UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO “SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DEL LAS LABORES REALIZADAS POR EL PERSONAL OPERATIVO DEL CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO” AUTOR: RODOLFO GABRIEL GARCÍA MOYA DIRECTOR: ING. IVÁN BENALCÁZAR Quito – Ecuador Marzo 2015
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
“SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DEL LAS
LABORES REALIZADAS POR EL PERSONAL OPERATIVO DEL CUERPO DE
BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”
AUTOR: RODOLFO GABRIEL GARCÍA MOYA
DIRECTOR: ING. IVÁN BENALCÁZAR
Quito – Ecuador Marzo 2015
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AGRADECIMIENTO
Este trabajo de tesis, lo dedico en primer lugar a mi esposa y a mis hijos, quienes
fueron siempre un apoyo incondicional y la razón de seguir luchando para salir
adelante.
A mis padres, quienes siempre han sido un apoyo incondicional en todo momento y
circunstancia de mi vida.
A la Universidad Tecnológica equinoccial y su personal docente, quienes han
aportado de una u otra manera con un granito de arena para que vaya adquiriendo los
conocimientos necesarios para ser puestos en práctica a lo largo de mi vida
profesional.
Al Ing. Ivan Ben alcázar, director de mi proyecto de tesis, quien con su tiempo y
dedicación me ha dado las pautas necesarias para que este trabajo sea entregado como
un proyecto digno de un estudiante de calidad.
Y por último, a mis compañeros de trabajo y a la Institución, quienes de una u otra
manera me han apoyado siempre y guiado en los temas de trabajo para ser un
excelente profesional en el área del Talento Humano.
Rodolfo Gabriel García Moya
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RESUMEN
Este trabajo de investigación se lo ha realizado siendo parte del equipo de trabajo la
Dirección de Talento Humano en el Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano
de Quito.
Con la finalidad y el propósito de realizar dicho trabajo y encontrar buenos resultados
se ha realizado el análisis y descripción de la estructura ocupacional de todos los
puestos del área operativa los cuales encontramos en la Institución. Como punto
inicial se realizó el levantamiento de las funciones de los puestos operativos para
poder elaborar su el respectivo sistema de valoración conforme los factores de mayor
importancia de cada uno de los grados bomberiles de la carrera en la Institución.
Con los datos obtenidos se procesa dicha información para elaborar una matriz para
conocer la formación profesional de cada uno de las personas y de acuerdo a ello
realizar la respectiva creación de los perfiles, con los cales se establecen y se
determinan las competencias de cada uno de ellos.
Con los datos obtenidos procederemos a la generación de su respectivo diccionario de
competencias para luego aplicar una matriz de competencias, con la cual se realizara
una clasificación y/o reclasificación de las personas de un determinado puesto y
valorar adecuadamente las funciones del personal, en lo cual engloba el tema de la
investigación al proponer un sistema de gestión de talento humano basado en
competencias, con esta investigación se tiene como objetivo una valoración con más
alto puntaje y genera el respectivo manual de clasificación de puesto, el cual ira de la
mano con la norma técnica para dicha clasificación y valoración proporcionada por el
Ministerio de Relaciones Laborales adaptada a la realidad del Cuerpo de Bomberos
del Distrito Metropolitano de Quito.
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SUMMARY
This research work has made it to be part of the team of Human Resource
Management in the Fire Department of the Metropolitan District of Quito.
With the aim and purpose of doing such work and find good results has been
performed the analysis and description of the occupational structure of all posts in the
operational area which are in the institution. As a starting point the lifting of the
functions of operating positions to develop their respective valuation system as the
most important factors of each of the degrees firefighting career at the institution was
performed.
With the data obtained that information is processed to produce a matrix for the
training of each individual and accordingly perform the respective creation of
profiles, limes and establishing the powers of each are determined them.
The data obtained will proceed to the generation of the respective competency
dictionary and then apply an array of skills with which classification and / or
reclassification of persons of a particular post it was done and properly assess the role
of personnel , as which covers the subject of research by proposing a management
system based on human talent competitions, this research aims titration with highest
score and generates the respective job classification manual , which wrath of the hand
the technical standard for the classification and valuation issued by the Ministry of
Labour Relations adapted to the Fire Department of the Metropolitan District of
Quito.
5
ÍNDICE
RESUMEN .................................................................................................................... 3
SUMMARY .................................................................................................................. 4
INDICE ....................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO I ................................................................................................................. 9
1.1.- INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 9
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 10
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 11
1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 11
1.5 MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 12
1.5.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 12
1.5.1.1 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................... 12
El cuidado del Capital Humano .............................................................................. 13
La Gestión del Capital Humano .............................................................................. 13
1.5.1.2 DEFINICIONES CONCEPTUALES DE COMPETENCIAS ............. 14
Elementos que componen la competencia .............................................................. 16
1.5.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 19
1.5.3 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
................................................................................................................................. 21
Ventajas de la Gestión por Competencias ........................................................... 21
Limitaciones de la Gestión por Competencias. ................................................... 22
Clasificación de las Competencias .......................................................................... 24
Evolución de las competencias según el nivel jerárquico ....................................... 30
Grados de competencia ........................................................................................... 30
1.5.4 Visualización de la estructura de trabajo en el Cuerpo de Bomberos Quito .. 34
La determinación de las Competencias ................................................................... 38
Selección de la muestra ........................................................................................... 39
Las técnicas de determinación de competencias ..................................................... 40
Inventario general de competencias ........................................................................ 40
6
1.5.5 Estructura del inventario ................................................................................ 41
1.5.6 Las Competencias Universales ...................................................................... 42
MRL Formulario Ministerio de Relaciones Laborales Formulario Senres-eval-01 44
Elaboración de un directorio de competencias........................................................ 50
1.5.7 Descripción y análisis de los puestos ............................................................. 50
Conceptos y objetivos ......................................................................................... 51
Descripción de puestos ............................................................................................ 56
1.5.8 Análisis de los Puestos ................................................................................... 58
1.5.9 Métodos para reunir información ................................................................... 59
Gradación de los factores de especificaciones ........................................................ 62
Perfiles de Competencia .......................................................................................... 62
Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles ............................................. 63
CAPITULO II ............................................................................................................. 65
2.1 RESEÑA HISTÓRICA ..................................................................................... 65
2.2 BASELEGAL: .................................................................................................. 72
Misión ..................................................................................................................... 74
Visión ...................................................................................................................... 74
Valores Corporativos .............................................................................................. 74
2.3 Estructura Orgánica ........................................................................................... 76
2.4 Campos de acción en el cual interviene el Cuerpo de Bomberos: .................... 77
CAPITULO III ........................................................................................................... 78
SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DEL LAS
LABORES REALIZADAS POR EL PERSONAL OPERATIVO DEL CUERPO
DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO .................. 78
3.1 Premisas básicas ................................................................................................ 79
3.2 Las ventajas esperadas con la implantación del sistema ................................... 79
3.3 Etapas en la implementación del sistema .......................................................... 80
3.4 Marco jurídico del CB-DMQ ............................................................................ 81
Modelo estratégico del CB-DMQ ........................................................................... 82
7
3.5 MAPA DE PROCESOS DEL CB-DMQ .......................................................... 83
3.5.1 De los procesos y Subprocesos ...................................................................... 85
3.6 CADENA DE VALOR DEL CB-DMQ ........................................................... 88
3.7 PRODUCTOS QUE OFRECE EL CB-DMQ .................................................. 91
3.8 Los Recursos Humanos del CB-DMQ .............................................................. 95
3.9 Distribución del Personal por Nivel de Formación ........................................... 97
3.10 ORGANIGRAMA OPERATIVO ................................................................... 99
CAPITULO IV .......................................................................................................... 100
4.1 PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS .................................................................... 100
Determinación de las Competencias ..................................................................... 100
4.2 Descripción y análisis de Puestos ................................................................... 137
4.3 Clasificación de Puestos .................................................................................. 138
4.4 Estructura Ocupacional Organizacional .......................................................... 138
4.5 ESTRUCTURA OPERATIVA ....................................................................... 139
4.6 Valoración de Puestos ..................................................................................... 140
4.7 Gradación de los factores de especificaciones ................................................ 142
4.7.1 COMPETENCIAS DEL PUESTO .......................................................... 142
4.8 CUADROS GENERALES DEL PERSONAL CBDMQ ............................... 147
Figura10: cuadro general de instrucción ............................................................... 147
4.9 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ............................................................... 149
RESULTADOS: .................................................................................................... 151
CONCLUSIONES ................................................................................................ 152
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 153
GLOSARIO .............................................................................................................. 155
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 157
Levantamiento de Información para clasificación de puestos .............................. 159
Análisis ocupacional ............................................................................................. 161
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura 1: Motivación humana ..................................................................................... 20
Figura 2: Modelo de Iceberg Spencer y Spencer ........................................................ 25
Figura3 Grados de competencias. “xcompetencias.com” .......................................... 31
Figura4: Pasos para implementar un sistema de gestión por competencias Martha
Alles. ........................................................................................................................... 33
Figura5: Componentes de un proceso ......................................................................... 35
Figura6: Principio de calidad total .............................................................................. 36
Figura 7: Procesos de puestos de trabajo NOE, HOLLEMBECK, GERHART y
WRIGHT ..................................................................................................................... 54
Figura8: Mapa de procesos CB-DMQ ........................................................................ 84
Figura9: Cadena de valor del CB-DMQ .................................................................... 90
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CAPÍTULO I
1.1.- INTRODUCCIÓN
La propuesta de un sistema de gestión de talento humano para el Personal Operativo
de Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, basado en
competencias, responde a la exigencia diaria de las labores de dicho personal y al
paso acelerado que la modernidad demanda. Desde el punto de vista y metodología
utilizada en esta investigación y cuya propuesta intenta no solo mejorar sino
optimizar el desempeño del personal operativo, se parte del análisis funcional que
cada uno de los puestos que lo requiere, los rangos de comportamiento y de las
aptitudes de los seres humanos bajo las circunstancias especiales de trabajo que el
personal enfrenta el momento de una acudir a una emergencia.
Toda esta investigación se la pudo realizar gracias a la colaboración y apoyo del
personal sujeto al mencionado estudio, quienes fueron seleccionadas por su nivel de
preparación, capacidad y experiencia en cada una de las actividades que realizan
diariamente al momento de acudir a un llamado de emergencia de la ciudadanía.
La gestión y la administración del talento humano en cualquier empresa o institución
no es una tarea sencilla, pues su herramienta básica se basa en La gestión por
competencias se transforma en camino continuo de intercomunicación interna entre
empleados y la Institución; es ahora cuando la Institución comienza a apoyarlos,
darles apoyo y ofrecer el desarrollo personal capaz de brindarles un crecimiento
profesional y personal a cada uno de los trabajadores
Este nuevo sistema de gestión de talento humano basado en competencias se enfoca
en mejorar la calidad en el servicio del personal operativo hacia la comunidad,
creando los valores necesarios para que el trabajador se sienta identificado cada día
10
más con su institución y mejore cada día más en las actividades y responsabilidades
que tiene.
Encontrar la forma de alinear tantos los objetivos y metas individuales de cada uno de
los trabajadores, a través de un efectivo sistema de gestión, es una de las interrogantes
más comunes en el área de la administración de personal en toda organización, por lo
que, si este modelo de gestión se ajusta a las tareas y actividades y sobre todo al
requerimiento Institucional, los trabajadores lograran alinear las competencias para
que su trabajo se refleje en el logro de los objetivos estratégicos.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 OBJETIVOS
1.2.1.1 Objetivo general
Diseñar sistema de gestión de talento humano basado en competencias para el
desarrollo del personal operativo del cuerpo de bomberos del Distrito Metropolitano
de Quito, elaborando el diccionario de competencias, levantando los perfiles de los
puestos con los cuales se va a trabajar y por último proponiendo una evaluación de
desempeño al personal mencionado.
1.2.1.2 Objetivos específicos
1. Realizar un análisis organizacional para conocer como el Cuerpo de
Bomberos de Quito ha venido creciendo en los últimos 10 años.
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2. Identificar y determinar las competencias del personal operático del Cuerpo
de Bomberos de Quito, con la finalidad de elaborar el diccionario de
competencias, con las cuales desarrollan diariamente sus actividades.
3. Levantar los perfiles del personal operativo del Cuerpo de Bomberos de
Quito, para conocer cuáles son las competencias a desarrollar en cada uno de
ellos.
4. Proponer una evaluación de desempeño para medir las competencias del
personal operativo con el cual se va a realizar la investigación.
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Surgen algunas preguntas para poder despejarlas durante esta investigación
1. ¿Permitirá desarrollar el sistema propuesto, las competencias del personal
operativo del CBDMQ?
2. ¿Fortalecerá el diseño de un sistema, la gestión de recursos humanos por
competencias para el desarrollo del Talento Humano?
3. ¿Cómo el Cuerpo de Bomberos de Quito piensa desarrollar las competencias
de su personal operativo?
4. ¿De qué forma fortalecerá el desarrollo de competencias al personal operativo
del Cuerpo de Bomberos de Quito?
1.4 JUSTIFICACIÓN
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La justificación para este tema de investigación seria netamente práctica, ya que en la
actualidad el diseño del sistema de gestión de talento humano basado en
competencias para el desarrollo del personal operativo del CBDQ sería una estrategia
para poder cumplir las metas establecidas por cada una de las direcciones
pertenecientes al área operativa de la institución, ya que en los últimos años se ha
podido comprobar que no se ha llegado a cumplir más del 70% en cada una de sus
metas, hace unos 3 años atrás solamente existían dos direcciones especializadas en la
parte operativa y no eran suficientes por las actividades que cada una de ellas tenía
que realizar, por lo que se vio la necesidad de crear nuevas direcciones las cuales se
especializaron más profundamente en los temas específicos concernientes a las
responsabilidades de cada área estratégica agregadora de valor, motivo por el cual es
necesario el desarrollo de competencias en la parte operativa de la Institución, para
así potencializar los resultados de sus labores y actividades desarrolladas diariamente,
optimizando tiempo y recursos y logrando así una mejora tanto personal como
institucional.
1.5 MARCO REFERENCIAL
1.5.1 MARCO TEÓRICO
1.5.1.1 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
La Viejas teoría de administración llamada del recurso humano concebía al hombre
dentro de una organización como un instrumento “sustituible y no como un capital
“Indispensable”, el nuevo enfoque de administración considera al hombre como el
capital que da vida a la organización y que posee habilidades, destrezas, aptitudes,
actitudes y característica deferentes comportamientos y cambios sujetos a muchos
variables por lo que administrar personas no es una tarea fácil.
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Un modelo de gestión para la administración del Talento Humano por Competencias:
consiste en la planear, organizar, desarrollar y coordinar, así como también como
controlar las técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente y eficaz del
personal, por cuanto es la herramienta que los trabajadores utilizan para colaboran en
ella, con la finalidad de obtener objetivos tanto personales como profesionales.
El cuidado del Capital Humano
Actualmente los numerosos estudios e investigaciones desarrollados en el ámbito de
la Administración del Talento Humano usando la Gestión por Competencias, dan a
conocer el gran interés que existe por profundizar el uso de esta herramienta en el
desarrollo e involucramiento de su capital humano entendiéndose este como las
personas que lo conforman, permanecen y participan en la organización, sin importar
cuál sea su nivel jerárquico o su tarea, constituyéndose en el único recurso para el
crecimiento y desarrollo individual como Institucional.
La Gestión del Capital Humano
Yoany Rodríguez, desde Cuba 2011 “pienso que la esencia radica en el punto de vista
con la que se analice”, la Gestión del Talento es importante para cualquier puesto y
para las personas con un alto conocimiento, con determinados conocimientos,
habilidades, capacidades, motivaciones y compromisos por encima de la media
existente en cambio la Gestión del Capital
Para otros autores hablar de la Gestión del Capital Humano equivale hablar de la
gestión del talento. Varios autores al hacer referencia la gestión del conocimiento dan
a conocer con mucha certeza que la ventaja competitiva de las empresas no está en
poseer unos determinados activos, sino en la capacidad de saber utilizarlos para dar
respuesta adecuada, ahora y en el futuro, a los requerimientos del mercado en general.
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Gestión por Competencias
Por el siglo XX aproximadamente fue escenario del surgimiento del nuevo punto de
vista dentro de las teorías del mundo de las empresas: las competencias, pero no es
hasta la década del 70, que resurge con fuerza en los Estados Unidos, siendo uno de
sus principales voceros, el profesor de psicología de la Universidad de Harvard,
David Mc Clelland, quien postuló que “era preciso buscar otras variables en la
formación –las competencias- que pudieran predecir cierto grado de éxito o al menos
ser menos desviados”.
Lógicamente los estudios y resultados de esta teoría no se limitaron a esa región del
mundo. Es entonces que aparecen varias escuelas, que concentran sus esfuerzos en el
tema, pero no es hasta finales de la década del 90, que la Gestión por Competencias
sale del ámbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de
transformación de las organizaciones. Y es traída por las multinacionales hacia
América Latina.
A lo largo de este proceso histórico los estudiosos del tema, han argumentado sus
conocimientos respecto a las competencias en formas muy diversas, coincidiendo
mayoritariamente que el sentir más grande, está compuesto por la sinergia de los
conocimientos, habilidades, rasgos de carácter, actitudes y comportamientos,
marcando las diferencias entre unas escuelas y otras, cuestiones tales como: La
capacidad que se refiere a lo que la persona es capaz de hacer, no a lo que hace
siempre en cualquier situación.
1.5.1.2 DEFINICIONES CONCEPTUALES DE COMPETENCIAS
• Según Spencer, Lyle y Signe (1993) las competencias son las características
fundamentales de las personas que tiene una relación con determinados
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criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces en el trabajo o una
situación concreta.
• Las competencias representan punto de unión entre las características
individuales y las cualidades que se requiere para conducir muy bien las
misiones profesionales indicadas a o pre analizadas. (Levy Leboyer, C. 1997).
• A las competencias se las conoce como actuaciones integrales para identificar,
interpretar, argumentar y resolver problemas de contexto con idoneidad y
ética, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer (Tobón,
Pimienta y García Fraile, 2010).
• La competencia se concibe como una compleja combinación de atributos
(conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que
desempeñar en determinadas situaciones.
• Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no
suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
• Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del trabajo.
Para nuestros fines entenderemos por:
Competencias: se las conoce como todas aquellas habilidades, cualidades,
conocimientos, actitudes que permitan a los empleados tener un mejor desempeño
superior (sobre el promedio) en cualquier puesto de trabajo, el cual se pueda medir y
controlar, según las actividades que desarrolle.
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Habilidades/destrezas: Son las capacidades que una persona ha adquirido con la
práctica y capacitación, durante un periodo determinado de tiempo.
Cualidades: son los rasgos del carácter de los individuos que le permiten realizar
determinado tipo de tareas, acciones o actividades de manera eficaz.
Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que
es procesada y que es procesada por cada uno de los trabajadores para la aplicación
de las actividades o tareas encomendadas.
Actitudes: Es la inclinación positiva o negativa que tiene una persona para realizar
las tareas encomendadas en su puesto de trabajo.
Gestión por competencias: Entenderemos entonces por Gestión por Competencias el
gerenciamiento que:
• Define cuales son las competencias que necesita un puesto de trabajo para que
quien lo ejecute mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
• Determina al trabajador que posee las competencias necesarias
• Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo
• Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para
la empresa.
Elementos que componen la competencia
Para que las personas muestren los comportamientos que forman las competencias, es
necesario los siguientes cinco elementos:
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Saber
Es el conjunto de conocimientos que se encuentran relacionados con los
comportamientos lazados en la competencia. Estos pueden ser de carácter técnico
(orientados a las tareas) y a su vez social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia es unos de los puntos más importantes "conocimiento adquirido a
partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras
temas importantes psicológicos, la Psicología Cognitiva da a conocer en la actualidad
importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo
denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan
recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su
integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la
posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.
Saber Hacer
Es el conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos
adquiridos y ponerlos en práctica. Podemos decir que habilidades técnicas (para
realizar tareas diversas), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en
situaciones heterogénea), habilidades cognitivas (para procesar la información que
nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones,), etc. Lo
habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí.
Saber Estar
Es el conjunto de actitudes de acuerdo a las principales características del entorno de
la empresa o institución organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un
sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en
tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.
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Querer Hacer
Son el conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o
no tener ciertos comportamientos hacia la competencia asignada. Son factores
internos (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externos
(dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que da a conocer el
interés o no sobre esta.
La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la
motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.
Poder Hacer
Conjunto de factores relacionados con (desde el punto de vista individual) las
personas directamente y su aptitud para realizar alguna actividad. Las aptitudes y
rasgos son, dos puntos de gran importancia en la Psicología, se conocen aquí como
potencias únicas de la persona, como variables que pueden aportar información
respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o
sobre su potencial de aprendizaje.
Por los antecedentes antes expuestos podemos dar a conocer que la investigación que
se va a llevar a cabo esta dirigida hacia el diseño de un sistema de gestión basado en
competencias para el personal operativo del Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito, ya que por la particularidad de sus labores es necesario el
desarrollo de competencias específicas en los varios campos en los que se desarrolla
laboralmente día a día. Para poder desarrollar dichas competencias es necesario tener
como base las competencias básicas de cada uno de los puestos de trabajo y realizar
un análisis sobre la complejidad y responsabilidad del cada uno de los puestos de
trabajo, teniendo en cuanta siempre el cumplimiento de los objetivos y metas
institucionales para el servicio a la comunidad.
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Este desarrollo de las competencias del personal de la Institución es necesario
realizarlo ya que en la actualidad el porcentaje de cumplimiento de los objetivos
planteados no es el esperado y es necesario de una manera estratégica buscar la forma
de potencializar dichas competencias personales, grupales e institucionales.
1.5.2 MARCO CONCEPTUAL
Gestión por competencias: Entenderemos entonces por Gestión por Competencias el
gerenciamiento que:
• Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien
lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
• Determinará a la persona que cumpla con estas competencias
• Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo
• Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para
la empresa.
Capital Humano: El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. A
medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su capital humano. No
hace falta estar vinculado a una organización, de hecho la empresa Yo S.A, es un
buen negocio para los que eligen vender sus conocimientos y experiencias a empresas
ávidas de lo que usted sabe. Son conscientes que su futuro depende de la fuerza
mental y no de la fuerza muscular.
Motivación Humana: David C. McClelland considera que la motivación humana es
la base sobre la que se sustenta la “Gestión por Competencias” afirma además que el
ser humano para el logro de un objetivo tiene un interés recurrente que se transforma
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en un incentivo natural, un interés que provee energía, orienta y selecciona sus
conducta.
Figura 1: Motivación humana
http://ciclog.blogspot.com/2011/03/el-ciclo-motivacional.html
La descripción del puesto: Es el proceso que consiste en enumerar todas las tareas
que forman un puesto de trabajo y que lo hace diferente de los demás puestos que
existe en una organización o empresa; es la enumeración detallada de las tareas que
hace la persona que ocupa el puesto, la periodicidad de la ejecución, los métodos
aplicados para la ejecución de sus atribuciones y los objetivos del puesto.
El análisis del puesto: Es da a conocer las características que debe tener una persona
para poder ocupar el mismo, es decir los requisitos o características del mismo.
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1.5.3 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Ventajas de la Gestión por Competencias
Según Domingo J. Delgado M., existen algunas razones que justifican el hecho de
tener que pasar a la gestión por competencias en una organización, entre las que se
encuentran:
Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que
se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.
El aporte de valor agregado pro medio de las competencias, puede ser cuantificado
inclusive por medio de dinero o remuneraciones.
Un estudio sobre la aplicación de la gestión por competencia en el entorno
empresarial español, realizado por la firma Arthur Andersen reafirma lo
anteriormente expuesto por Domingo J. Delgado al arrojar como resultado, una gran
cantidad de criterios con respecto a los beneficios que aporta la aplicación de este
tipo de modelo, entre otros se consideró válido señalar los siguientes:
• La gestión por competencia ayuda a realizar el desempeño de un puesto de
trabajo de manera más eficaz,
• Ayuda a la alineación de los trabajadores con la estrategia del negocio,
• Mejora el desarrollo de carreras y
• Orienta la inversión en formación.
El mismo estudio concluyó como factor esencial para implantar exitosamente dicho
modelo lo importante de considerar que los objetivos estratégicos de la institución
como el punto a partir del cual se deben dar a conocer y definir sus competencias.
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En la gestión por competencias se analizan los comportamientos que pueden ser
visibles en las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en
función de los mismos.
Facilita la medición entre el perfil que se exige para el puesto y el perfil de
competencias que posee la persona y, por tal razón, las predicciones que se pueden
realizar u obtener son seguras.
Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la
observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y
con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
Está orientada a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque también
hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente
satisfactorio.
Se dice que es un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones: comportamientos que son competentes que se han dado en
situaciones iguales en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. De todas
maneras, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha
realizado sus cosas de la mejor manera en el pasado pueda hacerlo a futuro; en
congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de
los individuos.
Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera
de cada uno: qué competencias y qué resultados.
Limitaciones de la Gestión por Competencias.
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Existen problemas de carácter teórico-conceptual, como práctico-metodológico que
pueden tener una gran influencia en el éxito de la gestión por competencias. Según
Miguel García Sáiz entre los problemas más frecuentes se destacan:
Confusión terminológica: a un mismo componente se le denominan de distintas
formas, o peor, a distintos componente se le asigna una misma etiqueta. Por ejemplo,
“actitudes”, “habilidades”, “rasgos”, etc., son habitualmente empleados como
etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos
de las personas. Y este problema no se ciñe solo al terreno de lo teórico, cada uno de
esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de formas diferentes.
Disparidad de criterio: derivados en buena medida del problema anterior, así como de
la diversidad de contextos en los que se aplica.
Utilización inadecuada de los métodos, técnicas o herramientas disponibles: no
siempre se saben las funcionalidades de las posibilidades, características o
limitaciones de los diferentes métodos y técnicas, ni siempre se aplican en las
condiciones idóneas.
También podemos evidenciar cierto crecimiento de las técnicas “creadas para la
ocasión” pero con importantes déficit de fiabilidad y validez (por no seguir un
procedimiento riguroso en su elaboración), utilización de técnicas con la finalidad de
varios motivos, para aquellos para los que fueron creados por ejemplo, abuso del
cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas
poco contrastados.
Por tanto no es suficiente adoptar la nueva terminología sino se asumen o pueden
aplicar los principios básicos en profundidad.
24
Clasificación de las Competencias
Para Martha Alles en su Diccionario de competencias 2004, nos da a conocer que al
hacer referencia al Modelo del Iceberg estructura en dos grandes grupos las
competencias; las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y
conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto
de uno mismo, las actitudes y los valores es decir el núcleo mismo de la personalidad
del individuo.
En este esquema las competencias son centrales y superficiales, entendiéndose como
superficiales aquellas que se encuentran en la superficie del funcionario.
Los conocimientos, las destrezas y las habilidades están más en la superficie y son
más fáciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, conceptos de uno mismo y
los rasgos más profundos de personalidad, están debajo de la superficie y son más
difíciles de evaluar.
25
Figura 2: El modelo Iceberg Spencer y Spencer
http://www.managementstudyguide.com/competency-iceberg-model.htm
En los cargos de alta complejidad, las competencias tienen menos importancia que las
habilidades que tienen que ver con las tareas, la inteligencia para predecir un
desarrollo superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. Lo que distinguen a
los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades
interpersonales y políticas.
Por la capacidad predictiva:
Tomando en consideración la capacidad predictiva del desempeño superior podemos
clasificar las competencias en:
• Competencias umbral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en
determinada función.
• Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento
superior.
Por su grado de especificidad organizacional: su grado de aplicabilidad y
especificidad organizacional, por lo que identifican cuatro niveles:
• Competencias corporativas de la organización, las que son similares en las
puestos organizacionales
• Competencias comunes de un área, las mismas en las líneas de negocios.
• Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
• Competencias específicas de los cargo.
Por su grado de facilidad de desarrollo:
Las competencias también se clasifican según su facilidad o dificultad de desarrollo,
aspecto fundamental al momento de tomar decisiones de inversión en talento humano
26
se puede evaluar el costo-beneficio de emprender una estrategia de desarrollo en
contra de varias alternativas.
La clasificación es:
• Competencias fáciles de entrenar, como por ejemplo, pensamiento analítico.
• Competencias medianamente de entrenar, como por ejemplo, iniciativa.
• Competencias difícilmente de entrenar, como por ejemplo, autoconfianza o
flexibilidad
Partiendo de las consideraciones realizadas en los enfoques de competencias, estas
pueden clasificarse en:
Otra clasificación es la que podemos evidenciar con Cardona y Chinchilla (1999)
quienes dan a conocer dos tipos de ellas:
• Las técnicas o de puesto. Son aquellos atributos o rasgos que los distingue a un
trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea
concreta.
• Las directivas o genéricas: Se dicen que son los comportamientos habituales y
que podemos observarla y que posibilitan el éxito de una persona en su función
directiva. Estas se las ve como genéricas, según varios conocedores del tema, y
aunque una organización pueda dar un gran énfasis más en una que en otra
competencia, se pueden estudiar de manera unida a partir del análisis de la
Competencias
Genéricas
Específicas
Conjunto o
grupo de
Actividades
Tareas
Específicas
27
función directiva. Esta a su vez se clasifica en competencias estratégicas e
intratégicas.
C
ompe
tenc
ias
Técnicas o del Puesto
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Directivas o Genéricas
Estratégicas
Visión Resolución de problemas Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones
Intratégicas
Comunicación Empatía Delegación Coaching Trabajo en equipo
Empresariales
de eficacia
personal
Pro-actividad Auto-gobierno Desarrollo personal
Tabla 1: Clasificación según Cardona y Chinchilla
La función directiva: consiste en diseñar estrategias que produzcan valor
económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la
misión de la empresa. La función directiva tiene también, además de una dimensión
estratégica, otra considerada como intratégica.
• Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la
resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red
de relaciones efectivas.
• Las competencias directivas intratégicas, son las que se necesitan para elaborar
un desarrollar en empleados y elevar el compromiso y confianza con la empresa,
se trata en fin de la capacidad ejecutiva y de la competencia de liderazgo, entre las
28
cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” y
el trabajo en equipo.
A las competencias antes mencionadas, Cardona y Chinchilla le añaden algunas
competencias de tipo directivo, que según estos, son de carácter propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan
a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la
persona con su entorno.
• Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
• Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina
concentración y autocontrol.
• Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias extra
e intratégicas.
En resumen, podemos observar dos grandes grupos de competencias que podemos
ver: las genéricas y las específicas.
Como resultado de esta clasificación encontramos que los autores proponen y
presentan caminos diferentes de “competencias requeridas”, sean estas de un tipo u
otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) en donde se
intenta agrupar las competencias de tipo genéricas, o la propuesta por Dulewicz
(1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy-
Leboyer (1997) son descritas por los propios especialistas de Talento Humano de una
determinada Institución, confeccionan un sistema de competencias para sí mismo, y
que aún permanecen sin modificación alguna, ya que son alboradas por la
organización para su uso.
29
Para Spencer y Spencer ; en su modelo de desarrollo de competencias se las puede
clasificar en:
Competencias de logro y acción
Orientación al logro
Preocupación por el orden, la calidad y la precisión.
Iniciativa. Búsqueda de información.
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Experiencia técnica/ profesional / de dirección
Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad.
30
Evolución de las competencias según el nivel jerárquico
A medida que asciende en la escala jerárquica, las competencias van cambiando el
grado de necesidad, así por ejemplo, la competencia de liderazgo no será el mismo
para el Jefe de Personal como para el Gerente.
Estas dos opciones son necesarias desarrollarla las competencias de liderazgo de
manera diferente en cada uno de ellos.
Podemos también analizar la competencia capacidad de aprendizaje que presenta un
contenido e importancia diferentes en un profesional que inicia su carrera frente al
requerimiento de un directivo.
Se debe tomar en cuenta que las organizaciones son dinámicas por lo tanto las
personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión
de una competencia no es un visón quieta, estas son las que varía según los puestos
dentro de una misma organización y varía en las personas que la tienen.
Grados de competencia
De acuerdo con lo expresado por Martha Alles en su libro Dirección Estratégica de
Recursos Humanos 2000, además de definir las competencias, es necesario fijar
distintos grados, así por ejemplo: Liderazgo:
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los
demás con la máxima credibilidad y reputación.
B. Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y un modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visión del negocio y estos depositan su
confianza en él.
31
C. Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
En este estudio se propondrá la siguiente gradación:
Figura 3 Grados de competencias. “xcompetencias.com”
Para competencias Genéricas:
Gradación Impacto de la competencia en la ejecución de la tarea
Bajo No presenta mayor incidencia de la competencia en el puesto
Medio Un mediano impacto de la competencia en el puesto
Alto Un significativo impacto de la competencia en el puesto
Muy alto El mayor impacto en el puesto
Para las competencias Técnicas de Formación:
Gradación Preparación
Bajo Preparación formal de nivel intermedio.
Medio Preparación formal de nivel técnico superior,
32
Alto Profesional.
Muy alto Cuarto nivel o de postgrado.
Para las competencias Técnicas de Conocimiento Específicos:
Gradación Capacitación
Bajo Poca capacitación
Medio Capacitación medianamente especializada
Alto Capacitación especializada
Muy alto Capacitación muy especializada
Para las competencias Técnicas de Conocimiento Generales:
Gradación
Bajo Conocimientos básicos de herramientas informáticas.
Medio Manejo apropiado de paquetes informáticos generales e Internet.
Alto Manejo apropiado de paquetes informáticos generales incluido
manejo de programas de presentación e Internet, lee y comprende
un idioma extranjero.
Muy alto Dominio de paquetes informáticos especializados, Internet,
presentadores y generales, habla, lee y escribe un idioma extranjero.
Para competencias Técnicas de Experiencia:
Gradación Experiencia
Bajo Principiante
Medio Considerable experiencia
Alto Mucha experiencia
Muy alto Experiencia muy considerable
A continuación veremos las fases para implementar el sistema de gestión por
competencias, utilizando la metodología de Martha Alles:
33
1. Definir la Misión y Visión de la organización
2. Definir competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto
cardinales como específicas
3. Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencia y
comportamientos
4. Asignar competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la
organización
5. Determinar brechas entre competencias definidas por el modelo y las que
poseen los integrantes de la organización (Prueba de las competencias en un
grupo de ejecutivos de la organización y Validación de las competencias)
6. Diseño de los procesos o subsistemas de RH por competencias: Selección,
Desempeño y Desarrollo son los tres pilares de la metodología.
Figura 4: Pasos para la implementación un sistema de gestión por competencias
Martha Alles.
34
1.5.4 Visualización de la estructura de trabajo en el Cuerpo de Bomberos Quito
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos relacionados entre sí y que interactúan entre ellos.
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización
y en particular las interrelaciones entre tales procesos se conocen como “enfoque
basado en procesos”. Y es lo que rige actualmente en el Cuerpo de Bomberos del
Distrito Metropolitano de Quito.
Una gestión basada en procesos es de gran ayuda en la organización a establecer las
metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una
gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” o lo que es lo
mismo de los objetivos establecidos
Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. La gestión
de procesos inicia la creación de un estilo de trabajo cuando nace la idea de
desarrollar productos o servicios con una calidad competitiva. Por esto, el manejo de
las variables que regulan los procesos es más difícil y sus interrelaciones más
complejas pues están en función de quiénes desarrollan la labor, por lo que tener
conciencia clara de lo de lo que se está haciendo es muy importante.
La gestión de procesos involucra a todos los que componen la organización y su
seguimiento es responsabilidad de todos y surge con la aplicación de nuevas
tecnologías para la gestión empresarial, algunas organizaciones han logrado
implementar los modelos de gestión que implantar filosofías nuevas como la mejora
continua, el trabajo en equipos, técnicas y herramientas que apoyan la toma de
decisiones, las cuales han influido en obtener niveles de desempeño superiores,
reflejados en los resultados empresariales.
35
Estas organizaciones, además, por desarrollar su actividad en ambientes altamente
complicados y que varían, se han visto en la necesidad de perfeccionar su modelo de
gestión de forma que esté sustentado en principios que descubran las reservas que aún
tiene la entidad de incrementar los niveles de eficacia y eficiencia que le permitan
garantizar un futuro competitivo.
Esta visión permite incluir dentro del concepto de proceso, desde el gran conjunto de
pasos necesarios para obtener un producto o servicio, pasando por cada grupo de
pasos homogéneos (subprocesos) que se desarrollan dentro de la unidad organizativa,
hasta las tareas elementales realizadas por una o pocas personas.
Una representación gráfica de esta manera de entender los procesos, como la indicada
en la Figura 5, permite visualizar una serie de elementos de los procesos, cada uno de
los cuales hay que dar una buena gestión para lograr el desempeño de gran eficiencia.
Figura 5: Componentes del proceso www.gestiopolis.com/recursos5/docs/rrhh/perficompe.htm
APTITUDES Y ACTIVIDADES De los empleados para estar preparados y motivados con el trabajo
PROVEEDOR
Personas y
organizaciones
externas e
internas a la
empresa de las
que se requieren
productos con
una serie de
REQUISITOS
ENTRADAS
Resultado de
las actividades
que satisfacen
una serie de
condiciones o
NECESIDAD
SALIDAS
Resultado de las
actividades que
cumplen con una
serie de
condiciones o
REQUISITOS
CLIENTES
Personas y
organizaciones
externas e
internas a la
empresa que se
quiere
satisfacer con
las tareas del
proceso
EMPLEADOS
Y
TAREAS
Medios y Recursos Que facilita la empresa para realizar las tareas tales
como máquinas, materiales, métodos, etc.
36
Cuando esta representación se aplica a los subprocesos o tareas se puede formar una
cadena en la que cada eslabón es una tarea. Tomando una tarea cualquiera, existen
unas entradas o necesidades para dicha tarea, que han de ser proporcionadas por un
proveedor, cuya transformación durante la tarea, es la que se le añade valor, permite
satisfacer a un cliente que, es eslabón siguiente de la cadena. Este símil constituye
uno de los principios de la Calidad Total, ya que para satisfacer al cliente último
(externo) de la cadena es necesario satisfacer a cada uno de los clientes (internos) de
los distintos subprocesos o tareas.
Figura6: Principios del Sistema de Gestión de la Calidad http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/liderazgo-y-gestion-calidad-normas/liderazgo-y-gestion-calidad-
normas.shtml
Los beneficios de la orientación por procesos son,
• Las otras unidades son vistas como socios y no como competidores.
37
• Los individuos son medidos por su contribución a la eficacia y eficiencia del
proceso.
• Las medidas de rendimiento de los procesos son seguidas a lo largo de la
cadena de éste y al final.
• Los recursos son asignados sobre la base de las necesidades de los procesos.
• Los empleados entienden quiénes son los clientes y suministradores de sus
departamentos y cómo ese encaja dentro del esquema global de la
organización.
• Los empleados son animados a comunicarse directamente con sus colegas de
otros departamentos.
• La colaboración inter-funcional es animada y recompensada.
• La solución de los problemas se enfoca en encontrar y eliminar las causas de
raíz de desconexiones en el sistema.
• Las necesidades y las insatisfacciones de los clientes son el punto más
importante de la toma de decisiones y acciones de un negocio (Michelena,
2002).
Es necesario recurrir a la descripción general de los procesos para hacerse una idea
global de las actividades incluidas en el mismo, debiendo identificar:
• Los objetivos básicos de cada proceso, su Misión.
• Los límites, para dar a conocer las entradas y salidas, recogiendo los clientes y
proveedores del proceso, así como aquellos otros procesos de la empresa que
tienen alguna relación.
• Dentro de los procesos habrá que distinguir las actividades y subprocesos
relacionados.
• Identificar los responsables de cada proceso.
• Su interrelación con los demás procesos o subprocesos
38
• El Mapa de Procesos: es la ruta de navegación del sistema de gestión de calidad
de la institución, en él se reflejan los procesos de tipo gerencial, productivo y de
apoyo que conforman el sistema:
Procesos Gobernadores
Proceso Directorio Municipio Quito Proceso Comandancia General
Procesos Asesores
Proceso Planificación Proceso Asesoría Legal
Proceso Comunicación Social
Procesos Habilitantes
Proceso Administrativo Proceso Financiero
Proceso Recursos Humanos Proceso Informática
Procesos Agregadores de valor
Proceso Operativo. “Conjunto de actividades que aseguran la entrega de bienes
o servicios conforme los requerimientos del cliente ciudadano, relacionados con
la misión institucional”. Ministerio Relaciones Laborales
Cuadro 1.Procesos Internos del Cuerpo de Bomberos Quito
La determinación de las Competencias
La identificación de competencias debe ser específica para la organización en
particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y
observados que correspondan a comportamientos “deseados” y probadamente
exitosos y contributarios para la organización. Esto obliga a identificar personas que
ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las “competencias”
39
requeridas y tratar de identificar qué características poseen esas personas que las
hacen ser diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993).
El proceso para determinar perfiles de competencias que son requeridos y evaluar las
brechas existentes con los perfiles de competencias actuales definidos, es un proceso
que involucra una amplia participación del personal de la organización. Por tal razón,
es importante entregar información para que la gente comprenda su sentido y utilidad
para lograr que se comprometa a participar de él. Se deben considerar:
• Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad de
los objetivos y alcances del trabajo.
• La relación que existe entre políticas de talento humanos de la organización y
los resultados posibles de la gestión en sí.
• Reuniones con la organización sindical (Asociación).
Selección de la muestra
Dado que las competencias son aquellas que explican el desempeño superior, es
básico dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: las personas de buen
desempeño y las personas de desempeño bajo lo esperado.
Esta clasificación del desempeño la efectúan los ejecutivos (en este caso el
Investigador) de la organización, apoyándose en los sistemas existentes de dirección
del desempeño o, en caso que no existan, en una decisión consensuada respecto de los
mismos.
De este modo, cuando se realice el análisis por competencias se comparará en cuáles
competencias existen diferencias grandes entre los dos grupos y en cuáles no.
40
El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de ocupantes
por cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 25 puestos ocupados se
debe entrevistar a todas las personas y en cargos con 26 puestos ocupados o más, se
debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas. Ello ya que, dado
que será necesario comparar las competencias demostradas por los 2 grupos de
personas, se debe contar con una muestra representativa.
Las técnicas de determinación de competencias
• Entrevista de incidentes críticos;
• Valoración de competencias;
• Método Delphi; (investigación predictiva a Panel de expertos; y,
• Focus group.
De éstas, sólo son mejor vistas o recomendadas las tres primeras, por cuanto su centro
es identificar las conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias. La
experiencia muestra que la técnica de focusgroup normalmente invierte esta
dirección, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no se
asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la
determinación de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la
empresa, en un momento del tiempo.
Inventario general de competencias
Una vez que se ha determinado las competencias es necesario elaborar un inventario
general de competencias para la organización, donde no sólo se encuentran la
mayoría de competencias consideradas relevantes, sino que también se encuentran
definidos distintos grados o niveles de comportamiento para cada una de ellas. Estos
niveles están expresados en términos de comportamientos concretos, reales y
41
observables, y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de determinada
competencia.
Una herramienta adicional para estructurar el Inventario es el diccionario de
competencias, que toda organización debe elaborar como ayuda al nivel ejecutivo
para la determinación de las competencias requeridas para su organización.
1.5.5 Estructura del inventario
El Directorio General de Competencias de una organización se la puede estructurar
de la siguiente manera:
Primer nivel: Tipos de competencias: (tomando como referencia la clasificación
de Spencer & Spencer)
• Competencias de logro y acción.
• Competencias de ayuda y servicio.
• Competencias de influencia.
• Competencias gerenciales.
• Competencias cognoscitivas.
• Competencias de eficacia personal.
Segundo Nivel: Denominación de las competencias y su descripción
• Profundidad del conocimiento
• Extensión del conocimiento
• Adquisición de los conocimientos
• Distribución de los conocimientos
• Orientación de servicio al cliente.
• Comprensión interpersonal
• Trabajo en equipo y colaboración.
• Dar instrucciones.
• Liderazgo en el equipo.
42
• Desarrollo de otros.
• Autocontrol.
• Autoconfianza.
• Manejo del fracaso.
• Flexibilidad.
• Compromiso organizacional.
Tercer Nivel: Descripción de los comportamientos por cada competencia.
1.5.6 Las Competencias Universales
Según el Ministerio de Relaciones Laborales con el Formulario Senres-eval-01
43
DESTREZA
HABILIDAD
RELEVANCIA DEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE
ALTA MEDIA BAJA
Aprendizaje
continuo
Realiza trabajos de investigación que comparte con sus compañeros. Comparte sus conocimientos y experiencias actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías.
Mantiene su formación técnica. Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
Busca información sólo cuando la necesita, lee manuales, libros y otros, para aumentar sus conocimientos básicos.
Conocimiento
del entrono
organizacional
Identifica las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos de trabajo, los problemas de fondo de las unidades o procesos, oportunidades o fuerzas de poder que los afectan.
Identifica, describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la institución, con un sentido claro de lo que es influir en la institución.
Utiliza las normas, la cadena de mando y los procedimientos establecidos para cumplir con sus responsabilidades. Responde a los requerimientos explícitos.
Relaciones
Humanas
Construye relaciones beneficiosas para el usuario externo y la institución, que le permiten alcanzar los objetivos organizacionales. Identifica y crea nuevas oportunidades en beneficio de la institución.
Construye relaciones, tanto dentro como fuera de la institución que le proveen información. Establece un ambiente cordial con personas desconocidas, desde el primer encuentro.
Entabla relaciones a nivel laboral. Inicia y mantiene relaciones sociales con compañeros, usuarios y proveedores.
Actitud al
Cambio
Modifica las acciones para responder a los cambios organizacionales o de prioridades. Propone mejoras para la organización.
Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Decide qué hacer en función de la situación.
Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir con sus responsabilidades.
Orientación a
los resultados
Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.
Modifica los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Actúa para lograr y superar niveles de desempeño y plazos establecidos.
Realiza bien o correctamente su trabajo.
44
Otras competencias (TÉCNICAS)
MRL Formulario Ministerio de Relaciones Laborales Formulario Senres-eval-
01
DESTREZA
HABILIDAD
RELEVANCIA DEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE
ALTA MEDIA BAJA
Análisis de
operaciones
Identificar el sistema de control requerido por una nueva unidad organizacional
Sugerir cambios en un programa de computación para que su uso resulte más fácil al usuario.
Seleccionar un equipo para la oficina
Comprensión
escrita
Lee y comprende documentos de alta complejidad. Elabora propuestas de solución o mejoramiento sobre la base del nivel de comprensión
Lee y comprende documentos de complejidad media, y posteriormente presenta informes.
Lee y comprende la información sencilla que se le presenta en forma escrita y realiza las acciones pertinentes que indican el nivel de comprensión.
Comprensión
oral
Comprende las ideas presentadas en forma oral en las reuniones de trabajo y desarrolla propuestas en base a los requerimientos.
Escucha y comprende los requerimientos de los usuarios internos y externos y elabora informes.
Escucha y comprende la información o disposiciones que se le provee y realiza las acciones pertinentes para el cumplimiento.
Comprobación
Realiza pruebas y ensayos de naturaleza compleja para comprobar si un nuevo sistema, equipo o procedimiento técnico - administrativo, funcionará
Enciende máquinas o equipos por primera vez para verificar su funcionamiento. Constata la calidad de los productos.
Verifica el funcionamiento de máquinas o equipos, frecuentemente.
Orientación
de servicio
Demuestra interés en atender a los usuarios internos o externos con rapidez, diagnóstica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Identifica las necesidades del usuario interno o externo
Actúa a partir de los requerimientos de los usuarios ofreciendo respuestas estandarizadas a sus demandas.
45
correctamente. Identifica claramente los errores y propone los correctivos
Desarrollo
estratégico de
los recursos
humanos
Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico.
Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la organización. Promueve acciones de desarrollo.
Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas.
Destreza
matemática
Desarrolla un modelo matemático para simular y resolver problemas.
Utiliza las matemáticas para realizar cálculos de complejidad media. (Ejemplo liquidaciones, conciliaciones bancarias, etc.)
Contar dinero para entregar cambios.
Detección de
averías
Detecta fallas en sistemas o equipos de alta complejidad de operación como por ejemplo, depurar el código de control de un nuevo sistema operativo.
Identifica el circuito causante de una falla eléctrica o de equipos o sistemas de operación compleja.
Busca la fuente que ocasiona errores en la operación de máquinas, automóviles y otros equipos de operación sencilla.
Diseño de
tecnología Crea nueva tecnología.
Diseña los mecanismos de implementación de nuevas tecnologías que permiten mejorar la gestión de la organización.
Rediseña el portal Web institucional, base de datos y otros para mejorar el acceso a la información.
Expresión
escrita
Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parámetros que tengan impacto directo sobre el funcionamiento de una organización, proyectos u otros. Ejemplo (Informes de procesos legales, técnicos, administrativos)
Escribir documentos de mediana complejidad, ejemplo (oficios, circulares)
Escribir documentos sencillos en forma clara y concisa. Ejemplo (memorando)
46
Expresión oral Expone programas, proyectos y otros ante las autoridades y personal de otras instituciones.
Comunica información relevante. Organiza la información para que sea comprensible a los receptores.
Comunica en forma clara y oportuna información sencilla.
Generación de
ideas
Desarrolla planes, programas o proyectos alternativos para solucionar problemas estratégicos organizacionales.
Desarrolla estrategias para la optimización de los recursos humanos, materiales y económicos.
Encuentra procedimientos alternativos para apoyar en la entrega de productos o servicios a los usuarios.
Habilidad
analítica
(análisis de
prioridad,
criterio lógico,
sentido
común)
Realiza análisis lógicos para identificar los problemas fundamentales de la organización.
Reconoce la información significativa, busca y coordina los datos relevantes para el desarrollo de programas y proyectos.
Presenta datos estadísticos y/o financieros.
Identificación
de problemas
Identifica los problemas que impiden el cumplimiento de los objetivos y metas planteados en el plan operativo institucional y redefine las estrategias.
Identifica los problemas en la entrega de los productos o servicios que genera la unidad o proceso
Compara información sencilla para identificar problemas.
Inspección de
productos o
servicios
Establece procedimientos de control de calidad para los productos o servicios que genera la institución.
Realiza el control de calidad de los informes técnicos, legales o administrativos para detectar errores. Incluye proponer ajustes.
Chequea el borrador de un documento para detectar errores mecanográficos.
Instalación Instala maquinarias, programas y equipos de alta complejidad.
Instala cableados y equipos sencillos.
Instala piezas sencillas de maquinarias, equipos y otros.
Instrucción Capacita a los colaboradores y compañeros de la institución
Instruye sobre procedimientos técnicos, legales o administrativos a los compañeros de la unidad o proceso.
Instruye a un compañero sobre la forma de operar un programa de computación.
47
Juicio y toma
de decisiones
Toma decisiones de complejidad alta sobre la base de la misión y objetivos de la institución, y de la satisfacción del problema del usuario. Idea soluciones a problemáticas futuras de la institución.
Toma decisiones de complejidad media sobre la base de sus conocimientos, de los productos o servicios de la unidad o proceso organizacional, y de la experiencia previa.
Toma decisiones de complejidad baja, las situaciones que se presentan permiten comparar patrones de hechos ocurridos con anterioridad.
Manejo de
recursos
financieros
Planifica y aprueba el presupuesto anual de una institución o de un proyecto a largo plazo. Incluye gestionar el financiamiento necesario.
Prepara y maneja el presupuesto de un proyecto a corto plazo.
Utiliza dinero de caja chica para adquirir suministros de oficina y lleva un registro de los gastos.
Manejo de
recursos
materiales
Evalúa los contratos de provisión de recursos materiales para la institución.
Determina las necesidades de recursos materiales de la institución y controla el uso de los mismos.
Provee y maneja recursos materiales para las distintas unidades o procesos organizacionales, así como para determinados eventos.
Mantenimiento
de equipos
Implementa programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Determina el tipo de mantenimiento que requieren los equipos informáticos, maquinarias y otros de las unidades o procesos organizacionales.
Depura y actualiza el software de los equipos informáticos. Incluye despejar las partes móviles de los equipos informáticos, maquinarias y otros.
Realiza la limpieza de equipos computarizados, fotocopiadoras y otros equipos.
Monitoreo y
control
Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y productividad organizacional.
Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la unidad administrativa y asegura el cumplimiento de los mismos.
Analiza y corrige documentos.
Operación y
control
Controla la operación de los sistemas informáticos implementados en la institución. Establece ajustes a las fallas que presenten los sistemas.
Opera los sistemas informáticos, redes y otros e implementa los ajustes para solucionar fallas en la operación de los mismos.
Ajusta los controles de una máquina copiadora para lograr fotocopias de menor tamaño.
Organización
de la
Define niveles de información para la gestión de una unidad o proceso.
Clasifica y captura información técnica para consolidarlos.
Clasifica documentos para su registro.
48
información
Organización
de sistemas
Diseña o rediseña la estructura, los procesos organizacionales y las atribuciones y responsabilidades de los puestos de trabajo.
Diseña o rediseña los procesos de elaboración de los productos o servicios que generan las unidades organizacionales.
Identifica el flujo de trabajo. Propone cambios para agilitar las actividades laborales.
Orientación /
asesoramiento
Asesora a las autoridades de la institución en materia de su competencia, generando políticas y estrategias que permitan tomar decisiones acertadas.
Ofrece guías a equipos de trabajo para el desarrollo de planes, programas y otros.
Orienta a un compañero en la forma de realizar ciertas actividades de complejidad baja.
Pensamiento
analítico
Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando un problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de acción. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos.
Establece relaciones causales sencillas para descomponer los problemas o situaciones en partes. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Analiza información sencilla.
Realiza una lista de asuntos a tratar asignando un orden o prioridad determinados. Establece prioridades en las actividades que realiza.
Pensamiento
conceptual
Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o para el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolos en forma clara y útil.
Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta los conceptos o principios adquiridos para solucionar problemas en la ejecución de programas, proyectos y otros.
Utiliza conceptos básicos, sentido común y las experiencias vividas en la solución de problemas inherentes al desarrollo de las actividades del puesto.
Pensamiento
crítico
Analiza, determina y cuestiona la viabilidad de aplicación de leyes, reglamentos, normas, sistemas y otros, aplicando la lógica.
Elabora reportes jurídicos, técnicos o administrativos aplicando el análisis y la lógica.
Discrimina y prioriza entre las actividades asignadas aplicando la lógica.
49
Pensamiento
estratégico
Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de su organización / unidad o proceso/ proyecto y establece directrices estratégicas para la aprobación de planes, programas y otros.
Comprende los cambios del entorno y está en la capacidad de proponer planes y programas de mejoramiento continuo.
Puede adecuarse a los cambios y participa en el desarrollo de planes y programas de mejoramiento continuo.
Percepción de
sistemas y
entorno
Identifica la manera en cómo un cambio de leyes o de situaciones distintas afectará a la organización.
Identifica situaciones que pueden alterar el desenvolvimiento normal de los colaboradores de una unidad o proceso organizacional. Implica la habilidad de observar y aprovechar los comportamientos de los colaboradores y compañeros.
Identifica cómo una discusión entre los miembros de un equipo de trabajo podría alterar el trabajo del día.
Planificación y
gestión
Anticipa los puntos críticos de una situación o problema, desarrollando estrategias a largo plazo, acciones de control, mecanismos de coordinación y verificando información para la aprobación de diferentes proyectos, programas y otros. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.
Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos de complejidad media, estableciendo estrategias de corto y mediano plazo, mecanismos de coordinación y control de la información.
Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas o actividades, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
Recopilación
de información
Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información esencial de forma habitual (ejemplo reuniones informales periódicas). Analiza la información recopilada.
Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene información en periódicos, bases de datos, estudios técnicos etc.)
Busca información con un objetivo concreto a través de preguntas rutinarias.
Reparación Repara los daños de Reemplaza las piezas Ajusta las piezas
50
maquinarias, equipos y otros, realizando una inspección previa.
deterioradas de maquinarias, equipos y otros
sencillas de maquinarias, equipos y otros.
Selección de
equipos
Identifica el equipo necesario que debe adquirir una institución para cumplir con los planes, programas y proyectos.
Escoge un nuevo programa informático para la automatización de ciertas actividades.
Selecciona los instrumentos necesarios para una reunión de trabajo.
Formulario Ministerio de Relaciones Laborales Formulario Senres-eval-01, para
la evaluación del desempeño.
Elaboración de un directorio de competencias
La clasificación de las competencias de este directorio se las ha agrupado en las
categorías que EL Ministerio de Relaciones Laborales(anteriormente denominado
SENRES) ha dictaminado y son aplicadas en nuestro medio, en donde se describe el
concepto de cada una con sus propios niveles y una pregunta clave que ayuda a
entender la naturaleza de la misma. El uso de estas competencias tiene que estar
relacionado con el perfil determinado para cada función.
1.5.7 Descripción y análisis de los puestos
Sirve de punto de partida para el diseño de otro tipo de herramientas más avanzadas
que nos permitirán continuar mejorando en la gestión del desarrollo de nuestro equipo
humano. Por medio del análisis y descripción de puestos, podemos encontrar el
puesto en la organización, describir su misión, funciones principales y tareas
necesarias para qué se pueda desempeñar por completo dichas funciones. Esta
estructura base puede completarse con relaciones internas y externas, perfil
profesiográfico adecuado área las personas que deberían ocupar el puesto de
51
trabajo.http://www.navactiva.com/es/documentacion/que-es-el-analisis-y-descripcion-de-puestos-de-
trabajo
Conceptos y objetivos
Antes de entrar en materia de conceptos, es importante realizar algunas reflexiones
relacionadas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la conceptualización
hecha por varios autores:
De su procedencia se puede afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se
desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la organización científica del
trabajo. Que defiende la racionalización del de trabajo como camino principal para la
verificación del rendimiento de los colaboradores.
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en
sí. Aparece entonces el peligro de perder la orientación y concentrarse en el titular del
puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte
de sus ocupantes lo que a las percepciones individuales induce a los empleados a
considerar este proceso como una intromisión territorial.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para su
organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes, pueden
ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.)
y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente).
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
52
ocupados por personas. En consecuencia persona-puesto de trabajo es el que
caracteriza a una organización.
Se debe tener en cuenta que no siempre existe igualdad entre el número de empleados
de una empresa y el número de puestos de trabajo distintos que dicha empresa tiene.
En muchos casos sucede que varias personas ocupan puestos de idéntico contenido,
luego, entonces el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la
compañía. Por lo que, también pueden observarse lo contrario, cuando existe el
puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo.
Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de
empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el siguiente gráfico
Puesto Persona Situación
Existe Existe Puesto cubierto
Existe No existe Puesto vacante
No existe Existe Excedente de Plantilla
No Existe No Existe Puesto Potencial
Adaptado de ELORDU Y MOTA (1993)
Como última de las reflexiones se señala que la figura del puesto de trabajo es el
principal referente de la gestión de carreras. Por lo que, las personas y las empresas
evaluarán esta etapa a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados
durante el historial profesional de los empleados.
Es importante, también, dejar en claro la diferencia existente entre ciertos términos
comúnmente utilizados en el análisis y descripción de puestos de trabajo:
• Elemento: es la unidad mínima indivisible del trabajo.
• Tarea: actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
53
• Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área
definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad
física o técnica.
• Obligación: son los diversos compromisos que puede desarrollar una persona
en una organización.
• Puesto: puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un
grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de
los otros".
• Ocupación: es el conjunto de funciones, obligaciones y tareas que desempeña
un individuo en su trabajo, oficio o puesto, independientemente de la rama de
actividad donde aquélla se lleve a cabo y de las relaciones que establezca con
los demás agentes productivos y sociales, determinados por la posición en el
trabajo.
Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un
poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo.
Según LOUART (2003) nos da a conocer que: puesto de trabajo es: "punto de
encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un
nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración”. Conjunto
de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas
aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos
relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de
relacionarse".
Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, se puede señalar que NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una
perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar
lugar a una serie de outputs.
54
Recursos
Figura 7: Procesos de puestos de trabajo NOE, HOLLEMBECK, GERHART y
WRIGHT
En una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo
responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una
aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos
criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo
están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser
desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los
cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia.
Hay que señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie
de factores: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades,
potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada,
herramientas disponibles, etc.) las condiciones de las empresas (relaciones humanas,
clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).
Por lo expuesto, el análisis y descripción de puestos de trabajo puede ser definido
como: el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los
Puesto
Tareas para
elaborar el
producto Humanos
Recursos
Materiales Producto
final
Entradas Salida
55
elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las
responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos
que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Otros autores lo definen como:
DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento
para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así
como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo".
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la
dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de
los puestos dentro de una organización.
Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (1998): "proceso de
determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo
específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el
mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales
en las que se desenvuelve"
Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite
controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los
calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
Los términos “análisis de puestos de trabajo”, “descripción de puestos de trabajo” son
habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de
forma teórica, una diferenciación conceptual:
La descripción del puesto: se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades
del puesto. Es el documento que recoge la información obtenida por medio del
56
análisis, quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y
deberes inherentes al mismo.
El análisis del puesto: se ocupa de las competencias que el funcionario o aspirante
debe cumplir. Es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos,
centrándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean.
Descripción de puestos
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
puesto y que lo diferencian de los demás puestos que existe en una organización; es la
enumeración detallada de las tareas que hace el ocupante del puesto, la periodicidad
de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de sus atribuciones y los
objetivos del puesto.
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los
deberes y responsabilidades que comprende.
Como paso previo a la descripción del puesto se deberá levantar la información
relativa al procedimiento de ejecución del producto de cada proceso o subproceso.
La descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión
de Talento Humano.
Resumiendo en la descripción de puestos se encontrará:
“Qué hacen los trabajadores “Productos que construyen en el desempeño del puesto.
“Cuando lo hacen” La periodicidad de la ejecución
“Como lo hacen” Actividades, tareas, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
57
“Para que lo hacen” Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
“Rol del puesto” Es el papel que cumple el puesto en el proceso o subproceso
organizacional, definida a través de sumisión, atribuciones, responsabilidades y
niveles de relaciones internas y externas, para lograr resultados orientados a la
satisfacción del cliente.
Para efectos de definir el Rol que cumple un puesto dentro de un Proceso o
Subproceso analizaremos los roles que se pueden presentar:
SERVICIO: Constituyen los puestos que ejecutan actividades de servicios generales.
ADMINISTRATIVOS: Constituyen los puestos que facilitan la operatividad de los
procesos mediante la ejecución de labores de apoyo administrativo.
TECNICO: Constituyen los puestos que ayuden o ejercen el soporte técnico en una
rama o área de acuerdo a los requerimientos de los procesos organizacionales.
EJECUCIÓN DE APOYO TÉCNICO Y TECNOLÓGICO: Constituyen los puestos
que ejecutan actividades de asistencia técnica y tecnológica.
EJECUCIÓN DE PROCESOS Constituyen los puestos que ejecutan actividades,
agregando valor a los productos y/o servicios que genera la unidad o proceso
organizacional.
EJECUCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROCESOS: Constituyen los puestos que
ejecutan actividades operativas y supervisan a equipos de trabajo.
EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN DE PROCESOS: Constituyen los puestos que
ejecutan actividades de coordinación de unidades y/o procesos organizacionales.
DIRECCIÓN DE UNIDAD ORGANIZACIONAL: corresponde a estos puestos
direccionar, coordinar, liderar y controlar una unidad que integra varios procesos o
subprocesos organizacionales.
58
1.5.8 Análisis de los Puestos
Analizar un puesto significa detallar que exige el puesto del ocupante en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades para el desempeño adecuado.
El análisis se realiza a partir de la descripción del puesto. Aunque la descripción y el
análisis de puestos estén estrechamente ligados, la diferencia esta principalmente en
que mientras la descripción de puestos se enfoca en el contenido (qué hace el
ocupante, cuando lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis de puestos
busca determinar cuáles son las competencias que debe cumplir el ocupante del
puesto.
El análisis del puesto es la información sobre lo que hace el ocupante del puesto, las
competencias genéricas y específicas que requiere para desempeñarlo de manera
eficiente.
Para que el análisis del puesto tenga una base concreta de comparación, se debe
fundamentar en factores de especificación.
La recolección de datos e información sobre los puestos que se deben describir y
analizar puede efectuarla el Coordinador del Proceso, el ocupante del puesto o un
Factores
De
Especificación
Competencias
Genéricas
Competencias
Específicas o
Técnicas
Conocimientos
• De formación • De Capacitación
Experiencia
Comportamientos
observables que
posibilitan la
elaboración exitosa
59
especialista en recursos humanos. Cada día, los directores o gerentes están asumiendo
la responsabilidad importante en el tema del análisis y la descripción de los puestos
que dependen de ellos, para rediseñarlos y adecuarlos a las características de sus
empleados y aumentar la eficacia y la satisfacción de los empleados de toda la
organización.
1.5.9 Métodos para reunir información
Existen tres métodos para obtener los datos sobre los puestos: entrevista, cuestionario
y observación directa, que he aplicado durante este trabajo:
La Entrevista, según Idalberto Chiavenato es la obtención de datos sobre la
incidencia de las competencias determinadas anteriormente sobre los puestos se
puede realizar a través de entrevistas.
Podemos determinar la existencia de tres tipos de entrevistas:
• Con cada empleado;
• Con un grupo de empleados que ocupan un puesto similar; o,
• Con el Coordinador del proceso.
Característica:
• La recolección de datos se hace mediante una entrevista del funcionario de
recursos humanos con el ocupante del puesto, en el que se hacen preguntas y
se dan respuestas verbales.
• La participación del funcionario de recursos humanos es activa.
• La entrevista se efectúa con la ficha de descripción del puesto.
Ventajas:
• Los datos relativos de un puesto se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor
• Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el análisis, debido a la manera racional como se reúnen los datos.
• No presenta contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo de puesto.
60
Desventajas:
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Si el funcionario de Recursos Humanos no se preparó bien para realizarla, se
pierde demasiado tiempo.
• El costo operativo es elevado, exige de personal adiestrado y que el
entrevistado deje de hacer su trabajo.
El Cuestionario: El análisis se realiza solicitando al personal que llene un
cuestionario de análisis o que responda las preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del puesto, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos similares y de naturaleza rutinaria y
administrativa, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya
a todos los ocupantes de esos puestos. El cuestionario debe ser preparado de manera
que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben
conocerlo al menos un ocupante y su superior para establecer la pertinencia y
adecuación de las preguntas y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los
saltos o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Característica:
• La recolección de datos se efectúa mediante la ficha de descripción del puesto
que llena el ocupante o su superior.
• La participación del funcionario de Talento Humanos en la recolección de
datos es pasiva; la del ocupante es activa (llena el cuestionario)
Ventajas:
• Los ocupantes del puesto y sus jefes inmediatos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más
amplia de su contenido y de sus características, además de que participan
varias dependencias de la organización.
• Este método es el más económico para el análisis de los puestos.
61
• También es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de los puestos y devuelto con relativa rapidez tan pronto
como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos.
• Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
• No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel en el que el ocupante
tiene dificultad para interpretarlo y responder por escrito.
• Exige que se planee y se elabore con cuidado.
• Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las
respuestas escritas.
La observación directa: Es uno de los métodos más utilizado, tanto por ser el más
antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se considera
estudios de micro movimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del puesto se
efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del puesto, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el funcionario de Talento Humano recoge los
aspectos más importantes de su observación en la hoja de análisis del puesto. Es lo
más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean de carácter simple y repetitivo. Algunos puestos rutinarios
permiten la observación directa pues el volumen de contenido manual puede
verificarse con facilidad mediante la observación. Como no siempre responde todas
las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada
de entrevistas y discusión con el ocupante o con su jefe inmediato.
Característica:
• El funcionario de recursos humanos recolecta los datos acerca de un puesto
mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante.
• La participación del funcionario de recursos humanos en la recolección de la
información es activa; la del ocupante es pasiva.
62
Ventajas:
• Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(funcionario de Recursos Humanos) y al hecho de que éste sea ajeno a los
intereses de quien ejecuta el trabajo.
• No requiere que el ocupante deje de realizar su trabajo diario.
• Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos.
Desventajas:
• Costo elevado, pues para que el método sea completo, el funcionario de
Recursos Humanos requiere invertir bastante tiempo.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el análisis.
• No se recomienda que se aplique en puestos que no sean de carácter simple y
que sus actividades se repitan.
Gradación de los factores de especificaciones
Consiste en transformar los factores de variable continua (que puede asignársele
cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) a variable discreta o
discontinua (que puede asignársele sólo determinados valores que representan
segmentos o franjas de su amplitud de variación).Un factor o competencia se gradúa
para facilitar y simplificar su aplicación.
Perfiles de Competencia
El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo. Su objetivo
es: detallar gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los
conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el
ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos.
63
El Profesiograma contempla la siguiente información:
• Denominación del puesto;
• Código;
• Descripción del rol que desempeña el puesto en la organización;
• La Misión del puesto;
• Descripción de actividades del puesto;
• Competencias técnicas con su gradación; y,
• Competencias genéricas con su respectiva gradación.
Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
La evaluación y redefinición de perfiles es muy importante para el éxito del sistema.
La alta gerencia será responsable del seguimiento y desarrollo de sus equipos,
identificando los puntos principales a desarrollar y sus falencias. Los colaboradores
que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos
desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Por otro lado, hoy en día, los proyectos de investigación desarrollados por numerosas
instituciones académicas y las prácticas empresariales en el ámbito del Talento
Humano se dan a conocer el gran interés que existe por aplicar la Gestión basado en
las Competencias como una herramienta indispensable para profundizar en el
desarrollo e involucramiento de su personal.
Estos deben ser valorados como un eje fundamental para las transformaciones de la
organización. De nada sirven los esfuerzos por transformar la gestión financiera,
logística y tecnológica - productiva, si no se completa y complementa con la gestión
de recursos humanos, cuya función primordial debe consistir en la obtención y /o
desarrollo del hombre, que permita que la organización sea cada día más competitiva,
que opere con la máxima eficiencia y eficacia y que lleve a cabo sus estrategias
favorablemente.
64
El desempeño de las organizaciones depende hoy día de la preparación que se otorgue
a su personal y de la capacidad de estas para adaptarse a los cambios que exige el
entorno.
En nuestro medio resulta más comprensible entender que Capital Humano no es más
que la fuerza de trabajo altamente calificada, en virtud tanto de la educación formal
en instituciones docentes como por el aprendizaje en el puesto de trabajo, que no sólo
incluye el conocimiento y las aptitudes, sino también la infraestructura, las relaciones
con los clientes, la motivación de los empleados y otros procesos destinados a
potenciar estos activos.
El concepto de gestión por competencias fue planteado por primera vez en 1973 por
David MacClelland, este modelo se ha hecho cada vez más común en nuestros días y
que se fortalece con la integración de factores que promueven el buen desempeño y
buenas prácticas, el mismo plantea que cada institución posee características que las
distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer
mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos.
El Modelo de Competencias sirve como una herramienta del Subsistema de Recursos
Humanos Institucional, que proporciona insumos para los Procesos de capacitación,
entrenamiento, desarrollo y reclasificación; además facilita el Proceso de Evaluación
de Desempeño y retroalimentación del rendimiento.
65
CAPÍTULO II
CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
2.1 RESEÑA HISTÓRICA
En la antigüedad por la utilización de reverberos a gasolina y velas, la construcción
de casas mixtas de la época y la utilización de lámparas eran el motivo principal para
que hayan grandes incendios en Quito a comienzos del siglo XX, por lo fue necesario
la organización de un grupo de hombres que se comprometían con la ciudad para
luchar contra el fuego y salvar los bienes de los pobladores.
Por las condiciones reinantes en aquellos tiempos y como caso especial en la ciudad
de Quito, el 19 de julio de 1921 se creó el Cuerpo de Bomberos de Quito. El señor
Manuel Mejía fue nombrado para organizar a la institución. Los ejercicios del
personal de bombeos se los llevaba a cabo en la plaza de Santo Domingo, San
Francisco y calles adyacentes a los cuarteles de ese entonces; las alarmas se daban
por con petardos y según el número de ellos se daba a conocer el lugar y estación que
debía asistir al flagelo.
En enero de 1922 se publicó el Reglamento de Bomberos donde se fundan dos
compañías, pero que lamentablemente el Ministerio de Instrucción Pública y
Beneficiaria no pudo sustentarlas y fue encargado al Municipio de Quito de ese
entonces.
En 1928, en la administración del Doctor Isidro Ayora, se decretó una Ley Especial el
Servicio Contra Incendios. En noviembre de 1936, según Decreto Nº 76, se estableció
el primer Cuerpo de Bomberos en Quito, el cual no pudo funcionar por falta de una
buena organización y especialmente por falta de fondos. El 31 de diciembre de 1943,
el Dr. Carlos Arroyo del Río, Presidente de la República, por encargo del Congreso
Nacional, expide el decreto Nº 2076 en donde se crean algunos impuestos para el
66
funcionamiento del Cuerpo de Bomberos, los mismos que iban a ser entregados por
los encargados de la parte financiera de la Institución.
Al darse a conocer por la prensa de que el Ministerio de Previsión Social estaba en
busca de un instructor del Ejército o del Cuerpo de Carabineros de Quito en servicio
pasivo, quien entonces subteniente Ángel Jarrón Infante (oficial retirado de la Policía
Nacional), acudió al llamado con el Ministro de ese entonces, quien, a las 48 horas lo
llamó para designarle la creación del Cuerpo de Bomberos de Quito. En el Ministerio
existía un área que se hacía cargo de los Bomberos de la República, que se encargaba
de las actividades y novedades de las demás provincias, en especial de la Costa
debido a que en la región Sierra éstos todavía no estaba aún creadas. A pedido del
Ministro, Jarrón convocó a un concurso a quienes tuvieran entre 18 y 20 años de
edad, a fin de seleccionar el personal para sea parte del Cuerpo de Bomberos de
Quito. Al llamado acudieron 70 jóvenes aspirantes, quienes debían cumplir con los
siguientes requisitos:
• Buen estado físico
• Estatura mínima 1,55 mts
• Es especial, certificados de honradez y honorabilidad
El personal seleccionado tenía que presentarse a la Escuela Central Técnico, situada
en el barrio de San Roque. Se seleccionó esta institución porque poseía buenas
instalaciones para dar la instrucción tipo militar El subteniente Ángel Jarrón había
tenido excelentes instructores en la Escuela Militar de Chile donde se instruyó años
atrás, es por eso que todo su conocimiento adquirido estaba por ser impartido a los
aspirantes. Las autoridades de la Escuela, proporcionaron para las pruebas físicas,
piscina, implementos de educación física, lo que facilitó preparar a los aspirantes para
que fueran bomberos de primera respuesta.
67
A fines de marzo de 1944, el subteniente Jarrón recibió la propuesta del primer
Jefe de los Bomberos de Quito; de primera mano no la aceptó pues él quería
reincorporarse a la Policía Nacional. Entonces se buscó a quien pudiera ser Jefe de
los Bomberos, responsabilidad que recayó en el señor Martín Reinberg con el grado
de Coronel. Se le propuso seguir como instructor y ser parte de la Banda de Guerra
de la Institución, agrupación que fue una atracción y novedad en aquellos tiempos;
razón por la cual eran solicitados por los diferentes colegios para sus diferentes
programas.
El Coronel Martin Reinberg, contrató a varias personas para que conformen la
primera estructura orgánica institucional: el Coronel, 2 Comandantes y 4 aspirantes
con grado de Tenientes. Hubo algo de inconformidad por el entrenamiento, y los
oficiales presentaron una queja para que la instrucción sea impartida para todo el
68
personal y no solo para ciertas personas. El Coronel Reinberg respaldó a Jarrón,
pues ellos estaban en la obligación de tener formación de primera, puesto que ellos
serían instructores a tiempo futuro.
PRIMEROS INSTRUCTORES DE
BOMBEROS
1943-1944
No se produjeron fuertes incendios en estos años, pero las condiciones del cuerpo
de Bomberos de Quito iban mejorando poco a poco con el pasar del tiempo. A más
de un camión pintado de color rojo al que se adaptó una campana que servía como
alarma para dar aviso de las emergencias, en 1945 el Cuerpo de Bomberos, contó
ya con una primera auto bomba, posterior a esto, se instaló una sirena de alta
69
potencia en la Salle de San Blas, para dar a conocer al personal operativo de los
incendios que se producían.
En cuanto a los aspirantes, los primeros meses de la instrucción no fueron de lo
mejor, pues no contaban con una remuneración ni uniformes para su trabajo. El
Subteniente Jarrón les solicitó que se presentaran con un pantalón color caqui,
zapatos amarillos y camisa blanca, para lo cual cierto día de instrucción, llevó al
personal a las piscinas del Sena en el sur de la ciudad de Quito. De allí los llevo
hasta una fábrica textil de propiedad del señor Gonzalo Artigas, quien al ver al
grupo preguntó quiénes eran, Ángel Jarrón le respondió que era el personal que
formaría parte de las files bomberiles del Cuerpo de Bomberos de Quito. A lo que
preguntó ¿Cómo, no tienen uniformes?, por lo que se sorprendió. Y a lo que
respondieron: No señor, porque no hay presupuesto para los mismo, fue la
respuesta de Jarrón.
Entonces el señor Gonzalo Artigas donó cerca de 70 piezas de tela, para que el
personal de la institución pudiera contar con los uniformes, un sastre de apellido
Carrillo que confeccionaba los uniformes para el Cuerpo de Carabineros de Quito,
fue quien confecciono lo 40 ternos para los primeros integrantes del Cuerpo de
Bomberos de Quito, que constaba de pantalón, camisa tipo militar de color caqui. El
constaba con un distintivo adicional, el cual fue el primer sello bordado para el
Cuerpo de Bomberos con las insignias que hasta la presente fecha se conservan, un
círculo, una escalera y un hacha, elaborado por una monja del Colegio El Buen
Pastor.
70
PRIMER PERSONAL DE BOMBEROS (1944)
ESCUDO DEL CUERPO DE BOMBEROS
71
Una vez conformado el Cuerpo de Bomberos y la Banda de Guerra, el Coronel
Reinberg, organizó un desfile de presentación ante el Presidente Dr. Velasco
Ibarra, para que conociera al personal de la Institución. Esa fue la primera aparición
oficial que tuvo el Cuerpo de Bomberos de Quito en la ciudad de Quito. Desde
entonces se contó con el respectivo respaldo económico para sus actividades.
BANDA DE GUERRA
72
A esto se aumenta los sueldos que no eran cancelados a tiempo y con una
planificación que no ayudaba en aquellos tiempos a los que estaban sometidos, lo
que ocasionaba desvinculación de las filas del personal de la institución de
manera variada.
En la actualidad del Cuerpo de Bomberos es una institución bien organizada y que
cuenta con una base legal mucho mejor definida, lo cual mejora teóricamente su
funcionamiento.
2.2 BASE LEGAL:
La Ley de Defensa Contra Incendios fue codificada y publicada en Registro Oficial
Nº 815 del 19 de abril de 1979.
En la actualidad toda el área operativa del Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito se sigue rigiendo por la Ley de Defensa Contra Incendios del
País, y adicional por la Ley Orgánica de Servicio Público.
73
EL cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito actualmente según los
informes presentados por la dirección de siniestros de la institución, se puede
evidenciar que en un alto porcentaje no se han cumplido gran parte de sus metas y
objetivos por falta de desarrollo de su personal, así como por falta de desarrollo de las
competencias de los mismos. Los cuales han ocasionado una alta rotación de
Directores los cuales son responsables de los cumplimientos de los objetivos
propuestos en cada una de las direcciones dentro de la Institución.
El 1 de Abril de 1944 nace una de las Instituciones símbolo de la Capital del
Ecuador, el Cuerpo de Bomberos, de Quito, desde su creación los bomberos han
tenido una labor sacrificada en beneficio de la comunidad.
Hablar de Bomberos es hablar de hombres y mujeres que enfrentan día a día el riesgo
de la muerte a costa de su propia vida, una profesión desafiante que requiere trabajar
en situaciones peligrosas.
El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito (CBDMQ) es una
Institución pública dedicada a dar servicios a la comunidad. Y se encuentra regida
por la Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP. Así como en la Ley de Defensa
contra incendios.
El creciente desarrollo de la ciudad y el crecimiento poblacional, plantea nuevos y
grandes desafíos, lo que ha permitido que el CBDMQ, extienda su radio de acción a
21 puntos estratégicos de la ciudad cubriendo así las necesidades de Norte, centro,
sur, y valles de la capital. Internamente trabaja con la subdivisión de 2 grandes
equipos, el personal Operativo de 777 miembros y el personal Administrativo como
apoyo de la gestión.
Como integrantes de una sólida organización, es deber de todos los funcionarios
mantener una conducta y compromiso Institucional, de mantener, siempre y en todo
74
lugar una actitud digna, educada y cortés como vivo ejemplo para la comunidad y
que haga que nuestra labor subsista.
Sin embargo, sería un grave error pensar que basta con el conocimiento y estudio
técnico para garantizar nuestra permanencia y nuestro futuro, por el contrario, si
queremos perdurar tendremos que ser fieles a aquellos principios y valores
corporativos con los cuales hemos ganado el respeto y la admiración de todos los
ciudadanos.
Misión
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento, atender en caso de emergencia por
desastres naturales y/o producidos por el ser Humano.
Visión
Institución Técnica rectora de la Gestión de emergencias en el Distrito Metropolitano
de Quito que, utiliza protocolos de operación normalizados con equipamiento de
última tecnología y personal altamente calificado y empoderado para tranquilidad y
satisfacción de la comunidad.
Valores Corporativos
• Lealtad.- Institución comprometida con la comunidad para proveer servicios,
salvar vidas y proteger bienes
• Honradez.- Respetar los bienes de la institución y de la comunidad conforme a
la Ley.
• Valentía.- Enfrentar los riesgos con acciones que permitan el fiel
cumplimiento de la misión institucional en beneficio de la población afectada.
75
• Disciplina.- Es la realización de la labor acorde con características de
responsabilidad y cumplimiento de las actividades de los procesos
institucionales que han sido designados.
• Trabajo en Equipo.- Cumplir con los objetivos planteados en forma
coordinada e integrada entre las personas y los procesos.
76
2.3 Estructura Orgánica
ESTRUCTURA ORGANICA
Figura 8: estructura orgánica
77
2.4 Campos de acción en el cual interviene el Cuerpo de Bomberos:
- En prevención su labor está encaminada a brindar asesoría y capacitación en
control de incendios, planes de emergencia planes de evacuación, trabajo en
altura, espacios confinados, etc.
Posee un Escuela de Formación capacitación para reentrenar al personal
interno en técnicas y procedimientos bomberiles, así como para capacitar al
público en general a pequeñas, medianas y grandes industrias, en temas de
primeros auxilios, manejo de extintores, seguridad, técnicas de rescate y
salvamento, manejo de materiales peligrosos, etc.
- En Respuesta sus funciones se hallan encaminadas a resolver cualquier tipo de
emergencias, naturales o antrópicas que ocurren en el Distrito metropolitano
de Quito. Conformando y coordinado con el COE (Comité de operaciones
especiales. Una gran central de comunicaciones con personal entrenado para
atender al público en situaciones de crisis con la finalidad de resolver sus
emergencias.
- En control.- se tiene como tarea inspecciones de viviendas, edificaciones,
colegios, lugares públicos previos a eventos con la finalidad de otorgar
permisos de funcionamiento siempre y cuando tengan sus propios planes de
evacuación en caso de incendios.
A partir del presente texto se aplica el trabajo en el Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito, al cual lo identificaré con las Siglas CB-DMQ.
El objetivo general que se propongo en este capítulo es aplicar los conceptos teóricos
esenciales del enfoque de competencias en la práctica para transformar al CB-DMQ
en una organización eficiente y eficaz capaz de mejorar la cultura de ejecución y la
calidad de los resultados de los objetivos estratégicos.
78
Para el desarrollo sustentable del CBDMQ la exigencia fundamental está en asumir
la gestión basada en competencias de sus talentos, por lo que enfrentaré nuevos
desafíos, entre los que se encuentra: la gestión del cambio de cultura laboral, la que
tendrá lugar al mismo tiempo en que se producen los cambios en la organización, así
como la obligación de desarrollar tanto a la institución como a las personas.
Esto se convierte en el proceso de desarrollar una gran capacidad para enfrentar el
cambio. Implica a de mas, un proceso de enseñanza y aprendizaje permanente,
individual y colectivo para capacitarse en nuevas técnicas y desechar las que ya están
obsoletas.
Este aprendizaje ayuda a la eficiencia y eficacia de la organización a través de
objetivo que potencie su capacidad para cambiar de manera proactiva, frente a los
retos que se enfrentará.
En tal sentido es importante proponer como la base central para el cambio
institucional la implementación del proceso de gestión de formación basada en
competencias del Talento Humano.
CAPÍTULO III
SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DEL LAS
LABORES REALIZADAS POR EL PERSONAL OPERATIVO DEL
CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
79
Al establecer un modelo de gestión por competencias, es primero muy importante
proponer algunas premisas básicas que darán el aval necesario a las acciones
gerenciales:
3.1 Premisas básicas
Tener conciencia de que cada una de las actividades, ya sea pública o privada,
necesita colaboradores con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente
en el CBD-MQ, tiene características y condiciones propias y debe ser ocupado por
personas que posean un específico perfil de competencias.
Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, sea con grado jerárquico o
no, son responsables de dar las respectivas oportunidades que den paso al crecimiento
y conocimiento de nuevas competencias.
Estos puntos básicos son necesarios difundirlas hasta que formen parte de la cultura
general e Institucional y sean interiorizadas en las actitudes y comportamientos de
todos. En especial al personal Operativo del CB-DMQ pues son los representantes
Institucionales hacia la comunidad.
3.2 Las ventajas esperadas con la implantación del sistema
Gran parte de las instituciones invierten de forma muy temerosa en el desarrollo de su
capital humano, por varios motivos ya sean por desconocimiento del tema o en otros
casos por miedo a que fallen al momento de la implementación del mismo.
Antecede a esta Investigación como punto de partida el estado actual acerca del nivel
de instrucción que era requerido para formar parte del Personal Operativo en el
Cuerpo de Bomberos y el modo de dirección y administración en forma Jerárquica
80
bajo disposiciones, únicamente para cumplimiento de objetivos generales de la
Institución.
Al implantar el nuevo modelo de gestión de administración por competencias y su
aplicación sistematizada, la ventaja es que se evite el mal uso o abuso de autoridad
para que el personal operativo realice sus funciones encaminada por objetivos
estratégicos de la Institución, sin apartarse de la misión Institucional.
Otra gran ventaja con este modelo es el ganar-ganar tanto del Cuerpo de Bomberos
como del personal y el mejorar el servicio a la comunidad, refiriéndose esto al
posicionamiento y crecimiento, como una Institución con personal altamente
Capacitado y con servicio eficiente al cliente.
Además este sistema de gestión de talento humano por competencias aportará
innumerables ventajas al interior del CB-DMQ tales como:
• La posibilidad real de definir perfiles profesionales que favorecerán el
desempeño de los trabajadores del DMQ
• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora
que garanticen mejores resultados.
Cuando se propone una dirección por competencias, se evita que los jefes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la institución o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.
3.3 Etapas en la implementación del sistema
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que
contempla los siguientes pasos:
81
Sensibilización: si se quiere lograr el éxito es fundamental la aceptación de las
personas clave que gerencia en los puestos de trabajo. La sensibilización, busca el
compromiso de las personas.
Esta se la podrá elaborar con este tipo de metodología:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición
de nuevas competencias. Focus de discusión que tiene como fin la detección de los
errores del modelo vigente.
Análisis de los Puestos de Trabajo: Luego que se logra el compromiso de la alta
gerencia y las personas clave, se procede a: verificar los planes estratégicos de las
áreas y que sean compatibles con la Misión Institucional. Realizar una descripción
completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada
uno.
Definir el perfil de competencias: es enlistar las competencias necesarias para cada
área y delinear los perfiles en base a ello.
Evaluación Sistemática y Redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y
reasignación de perfiles es fundamental para el éxito del modelo de gestión.
3.4 Marco jurídico del CB-DMQ
El Cuerpo de Bomberos del DMQ, es una entidad de derecho público, con personería
jurídica, rector de la atención de emergencias, conforme lo dispuesto en el Art. 9 y 10
literal d) de la Ley de Estadística.
El Concejo Metropolitano de Quito, mediante Ordenanza No. 039 publicada en el
Registro Oficial No. 175 de 2 de octubre del 2000, aprobó la institucionalización del
CB-DMQ, como organismo adscrito al Municipio del Distrito Metropolitano de
Quito.
82
El capital humano del CBDMQ representa un elemento importante para el desarrollo
y ejercicio de su misión y visión institucional, por tanto es necesario garantizar que
las relaciones al interior de la entidad sean las más idóneas dentro del marco del
derecho, del deber y del respeto.
Modelo estratégico del CB-DMQ
Misión Salvar vidas y proteger bienes
mediante acciones oportunas y
eficientes en la prevención y
atención de emergencias en la
comunidad del Distrito
Metropolitano de Quito.
Visión Institución Técnica en Modelo en
prevención y atención de emergencias en el
DMQ que, utiliza protocolos de operación
normalizados con equipamiento de última
tecnología y personal altamente calificado
Organización consolidada a nivel
nacional y de la Comunidad Andina
Organización con reconocimiento formal y
prestigio nacional e internacional
2013
Institución con visión de mercado y con
personal e infraestructura fortalecidos
2012
2011
Valores y Principios • Honestidad • Respeto • Lealtad • Solidaridad • Confidencialidad • Colaboración • Responsabilidad Social
Iniciativas Estratégicas • Optimización de acciones internas dentro del marco legal vigente • Acercar el CBDMQ al cliente • Fortalecer la infraestructura y cobertura de los servicios • Mejorar la capacidad de respuesta en los servicios al cliente • Promover alianzas estratégicas
83
3.5 MAPA DE PROCESOS DEL CB-DMQ http://www.bomberosquito.gob.ec/index.php?option=com_jdownloads&Itemid=407&view=viewcategory&catid=176
Es la representación gráfica de la interacción de los procesos que intervienen en la
gestión institucional, responsables de la generación de productos y servicios que
demandan los clientes/usuarios internos y externos.
84
PROCESOS
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
D. PROCESOS HABILITANTES DE APOYO
C. PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
B. PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA
A. PROCESOS GOBERNANTES
B.1 AUDITORIA INTERNA
B.4 ASESORÍA JURÍDICA
B.3 COMUNICACIÓN SOCIAL
B.3.2 Marketing e
Imagen Corporativa B.3.1 Relaciones Públicas y
Protocolo
B.4.2 Patrocinio
B.4.3 Asesoramiento Jurídico
B.4.1 Contratación
B.1.1 Ejecución del Control
B. H
ABIL
ITAN
TES
DE
ASES
ORÍ
A B. HABILITAN
TES DE ASESO
RÍA
B.2.2 Direccionamiento
Institucional
B.2.3 Implementación de Planes y
Gestión de Proyectos
B.2.1 Diagnóstico Institucional
B.2 PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL
B.2.4 Control, evaluación y mejoras de la
Planificación Institucional B.3.3
Comunicación y Promoción
A.1 CONTROL INSTITUCIONAL (DIRECTORIO)
A. GOBERNANTES SUBPROCESOS
A.2 GESTIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL -
(COMANDANCIA GENERAL)A. G
OBE
RNAN
TES
A. GO
BERNAN
TES
A.2.1 Relación y Participación con involucrados Internos y
Externos
A.2.2 Direccionamiento de la Gestión
Institucional
A.2.3. Direccionamiento de acciones en
emergencias graves
A.1.1 Legalización y Aprobación de la Normatividad Institucional
A.1.2 Control y aprobación de la
Gestión Institucional
E. PROCESOS DESCONCENTRADOS
RETROALIMENTACIÓN
D.2 GESTIÓN FINANCIERA
D.4 ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO
D.5 GESTIÓN DE TECNOLOGÍA Y
COMUNICACIONES
D.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
D.2.2 Gestión Contable
D.2.3 Administración de
Caja
D.2.1 Gestión Presupuestaria
D.3.2 Desarrollo
Institucional
D.3.3 Seguridad Socio-Laboral y Salud
Ocupacional
D.3.1 Administración del Sistema Técnico de RRHH
D.5.2 Telemática (Redes y Seguridades)
D.5.1 Desarrollo y Administración de
Sistemas Informáticos
D.4.2 Servicios Corporativos
Complementarios
D.4.3 Gestión del Parque Automotor
D.4.1 Gestión de Bienes
D. H
ABIL
ITAN
TES
DE
APO
YO
D.5.3 Gestión Técnica de Comunicaciones
D. H
ABILITANTES D
E APOYO
E.1 GESTIÓN DE OPERACIONES ZONALES
(JEFATURA ZONAL)
E.1.3 Administración y
Logística
E.1.4 Vinculación con la Comunidad (Voluntariado)
E.1.1 Direccionamiento de Emergencias
E. D
ESCO
NCE
NTR
ADO
S
E. DESCO
NCEN
TRADO
S
RETROALIMENTACIÓN
E.2 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
E.2.2 Formación y Capacitación al
Personal
E.2.1 Direccionamiento de Formación y Capacitación
E.2.3 Capacitación a la Comunidad
RETROALIMENTACIÓN
E.2.4 Marketing y Ventas
E.2.5 Administración y
Logística
RETROALIMENTACIÓN
C.2 GESTIÓN DE RIESGOS
C.2.1
Análisis y Evaluación de Riesgos
C. A
GRE
GAD
ORE
S D
E VA
LOR(
MIS
ION
ALES
)
CLI
ENTE
S
C. AGREG
ADO
RES DE VALO
R (MISIO
NALES)
CLIEN
TES
C.2.2
Prevención de Riesgos
C.2.3 Auditoria de
Seguridad
C.3.3 Investigación de
Siniestros
C.3 GESTIÓN DE EMERGENCIAS
C.3.1Coordinación de
Emergencias
GESTIÓN DE RIESGOS
GESTIÓN DE EMERGENCIAS
C.3.2.2.1 CONTROL DE INCENDIOS
C.3.2.2.2 CONTROL DE INUNDACIONES
C.3.2.2.4 RESCATE
C.3.2.2.3 MANEJO DE MATERIALES PELIGROSOS
C.3.2.1.1 EMERGENCIAS MÉDICAS
E.1.5 Emergencias Médicas
C.1 GESTIÓN DE OPERACIONES BOMBERILES
(COMANDANCIA OPERATIVA)
C.1.1 Direccionamiento de la Gestión de Riesgos y
Emergencias
C.1.2 Control y aprobación de la Gestión de las
Jefaturas Zonales
GESTIÓN DE OPERACIONES BOMBERILES (COMANDANCIA OPERATIVA)
A.2.4. Proyecciones y Estudios Técnicos
C.4 VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD
(VOLUNTARIADO)
C.4.1 Contacto con la
comunidad
C.4.2 Vinculación y
Desvinculación de voluntarios
C.4.3 Ubicación y Evaluación de
voluntarios
VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD (VOLUNTARIADO)
D.1 GESTIÓN DE OPERACIONES DE
APOYO(DIRECCIÓN GENERAL
ADMINISTRATIVA)
D.1.1 Direccionamiento de la Gestión de apoyo
D.1.2 Control y aprobación de la gestión de apoyo
GESTIÓN DE OPERACIONES DE APOYO (COMANDANCIA ADMINISTRATIVA)
E.1.2 Prevención de Riesgos
E.1.6 Gestión de Siniestros
B.4.4 Normatividad Institucional
Figura8: Mapa de procesos CB-DMQ
85
3.5.1 De los procesos y Subprocesos
NIVELES ADMINISTRATIVOS.- En las funciones definidas por toda Organización,
se encuentran los niveles administrativos que establecen una forma jerárquica para
cumplir actividades institucionales. Estos son:
a) Conducción Superior,
b) Directivo,
c) Asesor,
d) De Apoyo,
e) Operativo
TIPOLOGÍA DE PROCESOS.- Los tipos de procesos definidos dentro del CB-DMQ,
se encuentran en los niveles administrativos que es una forma de distinguir las
funciones y/o actividades que cada proceso va a realizar.
En estos niveles, se definen los siguientes procesos:
A) Gobernantes, definidos por los niveles de conducción superior y directivo;
B) Habilitantes de Asesoría, identificados con el nivel asesor;
C) Agregadores de Valor, identificados con el nivel operativo
D) Habilitantes de Apoyo, definidos por el nivel de apoyo; y,
E) Desconcentrados, identificados con el nivel operativo.
PROCESOS GOBERNANTES.- Son los que se ejecutan en los niveles de
conducción superior y directivo, responsables de normar, gobernar o comandar las
acciones y controlar el funcionamiento del Cuerpo de Bomberos de Quito, siendo los
siguientes:
A.1. CONTROL INSTITUCIONAL (DIRECTORIO);
86
A.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL (COMANDANCIA
GENERAL)
PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA.- Son los que cumplen con el nivel
de asesoría dentro de la institución, orientan con estudios, análisis, informes y
productos para que los restantes procesos puedan funcionar adecuadamente en el
logro de sus objetivos.
Son los siguientes:
B.1. AUDITORIA INTERNA;
B.2. PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL;
B.3. COMUNICACIÓN SOCIAL; Y,
B.4. ASESORÍA JURÍDICA;
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR.- Son aquellos que se cumplen en el
nivel operativo de la organización, desarrollando sus actividades para brindar los
servicios de seguridad integral ante eventos adversos, logrando el cumplimiento de
la misión institucional.
Los procesos y subprocesos agregadores de valor del Cuerpo de Bomberos del DMQ
son los siguientes:
C.1. GESTIÓN DE OPERACIONES BOMBERILES (SEGUNDA JEFATURA)
C.2. GESTIÓN DE RIESGOS (PREVENCIÓN)
C.2.1. Análisis y Evaluación de Riesgos;
C.2.2. Prevención de Riesgos; y,
C.2.3. Auditoria de Seguridad
C.3. GESTIÓN DE EMERGENCIAS (EMERGENCIAS MÉDICAS Y
GESTIÓN DE SINIESTROS)
87
C.3.1 Coordinación de Emergencias (Comunicaciones y Tecnología);
C.3.2.1 Emergencias Médicas;
C.3.2.2 Gestión de Siniestros (Control de Incendios, Control de Inundaciones,
manejo de Materiales Peligrosos, Rescate); e,
C.3.3 Investigación de Siniestros.
PROCESOS HABILITANTES DE APOYO.- Son los que apoyan y/o proveen de
recursos para que los restantes procesos puedan alcanzar adecuadamente sus
objetivos.
Son los siguientes:
D.1 GESTIÓN DE OPERACIONES DE APOYO (DIRECCIÓN GENERAL
ADMINISTRATIVA);
D.2 GESTIÓN FINANCIERA;
D.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO; UNIDAD DE SEGURIDAD Y
SALUD OCUPACIONAL;
D.4 ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO; Y,
D.5 GESTIÓN DE TECNOLOGÍA Y COMUNICACIONES.
PROCESOS DESCONCENTRADOS.- Son los procesos que colaboran en la
ejecución de las tareas, trabajos y servicios que presta el Cuerpo de Bomberos del
DMQ a la Ciudadanía, de localizada de manera estratégica, Estos son:
E.1. GESTIÓN DE OPERACIONES ZONALES (JEFATURA ZONAL)
E.1.1. Direccionamiento de Emergencias;
E.1.2. Prevención de Riesgos;
E.1.3. Administración y Logística;
E.1.4. Vinculación con la Comunidad (Voluntariado)
88
E.1.5. Emergencias Médicas
E.1.6. Gestión de Siniestros
E.2. ESCUELA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL CB-DMQ
E.2.1. Direccionamiento de Formación y Capacitación;
E.2.2. Formación y Capacitación al personal;
E.2.3. Capacitación a la Comunidad;
E.2.4. Marketing y Ventas; y,
E.2.5. Gestión de Recursos
3.6 CADENA DE VALOR DEL CB-DMQ
Se la expresa en la siguiente representación gráfica:
89
CADENA DE VALOR – CUERPO DE BOMBEROS DE QUITO- DMQ
CL
IEN
TE C.2.
GESTIÓN DE
RIESGOS
B.4 ASESORÍA JURÍDICA
A.1 CONTROL INSTITUCIONAL (DIRECTORIO)
D.2 GESTIÓN FINANCIERA
B.2 PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL
D.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
D.5 GESTIÓN DE TECNOLOGÍA Y COMUNICACIONES
A.2 GESTIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL (PRIMERA JEFATURA)
B.1 AUDITORIA INTERNA
D.4 ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO
C.3.GESTIÓN DE EMERGENCIAS
E.2 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
CL
IEN
TE
B.3 COMUNICACIÓN SOCIAL
C.4 VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD (VOLUNTARIADO)
C.1 GESTIÓN DE OPERACIONES BOMBERILES (SEGUNDA JEFATURA)
D.1 GESTIÓN DE OPERACIONES DE APOYO (DIRECCIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA)
90
Figura9: Cadena de valor del CB-DMQ http://www.bomberosquito.gob.ec/index.php?option=com_jdownloads&Itemid=407&view=viewcategory&catid=177
91
3.7 PRODUCTOS QUE OFRECE EL CB-DMQ
Tanto a clientes internos y externos, por procesos y subprocesos
GESTIÓN DE PREVENCIÓN GESTIÓN DE SINIESTROS
1. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE
POLÍTICAS DE PREVENCIÓN DE
INCENDIOS
1. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE
POLÍTICAS DE OPERACIÓN DE
SINIESTROS
2. DISEÑO Y ACTUALIZACIÓN DE
NORMATIVA TÉCNICA Y MANUALES
PARA LA PREVENCIÓN DE INCENDIOS
2. ELABORAR PROTOCOLOS DE:
INCENDIOS, MATERIALES
PELIGROSOS, INUNDACIONES,
RESCATE Y SALVAMENTO
3. ELABORAR PLANES, PROGRAMAS Y
PROYECTOS DE PREVENCIÓN
CONTRA INCENDIOS
3. ELABORAR EL PLAN ANUAL
DE ACTIVIDADES Y
REQUERIMIENTOS DE
ABASTECIMIENTO LOGÍSTICO
4. ELABORAR EL PLAN ANUAL DE
ACTIVIDADES Y REQUERIMIENTOS DE
LA GESTIÓN DE PREVENCIÓN
4. COORDINAR LA LOGÍSTICA
PARA LA ATENCIÓN DE
SINIESTROS
5. REALIZAR EL PERITAJE E
INVESTIGACIÓN DE INCENDIOS
5. COORDINAR Y CONFORMAR
LA FUERZA DE TAREA PARA
RESPUESTA EN CASOS DE
DESASTRES NATURALES
6. ACTUALIZAR LA BASE DE DATOS DE
LA INFORMACIÓN SOBRE PREVENCIÓN
(SALA SITUACIONAL)
6. ACTUALIZAR LA BASE DE
DATOS DE LA INFORMACIÓN
SOBRE SINIESTROS
(SALA SITUACIONAL
7. DISEÑAR LA NORMATIVA PARA
EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE
PREVENCIÓN (APTITUDES, ACTITUDES,
7. ORGANIZAR Y DISTRIBUIR AL
PERSONAL DE SINIESTROS EN
LAS DIFERENTES ESTACIONES
92
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS) DE BOMBEROS
8. ORGANIZAR Y DISTRIBUIR EL
PERSONAL DE PREVENCIÓN DE
INCENDIOS EN LAS DIFERENTES
JEFATURAS ZONALES
8. DISEÑAR LA NORMATIVA
PARA EVALUACIÓN DEL
PERSONAL DE SINIESTROS
(APTITUDES, ACTITUDES,
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS)
GESTIÓN DE EMERGENCIAS
MEDICAS Y ATENCIÓN PRE
HOSPITALARIA
CENTRAL DE EMERGENCIAS CMAC
- CBQ
1. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE
POLÍTICAS DE EMERG.MED Y
ATENCIÓN PRE HOSPITALARIA
1. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE
POLÍTICAS PARA ATENCIÓN DE
EMERGENCIAS
2. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE
PROTOCOLOS DE ATENCIÓN DE
EMERGENCIAS MEDICAS Y
ASISTENCIA PRE HOSPITALARIA
2. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE
PROTOCOLOS DE EMERGENCIAS
3. ELABORAR EL PLAN ANUAL DE
ACTIVIDADES Y REQUERIMIENTOS
GESTIÓN DE EMERG.MED. Y
ATENCIÓN PRE HOSPITALARIA
3. DIRIGIR Y COORDINAR LAS
OPERACIONES A NIVEL
INTERINSTITUCIONAL DE ATENCIÓN
PRE HOSPITALARIA Y SINIESTROS
DE EVENTOS ADVERSOS
PRESENTADOS EN LA COMUNIDAD
4. MONITOREO Y CONTROL DE LOS
RECURSOS DE EMERGENCIAS
MEDICAS Y ATENCIÓN PRE
HOSPITALARIA
4. ACTUALIZAR LA BASE DE DATOS
DE LA INFORMACIÓN DE LAS
EMERGENCIAS Y/O DE GESTIÓN DE
RIESGOS
93
5. DIRIGIR LAS OPERACIONES DE
EMERGENCIAS MEDICAS EN
SITUACIONES DE COTIDIANIDAD Y
DESASTRES
5. ORGANIZAR Y DISTRIBUIR AL
PERSONAL DE EMERGENCIAS
MEDICAS Y SINIESTROS DE LA
CMAC - CB
6. ORGANIZAR Y DISTRIBUIR AL
PERSONAL DE ATENCIÓN PRE
HOSPITALARIA EN LAS DIFERENTES
ESTACIONES DE BOMBEROS
6. DISEÑAR LA NORMATIVA PARA
EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE LA
CENTRAL DE EMERGENCIAS
(APTITUDES, ACTITUDES,
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS)
7. DISEÑAR LA NORMATIVA PARA
EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE
EMERGENCIAS MEDICAS Y
ATENCIÓN PRE HOSPITALARIA
(APTITUDES, CONOCIMIENTOS,
DESTREZAS)
PROCESO DESCONCENTRADO
JEFATURAS ZONALES
PROCESO HABILITANTE
FORMACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN
1. ADMINISTRAR LAS ESTACIONES DEL
ÁREA DE SU JURISDICCIÓN FORMACIÓN BOMBERIL
2. ELABORAR EL PLAN ANUAL DE
ACTIVIDADES Y REQUERIMIENTOS DE
LA JEFATURA ZONAL.
1. DISEÑO Y EJECUCIÓN DE MALLAS
CURRICULARES PARA CURSOS DE
FORMACIÓN
3. ADMINISTRAR EL GRUPO TÉCNICO DE
INSPECCIÓN PARA LUGARES DE
MEDIANO Y ALTO RIESGO
2. ACTUALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO
DE POLÍTICAS Y NORMATIVA DE
FORMACIÓN BOMBERIL
4. REALIZAR INSPECCIONES Y RE
INSPECCIONES DE PREVENCIÓN DE
3. SELECCIÓN DE ASPIRANTES PARA
OFICIALES Y TROPA
94
INCENDIOS PARA EL DMQ
5. ATENDER LAS EMERGENCIAS DE SU
JURISDICCIÓN, EN COORDINACIÓN CON
LAS DIRECCIONES
4. FORMACIÓN DE BOMBEROS
(OFICIALES Y TROPA)
6. COORDINAR Y ATENDER SOLICITUDES
DE USUARIOS REFERENTE A
SIMULACROS, CHARLAS E
INSPECCIONES, EN COORDINACIÓN CON
LAS DIRECCIONES
5. SELECCIÓN DE PERSONAL PARA
ESPECIALIZACIÓN
7. OTORGAR PERMISOS PARA:
ESTABLECIMIENTOS QUE NO REQUIEREN
PATENTE MUNICIPAL, VEHÍCULOS QUE
TRANSPORTAN Y DISTRIBUYEN GLP,
EVENTOS OCASIONALES, OCUPACIÓN,
CENTRALITA DE GAS, GAS
CENTRALIZADO
ESPECIALIZACIÓN BOMBERIL
8. EJECUTAR LOS PROCEDIMIENTOS
NECESARIOS PARA LA OBTENCIÓN DEL
VISTO BUENO DE PLANOS DE LOS
ESTUDIOS ESPECIALES DEL SISTEMA DE
PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS
1. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE
MALLAS CURRICULARES PARA
CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN
9. REALIZAR OPERATIVOS
INTERINSTITUCIONALES DE CONTROL
DE CUMPLIMIENTO DE NORMATIVA DE
SEGURIDAD
2. ACTUALIZACIÓN DE PROGRAMAS
DE ESPECIALIZACIÓN PARA EL
PERSONAL OPERATIVO
10. COORDINAR LA ATENCIÓN DE
EVENTOS OCASIONALES EN LOCALES
DE CONCENTRACIÓN MASIVA, EN
COORDINACIÓN CON LAS DIRECCIONES
3. GESTIONAR LA EJECUCIÓN DE LOS
PROGRAMAS DE ESPECIALIZACIÓN
OPERATIVA
95
11. APLICAR LOS INSTRUMENTOS
TÉCNICOS DE EVALUACIÓN DEL
PERSONAL DE SU ZONA
CAPACITACIÓN
12. ELABORAR EL PLAN DE PREVENCIÓN
EN COORDINACIÓN CON LA
ADMINISTRACIÓN ZONAL MUNICIPAL
1. ACTUALIZACIÓN Y EJECUCIÓN DE
MALLAS CURRICULARES PARA
CURSOS DE ASCENSO BOMBERIL
2. EJECUCIÓN DE PLANES DE
CAPACITACIÓN EN COORDINACIÓN
CON LAS DIRECCIONES TÉCNICAS
3. ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
COMUNITARIA Y EMPRESARIAL EN
COORDINACIÓN CON LA JEFATURA
ZONAL Y LA ADMINISTRACIÓN
ZONAL MUNICIPAL
Tabla 2: Procesos CBDMQ
3.8 Los Recursos Humanos del CB-DMQ
Actualmente el CBDMQ tiene 21 estaciones distribuidas estratégicamente a nivel de
todo el Distrito Metropolitano. Concentradas en 8 Jefaturas Zonales.
El personal operativo son en total 777 y Personal administrativo 152 Habilitantes y de
Apoyo Administrativo.
El Personal operativo se halla distribuido en grupos aproximados de 21 personas por
estación o Lugar de trabajo las cuales trabajan 24 horas continuas y tienen un
descanso de dos días continuos, prestando servicio los 365 días del año, en beneficio
de la comunidad, en caso de suscitarse cualquier emergencia
96
Las estaciones (a las cuales se la identifica con la letra X), se encuentran distribuidas
estratégicamente de sur a norte, de la siguiente manera:
Zona 1 Quitumbe
Estaciones: X 6 Quitumbe; X16 El Rocío de Guamaní
Zona 2 Eloy Alfaro
Estaciones: X 4 el Camal; X 7 Teniente Hugo Ortiz
Zona 3 Centro Manuela Sáenz
Estaciones: X 2 Centro Histórico; X 12 El Placer
Zona 4 Norte Eugenio Espejo
Estaciones: X1 La Mariscal X 20 Itchimbia
X 5 La Jipijapa X 13 Parque Metropolitano
X 17 Guayllabamba; X 21 Parque Bicentenario
Zona 5 Calderón
Estación: X 14 Carapungo
Zona 6 Zona Equinoccio- La Delicia
Estaciones:
X 3 San Carlos X 9 Carcelén
X 15 Mitad del Mundo
Zona 7 Tumbaco
97
Estaciones:
X 8 Cumbayá X 10 Checa
X 18 Pifo
Zona 8 Valle de los Chillos
Estaciones: X 11 El Tingo X 19 Amaguaña
La Institución cuenta con la Dirección de Formación y Capacitación Bomberil
ubicada en el Sector de la Atahualpa y es donde en la actualidad se brindan los cursos
de Capacitación y perfeccionamiento, así como los reentrenamientos al personal
Operativo, con instructores de Planta de Perfil Bomberos.
También contamos con la Dirección de la Central de Emergencias, anteriormente
llamada (Central Metropolitana de atención ciudadana) ubicada en el ECU 9-1-1,
siendo parte de todo el sistema integrado de seguridad.
3.9 Distribución del Personal por Nivel de Formación
El Personal Operativo se encuentra distribuido en las diferentes estaciones, sin tener
en cuenta su nivel de formación ni capacitación, se los rota de su sitio de trabajo sin
un estudio de necesidades o equidad, sin considerar que el personal femenino se
encuentra en ocasiones vulnerable por estado de gravedad.
INSTRUCCIÓN TROPA OFICIALES
Personal Operativo
Primaria 40 0
Oficiales 55
Bachiller 220 1
Tropa 722
Técnico 30 4
Total 777
Tecnólogo 40 3
Tercer nivel 50 12
98
Cuarto nivel 0 5
Cursando estudios
Univ. 200 30
Total con datos 580 55
Sin datos 142 0
Total 722 55
99
3.10 ORGANIGRAMA OPERATIVO
PRIMERA JEFATURA (TNTE CORONEL)
DIRECTOR DE ESCUELA
(CAPITAN)
SEGUNDA JEFATURA (TNTE. CORONEL)
DIRECTOR DE SINIESTROS (CAPITAN)
DIRECTOR DE PREVENCIÓN (TENIENTE CORONEL)
ZONA 1(CAPITÁN)
ZONA 4 (CAPITÁN)
ZONA 5(CAPITÁN)
ZONA 8 (CAPITÁN)
ZONA 7 (CAPITÁN)
ZONA 3 (CAPITÁN)
ZONA 6 (CAPITÁN)
ZONA 2(CAPITÁN)
DMQ (DIRECTORIO)
X-6
X-16
X-1
X-5
X-17
X-3
X-9
X-15
X-8
X-10
X-18
X-4
X-7
X-2
X-12
X-14
X.11
X-19
X-20
X-21
X-13
100
CAPÍTULO IV
4.1 PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS
Determinación de las Competencias:
Índice de los Puestos:
MANUAL DE
CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS POR
COMPETENCIAS
VERSIÓN: 001-2014
CLASIFICACIÓN
POR ÁREA DE GESTIÓN
FECHA: Junio 2014
GRUPO OCUPACIONAL: DIRECTIVO 1
TÍTULO DEL PUESTO: COMANDANTE GENERAL DEL CB DMQ
MISIÓN:
Representar legal, judicial y extrajudicial a la institución; gestionar administrativa,
económica y técnicamente el Cuerpo de Bomberos en forma eficiente y eficaz
mediante la aplicación de políticas, normas y estrategias que permitan lograr el
cumplimiento de la misión y visión institucional
ACTIVIDADES ESENCIALES:
Cumplir y hacer cumplir las Leyes, Reglamentos, Ordenanzas, Políticas y
Resoluciones del Consejo Metropolitano de Quito, del Directorio y del Alcalde
Metropolitano de Quito;
• Velar por el correcto funcionamiento de la Institución a su cargo;
101
• Ejecutar mando, inspección, resolución, dictar órdenes y directrices de
conformidad con las disposiciones legales pertinentes;
• Coordinar acciones administrativas y operativas con la Secretaria de Seguridad y
Gobernabilidad;
• Formular y ejecutar los programas de tecnificación, formación, capacitación y
profesionalización del personal del Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito;
• Solicitar al Alcalde Metropolitano la creación, fusión o supresión de estaciones de
bomberos en función de las necesidades de la comunidad;
• Elaborar los Reglamentos, el Plan Operativo Anual y la proforma presupuestaria
y darle el trámite legal correspondiente;
• Suscribir la Orden General como mecanismo de información hacia los servidores
sobre acciones a tomar para el desenvolvimiento institucional;
• Autorizar las adquisiciones en base a las disposiciones de la Ley de Contratación
Pública, y Ordenanza Sustitutiva del Capítulo VI del Título II, del Libro 1 del
Código Municipal para el Distrito Metropolitano de Quito y demás normas
legales vigentes;
• Nombrar a los oficiales superiores, oficiales subalternos, personal de tropa y
administrativo, de acuerdo al Reglamento Interno;
• Comandar en el puesto de mando unificado en caso de desastres de gran magnitud
del DMQ;
• Integrar el COE Metropolitano en casos d eventos adversos y siniestros de gran
magnitud;
102
• La demás que determinen las Leyes, Reglamentos y Ordenanzas.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Bombero de carrera con el grado de Coronel de Bombero con título universitario de
cuarto nivel.
Separar instrucción formal de experiencia
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Leyes especiales: conocimientos de leyes, normas y reglamentos aplicables en la
gestión operativa y administrativa.
• Liderazgo.- Habilidad para manejar grupos logrando que ellos cumplan de manera
apropiada con los objetivos y procedimientos establecidos por la Institución.
• Conocimientos de herramientas gerenciales y de administración de empresas.
• Pensamiento Estratégico: Habilidad para comprender rápidamente los cambios del
entorno, con el propósito de identificar acciones estratégicas.
• Generación de ideas: habilidad para generar, establecer e implantar procesos
alternativas o sistemas de control, que prevengan o solucionen problemas
específicos y eleven la productividad.
• Juicio y toma de decisiones: Capacidad para valorar las ventajas y desventajas de
una acción potencia.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Orientación a los resultados: Capacidad de realizar acciones necesarias para cumplir
con las metas propuestas, desarrollar o modificar procesos organizacionales que
contribuyan a mejorar la eficiencia institucional.
• Trabajo en equipo: capacidad para integrarse de manera efectiva a equipos de
trabajo y liderarlos para alcanzar consensos.
103
• Integridad de gestión: capacidad de actuar con lo que uno considera importante bajo
los valores personales e institucionales.
• Independencia de acción: capacidad para actuar de manera independiente, con
objetividad en el ejercicio de sus funciones y observando el Código de Ética y las
normas de carácter nacional e internacionales.
GRUPO OCUPACIONAL: DIRECTIVO 2
TÍTULO DEL PUESTO: SEGUNDO COMANDANTE DEL CB DMQ
MISIÓN:
Coordinar las actividades que ejecuten las Gestiones de Prevención, Siniestros,
Emergencias Médicas y Atención Pre-hospitalaria, Central de Emergencias.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Coordinar la planificación de las actividades operativas;
• Reemplazar en sus funciones al Primer Jefe en su ausencia;
• Cumplir y hacer cumplir las Leyes, Reglamentos, Ordenanzas, Políticas,
disposiciones y resoluciones emitidas por la Comandancia General;
• Coordinar con las diferentes áreas administrativas para satisfacer las necesidades
e inquietudes, que se generen en las diferentes Jefaturas Zonales;
• En condición de reemplazante del Comandante General, deberá atender todas las
actividades que se ejecuten en el CB-DMQ, basándose en los lineamientos de la
Comandancia General y los objetivos institucionales;
• Asistir conjuntamente o reemplazar al Comandante General en el comando de las
emergencias y operaciones de magnitud;
104
• Asesorar al Primer Jefe sobre temas administrativos, técnicos, operativos y
financieros de la institución;
• Evaluar y controlar la ejecución del POA conjuntamente con la Comandancia
General;
• Las demás que determine la Ley, Reglamento, Ordenanzas y delegaciones
emitidas por el Primer Jefe del CB-DMQ.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Bombero de carrera con el grado de Coronel con título universitario de tercer nivel.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Leyes especiales: conocimientos de leyes, normas y reglamentos aplicables en la
gestión operativa y administrativa.
• Liderazgo.- Habilidad para manejar grupos logrando que ellos cumplan de manera
apropiada con los objetivos y procedimientos establecidos por la Institución.
• Conocimientos de herramientas gerenciales y de administración de empresas.
• Juicio y toma de decisiones: Capacidad para valorar las ventajas y desventajas de
una acción potencia.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Orientación a los resultados: Capacidad de realizar acciones necesarias para cumplir
con las metas propuestas, desarrollar o modificar procesos organizacionales que
contribuyan a mejorar la eficiencia institucional.
105
• Integridad de gestión: capacidad de actuar con lo que uno considera importante bajo
los valores personales e institucionales.
• Trabajo en equipo: capacidad para integrarse de manera efectiva a equipos de
trabajo y liderarlos para alcanzar consensos.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: DIRECTOR DE ÁREA 3
TÍTULO DEL PUESTO: DIRECTOR DE ESCUELA: FORMACIÓN Y
ESPECIALIZACIÓN BOMBERIL
MISIÓN:
Administrar las actividades de la Escuela de Formación y Especialización Bomberil,
a fin de entregar a la comunidad del DMQ personal altamente profesional en el
desempeño de sus tareas bomberiles.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Diseño y ejecución de mallas curriculares para cursos de: formación,
especialización, capacitación, ascensos y re-certificación técnica – bomberil;
• Actualización y seguimiento de políticas y normativas de formación bomberil;
• Selección de aspirantes para Oficiales y Tropa, según los procesos de Dirección
de Formación y Capacitación del CB-DMQ;
• Formación de Bomberos (Oficiales y Tropa);
• Selección de personal de Oficiales y Tropa para especialización;
106
• Diseño y seguimiento de mallas curriculares para cursos de especialización;
• Actualización de programas de especialización para el personal operativo;
• Gestionar la ejecución de los programas de especialización operativa;
• Actualización y ejecución de mallas curriculares para cursos de ascenso bomberil
en coordinación con la DTH;
• Ejecución de planes de capacitación en coordinación con las direcciones técnicas;
• Elaboración y ejecución de programas de capacitación comunitaria y empresarial
en coordinación con la Jefatura Zonal y la Administración Zonal Municipal;
• Asesorar a las autoridades en áreas de su competencia para mejorar la gestión de
sus procesos;
• Autorizar la nómina y la designación de instructores para los eventos de
especialización y capacitación bomberil;
• Coordinar con la Dirección del Talento Humano las actividades del proceso de
selección para aspirantes a Oficiales y/o tropa del personal operativo del CB-
DMQ;
• Elaborar el plan anual de actividades y recursos de la Dirección;
• Gestionar convenios con Instituciones de Capacitación, Empresas, Universidades,
Escuelas o Academias de Formación, especialización y/o capacitación técnica
bomberil y Cuerpos de Bomberos del país y del extranjero, que permitan cumplir
los objetivos estratégicos institucionales
107
• Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos, ordenanzas, resoluciones del
Consejo del Distrito Metropolitano de Quito, del Directorio y del Alcalde
Metropolitano de Quito y de las políticas de la Comandancia General.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Título de Ingeniero en Administración de Empresas, Sistemas Educativos con
Especialización en áreas afines.
Experiencia de diez años en el ejercicio de actividades de planificación técnico
financiera y control.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Leyes especiales: conocimientos de leyes, normas y reglamentos aplicables en la
gestión operativa y administrativa.
• Liderazgo.- Habilidad para manejar grupos logrando que ellos cumplan de manera
apropiada con los objetivos y procedimientos establecidos por la Institución.
• Conocimientos de herramientas gerenciales y de administración de empresas.
• Juicio y toma de decisiones: Capacidad para valorar las ventajas y desventajas de
una acción potencia.
108
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Orientación a los resultados: Capacidad de realizar acciones necesarias para cumplir
con las metas propuestas, desarrollar o modificar procesos organizacionales que
contribuyan a mejorar la eficiencia institucional.
• Integridad de gestión: capacidad de actuar con lo que uno considera importante bajo
los valores personales e institucionales.
• Trabajo en equipo: capacidad para integrarse de manera efectiva a equipos de
trabajo y liderarlos para alcanzar consensos.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: DIRECTOR DE ÁREA 4
TÍTULO DEL PUESTO: DIRECTOR DE PREVENCIÓN
MISIÓN:
Normar y direccionar las acciones de investigación, planificación, comunicación,
capacitación e inspección oportunas para la prevención de incendios.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Realizar el diseño y seguimiento de políticas de Prevención de incendios;
• Realizar el diseño y actualización de la normativa técnica y manuales para la
prevención de incendios;
109
• Elaborar los planes, programas, proyectos y protocolos de prevención contra
incendios;
• Elaborar el Plan Anual de Inspecciones de prevención de incendios de los
establecimientos del DMQ;
• Elaborar el Plan Anual de actividades y requerimientos de la gestión de
prevención;
• Elaboración de normativa para la realización de peritaje e investigación de
incendios;
• Controlar la actualización de la base de datos de la información sobre
prevención (Sala situacional);
• Revisión de la normativa para elaboración de planes de autoprotección en
empresas públicas y privadas;
• Establecer políticas de vinculación comunitaria;
• Realizar el diseño de la normativa para evaluación del personal de prevención
relacionado con la aptitud, actitud, conocimientos y destrezas del personal;
• Organizar y distribuir al personal de prevención de incendios en las diferentes
Jefaturas Zonales
• Colaborar con las direcciones del CB DMQ, instituciones públicas y privadas las
actividades permitidas por la Ley de Defensa contra incendios.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
110
Bombero de carrera con Título de Tercer Nivel en Seguridad Industrial, Seguridad
Integral o carreras afines.
Experiencia de nueve años en la revisión de normas de seguridad.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Orientación y asesoramiento: Capacidad para ofrecer guías y asesoramiento a
equipos de trabajo para el desarrollo de planes, programas y otros.
• Toma de decisiones: Capacidad para tomar decisiones de complejidad sobre la base
de la misión y objetivos institucionales y de la satisfacción del problema del cliente.
• Pensamiento conceptual: Capacidad para aplicar o crear nuevos conceptos para la
solución de problemas complejos, así como para el desarrollo de proyectos, planes
organizacionales y otros. Incluye la utilización de razonamiento creativo, inductivo
o conceptual.
• Pensamiento crítico: identificar las cosas o eventos que deben ser cambiados para
lograr un cambio a nivel organizacional.
• Respuesta operativa.- Capacidad para determinar aquellos recursos, servicios y
estrategias requeridas para lograr el nivel “aceptable" de operación en la
eventualidad de una contingencia.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Orientación de Servicio: Capacidad para identificar las necesidades del cliente
interno y externo y en ocasiones anticiparse a ellas aportando soluciones a la
medida de sus requerimientos.
111
• Liderazgo: Capacidad para organizar grupos de trabajo y conseguir su aporte
inmediato.
• Trabajo en equipo: Capacidad para promover la colaboración de los distintos
integrantes del equipo y valorar las ideas y experiencias de los demás.
GRUPO OCUPACIONAL: DIRECTOR DE ÁREA 5
TÍTULO DEL PUESTO: DIRECTOR DE SINIESTROS
MISIÓN:
Atender los requerimientos de la Ciudadanía del DMQ en áreas de control de
incendios, control de Inundaciones, accidentes vehiculares, rescate y salvamento,
manejo de materiales peligrosos y derrumbes o deslizamientos.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Realizar el diseño y seguimiento de políticas de operación de siniestros;
• Elaborar protocolos de atención de: incendios, manejo de materiales
peligrosos, inundaciones, rescate y salvamento;
• Elaborar el Plan Anual de Actividades y Requerimientos de Abastecimiento
Logístico;
• Coordinar la logística para la atención de siniestros;
• Coordinar los protocolos para la conformación la Fuerza de tarea para respuesta
en casos de desastres naturales;
• Actualizar la base de datos de la información sobre siniestros (sala situacional);
112
• Organizar y distribuir al personal de siniestros en las diferentes estaciones de
bomberos;
• Diseñar la normativa para evaluación del personal de siniestros en lo
relacionado a las aptitudes, actitudes, conocimientos y destrezas individuales.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Bombero de carrera
Título de Tercer Nivel en Seguridad Industrial, Seguridad Integral o carreras afines.
Experiencia de nueve años en la revisión de normas de seguridad.
Conocimientos del Reglamento contra incendios, Leyes, normas, ordenanzas, decretos y
otras que tengan relación con los temas de prevención.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Orientación y asesoramiento: Capacidad para ofrecer guías y asesoramiento a
equipos de trabajo para el desarrollo de planes, programas y otros.
• Toma de decisiones: Capacidad para tomar decisiones de complejidad sobre la base
de la misión y objetivos institucionales y de la satisfacción del problema del cliente.
• Pensamiento conceptual: Capacidad para aplicar o crear nuevos conceptos para la
solución de problemas complejos, así como para el desarrollo de proyectos, planes
organizacionales y otros. Incluye la utilización de razonamiento creativo, inductivo
o conceptual.
• Pensamiento crítico: identificar las cosas o eventos que deben ser cambiados para
lograr un cambio a nivel organizacional.
• Respuesta operativa.- Capacidad para determinar aquellos recursos, servicios y
estrategias requeridas para lograr el "nivel aceptable" de operación en la
eventualidad de una contingencia.
113
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Orientación de Servicio: Capacidad para identificar las necesidades del cliente interno
y externo y en ocasiones anticiparse a ellas aportando soluciones a la medida de sus
requerimientos.
• Liderazgo: Capacidad para organizar grupos de trabajo y conseguir su aporte
inmediato.
• Trabajo en equipo: Capacidad para promover la colaboración de los distintos
integrantes del equipo y valorar las ideas y experiencias de los demás.
GRUPO OCUPACIONAL: GRADO BOMBERIL (MAYOR) 6
TÍTULO DEL PUESTO: JEFE ZONAL
MISIÓN:
Brindar Seguridad a personas y bienes ante siniestros ocurridos en la Zona a su
cargo, de manera desconcentrada de los órganos centrales.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Administrar las Estaciones del área de su jurisdicción;
• Elaborar el Plan Anual de actividades y requerimientos de la Jefatura Zonal;
• Administrar el grupo que realizan las inspecciones en lugares de mediano y alto
riesgo;
• Realizar inspecciones y re-inspecciones de prevención de incendios para el
DMQ;
• Atender las emergencias de su jurisdicción, en coordinación las direcciones;
114
• Coordinar y atender solicitudes de usuarios referente a simularos, charlas e
inspecciones, en coordinación con las direcciones;
• Otorgar permisos para: establecimientos que no requieren patente municipal,
vehículos que transportan y distribuyen GLP, eventos ocasionales, ocupación,
centralita de gas, gas centralizado;
• Ejecutar procedimientos para la obtención del visto bueno de planos de estudios
especiales del sistema de protección contra incendios;
• Realizar operativos interinstitucionales de control de cumplimiento de normativa
de seguridad;
• Coordinar la atención de eventos ocasionales en locales de concentración masiva,
en coordinación con las direcciones;
• Aplicar los instrumentos técnicos de evaluación del personal de su Zona;
• Elaborar el Plan de Prevención en coordinación con la Administración Zonal
Municipal.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Bombero de carrera
De preferencia con título universitario de tercer nivel.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Leyes especiales: conocimientos de leyes, normas y reglamentos aplicables en la
gestión operativa y administrativa.
• Liderazgo.- Habilidad para manejar grupos logrando que ellos cumplan de
115
manera apropiada con los objetivos y procedimientos establecidos por la
Institución.
• Conocimientos de herramientas gerenciales y de administración de empresas.
• Juicio y toma de decisiones: Capacidad para valorar las ventajas y desventajas de
una acción potencia.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Orientación a los resultados: Capacidad de realizar acciones necesarias para
cumplir con las metas propuestas, desarrollar o modificar procesos
organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia institucional.
• Integridad de gestión: capacidad de actuar con lo que uno considera importante
bajo los valores personales e institucionales.
• Trabajo en equipo: capacidad para integrarse de manera efectiva a equipos de
trabajo y liderarlos para alcanzar consensos
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos
hacia la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: GRADO BOMBERIL (CAPITÁN) 7
TÍTULO DEL PUESTO: JEFE OPERATIVO
MISIÓN:
Colaborar con la Jefatura Zonal y la Jefatura de Seguridad Ciudadana en la
coordinación de los procesos operativos de la Zona.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
116
• Revisar las novedades diarias de las Estaciones en lo que corresponde a personal,
vehículos y equipos, en el caso de presentarse alguna novedad, coordinar y
colaborar con su resolución;
• Llevar un monitoreo mensual de las actividades de las Estaciones en lo referente
a eventos, capacitaciones, simulacros, visita de unidades educativas y atención de
emergencias en la Zona;
• Coordinar las soluciones de charlas, simulacros y otros eventos por parte de la
ciudadanía con las unidades operativas y departamento de Inspectores;
• Coordinar con la Jefatura de Seguridad Ciudadana de la Administración Zonal
todos los eventos de tipo operativo como simulacros, cobertura de eventos con
personal, equipos y vehículos;
• Mantener un control de los bienes entregados al área operativa de la Zona;
• Recibir, analizar y remitir a las instancias correspondientes todas las necesidades
del área operativa de la Zona;
• Cumplir y hacer cumplir las leyes y ordenanzas de la institución;
• Cumplir con las órdenes emanadas por la Jefatura Zonal;
• Realizar reuniones periódicas con el personal para mantener un monitoreo de las
necesidades y estado de los mismos en relación a las labores que realiza en la
institución;
• Verificar que se cumpla la programación de entrenamiento e instrucción para el
personal de la Zona;
117
• Coordinar las actividades de la unidad de materiales peligrosos;
• Desempeñarse como Instructor de la Escuela de Formación de Bomberos
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Bombero de carrera. Título Profesional de preferencia cuarto nivel.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Leyes especiales: conocimientos de leyes, normas y reglamentos aplicables en la
gestión operativa y administrativa.
• Liderazgo.- Habilidad para manejar grupos logrando que ellos cumplan de manera
apropiada con los objetivos y procedimientos establecidos por la Institución.
• Conocimientos de herramientas gerenciales y de administración de empresas.
• Juicio y toma de decisiones: Capacidad para valorar las ventajas y desventajas de
una acción potencia.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Orientación a los resultados: Capacidad de realizar acciones necesarias para cumplir
con las metas propuestas, desarrollar o modificar procesos organizacionales que
contribuyan a mejorar la eficiencia institucional.
• Integridad de gestión: capacidad de actuar con lo que uno considera importante bajo
los valores personales e institucionales.
• Trabajo en equipo: capacidad para integrarse de manera efectiva a equipos de
trabajo y liderarlos para alcanzar consensos.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS
8
118
TITULO DEL PUESTO: TENIENTE DEL CBDMQ
MISIÓN:
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento. Atender en caso de emergencias por
desastres naturales y/o producidos por el ser humano.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Respetar, cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos y las resoluciones
internas de la institución.
• Responsable como oficial de guardia del orden, y la disciplina de su cuartel o
compañía
• Constatar que los vehículos, equipos e implementos para uso profesional se hallen
en buenas condiciones de funcionamiento.
• Corregir y sancionar las manifestaciones de indisciplina.
• Asistir y comandar a sus subordinados en trabajos profesionales.
• Cumplir con las disposiciones de sus superiores.
• Informar verbalmente o por escrito, al jefe inmediato de las faltas que cometan
sus subalternos.
• Estar bien informado de las disposiciones de la ley, y de sus reglamentos y no
podrá alegar ignorancia o desconocimiento de su contenido como una disculpa.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
119
• Título profesional.
• Capacitación Bomberil de 1600 horas en temas de Gestión de Riesgos
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
• Relaciones interpersonales: habilidad para relacionarse de manera efectiva y cordial
con compañeros y supervisores del área.
• Orientación al servicio: habilidad para dirigir sus esfuerzos en la búsqueda y
satisfacción de los requerimientos y demandas de los clientes internos y externos del
CBDMQ.
• Trabajo en equipo: Tener la habilidad de poder realizar las actividades del puesto con
el apoyo y asesoramiento del personal de las áreas de apoyo.
OTRAS COMPETENCIAS:
• Comprensión oral: capacidad para escuchar y comprender disposiciones
administrativas emitidas por el supervisor y/o del nivel jerárquico superior, para
asegurar el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
• Vigor: capacidad para soportar actividades físicas variadas que pueden determinar
cansancio y fatiga por el desempeño de ciertas actividades de su trabajo.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo
120
.
• Toma de decisiones
GRUPO OCUPACIONAL: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS 9
TITULO DEL PUESTO: SUBTENIENTE DEL CBDMQ
MISIÓN:
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento. Atender en caso de emergencias por
desastres naturales y/o producidos por el ser humano.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Respetar, cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos y las resoluciones
internas de la institución.
• Responsable como oficial de guardia del orden, y la disciplina de su cuartel o
compañía
• Constatar que los vehículos, equipos e implementos para uso profesional se hallen
en buenas condiciones de funcionamiento.
• Corregir y sancionar las manifestaciones de indisciplina.
121
• Asistir y comandar a sus subordinados en trabajos profesionales.
• Cumplir con las disposiciones de sus superiores.
• Informar verbalmente o por escrito, al jefe inmediato de las faltas que cometan
sus subalternos.
• Estar bien informado de las disposiciones de la ley, y de sus reglamentos y no
podrá alegar ignorancia o desconocimiento de su contenido como una disculpa.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
• Título de Bachiller
• Un año de Curso en especialización bomberil
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
• Relaciones interpersonales: habilidad para relacionarse de manera efectiva y cordial
con compañeros y supervisores del área.
• Orientación al servicio: habilidad para dirigir sus esfuerzos en la búsqueda y
satisfacción de los requerimientos y demandas de los clientes internos y externos
del CBDMQ.
• Trabajo en equipo: Tener la habilidad de poder realizar las actividades del puesto
con el apoyo y asesoramiento del personal de las áreas de apoyo.
OTRAS COMPETENCIAS:
122
• Comprensión oral: capacidad para escuchar y comprender disposiciones
administrativas emitidas por el supervisor y/o del nivel jerárquico superior, para
garantizar que el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas se den de la
mejor manera.
• Vigor: capacidad para soportar actividades físicas variadas que pueden determinar
cansancio y fatiga por el desempeño de ciertas actividades de su trabajo.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS 10
TITULO DEL PUESTO: SUBOFICIAL MAYOR DEL CBDMQ
MISIÓN:
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento. Prestar ayuda en caso de emergencias por
desastres naturales y/o producidos por el ser humano.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Respetar, cumplir las leyes y reglamentos y las resoluciones internas de la
institución.
123
• Responsable ante el oficial de guardia del orden, y la disciplina de su cuartel o
compañía
• Mantener en continuo contacto con sus subalternos inspirándoles con su ejemplo
y sentimiento del deber, el espíritu bomberil, el respeto y la obediencia.
• Apoyar al resto de la clase con su autoridad y los acostumbrará a comandar con
firmeza y cortesía.
• Obedecer y respetar a sus superiores en los trabajos profesionales y fuera del.
• Deberán tener siempre presente que el valor, la obediencia y el buen
cumplimiento del servicio son cualidades que nunca les debe faltar y que
constituyen el verdadero espíritu de cuerpo.
• Controlar el estado de los vehículos, material e información, e informar su
hubiera novedades.
• Corregir disciplinariamente cualquier infracción cometida por sus subordinados.
• Estar bien informado de las disposiciones de la ley, y de sus reglamentos y no
podrá alegar ignorancia o desconocimiento de su contenido como una disculpa.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Título profesional
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
• Relaciones interpersonales: habilidad para relacionarse de manera efectiva y cordial
con compañeros y supervisores del área.
124
• Orientación al servicio: habilidad para dirigir sus esfuerzos en la búsqueda y
satisfacción de los requerimientos y demandas de los clientes internos y externos
del CBDMQ.
OTRAS COMPETENCIAS:
• Comprensión oral: capacidad para escuchar y comprender disposiciones
administrativas emitidas por el supervisor y/o del nivel jerárquico superior, dar
cumplimiento a las tareas y actividades asignadas.
• Vigor: capacidad para soportar actividades físicas variadas que pueden determinar
cansancio y fatiga por el desempeño de ciertas actividades de su trabajo.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS 11
TITULO DEL PUESTO: SUBOFICIAL DEL CBDMQ
MISIÓN:
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento. Atender en caso de emergencias por
desastres naturales y/o producidos por el ser humano.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
125
• Respetar, cumplir las leyes y reglamentos y las resoluciones internas de la
institución.
• Responsable ante el oficial de guardia del orden, y la disciplina de su cuartel o
compañía
• Mantenerse en continuo contacto con sus subalternos inspirándoles con su
ejemplo y sentimiento del deber, el espíritu bomberil, el respeto y la obediencia.
• Apoyaran al resto de la clase con su autoridad y los acostumbrará a comandar con
firmeza y cortesía.
• Obedecer y respetar a sus superiores en los trabajos profesionales y fuera del.
• Deberán tener siempre presente que el valor, la obediencia y el buen
cumplimiento del servicio son cualidades que nunca les debe faltar y que
constituyen el verdadero espíritu de cuerpo.
• Controlar el estado de los vehículos, material e información, e informar su
hubiera novedades.
• Corregir disciplinariamente cualquier infracción cometida por sus subordinados.
• Estar bien informado de las disposiciones de la ley, y de sus reglamentos y no
podrá alegar ignorancia o desconocimiento de su contenido como una disculpa.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Título de tecnólogo
126
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
• Relaciones interpersonales: habilidad para relacionarse de manera efectiva y cordial
con compañeros y supervisores del área.
• Orientación al servicio: habilidad para dirigir sus esfuerzos en la búsqueda y
satisfacción de los requerimientos y demandas de los clientes internos y externos del
CBDMQ.
OTRAS COMPETENCIAS:
• Comprensión oral: capacidad para escuchar y comprender disposiciones
administrativas emitidas por el supervisor y/o del nivel jerárquico superior, para
garantizar el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
• Vigor: capacidad para soportar actividades físicas variadas que pueden determinar
cansancio y fatiga por el desempeño de ciertas actividades de su trabajo.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS 12
TITULO DEL PUESTO: SARGENTO DEL CBDMQ
MISIÓN:
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento. Atender en caso de emergencias por
desastres naturales y/o producidos por el ser humano.
127
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Respetar, cumplir las leyes y reglamentos y las resoluciones internas de la
institución.
• Responsable ante el oficial de guardia del orden, y la disciplina de su cuartel o
compañía
• Mantenerse en continuo contacto con sus subalternos inspirándoles con su
ejemplo y sentimiento del deber, el espíritu bomberil, el respeto y la obediencia.
• Apoyar al resto de la clase con su autoridad y los acostumbrará a comandar con
firmeza y cortesía.
• Obedecer y respetar a sus superiores en los trabajos profesionales y fuera de ellos.
• Tener siempre presente que el valor, la obediencia y el buen cumplimiento del
servicio son cualidades que nunca les debe faltar y que constituyen el verdadero
espíritu de cuerpo.
• Controlar el estado de los vehículos, material e información, e informar en el caso
de existir novedades.
• Corregir disciplinariamente cualquier infracción cometida por sus subordinados.
• Estar bien informado de las disposiciones de la ley, y de sus reglamentos y no
podrá alegar ignorancia o desconocimiento de su contenido como una disculpa.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
128
Título de tecnólogo
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
• Relaciones interpersonales: habilidad para relacionarse de manera efectiva y cordial
con compañeros y supervisores del área.
• Orientación al servicio: habilidad para dirigir sus esfuerzos en la búsqueda y
satisfacción de los requerimientos y demandas de los clientes internos y externos del
CBDMQ.
OTRAS COMPETENCIAS:
• Comprensión oral: capacidad para escuchar y comprender disposiciones
administrativas emitidas por el supervisor y/o del nivel jerárquico superior, para
garantizar el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
• Vigor: capacidad para soportar actividades físicas variadas que pueden determinar
cansancio y fatiga por el desempeño de ciertas actividades de su trabajo.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS 13
TITULO DEL PUESTO: CABO DEL CBDMQ
129
MISIÓN:
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento. Atender en caso de emergencias por
desastres naturales y/o producidos por el ser humano.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Respetar, cumplir las leyes y reglamentos y las resoluciones internas de la
institución.
• Responsable ante el oficial de guardia del orden, y la disciplina de su cuartel o
compañía
• Mantenerse en continuo contacto con sus subalternos inspirándoles con su
ejemplo y sentimiento del deber, el espíritu bomberil, el respeto y la obediencia.
• Apoyar al resto de la clase con su autoridad y los acostumbrará a comandar con
firmeza y cortesía.
• Obedecer y respetar a sus superiores en los trabajos profesionales y fuera del.
• Tener siempre presente que el valor, la obediencia y el buen cumplimiento del
servicio, son cualidades que nunca les debe faltar y que constituyen el verdadero
espíritu de cuerpo que es Salvar Vidas y proteger bienes inmuebles con acciones
oportunas y eficientes en la lucha contra el fuego, rescate y salvamento, atender
en caso de emergencia por desastres naturales y/o producidos por el ser Humano
• Controlar el estado de los vehículos, material e información, e informar su
hubiera novedades.
130
• Corregir disciplinariamente cualquier infracción cometida por sus subordinados.
• Estar bien informado de las disposiciones de la ley, y de sus reglamentos y no
podrá alegar ignorancia o desconocimiento de su contenido como una disculpa.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Título de Bachiller
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
• Relaciones interpersonales: habilidad para relacionarse de manera efectiva y cordial
con compañeros y supervisores del área.
• Orientación al servicio: habilidad para dirigir sus esfuerzos en la búsqueda y
satisfacción de los requerimientos y demandas de los clientes internos y externos del
CBDMQ.
OTRAS COMPETENCIAS:
• Comprensión oral: capacidad para escuchar y comprender disposiciones
administrativas emitidas por el supervisor y/o del nivel jerárquico superior, para
garantizar el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
• Vigor: capacidad para soportar actividades físicas variadas que pueden determinar
cansancio y fatiga por el desempeño de ciertas actividades de su trabajo.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
131
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS 14
TITULO DEL PUESTO: BOMBERO METROPOLITANO
MISIÓN:
Salvar vidas y proteger bienes inmuebles con acciones oportunas y eficientes en la
lucha contra el fuego, rescate y salvamento. Atender en caso de emergencias por
desastres naturales y/o producidos por el ser humano.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Respetar, cumplir las leyes y reglamentos y las resoluciones internas de la
institución.
• Asistir a los trabajos que se presenten de: extinción de incendios, rescate, auxilios
y otros que disponga la superioridad.
• Mantener la disciplina en el interior de la guardia.
• Mantener su uniforme en buenas condiciones de presentación.
• Obedecer y respetar a sus superiores en los trabajos profesionales y fuera del.
• Los bomberos deberán tener siempre presente que el valor, la obediencia y el
buen cumplimiento del servicio son cualidades que nunca les debe faltar y que
constituyen el verdadero espíritu de cuerpo.
• Asistir de manera obligatoria a los cursos técnicos, profesionales, de actualización
y ascensos.
132
• Acatar las normativas y políticas institucionales que tanto la Dirección de Talento
Humano como la Comandancia General emitirán como reglamentación
institucional.
• Colaborar con la comunidad tanto dentro como fuera de la institución, con la
finalidad de dar un buen ejemplo e imagen del Cuerpo de Bomberos del Distrito
Metropolitano de Quito.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Título de Bachiller
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
• Relaciones interpersonales: habilidad para relacionarse de manera efectiva y cordial
con compañeros y supervisores del área.
• Orientación al servicio: habilidad para dirigir sus esfuerzos en la búsqueda y
satisfacción de los requerimientos y demandas de los clientes internos y externos
del CBDMQ.
OTRAS COMPETENCIAS:
• Comprensión oral: capacidad para escuchar y comprender disposiciones
administrativas emitidas por el supervisor y/o del nivel jerárquico superior, para
garantizar el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
133
• Vigor: capacidad para soportar actividades físicas variadas que pueden determinar
cansancio y fatiga por el desempeño de ciertas actividades de su trabajo.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia
la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: GRADO BOMBERIL 15
TITULO DEL PUESTO: BOMBERO CONDUCTOR DE VEHÍCULOS DE
EMERGENCIA.
MISIÓN:
Mantener las unidades de la Dirección de Formación y Capacitación en perfectas
condiciones para ser empleadas en las diferentes actividades que desarrolla la Escuela
de Bomberos y mantenerlas operativas para prestar apoyo a emergencias de magnitud
en el caso de ser necesario.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Revisar diariamente que las unidades se encuentren en perfectas condiciones de
uso;
• Coordinar todas las acciones pertinentes para chequeo preventivos y correctivos
de las unidades;
• Informar acerca de novedades suscitadas con las unidades en las actividades que
desarrolla la Escuela;
• Realizar mantenimientos preventivos en las unidades de la DFC;
134
• Llevar actualizado el libro de novedades de cada unidad.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Bombero Conductor de Vehículo de emergencia, que aprobado el Curso según la
Norma NFPA 1001 y 1002
Personal Operativo con el grado de Bombero Operador con un tiempo mínimo de
servicio de 3 años
Conocimiento en conducción de vehículos de emergencias por un tiempo de 2 años
mínimo.
Tener afinidad al área de capacitación.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Instrucción: Capacidad para capacitar a los colabores y personal de la institución.
• Conocimientos de Sistemas de Calidad Total, Ley de Defensa Contra Incendios,
Normas NFPA, y de preferencia con conocimientos de cursos CBF, COP, CIF,
BREC, SAAR.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Trabajo en equipo: capacidad para integrarse de manera efectiva a equipos de
trabajo y liderarlos para alcanzar consensos.
• Identificación organizacional: capacidad para practicar los valores del CBDMQ e
identificar con precisión los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos
135
hacia la consecución de las metas previstas a su unidad de trabajo.
GRUPO OCUPACIONAL: GRADO BOMBERIL 16
TITULO DEL PUESTO: PARAMÉDICO
MISIÓN:
Manejar, controlar y apoyar técnicamente en la atención de pacientes en situaciones
de emergencias médicas pre-hospitalarias a la comunidad del Distrito, de manera
oportuna eficiente y de calidad.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
• Mantener coordinación directa con el equipo de trabajo de la ambulancia;
• Manejar y controlar los equipos, materiales e insumos de la ambulancia;
• Llenar correctamente toda la información concerniente al manejo de insumos y
medicamentos, con el fin de llevar un estricto control del uso de los mismo;
• Verificar y enviar las necesidades de materiales, insumos y medicamentos y
equipos en los respectivos documentos administrativos al responsable de la
ambulancia;
• Mantener el equipamiento de la ambulancia en óptimas condiciones de
funcionamiento para su operatividad;
• Mantener el stock adecuado de insumos y medicamentos en las ambulancias;
• Corresponsable en la atención directa del manejo de pacientes;
• Llenar los formularios digitales de las atenciones pre-hospitalarias;
• Asistir a capacitaciones, eventos y otros designados por la supervisión de
emergencias médicas pre-hospitalarias.
• Responder directamente del manejo de bodega de ambulancias en cada Estación.
• Envió las solicitudes para la participación de eventos Públicos y Privados,
capacitaciones a la comunidad a la Supervisión
• Corresponsable en el manejo de la bodega de Atención Pre-hospitalaria en la
estación.
136
• Asiste a los eventos o capacitaciones designadas por el Supervisor Zonal
Atención Pre-hospitalaria.
• Participa en las actividades, programas por la Dirección de Emergencias Médicas
relacionado a su capacidad y entrenamiento.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Bombero de carrera.
Título de Licenciada en Emergencias, Enfermería o Tecnología en emergencias
médicas.
Experiencia de dos años en el manejo de emergencias médicas.
• Conocimientos en manejo en situación de emergencias médicas (protocolos médicos).
• Conocimientos en el manejo de paquete informático base de datos e Internet.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
• Trabajo a presión: Habilidad para ejecutar actividades en ambientes no favorables.
• Instrucción: Capacidad para instruir en procedimientos técnicos o administrativos.
• Toma de decisiones: Habilidad para tomar decisiones complejas sobre la base de sus
conocimientos y de la experiencia previa.
• Disponibilidad de guardias rotativas: Capacidad para cumplir con horarios y normas
establecidas de acuerdo a su función.
• Respuesta operativa.- Capacidad para determinar cuáles son los recursos y estrategias
necesarias para lograr el “nivel aceptable" de operatividad en la eventualidad de una
contingencia.
COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
• Trabajo en equipo: capacidad para dar a conocer la colaboración de los integrantes
del equipo, valorar las ideas y experiencias de los demás.
• Orientación y servicio: Capacidad para identificar las necesidadaes del cliente
137
interno o externo y en ocasiones anticiparse a ellas aportando soluciones a sus
requerimientos.
• Aprendizaje continuo: Capacidad para compartir y recibir conocimientos y
experiencias actuando como agente y propagando nuevas ideas.
• Liderazgo: Capacidad para organizar grupos de trabajo y conseguir su aporte
inmediato.
4.2 Descripción y análisis de Puestos
El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades
y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente.
En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es
decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por qué lo hace;
plasmando en un escrito las tareas que forman parte del puesto, dándole así forma a
su carácter distinto respecto de los demás puestos de la organización.
La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de la
máxima autoridad o nivel gerencial, mientras que la presentación de servicios o de
consultoría interna es responsabilidad de los especialistas de recursos humanos. La
recolección de datos e información sobre los cargos que se deben describir y analizar
en este caso fue recolectada por el investigador.
Cada vez más, los gerentes están asumiendo la responsabilidad de línea en el análisis
y la descripción de los cargos que dependen de ellos, para rediseñarlos y educarlos a
las características de sus empleados y aumentar la eficacia y la satisfacción de las
personas. Por consiguiente, es necesario conocer los métodos de recolección de datos,
para describir y analizar los cargos.
Si el proceso del análisis de puesto no está bien enfocado o a su vez se puede decir
138
que es obsoleta por falta de actualización o seguimiento, entonces podemos decir que
los procesos que se derivan de él no están siendo bien manejados y que conllevan a
cometer errores, esto se debe corregir con la aplicación de un análisis de puestos
actualizado o uno que realmente valga la pena.
En la Institución, así como muchos de nuestros empresarios, reconocen en cuanto "a
la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero " en el
fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros
niveles productivos o de rendimiento.
4.3 Clasificación de Puestos
La clasificación se la realizó por Jerarquía, asignándole a cada puesto en función de
su importancia dentro de la Institución.
El nivel operativo cumple funciones técnicas especializadas, complejas de
supervisión directa que contribuyen con la consecución de los objetivos y metas del
CB-DMQ. Con una naturaleza propia, pues se desarrollan funciones eminentemente
técnicas que da respuesta a la misión Institucional, salvar vidas y cuidar bienes de la
ciudadanía de Quito,
Se realizó a los puestos con contenidos organizativos homogéneos y niveles de
responsabilidad diferentes, en atención a la especialidad y al tipo de servicio que
prestan dentro de la institución.
4.4 Estructura Ocupacional Organizacional
Es la cantidad y categorización del personal que ocupa los puestos de una
organización, presentada en relación con la división de actividades, que permiten el
139
cumplimiento de una función y que se respaldan por un grado de autoridad y
responsabilidad dentro de una institución.
El objetivo de una estructura ocupacional es mantener el ordenamiento lógico y
sistemático de los puestos, en función de sus requerimientos, competencias, niveles
funcionales y procesos institucionales, estructurado por grupos ocupacionales, la
misma que debe contener la nueva clasificación de puestos y la escala de
remuneraciones propuesta.
4.5 ESTRUCTURA OPERATIVA
ÁREA DE GESTIÓN
GRUPO OCUPACIONAL SERIE CLASE CARGO GRADO
GESTIÓN ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL
COMANDANCIA GENERAL
COMANDANCIA GENERAL
COMANDANTE GENERAL
JERARQUÍA SUPERIOR D6
140
Tabla 3: Estructura orgánica
4.6 Valoración de Puestos
A fin de clasificar y valorar cada uno de los puestos propuestos, es necesario
establecer una herramienta que permita determinar dicho objetivo.
ÁREA DE GESTIÓN
GRUPO OCUPACION
AL SERIE CLASE GRADO ESCAL
A
GESTIÓN DE OPERACIONES BOMBERILES
COMANDANCIA
OPERATIVA
GESTIÓN DE
OPERACIONES
SEGUNDO COMANDANTE
SEGUNDO COMANDANTE D5
SERVICIOS PROFESIONALE
S
CORONEL CORONEL 11
TENIENTE CORONEL
TENIENTE CORONEL 10
MAYOR MAYOR 9
CAPITÁN CAPITÁN 8
TENIENTE TENIENTE 7
SUBTENIENTE SUBTENIENTE 6
SUBOFICIAL MAYOR
SUBOFICIAL MAYOR 5
SUBOFICIAL SUBOFICIAL 4
SARGENTO SARGENTO 3
CABO CABO 2
BOMBERO METROPOLITANO SINIESTROS OPERADOR PARAMÉDICO
BOMBERO METROPOLITANO
1
141
El sistema propuesto debe ajustarse a las normas establecidas por el Ministerio de
Trabajo para el sector público. Y por ser una Institución adscrita al Municipio de
Quito, también se ajusta a su escala.
Agrupación por clases de Puestos por grados de valoración 2014(concordancia con
el pie del cuadro en los años)
RMU
TOTAL PERSONAL
POR CLASES DE PUESTOS GRADO GRADO 1 817 BOMBERO 470 GRADO 2 901 CABO 137 GRADO 3 986 SARGENTO 60 GRADO 4 1086 SUBOFICIAL 42 GRADO 5 1212 SUBOFICIAL MAYOR 6 GRADO 6 1212 SUBTENIENTE 36 GRADO 7 1412 TENIENTE GRADO 8 1760 CAPITÁN 15 GRADO 9 2308 MAYOR GRADO 10 2967 TENIENTE CORONEL 3 GRADO 11 3542
142
Tabla 4: Grados de valoración 2014
Propuesta de Grados de Valoración al finalizar la Investigación.
GRADO JERÁRQUICO ESCALA RMU
ACTUAL 2014
RMU PROPUESTA
2015
BOMBERO 1 817 918
CABO CB-DMQ 2 901 1006
SARGENTO CB-DMQ 3 986 1095
SUBOFICIAL CB-DMQ 4 1086 1200
SUBTENIENTE CB-DMQ 5 1212 1333
TENIENTE CB-DMQ 6 1412 15454
CAPITÁN CB-DMQ 7 1760 1870
MAYOR CB-DMQ 8 2308 2410
TENIENTE CORONEL CB-DMQ 9 2967 3000
CORONEL CB-DMQ 10 3542 3640
SEGUNDO JEFE CB-DMQ NJS 3542 3640
PRIMER JEFE CB-DMQ NJS 4300 4300
Tabla 5: Grados de valoración según la investigación
4.7 Gradación de los factores de especificaciones
4.7.1 COMPETENCIAS DEL PUESTO
CORONEL GRADO 12 4300 COMANDANTE GENERAL 1
143
1. COMPETENCIAS DEL PUESTO 1.1. INSTRUCCIÓN FORMAL
Conjunto de conocimientos necesarios que se requieren el desempeño del puesto.
Educación Básica 15 Bachiller 65 Técnico o profesional en carrera mínimo 4to semestre 115 Tecnólogo o profesional en carrera mínimo 6to semestre 160 Profesional – Egresado 195 Profesional – Titulado 220 Diplomado Superior 10 Especialista 20 Maestría o PHD 30 1.2. EXPERIENCIA Se denota el nivel de experiencia necesaria para el desarrollo eficiente de la misión, atribuciones y responsabilidades determinadas para el puesto. APOYO Logístico Hasta 1 año 25 Operativo 3 a 5 años 38 Técnico 6 a 9 años 55 OFICIALES / PROFESIONALES Ejecución de procesos 10 a 15 años 75 Ejecución y supervisión de procesos 16 a 20 años 88 JERÁRQUICO SUPERIOR Mando Superior 21 años o más 150
144
1.3. HABILIDADES DE GESTIÓN
Competencias que permiten integrar, armonizar y coordinar la gestión de los sistemas y procesos organizacionales sobre la base del nivel de aplicación de la Ley.
1 10
2 20
3 30 4 40 5 50 1.4. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Competencias que son necesarias son necesarias para el puesto de trabajo y que son importantes para disponer, transferir y administrar la información; manejo, motivación y conformación de equipos de trabajo, que tienen relación directa con los objetivos organizacionales.
1 10 2 20 3 30 4 40
5 50 2. COMPLEJIDAD DEL PUESTO 2.1. CONDICIONES DE TRABAJO Analiza las condiciones ambientales y físicas que impliquen riesgos ocupacionales, al que está sujeto el puesto de trabajo, considerando entre estos los ruidos de equipos, niveles de estrés, exposición a enfermedades y seguridad física durante la atención de eventos. 1 65 2 100 3 185 4 235 5 300
145
2.2. TOMA DE DECISIONES Es la capacidad de análisis de problemas y construcción de alternativas de solución que orienten a cumplir la misión y objetivos organizacionales. Valora el conocimiento de la organización, innovación, creatividad y solución de problemas.
1 15 2 35 3 55 4 75 5 100
3.- RESPONSABILIDAD 3.1. ROL DEL PUESTO
Acciones de operación asignadas a los puestos, en los distintos procesos o eventos
APOYO Logístico 8 Operativo 15 Técnico 20 OFICIALES / PROFESIONALES Ejecución de procesos 30 Ejecución y supervisión de procesos 40 JERÁRQUICO SUPERIOR Mando Superior 50 3.2. CONTROL DE RESULTADOS
Valora los niveles de contribución del puesto en la consecución de los servicios prestados. Este subfactor aprecia las competencias de orientación a la eficacia, orientación a la eficiencia y orientación a la comunidad.
1 8 2 15
3 25
4 35
5 50
146
PUNTAJE TOTAL
RANGOS DE PONDERACIÓN
GRADO
LÍMITE INFERIOR
LÍMITE SUPERIOR
RMU
CARRERA BOMBERIL
LIMITE
INFERIOR
LIMITE
SUPERIOR RMU GRADO ESCALA CARRERA
150 231
BOMBERO 1
232 313
CABO 2 5
314 395
SARGENTO 3 10
396 477
SUBOFICIAL 4 15
478 559
SUBTENIENTE 5
560 641
TENIENTE 6 5
642 723
CAPITÁN 7 10
724 805
MAYOR 8 15
806 887
TENIENTE
CORONEL 9 20
888 969
CORONEL 10 25
970 1051
COMANDANTE
OPERATIVO D5 DESIGNACIÓN
1052 1133
COMANDANTE
GENERAL D6 DESIGNACIÓN
147
4.8 CUADROS GENERALES DEL PERSONAL CBDMQ
Instrucción
Bachiller Est.
Universit. Técnicos Tecnólogos
Tercer
nivel
Cuarto
nivel
114 156 15 22 15 3
Figura10: cuadro general de instrucción
Sexo
148
Figura 11: Cuadro general por sexo
Rangos de edad
Rangos entre
24 - 28 29 - 33 34 - 38 39 - 43 44 – 48 49 - 53 54 - 58 59 – 63 64 - 68
97 159 110 59 27 32 25 9 3
Figura12: rangos de edad en el CB. DMQ
De los cuadros anteriores, se desprende que las tres personas que poseen cuarto nivel
en el CBQ son oficiales. Probablemente debido a una mayor responsabilidad,
conocimiento y técnica necesarios para un mejor desempeño de sus actividades.
149
Se evidencia también que existe un alto porcentaje de bachilleres y que a pesar de que
la población Bomberil se encuentra ya realizando estudios universitarios, muchos de
ellos no concluirán su carrera lo que incrementará el mencionado porcentaje, pues se
ha visto una gran deserción estudiantil debido a varios fenómenos, uno de ellos se
debe a los turnos rotativos que el personal mantiene, los cambios frecuentes de lugar
de trabajo, las disposiciones que el personal recibe para cumplir órdenes en sus días
libres, sumado a otros factores.
En relación al género, existe una diferencia notoria entre hombres y mujeres, pues
como se puede ver, el 14,7% corresponde a las mujeres. El 0,6% corresponde a
mujeres oficiales. El 12,2% son bomberas y cabos y el 1,86% pertenecen al sistema
pre-hospitalario.
En este parámetro, parece ser que el concurso de mujeres estuvo supeditado a
personal de tropa, pues 72 de las 76 bomberas de línea son cabos o bomberas. Las
restantes 11 pertenecen al sistema pre-hospitalario y fueron adheridas desde el
sistema 9-1-1.
Los rangos de edad revelan que el 70% de la población operativa es joven menor a
los 40 años de edad en donde su capacidad física se la considera óptima para la
“respuesta a las emergencias”.
4.9 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para evaluar el desempeño por competencias debemos observar las conductas de las
personas o su comportamiento frente a hechos reales, no es suficiente conocer si el
empleado tiene experticia para realizar tal o cual tarea, sino, que interesa evaluar
cómo se comportó, como resolvió tal o cual situación en un hecho concreto.
150
La evaluación se ha diseñado con base a los comportamientos esperados para la
organización en particular. De tal manera los comportamientos necesarios podrán
hacer que se logren los objetivos deseados. Pero no será suficiente con la publicación
de los datos de evaluación, si posterior a ellos no se realiza plan de acción concreto
para desarrollar las competencias.
Esta investigación me llevó a realizar un estudio comparativo de la evaluación de
desempeño del personal operativo en años anteriores, en los cuales se usó un formato
por demás subjetivo y en el que el trabajador dependía del grado de afinidad que
mantenía con los jefes o directores.
El 58.33% reveló una evaluación optima y una alta expectativa con relación a la que
espera la Institución.
El 41.66% la evaluación del funcionario el Muy buena y deberá fortalecer su
capacitación para mejorar su desempeño.
Considero que el modelo actual propuesto, es más objetivo justo y significativo,
pues se evalúan las actividades esenciales del cargo con sus respectivos indicadores
de gestión por lo que no se lo puede desviar a criterio de quienes realizan la
evaluación de desempeño. Elaboré formatos que evalúan al nivel Directivo, Oficiales
Superiores, oficiales Asistentes y Bomberos. Las escalas de calificación serán las
siguientes:
4 Excelente o 100%
3 Muy bueno
2 Satisfactorio
1 Deficiente
151
RESULTADOS:
Los resultados obtenidos en este trabajo son: la descripción de 16 puestos laborales
dentro de la parte operativa en la cual se determinó las competencias de cada uno de
ellos sin apartarse de la misión institucional persiguiendo el objetivo general que es el
servicio eficiente a la comunidad de Quito.
La valoración propuesta persigue que el personal se sienta comprometido con su
labor pues se establecen la misión del puesto y la descripción clara de sus
actividades esenciales, las cuales se basan en sus competencias y el desarrollo de su
capacitación para mejorar su desempeño en el puesto.
Sin embargo, al aplicar el nuevo formulario de evaluación de desempeño se
constatan resultados sorprendentemente contradictorios a lo esperado; esta
contradicción podría deberse a la aplicación de indicadores de desempeño y
competencias específicas, pues al realizar un trabajo como antiguamente se lo hacía y
se evaluaba sin objetivos, indicadores y metas, resulta muy difícil medir el
desempeño de una forma subjetivo y quedaba supeditada a factores de amistad o
percepción.
La aplicación del sistema de evaluación por competencias puede ser una herramienta
muy valiosa en la consecución de las metas y objetivos institucionales si lo ponemos
en práctica de forma oficial y con una socialización a los funcionarios, de manera que
todos conozcan la forma en la que van a ser evaluados.
Por otro lado, creo sinceramente que el modelo obtendrá mejores resultados si lo
podemos aplicar nuevamente en el futuro cercano, con el fin de compararlo con los
resultados obtenidos en la primera muestra, por lo que recomiendo una nueva
aplicación, posterior a la sensibilización de los funcionarios y capacitación en la
forma de cómo deben realzar el trabajo para que sea compatible con los métodos de
evaluación y con los objetivos institucionales.
152
A pesar de que se establecen indicadores, no siempre se pueden conseguir los
objetivos planteados, ya que nuestro trabajo depende de las circunstancias externas
que impiden tener un adecuado desempeño y que el cliente externo así lo percibe.
CONCLUSIONES
1. Una vez realizada esta investigación, es muy importante que lo analicen y observen la
factibilidad institucional de implementar este sistema, el cual de una u otra manera si
permitirá desarrollar las competencias del personal operativo del CBDMQ al detectar
las falencias de los mismo y corregir posibles falencias y potencializar sus mejores
competencias en base a capacitación.
2. Evidentemente todo trabajo que realice la Dirección de Talento Humano en beneficio
del personal del CBDMQ y con mayor énfasis al desarrollo del personal operativo,
hace que el personal que se encuentre a cargo de esta tarea, como primer plano, debe
tener claro que las personas que van a poner en marcha este sistema, deben estar
altamente capacitados y entrenados en los temas inmersos para poder solventar
cualquier inconveniente y sacar a delante dicho trabajo. Es por eso que el diseño del
sistema de gestión
3. El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, al ser una Institución
técnica altamente preparada y capacitada en temas de riesgo, desarrollará las
competencias de su personal operativo de todas sus áreas, detectando las falencias de
cada uno de ellos y adicional verificando el potencionamiento de las mismas con
capacitaciones, hacer participes al personal para que sean parte de los planes de
mejoramiento y estrategias para el crecimiento institucional y desarrollo operativo de
la institución.
4. El desarrollo de las competencias de todo el personal de las áreas operativas del
CBDMQ, lo que tiene como meta es hacer que cada uno de los servidores de la
153
institución tengan un nivel muy alto de empoderamiento de cada uno de sus puestos
de trabajo, para que con ello se obtengan resultados de alto nivel al momento de
realizar su trabajo en las emergencias que día a día son parte de su trabajo. Dicho
empoderamiento eleva el nivel de los resultados obtenidos por el personal en
mención, tenido así, no solo el personal con un alto desarrollo de competencias, sino
una mayor y mejor aceptación de la ciudadanía por las labores realizadas.
RECOMENDACIONES
1. Se debe implementar el modelo de gestión de administración basado en
competencias, de esta manera se evitará que el personal realice sus funciones
sin un horizonte, lo que dará estabilidad al personal en su puesto de trabajo,
evitando las fugas de capitales intelectuales.
2. Ayudará a la Dirección de talento Humano en los subprocesos de
Reclutamiento y selección de personal: pues ya está definido perfil y
características del ocupante del cargo.
3. En las capacitaciones y entrenamientos: definirá claramente los contenidos de
los programas en conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y
actitudes frente al cliente.
4. Establecerá los parámetros de Evaluación y clasificación de los cargos, y
ayudará a definir de franjas salariales.
5. Evaluación del desempeño con criterios y estándares de que evaluar,
indicadores establecidos con los que se pueda medir, las metas y los
resultados que se deben alcanzar.
154
6. La institución debería Implantar un Plan carrera con la finalidad buscar la
profesionalización del personal operativo para incrementar sus conocimientos,
optimizar sus capacidades sus competencias y mejorar su desempeño, no
solo para beneficio Institucional sino también personal.
7. Cambiar el antigua paradigma en el que primaba la fuerza y las características
físicas, por el de los conocimientos habilidades y destrezas
8. Se recomienda que esta propuesta sea llevada a cabo con la finalidad de
mejorar el servicio al cliente externo como interno y la optimizar los
resultados.
9. La institución debe trabajar enfáticamente en concientización de los equipos
para que asuman la co-responsabilidad de su auto desarrollo.
10. Deberían existir estudios de especialización muy difundidos para preparar más
técnicos en el área de talento humano específicamente aquellos que manejen
las competencias de las personas y las instituciones debería invertir más en el
desarrollo del capital intelectual.
11. Siendo el CB-DMQ una institución pública y en vista de que se trata de una
dura tarea el elaborar un plan de Gestión de Talento Humano basado en
Competencias, la institución debe contar con personal suficientemente
entrenado en la herramienta, por lo que se hace imprescindible preparar el
recurso humano para enfrentar este reto. Pues al momento existe una sola
persona al frente de tan grande reto, sin embargo, el pago a personal externo, a
consultorías que han visto la elaboración de esta herramienta únicamente con
fines de lucro, pudiera ser capital invertido dentro del mismo personal “pues
no hay mejor información que la que proviene de los propios actores”
12. La mejor recomendación a este trabajo me la hizo llegar un autor desconocido
que es enfocado al ser humano y que la llevaré gravada por siempre: “uno
155
ingresa a la empresa por sus competencias, pero sale de ella por sus
conductas” así que si los funcionarios públicos mejoramos nuestra conducta y
nuestra actitud, habremos logrado mejorar nuestro desempeño, con o sin un
modelo de gestión.
GLOSARIO
Gestión: hace referencia a la acción y al efecto de administrar, que a su vez es
gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
Estrategia: conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Competitivo: Que es capaz de competir con otros, por sus características adecuadas,
para lograr un mismo fin.
Jerarquía: Se trata de la gradación de personas, animales u objetos según criterios de
clase, categoría u otro tópico que permita desarrollar un sistema de clasificación.
Desconcentración: Proceso administrativo que permite al titular de una institución o
instituciones, delegar en sus funcionarios u órganos subalternos las responsabilidades
del desempeño de una o varias funciones que le son legalmente asignadas, excepto las
que por orden legal debe cumplir personalmente.
Descentralización: podemos entender como una división de ciertas ramas de la
administración, para un mejor funcionamiento. Supone la transferencia del poder, (y
como tal, el conocimiento y los recursos) de un gobierno central hacia autoridades
que no están jerárquicamente sub-ordinadas.
Procesos: Conjunto de actividades o sucesos, que están delimitados por ciertos
parámetros establecidos.
Recurso tangible: todos los bienes de naturaleza material susceptibles de ser
percibidos por los sentidos, materiales, terrenos, dinero, etc.
156
Recurso intangible: aquellos recursos que no se los puede manipular, así como el
conocimiento, la experiencia, etc.
Puesto de trabajo: es el lugar dónde se lleva a cabo la actividad, o tareas asignadas a
su puesto de trabajo.
Cargo: El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador.
Coaching: es un método que acompaña a una o varias personas, con el objetivo de
llegar a alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.
Método Delphi: una tipo de metodología de investigación multidisciplinaria que
sirve para la realización de pronósticos y predicciones.
Focusgroup: es una forma de investigación cualitativa en la que se pidió a un grupo
de personas acerca de sus percepciones, opiniones, creencias y actitudes hacia un
producto, servicio, concepto, publicidad, ideas, etc.
Profesiograma: es el documento en el que se especifica cuantitativa y cualitativa las
características y necesidades de un Puesto de Trabajo
Indicadores: Son puntos de referencia, que nos entregan información cualitativa o
cuantitativa, conformada por uno o varios datos conformados por percepciones,
números, hechos, opiniones o medidas, que nos dejan seguir el buen
desenvolvimiento del proceso y su evaluación, y que deben tener una relación
estrecha con el mismo.
Emergencias Antrópicas: aquellas causadas por el hombre.
CB-DMQ: Cuerpo de bomberos del Distrito Metropolitano de Quito
LOSEP: Ley Orgánica del Servicio Público.
157
BIBLIOGRAFÍA
1. CHIAVENATO, Idalberto; GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO; Ed. McGraw-Hill; México; 2003 2. CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS; Ed. McGraw-Hill; México; 2002. 3. ALLES, Martha; GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO; Ed. Granica; Buenos Aires – Argentina; 2007. 4. HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos; BAPTISTA, Pilar; METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN, Editorial Mc. GRaw Hill; México; 2001. 5. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur; ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS; Decimo Segunda Edición; Ed. Thomson Learning; 2001. 6. CADALZO DÍAZ, Yanela; LOS PERFILES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: BASE FUNDAMENTAL EN LA ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Tesis, 1999. 7. CARREL, Michael R.; ELBERT, Norbert F. y HATFIELD, Robert D.: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: GLOBAL STRATEGIES FOR MANAGING A DIVERSE WORKFORCE. New Yersey: Prentice Hall, 5ª ed. , 1998. 8. CUESTA, Armando; TECNOLOGÍA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS; Ediciones FAR, La Habana, 1997. 121 9. DESSLER, Gary; ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL; Ed. Prentice Hall; Mexico; 1998. 10. DUCCESCHI, M.; TÉCNICAS MODERNAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAL, Ibérico Europea de Ediciones, S.A, Madrid, 2002. 11. ALLES, Martha; SELECCIÓN POR COMPETENCIAS; Ed. Granica; Buenos Aires – Argentina; 2006.
158
ANEXOS
159
Levantamiento de Información para clasificación de puestos
MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS
CÓDIGO:
VERSIÓN: 001-CB-DMQ
CLASIFICACIÓN
POR ÁREA DE GESTIÓN
FECHA DE ELABORACIÓN:
FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:
PAGINA:
GRUPO OCUPACIONAL:
TITULO DEL PUESTO:
MISIÓN:
Razón del ser del puesto.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
Conjunto de actividades o funciones que debe cumplirse obligatoriamente en la gestión del puesto.
INSTRUCCIÓN FORMAL:
Conjunto de conocimientos necesarios para el desempeño del puesto.
COMPETENCIAS TÉCNICAS:
Relacionada directamente con la persona, entre ellas instrucción formal, experiencia, habilidades de
gestión, habilidades de comunicación.
FACTOR EXPERIENCIA: Se toma en cuenta el nivel de experiencia requerida para el desarrollo eficiente
de la misión, atribuciones y responsabilidades asignadas al cargo.
CONOCIMIENTOS: requerimientos adicionales de capacitación y especialización relacionada requerida
para el puesto.
COMPETENCIAS DE GESTIÓN:
160
Competencias relacionadas con la planificación y administración, trabajo en equipo y acción estratégica,
competencias relacionadas con el puesto Ej. Trabajo bajo presión. Liderazgo, toma de decisiones.
OTRAS COMPETENCIAS:
Competencias organizacionales consideradas dentro del catálogo institucional. Pueden ser repetitivas
en varios puestos.
161
Análisis ocupacional
FORMULARIO Nº CO- 02 Nº de
orden
ANÁLISIS OCUPACIONAL PARA CALIFICACIÓN DEL PERSONAL
INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR EL JEFE INMEDIATO Y EL
RESPONSABLE DE LA UARHS
A. IDENTIFICACIÓN GENERAL:
INSTITUCIÓN :
CUERPO DE BOMBEROS DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO
DIRECCIÓN, UNIDAD O
PROCESO :
DENOMINACIÓN DEL
PUESTO O CARGO: PRIMER JEFE
APELLIDOS Y NOMBRES:
CIUDAD EN LA QUE
DESEMPEÑA SU TRABAJO
O LABORES DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
B. RESPONSABILIDADES Y
ACTIVIDADES QUE DESEMPEÑA:
%
TIEM
PO
ESTIM
ADO
1.-
2.-
3.-
4.-
162
C. INSTRUCCIÓN FORMAL: Coloque una (X) en el nivel de instrucción formal que actualmente
tiene o el último año aprobado.
TÍTULO Profesión/Especialidad
(Describa):
Educación
Básica
Bachille
r
Post-
Bachillerato
Técnico
Tecnolo
gía
Tercer
Nivel
Cuarto
Nivel
D: Supervisa a
puestos:
#
Puesto
s:
El perfil de la persona es afín a las actividades
que cumple:
Si
Si
No
No
Declaramos que la información contenida en el siguiente formulario es fiable, nos hacemos
responsables por la información detallada, en virtud de lo cual lo suscribimos.
163
................................
...................
........
........
........
........
........
........
.
........
.....
............
............
Fir
ma
Firm
a
Nombre Jefe inmediato:
_____________________
Nombre Servidor:
___________________________
Fech
a:
Antiguo formato de Evaluación del desempeño
Nº Criterio de desempeño
Grado de cumplimiento de desempeño
Recomendación Muy
Infer
ior
Inferi
or
Satisfac
torio
sobresa
liente
Excel
ente
Factor Calidad:
1
Aplica sus destrezas y
capacidades técnicas
adquiridas para desarrollar
sus funciones
2
Mantiene sus equipos en
orden y uniformes con
buena presentación
Factor Eficiencia o
Rendimiento:
3
Respeta, cumple las leyes,
reglamentos y Resoluciones
internas de la institución
164
4
Asiste a los trabajos que se
presenten de: extinción de
incendios, rescate, auxilios y
otros que disponga la
superioridad
Factor Responsabilidad:
5
Mantiene la disciplina en el
interior de la guardia
6
Obedece y respeta a sus
superiores en los trabajos
profesionales y fuera de el
7
Asiste obligatoriamente a
los cursos técnicos,
profesionales, de
conocimiento y
actualización
8 Posee espíritu de grupo para
el trabajo en equipo
9 Guarda confidencialidad y
lealtad con sus superiores
10 Guarda cordialidad con sus
compañeros y superiores
Factor Organización del
Trabajo:
11
Trabaja conforme las
normas técnicas establecidas
por la institución
165
12
Posee la capacidad para
escuchar y comprender las
disposiciones emitidas por
un superiores para el
cumplimiento de funciones
asignadas
Nombres y apellidos del Calificador:
____________________________________________________________________________
Fecha: ____________________________________________ Firma:
_______________________________________
166
FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PROPUESTO
167
FORMULARIO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS DEL NIVELES DIRECTIVOS: PRIMER JEFE DEL CBDMQ DATOS DEL FUNCIONARIO: Apellidos y Nombres del Servidor: Denominación del Puesto que Desempeña: Título o profesión: Apellidos y Nombre del jefe Inmediato (o superior inmediato): Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES DEL PRIMER JEFE DE BOMBEROS
Descripción de las actividades Indicador Meta del período
evaluado cumplido %
cumplimiento nivel de
cumplimiento Asistencia al PMU Número de asistencias 15 15 100 4 Asistencia a Comité Gestión de Riesgos Una vez al mes 12 12 100 4 Planes y proyectos ejecutados Relación al POA proyectados/ejecutados 8 8 100 4 Planes y proyectos elaborados # de programas realizados/ # cumplidos 7 7 100 4 TOTAL DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES GENERALES (40%) 100 4
EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DEL PRIMER JEFE DE BOMBEROS Cuarto nivel en ciencias del fuego 1 4 Cuarto nivel en ciencias afines al CBDMQ 0 0 Cuarto nivel en otras ciencias 0 0 Tercer nivel en ciencias del fuego 0 0 Tercer nivel en ciencias afines al CBDMQ 0 0 Tercer nivel en otras ciencias 0 0 TOTAL EVALUACIÓN DE FORMACIÓN 4
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PRIMER JEFE DE BOMBEROS LIDERAZGO 4 4 HERRAMIENTAS GERENCIALES 3 3 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 2 2 TOMA DE DECISIONES 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICAS 2,5
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES DEL PRIMER JEFE DE BOMBEROS
168
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS 1 1 INTEGRIDAD 3 3 TRABAJO EN EQUIPO 4 4 INDEPENDENCIA DE ACCIÓN 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES 2,25
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN FACTORES
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES 4 EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN 2 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS 1,25 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES 1,125 TOTAL 8,375
EVALUACIÓN FINAL 8,375
NIVEL DE CALIFICACIÓN BUENO
FECHA EVALUADOR FIRMA
169
FORMULARIO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS DE BOMBEROS DATOS DEL FUNCIONARIO: Apellidos y Nombres del Servidor: Denominación del Puesto que Desempeña: Título o profesión: Apellidos y Nombre del jefe Inmediato (o superior inmediato): Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES DE OFICIALES ASISTENTES DE BOMBEROS Descripción de las
actividades Indicador Meta del período evaluado cumplido % cumplimiento nivel de
cumplimiento Respeto de normativas
normativas establecidas/normativas cumplidas 15 15 100 4
responsable de la guardia
guardias programadas/guardias cumplidas 12 12 100 4
control de vehículos y equipos
vehículos a controlar/vehículos controlados 8 8 100 4
reporte de novedades reportes planificados/reporte de novedades 7 7 100 4 TOTAL DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES GENERALES (40%) 100 4 EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DE BOMBEROS Tercer nivel en ciencias del fuego 1 4 Tercer nivel en ciencias afines al CBDMQ 0 0 Tercer nivel en otras ciencias 0 0 Título profesional técnico en ciencias de fuego 0 0 Título profesional técnico en ciencias afines al CBDMQ 0 Título profesional técnico en otras ciencias 0 0 TOTAL EVALUACIÓN DE FORMACIÓN 4
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DE BOMBEROS comprensión oral 4 4 comprensión escrita 3 3 Vigor 2 2 comprensión institucional 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICAS 2,5
170
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES DE BOMBEROS ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS 1 1 INTEGRIDAD 3 3 TRABAJO EN EQUIPO 4 4 INDEPENDENCIA DE ACCIÓN 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES 2,25 RESULTADO DE LA EVALUACIÓN
FACTORES EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES 4 EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN 2 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS 1,25 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES 1,125 TOTAL 8,375
EVALUACIÓN FINAL 8,375
NIVEL DE CALIFICACIÓN BUENO
FECHA EVALUADOR FIRMA
FORMULARIO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS DE OFICIALES ASISTENTES
DATOS DEL FUNCIONARIO: Apellidos y Nombres del Servidor: Denominación del Puesto que Desempeña: Título o profesión:
171
Apellidos y Nombre del jefe Inmediato (o superior inmediato): Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES DE OFICIALES ASISTENTES DE BOMBEROS Descripción de las
actividades Indicador Meta del período evaluado cumplido %
cumplimiento nivel de
cumplimiento Capacitación a la comunidad
en prevención capacitaciones mensuales 15 15 100 4
Inspecciones de seguridad en la zona
Número de inspecciones por guardia
12 12 100 4
Asistencia a siniestros emergencias atendidas Vs suscitadas
8 8 100 4
Elaborar plan de contingencias por riesgo en la zona
Planes solicitados/ número de
planes realizados mensuales
7 7 100 4
TOTAL DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES GENERALES (40%) 100 4
EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DE OFICIALES ASISTENTES DE BOMBEROS Tercer nivel en ciencias del fuego 0 0 Tercer nivel en ciencias afines al CBDMQ 0 0 Tercer nivel en otras ciencias 1 2 TOTAL EVALUACIÓN DE FORMACIÓN 2
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DE OFICIALES ASISTENTES DE BOMBEROS LIDERAZGO 4 4 HERRAMIENTAS GERENCIALES 3 3 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 2 2 TOMA DE DECISIONES 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICAS 2,5
172
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES DE OFICIALES ASISTENTES DE BOMBEROS ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS 1 1 INTEGRIDAD 3 3 TRABAJO EN EQUIPO 4 4 INDEPENDENCIA DE ACCIÓN 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES 2,25 RESULTADO DE LA EVALUACIÓN
FACTORES EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES 4 EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN 1 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS 1,25 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES 1,125 TOTAL 7,375
EVALUACIÓN FINAL 7,375
NIVEL DE CALIFICACIÓN REGULAR
FECHA EVALUADOR FIRMA
FORMULARIO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS DE OFICIALES SUPERIORES
DATOS DEL FUNCIONARIO: Apellidos y Nombres del Servidor: Denominación del Puesto que Desempeña: Título o profesión: Apellidos y Nombre del jefe Inmediato (o superior inmediato): Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
173
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES DE OFICIALES SUPERIORES DE BOMBEROS Descripción de las
actividades Indicador Meta del período evaluado cumplido %
cumplimiento nivel de
cumplimiento solicitud de simularos, charlas e inspecciones, en coordinación con las direcciones
# de solicitudes Vs # eventos atendidos
15 15 100 4
reuniones y coordinaciones con
intendencia para permisos de
eventos
Número de asistencias Vs al número
de reuniones convocadas
12 12 100 4
inspecciones y re inspecciones programadas Vs ejecutadas 8 8 100 4
Operativo de control a centros
de diversión
planificados al inicio de mes, Vs
realizados
7 7 100 4
TOTAL DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES GENERALES (40%) 100 4 EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DE OFICIALES SUPERIORES DE BOMBEROS
Cuarto nivel en ciencias del fuego 1 4 Cuarto nivel en ciencias afines al CBDMQ 0 0 Cuarto nivel en otras ciencias 0 0 Tercer nivel en ciencias del fuego 0 0 Tercer nivel en ciencias afines al CBDMQ 0 0 Tercer nivel en otras ciencias 0 0 TOTAL EVALUACIÓN DE FORMACIÓN 4
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DE OFICIALES SUPERIORES DE BOMBEROS LIDERAZGO 4 4 HERRAMIENTAS GERENCIALES 3 3 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 2 2 TOMA DE DECISIONES 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICAS 2,5
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES DE OFICIALES SUPERIORES DE BOMBEROS ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS 1 1 INTEGRIDAD 3 3
174
TRABAJO EN EQUIPO 4 4 INDEPENDENCIA DE ACCIÓN 1 1 TOTAL DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES 2,25
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN FACTORES
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES GENERALES 4 EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN 2 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS 1,25 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES 1,125 TOTAL 8,375
EVALUACIÓN FINAL 8,375
NIVEL DE CALIFICACIÓN BUENO
FECHA EVALUADOR FIRMA
