................................................................... 92

6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................. 92

6.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 92

6.2. POBLACIÓN Y MUESTRA.......................................................................................................... 94

6.2.1. Población................................................................................................................................ 94

6.2.2. Muestra ................................................................................................................................... 94

6.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 96

6.3.1. Aplicación de Encuesta........................................................................................................... 96

6.3.2. Resultados............................................................................................................................. 100

CAPÍTULO V......................................................................................................................................... 123

7. PROPUESTA...................................................................................................................................... 123

7.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 123

7.2. OBJETIVOS................................................................................................................................. 124

7.3. ALCANCE ................................................................................................................................... 124

7.4. DESCRIPCIÓN FUNCIONAL Y PERFIL POR COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS .......... 125

7.4.1. Gerente Nacional de Ventas ................................................................................................. 127

7.4.2. Asistente Administrativo de Ventas....................................................................................... 132

7.4.3. Jefe Regional ........................................................................................................................ 136



3

7.4.4. Coordinador de Inteligencia de Ventas ................................................................................ 140

7.4.5. Coordinador de Trade Marketing........................................................................................ 144

7.4.6. Facilitador de Comercio Organizado................................................................................... 148

7.4.7. Facilitador de Ventas ........................................................................................................... 153

7.4.8. Analista de Ventas ................................................................................................................ 158

7.4.9. Analista de Inteligencia de Ventas........................................................................................ 163

7.4.10. Coordinador de Visitas a Planta ........................................................................................ 167

7.4.11. Vendedor Sr ........................................................................................................................ 172

7.4.12. Vendedor............................................................................................................................. 177

7.5. MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS .......................... 182

7.5.1. Introducción.......................................................................................................................... 182

7.5.2. Objetivo ................................................................................................................................ 182

7.5.3. Etapas del Proceso ............................................................................................................... 183

7.5.4. Políticas ................................................................................................................................ 185

7.5.5. Procedimientos ..................................................................................................................... 196

7.5.6. Mapeo del Proceso Propuesto .............................................................................................. 238

7.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................... 246

7.6.1. Conclusiones......................................................................................................................... 246

7.6.2. Recomendaciones ................................................................................................................. 247

7.7. PRESUPUESTO................................................................................................................................ 248

7.8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 249



4

PROYECTO DE TESIS

1. TEMA

Diseño del proceso de reclutamiento y selección de personal, basado en el

modelo de competencias, para el departamento de capital humano de

PEPSICO/FRITO LAY.

2. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo propone la elaboración de un nuevo proceso de

reclutamiento y selección de personal, para el área de Capital Humano de la

empresa PEPSICO/FRITO LAY, el cual permita a éste departamento una

gestión adecuada y eficiente del personal que esta a su cargo, además de

mejorar las estructuras y procesos que estén en marcha en dicho

departamento, referente al subsistema de reclutamiento y selección.

La investigación a continuación detallada, presenta una estructura dividida en

capítulos, los cuales contienen los bloques necesarios de información, trabajo

de campo, conceptos, teorías, la base y fundamentos de la organización,

elementos relacionados con la metodología a utilizar, bibliografía, entre otros.

El Capítulo uno presenta el problema de la investigación, el cual se desglosa

en el planteamiento del problema y sistematización del mismo, en éste capítulo

esta contenido además la justificación de la investigación, objetivo general y

específicos, concluyendo con la Idea a defender y las limitaciones del trabajo

en mención.

El Capítulo dos contiene el Marco Referencial, el cual nos da una visión amplia

de la empresa ya que contiene su historia y su presente, así como también

aspectos generales y específicos del actual modelo de reclutamiento y

selección de personal su análisis y conclusiones del mismo.



5

El Capítulo tres se encuentra descrito los conceptos y argumentos teóricos que

sustentan al trabajo de investigación, además valida la importancia del

reclutamiento y selección del personal.

El Capítulo cuatro contiene la metodología del presente trabajo, detallando el

tipo de investigación, su diseño, métodos, técnicas y herramientas a ser

utilizadas en el desarrollo del trabajo, nos proporciona las herramientas con las

cuales se darán cumplimiento los objetivos propuestos, además nos indica la

población y muestra la cual vamos a estudiar.

El Capítulo cinco concentra a la propuesta, la cual exhibe, en detalle, las

nuevas políticas, procedimientos, la descripción de cargos bajo el modelo de

competencias, el manual de reclutamiento y selección, documentos y

herramientas necesarias para un óptimo funcionamiento del nuevo proceso.

Finalmente encontramos las conclusiones y recomendaciones, cronograma,

presupuesto, bibliografía, planteados para complementar el presente trabajo de

investigación.



6

CAPÍTULO I

3. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Planteamiento del problema

Una empresa no es más, que lo que haga y desarrolle su Capital Humano, éste

es quien le da forma y características propias a una organización, le

proporciona vida y dinámicas especiales en todos sus procesos. La rentabil idad

y los resultados que se generan en la organización, son el resultado en gran

medida también de su Capital Humano. Lograr que una empresa cuente entre

sus colaboradores, gente comprometida con los objetivos institucionales e

identificada con su puesto de trabajo, lideres altamente motivados, capaces de

irradiar proactividad en cada ambiente, profesionales de alto nivel, trabajadores

que respondan eficientemente a las exigencias del mundo actual, es tarea del

departamento administrador del Capital Humano.

PEPSICO/FRITO LAY es una empresa líder, en ventas y manufactura de

productos de consumo masivo, con marcas muy bien posicionadas en el

mercado, gracias al valor agregado y calidad de sus productos, cuenta con el

dominio de los puntos de venta y una amplia red de distribución, un excelente

servicio de acuerdo con las necesidades de cada cliente, es una organización

que atrae y desarrolla el Capital Humano, brinda oportunidades de crecimiento

personal y profesional, genera ambientes estimulantes y de cooperación,

favoreciendo el trabajo en equipo, estos son varios ejemplos de las fortalezas y

ventajas competitivas que posee la empresa, que claramente nos brinda una

visión muy positiva y con perspectivas reales de seguir creciendo gracias a una

clara administración moderna y con la mayor voluntad política de pretender ser

la empresa número uno en su campo.

El departamento de Capital Humano de PEPSICO/FRITO LAY presenta el

mismo espíritu en sintonía con la empresa y sus parámetros, ya que trabaja en

base a la fijación de objetivos, de los cuales se desprenden las actividades y

tareas que desempeñan sus empleados y trabajadores, en este ambiente el



7

departamento ha ido adquiriendo y desarrollando varios impases que a su vez

han ido generando nuevos problemas, ya que todo lo antes dicho se encuentra

muy bien desarrollado en el plan estratégico, en la visión y misión de la

empresa, en sus valores corporativos, pero aun falta complementar su puesta

en marcha, para que de esta manera se pueda desarrollar con éxito todos los

procesos existentes en la empresa.

Actualmente el departamento de Capital Humano carece de procesos y

políticas claras de reclutamiento, selección e inducción de personal, en vista de

que los procesos que se llevaban a cabo fueron desarrollados y ejecutados por

los responsables en su tiempo, los cuales no sistematizaron su accionar en los

procedimientos respectivos, y tampoco se estableció formación de estos

procesos con los empleados de niveles inferiores, en consecuencia con la

salida de dichos responsables, desaparece también todo el conocimiento y

experiencia, volviendo a cero con los nuevos responsables.

Lo antes dicho es causa de ineficiencia frente a los requerimientos de personal

de los diferentes departamentos de la empresa, aumento en los tiempos de

reacción frente a problemas de solución inmediata, perdida de información,

falta de acuerdos con los niveles de servicio, clientes internos, con los

inconvenientes que puedan generar todos estos problemas, en definitiva es

una cadena que afecta cada vez más al normal desarrollo y proyección de la

empresa.

Mantener este vacío provocaría pesadez en el desarrollo de los procesos que

giran alrededor del subsistema de reclutamiento y selección de personal

además de verse afectados todos los demás departamentos directa e

indirectamente reflejándose en los resultados de la compañía, ya que la

carencia de procesos bien definidos entorpece todos los planes e iniciativas de

transformación y desarrollo organizacional.



8

3.2. Sistematización del problema

Los procesos que se siguen actualmente para el reclutamiento, selección e

inducción de personal en PEPSICO / FRITO LAY, son el resultado del trabajo

de los diferentes colaboradores que han desarrollado su capacidad profesional

en esta área, la misma que en los últimos meses sufrió una fuerte rotación, lo

cual develó una estructura no tan sólida para este tipo de cambios, ya que no

se ha encontrado sistematizado ni estandarizado los procesos con los que se

trabajaba, y únicamente se cuenta con una vaga experiencia de los empleados

que colaboraron desde niveles inferiores.

Por otra parte la necesidad y exigencia del resto de departamentos y de la

empresa en general, en cubrir vacantes y cumplir objetivos con el mejor Capital

Humano, se vuelve imperante, frente a una débil capacidad de respuesta y

reacción en situaciones emergentes que demandan de acciones inmediatas.

Satisfacer a la empresa y sus departamentos cumpliendo con los perfiles

establecidos en el tiempo demandado y exigido, sintonizarse con los objetivos

empresariales sin una base y guía de procesos de este subsistema, ha

desembocado en el cuello de botella el cual no permite dinamizar el trabajo y el

cumplimiento de objetivos.

Bajo este esquema el departamento de capital humano trabaja para solucionar

dichas deficiencias pero únicamente sobre lo estrictamente emergente

desarrollando la cultura de “tapar huecos” sin trabajar sobre la raíz del

problema, lo que llevaría a la solución definitiva de los conflictos, en definitiva

no existe un sistema de gestión de la calidad que permita ir evolucionando de

acuerdo con los objetivos planteados por la empresa, lo cual estanca la

posibilidad de ponerse a tono con nuevas tendencias administrativas modernas

y ponerlas en marcha en la organización.

Las consecuencias del problema llegan a cubrir la empresa, directa e

indirectamente, reflejando una vez más que la organización es fuerte en la

armonía de sus elementos, si un elemento esta en problemas, la organización



9

en su conjunto siente los estragos, por lo tanto si bien es cierto que la empresa

no se vería seriamente comprometida a corto plazo con el mencionado

problema, tampoco es menos cierto que quita ritmo de progreso a toda la

organización, dinamismo al resto de procesos, bloquea la sinergia, alterando

los resultados en los campos profesional, productivo, económico,

competitividad y abatiendo la efectividad, es precisamente todos estos

aspectos que a una empresa de la importancia de PEPSICO / FRITO LAY y su

cultura organizacional llama a reaccionar y plantearse los cambios profundos

que erradicaran de raíz el problema y sus consecuencias.

PEPSICO / FRITO LAY está trabajando por salir de la situación emergente en

la que se encuentra, sin embargo necesita de ideas y soluciones que se

adapten a la realidad empresarial incorporando a su sistema administrativo

estrategias que se proyecten a largo plazo y brinden la oportunidad de generar

la mayor rentabilidad en todo sentido.

Sus oportunidades y fortalezas hacen ver soluciones viables innovadoras pero

sobre todo acorde al ritmo actual de competitividad, siendo así, planificando,

aplicando y evaluando correctamente los nuevos esquemas y procesos del

subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal, estaremos

hablando de la salida y camino hacia la solución del problema y por ende a la

dinamización de todo el supra sistema empresarial.

3.3. Justificación

Son indiscutibles los procesos abrumadores de cambio y evolución constante

que está sufriendo el mundo gracias a corrientes como la globalización. Éstos

se manifiestan en todo campo, pero específicamente en el campo económico y

social; podemos visualizar como el capitalismo se ha desplegado hábilmente

para copar toda actividad humana, influir en nuestra vida y ello nos orienta a

defendernos de sus aspectos negativos, como también aprovechar

estratégicamente los beneficios que nos esta brindando.



10

De igual forma en el campo de modernización de la administración general

como de recursos humanos, se esta avanzando sostenidamente,

principalmente en el manejo de la información, mucho más rápida y precisa con

un mayor número de información disponible y su facilidad de intercambio, por

otra parte es fascinante los pasos gigantes que se a dado en lo referente a la

simplificación de la comunicación lo que nos da la oportunidad de utilizar

valiosas herramientas, como también nos exige ponernos a tono a la velocidad

con la que el mundo actual nos está desafiando.

Es imperante fortalecer las estructuras de toda organización, sin embargo

aquellas que invierten en fortalecer las estructuras humanas, están sin lugar a

dudas construyendo un éxito sólido, perdurable, que beneficia a todas las

partes involucradas, donde tanto los clientes internos y externos ganan.

Valores y principios fundamentales del ser humano se hacen visibles en

compañías que luchan por desmaterializar y des automatizar al hombre,

brindándole su propio espacio de crecimiento y revalorizándolo, dándole el

lugar que se merece, como resultado, hay mayor eficiencia en los procesos,

por lo tanto mayores utilidades, creando así un circulo de valor, que por si fuera

poco, revitaliza los fríos y esquematizados procesos, volviéndolos agradables

capaces de despertar el deseo de ser cumplidos.

El diseño de un nuevo proceso de reclutamiento y selección de personal en

base al modelo de competencias para PEPSICO/FRITO LAY, se convierte en

la materialización del cambio y mejora que el departamento de Capital Humano

esta demandando, ya que se estaría aportando en primera instancia con la

sistematización de la información que genera el proceso, con lo cual se puede

entender en su plenitud su desarrollo, a partir de lo cual podemos revisar los

procedimientos y políticas de funcionamiento de dicho proceso, corrigiendo,

mejorando y entregar así los elementos requeridos para una dinámica y

participativa puesta en marcha de éste trabajo, validar de la misma forma el

diseño de puestos en base al modelo de competencias, aporte que determinara



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el mejoramiento no solo del subsistema de Reclutamiento y Selección, sino de

el resto de subsistemas que dependen directa e indirectamente del mismo.

Sin embargo la proyección del presente trabajo pretende llegar a límites mucho

más ambiciosos, que se encuentran dentro de la evolución lógica que la

transformación mundial nos esta demandando, en este sentido, se cree que el

camino al que debe proyectarse la empresa y específicamente el departamento

de Capital Humano es hacia la certificación ISO 9001; 2000, por consiguiente,

éste trabajo presenta los pasos previos hacia el cumplimiento de los

requerimientos que la serie de normas ISO exige para emitir su certificación. El

alcance de dicha investigación, no se limita a entregar únicamente un nuevo

proceso, ni se conforma con afectar al subsistema mencionado, este trabajo

adquiere importancia en función de la capacidad de influir en todo el

departamento de Capital Humano, ya sea directa o indirectamente en los

diferentes subsistemas existentes.

Si PEPSICO/FRITO LAY al contratar su nuevo personal, emplea el nuevo

diseño del proceso de reclutamiento y selección, con una adecuada descripción

funcional y perfil por competencias de los cargos que contengan la información

necesaria de una forma altamente profesional, da como resultado, mejor

calidad en el personal contratado, promueve la carrera administrativa

priorizando el reclutamiento interno, reducción de tiempo en el proceso de

selección, una mejor capacidad de reacción frente a situaciones emergentes,

promueve la equidad de género, el proceso se depura y democratiza, hay

organización y armonía gracias a la sistematización de la información, existe

dinamismo entre los subsistemas de Capital Humano y se cumple las

especificaciones que la serie de normas ISO exigen para su certificación en sus

primeros pasos, por lo tanto esta investigación se reviste de las razones

necesarias para su inmediato desarrollo.



12

3.4. Objetivo General

Diseñar el proceso de Reclutamiento y Selección de personal, basado en el

modelo de competencias para el departamento de Capital Humano de

PEPSICO/FRITO LAY.

3.5. Objetivos Específicos

Realizar el diagnóstico del proceso de reclutamiento, selección de personal

con el que se trabaja actualmente, a través de la matriz DOFA y un mapeo

de proceso.

Elaborar las estrategias necesarias a partir de los resultados arrojados por

el diagnóstico del presente proceso, para solucionar y fortalecer las

debilidades y amenazas.

Elaborar la propuesta del nuevo proceso de reclutamiento y selección de

personal de PepsiCo mediante la elaboración del descriptivo funcional y

perfil por competencias de los cargos del área de ventas y el manual del

nuevo proceso en base al mismo modelo.

3.6. Idea a defender

Diseñar el proceso de reclutamiento y selección de personal, mediante el


PEPSICO/FRITO LAY, con el cual se lograría mayor eficiencia en el

cumplimiento de objetivos y dejar las bases para posteriores mejoras, avances

y/o certificaciones.



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3.7. Limitaciones

Información incompleta y no sistematizada.

Personal de Capital Humano con miedo al cambio, acostumbrados al estilo

de trabajo actual.

Subsistema de análisis y diseño de cargos no esta basado en su totalidad

bajo el modelo de competencias.

El manual de políticas y procedimientos, conserva varios errores e

incongruencias.



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CAPÍTULO II

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO DE SITUACIÓN

Snack’s América Latina Ecuador Cía. Ltda. es una empresa multinacional que

pertenece a la división Frito Lay de la CORPORACIÓN PEPSICO con sede en

Estados Unidos.

PepsiCo cuenta con una larga trayectoria internacional en el área de bebidas y

comida (snack), proclamándose así como un competidor agresivo en lo

referente a la innovación y variedad de sus productos, lo cual ha permitido un

reconocimiento en el mercado internacional.

PepsiCo Internacional tiene 5 principales líneas de negocios, las cuales son:

• Pepsi: Refrescos, Gaseosas

• Gatorade: Bebidas Energizantes

• Frito lay: Snack y pasabocas

• Quaker: Cereales, Avena

• Tropicana: Jugos Naturales

PepsiCo es líder mundial en alimentos y bebidas convenientes, con réditos de

cerca de $27 mil millones y sobre 143.000 empleados.

4.2. HISTORIA PEPSICO

• A finales de 1890, en Carolina del Norte, Caleb Bradham crea Pepsi-

Cola.

• En 1938, Herman W. Lay compra la compañía de papas fritas en Atlanta

y la nombra “H. W. Lay Company”.

• A principios de 1960, Elmer Doolin y Herman W. Lay se fusionan para

conformar “Frito-Lay Inc.”



15

• En 1965 se fusiona Pepsi Cola Company y Frito lay Company para crear

PepsiCo Inc.

4.3. HISTORIA ECUADOR

• En 1970 se crea la primera fábrica de extruidos, que se dedica a la

elaboración de productos de marca K-chitos

• En 1980 se crea la fábrica Ecuatoriana de Alimentos (Ecudal), la misma

que inicia su producción con extruidos de la marca Chitos de Jack`s

Snacks

• En 1985 se crea la fábrica Ecuafritos, que se dedica a la producción de

papas fritas de marca Crecs

• En 1988 la compañía internacional Savoy compra la fábrica Ecudal

• En 1990 Borden adquiere las fábricas de K-chitos y Ecuafritos y funda la

empresa Nutrinsa

• En 1994 la empresa multinacional Frito Lay compra Nutrinsa

• En 1998 Las empresas Frito Lay y Savoy se fusionan y forman la

compañía SNACKS AMERICA LATINA

En el 2008 PEPSICO es una compañía líder en la producción y

comercialización de snacks salados Frito Lay y alimentos Quaker



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4.4. PEPSICO ECUADOR

4.4.1. Cultura Organizacional

• Nuestra Visión

Hacer sentir bien a nuestros consumidores con marcas que les ofrezcan

las experiencias más placenteras y convenientes en alimentos y bebidas

Nuestros Valores

Lograr Crecimiento Sostenido mediante Personas Capaces y Facultadas

que actúen con Responsabilidad y construyan Confianza

Crecimiento Sostenido

Es fundamental para motivar y medir nuestro éxito. Buscarlo estimula la

innovación, agrega valor a los resultados y nos ayuda a entender cómo

las acciones que hoy tomamos impactan en nuestro futuro.



17

Personas Capaces y Facultadas

Tenemos libertad para actuar y pensar en forma que nos hagan sentir

que hemos realizado nuestras actividades, siendo congruentes con los

procesos corporativos y considerando las necesidades de la compañía.

Responsabilidad y Confianza

Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la

confianza que otras personas nos otorgan, como individuos y como

compañía. Nos comprometemos de manera personal y como miembros

de la corporación en cada acción que tomamos, cuidando siempre los

recursos que nos asignan. Construimos la credibilidad entre nosotros

mismos y con los demás, operando con la más alta congruencia y el

compromiso de triunfar juntos.

4.4.2. Nuestras Ventajas Competitivas

Marcas Favoritas

Contribuir de manera directa o indirecta con un portafolio de marcas

enfocado, una innovación diferenciada y de alto impacto. Establecer

promociones para construir el hábito de consumo y desarrollo de nuevos

negocios.

Adueñarse de las Calles

Contribuir de forma directa o indirecta con una distribución “Universal

Rentable”. Dominio del punto de venta, ser los favoritos en la opinión del

cliente.

Excelencia Operativa

Entregar productos superiores, con el más bajo costo y gasto total.

Alineados con la cadena de servicio al cliente y haciendo uso óptimo de

las inversiones. Entiéndase por producto el trabajo que cada uno real iza.



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4.4.3. Capital Humano Ecuador

• Nuestro Impulso Estratégico:

Crear un ambiente de trabajo donde la administración sea por procesos

y teniendo en cuenta el desarrollo del capital humano. El Mejor y másinnovador lugar para trabajar

• Nuestra Visión

Apoyar el diseño de la estrategia de negocios a largo plazo garantizando

la efectividad en los procesos básicos de información y administración y

manejando y liderando la transformación organizacional y las iniciativas

de cambio, logrando así la plena satisfacción de los empleados.

• Nuestra Misión

Desarrollar, implementar y ejecutar sistemas e iniciativas de

transformación organizacional que conecten la estrategia del negocio a

los objetivos de desempeño individuales, impulsando una cultura de

desempeño y maximizando el potencial del empleado, alineados a

sistemas de compensación rentables y competitivos en el mercado y que

tengan la habilidad de motivar a los empleados y de atraer, seleccionar y

posicionar talento de alto calibre con el fin de construir una organización

incluyente y de alto desempeño.



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4.4.4. Elementos Clave del Desarrollo del Negocio

Estamos seguros que nuestra gente mueve la organización

4.4.5. Organigrama PepsiCo. Ecuador.

Desarrollo del TalentoSoporte al Negocio

Clima Organizacional

ComunicaciónEfectiva

Knowledge Management

Compensaciones y beneficios

Salud y Seguridad



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4.4.6. Organigrama Área de Ventas

LORENA TAMAYOGerente Nacional de Ventas

PEDRO GUARDERASJefe Regional Sierra

INES CHICAFacilitador de

ComercioOrganizado Gyq

VACANTEFacilitador de

ComercioOrganizado Uio

SORAYA AUZAsistente

Administrativa de Ventas

VERONICAASTUDILLOCoor. TradeMarketing

M. LEONOR AGUILARCoor. Inteligencia

de Ventas

PAUL ANDRADEJefe Regional Costa

JUAN CARLOS RIVASVendedor Gyq

JESSICA SANCHEZVendedor Gyq

XAVIER BARAHONAVendedor Gyq

CARLOS BALLADARESVendedor Gyq

SANTIAGOBARRAZUETA

Facilitador de Ventas

SANTIAGO CORNEJOFacilitador de Ventas

CHRISTIAN YANEZFacilitador de Ventas

RICARDO SOSAAnalista de Ventas

CRISTIAN MORAAnalista de Int. Vtas.

LUIS MUÑOZAnalista de Int. Vtas.

FRANKLIN CALDERONAnalista de Int. Vtas.

JUAN C. ALONSOAnalista de Int. Vtas.

FABRICIO PAREDESAnalista de Int. Vtas.

CAROLA MALDONADOCoord. Visitas Planta

FERNANDO MANCEROFacilitador de Ventas

WILLIAM BALDEONFacilitador de Ventas

RUBEN BARROSFacilitador de Ventas

MAURICIO MALDONADOFacilitador de Ventas

JUAN P. ULLOAFacilitador de Ventas

PEDRO ROSALESFacilitador de Ventas

MARCELO JACOMEFacilitador de Ventas

LEONEL MOSQUERAFacilitador de Ventas

GERMAN ANGULOFacilitador de Ventas

REINANDO ZAMBRANOFacilitador de Ventas

BYRON MEDIAVILLAFacilitador de Ventas

ALEX AMOROSOFacilitador de Ventas

ALEX MAGALLANESVendedor Gyq

LUIS CAMPOVendedor Gyq

FREDYY MACIASVendedor Gyq

PAOLA BARRERAVendedor Gyq

GABRIELA GARCIAVendedor Uio

JOHANA ABADVendedor Uio

PABLO GOMEZVendedor Uio

MAURICIO BADILLOVendedor Uio

MARCELA ENRIQUEZVendedor Uio

CARMEN MOLINAVendedor Uio

LORENA JURADOVendedor Uio

CRISTIAN JIMENEZVendedor Sr. Uio

NEUSTON VECILLAVendedor Gyq



21

4.5. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Actualmente en PepsiCo – Frito Lay el proceso de Reclutamiento y Selección

de personal se lo realiza sin tomar en cuenta en su totalidad las herramientas

que tiene a su alcance, como las Políticas y el Modelo de Competencias

Liderazgo y Efectividad Personal de PepsiCo. Por otra parte se ha venido

realizando de una forma práctica sin sistematizar el proceso por lo que no se

cuenta con manuales ni procedimientos bien establecidos, se carece de

información y definición de tiempos.

La información de cómo se llevaba el proceso antes de iniciar con este nuevo

diseño del sistema es escasa por lo que únicamente se cuenta con los archivos

y evidencias dejadas de los procesos anteriores, actualmente el proceso de

reclutamiento y selección se lo lleva apegado en su mayoría a la base

normativa existente y en lo que no ha sido posible seguir esta base normativa

se aplica la experiencia profesional de sus nuevos colaboradores.

4.5.1. Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección

Políticas Generales

1. El solicitante de la contratación informa su requerimiento a Capital Humano

Staffing a través del Formato 1.1 – Requerimiento de personal previamente

autorizado. Dicha autorización depende del nivel del puesto que se desee

contratar. A continuación se muestra la Tabla correspondiente:

Requerimiento de

personal

Jefe de

área

Gerente de

área

Gerente

RR.HH.

Gte. Adm.

y Finanzas

Gerente

General

Nivel 0

Nivel 1 – 4

Nivel 5 – 11

+ Banda I

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X



22

Adicionalmente, para la contratación de los reportes directos de la Gerencia

General, se requiere la autorización de los responsables regionales de

Recursos Humanos y Gerencia General.

2. Cualquier cambio o modificación de la presente política deberá contar con la

aprobación del Gerente General.

Reclutamiento de Personal

1. El reclutamiento se respaldará en base a la descripción de cargo que

cuenta Capital Humano, si el cargo es nuevo será requisito adjuntar al

Requerimiento de Personal la descripción del cargo a contratar.

Para cubrir cualquier vacante se deberá buscar como primera opción

candidatos internos o de la empresa de Intermediación que ya se encuentran

laborando en la compañía. El reclutamiento interno será realizado a través de

My Career Connection. En este caso, se publica la vacante en la herramienta y

también se lo hace vía e-mail, utilizando el Formato 1.2 – Publicación de

Vacantes.

La principal fuente de reclutamiento externo para los niveles L1+ son las

universidades más importantes y reconocidas del respectivo país, con las

cuales se tiene un acercamiento en las ferias empresariales. Así, se han

establecido convenios para la difusión de las ofertas laborales a través de

carteleras de las universidades y a través de sus páginas web.

En Ecuador, la segunda fuente de reclutamiento externo es Multitrabajos.com,

que es una herramienta a través de Internet.

El reclutamiento externo de personal para puestos de todos los niveles es

responsabilidad de Capital Humano.



23

Para el caso de personal front-line (Operaciones y Ventas) todo el proceso de

reclutamiento, evaluación y envío de la terna finalista estará a cargo le la

Empresa de Intermediación. En Ecuador, estos finalistas serán entrevistados y

evaluados por Capital Humano y la decisión final se tomará previa coordinación

con el área solicitante. En Perú, todo el proceso será llevado a cabo por la

empresa de Intermediación.

Para el caso de personal niveles L1 a L5, todo el proceso de reclutamiento,

evaluación y envío de la terna finalista estará a cargo de Staffing y la decisión

final se tomará previa coordinación con el área solicitante.

Para el caso de personal niveles 6+ se utilizará el servicio de empresas de

Head Hunting, aunque la decisión final se tomará previa coordinación con el

área solicitante, quien asumirá los gastos incurridos.

Para procesos masivos de reclutamiento de personal (front-line u otros), se

podrá acudir a otras fuentes de reclutamiento externas, incluyendo anuncios en

prensa.

El cierre del proceso, debe ser notificado a los finalistas a través de una

llamada telefónica y al resto de candidatos a través de un e-mail utilizando el

Formato 1.3 – Cierre de proceso.

Capital Humano Staffing se compromete en satisfacer las demandas de

personal con un mínimo de 8 días y máximo de 15 días laborables

dependiendo de la complejidad de búsqueda de cada cargo.

Selección de Personal

La empresa se compromete a la igualdad de oportunidades para todos los

candidatos, sin importar raza, color, religión, sexo, orientación sexual, edad,

estado civil, nacionalidad de origen, discapacidad o cualquier otra situación

protegida por las leyes vigentes.



24

La decisión del personal seleccionado les corresponde al jefe y gerente directo

del área solicitante de la contratación.

Durante el proceso de evaluación entrevistas, los entrevistadores deben tener

presente la necesidad de:

Brindar al postulante información acerca de la compañía, el puesto, las

condiciones de trabajo, los beneficios y las oportunidades de desarrollo.

Valerse de la entrevista para obtener mayor información acerca de los méritos

y capacitación del postulante.

Aplicación a todos los postulantes de la herramienta AVA (Todas las posiciones

deben contar con el levantamiento de JAR / Perfil de posición)

No crear falsas esperanzas. Si el entrevistador razonablemente presume que

el postulante no conseguirá el puesto, deberá cerciorarse de que no salga de la

entrevista creyendo que lo ha conseguido.

Indagar acerca de su experiencia, formación, habilidades, pericia,

adiestramiento, etc.

Evitar preguntas sobre cuestiones no vinculadas al puesto de trabajo.

No influir en un postulante aparentemente aceptable para que retire su solicitud

o rechace una oferta, a fin de mejorar las perspectivas de empleo de otro

postulante.

En caso de que se seleccione un candidato interno, Capital Humano Staffing

deberá avalar y coordinar con las áreas involucradas el proceso de cambio de

puesto, así como la generación de la documentación y autorizaciones

necesarias.



25

Para todas las posiciones, Capital Humano Staffing investigará y verificará la

información laboral ofrecida por el postulante, incluyendo una revisión de su

entrevista de salida si trabajó previamente en una empresa de la Corporación,

verificación de antecedentes delictivos y comerciales, elaboración de

exámenes pre ocupacionales a cargo del Líder de la USSO. Es muy

importante advertir a todo postulante que las afirmaciones falsas en la hoja de

vida constituyen causa de separación inmediata, independientemente del

tiempo transcurrido en el empleo antes de que se descubra el engaño.

El área de Recursos Humanos deberá conservar una base de datos los

archivos personales de los candidatos que no fueron seleccionados, a los

mismos que se les deberá notificar vía personal, telefónica, electrónica o

escrita que no fueron elegidos durante la selección final, una vez que se haya

culminado el proceso.

En caso de que el candidato seleccionado sea externo, su vinculación debe ser

informada a CH Servicios al Personal a través de un e-mail con la información

requerida en el Formato 2.2 – Documentación personal nuevo ingreso -

PEPSICO.

Preparado por: Revisado por: Aprobado por:

Gerente de CapitalHumano

Gerente Administracióny Finanzas

Gerente General



26

4.5.2. Modelo de Competencias Liderazgo y Efectividad Personal dePepsiCo.

El modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de PepsiCo

define las competencias y comportamientos que llevan a PepsiCo hacia el

éxito. Comunica a las personas lo que es importante en todos los niveles de la

organización, independientemente de su división o función.

En su punto más álgido el modelo se organiza alrededor de tres Imperativos de

Liderazgo que han sido el cimiento de Liderazgo en PepsiCo por muchos años:

Estableciendo la agenda, Llevando a otros contigo y Haciendo bien las cosas.

Los Imperativos están definidos por nueve dimensiones clave, las cuales están

compuestas de conductas específicas las cuales varían dependiendo del rol

dentro de la organización.



27

Un resumen de la definición de cada dimensión clave se presenta a

continuación, así como las conductas que definen cada dimensión. Existen

tres categorías de conductas para cada dimensión: Todos los Empleados,

Líderes y Líderes Sénior. Estos Grupos separados de conducta tienen como

objetivo resaltar las conductas que son las más críticas para los diferentes

niveles dentro de PepsiCo.

Todos los EmpleadosSon aquellas conductas que son relevantes para todos en PepsiCo, así sea

que es un analista, un asistente, un vendedor de ruta, un supervisor, un

vicepresidente Sénior o cualquier otro puesto. Estas conductas son importantes

ya sea para guiar o apoyar una organización o gerenciar o no a otros. Son

conductas que todos debemos mostrar cada día para vivir los valores e

incrementar nuestros valores profesionales y más allá de nuestro crecimiento

profesional, asegurando así el éxito continuo de PepsiCo.



28

LíderesSon aquellas conductas que se vuelven más importantes cuando te mueves a

diferentes roles dentro de la organización, haciéndote responsable de guiar a

otros. Aquellos que contribuyen de manera individual con más niveles de

responsabilidad deben mostrar estas conductas. En este punto se espera que

demuestres las conductas de Todos los Empleados y la de Líder y que

modeles estas conductas para otros.

Líder SéniorSon aquellas conductas que diferencian a la mayoría de los líderes Sénior de

PepsiCo, ellos están a cargo de guiar grandes grupos, funciones o negocios y

de proveer el liderazgo mental, la estrategia y la visión que PepsiCo necesita

para continuar llevándola al siguiente nivel de éxito. Como líderes, se espera

que los Líderes Sénior demuestren y modelen las conductas de Todos los

Empleados y Líder. Su responsabilidad se extiende a promover la cultura del

crecimiento, la inclusión, la innovación y el desarrollo.

ESTABLECIENDO LA AGENDA

Toma de DecisionesVe las conexiones en la información, dibujando los pensamientos útiles y

analiza los problemas para identificar a tiempo las decisiones y soluciones

efectivas. Da prioridad de manera correcta. Dentro de los niveles Sénior crea

estrategias equilibradas y sustentables.

Todos los Empleadoso Analiza rápidamente problemas complejos para hallar

soluciones viables y prácticas.

o Ve las relaciones entre los datos, eventos, tendencias, etc.

o Trabaja de manera consistente hacia las prioridades correctas.



29

Lídereso Mantiene el equilibrio entre prioridades sin perder el ímpetu en

la ejecución.

o Toma las decisiones correctas a corto plazo sin sacrificar los

resultados a largo plazo.

o Traduce las estrategias en planes que pueden ser ejecutados

correctamente.

o Convierte datos e información en ideas con sentido.

Líderes Sénioro Crea estrategias de largo plazo que son efectivas y

sustentables.

o Demuestra un amplio criterio al resolver problemas y tomar

decisiones.

o Simplifica e integra informes complejos o competitivos para la

toma de decisiones oportuna.

o Se anticipa de forma razonable a las oportunidades y

obstáculos del negocio.

InnovaciónBusca ideas, soluciones y las mejores prácticas creativas para obtener mejores

resultados, además comparte la información de manera proactiva. Dentro de

los niveles Sénior toma riesgos y apoya razonablemente la toma de riesgos y

promueve un ambiente innovador.

Todos los Empleadoso Toma iniciativa para hallar maneras de alcanzar mejores

resultados.

o Busca de manera activa y aprovecha ideas, mejores prácticas

y soluciones desarrolladas donde sea.

o Desarrolla soluciones creativas y distintas formas de hacer las

cosas que añaden valor.



30

Lídereso Toma riesgos adecuados y bien razonados.

o De manera proactiva comparte información, mejores prácticas

e ideas con otros dentro de PepsiCo.

o Motiva a los demás a buscar de manera constante mejores

formas de hacer las cosas.

o Se mantiene al día con las tendencias del ambiente externo y

aplica dicha información al contexto de su trabajo.

Líderes Sénioro De manera efectiva filtra e identifica las mejores ideas a

emprender.

o Promueve un ambiente de innovación y personalmente

encabeza ideas e iniciativas que rompan paradigmas.

o Apoya la toma razonable de riesgos y permite algunas fallas

durante el proceso.

Orientación a ResultadosDemuestra una actitud positiva y perseverante para alcanzar las metas y ayuda

a quitar las barreras para llegar a los resultados. Dentro de los niveles Senior,

articula una visión comprometida y se asegura de que los elementos

apropiados estén en el lugar para empujar el cambio.

Todos los Empleadoso Demuestra perseverancia en la búsqueda de metas.

o Confronta y se esfuerza para resolver cuestiones difíciles.

o Manifiesta una actitud de “si se puede” y disposición para

emprender retos significativos.

Lídereso Comunica persuasivamente para conseguir apoyo.

o Minimiza o elimina barreras que estorban el alcance de los

resultados.



31

o Apalanca el entendimiento de los indicadores claves del

negocio de su área para obtener resultados.

Líderes Sénioro Toma las decisiones correctas para balancear los recursos con

el fin de obtener resultados.

o Planea anticipadamente y da la visión organizacional y

recursos necesarios para entregar los resultados a futuro.

o Demuestra el valor y convicción necesarios para impulsar las

iniciativas de cambio de gran escala

LLEVANDO A OTROS CONTIGO

Crea una Cultura IncluyenteTrata a la gente de manera justa, demostrando sensibilidad a las diferencias y

a la apreciación de perspectivas y opiniones distintas. Dentro de los niveles

Sénior, promueve un ambiente de trabajo total y uno que ayude a la gente a

crear un balance sano entre el trabajo y la vida personal.

Todos los Empleadoso Trata a los demás con respeto y justicia.

o Demuestra sensibilidad cuando trata con personas de

diferentes antecedentes culturales y/o otras diferencias.

o Muestra apertura y respeto a las opiniones y puntos de vista

de los demás.

Lídereso Demuestra compromiso personal para crear un ambiente

laboral más incluyente.

o Valora y aprende de las personas con perspectivas y

experiencias diferentes.

o Crea un ambiente laboral que ayuda a las personas a alcanzar

un equilibrio entre la vida personal y profesional.



32

o Promueve un ambiente laboral positivo e incluyente, donde

toda la gente se sienta respetada y valorada por sus

contribuciones.

Líderes Sénioro Es líder ante la diversidad de pensamiento, estilo y

perspectiva.

o Demuestra sensibilidad y conciencia de las implicaciones

interculturales al dirigir iniciativas o negocios.

o Crea un ambiente laboral que ayuda a las personas a alcanzar

un equilibrio entre la vida personal y profesional.

o Promueve un ambiente laboral positivo e incluyente donde

toda la gente se siente respetada y valorada por sus

contribuciones.

Desarrollo de TalentoDemuestra conocimiento de sus propias fortalezas y áreas de desarrollo,

continuamente busca la retroalimentación y las oportunidades de aprendizaje.

Dentro de los niveles Sénior, construye de manera activa la plataforma

contratando, guiando, planeando de manera experimentada y compartiendo el

talento.

Todos los Empleadoso Demuestra una conciencia de sus propias fortalezas y áreas

de desarrollo.

o Actúa en base a la retroalimentación de otros, buscando

formas de mejorar su desempeño.

o Aprende de la experiencia y fácilmente aplica ese

conocimiento a nuevas situaciones.

o Busca oportunidades de aprendizaje y nuevas experiencias.



33

Lídereso Dirige y asesora a las personas a desarrollar sus habilidades.

o Ofrece retroalimentación constructiva y accionable para

ayudar a las personas a mejorar su desempeño.

o Comparte conocimientos y habilidades con otros para

desarrollar y fortalecer sus capacidades.

Líderes Sénioro Contrata y desarrolla a personas que tienen un impacto

positivo.

o Demuestra un compromiso para compartir el talento entre

Divisiones, Región, Unidades de Negocio, Función y Equipos,

para crear banca.

o Toma riesgos apropiados de gente a través del uso de

experiencias críticas y asignaciones especiales.

Motiva e Inspira a OtrosIncrementa pasión y orgullo y contribuye a generar un ambiente de trabajo

reconfortante y agradable. Dentro de los niveles Sénior, continuamente

incrementa la cuota de desempeño e inspira a otros a lograr metas

compartidas.

Todos los Empleadoso Demuestra un sentido de pasión, satisfacción y orgullo acerca

de su trabajo.

o Demuestra una actitud positiva en el lugar de trabajo.

o Se adapta y adopta bien el cambio.

o Crea un ambiente laboral que hace que el trabajo sea

satisfactorio y agradable.



34

Lídereso Inspira pasión y emoción alrededor de las metas y valores

compartidos.

o Promueve un ambiente de logros y reconocimientos.

o Faculta a otros para actuar y pensar en diferentes formas

para que el trabajo se realice.

Líderes Sénioro Brinda una visión, propósito y dirección tan contundente que

inspira a los demás a seguirla.

o Demuestra valentía y optimismo durante los tiempos de crisis

o cambio.

o Continuamente reta el desempeño y ayuda a otros a alcanzar

el éxito.

Colabora e InfluyeTrabaja bien con otros de manera efectiva escuchando y compartiendo la

información necesaria. Dentro de los niveles Senior, opera dentro de la

estructura matricial para construir y apoyar la relación entre la organización

para hacer que las cosas pasen.

Todos los Empleadoso Colabora bien con los demás para entregar resultados.

o Mantiene informados a los demás para evitar sorpresas

innecesarias

o Escucha y entiende efectivamente lo que dicen los demás.

Lídereso Puede ser directo y contundente a la vez de ser sutil y

diplomático.



35

o Influye a los demás mediante razonamiento y relaciones en

lugar de presionar fuertemente.

o Entiende y usa relaciones informales al nivel adecuado para

hacer las cosas.

Líderes Sénioro Construye relaciones fuera de su ámbito de influencia para

hacer las cosas.

o Opera efectivamente en relaciones matriciales a través de las

fronteras organizacionales.

o Anticipa los problemas y preguntas controversiales,

proveyendo soluciones efectivas.

HACIENDO BIEN LAS COSAS

Actuando con integridadSe despliega de una manera ética y con integridad día a día, tomando

decisiones basadas en lo que es mejor para la organización. Dentro de los

niveles Sénior, crea y refuerza una cultura ética y toma decisiones éticas que

apoyan la sustentabilidad de largo plazo de la organización.

Todos los Empleadoso Demuestra comportamiento responsable y ético hacia

clientes, proveedores y otros dentro de la organización.

o Sigue de modo consistente el significado y propósito de las

políticas y normas de la empresa.

o Actúa con integridad de manera cotidiana aún cuando es

difícil hacerlo.

Lídereso Es un modelo positivo para establecer y apegarse a elevadas

normas éticas al hacer negocios.



36

o Toma decisiones basándose en lo que es mejor para la

empresa, en lugar de buscar el beneficio personal.

Líderes Sénioro Toma decisiones estratégicas en base a consideraciones

éticas para asegurar crecimiento sostenido en la organización.

o Asegura que los sistemas, procesos y prácticas refuercen los

Valores PepsiCo.

o Crea una cultura ética para fomentar y recompensar a

quienes actúen con integridad.

Inspira ConfianzaEstablece e inspira confianza al tratar con otros, hablando con la verdad y con

sensibilidad además asegura consistencia entre las palabras y las acciones.

Dentro de los niveles Sénior, promueve un ambiente abierto y seguro que

aliente la verdad y la sensibilidad, además de un diálogo honesto.

Todos los Empleadoso Puede ser confiable para hablar con verdad y franqueza.

o Es congruente entre lo que dice y hace.

o Asume la responsabilidad de sus propios errores.

Lídereso Establece confianza y respeto mutuo al tratar con otros.

o Trata a las personas con justicia de manera consistente en

todos los niveles dentro de la organización.

o Estimula y apoya a otros para que hablen con verdad y

franqueza.



37

Líderes Senioro Crea un ambiente laboral seguro y de confianza que fomenta

la apertura y el diálogo honesto.

o Construye relaciones de confianza con múltiples grupos de

interés, internos y externos, para el mayor beneficio de la

organización.

o Promueve un ambiente dónde las personas se sienten

cómodos hablando con verdad y franqueza.

Además de las conductas básicas para Todos los Empleados, Líderes y

Líderes Senior que se presentan en las páginas anteriores, existe otro grupo de

conductas diseñadas para ser aplicadas a todos los gerentes. Estas conductas

se enfocan en el papel crítico que los gerentes tienen al desarrollar talento para

la organización y al ayudar a otros a lograr su potencial. Para que PepsiCo

crezca nuestra gente debe ser capaz de crecer. Para apoyar tal crecimiento,

todos los líderes con reconocimiento para conducir y desarrollar a otros,

deberán mostrar las conductas de Administración de Personal que se

encuentran detalladas en las siguientes páginas.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Conductas AdicionalesProvee dirección, retroalimentación, coaching y oportunidades de desarrollo al

motivar y reconocer el desempeño y las contribuciones. Tratar a los otros con

respeto, justicia y con sensibilidad.

1. Mantiene a las personas enfocadas en las prioridades correctas.

2. Establece objetivos de desempeño desafiante pero alcanzable.

3. Enfrenta los problemas de desempeño de manera constructiva.



38

4. Equilibra la preocupación por los resultados con un interés por las

necesidades de los individuos en su grupo.

5. Dirige y trabaja de forma efectiva con personas diferentes.

6. Proporciona retroalimentación oportuna y directa sobre el desempeño o

asuntos laborales.

7. Se involucra en discusiones francas con otros en relación sus

oportunidades de carrera.

8. Da a los demás asignaciones retadoras y experiencias de entrenamiento

para promover su desarrollo.

9. Reconoce y celebra los logros significativos de los demás.

10.Usa de manera efectiva los diferentes incentivos y premios para

promover el desempeño.

11.Da todo el crédito a los demás por sus ideas y contribuciones.

12.Trata los problemas y preocupaciones de los demás con sensibilidad y

justicia, así como confidencialidad.



39

4.5.3. Mapeo del proceso actual



40

4.5.4. Diagnóstico DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADESF1 El proceso cuenta con una

base de políticas yprocedimientos que permitetener una idea general delmismo.

D1 El proceso no es integral ysus partes funcionanaisladamente.

F2 El proceso cuenta conherramientas establecidaspor PepsiCo como el modelode competencias deliderazgo y efectividadpersonal.

D2 Las políticas yprocedimientos del procesono son aplicadoscorrectamente.

F3 La participación integral delequipo de Capital Humanohace que el proceso seaimparcial y técnico.

D3 El proceso no estadebidamente sistematizado,documentado y actualizado.

F4 La inclusión del áreasolicitante en el procesohace que la decisión seaidónea y eficaz.

D4 Los acuerdos de niveles deservicio del proceso estáninhábiles.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS D0O1 Satisfacción de expectativas de

todas la áreas de la empresaque requieran productos delproceso de reclutamiento yselección

O1F4

Profundizar y evaluar durantey después del proceso lainclusión del área solicitanteen el mismo.

O1D4

Establecer los contratosentre los niveles de servicioy viabilizar su correctaaplicación.

O2 Mejoramiento continuo de losprocesos de Capital Humano.

O2F2F3

Aprovechar mucho mejor lasherramientas que PepsiCoInternacional ha desarrolladoy fortalecer la participaciónintegral del equipo de CapitalHumano en los procesos.

O2D3

Realizar un manual para elproceso de reclutamiento yselección de personal.

O3 Modernidad e innovación entodas las actividades y fases delproceso de reclutamiento yselección.

O3F1

Actualizar y mejorar laspolíticas y procedimientosexistentes incorporandonuevas tendencias yconceptos administrativos.

O3D2

Incorporar el modelo decompetencias para eldesarrollo eficaz delproceso.

O4 O3D1

Reestructurar el proceso dereclutamiento y selecciónde personal incorporandotodos los recursos que tienea disposición.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DAA1 Crisis económica mundial. A1

F1F2

Optimizar los recursosaprovechando ydesarrollando lasherramientas existentes.

A1D1

Mejorar e integrar losprocesos para reducir loscostos.

A2 Inestabilidad política, jurídica,económica y social del país.

A2F3

Actualización constante delmarco jurídico y prudenciaen la toma de decisiones.

A2D2

Garantizar estabilidad yactualización en políticas yprocedimientos a nivelinterno.

A3 Reducción de presupuesto paradesarrollo y mejoramiento deprocesos.

A3F3

Capacitación constante delequipo de capital humanosobre herramientasexistentes.

A3D3

Realizar los cambios querequiere la organizaciónoptimizando y desarrollandosu capital humano ysistematizando de formaelectrónica.

A4



41

4.5.5. Análisis y Conclusiones del Proceso Actual

No se cuenta con un proceso bien definido, integral y detallado que

establezca los pasos, herramientas, tiempos a seguir en cada uno de

los requerimientos.

Las herramientas existentes como Políticas y el Modelo de

competencias liderazgo y efectividad personal de PepsiCo no son

utilizadas correctamente ni explotadas al cien por ciento.

La base normativa como las políticas, se encuentran desactualizadas y

contienen varios errores.

El proceso se encuentra sin sistematizar, carece de documentación

abalizada y su actualización es limitada.

En consecuencia es urgente y prioritario establecer y diseñar un nuevo proceso

de reclutamiento y selección de personal, que garantice contratar y promover al

mejor talento humano para la organización, con el desarrollo de documentos,

manuales, herramientas, que definan y faciliten el cumplimiento y la efectividad

de cada tarea y actividad en cada una de las fases del proceso.



42

CAPITULO III

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

5.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

5.1.1. La Administración de Recursos Humanos - ARH1

La administración constituye el modo para alcanzar una determinada meta

empresarial, a través de integración y coordinación de los recursos

organizacionales. Como parte de estos recursos organizacionales encontramos

a los Recursos Humanos, los cuales están constituidos por el grupo de

personas que ingresa, permanecen y participan en las organizaciones, que

ocupan distintos niveles jerárquicos, que cumplen con determinados roles y

que desempeñan funciones específicas.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas

tales como: Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos,

Capacitación y Desarrollo. Dependiendo de la empresa o institución donde la

función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que

desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con

aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el

manejo de las relaciones con sindicatos, trabajo social, servicio médico, etc.

Partiendo de la definición anterior, podremos decir que la administración de

recursos humanos (ARH) es el proceso administrativo que consiste en planear,

organizar, desarrollar, coordinar, controlar y establecer técnicas capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, así como el desarrollo y

conservación del recurso humano (esfuerzo, experiencias, salud,

conocimientos, habilidades, etc.), lo que redundará en beneficios para el

individuo, la propia organización y del país en general.

1 RAMIREZ, José – Administración de Recursos Humanos, www.monografías.com.



43

En este marco, la administración de recursos humanos trata de optimizar la

relación persona-organización, buscando compatibilizar lo más posible la

satisfacción de las personas (el cumplimiento de sus objetivos) con los logros

de la organización.

Importancia de los recursos humanos2

Todas las organizaciones, sin importar su campo de acción, poseen un

elemento común, todas están integradas por personas que se unen para

beneficio mutuo y de la empresa, razón por la cual debemos prestar gran

atención a la Administración del Recurso Humano ya que toda compañía se

forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.

En una definición tan simple y genérica ya aparece con claridad el valor del

factor humano evidenciándose su importancia para la obtención de los

resultados (objetivos) pretendidos en proyectos que han de ser llevados a cabo

por la organización. Para que estos objetivos organizacionales se cumplan se

requiere que la gente adecuada (combinación correcta de conocimientos,

experiencia, destrezas y habilidades) se encuentre en el lugar y en el momento

adecuados para desempeñar el trabajo necesario.

Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus

organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso

más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos

e instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto de personas

adecuadas o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con

mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito seria imposible.

La verdadera importancia de los Recursos Humanos radica en su habilidad

para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y

a las oportunidades que el entorno empresarial ofrece; y en estos esfuerzos

2 CASTELLANO, Camilo - El factor humano en el contexto empresarial actual, www.monografias.com.



44

obtener satisfacción, tanto por cumplir con sus tareas como por encontrarse en

un buen ambiente de trabajo.

Lo que distingue a una empresa es su personal, pues poseen habilidades,

destrezas, conocimientos, actitudes, comportamientos percepciones,

motivaciones, etc. Esto nos hace prever de antemano que la administración de

recursos humanos es una tarea compleja, ya que el ser humano es un recurso

vivo, dinámico y altamente diversificado (personalidad, experiencias, anhelos,

expectativas, etc.).

Sólo a través de los recursos humanos se pueden garantizar el éxito de una

empresa, pues serán ellos los responsables del uso y manejo del resto de

recursos organizacionales. En la medida que las organizaciones se muevan en

un entorno competitivo y se dediquen a generar productos o servicios más

complejos y de mayor valor agregado, la gestión de recursos humanos se hace

más importante, pues será la máxima responsable del éxito de la organización

ya que facilitará y dinamizará los procesos de cambio y transformación que una

compañía emprenda con las características y exigencias de su entorno.

Las claves del éxito de las empresas en la nueva economía son: la capacidad de

adaptación a los cambios, la rapidez y la innovación permanente. Para conseguirlo

es fundamental contar con el personal adecuado en el cargo adecuado, pues estas

personas serán quienes movilicen a una empresa, es por todo esto que se debe

tratar a los recursos humanos como fines en sí mismos y no como medios de

producción, pues es el ser humano el que le agrega valor al proceso productivo.

Características de los recursos humanos3

A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros

recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del

patrimonio personal. Los Recursos Humanos implican una disposición

3 RAMIREZ, José – Administración de Recursos Humanos, www.monografías.com

www.monografias.com



45

voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a

prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno

consentimiento y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión,

industria, comercio o trabajo que más le convenga, siendo lícitos.

B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto

voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la

organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el

contrario, solamente contará con él, si los individuos perciben que esa actividad

va a ser provechosa en alguna forma (concordancia entre los objetivos de la

organización y los objetivos personales). Entonces aparte de un contrato legal,

existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo

anterior.

C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles;

se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las

organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una

remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende

generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha

causado serios trastornos, generalmente se ha pensado que los Recursos

Humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por

tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en

comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a

cambiar, y es así como las nuevas tendencias administrativas hablan ya de la

“gestión del capital humano".

D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado

puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:

descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de

manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por

las personas. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores



46

conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la

capacitación y el desarrollo.

E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas

habilidades, destrezas, conocimientos, etc. El conjunto de características que

hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un

número inferior al total.

Estilos de Administración de Recursos Humanos4

La administración de Recursos Humanos está influida profundamente por los

supuestos existentes en la organización sobre la naturaleza humana. Del

mismo modo las organizaciones se diseñan y administran según las teorías

que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la

manera como se gestionarán las organizaciones y sus recursos. La aplicación

de estos principios y supuestos determinan los condicionamientos del

comportamiento humano que deben prevalecer en las organizaciones. Por

consiguiente es indispensable conocer algunas teorías que han determinado la

forma como las empresas han administrado y aun siguen administrando a su

recurso humano.

Liderazgo y Gestión del Talento5

Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona tiene motivadores

diferentes, su propia forma de pensar y su propio estilo para relacionarse con

los demás. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas, lo

que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más

de lo que ya es.

4 CHIAVENATO, Idalberto – Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill Interamericana.5 GARRIJO, Miguel Ángel, Procesos Humanos en la Conducción de las Organizaciones, UniversidadPopular Autónoma de Puebla, www.monografías.com



47

El Gerente debe cumplir extremadamente bien con cuatro actividades:

seleccionar a la persona (con base en el talento, no solo en la experiencia o la

inteligencia), establecer expectativas (definir los resultados esperados), motivar

a la persona (concentrándose en la fortalezas, no en las debilidades) y

desarrollarla (encontrar la concordancia perfecta, no solo el siguiente peldaño),

estas son las actividades más importantes de un gerente, son las actividades

centrales del papel “catalizador”.

El TALENTO es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o

comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. La excelencia es

imposible sin talento. Los gerentes más grandes del mundo piensan que:

El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona tiene

conciencia, puede ser Objetivo: cosas que la persona sabe y vivencial:

nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del camino.

Los talentos pueden ser:

Impulsores: explican el por qué de una persona.

Mentales: explican el cómo de una persona.

Relacionales: explican el quién de una persona.

Las competencias pueden ser útiles en ocasiones si le ayudan a la compañía a

reflexionar sobre el conjunto ideal de comportamientos para una determinada

función, son en parte destrezas, en parte conocimiento y en parte talento, las

dos primeras se pueden enseñar, el talento no.

La Administración de Recursos Humanos como Proceso6

La Administración de Recursos Humanos produce impactos profundos en las

personas y organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el

mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,

6 CHIAVENATO, Idalberto – Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill Interamericana

www.monograf



48

recompensarlas o monitorearlas y controlarlas -en otras palabras,

administrarlas en la organización-, es un aspecto fundamental en la

competitividad organizacional. Los procesos o subsistemas básicos de

Administración de Recursos Humanos son cinco: Provisión, Aplicación,

Mantenimiento, Desarrollo, Seguimiento y Control de personal.

Proceso Objetivo Actividades Comprendidas

Provisión Quién irá a trabajar en laorganización.

Investigación de Mercado deRRHH.

Reclutamiento de personal. Selección de personal.

Aplicación Qué harán las personasen la organización.

Integración de personal. Diseño de cargos. Descripción y análisis de cargos. Evaluación del desempeño.

Mantenimiento Como mantener a laspersonas trabajando enla organización

Remuneración y compensación. Beneficios y servicios sociales. Higiene y seguridad en el

trabajo. Relaciones sindicales.

Desarrollo Como preparar ydesarrollar a laspersonas

Capacitación Desarrollo organizacional

Seguimiento ycontrol

Como saber quiénes sony qué hacen las personas

Bases de datos o sistemas deinformación

Controles-Frecuencia-Productividad-Balance social.

Estos cinco procesos se encuentran interrelacionados estrechamente y son

interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier cambio producido en

uno de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás

y generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el

cual los recursos humanos son captados, atraídos, empleados, mantenidos,

desarrollados y controlados por la organización. Este proceso no sigue

obligatoriamente el orden antes mencionado, debido a la interacción de estos

subsistemas y a que los cinco no se relacionan entre si de una sola y



49

específica manera, pues son contingentes o situacionales, varían de acuerdo

con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales,

tecnológicos, humanos, etc.

Aunque son interdependientes, cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en

cierta dirección, no necesariamente los demás se desarrollan en esa misma

dirección o medida.

5.1.2. Subsistema de Provisión de Recursos Humanos7

Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas

a la organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e

implican todas las actividades relacionadas con investigación de mercado,

reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las tareas

organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan la puerta de

entrada de las personas en el sistema organizacional. Se trata de abastecer la

organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

El Ambiente Organizacional

Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del

cual recibe informaciones y datos para la toma de decisiones, insumos

necesarios para su operación, entrada de recursos financieros, entrada de

recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente, en tanto pone en

este ambiente los resultados provenientes de sus operaciones (productos o

servicios), los residuos de dichas operaciones, los resultados provenientes de

la aplicación específica de recursos financieros, los resultados específicos de la

aplicación de recursos mercadológicos, además de cierta cantidad de personas

que se desvinculan de la organización.

7 CHIAVENATO, Idalberto – Administración de Recursos Humanos, McGraw-Hill Interamericana



50

De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa el hecho de que los

recursos humanos ingresan en el sistema y salen de él, generando una

dinámica especial que estudiaremos más adelante.

Mercado de Recursos Humanos y Mercado Laboral

La palabra mercado implica varios significados:

Lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancías y,

por tanto, el local donde se reunían vendedores y compradores.

"Espacio económico" donde se realizan intercambios de bienes y servicios

elaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por los

compradores.

Área geográfica o territorial en que convergen oferta y demanda para

establecer un precio común.

En términos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos mercados

diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado

laboral y el mercado de recursos humanos.

Mercado Laboral

El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de

trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y

época. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de

empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en una región, mayor

será el mercado laboral y su potencial de vacantes y oportunidades de empleo.

El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por

categorías, o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de estos

segmentos tiene características propias.



51

Empleo significa utilización del trabajo humano. Es la situación de la persona

que trabaja para una organización o para otra persona, a cambio de cierta

remuneración. En economía, el término empleo designa el uso de los factores

de producción: tierra y capital, además del trabajo. El conjunto de empleos

representa el mercado laboral. Desempleo significa paro forzoso del segmento

de la fuerza laboral que se halla sin empleo. El desempleo y el subempleo se

presentan principalmente en los países en desarrollo.

El mercado laboral se comporta en términos de oferta y demanda, es decir,

disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente.

Como puntos de referencia, se presentan a continuación las tres posibles

situaciones del mercado laboral:

1.- Oferta mayor que la demanda. Situación en que abunda la disponibilidad de

empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al número de

candidatos para satisfacerlas.

2.- Oferta igual a la demanda. Situación de relativo equilibrio entre el volumen

de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.

3.- Oferta menor que la demanda. Situación en que las ofertas de empleo

hechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de empleo y

exceso de candidatos para satisfacerlas.

Al visualizar el ambiente organizacional a través del mercado laboral, estamos

focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En

plena era de la información, experimentamos fuertes e incesantes cambios en

el escenario del mercado laboral en todo el mundo.

En tanto el empleo industrial desciende de manera gradual, el terciario

aumenta, pero no puede captar la totalidad de los desempleados. Ésta es una

de las tendencias surgidas en la era de la información. La otra tendencia es la



52

sofisticación paulatina del empleo: el trabajo industrial es cada vez más

cerebral e intelectual, y cada vez menos muscular, gracias a la llegada de la

tecnología informática. Las empresas automatizan cada vez más sus procesos

de trabajo.

La tercera tendencia de la era de la información reside en el conocimiento: el

capital financiero está dejando de ser el recurso más importante para ceder su

lugar al conocimiento. Aunque el capital financiero todavía es importante, es

mucho más importante el conocimiento de cómo invertirlo con seguridad para

que sea rentable. La cuarta tendencia de la era de la informática es la

globalización, ya sea del conocimiento o de la economía. El mundo está

convirtiéndose en una verdadera aldea global, ante lo cual el mercado laboral

deja de ser local y regional, y se globaliza cada vez más.

Existe otra manera de focalizar el ambiente organizacional y estudiar el otro

lado de la moneda: el mercado de recursos humanos.

Mercado de Recursos Humanos

Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en

determinado lugar y época. En esencia, lo define el sector de población que

está en condiciones de trabajar o está trabajando, es decir, el conjunto de

personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de

RH disponible) y aptas para trabajar. Por consiguiente, el mercado de recursos

humanos está conformado por candidatos reales y potenciales para

oportunidades de empleo; son candidatos reales cuando están buscando

alguna oportunidad, estén empleados o no, y son candidatos potenciales

cuando aunque no estén buscando empleo están en condiciones de

desempeñarlo a satisfacción.

Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos puede

segmentarse por grados de especialización, por regiones. El segmento de

obreros no calificados suele llamarse mercado de mano de obra, el cual es un



53

segmento del mercado de recursos humanos conformado por personas no

calificadas, personas sin experiencia previa y sin instrucción básica.

En teoría, el mercado de recursos humanos actúa como un espejo del

mercado laboral: cuando uno está en oferta, el otro está en de manda, y

viceversa. Por esto, dejamos de detallar las características del mercado de

recursos humanos en oferta y en demanda. La oferta de un mercado

corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Es decir, los dos son

sistemas en constante interrelación: la salida (output) de uno es la

entrada (input) del otro, y viceversa. Hay un intercambio continuo

entre el mercado de recursos humanos y el mercado laboral. Los dos

interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua.

Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos está parcial o

totalmente contenido en el mercado laboral.

Rotación de Personal

Al descender de un macro enfoque a un micro enfoque, resulta importante destacar

otros aspectos de la interacción organización-ambiente. Uno de los aspectos más

importantes de la dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos o

turnover.

El término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de

personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de

personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de

personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. En general,

la rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las

admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la

organización en cierto periodo. Casi siempre la rotación se expresa en índices

mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos,

dictar disposiciones o establecer predicciones.



54

Entre los insumos que la organización "importa" del ambiente y los resultados

que "exporta" a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de

mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfacto-

rios y controlados. Por consiguiente, la entrada y salida de recursos deben

mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de autor regularse,

mediante comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinámico y

constante. Estos mecanismos de control se denominan retroacción o

retroalimentación (feedback).

En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del

área de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el

aumento de salidas o pérdidas de recursos humanos, situación que hace

necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir, los

retiros de personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin de

mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para

que opere el sistema.

Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal o

turnover. En toda organización saludable, es normal que se presente un

pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual

ocasiona una rotación vegetativa, de simple conservación del sistema.

La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos

recursos para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir

el tamaño del sistema para disminuir las operaciones y reducir los

resultados.

Sin embargo, a veces la rotación escapa del control de la organización,

cuando el volumen de retiros por decisión de los empleados au menta

notablemente. Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa

oferta, en general aumenta la rotación de personal.



55

Si en niveles vegetativos la rotación es provocada por la organización para

hacer sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano exis tente, a

remplazar una parte de sus recursos humanos por otros recursos de mejor

calidad existentes en el mercado, entonces la rotación se halla bajo el

control de la organización. Sin embargo, cuando las pérdidas de recursos

no son provocadas por la organización, es decir, cuando se presentan

independientemente de los objetivos de ésta, resulta esencial establecer los

motivos que provocan la desasimilación (desincorporación) de los recursos

humanos, para que la organización pueda actuar sobre aqué llos y disminuir

el volumen de retiros inconvenientes.

Diagnóstico de las causas de rotación de personal

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos

producidos en el interior o el exterior de la organización, que condicionan la

actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable

dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos internos o externos

de la organización.

Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de

recursos humanos en el mercado, la situación económica, Las oportunidades

de empleo en el mercado laboral, etc.

Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse:

Política salarial de la organización

Política de beneficios sociales

Tipo de supervisión ejercido sobre el personal

Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización

Tipo de relaciones humanas existentes en la organización

Condiciones físicas del ambiente de trabajo

Moral del personal de la organización

Cultura organizacional de la empresa

Política de reclutamiento y selección de recursos humanos



56

Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos

humanos

Política disciplinaria de la organización

Criterios de evaluación del desempeño

Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Ausentismo

Ausentismo es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de

los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es l a suma de los periodos

en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo

en la organización.

Diagnóstico de las causas del ausentismo

Las causas del ausentismo son variadas. Aún faltan estudios adecuados

acerca del análisis de sus causas, sus valores reales, identificación de sus

tipos, su calidad, su magnitud y su repercusión en la productividad.

El término se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados

deberían estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre

por causa del empleado; también pueden causarlo la organización, la

deficiente supervisión, la súper especialización de las tareas, la falta de

motivación y estímulo, las condiciones de trabajo, la escasa integración del

empleado en la organización y el impacto de una dirección deficiente8.

Las principales causas del ausentismo son:

1. Enfermedad comprobada

2. Enfermedad no comprobada

8 Lauro Bárrelo Fontes, "Absenteísmo: um desafio a produtividade", en Revista IDORT, Vols. 507-508,No. 12, mayo/junio de 1974.



57

3. Razones familiares

4. Retardos involuntarios por fuerza mayor

5. Faltas voluntarias por motivos personales

6. Dificultades y problemas financieros

7. Problemas de transporte

8. Baja motivación para trabajar

9. Escasa supervisión de la jefatura

10.Política inadecuada de la organización

Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las causas de

ausentismo, lo cual ocasiona confusión cuando se intenta comparar los índices

de ausentismo de varias organizaciones.

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una

acción coordinada de supervisión, con el debido soporte de la política de la

organización y el apoyo de la dirección para tratar de reducir el nivel de

ausentismo y retardos del personal9.

Cómo reducir la rotación y el ausentismo

La rotación de personal y el ausentismo constituyen factores de

incertidumbre e imprevisibilidad para la organizac ión, ocasionados por el

comportamiento de los recursos humanos. Además, se hallan incluidos

factores como desperdicios y pérdidas para las organizaciones y las

personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir el

ausentismo y la rotación de personal actuando sobre los efectos:

sustituyendo los empleados que se desvinculan o descontando los días

dejados de laborar o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la

causa del problema permanece indefinidamente. La tendencia actual es

actuar sobre las causas de la rotación y el ausentismo y no sobre los

9C. J. Sternhagen, "Absenteeism and Tardiness", en Joseph J. Famularo (Org.), Handbook of Modern

Personnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, pp. 61-11 a 61-14.



58

efectos. De este modo es fundamental establecer sus causas y

determinantes.

Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los

viejos relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a las

conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido

sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual, lo cual permite que

muchos empleados trabajen en la casa (home office) interconectados con la

oficina central a través de la tecnología informática. Es un mundo nuevo que

se descubre, trayendo nuevos horizontes jamás imaginados por las

generaciones pasadas.

5.1.3. Reclutamiento de Personas

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos

dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante

el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las

oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento

debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo

adecuado el proceso de selección. Además, el reclutamiento también debe

suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el

funcionamiento de la organización.

El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la

investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la

organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los

cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una

secuencia de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el

mercado de RH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.



59

Investigación interna

Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades

de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber qué requiere

de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que

significarán nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno no debe

ser esporádico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas las

áreas y niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades de

personal y cuáles son el perfil y las características que los nuevos miembros

deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigación interna

se sustituye por un proceso más amplio denominado planeación de personal.

Planeación de personal

La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos

humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo

determinado. Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y los talentos

humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura. No

siempre la dependencia de ARH elabora la planeación de recursos humanos

de la organización. El problema de anticipar en la organización la cantidad y

calidad de las personas necesarias es sumamente importante. En la mayor parte

de las empresas industriales, el órgano encargado de la planeación y el control

de la producción (PCP) lleva a cabo la planeación de la llamada "mano de obra

directa" (personal de nivel operacional contratado por horas, directamente

ligado a la producción industrial). Al programar la producción, esta dependencia

la descompone en programación de máquinas y equipos, programación de

materiales y programación de MOD (mano de obra directa implicada en la

producción), para cumplir dichos programas.

En las empresas de servicios, la planeación de la llamada "fuerza laboral

indirecta" (personal de supervisión, de oficina y de ventas) queda a criterio de

las diversas divisiones de la empresa o de la división de organización y

métodos (O&M), en especial cuando de trata de personal de ofic ina.



60

En la práctica, esto significa que los gerentes deben estar seguros de que los

cargos bajo su responsabilidad están ocupados por personas capaces de

desempeñarlos con acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo

de planeación de personal. Existen varios modelos de planeación; algunos

son genéricos y abarcan toda la organización, otros son específicos para

determinados sectores. Casi todos exigen la participación del órgano

encargado de personal.

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

2. Modelo basado en segmentos de cargos

3. Modelo de sustitución de puestos clave

4. Modelo basado en el flujo de personal

5. Modelo de planeación integrada

Investigación externa

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a

segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En

esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes: la

segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las

fuentes de reclutamiento.

La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en

segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo

y estudiarlo de manera específica. La segmentación debe hacerse de acuerdo

con los intereses de la organización.

Cada segmento de mercado tiene características propias, atiende a diferentes

necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos

medios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera

diferente. Si la técnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en

periódicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos será distinto del elegido

para reclutar obreros no calificados.



61

El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos

humanos, sin una dirección precisa. El problema fundamental de la

organización es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de

recursos humanos que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de

comunicación y atracción. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se

denominan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos específicos

en que incidirán las técnicas de reclutamiento. Es un problema de localización:

¿dónde buscar los candidatos pretendidos? O, en otros términos, ¿dónde se

encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ahí la necesidad de

identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que serán los manantiales de

candidatos capaces de cumplir los requisitos y exigencias de la organización. La

ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la

proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección, como la

de candidatos/empleados admitidos.

b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite

agilizarlo.

c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la

aplicación de sus técnicas

Finalizadas la investigación externa y la interna, el paso siguiente es escoger

las técnicas de reclutamiento más apropiadas para cada caso.

El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El

comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea.

En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar

ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la

decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus

actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una



62

especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de

empleado o solicitud de personal. Este documento debe llenarlo y entregarlo la

persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección. Los

detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad

existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad,

menores serán los detalles que el responsable del órgano emisor deba llenar

en el documento.

Medios de reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del

mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclu-

tamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes

que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer

candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas de

reclutamiento.

También verificamos que el mercado de recursos humanos está conformado

por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en

alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o

disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden

cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar

empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando

en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de

reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales,

disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada

de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o

potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia

es un procesamiento interno de recursos humanos.



63

Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales

pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento

horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento

interno puede implicar:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de "profesionalización" (carreras) de personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración

del órgano de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e

incluye varios sistemas.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los

otros subsistemas, a saber:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección

a las que se sometió para su ingreso en la organización.

b. Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.

c . Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en

que participó el candidato interno.

d. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la

actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de

evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.

e. Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para

conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.



64

f. Condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser as-

cendido) y de remplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinación interna

entre el órgano de RH y los demás órganos de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno

En resumen, el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de

recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del

reclutamiento interno son:

Es más económico para la empresa

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

Presenta mayor índice de validez y seguridad.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender.

Puede generar conflicto de intereses.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la si-

tuación que Laurence Peter denomina "principio de Peter": la

organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el

empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a

limitar la política y las directrices de la organización.

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.



65

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con

personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas

de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar

una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros

procesos de reclutamiento.

Candidatos presentados por empleados de la empresa.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en

términos de cooperación mutua.

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento.

Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos utilizados por la

organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto

con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también

vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de

comunicación.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de

reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.



66

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

Consulta de los archivos de candidatos.

Candidatos presentados por empleados de la empresa.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las

oportunidades ofrecidas por la empresa.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en

términos de cooperación mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades.

Anuncios en diarios y revistas.

Agencias de reclutamiento.

La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en

conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger

la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general,

cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia

de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que

se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua

y sistemática, la organización puede poner de candidatos a un costo de

procesamiento mucho menor.

Ventajas del reclutamiento externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.



67

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

prensa.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan

en la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe barreras

imprevistas en su desarrollo profesional.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa.

Reclutamiento mixto

Una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento

externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al uti lizar

reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrir el cargo que

deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es remplazado por otro

empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se

utiliza reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre existe

una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que

ésta se suprima. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo,

debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado

para que éste no busque desafíos y oportunidades en otra organización que

le parezca mejor.

Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo,

muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto,

es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de

recursos humanos.



68

5.1.4. Selección de Personal

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y

viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de

un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados

aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y

desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento

es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo

básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a

las necesidades de la organización.

Concepto de selección de personal

Un dicho popular afirma que la selección es la elección del individuo

adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger a entre

los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes

en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño

del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la

selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para

aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama

de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza,

agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas

(temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que

llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera

diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus

funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para



69

aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es

tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un

diagnóstico, sino también -en especial- un pronóstico respecto de esas dos

variables. No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo

serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información

que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de

selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya

finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese

cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se

proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-,

por el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre sí, que

compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de

comparación y decisión.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos

variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante

del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se

presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del

cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

En el fondo, la comparación corresponde aproximadamente al esquema de

inspección de control de calidad utilizada en la recepción de productos,

materiales o materias primas en algunas empresas. El patrón de comparación

es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al

proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrón o se

acercan a él, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarán y se enviarán al

organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones están lejos del nivel



70

de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarán y, en

consecuencia, se devolverán al proveedor. Esa comparación es función de una

dependencia de staff especializada en controlar la calidad.

La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el

cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las

exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los

tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de

selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los

candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que debe

limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y

recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La

decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad

del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de

línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del

organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de

comportamiento:

a. Modelo de colocación.

b. Modelo de selección.

c. Modelo de clasificación.

Bases para la selección de personas

Dado que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y

de toma de decisión, es necesario que se apoye en un estándar o criterio

determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las

características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la

obtención de información sobre el cargo.



71

Recolección de información acerca del cargo

La recolección de información acerca del cargo que se pretende suplir puede

hacerse de cinco maneras:

1. Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos y

extrínsecos del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo

importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las

características que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de

selección se centre en ellos.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los

jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y

comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido

un mejor o peor desempeño en el trabajo.

3. Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el

requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisi tos y las

características del aspirante al cargo.

4. Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo,

sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo jefe directo,

existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos comparables,

su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.

5. Hipótesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las

alternativas anteriores, debe recurrirse a la hipótesis de trabajo.

A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el organismo de

selección está en capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo. En otras

palabras, la información que el organismo recibe respecto de los cargos y de



72

sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha

profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas

necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el

cargo considerado.

Elección de las técnicas de selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso

siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para

conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección

pueden clasificarse en cinco grupos. Comúnmente se elige más de una

técnica de selección para cada caso. Cada una de las técnicas auxilia a las

demás proporcionando un amplio conjunto de información sobre el

candidato. Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de

predicción para un buen desempeño futuro en el cargo. Los resultados de

esta prueba y los de la prueba de selección deben correlacionarse

positivamente. Es obvio que en ciencias sociales, el margen de error es

bastante mayor que en las ciencias físicas. Veamos las principales

características de cada una de las técnicas de selección.

Entrevista de selección

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes

empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección

más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye

en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al

empleo. La entrevista de selección tiene otras aplicaciones en el reclutamiento,

la selección de personal, la asesoría y la orientación profesional, la

evaluación del desempeño, la desvinculación, etc. En todas estas

aplicaciones, la entrevista de selección debe ser conducida con gran habilidad

y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es



73

el método más utilizado en la selección de personal, a pesar de la

subjetividad y la imprecisión que reviste.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más

personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevis tadores y,

por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas,

el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima a ser

abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus

reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto

u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la

entrevista de clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento. Éste

proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los

candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los

requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento. La

entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar los

candidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satis -

facen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el órgano de

reclutamiento y selección o el gerente y su equipo

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los

males (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y -sobre todo- barreras) que

enumeramos al estudiar la comunicación humana. Para disminuir estas

limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la

entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor

conducción del proceso de entrevista.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para eva luar

con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el

estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimien tos



74

profesionales o técnicos exigidos por el cargo (nociones de contabilidad,

informática, ventas, tecnología, producción, etc.) o el grado de capacidad

o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del conductor de camión, la

telefonista, la digitadora, el operador de máquinas, el operador de

calculadoras, etc.). Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o de

capacidad, razón por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la

manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas Orales.

Escritas.

De realización.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados Pruebas generales.

Pruebas específicas o de especialidad

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas Pruebas tradicionales.

Pruebas objetivas.

Pruebas psicométricas

El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para

apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc.

La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya

sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En

general se utiliza para conocer mejor a las personas miras a tomar la decisión

de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnóstico de

personalidad, etc. Las pruebas psicométricas constituyen una medida

objetiva y estandarizada de muestras tras del comportamiento de las personas.



75

Su función es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones

estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.

Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales (que pueden

ser físicas, intelectuales y de personalidad) y analizan cómo y cuánto varía la

aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos tomado como

patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se

comparan con las estadísticas de resultados y se les asignan valores, en

percentiles, en relación con el patrón o estándar de comparación.

En tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capacidad de

realización de una persona, las pruebas psicométricas hacen énfasis en las

aptitudes individuales. Existe gran diferencia entre aptitud y capacidad.

Cada cargo exige que el ocupante tenga determinadas aptitudes

específicas. Las pruebas psicométricas adecuadas para medir las aptitudes

que debe tener el aspirante al cargo se establecen de acuerdo con la ficha

profesiográfica, que determina el perfil del candidato ideal. En consecuen cia,

es común encontrar diversas series de pruebas para cada cargo.

Las pruebas psicométricas presentan dos importantes características, que

las entrevistas no consiguen alcanzar:

a. Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la

variable que se pretende medir. Una prueba de selección es válida cuando

logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.

b. Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes

al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa

cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor

desviación estándar alrededor de la media de los diversos resul tados

obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos

por una misma persona son diferentes y dispersos.



76

El desafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el proceso de

selección presenten características de validez y precisión: que tanto la

entrevista como las pruebas de conocimientos sean válidas y pre cisas, y

consigan medir lo que se pretende medir en los candidatos y que sus

aplicaciones repetidas sean coherentes entre sí y no presenten desviaciones

ni discrepancias notorias.

Pruebas de personalidad

Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean

determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el

temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de personalidad es

una característica marcada que distingue a una persona de las demás.

Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales

de la personalidad, a manera de síntesis; reciben el nombre de

psicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas pruebas expresivas (de

expresión corporal), como el PMK (psicodiagnóstico miocinético de Mira y

López) y las denominadas pruebas proyectivas (proyección de la

personalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach, la prueba de

percepción temática, la prueba de árbol de Koch, la prueba de la figura

humana de Machover, la prueba de Szondi, etc.

Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados

rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones,

intereses, motivaciones, etc. Esta categoría incluye los inventarios de

intereses, de frustración y de motivación. Tanto la aplicac ión corno la

interpretación de las pruebas de personalidad exigen la participación de un

psicólogo.



77

Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado

al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la

acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un

tablado -contexto dramático- el momento presente, el aquí y ahora, el

acontecimiento más cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar.

De este modo, al representar una escena, el protagonista asume un papel (role-

playing) y permanece en un tablado circular rodeado de otras personas -

contexto grupal- que asisten a la representación y pueden o no participar en la

escena. Las técnicas de simulación son, básicamente, técnicas de dinámica de

grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en la teoría

general de roles: cada persona representa los roles que más caracterizan su

comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otra u otras

personas. Establece vínculos habituales o intenta establecer nuevos vínculos.

Actúa aquí y ahora como lo hace cotidianamente, lo cual permite analizar y

diagnosticar su esquema de comportamiento.

Algunas empresas utilizan técnicas de simulación como complemento del

diagnóstico: junto con los resultados de las pruebas psicológicas y las

entrevistas, el aspirante debe dramatizar un acontecimiento generalmente

relacionado con el futuro papel que desempeñará en la empresa, para que

pueda suministrar una expectativa más realista acerca de su comportamiento

futuro en el cargo. Estas técnicas se utilizan bastante en los cargos que exigen

muchas relaciones interpersonales, como dirección, gerencia, supervisión,

ventas, compras, contactos, etc.



78

El proceso de selección

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de va rias

etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras

etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se

hallan las técnicas más complejas y costosas

Fase 9: Decisión final de admisión.

Fase 8: Aplicación de técnicas de simulación.

Fase 7: Entrevista de selección con el gerente.

Fase 6: Aplicación de pruebas de personalidad.

Fase 5: Aplicación de pruebas psicométricas.

Fase 4: Entrevista de selección.

Fase 3: Aplicación de pruebas de conocimientos.

Fase 2: Entrevista de clasificación.

Fase 1: Recepción preliminar de candidatos.

Dado que en general se emplea más de una técnica de se lección, las

alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de

complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de

procesos de selección se encuentran:

a. Selección en una sola etapa.

b. Selección secuencial en dos etapas.

c. Selección secuencial en tres etapas.

d. Selección secuencial en cuatro o más etapas.

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de

manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja,

en tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas

prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de

las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que,



79

por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma

de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen

médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional

Evaluación y control de resultados

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las

cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de

conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un

mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el

proceso de selección de candidatos, etc. La eficacia consiste en lograr resultados

y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa y, sobre

todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.

Sin embargo, cabe formular la pregunta ¿cómo sabemos que dotamos de

eficiencia y eficacia al proceso de selección de personal? Uno de los principales

problemas que se presentan en la administración de un proceso es precisamente

medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados, es decir, de sus

salidas. Sólo con esa retroalimentación es posible saber si es necesario intervenir

para corregir los errores y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo

cada vez más. Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la

siguiente estructura de costos, la cual permite un análisis adecuado:

a. Costos de personal.

b. Costos de operación.

c. Costos adicionales.

5.1.5. Las Competencias

“Competencia es una característica subyacente en un individuo que está

causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una

performance superior en un trabajo u otra situación”.



80

“Característica subyacente” significa que la competencia es una parte profunda

de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad

de situaciones y desafíos laborales.

“Causalmente relacionada” significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeño.

“Estándar de efectividad” significa que la competencia realmente predice quién

puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estándar.

Competencia laboral10

Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia

laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad

efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente

identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la

ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a

las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la

competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra

en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado

“holístico”, incluye a los dos anteriores.

A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral

formuladas por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones

nacionales de normalización y certificación.

Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo unido al

desarrollo de las ciencias han impactado con fuerza en la esfera laboral, han

10 ZAYAS AGÜERO, Pedro Manuel - Las competencias como principal manifestación de la interrelación hombre-trabajo



81

originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos surgiendo nuevos

conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; es así, que el término

gestión por competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos,

y consecuentemente las áreas y disciplinas científicas que abordan este

objeto.

El estudio y aplicación de este nuevo enfoque tiene por objeto el brindar a la

Administración de Recursos Humanos una visión integral, tanto macro

estructuralmente (la organización como un todo), como desde el punto de vista

particular de cada trabajador. Así se habla de certificación de competencias,

capacitación por competencias, inventarios de competencias, validación de

competencias, perfiles de competencia, entre otros procedimientos que

apuntalan este nuevo enfoque.

En el mundo del trabajo de hoy, en un entorno de alta competitividad y el

cambio es permanente la incertidumbre se vuelve una dominante de las

Organizaciones, que se ven obligadas a recurrir a las competencias de sus

integrantes, su capacidad de adaptación y a su iniciativa, y su capacidad de

aprender.

A los clásicos factores de competitividad, capital financiero y capital

tecnológico, se agrega hoy el capital de las Competencias, cuya gestión

permite movilizar saberes, combinar conocimientos y experiencia, innovar,

compartir, efectuar cambios, reaccionar en el momento oportuno, etc.

Que es una Competencia?

El termino competencia laboral alude a la capacidad de un individuo por

mantener un desempeño efectivo a través de un conjunto de acciones en

diversos ámbitos, lo que constituye un perfil de desempeño, y lo interesante de

ello es que se puede aplicar a todo tipo de organización (productiva, educativa,

de servicios públicos, agencias, etc.).



82

Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,

conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un

puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa

determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas

laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso.

En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qué hacen y

cómo lo hacen.

El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de

gestión, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un área. Con lo

anterior, se profesionaliza la selección, evaluación, remuneración y

capacitación del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum

vitáe a lo que realmente puede hacer el trabajador.

Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa

o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organización

en su conjunto, aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, capital

intelectual y el know how.

Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se

puede desarrollar un plan de desarrollo integral más aterrizado a la estrategia,

objetivos y cultura de la organización.

La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un

trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a

las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la

competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra

en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado

“holístico”, incluye a los dos anteriores.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las

competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las



83

situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de

los siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos

implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la

realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones

interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir

de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas".

Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para

realizar tareas diversas como: hacer una pared de ladrillos, operar a un

paciente o realizar un balance contable), habilidades sociales (para

relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas por ejemplo: trabajar

en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, etc.), habilidades

cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar

para analizar situaciones, tomar decisiones, etc.).

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo,

dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una

audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus

reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido

(habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio

de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los

medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características

del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido

amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en

tanto a elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en

un contexto dado.



84

Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la

persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.

Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente,

identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres,

beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o

no por mostrar una competencia.

Poder Hacer:

● Desde el punto de vista individual (la capacidad personal): Las aptitudes y

rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan

aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar

información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un

comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia

de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el

concepto de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la

personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y

los sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de las

competencias.

● Desde el punto de vista situacional (el grado de "favorabilidad" del medio):

Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para

mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que

nos "presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico

o un rol concreto. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no de

medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer",

que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes

niveles de desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su

ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas

diversas o en sus interacciones sociales.



85

A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral

formuladas por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones

nacionales de normalización y certificación.

Definiciones de algunos expertos

Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo

más completa posible.

Agudelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse

eficazmente en situaciones específicas de trabajo.

Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,

destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los

problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para

colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

Ducci: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de

trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en

gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas

de trabajo.



86

Gallart, Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificación que

deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en

situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y

complejidad técnica […] no provienen de la aplicación de un currículum […]

sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.

Relación entre competencia laboral y competitividad

El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha

relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran

actualmente a nivel global. En particular Mertens asoció las competencias con

la generación de ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la

gestión de recursos humanos.

Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el

mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede

sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿cómo pueden diferenciarse las

empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión

rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones

tecnológicas?

Las estrategias empresariales hacia el mejoramiento de la competitividad

terminaron generando elementos de diferenciación a partir de la estructura

organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte

de su entorno. Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es

el factor humano; la contribución que efectúan las personas y colaboradores de

la organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que el

surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente

con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por

diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos.



87

El concepto de competencia laboral en la gestión de recursos humanos

Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la

formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la

gestión de recursos humanos.

Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de

la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración,

capacitación, evaluación y promoción. La característica principal es su

proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las

necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de

competencia.

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y

reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el

montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia

laboral.

La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:

El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas

experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema

nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita

esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para

una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La

filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa

a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para

que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de

corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están

alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo

el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la

organización en su conjunto mejorará su productividad.



88

Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias

que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los

trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué

tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y

las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y

capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de

competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

Gestión por competencias

David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se

desarrolla la gestión por competencias.

Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición

de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en

un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona

comportamientos.

La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a

clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación

humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un

objetivo con frecuencia, es decir se trata de un interés recurrente y no de

pensamientos ocasionales, Una persona que acaba de comer puede a veces

pensar acerca (le estar sin alimento, pero una persona que piensa

continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está

hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada

por la comida.



89

5.2. MARCO CONCEPTUAL

5.2.1. La Administración11

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,

organización dirección, y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. Es

una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado.

5.2.2. Proceso AdministrativoEs el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de la cuales se efectúa la

administración. La administración es comúnmente dividida en dos fases, una

mecánica y otra dinámica. Por lo que se refiere a la Mecánica entendemos que

es la fase donde se establecen las metas y aspiraciones de la organización.

Por otro lado la fase dinámica se refiere a lo siguiente: son los métodos y

actividades que llevaran al logro de las metas planteadas en la fase mecánica.

5.2.3. La PlaneaciónEs el planteamiento de los objetivos y metas, y la elección de los cursos de

acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un

esquema detallado que habrá de realizarse en lo futuro.

5.2.4. Organización12

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o

señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e

indicar la participación de cada miembro del grupo.

11 MANOSALVA, Salvador José Javier – “La Administración” www.monografías.com12 AGUILAR, Rosa, “El proceso administrativo” www.monografías.com.



90

5.2.5. EjecuciónPara llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de

planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que

inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo

ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para

poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,

ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia

creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

5.2.6. ControlLos gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que

sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en

forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,

distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución

exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden

presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y

habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una

acción correctiva.

5.2.7. Recursos HumanosEsta área es trascendental en cualquier empresa, pues de ellos depende el

manejo y mantenimiento de los demás recursos. Según la actividad que

desempeñen y el nivel jerárquico estos pueden ser:

5.2.8. Talento HumanoNo solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,

sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:

conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,

actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.



91

5.2.9. EficaciaLograr un buen resultado. Hacer las cosas bien; es la capacidad para

determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas

que se habían definido.

5.2.10. EficienciaEs la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para

alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente

las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".

5.2.11. ProductividadProducir más productos. Hacer más zapatos en menos tiempo;

Es la relación resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida

consideración de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:

5.2.12. CompetitividadLa competitividad en el mundo actual se define como la capacidad de generar

una mayor producción al menor costo posible.



92

CAPÍTULO IV

6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

6.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En la elaboración del presente estudio, se utilizará el método analítico apoyado

en varias formas metodológicas entre las principales podemos mencionar la

investigación descriptiva, bibliográfica, electrónica.

Método analítico.- Este método es un proceso real o intelectual a través del

cual logramos descomponer el objeto o fenómeno de estudio en distintas

partes para poder comprender la esencia del mismo. Este método permite

distinguir los distintos elementos de un fenómeno para proceder a revisar de

forma ordenada cada uno de ellos separadamente. Mediante este método de

investigación podemos observar y entender las distintas peculiaridades,

relaciones, conexiones internas y externas que tienen un determinado

fenómeno de la realidad.

La investigación descriptiva se concentra en detallar todos los elementos

sujetos a la investigación, aquella en que, “se reseñan las características o

rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio”

Es una investigación bibliográfica, gracias a que la información ha sido

recopilada de fuentes secundarias, entre las principales fuentes secundarias

para la obtención de la información son los libros, las revistas, los documentos

escritos, los documentales, los noticieros y los medios de información, que son

todas aquellas que ofrecen información sobre el tema por investigar, pero que

no solo son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que sólo los

referencia.



93

Es una investigación electrónica, debido al uso de recursos tecnológicos con

los que se recaba información mediante el uso de varios programas

computacionales, como software, aplicados a las diferentes áreas de la

organización.

Técnicas:

El estudio se apoyará con el uso de las herramientas de la investigación como

son: Entrevistas, Observación y Cuestionarios.

Es necesario diferenciar las distintas técnicas de recolección de datos que

pueden utilizarse dentro del proceso investigativo, mediante el estudio

comparativo de las particularidades de cada una de ellas y sus bondades.

Observación.- Es el proceso mediante el cual se percibe de forma intencional,

sistemática y dirigida los aspectos más significativos de los fenómenos, hechos

o realidades sociales y naturales que deseamos estudiar. Es un proceso en el

que interactúa los órganos de los sentidos, es decir que es un procesos senso-

perceptivo.

Entrevista.- Es una técnica mediante la cual el entrevistador, de manera

intencionada recaba información del entrevistado. Se la realiza en forma oral y

directa, mediante una conversación.

Cuestionario.- Método en el que se emplea un formulario en el que se

detallará todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus

características.

Instrumentos:Formularios Computadora Internet

Libros Tabla para apuntes Material de oficina

Teléfono Grabadora



94

6.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

6.2.1. Población

Son todos los cargos del área de ventas de PepsiCo - Frito Lay, el universo

comprende de cuarenta y siete cargos.

6.2.2. Muestra

De los 47 trabajadores del área de ventas de PEPSICO/FRITO LAY

obtendremos una muestra representativa para lo cual aplicaremos la siguiente

fórmula:

Dónde:

n = Tamaño de la muestra (el número de unidades a determinarse)

N = Universo o número de unidades de la población total

O = Varianza de la población respecto a las principales características que se

van a representar. Es un valor constante que equivale a 0, 5

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza o nivel de significancia en el

que se va ha realizar el tratamiento de las estimaciones.

Es un valor constante que equivale a 1,96

2 2N . o . Z

n = 2 2 2

(N-1) E + o . Z



95

N-1 = Es una corrección que se usa para muestras grandes, mayores de 30

E = Límite aceptable de error muestral, que generalmente varía entre 0, 01 y

0,09.

Para nuestro ejercicio tomaremos el valor de 0,02.

2% (Que significa que de 100 casos, 98 veces la predicción será correcta).

Remplazando las letras por sus valores tendremos:

2 2

47 (0.5) (1,96)

n = 2 2 2

46 (0,02) + (0,5) (1,96)

47 (0.25) (3,84)

n =

46 (0,0004) + (0,25) (3,84)

45,12

n= = 46.11

0,9784

MUESTRA = 47 trabajadores



96

6.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación que a continuación se desarrolla esta encaminada a encontrar

y demostrar la necesidad de mejorar e implementar un nuevo proceso de

reclutamiento y selección de personal por competencias, para ello es

conveniente la aplicación de herramientas como la encuesta a los cargos a

estudiar para lograr una percepción mucho más apegada a la realidad que vive

la corporación.

6.3.1. Aplicación de Encuesta

Ésta encuesta es aplicada a la muestra establecida anteriormente en el área

de Ventas, tanto en los niveles directivos, mandos medios y operativos, la

muestra es diversa, se encuentran personas con distintos grados de formación

formal e informal, en consecuencia la encuesta es elaborada para ser

comprendida en todos los niveles.



97

PEPSICO ECUADOR

Fecha…………..………

La presente encuesta se realiza con la finalidad de determinar las necesidades

de diseñar un nuevo proceso de reclutamiento y selección de personal

tomando como base el área de ventas de PepsiCo. Con la información que se

obtenga de esta encuesta, se diseñará una descripción funcional de los cargos

del área de ventas y sus respectivos perfiles elaborados bajo el modelo de

competencias Compers y el manual interno de competencias de liderazgo y

efectividad personal, complementado con el manual de reclutamiento y

selección de personal por competencias.

Por favor complete la encuesta cuidadosamente al leerla por completo primero,

y luego señale sus respuestas con una “x” en el cuadro respectivo, complete

con una respuesta apropiada a las preguntas que no son de selección múltiple.

1.- Indique su edad

2.- Señale los años de servicio en la empresa

3.- ¿Qué grado de conocimiento tiene acerca de Visión, Valores yObjetivos Corporativos de PepsiCo – Frito Lay?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho



98

4.- ¿Indique, el grado de conocimiento las Ventajas Competitivas de lacorporación?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

5.- ¿Cuáles cree Ud. Son nuestras principales debilidades yoportunidades de mejora referente a la gestión de personal?

a) .

b) .

c) .

6.- ¿Qué percepción tiene de la corporación frente a empresas desimilares características?

Muy buena

Buena

Regular

Mala

7.- ¿Cuánto conoce del proceso de selección de personal de PepsiCo?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho



99

8.- ¿Conoce la misión del cargo que Ud. desempeña en la empresa?

Si

No

9.- ¿Conoce las funciones esenciales o principales que realiza en eldesempeño de su cargo?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

10.- ¿En que grado conoce el modelo de competencias de liderazgo yefectividad personal de PepsiCo?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

11.- ¿Cuál es su percepción acerca del proceso de selección en el que Ud.Participó en PepsiCo?

Muy buena

Buena

Regular

Mala



100

6.3.2. Resultados

1.- Indique su edad

Interpretación:

Esta pregunta refleja la edad de la fuerza laboral de la empresa que para una

mayor comprensión ha sido dividida en segmentos dentro de los cuales he

encontrado a los grupos mayoritarios, siendo los dos grupos de menor edad

los que abarcan más del sesenta por ciento, puedo anotar que la edad es

inversamente proporcional a la cantidad de empleados en este departamento,

así mismo diré que todo el departamento cuenta con trabajadores jóvenes que

no sobrepasan los cincuenta y cinco años.

Segmento de 20 a 25 años 10 personas, representan el 21.28% del

departamento de Ventas.



101









Segmento de 46 a 50 años 1 persona, representa el 2.13% del


Segmento de 51 a 55 años 1 persona, representa el 2.13% del




102

2.- Señale los años de servicio en la empresa

Interpretación:

La pregunta dos concierne a los años de servicio de los empleados del

departamento de ventas de PepsiCo, este indicador nos enmarca en la

experiencia adquirida por los empleados y además nos proporciona indicios de

una rotación alta en vista de que más del cuarenta y dos por ciento son

empleados que cuentan con menos de dos años en la empresa.

Segmento de 0 a 2 años 20 personas, representa el 42.55% del






103







104

3.- ¿Qué grado de conocimiento tiene acerca de Visión, Valores yObjetivos Corporativos de PepsiCo – Frito Lay?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

Interpretación:

Referente al conocimiento que tienen los empleados del departamento de

Ventas de PepsiCo acerca de los fundamentos organizacionales como Visión,

Valores y objetivos corporativos, se demuestra en efecto que si bien la mayoría

(45%) sabe poco de estos términos, también es cierto que es muy bajo el nivel

de empleados que no saben nada a cerca de la razón de ser de la empresa

(10%), esto refleja falta de afirmación y seguimiento en la cultura

organizacional y por ende su identidad.



105

Nada 5 personas que representan el 10.64%

Poco 21 personas que representan el 44.68%

Suficiente 13 personas que representan el 27.66%

Mucho 8 personas que representan el 17.02%



106

4.- ¿Indique, el grado de conocimiento las Ventajas Competitivas de laCorporación?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

Interpretación:

En referencia a las ventajas competitivas, los empleados de éste departamento

han escuchado hablar poco o saben parcialmente, son muy pocos los que

conocen a profundidad lo cual implica un aprovechamiento deficiente de las

mismas, se deberá reforzar en base a la gente que domina el tema dentro del

mismo departamento.



107

Nada 7 personas que representan el 14.89%

Poco 23 personas que representan el 48.94%

Suficiente 10 personas que representan el 21.28%

Mucho 7 personas que representan el 14.89%



108

5.- ¿Cuáles cree Ud. Son nuestras principales debilidades yoportunidades de mejora referente a la gestión del personal?

Capacitación incompleta

Baja continuidad de empleados

Remuneraciones bajo el promedio del mercado

Deficiencia en la definición de objetivos

Deficiencia en la idoneidad de los nuevos colaboradores

Inadecuada comunicación interna

Bajos incentivos y comisiones

Canales de distribución poco eficientes

Interpretación:

En cuanto a las debilidades de la empresa, al ser una pregunta abierta, se

arrojó diversas respuestas, siendo las mismas agrupadas en función a su

similitud, se obtuvo 7 grupos de respuestas, detalladas ascendentemente así:



109

Inadecuada comunicación interna: 3 respuestas que representan el 2.11% del


Deficiencia en la definición de objetivos: 6 respuestas que representan el

4.23% del departamento de Ventas.

Capacitación incompleta: 11 respuestas que representan el 7.75% de éste

departamento.

Bajos incentivos y comisiones: 13 respuestas que representan el 9.15% del


Canales de distribución poco eficientes: 20 respuestas que representan el

14.08% del departamento de Ventas.

Deficiencia en la idoneidad de los nuevos colaboradores: 22 respuestas que

representan el 15.49% de éste departamento.

Baja continuidad de empleados: 31 respuestas que representan el 21.83% de

éste departamento.

Remuneraciones bajo el promedio del mercado: 36 respuestas que representan

el 25.35% de éste departamento.

Entre las debilidades principales del departamento de Ventas desde la

percepción de sus empleados resaltan factores como el remunerativo, siendo

éste el de mayor peso, lo que nos puede llevar a pensar en que podría ser la

causa de la segunda debilidad en el departamento la cual es: Baja continuidad

de empleados, interpretándose como un indicador de una fuerte rotación de

personal; en tercer lugar tenemos la deficiencia de la idoneidad de los nuevos

colaboradores develando una gestión del Talento Humano con grandes vacíos

principalmente en el subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal,



110

existen factores con menores ponderaciones pero no menos importantes como

la poca eficiencia de los canales de distribución, bajos incentivos y comisiones,

capacitación incompleta, lo cual indica en si que existe razones suficientes para

actuar en el campo administrativo y sobre todo en el de capital humano.



111

6.- ¿Qué percepción tiene de la corporación frente a empresas desimilares características?

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Interpretación:

PepsiCo cuenta con una amplia trayectoria que ha dado como fruto una imagen

envidiable dentro del mercado, una empresa multinacional que cuenta con las

herramientas necesarias para satisfacer a sus clientes y con las ventajas

competitivas para dominar el varios segmentos del mercado, esto se encuentra

ampliamente reflejado entre sus empleados, en este caso en el departamento

de Ventas, una fortaleza que se debe aprovechar sin duda para el impacto de

las diferentes debilidades que van creciendo.



112

Muy Buena: 29 personas que representan el 61.70% del departamento

de Ventas.

Buena: 17 personas que representan el 36.17% del departamento de

Ventas.

Regular: 1 personas que representan el 2.13% del departamento de

Ventas.

Mala: 0



113

7.- ¿Cuánto conoce del proceso de selección de personal de PepsiCo?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

Interpretación:

Respecto al proceso de selección de personal, los empleados del

departamento de Ventas a pesar de haber ingresado por medio de dicho

proceso conocen poco del mismo, llama la atención tener un nueve por ciento

que dice no conocer nada de éste proceso lo cual indica que falta

comunicación a los empleados que ingresaron a la empresa por medio de

empresas de intermediación o tercerizadoras, los índices de desconocimiento

de los empleados en general es alta imponiéndose con un cincuenta y seis por

ciento.



114

Nada 4 personas que representan el 8.51% del departamento de

Ventas.

Poco 22 personas que representan el 46.81% del departamento de

Ventas.

Suficiente 11 personas que representan el 23.40% del departamento

de Ventas.

Mucho 10 personas que representan el 21.28% del departamento de

Ventas.



115

8.- ¿Conoce la misión del cargo que Ud. desempeña en la empresa?

Si

No

Interpretación:

Es muy importante que en toda empresa u organización y más aún conociendo

las características que presenta PepsiCo, sus empleados en todos los niveles

cuenten con la información necesaria referente a la razón de ser de su

actividad en la empresa, cuente con el fundamento de su aporte a la

corporación, la misión del cargo que se desempeña pone en claro el campo de

acción que el empleado tiene, por lo tanto el ideal y lo lógico será que el cien

por ciento de los colaboradores de la empresa y en este caso del área de

ventas conozca y domine este aspecto fundamental de su actividad laboral.



116

En contraste con lo expresado anteriormente al preguntar a los empleados del

área de ventas si conocían la misión de su cargo, las respuestas fueron poco

alentadoras:

Si 18 personas que representan el 38.30% del departamento de

Ventas.

No 29 personas que representan el 61.70% del departamento de

Ventas.



117

9.- ¿Conoce las funciones esenciales o principales que realiza en eldesempeño de su cargo?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

Interpretación:

Para la eficiente realización de un trabajo, para el cumplimiento de una meta o

para el logro de un objetivo debemos saber en primer lugar que actividades

realizar y en segundo lugar cuales de esas actividades me llevarán al éxito con

la mayor efectividad para ello marcamos las actividades esenciales como

prioritarias. En el área de Ventas de PepsiCo el conocimiento de las

actividades esenciales no es una fortaleza ya que un cuarenta y siete por

ciento dice saber poco o nada de sus actividades principales, lo que nos llama



118

a deducir que las actividades en la empresa se las realiza no por el logro

eficiente de objetivos sino por necesidades inmediatas que requieren la

realización de tareas emergentes.

Nada 1 persona que representa el 2.13% del departamento de

Ventas.


Ventas.

Suficiente 15 personas que representan el 31.91% del departamento de

Ventas.


Ventas.



119

10.- ¿En qué grado conoce el modelo de competencias de liderazgo yefectividad personal de PepsiCo?

Nada

Poco

Suficiente

Mucho

Interpretación:

El modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de PepsiCo es

un manual interno establecido por la corporación a nivel mundial, su objetivo

es establecer las competencias y comportamientos que llevan a PepsiCo hacia

el éxito, comunica a todos sus empleados lo que es importante en todos los

niveles de la organización independientemente de su división o función, sin

embargo los empleados del departamento de Ventas sobrepasan el ochenta

por ciento de un conocimiento frágil pero sobre todo un cuarenta por ciento que

desconoce totalmente del modelo lo cual nos indica que se esta desperdiciando

una herramienta clave en la gestión del Talento Humano en la corporación.



120

Nada 19 personas que representan el 40.43% del departamento de

Ventas.


Ventas.

Suficiente 6 personas que representan el 12.77% del departamento de

Ventas.


Ventas.



121

11.- ¿Cuál es su percepción acerca del proceso de selección en el que Ud.Participó en PepsiCo?

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Interpretación:

Para concluir he medido la percepción que tienen los empleados del

departamento de Ventas a cerca del proceso de selección de personal en el

que participaron para ingresar a la corporación, después de lo cual puedo decir

que los empleados en un porcentaje cercano al cincuenta por ciento está

descontento con el proceso en el que participó, además de un treinta y cuatro

por ciento que lo cataloga como bueno, sin duda la percepción general indica

falencias de fondo en dicho proceso que afectan directamente al personal y por

ende a la empresa en general.



122

Muy Buena: 8 personas que representan el 17.02% del departamento

de Ventas.

Buena: 16 personas que representan el 34.04% del departamento de

Ventas.

Regular: 18 personas que representan el 38.30% del departamento de

Ventas.

Mala: 5 personas que representan el 10.64% del departamento de

Ventas.



123

CAPÍTULO V

7. PROPUESTA

7.1. INTRODUCCIÓN

La presente propuesta contiene los elementos necesarios que permitirán a

PEPSICO/FRITO LAY y su departamento de Capital Humano lograr un

eficiente, transparente y justo Proceso de Reclutamiento y Selección de

Personal, consecuentemente obtendremos satisfacción en todos los niveles de

servicio, en todos los departamentos de la empresa y en los clientes internos

como externos.

Esta es una propuesta que detalla, sistematiza y mejora notoriamente los

procedimientos existentes, transformándolos en un proceso integral, altamente

funcional y moderno, capaz de dar fluidez a la interrelación existente entre los

subsistemas de la gestión de Capital Humano y a la interrelación existente con

los demás sistemas de la empresa.

Este trabajo parte de la necesidad de optimizar las políticas y procedimientos

existentes, con su actualización, que dará sustento al naciente proceso, es

necesaria la validación de la descripción de los cargos correspondientes al área

de Ventas para la elaboración de la descripción y el perfil de estos mismos

cargos por el modelo de competencias, se integra en éste proceso el modelo

de competencias de liderazgo y efectividad personal de PepsiCo, que abarca

las competencias comportamentales, se propone un nuevo mapeo del proceso

con todas las implementaciones sugeridas, se adjunta todas las herramientas

necesarias para el desarrollo del proceso lo que permitirá abastecer

eficazmente los requerimientos planificados y emergentes de los diferentes

departamentos y áreas de la empresa.



124

7.2. OBJETIVOS

Diseñar el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal mediante el


PEPSICO/FRITO LAY garantizando de ésta manera la selección del mejor

Talento, la consecución oportuna de la persona idónea, con las competencias y

valores requeridos.

Levantar y homologar el proceso de Reclutamiento y Selección, que

facilite la gestión del equipo de Capital Humano con todas las áreas de

la compañía.

Desarrollar herramientas que permitan reclutar y seleccionar personal

acorde a los perfiles por competencias.

Plasmar un proceso basado en la normativa ISO; requerimiento de

PepsiCo a nivel mundial.

Desplegar el plan piloto en el área de ventas.

Reducir el nivel de rotación de personal actual en el área de ventas.

7.3. ALCANCE

La presente propuesta se desarrollará en PEPSICO/ FRITO LAY Ecuador,

dentro de dicha empresa el campo de acción involucra todas sus áreas,

principalmente al área de Ventas, que servirá como área piloto, usuaria del

servicio de Reclutamiento y Selección de Personal, de la cual se desprenden

doce cargos tipo a ser analizados.



125

7.4. DESCRIPCIÓN FUNCIONAL Y PERFIL POR COMPETENCIAS DE LOSPUESTOS

A continuación se presenta la descripción funcional y perfil por competencias

de los puestos del área de ventas siguiendo la presente estructura:

Datos de IdentificaciónContiene los datos principales del cargo y su responsable, además su

relación con su cargo inmediato superior, el nombre del responsable del

mismo y el área al que pertenece.

Misión del PuestoEs el propósito principal de la posición, es la razón de ser del mismo, en

función del grado de aporte al cumplimiento de los objetivos

empresariales.

Descripción del PuestoDetalla las actividades principales que realiza el cargo, proporciona toda

la información referente a las funciones del cargo, desde las cuales se

dará inicio a la identificación de las esenciales, que son las actividades

que al modelo de competencias le compete.

Matriz para Identificar Actividades EsencialesEsta matriz nos sirve para poder identificar de manera efectiva las

actividades principales que generan el ochenta por ciento de resultados

con el veinte por ciento de actividades según el teorema de Pareto, este

veinte por ciento de actividades se denominan esenciales.



126

Matriz de CompetenciasContiene a partir de las actividades esenciales, las competencias

requeridas para el cargo. Conocimientos, destrezas generales y otras

competencias.

Conocimientos Informativos RequeridosContiene la descripción de los conocimientos informativos requeridos y si

son parte de los requerimientos en la selección o capacitación.

Destrezas Específicas RequeridasContiene la descripción de las destrezas específicas requeridas y si son

parte de los requerimientos en la selección o capacitación.

Destrezas / Habilidades GeneralesContiene la descripción de las destrezas y / o habilidades generales y si

son parte de los requerimientos en la selección o capacitación.

Experiencia Laboral RequeridaDetalla el tiempo y la especificidad de la experiencia.

Educación Formal RequeridaEspecifica número de años, áreas de estudio, y títulos alcanzados.



127

7.4.1. Gerente Nacional de Ventas

Datos de Identificación

Misión del Puesto

Manejar los Canales: Detalle, Mayorista y Cuentas Claves para Ecuador.

Desarrollar iniciativas comerciales, planes de distribución y estratégicos para

los tres canales, enfocados siempre al crecimiento sostenido, a corto y largo

plazo. Desarrollar planes al Trade, incluyendo estrategias dirigidos al

incremento en productividad por punto de venta. Manejo de gastos y ejecución

de planes de productividad. Desarrollo del talento del equipo de Ventas.

Descripción del Puesto



128

Matriz para Identificar Actividades Esenciales



129

Matriz de Competencias

Conocimientos Informativos Requeridos



130

Destrezas Específicas Requeridas

Destrezas / Habilidades Generales



131

Experiencia Laboral Requerida

Educación Formal Requerida



132

7.4.2. Asistente Administrativo de Ventas


Misión del Puesto

Apoyar la gestión de la Gerencia Nacional de Ventas y brindar el soporte

necesario para la consecución de los objetivos corporativos.




133





134





135






136

7.4.3. Jefe Regional


Misión del Puesto

Planificar y desarrollar estrategias para el corto, mediano y largo plazo que

permita obtener un crecimiento sostenido del negocio, incremente los

parámetros de eficiencia y mantenga un equipo de ventas motivado y

capacitado.




137





138





139






140

7.4.4. Coordinador de Inteligencia de Ventas


Misión del Puesto

Desarrollar e implementar nuevas formas de llegar al mercado acorde a las

necesidades del mismo, en conjunto con otras áreas para implementar

proyectos.




141





142





143






144

7.4.5. Coordinador de Trade Marketing


Misión del Puesto

Manejo completo de todo el material requerido para la ejecución en el Punto de

Venta, para los canales de distribución. Desarrollo de programas de fidelización

a nivel de clientes y elaboración de los concursos de ventas.




145





146





147






148

7.4.6. Facilitador de Comercio Organizado


Misión del Puesto

Lograr el crecimiento sostenido del canal, manteniendo excelentes relaciones

comerciales con los clientes, hacer rentable al canal, a través de una inversión

bien dirigida, cuidando sus puntos críticos, mantener un buen nivel de

negociación y apertura con cada una de las cadenas, buscando el crecimiento.




149




150





151





152





153

7.4.7. Facilitador de Ventas


Misión del Puesto

Desarrollar a la Fuerza de Ventas, buscando parámetros de eficiencia en el

trabajo que se reflejen en los resultados de ventas y costos para la empresa.

Desarrollo de nuevos sistemas de distribución.




154




155





156





157





158

7.4.8. Analista de Ventas


Misión del Puesto

Planificación mensual de la demanda x sucursal, reportes nacionales de

ventas, trabajar en conjunto con el área de logística para mejorar el servicio al

cliente.




159




160





161





162





163

7.4.9. Analista de Inteligencia de Ventas


Misión del Puesto

Dar soporte con información de ventas a los facilitadores, distribuidores y

vendedores en cada una de las sucursales.




164





165





166






167

7.4.10. Coordinador de Visitas a Planta


Misión del Puesto

Manejo de todo el programa de colegios y Planta, dar soporte al Coordinador

de Trade Marketing




168




169





170





171





172

7.4.11. Vendedor Sr


Misión del Puesto

Manejo y control de inventarios en bodegas y locales (clientes). Generar y

negociar pedidos para la cadena. Cumplir con los objetivos de la compañía

tanto en ventas y rentabilidad a través de su gestión y ejecución en los puntos

de ventas asignados.




173




174





175





176





177

7.4.12. Vendedor


Misión del Puesto

Cumplir con los objetivos de la compañía tanto en ventas y rentabilidad a través

de su gestión y ejecución en los puntos de ventas asignados.




178




179





180





181





182

7.5. MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

7.5.1. Introducción

El Manual que a continuación se presenta contiene las directrices necesarias

para desarrollar el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal,

conforme a las necesidades y exigencias de la empresa como también

incorpora modelos de gestión del Talento Humano que proyectan a este

departamento hacia los más altos estándares de gestión y desarrollo. Este

proceso en su parte medular gira alrededor de los perfiles por competencias ya

descritos, la exploración de las competencias y su posterior evaluación se la

realizará mediante entrevistas de incidentes críticos preparadas según el cargo

y el nivel a desempeñar, pruebas AVA y JAR, con evaluaciones integrales e

integradoras que generan fiabilidad, democracia y credibilidad en todos los

procesos y subprocesos, asegurando el mejor resultado para los candidatos y

para la empresa.

Se encuentra contenido en este manual el objetivo principal de esta Tesis así

como también objetivos estratégicos y corporativos, convirtiéndose en una

herramienta fundamental que facilita y mejora notablemente los procesos

llevados hasta ahora en PepsiCo en el área de Capital Humano y

específicamente en el subsistema de reclutamiento y selección.

7.5.2. Objetivo

Desarrollar el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal describiendo

sus fases e incorporando las herramientas que sean necesarias para su óptimo

funcionamiento.



183

7.5.3. Etapas del Proceso

ReclutamientoTiempo Máximo: Siete días hábiles

Responsable: Equipo de Capital Humano

Requerimiento de Personal

Descripción del Cargo a Contratar

Reclutamiento Interno

o Publicación de Vacantes

o Inscripción Proceso de Selección Interna

Reclutamiento Externo

o Publicación del perfil del Cargo

o Recepción hojas de vida

Cruce de Requerimiento

PreselecciónTiempo Máximo: Tres días hábiles


Entrevista Previa (Básica)

Condiciones de Participación en el Proceso

SelecciónTiempo Máximo: Cuatro días hábiles

Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes) y Equipo de Capital

Humano

Aplicación de AVA

Entrevista con Capital Humano



184

Entrevista con Cliente

Verificación de antecedentes e información personal

Exámenes ocupacionales

Base de Datos

Cierre del Proceso

Informe Proceso de Selección

Toma de DecisiónTiempo Máximo: Cuatro días hábiles

Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes)

Evaluación de Informes

Propuesta económica

Firma de acuerdo económico y contrato

Incorporación documentación personal

Proceso Onboarding



185

7.5.4. Políticas

El proceso de reclutamiento y selección de personal se realizará dando

cumplimiento a una serie de etapas o fases que a continuación se detalla:

Reclutamiento

1.- La fase de reclutamiento tendrá un límite de tiempo que será de siete días

hábiles a partir de la solicitud de requerimiento de personal.

2.- La empresa se compromete a la igualdad de oportunidades para todos los

candidatos, sin importar raza, color, religión, sexo, orientación sexual, edad,

estado civil, nacionalidad de origen, discapacidad o cualquier otra situación

protegida por las leyes vigentes.

3.- Para ningún puesto a cubrir en la compañía, se incorporarán personas que

no tengan como mínimo el nivel de bachiller completo, excepto en los casos

nivel 0 en los que el candidato elegido cumpla a cabalidad con los otros

requerimientos del cargo.

4.- No podrán entrar a trabajar en la empresa:

Familiares de colaboradores que tengan hasta tercer grado de

consanguinidad

Familiares de colaboradores que tengan hasta segundo grado de

afinidad.

5.- Asimismo, no podrán trabajar familiares en la compañía cuando el tipo de

trabajo implica relaciones de supervisión, control, auditoria u otras relaciones

de incompatibilidad administrativa o legal.



186

Requerimiento

6.- Para solicitar el cubrimiento de un cargo vacante, un incremento de

personal o la creación de un nuevo cargo, es responsabilidad del cliente

realizar el requerimiento de personal vía correo electrónico, intranet o llamada

telefónica dirigida al área de Capital Humano.

7.- El área de Capital Humano debe atender el requerimiento del cliente

asegurando el entendimiento de sus necesidades, posteriormente el cliente

debe realizar la solicitud de personal, mediante Formato 1.1.Requerimientode Personal.

8.- Si el requerimiento corresponde a la creación de un nuevo cargo, el área de

Capital Humano y el cliente serán responsables de diseñar y describir el cargo

a contratar mediante el modelo de competencias con toda la información

necesaria para su respectiva valoración; si el requerimiento obedece a un

incremento de personal o a un cubrimiento de vacante deberán garantizar que

estén debidamente actualizados.

9.- Todos los requerimientos correspondientes a creaciones de cargos,

incrementos de personal o a un cubrimiento de una vacante deberán estar

aprobadas mediante el siguiente cuadro:

Requerimiento depersonal

Jefe deárea

Gerente deárea

GerenteCH.

GerenteAdministración

y Finanzas

GerenteGeneral

Nivel 0

Nivel 1 – 4

Nivel 5 – 11

X

X

X

X

X

X

X X X

10.- Una vez se encuentre aprobado el requerimiento se dará inicio al proceso

de selección.



187

11.- El área de Capital Humano es responsable de elaborar el plan de trabajo

para el cubrimiento de la vacante y acordarlo con el cliente.

Búsqueda y Convocatoria

12.- Se debe tomar en cuenta que todo requerimiento del cliente su búsqueda,

convocatoria, selección puede realizarse de manera interna, externa o mixta,

además se la puede realizar por Empresas de Servicios Temporales o Head

Hunter dando cumplimiento a las normas y procedimientos establecidos.

13.- Es prioridad para PepsiCo y su departamento de Capital Humano tener

como primera opción, para cubrir todo tipo de vacantes a candidatos internos.

Reclutamiento Interno

14.- Una vez aprobado el requerimiento de personal, el área de Capital

Humano iniciará el proceso de selección interna mediante la publicación

de convocatoria interna a través del Formato 1.2. Vacantes

Disponibles y la herramienta My Career Connection que debe

contener los requisitos de educación, experiencia y competencias

definidas en la correspondiente descripción del cargo, esta convocatoria

deberá estar publicada en carteleras y/o intranet de toda la organización

durante siete días hábiles.

15.- Los empleados internos que deseen postularse a la convocatoria,

deberán inscribirse al proceso de selección interna en el área de Capital

Humano, con el visto bueno del Jefe Inmediato.



188

16.- Es responsabilidad del área de Capital Humano consolidar las

inscripciones de los candidatos internos cuyos requisitos de educación,

experiencia y competencias le permitan participar en el proceso de

selección.

Reclutamiento Externo

17.- El área de Capital Humano es responsable de realizar la búsqueda

externa de candidatos por diferentes canales cuando el cliente lo solicite,

para esto, se utilizarán las siguientes:

Multitrabajos.com

Head Hunter Externo

Referidos

Red de RRHH

Universidades, Otros.

18.- El reclutamiento externo de personal para puestos de todos los

niveles es responsabilidad de Capital Humano.

19.- Para los dos casos es responsabilidad del área de Capital Humano

elaborar el cruce de requerimientos utilizando el Formato 1.3. Cruce deRequerimiento, el cual determina el porcentaje de cumplimiento de los

requisitos para el cargo frente a la información presentada por el candidato en

la inscripción al proceso de selección interna y/o hoja de vida.

Preselección

20.- La fase de Preselección deberá ser concluida en un tiempo máximo de tres

días hábiles a partir del cruce de requerimiento.



189

Entrevista previa

21.- Durante el proceso de evaluación (entrevistas), los entrevistadores deben

tener presente la necesidad de:

Brindar al postulante información acerca de la compañía, el puesto, las

condiciones de trabajo, los beneficios y las oportunidades de desarrollo.

Valerse de la entrevista para obtener mayor información acerca de los

méritos y capacitación del postulante.

No crear falsas esperanzas. Si el entrevistador razonablemente

presume que el postulante no conseguirá el puesto, deberá cerciorarse

de que no salga de la entrevista creyendo que lo ha conseguido.

Indagar acerca de su experiencia, formación, habilidades, pericia,

adiestramiento, etc.

Evitar preguntas sobre cuestiones no vinculadas al puesto de trabajo.

No influir en un postulante aparentemente aceptable para que retire su

solicitud o rechace una oferta, a fin de mejorar las perspectivas de

empleo de otro postulante.

22.- Concluido el proceso de reclutamiento, Capital Humano procede a la

validación vía telefónica de los datos proporcionados tanto en las hojas de vida

como en el proceso de selección interna según sea el caso, los aspirantes que

cumplen con los requisitos establecidos ingresan a una entrevista previa

coordinada con Capital Humano; a los aspirantes que no cumplen con dichos

requisitos se les envía vía telefónica o Internet el Formato 1.4. Carta deAgradecimiento cierre del proceso.

23.- El área de Capital Humano deberá conservar en una base de datos los

archivos personales de los candidatos que no fueron seleccionados.



190

Condiciones de Participación en el Proceso

24.- En esta etapa del proceso los aspirantes se encuentran en la entrevista

previa donde conocen los términos generales del cargo vacante y las

condiciones del proceso de selección al que se enfrentan, el tipo de

documentación a entregar, exámenes médicos a realizarse, estatus del

proceso y sus fases, tiempo de duración, etc. Si el aspirante se somete a las

condiciones de participación en el proceso de selección ingresa a la siguiente

fase, caso contrario recibe el Formato 1.4. Carta de Agradecimiento cierre

del proceso.

Selección

25.- La fase de Selección tiene un lapso máximo para su conclusión de cuatro

días hábiles a partir de la aceptación de las condiciones de participación en el

proceso.

Pruebas y Entrevistas

26.- El área de Capital Humano en coordinación con el cliente debe validar las

pruebas técnicas existentes o diseñar las pruebas que consideren necesarias

para evaluar los conocimientos y habilidades requeridas para el cargo.

El área de Capital Humano es responsable por citar y coordinar sesiones con

los candidatos para la aplicación de pruebas técnicas y psicotécnicas de

acuerdo al cargo.

27.- Capital Humano entre sus herramientas de selección de personal debe

aplicar prioritariamente la siguiente en particular, AVA ya que en base a ellas

sustenta el análisis de las competencias blandas, para la evaluación de las



191

competencias duras, Capital Humano deberá escoger las herramientas

adecuadas según el cargo a seleccionar, en cuanto a conocimientos además

de Capital Humano interviene el cliente para escoger la mejor herramienta y su

posterior evaluación. AVA genera un perfil del candidato que se valida con el

perfil del cargo buscado, teniendo así uno de los principales indicadores para la

toma de decisiones.

Entrevista con Capital Humano

28.- El área de Capital Humano es el responsable de analizar los resultados de

las pruebas ejecutadas y demás herramientas utilizadas como filtro del

proceso, es responsabilidad del cliente calificar las pruebas técnicas;

únicamente para aquellos candidatos que hayan aprobado las distintas pruebas

y herramientas ingresan a la siguiente fase, Entrevista con Capital Humano.

29.- La Entrevista con Capital Humano estará orientada a la validación de

principios, actitudes y valores que hagan del aspirante un talento consecuente

e idóneo que le permita a la organización afrontar sus retos, se puede realizar

entrevistas utilizando la técnica de incidentes críticos y todas aquellas que

lleven a la consecución de dichos objetivos.

30.- Adicional a entrevista individual se pueden realizar entrevistas en grupo,

los aspirantes que no aprueben, inmediatamente su hoja de vida pasa a la

Base de Datos y se envía al candidato el Formato 1.4. Carta deAgradecimiento cierre del proceso.

Entrevista con el Cliente

31.- Si el candidato es potencial, es decir si aprobó todas las pruebas y la

entrevista, es responsabilidad del cliente realizar la siguiente entrevista, en el



192

caso de no aprobar la entrevista con el Cliente, se procede exactamente igual

que en el paso anterior ingresando a la Base de Datos y entregando el Formato

1.4. al candidato como cierre del proceso.

Verificación de Antecedentes, Estudio de Confiabilidad

32.- Si el candidato es idóneo para desempeñar el cargo, Capital Humano es

responsable de realizar el control y la verificación de antecedentes e

información personal. Una vez realizada la verificación es responsabilidad de

Capital Humano solicitar a la empresa de seguridad el estudio de confiabilidad

(referencias y visita domiciliaria), el cual tiene como objetivo verificar la historia

laboral, el cumplimiento de sus obligaciones, antecedentes disciplinarios,

relaciones interpersonales y de trabajo, así como el entorno socioeconómico y

familiar en el cual se mueve el candidato.

33.- Una vez realizado el estudio de confiabilidad, la empresa de seguridad

emite un informe al área de Capital Humano, si el informe de seguridad

concluye que el candidato es apto para ingresar a la organización, se realizarán

los exámenes ocupacionales para determinar si el candidato puede

desempeñar el cargo. Si los resultados son satisfactorios el candidato pasará a

la siguiente fase de Toma de decisión, caso contrario se procede a incorporarlo

a la base de datos y posteriormente enviar la Carta de Agradecimiento Formato

1.4. como cierre del proceso.

Informe del Proceso de Selección

34.- Capital Humano tiene la responsabilidad de emitir el informe del Proceso

de Selección con los candidatos idóneos para ocupar la vacante.



193

35.- Si el candidato se postuló por convocatoria interna es responsabilidad de

Capital Humano en coordinación con el cliente realizar la retroalimentación

correspondiente.

36.- Capital Humano brindará asesoría al Jefe Inmediato del cargo vacante

para seleccionar mínimo dos candidatos, previo análisis de fortalezas y

aspectos por mejorar.

37.- Capital Humano debe mantener el sistema actualizado de forma que el

cliente pueda consultar permanentemente el avance del proceso de selección,

teniendo en cuenta las fases del proceso.

Toma de Decisión

38.- El tiempo destinado a la toma de la decisión esta establecida de acuerdo a

la dificultad del cargo vacante, con un rango de máximos entre cinco y diez

días a partir de la emisión del informe de la fase de selección.

Acuerdo Económico

39.- La remuneración de contratación será determinada por el Área de

Compensaciones y Beneficios, previa validación del Gerente de Capital

Humano. Ésta debe ser equivalente al 80% del nivel correspondiente. En este

sentido, se recomienda que la remuneración no exceda el sueldo promedio de

los colaboradores del mismo nivel, para mantener la equidad interna.

40.- En el caso de no llegar a un Acuerdo, el candidato inmediatamente pasa a

convertirse en la segunda opción y para tomarse en cuenta en un nuevo

proceso selectivo.



194

Documentación, Contratación, Nuevo Ingreso

41.- Si el candidato seleccionado es parte de un proceso interno, es

responsabilidad de Capital Humano actualizar y oficializar el nombramiento del

empleado, si el candidato es de un proceso externo se debe solicitar los

documentos de ingreso correspondientes los cuales se relacionan en el

Formato 1.5. Información Personal, nuevo ingreso.

42.- Una vez completos los documentos, Capital Humano debe asegurar que el

candidato firme el contrato laboral para realizar la afiliación a entidades,

ingresar los datos del nuevo empleado al sistema y abrir carpeta física del

empleado.

43.- Todas las contrataciones de personal, sin excepción, deben canalizarse a

través de Capital Humano con la suficiente anticipación a la fecha de

incorporación del nuevo colaborador. Por ningún motivo ingresará personal si

no se cumple este requisito.

44.- Todo empleado deberá firmar su contrato de trabajo durante los tres

primeros días de labor. Los contratos de trabajo son de tiempo fijo con periodo

de prueba de 90 días y tendrán una duración de 12 meses prorrogables por un

año más, luego de lo que el contrato se convierte en indefinido.

45.- Es responsabilidad del área de Capital Humano solicitar la dotación, el

carné y los recursos físicos y tecnológicos necesarios para desempeñar las

funciones.

Proceso Onboarding

46.- Este es un proceso de inducción a la compañía que deben cumplir todos

aquellos que ingresan a PEPSICO FRITO/LAY, en este plan inductivo se



195

muestra a la empresa en forma global, identificando los puntos clave y que todo

empleado debe conocer. Es un proceso establecido e ineludible el cual

proporciona toda la información referente a historia, valores corporativos,

ventajas competitivas, productos, metodología para llegar al mercado, pautas

de la cultura organizacional.

Seguimiento al Proceso

47.- Es responsabilidad de Capital Humano monitorear el desempeño de los

diferentes procesos de selección y los acuerdos de niveles servicios con los

clientes y proveedores, se debe presentar quincenalmente a cada cliente un

informe del estado de los procesos de selección, el cumplimiento de los

acuerdos de los niveles de servicio y los planes de trabajo establecidos para

cada proceso.

48.- Cualquier excepción a estas Políticas requerirá la autorización del Gerente

de Capital Humano y del Gerente General.



196

7.5.5. Procedimientos

ReclutamientoTiempo Máximo: Siete días hábiles


Requerimiento de Personal.- Todo proceso tiene una acción de

arranque que en este caso es el requerimiento del personal, es la

necesidad de una o varias personas en el desempeño de funciones

específicas que lleven al cumplimiento de los objetivos corporativos; El

Formato 1.1. es el documento que da aval al requerimiento. Documento

de PepsiCo que exige los siguientes datos: Fecha de recepción del

requerimiento, Responsable de Capital Humano, Fecha límite de

presentación de terna, Medio sugerido de búsqueda, datos que delimitan

las acciones del proceso a iniciar.

A continuación los datos del cargo requerido: Cargo solicitado, Jefe

inmediato, Área o Departamento del cual depende, Gerencia de la cuan

depende, Fecha de Ingreso del requerimiento, Sustentar el

requerimiento justificando la necesidad de contratar personal.

En caso de ser reemplazo definir por quien es el cambio, En caso de

que la posición sea nueva en la empresa, será necesario adjuntar la

descripción del cargo.

Tipo de contrato, Remuneración mensual, Nivel asignado, Número de

trabajadores requeridos para ocupar el mismo puesto.

Son otros requisitos a considerar: Profesión 1 y 2, Inglés, Años de

experiencia, Sector, Experiencia en áreas relacionadas, Conocimientos,

Habilidades, Competencias, Otros.

Por último las autorizaciones que dependen del nivel del cargo a

requerirse, Para el personal del nivel cinco en adelante, es necesario la

autorización del Director de Finanzas, y de la Gerencia General.



197

Descripción del Cargo a Contratar.- Debemos utilizar la metodología

que ha sido aplicada en el universo de cargos actuales del Área de

ventas, la descripción del cargo y la elaboración del perfil se lo realiza en

base al modelo de competencias específicamente ajustado al modelo

Compers.

Iniciamos con la matriz de descripción de actividades del puesto y

evaluamos según los siguientes parámetros: Frecuencia, Consecuencia

de error, Complejidad, según la escala del 1 al 5 dónde 5 es el máximo y

1 el mínimo. Para valorar y establecer las actividades esenciales

aplicamos la siguiente fórmula: Total = (F) + ((CE)*(CM)), de las

actividades esenciales desplegamos los conocimientos, destrezas y

otras competencias, información con la cual se va dando forma al perfil

por competencias.

F FRECUENCIA CE CONSECUENCIA DE ERROR CM COMPLEJIDAD



198

Para una mayor comprensión y valoración de las mismas utilizamos una escala

para la estimación de las actividades.

Factores / definición Para aplicar esta escala hágasela siguiente pregunta

Frecuencia: cuál es la frecuencia con la quese realiza la actividad.

¿Con qué frecuencia se ejecuta estaactividad? Si la frecuencia es variablepregúntese: ¿cuál es la frecuencia típica deejecución de esta actividad?

Consecuencia de no aplicación de laactividad o ejecución errada: qué tangraves son las consecuencias por noejecutar la actividad o un incorrectodesempeño.

¿Qué tan graves son las consecuencias porno ejecutar la actividad o un incorrectodesempeño?

Complejidad o grado de dificultad en laejecución de la actividad: se refiere algrado de esfuerzo intelectual y/o físico; y,al nivel de conocimientos y destrezasrequeridas para desempeñar la actividad.

¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar laactividad? O, alternativamente: ¿Requiereel desempeño de esta actividad un elevadogrado de conocimientos y destrezas?

Grado Frecuencia Consecuencia deError Complejidad

5 Todos los días

Consecuencias muygraves:Pueden afectar a toda laorganización en múltiplesaspectos

Máxima complejidad: laactividad demanda elmayor grado de esfuerzo/ conocimientos /habilidades

4 Al menos una vez porsemana

Consecuencias graves:pueden afectar resultados,procesos o áreasfuncionales de laorganización

Alta complejidad: laactividad demanda unconsiderable nivel deesfuerzo / conocimientos /habilidades

3 Al menos una vez cadaquince días

Consecuenciasconsiderables: repercutennegativamente en losresultados o trabajos deotros

Complejidad moderada: laactividad requiere ungrado medio de esfuerzo /conocimientos /habilidades

2 Una vez al mes

Consecuencias menores:cierta incidencia enresultados o actividadesque pertenecen al mismopuesto

Baja complejidad: laactividad requiere un bajonivel de esfuerzo /conocimientos /habilidades

1Otro(Bimensual, trimestral,semestral, etc.)

Consecuencias mínimas:poca o ninguna incidenciaen actividades oresultados

Mínima complejidad: laactividad requiere unmínimo nivel de esfuerzo /conocimientos /habilidades



199

FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER LAS ESENCIALES

Total = (F) Frecuencia + ((CE) Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada x(CM) Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad)

Adicionalmente se debe llevar el levantamiento de las competencias

para la herramienta JAR que nos facilita la evaluación de las

competencias blandas desarrollando posteriormente con el candidato la

herramienta AVA.

JAR cuenta con un cuestionario que ha sido diseñado para identificar los

requisitos del puesto a seleccionar en lo referente a comportamientos,

principalmente comportamientos críticos para alcanzar el éxito en esta

posición, en la parte A del JAR encontramos 85 afirmaciones que

describen diferentes comportamientos, las cuales deben ser leídas

escogidas si dichas afirmaciones son importantes para lograr un

rendimiento exitoso en el puesto seleccionado deberán ser marcados en

el casillero correspondiente: Importancia y Frecuencia.

En la parte B del JAR de todos los comportamientos que se marcó en la

columna Importancia se debe Reemplazar el primer casillero con el

comportamiento que se considera el más importante para el desempeño

exitoso del trabajo, luego se debe identificar los once comportamientos

más importantes de la misma manera en orden de prioridad.

De todos los comportamientos que se marcó en la columna Frecuencia

se debe Reemplazar el primer casillero con el comportamiento que se

considera el más Frecuente para el desempeño exitoso del trabajo,

luego se debe identificar los once comportamientos más Frecuentes de

la misma manera en orden de prioridad.



200



201



202



203

Reclutamiento Interno.- Según se ha establecido en las políticas de la

empresa y específicamente en las políticas del proceso de reclutamiento

y selección se establece como prioridad la promoción interna, dando

lugar preferencial a los candidatos internos y la selección interna.

o Publicación de Vacantes.- Para el efecto el proceso cuenta con

el Formato 1.2. Vacantes Disponibles, el cual describe y

proporciona los datos necesarios para información de los

candidatos interesados en el proceso. Contamos con el nombre

del Cargo, Número de Vacantes, Carrera, En caso de requerir

una persona titulada o pasante, Edad requerida, Genero, Estado

Civil.

El detalle de los Conocimientos Requeridos, Habilidades

Personales, Experiencia Laboral en actividades y tiempo, Idioma

con el nivel debidamente especificado, Sueldo mensual si es

necesario podrá ser expresado en rangos, El detalle de las

prestaciones, Tipo de contratación, Horario, Zona laboral,

Actividades y funciones del cargo, Observaciones en general.

Dado y firmado por el responsable de Capital Humano con sus

respectivos números y correo electrónico de contacto.

o Inscripción Proceso de Selección Interna.- Este paso se lo

realiza en el departamento de Capital Humano donde el

interesado deberá actualizar sus datos y hoja de vida para poder

participar del proceso a desarrollarse.

Reclutamiento Externo.- El proceso externo se lo realiza cuando las

exigencias que la empresa pide no pueden ser satisfechas con la

promoción interna establecida o según el criterio del cliente y/o Capital

Humano, cabe destacar que ciertos procesos para enriquecer la

competencia y la atracción de nuevos talentos pueden ser mixtos,

igualmente según el criterio del cliente y/o Capital Humano.



204

o Publicación del Perfil del Cargo.- Para obtener éxito en el

proceso de Reclutamiento donde logremos obtener los mejores

candidatos y la mayor cantidad de ellos es conveniente publicar

de manera efectiva el Perfil del Cargo, en todas las fuentes de

reclutamiento según sea el caso, ya que para ciertos cargos se

enfatizará en varias fuentes y para otros cargos en fuentes

distintas según sea

El nivel del cargo a seleccionar y el criterio del responsable de

Capital Humano. Las fuentes principales son: Candidatos

internos, Multitrabajos.com, Hunter externo, Referidos, Red de

RRHH, Otros.

o Recepción hojas de vida.- Se lo realizará en el lugar y por los

medios según convenga a los intereses de la empresa y del

proceso de Reclutamiento y Selección, según criterio de los

responsables del proceso en mención.

Cruce de Requerimiento.- Utilizamos el Formato 1.3. Cruce deRequerimientos, el cual enfrenta el Perfil del Candidato con los

Requerimientos del Cargo; los criterios para cargar el cruce de

requerimientos se determinan de la siguiente manera: 1 año académico

equivale a 2 años de experiencia interna, 1 año de experiencia interna

equivale a 2 años de experiencia externa, todos los datos se deben

pasar a experiencia interna, lo que nos arroja el tanto por ciento de

cumplimiento.

PreselecciónTiempo Máximo: Tres días hábiles




205

Entrevista Previa (Básica).- Esta es una entrevista dónde se recoge las

primeras impresiones del candidato, presentación, imagen, datos

básicos, confirmación de datos, necesarios para dar paso a las

siguientes fases del proceso, y se lo desarrolla con la siguiente

estructura:

Condiciones de Participación en el Proceso.- Para un proceso de

estas características conviene exponer las reglas de forma clara y por

supuesto la aprobación o negativa del candidato; Las condiciones

principales son las siguientes: Tipos de documentos a entregar,

Exámenes médicos a realizarse, Estatus del proceso y sus respectivas

fases, Tiempos de duración, entre otros.

SelecciónTiempo Máximo: Cuatro días hábiles

Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes) y Equipo de Capital

Humano



206

Aplicación de AVA.- Esta herramienta es el primer paso obligatorio en

la fase de Selección para el universo de candidatos participantes en el

proceso, con esta prueba se establece un perfil comportamental del

candidato HS Latin América es el proveedor del servicio ya que es una

prueba que se la aplica on line, se debe ingresar a la página del

proveedor, crear el usuario y contraseña, cargar los datos del

participante, completar el registro, realizar el Perfil Conductual según las

instrucciones señaladas hasta finalizar el proceso del perfil conductual.



207



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209



210



211

Entrevista con Capital Humano.- Este es el paso más complejo del

proceso dónde se concentran y despliega una serie de condiciones para

encontrar a los mejores candidatos para el cargo a seleccionar,

iniciamos con la descripción y perfil por competencias ya descrito

anteriormente, en el MPC se ha descrito no solo las competencias del

perfil sino también las características a ser evaluadas en el proceso de

selección y las que deberán adquirirse o aprenderse mediante

capacitación una vez que la persona ingrese a la organización, como es

ovbio para el caso utilizamos las competencias requeridas para el

proceso de selección, mientras las competencias para capacitación

alimentan el subsistema de desarrollo del Capital Humano.

Identificadas las competencias para evaluación, procede la elección o el diseño

de los métodos de evaluación de las competencias. La siguiente tabla es una

referencia para la selección de los métodos de evaluación del Perfil.



212

Tipo de competencias Instrumento / técnica / requerimientos

Conocimientos1. Conocimientos específicos Prueba de conocimientos.

Entrevista técnica. Certificados de entrenamiento.

2. Conocimientos en general Certificados de educación superior. Certificados de capacitación. Entrevistas de conocimientos generales.

Destrezas & habilidades3. Destrezas Requerimientos de experiencia laboral en

funciones similares. Entrevistas de eventos conductuales. Entrevistas situacionales. Simulaciones de alta y baja fidelidad. Centros de evaluación.

Capacidades & aptitudes4. Capacidades cognitivas

5. Capacidades psicomotrices,físicas y sensoriales

Tests de inteligencia y aptitudes. Simulaciones de alta fidelidad y pruebas

de resistencia física.

Personalidad6. Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad.

Entrevistas psicológicas.Otras características

7. Motivación, actitudes,intereses, etc.

Cuestionarios específicos. Entrevistas específicas. Encuestas biográficas (biodatos).

A continuación se define brevemente cada uno de estos instrumentos.

Pruebas de conocimientos: Son elaboradas por el evaluador y su intención

es medir el grado de conocimientos en una área específica.

Entrevista técnica: Es una entrevista estructurada cuya finalidad es

determinar el nivel de conocimientos de un individuo en una área determinada.

Certificados: Los certificados son documentos que avalan la competencia

profesional del individuo. Pueden ser requerimientos de educación, títulos

universitarios, cursos, pasantías, visitas, etc. Los certificados se establecen a



213

manera de requerimientos para la posición. Usualmente, la verificación de los

requerimientos básicos es el primer paso en la evaluación de candidatos.

Requerimientos de experiencia laboral: La experiencia es un requerimiento

útil para asegurar un mínimo nivel de destrezas. Las destrezas se desarrollan

en la práctica y la experiencia de modo que la experiencia laboral es un

indicador más o menos confiable de las destrezas de un individuo. Sin

embargo, la calidad de la experiencia laboral debe ser analizada en una

entrevista de eventos conductuales.

Entrevista de eventos conductuales: Es una técnica para evaluar las

destrezas y habilidades de un candidato. Esta entrevista analiza

detalladamente el tipo de experiencia laboral del individuo, buscando ejemplos

específicos que demuestren la posesión de comportamientos laborales

esenciales para la posición.

Entrevistas situacionales: Se describen situaciones de trabajo al entrevistado

y se le pregunta qué haría en esa situación. Las situaciones son tomadas de

ejemplos reales del trabajo y se determinan y ponderan previamente las

respuestas aceptables. Estas entrevistas también pretenden medir destrezas y

habilidades.

Simulaciones: Las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que

replican con la mayor fidelidad posible una situación de trabajo. El ejemplo

clásico es un test de dictado y mecanografía para secretarias. La idea básica

es que si el individuo se desempeña bien en la muestra de trabajo es muy

probable que se desempeñe bien en el verdadero trabajo. Dependiendo del

grado de realismo con que la simulación replique la situación de trabajo, se

denominará simulación de alta o baja fidelidad.

Centro de evaluación (assessment center): Es una técnica, no un lugar, para

evaluar múltiples destrezas, con variedad de métodos de evaluación y con

variedad de evaluadores. Un centro de evaluación es una jornada evaluativa



214

donde se aplican técnicas como tests de papel y lápiz, entrevistas, trabajos en

grupos, simulaciones, análisis de casos, etc. Aun cuando se pueden emplear

en procesos de selección, su mejor uso está en procesos de desarrollo de

personal, pues permiten conocer el potencial, las fortalezas y necesidades de

desarrollo de los evaluados (Grados, 2000).

Tests de inteligencia y aptitudes: Son los tests psicométricos clásicos, tales

como pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes específicas.

Inventarios de personalidad: Instrumentos psicométricos diseñados para

medir rasgos de personalidad tales como el 16PF®, el EPQ®, el NEO-PI-R®,

etc.

Entrevistas psicológicas: Su finalidad es medir rasgos psicológicos

específicos. En algunos casos, los evaluadores no pueden usar tests

psicométricos convencionales, por lo que deben emplear una entrevista como

método alternativo de medición.

Biodatos: Son encuestas que recogen información biográfica y demográfica de

los evaluados. Por ejemplo, la encuesta puede preguntar al individuo cuáles

son sus pasatiempos (pregunta biográfica) o hacer preguntas relativas a los

servicios básicos que tiene en casa. El biodatos se fundamenta en el hallazgo

de que ciertas variables demográficas tienden a predecir ciertos criterios de

desempeño (Stokes & Cooper, 1994).

Otros cuestionarios: Existen multitud de instrumentos psicométricos para la

evaluación de motivaciones, intereses y actitudes. Sin embargo, el uso de

estos instrumentos en selección es muy limitado ya que no se han establecido

relaciones predictivas fuertes entre estas variables y el desempeño laboral.

Se debe establecer los métodos y técnicas de evaluación de acuerdo a cada

competencia a evaluar, para ellos se recomienda utilizar la siguiente matriz:



215

Actividades esenciales Competencias Método / técnica deevaluación

1.

2.

3.

4.

El siguiente paso es la ponderación de los diferentes métodos y técnicas las

cuales deben ser diferenciadas por su capacidad y fiabilidad frente a las

competencias evaluadas. Se ha establecido una tabla guía en este sentido a

contunuación detallada:

Instrumentos de evaluación

Capacidadpredictiva del

desempeño engeneral (validez)

Grado en que lamedida puede servoluntariamente

distorsionada

Ponderaciónrecomendada

Tests de inteligencia Alta Baja Alta

Tests de aptitudes Alta Baja Alta

Pruebas de conocimientosespecíficos

Alta Baja Alta

Simulaciones de trabajo (altafidelidad)

Alta Baja Alta

Simulaciones de trabajo (bajafidelidad)

Moderada Moderada Media – baja

Inventarios de personalidad Moderada Alta Moderada

Entrevistas no estructuradas Baja Alta Baja

Entrevistas estructuradas Moderada Moderada Moderada



216

PROTOCOLODE

ENTREVISTA

Puesto al que aplica:

Departamento o Área:

Fecha:

FORMA DE CALIFICACIÓN

Califique cada conducta o pregunta de acuerdo al NIVEL DE DESARROLLO que a su criterio manifiestael entrevistado anotando el código de acuerdo a los siguientes parámetros:

5 Altamente Desarrollado 4 Desarrollado 3 Medianamente Desarrollado 2 Poco Desarrollado 1 No desarrollado

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN PREGUNTA NIVEL



217

PROTOCOLO DE ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC)

Puesto:

1. Competencia a evaluar

Calidad de Servicio:

Descubrir las necesidades del cliente y responsabilizarse por su satisfacción

total. Incluye el control de la calidad de servicio que los supervisados

proporcionan a los clientes.

2. Estructura de la entrevista

La EEC tiene la siguiente estructura:

1. Introducción (5 minutos)

Generar una atmósfera de apertura y diálogo

Por ejemplo hablar de deportes, la situación actual del país, etc. El objetivo

es generar empatía y confianza.

Declarar los objetivos de la entrevista.

Esta entrevista tiene por finalidad conocer sus experiencias laborales.

Específicamente deseamos conocer la experiencia que ha tenido usted en

el ejercicio de ciertas habilidades consideradas importantes para la posición

que estamos actualmente seleccionando.

En esta entrevista NO vamos a hablar sobre las características de la

organización o del puesto. Eso vendrá en otra entrevista. Nos centraremos

solamente en ciertas experiencias laborales consideradas importantes por

nuestro cliente.



218

2. Trayectoria profesional (5 minutos)

Pedir al candidato que describa brevemente su trayectoria profesional (cargos

ocupados, empresa en las que ha trabajado, etc.)

3. Descripción de sus funciones actuales (5 minutos)

Pedir al candidato que explique brevemente las funciones que lleva a cabo en

su puesto actual de trabajo.

4. Exploración de situaciones de trabajo (40 minutos)

Pedir al candidato que hable sobre situaciones concretas de trabajo. En esta

fase de la entrevista hay que emplear la técnica del embudo mediante la cual

se solicita información específica sobre las cosas que el entrevistado hizo o dijo

en la situación.

Más adelante se presentan preguntas guías para lograr que el entrevistado

narre experiencias de trabajo. También es útil hacer preguntas tomando en

consideración las descripciones efectuadas por el entrevistado en las fases

anteriores. Por ejemplo, el entrevistado puede dar pistas útiles cuando hable

sobre su actual puesto de trabajo. La toma de notas es muy importante para

este efecto.

5. Cierre de la entrevista

Este paso debe darse al final de las preguntas de incidentes. Antes de terminar

la entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o inquietud. Después

agradecerle por su tiempo y colaboración.



219

3. Indicadores de conducta y preguntas de arranque

Con el objeto de adaptar estas competencias a la posición en cuestión, se

identificaron los siguientes indicadores. También se adjuntan las preguntas

sugeridas para lograr que el entrevistado hable sobre sus experiencias

ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE

Indicadores de conducta Preguntas sugeridas de arranque

1. Obtuvo información relevante no

financiera sobre los clientes

Después de estudiar la documentación

financiera de un cliente, ¿obtiene usted

algún otro tipo de información sobre el

cliente? ¿qué información? ¿de qué

manera?

2. Recuerda con claridad las

particularidades de cada cliente

¿Qué tan importante es conocer a fondo

a los clientes? ¿recuerda usted a todos

sus clientes? ¿puede darme un

ejemplo?

3. Averiguó activamente por el avance

del trabajo encargado a sus

subordinados

¿Hace seguimiento a la manera en

cómo sus oficiales atienden a los

clientes? Por favor proporcione un

ejemplo

4. Visitó a clientes potenciales ¿Ha visitado usted a clientes? ¿Con qué

frecuencia lo hace? ¿Qué les dice a los

clientes cuando los visita?

5. Atendió con prontitud los

requerimientos de clientes

¿Qué tan rápido es usted para

despachar las peticiones de sus

clientes? Dé ejemplos

6. Amplió la cartera de clientes ¿En su gestión, logró nuevos clientes?



220

¿cómo consiguió estos clientes? ¿qué

hizo? ¿cuántos nuevos clientes

consiguió?

7. Negó créditos logrando que el cliente

entendiera la negativa

¿Ha negado alguna vez un crédito?

¿Qué le dijo al cliente? ¿Cómo

reaccionó este?

8. Orientó eficazmente a clientes en

situaciones especiales

Cuénteme un ejemplo de asesoría a

cliente. Específicamente, narre una

situación donde el cliente no sabía

exactamente lo que quería y usted tuvo

que orientarlo.

9. Corrige con firmeza los errores en

atención al cliente de sus

colaboradores

¿Alguna vez alguno de sus

colaboradores ha cometido errores en el

servicio al cliente? ¿Qué hizo usted al

respecto?



221

4. Ejemplo de una evaluación

Nombre entrevistado:

Fecha:

Entrevistador:

Puesto en selección:

Califique cada indicador según la siguiente escala:

= ninguna evidencia de este comportamiento.

= cierta evidencia de este comportamiento.

= clara evidencia de este comportamiento.

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE

Indicadoresconductuales

Evidencias conductuales / Comentarios

Obtuvo información

relevante no financiera

sobre los clientes

3 “No basta con conocer las cifras sobre los clientes

sino en entender la naturaleza de su negocio y su

posición en el mercado”. El candidato enfatizó la

importancia de no quedarse en los datos más

básicos del cliente sino en tratar de lograr una

comprensión profunda sobre todo lo relacionado

con el cliente.

Recuerda con claridad

las particularidades de

cada cliente

2 “Tengo 90 clientes de los cuales recuerdo

perfectamente la situación de los clientes más

importantes”. El candidato mencionó que

aproximadamente 30 clientes aglutinan el 90% de

las transacciones y que recuerda los detalles de

todos estos clientes. Sin embargo, no mencionó

que recuerde los detalles de los demás clientes.

Averiguó activamente por 1 Revisa las colocaciones de crédito y el



222

el avance del trabajo

encargado a sus

subordinados

crecimiento de cartera de sus oficiales. Sin

embargo, no proporcionó evidencias que sugieran

un control activo sobre el trabajo de sus

supervisados.

Visitó a clientes

potenciales

2 Si bien mencionó que visita regularmente a sus

clientes, no mencionó que visite a clientes

potenciales con regularidad.

Atendió con prontitud los

requerimientos de

clientes

3 “Me esfuerzo por atender las peticiones de mis

clientes a la brevedad posible; esto me ha

ocasionado problemas con las áreas operativas

por la presión que les pongo”. Cuando se le

preguntó de qué manera presiona a las áreas

operativas dijo: “Llamo, mando a mi asistente y en

muchos casos voy personalmente al área

operativa para indicarles que me despachen el

trámite a la brevedad posible”.

Amplió la cartera de

clientes

2 “En los cuatro años que llevo en el Banco he

obtenido cuatro clientes importantes”. Cuando se

le inquirió por qué no ha conseguido más clientes

dijo que el Banco está tratando de depurar sus

cuentas y reasignar los clientes a los ejecutivos.

Sin embargo, su respuesta no explica por qué no

amplió más su cartera de clientes.

Negó créditos logrando

que el cliente

comprendiera la negativa

3 “Sí he negado créditos numerosas veces; en una

ocasión un cliente incluso me agradeció por

haberle evitado problemas”. El candidato recalcó

que cuando niega un crédito explica con detalle

las razones.

Orientó eficazmente a

clientes en situaciones

especiales

1 Mencionó un caso de asesoría a un cliente que

deseaba realizar múltiples inversiones pero no

proporcionó detalles específicos.



223

Corrige con firmeza loserrores en atención alcliente de suscolaboradores

1 Mencionó que no se ha visto en esta situación.

Otros indicadores

Fomenta las relaciones

con sus clientes

3 “Cada semana en promedio realizo unas tres

visitas a mis clientes, no solo para verlos a ellos

personalmente sino también para observar la

situación de su negocio”.

Total indicadores = 10

Puntuación máxima = 30

Puntuación obtenida = 21

Porcentaje = 70%

Interpretación

90 – 100% = competencia dominante

80 – 89% = competencia de alto nivel

70 – 79% = competencia de nivel promedio

Menos de 69% = competencia con un nivel no adecuado para la posición



224

Entrevista con Cliente: En este paso del proceso se recibe a los

candidatos que se acercan de manera satisfactoria al perfil requerido,

luego de haber pasado por los filtros anteriores, el cliente tiene varias

opciones para evaluar al candidato aunque cabe destacar que, de

manera preferencial el cliente aprovecha para realizar pruebas de

conocimientos y/o entrevistas técnicas cuyo objetivo es evaluar su nivel

de conocimientos, el cliente va formando su criterio de los candidatos, el

cual es determinante para la toma de decisiones en la elección de la

terna y su elección definitiva.

Verificación de antecedentes e información personal: Se procede a

comprobar los datos y antecedentes proporcionados por los candidatos

en una primera etapa por Capital Humano y luego por la empresa de

seguridad la cual se encarga de corroborar de forma física las

referencias y con visitas domiciliarias verificar la historia laboral,

cumplimiento de obligaciones, antecedentes disciplinarios, relaciones

interpersonales y de trabajo, así como el entorno socioeconómico y

familiar en el cual se mueve el candidato.

Exámenes ocupacionales: Se procede a realizar los exámenes

médicos y otros según sean necesarios para el cargo al cual se aplica el

proceso, se lo realiza con el médico de la empresa o en el centro médico

donde sea necesario.

Base de Datos: Es el archivo donde se concentra a todos los

candidatos participantes en los diferentes procesos de selección, y no

fueron elegidos, esta base de datos está organizada de tal forma que

sirve para próximos proceso y como retroalimentación de los que han

terminado, es una herramienta muy valiosa además ayuda a optimizar

recursos y garantizar el oportuno reemplazo del mejor talento humano.



225

Cierre del Proceso: De las diferentes etapas del proceso que funcionan

como filtro del mismo para los candidatos que no han sido elegidos, se

ha considerado en finalizar el proceso con ellos de tal manera que la

empresa informa y agradece por la participación en el proceso, para ello

la empresa tiene predeterminado el Formato 1.4. Carta deAgradecimiento, la cual se orienta a retroalimentar positivamente al

candidato, indicar lo valioso que es su perfil, sin embargo explicar que la

empresa ha orientado sus requerimientos en otro sentido, dejar en claro

la predisposición de apoyo y la apertura para futuros procesos, de una

manera muy cordial y gentil generando el mejor ambiente para finalizar

el proceso y crear un vínculo almacenado en la base de datos.

Informe Proceso de Selección: El departamento de Capital Humano

emite un informe con la terna de los mejores candidatos a ocupar el

cargo para que pasen a la etapa de toma de decisión de la cual se

encarga el cliente que solicitó el requerimiento, luego de analizar las

pruebas utilizadas para tal efecto y las entrevistas realizadas por las

partes interesadas tanto Capital Humano como el propio Cliente, se

adjunta los informes de las distintas pruebas y entrevistas para validar

todo el proceso, en el que se intenta mostrar transparencia y demostrar

imparcialidad en cada etapa del proceso, desde este paso del proceso el

cliente tiene toda la responsabilidad de escoger al mejor candidato que

alcanzará los mayores estándares de productividad y calidad humana en

el cargo señalado en el proceso.



226

INFORME FINAL DE EVALUACIÓN

Nombre del puesto:


Fecha de Evaluación:

Nombres Evaluadores

RESUMEN DEL PROCESO Y RESULTADOS:

Una vez realizados los pasos establecidos en el manual de selección personal, en coordinación con laspartes interesadas en el proceso el departamento de Capital Humano determinó la terna conformada por:

NOMBRE CALIFICACIÓN

Quito,_____de_________________del 20__

COORDINADOR DE CAPITAL HUMANO ESPECIALISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL



227

Toma de DecisiónTiempo Máximo: Cuatro días hábiles

Responsable: Gerentes y Jefes de Área (Clientes)

Evaluación de Informes: Cada prueba y entrevista arroja un informe

con los resultados y los niveles que el candidato obtenga que se

compararán con los niveles requeridos para el cargo lo cual nos ayuda a

filtrar a los candidatos y tomar decisiones.

Informe Extendido del Perfil por Competencias

Competencias PuestoPersona

NivelrequeridoNivel delocupante

Nivel gráfico

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Competencias específicas del puesto

Conocimientos Conocimiento de los productos

de venta.Puesto

Persona108

Conocimiento de las políticasinstitucionales de venta.

PuestoPersona

107

Conocimiento de loscompetidores y del mercado.

PuestoPersona

108

Destrezas / habilidades Impacto e influencia. Puesto

Persona109

Fomento de relaciones a largoplazo.

PuestoPersona

108

Otras competencias Persistencia. Puesto

Persona1010

Amabilidad. PuestoPersona

109

Sociabilidad. PuestoPersona

108

Competencias requeridas por el rol (personal de ventas) Persuasión. Puesto

Persona109

Enfoque en resultados. PuestoPersona

107

Competencias requeridas por el departamento (ventas) Estrategias de ventas. Puesto

Persona105

Orientación de servicio. PuestoPersona

108

Competencias requeridas por la organización (corporativas) Enfoque en el cliente. Puesto

Persona109

Compromiso con laorganización.

PuestoPersona

107



228

Reporte de Selección de Personal

Nombre: Candidato A. Edad: años.

Cargo solicitado: xxx. Empresa: XYZ

Fecha reporte: dd/mm/aaaa Lectores autorizados: ----------

Normativa El presente reporte contiene los resultados de la evaluación psicológica

individual del examinado(a).

Este reporte es estrictamente confidencial y debe ser leído únicamente por

las personas autorizadas.

Este reporte NO debe ser leído por el examinado(a) bajo ninguna

circunstancia.

El propósito de este reporte es predecir el probable nivel de rendimiento

laboral que demostraría el examinado(a) en las tareas más críticas del

puesto si fuera contratado.

La institución debe usar este reporte de manera consistente con el propósito

primario de esta evaluación: selección de personal.

Solamente el consultor podrá realizar alcances explicativos al presente

reporte.

La información es válida por doce meses.

Instrumentos Aplicados

Advanced Progressive Matrices, Set II™, adaptación ecuatoriana.

Inventario de Personalidad 16PF™, forma A, adaptación ecuatoriana.

Inventario de Personalidad NEO PI-R™, forma EC, adaptación ecuatoriana.

Técnicas Aplicadas

La venta (dinámica de evaluación adaptada por el consultor).

Entrevista de eventos conductuales.



229

1. RESUMEN DE PERSONALIDADA continuación se describen los rasgos dominantes de personalidad del sujeto

Afectuoso; suele ser cálido y expresivo en el trato interpersonal.

Maduro; controla adecuadamente sus estados emocionales.

Dominante; tiende a asumir un papel directivo en las relaciones

interpersonales.

Espontáneo; tiene un estilo informal y relajado.

Responsable; guiado por el sentido del deber.

Emprendedor; le gusta arriesgar y experimentar nuevas cosas.

Nivel de inteligencia media - alta; elevado desarrollo de su capacidad

cognitiva.

2. AJUSTE A LAS DEMANDAS DEL PUESTOEste apartado examina el grado en que las características del sujeto se ajustan con las demandas de laposición

Grado de ajuste de las competenciasdel individuo con las requeridas por el

puestoCompetencias Requeridas por el Puesto Ningún ajuste Cierto ajuste Claro

AjusteIdentificación y solución de problemas: iidentificar la existencia y las causas deun problema y tomar acciones para su solución eficaz. Involucra el análisisconstante de problemas potenciales, su prevención y la generación desoluciones innovadoras.

Persuasión: lograr que los demás vean las cosas como uno las ve.

Habilidad de comunicación verbal: hablar con claridad de modo que los demáscomprendan el mensaje transmitido. Implica un estilo de comunicación directoy sin retórica.

Iniciativa: preferencia por la acción. Hacer más allá de lo requeridoformalmente por el puesto; es hacer cosas que nadie ha solicitado paramejorar los resultados o evitar futuros problemas; es encontrar o crear nuevasoportunidades. La acción rápida y eficaz ante situaciones inesperadas.

Persistencia: persistir en la ejecución de actividades o en la superación deobstáculos hasta lograr los objetivos planteados.

Sociabilidad: interactuar con los demás de una manera amigable y respetuosa,estableciendo relaciones cordiales y duraderas.

Orientación de servicio al cliente: concentrarse en el descubrimiento de lasnecesidades del cliente / usuario y hacer lo necesario para satisfacerlo.

Búsqueda de información: obtener la información necesaria para llevar a caboel trabajo. Supone la demostración de esfuerzo para conseguir la informaciónnecesaria.

Aprendizaje continuo: comprender las implicaciones de la experiencia yaprender nuevos conceptos y nuevas maneras de ver y hacer las cosas.

Capacidad de organización: llevar a cabo planes y proyectos buscandorecursos, coordinando actividades, obteniendo información y ejecutando surealización dentro de los límites de tiempo y calidad.



230

3. PREDICCIÓN DEL RENDIMIENTO LABORALCon base en la sección anterior se presentan las predicciones sobre los probables niveles de rendimiento delindividuo en las tareas esenciales del puesto

Significación de los niveles de rendimiento:

Bajo: rendimiento por debajo de los estándares mínimos.

Promedio: rendimiento en el nivel mínimo aceptable para desempeñar el

cargo.

Alto: rendimiento superior que supera los estándares mínimos.

3.1 PREDICCIÓN A CORTO PLAZO (aproximadamente los primeros seis

meses)

Probables Niveles deRendimiento

Actividades esenciales del puesto BAJOPROMEDIO

ALTO

Soluciona inmediatamente los problemas surgidos en elpunto de venta

Coordina con los jefes de percha la organización delpunto de venta

Comunica personalmente y por escrito a losadministradores de los locales los detalles de lapromoción

Colabora en la planificación de las megapromociones ypromociones

3.2 PROYECCIÓN DEL RENDIMIENTO A LARGO PLAZO (después de seis

meses)

Las evaluaciones cognitivas detectaron que “A” tiene un gran potencial de

aprendizaje. Esto incrementa sus probabilidades de demostrar un

rendimiento superior en el puesto de Asistente de Marketing.

Para que “A” desarrolle su potencial requiere un entorno de trabajo

favorable al rendimiento, esto es, supervisión adecuada, recursos

disponibles, salarios competitivos etc.



231

4. POSIBLES APORTES AL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓNEsta sección describe aquellos aspectos de la personalidad del sujeto que contribuyen a la consolidación delentorno de trabajo

Le gusta la gente; promotor natural de las relaciones interpersonales; suele

generar ambientes sociales agradables.

Eficaz y organizado en situaciones de trabajo bajo presión.

Competitivo en el trabajo; eficaz en situaciones que demanden ejercer

presión o influencia sobre otros; asertivo.

Entusiasta y perceptivo; contagia ánimo y energía al grupo.

Responsable y dominado por el sentido del deber. Puede hacerse cargo de

grandes responsabilidades sin necesidad de supervisión.

Emprendedor; enfoque visionario; gusta tomar decisiones de riesgo.

Se desenvuelve bien tanto en grupo como individualmente.

Participativo y solidario con los grupos; puede buscar liderar.

5. PROBABLES LIMITACIONESSe especifican aquellas características del sujeto que en interacción con ciertas variables del entorno,pudieran dificultar su rendimiento en general

AL LEER ESTA SECCION TENGA EN CUENTA LO SIGUIENTE

1. Toda persona puede experimentar limitaciones en ciertos contextos.2. La importancia de las observaciones emitidas es relativa a la posición y a

las características de la Institución, de tal manera que algunas de ellaspueden carecer de relevancia.

3. El objetivo de esta sección no es desacreditar al sujeto, sino indicar lasinteracciones personalidad — ambiente de trabajo, que PUDIERANmenguar el rendimiento laboral del examinado(a).

4. Solo debe considerar aquellas limitaciones PERTINENTES a la realidad dela Institución y EVALUAR su alcance.

Su interés social es elevado; en actividades que impliquen concentración y

aislamiento puede tener bajo desempeño no por falta de capacidad, sino

porque puede distraerse en actividades sociales.



232

En entornos de trabajo muy competitivos su estilo puede desembocar en

antagonismo.

Le gusta tomar riesgos, pero debido a su temperamento emprendedor

puede en ocasiones, emprender proyectos no factibles.

6. FIABILIDAD DE LOS RESULTADOSSe menciona el grado en que los resultados del inventario de personalidad son conf iables.

La información recolectada es fiable.

PRECAUCIONES:

1. ESTE REPORTE ES CONFIDENCIAL

2. LA INFORMACION ES VALIDA POR DOCE MESES

3. SOLICITE AL CONSULTOR ALCANCES EXPLICATIVOS



233

INFORME DE EVALUACIÓN DE CANDIDATOS

Nombre del candidato:

Puesto de trabajo:


Nombres Evaluadores

Fecha de Elaboración:

CALIFICACIÓN DE MÉRITOS

ÁREA PUNTAJE

Postgrado

Pregrado (Adicional)

Capacitación

Experiencia

TOTAL

CALIFICACIÓN DE TEST PSICOLÓGICOS

PRUEBA:

OBSERVACIONES

PRUEBA:

OBSERVACIONES

PRUEBA:

OBSERVACIONES



234

PRUEBAS TÉCNICAS

CALIFICACIÓN:

OBSERVACIONES:

OBSERVACIONES FINALES

FIRMA DERESPONSABILIDADPROFESIONALENCARGADO



235

Tabla con Factores Ponderados



236

Propuesta económica: Para el efecto la empresa cuenta con las

herramientas necesarias y la información con la que el candidato deberá

tomar su decisión en torno a los beneficios económicos con los que

cuenta en la empresa.



237

Firma de acuerdo económico y contrato: Se legaliza el ingreso del

candidato con la firma del acuerdo económico y el contrato negociados

anteriormente en los términos que se determinen según el cargo a

contratar.

Incorporación documentación personal: Paso en el que el candidato

se incorpora a la empresa mediante el Formato 1.5. InformaciónPersonal en el que consta toda la información necesaria para el efecto.

Proceso Onboarding: Este proceso se lo ha colocado dentro del

proceso de Selección únicamente para darle énfasis y continuidad a la

inducción de los candidatos elegidos ya que este paso es

exclusivamente el inicio del proceso de inducción de personal, el cual

está ya establecido por la empresa.



238

7.5.6. Mapeo del Proceso Propuesto



239

7.5.7. Formularios y Documentos Utilizados

Formato 1.1. Requerimiento de Personal



240

Formato 1.2. Vacantes Disponibles



241

Formato 1.3. Cruce de Requerimiento.



242

Formato 1.4. Carta de Agradecimiento.



243

Formato 1.5. Información Personal.



244



245

Diccionario de CompetenciasConocimientos/Destrezas/Competencias Definición

Información Institucional Conocimiento de Misión, Visión, Factores claves deléxito, objetivos estrategias, políticas, planes operativos,actividades, tácticas, personas, otras áreas, y prioridadesde la empresa.

Naturaleza del área Conocer procesos, funciones, metodologías, y enfoquesdel trabajo del área.

Conocimiento de productos y servicios Conocer las características de los productos y serviciosde la institución.

Personas y otras áreas Conocimiento de los departamentos y áreas de laempresa en conjunto con sus responsables ycolaboradores

Mercado y entorno Conocimiento del mercado y sus características ademásdel entorno dónde se desenvuelve la empresa

Proveedores y clientes Conocimiento avanzado de los proveedores y clientes dela institución

Leyes y regulaciones Conocimiento de las leyes, reglamentos, códigos, deacuerdo al cargo.

Manejo de programas informáticos Conocimiento, manejo y dominio de herramientasbásicas informáticas como Microsoft Office

Operar equipos de oficina Conocimiento, manejo y dominio de equipos de oficinacomo el computador.

Idioma inglés Conocimiento, según la exigencia del cargo

Trabajo en equipo Cooperar y trabajar de manera coordinada

Orientación / Asesoramiento Ofrecer sugerencias, directrices, guías para la toma dedecisiones

Recopilación y análisis de la información Manejo adecuado de datos, sistematización yprocesamiento

Orientación al proceso Capacidad de trabajar e influir en el entorno, apuntando aun objetivo

Liderazgo Habilidad para orientar el trabajo en una direccióndeterminada, fijando objetivos e inspirando acciones.

Manejo de gente Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, deformar parte de un grupo y trabajar juntos.

Manejo Financiero Habilidad para aplicar herramientas financieras demanera efectiva.

Identificación de Problemas Capacidad para analizar objetivamente una situación ydeterminar riesgos.

Resolución de conflictos / Negociación Capacidad para analizar objetivamente una situación,determinar riesgos y dar solución de mayor beneficio a laempresa, habilidad para crear ambiente propicio paracolaboración y compromiso

Pensamiento analítico Capacidad de entender y resolver un problema,desagregando sistemáticamente, comparando ypriorizando, uniendo partes de un problema conperspectiva global.

Monitoreo y control Habilidad para observar críticamente y realizarseguimiento a un trabajo, realizando criterios objetivosque mejoren resultados.

Creatividad Habilidad de crear de forma innovadora

Proactividad Habilidad para fijar sobre si mismo objetivos dedesempeño sobre lo normal y alcanzarlos.

Orientación al servicio Deseo de ayudar y servir a los clientes, de comprender yorientar a la satisfacción de necesidades.

Facilidad de comunicación Capacidad de escuchar, hacer preguntas expresarconceptos, de ideas en forma efectiva.

Manejo de Recursos Humanos Capacidad de analizar y evaluar el desempeño actual ypotencial de los colaboradores e implementar accionesde desarrollo

Planificación Determinar eficazmente metas y prioridades estipulandoáreas, acciones, pasos, y recursos requeridos.

Trabajo con niños Capacidad de interacción con los niños, siendo creativo,dinámico y paciente.

Interacción con el cliente Capacidad de establecer vínculos y desarrollar buenasrelaciones con las personas que rodean el negocio.



246

7.6. Conclusiones y Recomendaciones

7.6.1. Conclusiones

No se cuenta con un proceso bien definido, integral y detallado que

establezca los pasos, herramientas, tiempos a seguir en cada uno de

los requerimientos.

Las herramientas existentes como Políticas y el Modelo de

competencias liderazgo y efectividad personal de PepsiCo no son

utilizadas correctamente ni explotadas al cien por ciento.

La base normativa como las políticas, se encuentran desactualizadas y

contienen varios errores.

El proceso se encuentra sin sistematizar, carece de documentación

abalizada y su actualización es limitada.

En cuanto a la Visión, Valores y Objetivos corporativos los empleados

del departamento de ventas tienen información muy básica incapaz de

ser soporte para el desarrollo corporativo, el nivel de conocimiento

únicamente sirve como informativo.

Las ventajas competitivas son subestimadas el departamento de ventas

no las conoce ni las aprovecha, desconociendo el potencial de dichas

ventajas frente al mercado y la competencia.

El criterio interno del departamento de Ventas frente a las debilidades y

oportunidades de mejora de la gestión de personal se inclinan hacia la

mejora o disminución de los altos índices de rotación de personal, llama

la atención el nivel de inconformidad con el tema remunerativo y sobre

todo la baja calidad del personal contratado, su idoneidad frente al perfil

establecido en los diferentes cargos de la empresa.

El personal desconoce el proceso de selección o ha escuchado poco a

cerca del mismo.

El personal no sabe la misión de su cargo, desconoce el fundamento de

su trabajo en la corporación.



247

De las funciones que realiza en su trabajo los empleados del

departamento de Ventas de PepsiCo, no tienen claro cuales son

esenciales por lo tanto no optimizan su trabajo para el logro de objetivos.

El Modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de

PepsiCo no es ni conocido ni aprovechado.

La percepción general del departamento de Ventas de PepsiCo

respecto al proceso de selección es regular.

Es urgente establecer y diseñar un nuevo proceso de reclutamiento y

selección de personal, que garantice contratar y promover al mejor

talento humano para la organización, con el desarrollo de documentos,

manuales, herramientas, que definan y faciliten el cumplimiento y la

efectividad de cada tarea y actividad en cada una de las fases del

proceso.

7.6.2. Recomendaciones

Poner en marcha el nuevo proceso de reclutamiento y selección de

personal propuesto en este proyecto.

Cumplir con todas las fases del proceso respetando sus políticas y

procedimientos.

Realizar continuas retroalimentaciones para mejorar permanentemente

el proceso.

Integrar al proceso periódicamente actualizaciones y desarrollo de

nuevas herramientas en el subsistema de reclutamiento y selección de

personal.

Interrelacionar de mejor manera a partir del modelo de competencias

todos los subsistemas del departamento de Capital Humano de

PepsiCo – Frito Lay.

Ampliar este proyecto para todos los cargos y departamentos de la

corporación.



248

Desarrollar y cumplir con los requisitos necesarios para alcanzar la

certificación de las normas ISO.

Capacitar permanentemente al personal de Capital Humano y a quienes

ocupan cargos estratégicos en el desarrollo de los proyectos de gestión

del Talento Humano.

Realizar y cumplir los Acuerdos entre los Niveles de Servicios,

generando indicadores, planteando metas evaluadas permanentemente.

7.7. Presupuesto



249

7.8. Bibliografía

Administración de Recursos Humanos, 2001, de RAMIREZ, José, Consulta: 20

enero 2009, <http://bibadm.ucla.edu.ve>

WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos

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CASTELLANO, Camilo, Consulta: 20 enero 2009 < www.gestiopolis.com>

PIERRE, Louart: Gestión de recursos humanos: Ed. Gestión, 1994. – [s.p.]

DAVIS, Keith y WILLIAM Werther: Administración de personal y recursos

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CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”, Editorial

McGraw- Hill Interamericana S. A, 1994.

Universidad Popular Autónoma de Puebla, Procesos Humanos en la

Conducción de las Organizaciones GARRIJO, Miguel Ángel, Consulta 21 de

enero 2009 <www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos.>

Lauro Bárrelo Fontes, "Absenteísmo: um desafio a produtividade", en Revista

IDORT, Vols. 507-508, No. 12, mayo/junio de 1974

C. J. Sternhagen, "Absenteeism and Tardiness", en Joseph J. Famularo (Org.),

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1972, pp. 61-11 a 61-14.

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www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos



250

Hosting Global Corp. Las competencias como principal manifestación de la

interrelación hombre- trabajo, ZAYAS AGÜERO, Pedro Manuel

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MANOSALVA, Salvador José Javier – “La Administración”

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Recursos Humanos, El proceso administrativo, AGUILAR, Rosa, Consulta: 20

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIALrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/907/1/41219_1.pdf ·...

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